企业成本管理工作总结大全11篇
时间：2023-02-05 18:46:19
企业成本管理工作总结篇（1）
二、人工成本构成要素及指标体系
人工成本包括员工的劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、教育培训费用、劳动保护费用以及住房费用和其他人工成本。人工成本的核心要素是员工工资额，其他构成要素随着员工工资额的变动而变动。在人工成本管控中，要建立科学合理的结构，并按照人工成本的指标进行客观的分析，从总量类、结构类和比率类指标着手，能够客观的反应企业劳动力要素投入与产出的对比，并作为企业人工成本调控的依据。
1.总量类指标。总量类指标一般用人工成本总量与职工人数的比值来反映企业用工水平及企业在劳动力市场上的竞争力水平。在构建总量类指标时，通常用人均人工成本、生产工人人均成本等具体指标来反映用工成本的高低。
2.结构类指标。一种是内部构成指标，即人工成本各构成要素占人工成本总额的比重，用来反映人工成本各构成要素投入的变动和优化程度。另一种是人工成本比重，人工成本占总成本的比例，一般用来反映同行业企业间的竞争潜力。
3.比率类指标。比率类指标将人工成本与企业经济效益联系起来，用来反映人工成本投入产出水平，也可以衡量企业人工成本相对水平高低程度。主要指标有，①劳动分配率为人工成本的总额与增加值之间的比率;②人事费用率为人工成本的总额与销售收入之间的比值;③人工成本利润率为利润总额与人工成本总额之间的比值;④劳动生产率为企业增加值与职工人数之间的比率。通过对各类指标的综合分析，可以对比同行业企业之间的差异，为改善人工成本状况提供依据。
三、国有光伏制造企业人工成本管控存在的主要问题
随着企业生产规模的扩大，用工人数的增加，结合企业目前人工成本管理现状，分析了企业人工成本管控中存在的主要问题。
1.人工成本管理意识薄弱，管控方式单一。随着市场经济改革的不断深入，人工成本管理也受到许多国有企业的关注，但只停留在简单的报表数据统计，未建立科学合理的人工成本管控体系，未对人工成本进行深层次分析研究。许多企业管理者对人工成本的概念和内涵比较模糊，加之企业的宣传力度不够，人工成本管理理念尚未受到足够重视。
2.人工成本管控对标值难以确定。在市场环境下，成本优势是企业生存的关键。加强成本管理，全方位开展行业对标，是企业提高竞争实力的有效途径。但从实际情况看，光伏行业国有企业与私有企业人工成本的可比性小，行业对标参照值难以确定。主要原因是在人工成本构成中，除去员工工资额外，其他社保保险、福利、教育、劳动保护四项费用的开支远高于私有企业，尤其是社会保险缴纳费用，私有企业普遍存在少缴或不全缴的情况。另外，国有企业会建立养老和医疗两类补充保险，大部分私有企业不建立。因此，在进行人工成本对标时，不能简单地从成本的高低进行论断和确定参照值。
3.不可控因素加大人工成本管控难度。企业在对人工成本管理中，有些不可控因素增加了成本管控难度。主要表现为：一是部分费用受地方政府相关政策的影响而定期调整，如：社保缴纳基数和比例，最低工资标准等。二是员工流动性大增加了人工成本的隐性支出，如招聘成本、员工离职损耗、培训成本等。三是人岗匹配度不高，员工的技能素质水平导致员工的技能培训投入所带动的生产效率提升效果低下。
四、加强国有光伏制造企业人工成本管控的对策
加强人工成本管控，不是单方面控制或降低人工成本的支出水平，而是对人工成本进行科学有效地管理，将人工成本的增长幅度控制在合理的水平。针对国有企业人工成本管控中存在的问题，提出了几点建议。
1.增强企业对人工成本管控的认同度。人工成本既是成本概念，又是收入概念，具有“双刃剑”作用。合理的人工成本管控，不仅关系到员工工资水平的市场竞争力，而且关系到产品价格的竞争力，是企业处理好国家、企业、职工三者利益的重要经济行为。为了确保国有企业的资产的保值增值，不断地提高企业员工的人工成本管理水平，加大宣传力度，使企业员工认识到人工成本的重要性，从而在思想上、行为上保持高度一致。
2.加强人工成本精益管理，合理确定人工成本含量。企业应依据国家相关政策，以高平均人工成本与低人工成本含量以及低人事费用率或劳动分配率为原则，制定人工成本管控目标。要建立和完善人工成本与各项指标管理分析及监控体系，研究分析指标数据，根据分析结果，进行企业内的纵向对比和同行业的横向对比，从而为企业制定合理的人工成本提供参照值。同时要将人工成本管理贯穿于企业生产经营的各环节，做到精细化、科学化管理。
企业成本管理工作总结篇（2）
一、总量指标
企业人工成本的总量水平就是通过人工成本的总量指标反映出来的。企业细化平均人工成本是依据根据职工人数多少来实现的，也就是企业要雇用一个员工所能支付的各项薪金报酬和福利待遇的平均水平，是一个企业对社会劳动力的吸引力和吸附程度。企业通过调整总量指标，实现对内调动职工的劳动积极性、对外吸引高素质的劳动者到企业来这一目的。但是在实际操作中，一些企业为了获得高质量的劳动力，加大了人工成本占总成本的比重，没有通过长远角度考虑和缜密的预算考核，就抛出了诱人的薪酬方案，常常面临难于兑现的难题。不予给付，企业面临道德和法律的双重裁判，予以给付，企业的经营压力加大，入不敷出。所以说，人工成本管理的第一步就是预算管理。以我公司为例，我们实行会计标准化管理，建立健全了全面预算管理机制，实行了会计科目负责制。由财务部门牵头，从宏观角度考虑了人工成本调整对公司宏观经济、监管、竞争、税务等环境假设条件下及主要市场策略及战略的影响；从微观角度根据人劳部门提供的人工成本各项目的年度目标建议值分析预算年度内人工成本的变化幅度和可控程度，从而得出管理人工成本的预算方案。但是在编制完成相应方案之后，往往会在在执行过程中发生预算外的情况，因此公司每季度都会根据省公司的预算批复编制滚动预算，及时调整预算数，缩小实际发生数和预算值的偏离度。
二、结构性指标
人工成本结构性指标是指在人工成本总额中各人工成本组成项目所占的比例，这其中包含获得成本、使用成本、保障成本和辞退成本。它是人工成本构成情况的反映，也是进行人工成本的合理性分析的依据。其中，工资是人工成本的结构性指标中的重要指标。如果说人工成本的总量指标是一个高屋建瓴的指标，则结构性指标是分层细化的指标。企业在不同的发展阶段各项成本所占比例是不同的。在企业的创建期，企业规模扩大，需要招募的员工增多，因此获得成本所占比例增大；成长期各岗位的员工配置完毕，已进行正常的生产经营，因此使用成本和保障成本的比例加大；在衰退期里，企业人事变动频繁，经营困难，濒临倒闭，此时辞退成本占据主要位置。目前，很多企业的经营管理者忽视考虑企业发展阶段这一因素，一味压缩人工成本中的使用成本占总成本的比重，从而降低产品成本。但是在实际操作过程中，我们发现这种操作的结果并没有降低产品成本，提高产品竞争力。原因在于，压缩人工成本的结果必然导致员工的积极性受到打击，造成人浮于事，消极怠工，企业劳动生产率降低，产品产量降低，总成本增加，企业不得不陷入裁员，降薪，又花费大量成本招募、培养新员工这样的恶性循环中，因此企业在对人工成本进行分析时，一定要多角度分析，将人工成本的结构性指标作为重要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取行之有效的管理措施，以真正控制人工成本。
三、效益指标
人工成本的效益指标是一个企业内部同经济效益之间存在密切联系的指标体系，是企业进行人工成本管理的重要手段，是人工成本分析的核心指标。下面将从劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本的比重这三个指标加以分析。
1、劳动分配率，是指人工成本总量与增加值的比率。劳动分配率=人工成本/增加值。其中，增加值=人工成本（包括社会保险等工资附加）+固定资产折旧+营业税额+营业盈余。我们不妨引入微观经济学中的边际概念来解释这一比率。边际分析法是一种可变因素的数量变动会对其他可变因素的变动产生多大影响的方法。当企业的一位职工一定时期内为企业创造的效益大于企业在该时期内为其负担的边际人工成本，则企业控制人工成本是合算的，否则是不合算的，只有当两者画等号时，才是企业的人工成本控制达到最优，企业与职工达到双赢的状态。我们画图表示，假设固定资产折旧+营业税额+营业盈余=5，人工成本由1变化至5对曲线斜率的影响：
由此可见，人工成本变化小于5时，表明企业支付的人工成本无法弥补职工为企业创造的活劳动价值，而当人工成本大于5时，表明企业花费的人工成本大于职工所创造的价值，只有当人工成本变化趋近于5，斜率等于45°时，则是人工成本配置最优状态。
2、人事费用率，是指人工成本总量与销售收入的比率。表示在一定时期内企业用于支付的人工成本在企业生产和销售的总价值中所占的比例。它同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系，生产与分配的关系，人工成本要素的投入产出关系。我们做一个简单的假设来看人工成本变动对人事费用率的影响：首先，我们剔除企业收入核算方法，税收政策，同时期社会通货膨胀水平产生的影响，假设某企业一定时期内总收入110万，总成本80万，人工成本50万，分两种情况考虑，在收入不变的情况下，人工成本增加10万和降低10万，如下表所示：基本情况第一种情况第二种情况人事费用率0.450.550.36在第一种情况下人事费用率上升幅度为10个百分点，而第二种情况下人事费用率的下降程度为9个百分点，由此可见，在收入不变时，人工成本的增加对人事费用率的影响程度要大于人工成本降低对其产生的影响。下面，我们将用同样的案例来分析第三个指标。
3、人工成本占总成本的比重，即人工成本总额占总成本的百分比。人工成本就是活劳动，是活劳动占总成本的比重。企业管理者可以根据企业自身情况和所处的经济周期来综合考虑系统衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。这时，我们假设在总收入不变时，总成本和人工成本同时增加10万和同时降低10万的情况对利润率的影响：基本情况第一种情况第二种情况人工成本占总成本比重0.6250.670.57同样，在第一种情况下人工成本占总成本比重上升幅度为4.5个百分点，而第二种情况下人工成本占总成本比重的下降程度为5.5个百分点，因此，这进一步印证了本文开头所述，人工成本是各项成本中最活跃，最具可控性的成本，控制人工成本，对增加企业利润，提高企业效益，增强企业的竞争力有着举足轻重的作用。
企业成本管理工作总结篇（3）
一、当前我国施工企业在成本控制方面存在的问题
成本是影响企业效益的主要因素之一。企业要想在市场竞争中取得有利地位，就必须要加强成本控制，降低企业的施工成本。但是就目前来看，当前我国施工企业在成本控制方面还存在着不少的问题，这些问题导致了施工企业成本的增加，不利于施工企业的竞争和发展。笔者经过详细的调查分析，将当前我国施工企业在成本控制方面存在的问题概括为以下几个方面：其一，施工企业管理者缺乏较强的成本节约意识。当前我国施工企业管理者的成本节约意识普遍不强，对施工企业的成本控制工作没有给予应有的重视。目前在我国施工企业的内部，各个部门都只负责自己的工作，在工作中不从大局着想，不去考虑成本的因素。比如搞技术的只负责技术和质量，在选用施工方案之时，只考虑工程的质量，不去考虑工程的成本，因而所选用的施工方案虽然可行，但在经济上可能不划算，因此同样会增加企业的施工成本。其二，资金管理工作没有做到位。当前我国的施工企业在资金管理上没有做到位，存在着不少的问题：比如有的施工企业在工程竣工之后，没有进行分析总结，也不做财务处理，导致资金分配不平衡，如此，难免会出现多付、超付的情况，从而导致工程成本的增加。其三，施工人员费用上涨和项目功效降低，造成工费、机械费超支。新时期以来，我国社会经济获得了迅猛的发展，同时物价上涨很快，因此施工企业不得不增加施工人员的费用，造成工费超支，从而增加了企业施工的成本。其四，施工材料浪费现象严重。当前我国有的施工企业在材料管理上没有严格的制度规定，有的施工企业虽有制度规定，但却无人执行，导致材料管理不严，浪费现象严重。例如部分施工部门因为缺乏人手，因此没有安排专职的材料管理人员，致使施工企业的材料进场、出库无数，容易出现浪费现象，从而增加了企业施工的成本。此外，对所用材料的计算不准确，导致有许多材料闲置无用、随意堆放，不仅有可能会遗失，而且闲置的本身就是一种浪费。由此可见，当前我国施工企业在成本控制方面确实存在着不少的问题，对于这些问题必须要给予高度的重视，并且要尽快予以解决。
二、加强我国施工企业成本控制的对策
由以上的分析论述可知，当前我国施工企业在成本控制方面确实存在着不少的问题，对于这些问题有必要进行更为深入的分析研究，同时，在此基础上要采取一些行之有效的措施，以切实加强对施工企业的成本控制。笔者经过详细地分析研究，认为加强对施工企业的成本控制，可以采取以下三种对策。
1.在施工之前要做好成本控制
要加强对施工企业的成本控制，首先在施工之前就需要做好成本控制两个方面的准备工作。其一，选定先进的施工方案。在施工之前，企业管理者需要选定一个先进的施工方案，施工方案不同，工期就不同，在铁路工程中的活劳动和物耗劳动就不一样，形成的工程成本也就不一样。因此，优选施工方案是铁路施工企业降低工程成本的第一步。其二，确定合适的材料物资供应商。由于材料物资在企业施工中所占的比重很大，材料价格的高低，对企业的施工成本影响很大。为防止出现购货回扣和购买劣质材料等情况的发生，施工企业必须制定严格的物资采购制度，确定合适的材料物资供应商，如此才能真正降低企业的施工成本。总之，要加强对施工企业的成本控制，就必须在施工之前做好这两个方面的准备工作。
2.在施工期间要做好成本控制
要加强对施工企业的成本控制，在施工过程中就必须严格管理，努力降低工程成本。为此，可以从以下两个方面入手：其一，节约现场管理费。建设工期长的项目，其临时设施的支出是一个不小的数字。所以在对临时设施建设时，应本着易于拆迁的角度来考虑。对于现场管理费，应抓好如下工作。一是人员精简，减少不必要的工资支出；二是要加强对工程程序、工程质量的精细管理。这样才能有效地节约现场管理费，从而降低企业施工的成本。其二，降低材料成本.在企业施工建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。为此，在企业施工建设中要努力降低材料成本，使材料得到更有效的利用。总之，要加强对施工企业的成本控制，在施工过程中就必须严格管理，努力降低企业的施工成本。
3.在施工结束后要做好成本控制
要加强对施工企业的成本控制，在施工结束后就必须及时进行分析总结。在施工结束后及时进行分析总结是成本控制工作的继续，及时对已完的工程进行检查、分析，对照目标成本查找原因，并通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。为此，在施工结束后项目部后应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据项目部制定的考核制度，评价工程项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目管理者及有关人员进行考核，并且给予适当的奖罚，另外，还要做好书面资料总结，以备下一个项目参照使用，以达到提高生产效益的最终目标。总之，要加强对施工企业的成本控制，在施工结束后就必须及时进行分析总结。
三、结束语
综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本、改善经营管理都有极其重要的作用。加强施工企业项目管理中的成本控制，既是企业积极适应市场竞争的需要，又是向科学管理要效益的具体举措。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。
企业成本管理工作总结篇（4）
（一）全面预算管理的实施为开展工程项目预算管理提供了理论基础 随着我国改革开放的不断深入，全面预算管理作为现代企业的综合管理工具已逐渐得到应用和推广，我国颁布实施的相关法律、法规也促进了企业全面预算管理的实施。如《公司法》中明确了公司总经理和董事会依法向上级报告财务预算情况，客观上推动了企业预算管理的实施；财政部颁布的《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以及国资委颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》等规章中均对企业预算管理做出了相应规范和指引，客观上促进了我国企业全面预算管理实践。此外，我国在引入外资的同时也引入了诸如全面预算管理等现代管理方法，带动了国内企业应用全面预算管理。目前，我国部分企业已实行全面预算管理，而且普遍认为全面预算管理对提升企业管理能力有着重要的作用，全面预算管理的实施为施工企业开展工程项目预算管理奠定了理论基础。
（二）施工企业市场环境与管理现状迫切要求推进工程项目预算管理 当前，建筑投标市场竞争空前激烈，尤其是2011年，受国家宏观调控影响，国内建筑市场特别是铁路市场投资大幅度减少、建设速度放缓，中国建筑市场僧多粥少竞争惨烈，施工企业面临的市场压力越来越大，项目盈利能力越来越低，施工企业进入了“微利”甚至是“无利”时期。以中国中铁某集团公司截止2011年12月份数据为例，该集团在建项目亏损面超过了30%，且大额亏损项目占到在建项目的15%以上，亏损金额巨大。过大的亏损面和巨大的亏损额，严重制约了企业综合实力的提升和可持续发展。客观上，中国最低价中标的招投标模式造成了项目的先天不足，但在施工企业的自身管理上，生产规模快速扩大与自身资源严重不足矛盾日益突出，造成项目越多亏损面越大。因此，从加强施工企业工程项目管理，提高项目管控水平，增强项目盈利能力角度出发，需要大力推进工程项目预算管理。
（三）施工企业自身的资源能力具备开展工程项目预算管理的条件 施工企业具备开展工程项目预算管理的基础。第一，有齐全的人才资源队伍，施工企业拥有一定的初、中、高级职称的工程、会计、物资、经济以及机械设备等方面的技术人员和各个等级的工程预算人员。第二，具备预算管理的基础，施工企业大量参与工程项目招投标，就是根据国家或各行业的预算定额，结合工程所在地的建筑材料单价、施工企业所在地的取费标准、工程现场考察情况（包括施工环境、建设规模、材料运距远近等），再利用现有的预算规定编制而成，因此，施工企业实行并逐步加强工程项目预算管理具有其较准确的定额基础。第三有丰富的预算管理经验，具备编制各种预算基础资料的能力，包括承接工程任务的投标资料基础和施工成本计算基础，能根据不同的工程投资规模，不同的施工环境，制定出科学合理的工程项目预算成本指标资料。
总之，施工企业将实现工程项目利润最大化作为项目管理的的目标，以目标利润为导向的工程项目预算管理在施工管理中的作用越来越显得重要，工程项目预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。
二、工程项目预算管理实施的相关建议
（一）工程项目预算实施前的准备工作 在进行工程项目预算之前应当做好以下准备工作。首先，理顺与现行管理制度的关系。工程项目预算在施工企业的实施过程，就是将预算管理与企业的系统管理、项目管理有机结合的过程。工程项目预算实施前，企业已建立了一系列的管理制度，如存货、资产管理、责任成本管理、设备物资管理、合同管理、资金管理等过程控制管理制度；生产管理、成本分析等经济活动分析制度；过程审计、过程检查以及成本考核等监察考核制度，这些管理制度既是项目管理的重要组成部分，也是工程项目预算过程控制的重要内容。项目应根据预算指标控制的要求和工程项目预算管理实施的需要，对原有管理制度进行补充和完善，使执行的管理制度与工程项目预算管理要求相结合。其次，做好预算管理的培训工作。工程项目预算是一项复杂的管理活动，对各级岗位管理人员均提出了较高的要求，为了满足工程项目预算管理实施的需要，确保所编制的工程项目预算符合项目管理的实际，编制的预算更科学、合理，企业应对相关管理岗位的人员进行必要的业务培训，以保证工程项目预算管理能够全面的实施。工程项目预算管理的培训应包括工程项目预算管理背景的介绍和基本概念的培训，工程项目预算的部门职责，管理程序，编制、分析方法及其他专业知识的培训。项目各系统部门的专业管理是工程项目预算管理实施的基础，因此还应开展专业管理培训。最后，做好预算管理的信息化建设。工程项目预算管理需要大量的数据信息收集、加工和分类处理，仅凭手工的方式处理大量的数据，不仅工作效率不高，而且数据的真实性受到影响，最终影响工程项目预算的实施效果，因此，信息化管理手段的推进是实现工程项目预算管理的基本保障。企业在推进信息化时，应充分考虑工程项目预算管理的要求，把工程项目预算管理的要求有机的结合到企业的信息系统中，而不是单独开发一套全新的预算管理系统。信息化不仅可以提高工程项目预算管理的效果，还可以保证工程项目预算管理程序的有效执行，通过信息系统将管理程序固化，并形成必要的处理程序，保证该程序能够得到有效的执行，避免人工处理过程中的随意性。信息系统的成功实施有赖于项目业务流程的规范化，因此，在信息系统实施前，必须做到管理制度的标准化。
（二）工程项目预算与项目策划的结合 开展工程项目策划是实现工程项目预算的前提和保证，工程项目预算必须要以项目策划的方案为编制基础，只有制定科学合理的项目策划，才能为工程项目的预算提供保证。首先，结合项目预算与资源配置。工程项目预算必须以资源配置为基础，即工程项目开工前，必须科学配置项目资源投入，根据总体的资源投入编制工程项目预算。编制预算时，要根据项目施工特点，结合公司人力、设备、技术管理等资源状况，优化施工配置，充分考虑项目管理的主客观因素。根据项目管理需要，组建与之相适应的项目部，严格按照项目法施工管理，按有利于扩大生产经营规模的方式，配置施工资源，明确公司与项目的责、权、利关系，充分发挥项目管理人员积极性。本着经济、快捷、实用的原则，做到既能满足现场施工需要也要确保资源配置最经济，满足项目实现阶段性目标，促进资源的高效合理使用，促使快速形成施工生产能力，实现项目管理效益。其次，结合项目预算与施工组织设计。工程项目预算编制前，必须充分考虑项目的施工组织设计的总体安排，资源配置必须根据施工方案来确定，工程项目预算必须与实施性施工组织设计紧密的结合。实施性施工组织设计是项目安全、质量、工期、效益等管理目标实现的基础，是项目管理有序开展的基本保障。在施组编制时，必须考虑技术方案的可行性性，要依据施工技术管理规定，围绕施工方案、优化施工组织设计，按照项目技术特点和设计要求制定施工方案。对施工工法、施工工序、工期安排、技术组织措施、安全质量保障措施以及环境保护措施等重点内容，制订科学、先进、经济和合理的施工方案，确保施工方案最优，达到最优的施工组织和最佳的资源配置，实现最佳施工组织设计与责任成本控制，以此来编制工程项目预算，确保工程项目预算的科学、合理，并符合现场管理实际。最后，结合项目预算与商务策划方案。项目的盈利水平不仅取决于成本控制，同时还受合同变更的影响。编制工程项目预算要充分考虑未来合同结算可能和二次经营的预期因素。因此，在编制工程项目预算时，要认真研究施工合同，深刻理解合同条款和计量规则，全面分析市场环境及边界条件和现场施工条件，编制详细的商务策划方案。根据商务策划方案对未来二次经营的预期，编制合理的工程项目预算，确保项目的预算更全面、更合理、更完善。这就要求在项目中标后，公司要快速做好投标合同的商务交底，特别是报价技巧和商务要点的交底；指导项目找准二次经营的重点和关键点，认真研究和分析招标文件和工作量清单，作好主要指标的分析，全面掌握项目投标时的不平衡报价、经营策略和外部环境因素；认真对施工图纸进行复核，做好0号变更台帐的建立，对缺细目的项目及时申报新增单价，以优化变更设计减少成本投入，做到二次经营的信息准确、方案合理、措施到位，以此来确保工程项目预算的准确性。
企业成本管理工作总结篇（5）
引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。
一、目标管理的基本概念
（一）目标
目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
（二）目标管理
所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。
二、东成印刷公司简介
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。
四、东成印刷公司目标管理改进措施
（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计
对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。
（二）东成印刷公司目标定位
根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。
（三）东成印刷公司目标与目标值的确定
厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：
第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。
第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。
第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。
第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。
企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。
（四）东成印刷公司管理目标考评
东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。
（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理
东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。
结论
目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功；每名员工都有责任制定自己的目标，而且是其首要责任；目标设定开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。即设定目标必须把员工和所在的单位（部门）有机结合起来；必须把单位（部门）间的协作关系有机结合起来，规定和要求本单位在其他单位实现其目标时应给予的帮助，以及本单位在实现自己的目标时期望其他单位给予支持；目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，适用于各种层次和具有各种职能的员工，也适用于大大小小的各种组织。
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企业成本管理工作总结篇（6）
一、充分认识企业经营预算管理工作的重大意义
（一）加强企业经营预算管理，是贯彻落实**精神的具体体现。党的**报告就深化国有企业改革、做强做大国有经济等提出了明确要求。报告指出，要完善基本经济制度，健全现代市场体系，“毫不动摇地巩固和发展公有制经济”，“深化国有企业公司制股份制改革。健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。”“加快建设国有资本经营预算制度。完善各类国有资产管理体制和制度”，“以现代产权制度为基础，发展混合所有制经济”。这为国有资本经营预算管理工作指明了方向，提出了新的任务和要求。今后五年，国有资产监管工作重点之一，就是要加快建设国有资本经营预算制度。国有资本经营预算制度包括企业经营预算管理、国有资本收益管理等工作内容，核心是履行好出资人（股东）的资本经营责任，促进企业加强管理，提高效益，规范分配。当前突出的是要结合**属企业公司制股份制改革，做好国有资本结构调整的预算管理工作，促进**属企业的布局结构调整，促进**属企业现代企业制度建设，促进**属企业进一步增强活力、控制力和影响力。
（二）加强企业经营预算管理，是维护出资人权益的重要举措。实行企业经营预算管理，关键是要落实国有资本经营责任，保障国有资产权益。据统计，20**年，**属企业实现利润总额125.1亿元，净利润52.6亿元。20**年1—10月**属企业利润总额已达151.2亿元，净利润80.6亿元。这些利润大部分分布在**属企业所出资的二、三级公司。从目前情况看，少数企业在利润分配工作不够规范。有的产权多元化子公司，其他股东已分红派现，国有股应分红利不仅没有及时支付给国有股东，有的还将国有股应分红利少计，甚至无偿让渡给其他股东。利润的分配使用预算，是**属企业经营预算管理的重要内容之一。从20**年开始，**属企业要严格规范所出资企业的利润分配管理，**国资委也将以经营预算管理为龙头，重点加强**属企业利润分配管理工作，切实维护国有资本出资人权益。
（三）加强企业经营预算管理，是推进**属企业提高经营管理水平的有效途径。随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业的经济活动内容更加复杂。如何合理配置资源，确保目标利润的实现，是**属企业面临的重要课题。企业经营预算管理，是现代企业实现科学管理的重要模式。中央企业和相当一部分**属企业实行了全面预算管理，取得了显著成效。**国资委将加大工作力度，推动**属企业经营预算管理工作与业绩考核、工资预算和收益管理相结合。**属企业在经营管理过程中，要通过经营预算编制、执行、监督、考核与激励，建立“自上而下、自下而上”的经营预算工作程序，将经营预算指标层层分解，落实到各责任单位，把经济效益目标落到实处，使所有职能部门和所出资企业的目标与企业整体目标相一致，使投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致，为促进企业稳定发展、提高企业经济效益提供有力保证。
二、20**年度**属企业经营预算管理工作取得初步成效20**年，**属企业坚持管理与效能并重，创新与发展并重，经营预算管理工作取得了初步成效，有力地促进了**属企业持续快速健康发展。
（一）**属企业主要经济指标大幅增长。一是销售收入增长较快，总额接近去年全年水平。1-10月份，**属企业实现销售收入1842.9亿元，同比增长24.3%，总额接近去年全年1844亿元的水平，预计全年超过2000亿元。马钢集团公司、铜陵有色集团公司、海螺集团公司、江汽集团公司、淮南矿业集团公司、**徽商集团公司6户企业实现销售收入超过百亿元，分别达到4**.2亿元、340.3亿元、186.1亿元、142.4亿元、112.9亿元和1**.9亿元。二是总体效益大幅提升。1-10月份，38户**属企业实现利润总额151.2亿元，同比增长55.3%，预计全年有望达到180亿元。目前，海螺集团公司、国元集团公司、马钢集团公司、铜陵有色集团公司、**高速总公司、华安证券公司6企业实现利润总额超过10亿元，分别达到40.2亿元、29.5亿元、21.9亿元、12.6亿元、12.3亿元和11.4亿元。三是资产总量不断增加，企业规模不断扩张。10月底，**属企业资产总额、净资产分别达到3853亿元和1184.4亿元，同比增长30.7%和16%；马钢集团公司、**高速总公司、淮南矿业集团公司、海螺集团公司4户企业资产总额超过300亿元，分别达到794.9亿元、400.9亿元、338.7亿元和336.3亿元，4户企业资产合计占**属企业资产总额的48.5%。前三季度主要经济指标居全国及中部**份前列，其中**属企业销售收入、资产总额位列全国第7位、中部第2位；利润总额位列全国第4位、中部第1位。与20**年预算指标相比，销售收入已完成预算的91.7%；利润总额已完成预算的140.5%。
（二）**属企业经营预算组织体系初步建立。《******属企业经营预算管理暂行办法》出台之后，**属企业十分重视经营预算组织体系建设。大部分**属企业成立了负责经营预算管理工作的领导机构。**能源集团公司、淮北矿业集团公司、国元集团公司、皖北煤电集团公司等设立了经营预算管理委员会，单位主要领导亲自担任预算管理委员会主任。江汽集团公司、**交通集团公司、中煤三建集团公司等，在预算管理委员会下设立了专门的预算管理办公室，具体负责预算编制、执行和考核等工作，明确了工作责任，保证了必要的工作力量，推动了工作开展，形成一级抓一级，层层抓落实的良好局面。（三）**属企业经营预算制度建设进一步加强。为规范预算管理，部分**属企业结合本企业生产经营特点，制定了具体的内部管理制度。铜陵有色集团公司制订了《铜陵有色金属集团控股有限公司全面预算管理制度》，淮南矿业集团公司制订了《淮南矿业集团经营预算管理暂行办法》，中煤特凿集团公司制订了《中煤特殊凿（集团）有限责任公司经营预算管理细则》等，规范了所出资企业的预算管理，明确了预算编制、执行和控制、考核与奖惩等工作程序，为预算执行提供了有力保障。
（四）**属企业经营预算编制程序逐步规范。为做好经营预算管理工作，确保预算目标的顺利实现，**属企业按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，开展经营预算编制工作。一些企业在工作中不断优化工作程序，确保了预算编制工作有序进行。马钢集团公司、**高速总公司、海螺集团公司、中煤特凿集团公司等企业，由集团公司年初提出经营预算目标，下达到预算执行单位；预算执行单位按照下达的目标，编制预算草案，上报预算管理办公室；预算管理办公室审查后，提出综合平衡建议，汇总编制集团公司经营预算方案，报预算管理委员会审议批准后，下达预算单位执行，较好地保证了预算编制工作质量。
（五）**属企业经营预算执行水平不断提高。为确保经营预算的执行不偏离目标，**属企业十分注重预算执行工作。不少企业将年度重点经营预算指标细化为季度、月度指标，建立预算执行情况定期分析制度，跟踪监控预算执行的进度与效果，分析预算执行过程中的偏差及原因，积极采取应对措施。铜陵有色集团公司，2004年就下发了《铜陵有色金属（集团）公司开展经济活动分析工作实施意见》，规范经营预算执行分析工作。月度分析由各单位组织，季度分析总公司领导亲自参加，并定期在公司本部集中召开有各单位行政领导参加的分析会，现场提问和答辩，全面分析企业的生产情况、经营成果、财务状况、成本控制等预算执行情况，分析差异原因，提出整改意见；同时，对企业关键业绩指标实行动态监控，及时分析考核，及时奖惩兑现，充分发挥预算的约束与激励作用，有力地维护了预算的权威。
但是，我们也要看到，**属企业经营预算管理工作中也还存在着不少问题：少数企业重视程度不够，对预算管理工作的认识有待提高；个别企业经营预算管理的组织体系不健全，管理责任不明确，重预算编制，轻预算执行与考核；有的企业经营预算管理工作刚刚起步，还没有树立以预算为导向的经营理念，经营预算与企业经营管理实际脱节，预算起不到应有效果；在预算编制方面，少数企业没有将产权改革、转让等收支预算纳入编报范围；等等。我们要高度重视这些问题，并在今后工作中，认真研究，切实加以解决。
三、加强领导，强化责任，认真做好20**年度企业经营预算管理工作
20**年是全面贯彻落实党的**作出的战略部署的开局之年。**属企业的经营预算工作要以中国特色社会主义理论为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕转变经济发展方式和完善企业运行机制，按照“规范编制、关注执行、严格考核、加强培训”的总体要求，继续加强和改进经营预算管理工作，为实现**属企业又好又快发展作出新贡献。
（一）进一步推进**属企业经营预算管理组织体系建设。**属企业要按照《******属企业经营预算管理暂行办法》要求，建立健全经营预算管理组织，或明确专门机构和人员，承担预算编制、执行、监督和考核等工作；企业所属各子公司也要层层建立经营预算组织体系，为开展经营预算管理工作提供组织保障。**属企业尚未成立预算管理委员会的，要明确在董事会履行相应职能；没有成立专门经营预算管理机构的，要明确职责部门。已设立企业经营预算管理组织的企业，要加大经营预算管理工作协同力度，切实履行职责，不断提高预算管理工作效能。
（二）确保完成20**年度经营预算编报任务。20**年，部分**属企业已执行新企业会计准则，结合**国资委20**年经营预算工作的监管重点，今年企业经营预算报表做了一些修订和调整，**属企业要抓紧做好所属子企业经营预算报表的培训、布置工作；经营预算编制牵头部门要加强与生产、经营等相关部门的沟通与协作，细化经营预算编制工作程序，强化工作责任，对涉及人员、工资、固定资产投资等指标，应根据部门职责分工，认真落实填报任务，做好指标衔接与核对，保证经营预算编制质量。同时，要按照**国资委的统一部署，组织做好所出资企业经营预算动态监测管理系统的培训工作，努力提高企业经营预算管理工作的信息化水平。
（三）开展**属企业经营预算编制考核评比工作。为提高**属企业经营预算编制质量和水平，推动**属企业进一步加强经营预算管理，完善考核机制，今年，**国资委出台了《**属企业经营预算编制工作考核评比暂行办法》。20**年，**国资委将依据该办法的规定，从**属企业经营预算组织机构和制度建设、经营预算编报、执行等方面，对20**年**属企业经营预算编制工作进行综合考评，评选出先进单位和先进个人，考评结果将在**属企业通报。对20**年度**属企业经营预算工作，**国资委继续实行审核备案管理。**属企业也要建立和完善内部审核制度，加强所出资企业经营预算的审核管理，确保经营预算编制质量。
企业成本管理工作总结篇（7）
一、前言
一般来说，对于每个企业而言，为了取得竞争的优势，成本的控制就起到了关键作用，在这个竞争激烈的时代，很多企业都是由于管理不到位导致业绩下滑，甚至倒闭破产。在我国企业管理层面中，人工成本管理是重中之重。只有不断地完善、加强、优化人工成本管理，才能增强企业的竞争力，增加企业的经济效益，从而使企业持续健康的发展。
二、目前企业人工成本管理中存在的问题
第一，目前企业对于成本的关心只在能量消耗和物资消耗两个方面，并没有意识到要控制人工成本，缺乏对人工成本的了解。
第二，企业更看重的是生产量，忽视了对生产人员和人工成本的控制，在企业人工成本管理方面并没有完整的管理制度，还有就是在企业内部考评时还是按照经济总量为依据，并没有考虑到人工成本，忽视了劳动效率。
第三，劳动效率的高低取决于员工的专业素质和技能，现在员工的整体素质虽然在不断提高，但是在各岗位上的人员编制不到位，做不到定岗定编，导致企业冗员太多，人工成本增加，使企业的经济效益降低。
三、加强人工成本管理的原则
（一）明确人工成本的控制目标
企业人工成本增加，企业的生产成本随之增加，当然，控制人工成本并不是要以降低工资增加企业利润，而是对人员编制的考虑，以此促使企业效益和员工的收入同时增加。控制人工成本，有利于增强企业的竞争力，增加企业的经济效益。
（二）建立科学性的人工成本统计制度
企业在做好工资总额预算编制工作的同时，逐步完善包括工资、福利在内的人工成本管理制度，不嗉忧咳斯こ杀痉治龉ぷ鳌T谧龊霉ぷ首芏钤に愎芾砗投云笠等斯こ杀咀纯鐾臣品治龅幕础上，将社会保险、福利等人工成本费用纳入预算管理，逐步实现由工资总额预算管理向全口径人工成本预算管理的转变，并不断提高工资总额及人工成本预算管理的科学性、合理性。
（三）制定规范的人工成本管理和控制方法
企业应该做好人工成本的调查工作，然后对企业人工成本的调研数据进行仔细分析，并整理出具有科学性、规范性的统一企业人工成本管理的方法和控制体系；通过制定人工成本的管理方法，企业就能够及时发现成本管理的问题，并有效地解决问题。
（四）依靠科学进步，提高效益
提高企业经济效益的正确方法和根本途径是依靠科学进步、提高劳动者素质，采用现代管理方法，不断地更新产品技术、加强组织管理、优化企业的生产要素，这样才能取得高效益并获得长期发展。
四、企业优化人工成本管理的对策
（一）提高企业对人工成本管理的认识
人工成本的管理，是企业管理的重中之重，相对于企业的其他管理而言，人工成本管理几乎是名实存亡的。因此，提高企业对人工成本管理的认识是非常必要的，要让企业认识到，人工成本管理是关系到企业获得竞争优势的重要因素。人工成本直接影响企业的利益，进而影响职工的收入问题，是调节企业利益和职工利益的关键点，所以管理者应该科学合理地分配劳动力资源，提高生产率。最后在管理上，人工成本管理关系到对人才的发现，还关系到劳动生产率的提高和工作积极性的提高，更影响到了企业经济效益和竞争力。
（二）精简精干，定编定员，控制劳动力的投入
精简精干，定编定员，合理有效地利用劳动力资源，是企业优化人工成本管理的关键，这样做大大地降低了人工成本，摆脱了企业高成本的问题。现如今，企业在积极寻找新的经济增长点使企业利润最大化的同时，还要规范企业的劳动定员管理，优化人力资源配置，提高工作效率，其中定岗定编就是关键所在。如果企业多余的员工太多，就会造成劳动力的浪费，企业效益和员工收入都很难得到提高。
在精简精干、定编定员之前，要做好人员的安排计划，编制外的人员在调离岗位后，可以组织再上岗培训，这样就使其具备了专业素质和工作技能，培训结束后，在经过专业部门考核合格后，重新安排适合的工作。如果企业有新的项目开展，需要增加员工时，应该先进行内部招聘，把各部门多余的劳动力充分地利用起来。
（三）加强人工成本的比率控制
就目前的形式而言，人工成本的比率控制仍然存在一些问题，就像有的企业收入低，在企业的总收入上，人工费用占据了较高的比例，投资生产、更新设备等方面所占比例却很低，可以理解为，企业的效益和收入大部分用在了人工费用上，分配的比率明显不合理，所以要加强人工成本的比率控制。
加强人工成本的比率控制要采取相应的措施。首先，可以通过对各个部门多种行业的劳动分配率进行分析，建立标准的人工成本比率，加强对人工成本的核算和细化，并建立控制系统，这些可以以劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重为依据，来检查人工成本的比率控制是否合乎标准，这样才能成为进一步掌握控制人工成本比率的有效措施。
其次，在人工成本比率控制有效果的企业中，可以适当地调整人工成本结构，在保证企业利益的同时，适当增加工资，这样就可以激励员工，使员工在工作上更加积极主动，企业的利润和效益也同向增长，一举两得。那么相反，在人工成本比率控制失败的企业，就要降低人工成本比率，依据劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重进行重新调整，企业要通过了解人工成本的支出方向，增强对成本的分析预算来控制工资额，才能保证企业的利益。最后，对于那些利润很低甚至亏损的企业来说，人工成本控制是非常难的，不仅要减少冗员还要在市场上找生路，寻求高效益产品的同时还要降低能耗和资源的消耗、控制人工成本的比率。因此，加强人工成本的比率控制，不断完善工资制度和企业的其他管理制度是企业提高效益、保证生产率的重要内容，也是在提高企业的市场竞争力，使企业得以生存和发展的重要途径。
（四）加强人工成本的弹性控制
加强人工成本的弹性控制，并不是降低员工的工资来节约成本，而是保持人工成本和企业产出的经济效益的比例合理，可以通俗的理解为：人均人工增长的成本要低于人均增加值，人均增长的收入要高于人均人工增长的成本值，这是控制人工成本的关键所在。因此，要采用有效的措施加强人工成本的弹性控制，表现的主要内容如下：
第一，要对企业人工成本进行弹性的分析，要吸取教训、总结经验。提高人工成本管理水平是一项艰巨的任务。如果企业的弹性控制有效果，要做总结，继续加强和完善企业的弹性控制，这也是寻求经济效益提高和改进管理的根本途径。企业的弹性控制，说明了企业在对人工成本管理控制上得到了回报，不仅提高了企业效益，增加了员工的收益，还获得了长期的发展。企业人工成本弹性没有得到成效，企业就要进行分析，找到失败的原因，再对这些因素进行修改和完善。有的企业虽然人均人工成本的幅度不嘣黾又率蛊笠等嗽钡南售收入还有人均的成本也都增加，但是这三个的增长幅度却是高于人均人工成本的幅度，也就是说，在增加人工成本时，企业的经济效益没有随着人工成本的增加而上涨，这就说明，企业在投入生产的时候，一定要熟练地掌握人工成本的弹性控制体系。只有避免人工成本的过高投入，才能降低企业的总成本，才能使企业在激烈的竞争中具有竞争优势，有利于企业的长期发展。
第二，企业要找到提高经济效益的正确方法和根本途径，要依靠科学进步增加科技的使用，以此带来高利润的产品，扩大生产，不断创新；提高高科技技术的同时也要提高劳动者素质，采用现代管理方法；不断地更新技术，加强组织管理，优化企业的生产要素，才能取得高效益，在加强人工成本的弹性控制、减少能源消耗和资源消耗的同时，还要降低人工的消耗，这样才能使企业的总成本减少，尽量在减少企业成本投入的前提下，增加企业利润的同时获得高生产率。
第三，加强对人工成本的控制，减少劳动力资源的浪费，加强人工的考核、监督和培训，减少冗员的数量，才能减少人工资源的浪费，减少人工的消耗。
（五）建立健全工资体系，规范人工成本结构的管理
建立健全工资体系，是人工成本控制的重要环节之一。在企业中，人人都向往较高的工资，希望提高工资待遇水平，所以企业要用工资去调动员工的工作积极性，激发动力，提高工作效率。企业应按照劳动力和工作效率制定合理的工资体系，对企业的每个员工公平待遇、按劳分配。人工成本一般包括：工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出（如招聘费用、离职补偿金）等。按照国家现行规定，人工成本中，除工资以外的职工福利费用按工资总额的14%提取，职工教育经费按工资总额的1.5%提取。从这点可以看出，在人工成本结构中教育经费的比例少之又少，这并不利于提高劳动者素质和人才的开发，会影响企业的长久发展。在这种情况下，企业要规范人工成本结构的管理制度，在国家规定的范围内进行适当的调整，这样才有利于企业的长久发展。
五、结语
随着现代企业各项制度的逐步完善和建立，人工成本管理在企业各项管理中起着关键的作用。通过上文对人工成本目前存在的问题的分析，以及管理原则和优化人工成本的对策的论述，可以知道，在企业激烈的竞争中，优化人工成本管理，建立与企业竞争力相适应的人工成本预算管理和调控体系是势在必行的。这样有利于提高企业的科学管理水平，用工资激励职工可以调动劳动积极性，激发劳动者的竞争意识和创造性。人工成本管理要不断地优化，才能完善公司的管理制度，变革经营理念，提高竞争优势和经济效益，使企业得以长久的生存和不断的发展。
（作者单位为拓速乐汽车销售有限公司）
参考文献
[1] 国家统计局社会统计司.中华人民共和国国民经济和社会发展统计公报
（2010-2011年）[M].
企业成本管理工作总结篇（8）
对于信息部和单经理，刘总刚开始十分关切同时也寄以厚望。所以从下达任务的那天起，刘总告诉单经理放手去干，半个月沟通一下就行了。单经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于这项信息工程的看法与观点，以便制定出更为精准的策略并使之在企业管理中发挥应有的功效。
就这样，三个月过去了，单经理和信息部员工的工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，单经理已经明显感觉到。于是，单经理和部门同事又开始在公司里的“新生代”寻求力量，结果也遭遇到了“不冷不热”。后来，刘总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“落后分子”以强硬的态度力排众议，以引举想进一步支持信息部，这毕竟是刘总自己拍板决定的事。但事情过后，公司上下仍然像弹簧一样恢复到了原样。并且，单经理和信息部的工作仍旧没有多大进展。
又三个月过去了，信息部8个人的工作成绩并没有达到刘总当初设想那样的目标和结果，刘总有些生气，但没有发作。也许刘总太急于求成，对这项工作操之过急了。而单经理较之刘总对其部门越来越不满意的工作进度和业绩，虽然随后也拿了几套方案，而终究也因为无法令刘总和公司上下满意而无果而终。为此，刘总非常恼火，此时，暴露出了他像国内部分民营企业老板重利轻人，只看结果不看过程，不养为公司带不来利润的人的秉性，刘总痛下决心，“解散信息部”，除留下一名网管外，遣散了包括单经理在内的所有人。同时，重新考虑到准备再花大价钱从外请专家团队，将此项工作推倒重来。
为此，由于刘总在企业上下并没有做好准备的情况下一时脑热的决策和管理，企业为此付出了极高的人力成本，同时也付出惨痛代价，而此时的单经理更是哑巴吃黄连，黯然离开。
分析：
现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。
人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。而管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。
唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。
人力成本优化管理策略：
管理之首要在于提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增加市场竞争能力。企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略，从而合理优化管理人力成本，避免企业因人力成本管理不善而付出高昂代价。
科学架构使人主动做
在许多现实企业中，其组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能最大限度减少人员内耗。
同时，明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任。每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。
降低管理费从高到低
现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。接下来依次往下推，从而实现从高到低降低人力成本。
HR以“利润中心”的修炼
适应、学习、转变，是这个过程中HR必须掌握的3个关键词。HR要意识到环境变化了，管理方式也发生了变化，以前有些企业是格式化的刻板管理，为了管理而管理，不管赚不赚钱；而现在是以绩效为导向，与利润挂钩，要考虑到管理制度的制定可以创多少利润，节省多少成本。过去人力资源部门是“费用中心”，只花钱，以后要变为“利润中心”，要为企业创效益。
每个企业都不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为企业最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。
处理好了，是最持久有效地降低成本的办法；处理不好，会给企业的发展带来严重的影响。因此，建议应从以下几个方面考虑：宽松的创作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性；尽可能远离人事斗争；人文关怀；学习和晋升机会；合理的奖励机制。
忠诚多了成本就会低
近两年寒流袭击经济环境，与部分企业大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至讲对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。
同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。用文化、感情留人才显然会增强员工对企业的忠诚度，这样人力成本无形中也会低了。
有工作质量降低离职率
企业成本管理工作总结篇（9）
《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》已经国务院国有资产监督管理委员会第37次主任办公会议审议通过，现予公布，自2006年5月14日起施行。
国务院国有资产监督管理委员会主任 李荣融
二六年四月十四日
第一章 总 则
第一条 为加强对国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）所出资企业（以下简称企业）总会计师工作职责管理，规范企业财务会计工作，促进建立健全企业内部控制机制，有效防范企业经营风险，依据《企业国有资产监督管理暂行条例》和国家有关规定，制定本办法。
第二条 企业总会计师工作职责管理，适用本办法。
第三条 本办法所称总会计师是指具有相应专业技术资格和工作经验，在企业领导班子成员中分工负责企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作，并按照干部管理权限通过一定程序被任命（或者聘任）为总会计师的高级管理人员。
第四条 本办法所称总会计师工作职责是指总会计师在企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设，以及企业投融资、担保、大额资金使用、兼并重组等重大财务事项监管工作中的职责。
第五条 企业及其各级子企业应当按规定建立和完善总会计师管理制度，明确总会计师的工作权限与责任，加强总会计师工作职责履行情况的监督管理。
第六条 国资委依法对企业总会计师工作职责履行情况进行监督管理。
第二章 职位设置
第七条 企业应当按照规定设置总会计师职位，配备符合条件的总会计师有效履行工作职责。符合条件的各级子企业，也应当按规定设置总会计师职位。
（一）现分管财务工作的副总经理（副院长、副所长、副局长），符合总会计师任职资格和条件的，可以兼任或者转任总会计师，人选也可以通过交流或公开招聘等方式及时配备。
（二）设置属于企业高管层的财务总监、首席财务官等类似职位的企业或其各级子企业，可不再另行设置总会计师职位，但应当明确指定其履行总会计师工作职责。
第八条 企业总会计师的任免按照国资委有关规定办理：
（一）已设立董事会的国有独资公司和国有控股公司的总会计师，应当经董事会审议批准，并按照有关干部管理权限与程序任命。
（二）未设立董事会的国有独资公司、国有独资企业的总会计师，按照有关干部管理权限与程序任命。
第九条 企业可以按照有关规定对其各级子企业实施总会计师或者财务总监委派等方式，积极探索完善总会计师工作职责监督管理的有效途径和方法。
第十条 担任企业总会计师应当具备以下条件：
（一）具有相应政治素养和政策水平，坚持原则、廉洁奉公、诚信至上、遵纪守法；
（二）大学本科以上文化程度，一般应当具有注册会计师、注册内部审计师等职业资格，或者具有高级会计师、高级审计师等专业技术职称或者类似职称；
（三）从事财务、会计、审计、资产管理等管理工作8年以上，具有良好的职业操守和工作业绩；
（四）分管企业财务会计工作或者在企业（单位）财务、会计、审计、资产管理等相关部门任正职3年以上，或者主管子企业或单位财务、会计、审计、资产管理等相关部门工作3年以上；
（五）熟悉国家财经法规、财务会计制度，以及现代企业管理知识，熟悉企业所属行业基本业务，具备较强组织领导能力，以及较强的财务管理能力、资本运作能力和风险防范能力。
第十一条 具有下列情形之一的，不得担任总会计师：
（一）不具备第十条规定的；
（二）曾严重违反法律法规和国家有关财经纪律，有弄虚作假、贪污受贿、挪用公款等重大违法行为，被判处刑罚或者受过党纪政纪处分的；
（三）曾因渎职或者决策失误造成企业重大经济损失的；
（四）对企业财务管理混乱、经营成果严重不实负主管或直接责任的；
（五）个人所负企业较大数额债务到期未清偿的；
（六）党纪、政纪、法律法规规定的其他情形。
第十二条 具有下列情形之一的，总会计师任职或者工作应当回避：
（一）按照国家关于干部任职回避工作有关规定应当进行任职回避的；
（二）除国资委或公司董事会批准外，在所在企业或其各级子企业、关联企业拥有股权，以及可能影响总会计师正常履行职责的其他重要利益的；
（三）在重大项目投资、招投标、对外经济技术合作等工作中，涉及与本人及本人亲属利益的。
第三章 职责权限
第十三条 企业应当结合董事会建设，积极推动建立健全内部控制机制，逐步规范企业主要负责人、总会计师、财务机构负责人的职责权限，促进建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督管理机制。
第十四条 总会计师的主要职责包括：企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设和重大财务事项监管等。
第十五条 企业会计基础管理职责主要包括：
（一）贯彻执行国家方针政策和法律法规，遵守国家财经纪律，运用现代管理方法，组织和规范本企业会计工作；
（二）组织制定企业会计核算方法、会计政策，确定企业财务会计管理体系；
（三）组织实施企业财务收支核算与管理，开展财务收支的分析、预测、计划、控制和监督等工作，组织开展经济活动分析，提出加强和改进经营管理的具体措施；
（四）组织制定财会人员管理制度，提出财会机构人员配备和考核方案；
（五）组织企业会计诚信建设，依法组织编制和及时提供财务会计报告；
（六）推动实施财务信息化建设，及时掌控财务收支状况。
第十六条 企业财务管理与监督职责主要包括：
（一）组织制定企业财务管理规章制度，并监督各项财务管理制度执行情况；
（二）组织制定和实施财务战略，组织拟订和下达财务预算，评估分析预算执行情况，促进企业预算管理与发展战略实施相连接，推行全面预算管理工作；
（三）组织编制和审核企业财务决算，拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（四）组织制定和实施长短期融资方案，优化企业资本结构，开展资产负债比例控制和财务安全性、流动性管理。
（五）制定企业增收节支、节能降耗计划，组织成本费用控制，落实成本费用控制责任；
（六）制定资金管控方案，组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理；
（七）及时评估监测集团及其各级子企业财务收支状况和财务管理水平，组织开展财务绩效评价，组织实施企业财务收支定期稽核检查工作；
（八）定期向股东会或者出资人、董事会、监事会和相关部门报告企业财务状况和经济效益情况。
第十七条 企业财会内控机制建设职责主要包括：
（一）研究制定本企业财会内部控制制度，促进建立健全企业财会内部控制体系；
（二）组织评估、测试财会内部控制制度的有效性；
（三）组织建立多层次的监督体制，落实财会内部控制责任，对本单位经济活动的全过程进行财务监督和控制；
（四）组织建立和完善企业财务风险预警与控制机制。
第十八条 企业重大财务事项监管职责主要包括：
（一）组织审核企业投融资、重大经济合同、大额资金使用、担保等事项的计划或方案；
（二）对企业业务整合、技术改造、新产品开发及改革改制等事项组织开展财务可行性论证分析，并提供资金保障和实施财务监督；
（三）对企业重大投资、兼并收购、资产划转、债务重组等事项组织实施必要的尽职调查，并独立发表专业意见；
（四）及时报告重大财务事件，组织实施财务危机或者资产损失的处理工作。
第十九条 企业应当赋予总会计师有效履行职责的相应工作权限，具体包括：对企业重大事项的参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财会人员配备的人事建议权，以及企业大额资金支出联签权。
第二十条 总会计师对企业重大事项的参与权是指总会计师应参加总经理办公会议或者企业其他重大决策会议，参与表决企业重大经营决策，具体包括：
（一）拟定企业年度经营目标、中长期发展规划以及企业发展战略；
（二）制定企业资金使用和调度计划、费用开支计划、物资采购计划、筹融资计划以及利润分配（派）、亏损弥补方案；
（三）贷款、担保、对外投资、企业改制、产权转让、资产重组等重大决策和企业资产管理工作；
（四）企业重大经济合同的评审。
第二十一条 总会计师对重大决策和规章制度执行情况的监督权具体包括：
（一）按照职责对董事会或总经理办公会议批准的重大决策执行情况进行监督；
（二）对企业的财务运作和资金收支情况进行监督、检查，有权向董事会或者总经理办公会提出内部审计或委托外部审计建议；
（三）对企业的内部控制制度和程序的执行情况进行监督。
第二十二条 财会人员配备的人事权是指企业财务部门负责人的任用、晋升、调动、奖惩，应当事先征求总会计师的意见。企业总会计师应当参与组织财务部门负责人或下一级企业总会计师的业务培训和考核工作。
第二十三条 总会计师大额资金支出联签权是指企业按规定对大额资金使用，应当建立由总会计师与企业主要负责人联签制度；对于应当实施联签的资金，未经总会计师签字或者授权，财会人员不得支出。
第二十四条 企业行为有下列情形之一的，总会计师有权拒绝签字：
（一）违反法律法规和国家财经纪律；
（二）违反企业财务管理规定；
（三）违反企业经营决策程序；
（四）对企业可能造成经济损失或者导致国有资产流失。
第二十五条 总会计师对企业作出的重大经营决策应当发表独立的专业意见，有不同意见或者有关建议未被采纳可能造成经济损失或者国有资产流失的情况，应当及时向国资委报告。
第四章 履职评估
第二十六条 为督促企业总会计师正确履行工作职责，应当建立规范的企业总会计师工作履职评估制度。
第二十七条 总会计师履职评估工作分为年度述职和任期履职评估。年度述职应当结合企业年度财务决算工作和下一年度财务预算工作，对总会计师年度履职情况予以评估；任期履职评估应当结合经济责任审计工作，对总会计师任职期间的履职情况进行评估。
第二十八条 设立董事会的公司，总会计师应当在会计年度终了向董事会述职，董事会应当对总会计师工作进行履职评议，董事会评议结果及总会计师述职报告应当抄报股东会或者出资人备案；未建立董事会的企业，总会计师应当将述职报告报送出资人，出资人根据企业财会管理状况对总会计师工作进行履职评估。
第二十九条 总会计师年度述职报告应当围绕企业当年重大经营活动、财务状况、资产质量、经营风险、内控机制等全面报告本人的履职情况，对本人在其中发挥的监督制衡作用进行自我评价，并提出改进措施。
第三十条 企业应当按照人事管理权限，做好对其各级子企业总会计师履职评估工作。
第三十一条 对总会计师履职情况评估，应当根据总会计师在企业中的职责权限，全面考核总会计师职责的履行情况，具体应当包括以下内容：
（一）企业会计核算规范性、会计信息质量，以及企业财务预算、决算和财务动态编制工作质量情况；
（二）企业经营成果及财务状况，资金管理和成本费用控制情况；
（三）企业财会内部控制制度的完整性和有效性，企业财务风险控制情况；
（四）在企业重大经营决策中的监督制衡情况，有无重大经营决策失误；
（五）财务信息化建设情况；
（六）其他需考核的事项。
第三十二条 为充分发挥企业总会计师财务监督管理作用，建立健全企业内部控制机制，企业应当保障总会计师相应的工作权限。
第五章 工作责任
第三十三条 企业主要负责人对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负领导责任；总会计师对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负主管责任；企业财务机构负责人对企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性负直接责任。对可能存在问题的财务会计报告，总会计师有责任提请总经理办公会讨论纠正，有责任向董事会、股东会（出资人）报告。
第三十四条 企业总会计师对下列事项负有主管责任：
（一）企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性；
（二）企业会计核算规范性、合理性以及财务管理合规性、有效性；
（三）企业财会内部控制机制的有效性；
（四）企业违反国家财经法规造成严重后果的财务会计事项。
第三十五条 总会计师对下列事项负有相应责任：
（一）企业管理不当造成的重大经济损失；
（二）企业决策失误造成的重大经济损失；
（三）企业财务联签事项形成的重大经济损失。
第三十六条 企业总会计师应当严格遵守国家法律法规规定。对于企业出现严重违反法律法规和国家财经纪律行为的，以及企业内部控制制度存在严重缺陷的，应当依法追究企业总会计师的工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任。
第三十七条 在企业财务会计工作中，对于违反国家法律法规和财经纪律行为，总会计师不抵制、不制止、不报告的，应当依法追究总会计师工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任。
第三十八条 企业总会计师未履行或者未正确履行工作职责，致使出现下列情形之一的，应当引咎辞职：
（一）企业财务会计信息严重失真的；
（二）企业财务基础管理混乱且在规定时间内整改不力的；
（三）企业出现重大财务决策失误造成重大资产损失的。
第三十九条 在企业重大经营决策过程中，总会计师未能正确履行责任造成失误的，根据情节轻重，给予通报批评、经济处罚、撤职等处分，或给予职业禁入处理；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。
企业总会计师认真履行职责，成绩突出的，由本企业或者由本企业建议国资委给予表彰奖励。
第四十条 对于企业总会计师，造成企业财务会计工作严重混乱的，或、、以及其他渎职行为致使国有资产遭受损失的，依照国家有关规定给予相应纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。
第四十一条 在追究总会计师工作责任时，发现企业负责人、财务审计部门负责人和其他有关人员应当承担相关责任的，一并进行工作责任追究。
第四十二条 企业未按规定设置总会计师职位，或者未按规定明确分管财务负责人及类似职位人员兼任总会计师并履行总会计师工作职责的，或者企业总会计师未被授予必要管理权限有效履行工作职责的，本办法第三十五条、第三十六条、第三十七条、第三十八条规定的工作责任应当由企业主要负责人承担。
第六章 附 则
企业成本管理工作总结篇（10）
水电施工企业主要是以大、中、小型水利水电工程建设为主业，合同签订后以项目经理部为基本的成本核算单位，执行《企业会计准则第15号——建造合同》，水电施工企业的生产活动、经营方式有其特殊性，在执行建造合同准则履行合同过程中，由于国内建筑市场尚不规范，从地质复杂引发的设计工程变更，由于移民征迁导致的停工、窝工，因市场材料单价飞涨，造成的索赔补偿等，使得项目工程利润忽高忽低，跨年度项目不能均衡确认，年度内收入、利润不均衡。而建造合同准则的实施，不仅对施工企业的管理与职业判断提出了更高的要求，也对约束上市公司企业经营者公正披露企业经营成果意义重大。如果上半年企业经营业绩低迷，股民对公司不看好，对股价产生影响；年底业绩突高，股民对公司财务信息的时效性、准则执行的规范性就会提出质疑，上市公司也可能因此受到监管机构的谴责。笔者根据五年来执行建造合同准则总结施工企业经验并提出改进对策。
1 理顺企业内部管理流程，健全核算办法
根据《建造合同》中的相关规定，我们需要更加严格要求企业加强项目管理，规范业务流程，做好部门间的协调衔接工作。因为只有不断优化建造合同业务流程，建立完善项目管理办法，企业才能最大限度的保障财务数据的真实可靠，从施工企业的实际条件出发，完善建造合同业务流程：投标——评估——施工——结算——收回工程款——竣工结算——收回工程质量保证金等，是一条行之有效的途径。
建立健全建造合同管理核算办法：一是要加强对建造合同的管理；二是要推行项目责任成本管理；三是要完善工程项目成本核算办法；四是做好工程结算，加强工程项目资金的管理；五是明确各部门管理职责，加强协调沟通；六是定期组织建造合同执行情况分析。
2 加强预算管理，力争效益最大化
在现实生活中，由于业主（投资方）急于上项目，在进行工程招标时，不免施工图纸的设计过粗，使得施工方在实际施工中，难以保持方案和图纸一致，这自然就需要相应的设计变更，由此产生的索赔费用将是一笔不小的数目。而业主对变更索赔批复的程序又比较复杂，造成结算滞后现象比较严重，尤其是政府投资项目，一些建设单位有时候会等政府审计完之后才能最终决定变更、索赔额度，尽管他们这样做的目的主要是回避自身的风险和责任，而这长达2～3年，甚至更长的等候时间，就使施工企业不能及时、准确的按准则要求预计合同总收入和总成本，在不同年度项目毛利率水平将出现不小的波动。也就出现一些我们从财务信息中看出来的一般是先亏后盈，亏的多盈的也多的不正常现象，这是不符合企业生产经营实际的，并不能准确的反映项目实施过程中的经营成果，特别是上市公司，这将给投资者的决策造成较大的不利影响。因此，合理预计合同总收入和总成本是均衡利润的关键点。
2.1 建立健全合同管理制度，确保合同总收入的增长
合同总收入中主要涉及两方面的内容：一是因合同变更、索赔、奖励等形成的收入；二是建造承包商与客户签订的合同中最初商定的合同总金额，不包含备用金，它是合同规定的初始收入，构成合同收入的基本内容。合同收入会一直发生变化，水电施工企业在履行合同过程中，合同规定的初始收入也不是一成不变的，合同额中的计日工项目和暂定金额项目的不确定性程度非常大，所以水电施工企业不容易确定合同预计总收入。而且，我们也不容易预测在实际施工中，因合同变更、索赔、奖励等形成的合同收入的变化。
一是加强与业主的结算及变更索赔工作，施工企业参与工程投标中标后，应及时、谨慎地与发包方签订《施工合同》。力求从法律上更好地保障竣工结算时调整工程造价和索赔，减少合同外结算补差。我们需要明确制定调整合同价款及索赔的政策、依据和方法。二是索赔的预防阶段，尽量少出现一些索赔情况。为了让发包人及时消除可以避免的索赔事件发生，在工程施工中，承包人要将预测到的可能发生的问题及时告诉发包人，从而保证更好的进行施工，使双方建立相互信任与协作的工作关系。三是做好索赔资料的收集、签证阶段。在施工时要及时办理设计变更、技术核定、工程量增减变更等签证手续，施工组织设计或施工方案中需要修改、补充、明确的内容也应及时签证。写好施工日志，记录好技术资料等。建设单位或监理单位的临时决定、口头交待、会议研究、交来信件等应及时收集整理成文字资料。
2.2 优化施工方案，建立成本核算基础工作，有效降低合同总成本
效益最大化是企业追求的目标，成本最低是实现效益最大化的必要途径。合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用，在新会计准则下还包括利息资本化费用。成本控制是施工企业成本管理的核心，成本管理是一个全员的、全过程的成本管理方法，不论是管理层面、技术层面、还是组织层面都必须积极参与。做到成本控制齐抓共管，成本管理互相配合。
要想减少工程成本，很重要的一点就是要做好直接成本控制工作，其中人工费、材料费、机械使用费和其它直接费等，这些都属于直接成本。而工程成本中大约7/10都是材料费，所以在进行成本控制时要注意这一点，它是影响成本的主要因素。
2.3 编制科学合理的施工组织设计
从项目管理的实际出发，我们认为水电施工企业的成本核算包括两部分，即自有成本与分包成本。
市场材料价格、劳动力价格、国家政策及自然环境等因素都将不同程度的影响着合同总成本的变化。当前，项目经理部是不是能够行之有效的管控协作队伍，决定着分包项目管理水平以及成本核算实际效果。如果能够很好的管控协作队伍，自然项目部的利润就大；如果不能很好的管控协作队伍，项目部利润自然就不好，甚至还会亏损。因此，企业应高度重视对协作队伍施工成本的核算与控制。项目中标后，要先将预算成本分为自有成本和分包成本两部分再确定项目预算成本及预算收入，这样能够更好地管理协作队伍，项目经理部就可以根据预算，加强对分包成本的考核与控制，尤其是控制好分包成本比例站的较多的项目，最终能够更好地控制自有成本和分包成本。
3 定期组织建造合同执行情况分析
在建造合同准则的执行过程中，每隔三个月都要调整一次预计合同总收入和预计合同总成本，对于变化较大的变更需要当期进行调整。施工企业为了能够及时发现问题、调整计量确认方法，应当定期组织相关部门对建造合同执行过程中出现的估计结果和实际差异事项进行分析校对，从而保障建造合同的执行结果更接近实际。
总之，施工企业利润的控制是一个系统工程，需要管理者精益化管理。
参考文献：
企业成本管理工作总结篇（11）
高速公路和桥梁作为一种现代化的道路交通基础设施，具有技术标准高、设施完善、通行能力强、行车速度快等特点，改革开放二十年来，我国路桥的发展带动路桥施工行业得到了迅猛发展。与此同时，路桥施工企业也有着广阔的发展空间，在路桥施工企业发展的同时，路桥施工企业中的材料管理与预算管理水平的提升对于路桥施工企业的发展具有重要的推动力。
一、路桥施工企业全面预算管理的必要性
路桥施工企业需要根据自身生产经营特点确定预算管理的重点。通过引入价值链分析法，确定企业业务流程改进的重点，确定企业预算管理的重点内容，提出在经过流程化整合的组织结构基础上构建预算管理组织体系，进而按照预算管理过程的循环进行预算管理体系的系统设计。路桥施工企业预算管理的重点内容包括结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算在内的工程项目的预算，应重点针对工程结算收入、工程成本、工程间接费用、工程人工费、工程机械使用费、项目内部作业成本等各个预算项目采用科学合理的编制方法和编制依据。同时，路桥施工企业在构建预算管理的组织结构时，应按照工程项目运行规律的要求来分析和研究工程项目的业务流程和作业方式，在此基础上优化业务流程，再造作业方式，以流程为导向，以作业为基本单位来构建项目基层预算组织，划分各级预算责任中心的责权利，设置高效运行的预算组织结构，从而为预算管理建立强健的组织保障机制。通过预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。路桥施工企业也会通过实施预算管理，适应市场变化，防范经营风险，逐步转变管理层和员工的观念，带动企业内部管理水平的全面提升。
二、路桥施工企业实施全面预算管理的总体要求
在企业矩阵式组织结构的基础上构建全面预算管理的组织体系，重点是确定包括各职能部门、各生产要素管理部门和各个施工项目以及施工项目内部各责任中心在内的全面预算执行组织体系。
工程项目是企业最重要和最基本的经济单位，因而企业全面预算管理的重点控制对象为每一个施工项目，各级预算的编制均是针对每个施工项目，要求每个施工项目都必须实行预算控制。
针对路桥施工生产多样性的特点，在加强预算编制有关信息的收集，力求信息收集的及时性和真实性的基础上，各施工项目预算的编制内容、编制依据和编制方法应得到科学地制定和统一，以提高预算编制的准确性，为预算的执行提供可靠的保证。
针对路桥施工生产周期长、影响因素多、较为复杂的特点，全面预算目标体系和考评指标体系的建立应以目标利润为中心，兼有财务指标与非财务指标，并尽可能使其量化。
针对路桥施工项目分散、施工地点远离管理层的特点，应加强全面预算监控，完善全面预算调整环节，建立预警机制和预算执行信息反馈制度。
三、路桥施工企业采用作业基础预算管理实施全面预算
作业基础预算管理是建立在作业成本管理的基础上的预算管理。它首先是利用作业成本管理取得的信息作为编制预算的基础，在划分作业中心的基础上建立预算责任中心，并且以归集后的各中心作业成本作为预算编制的预控指标，提高了预算的精确性和科学性；其次让报告的实际成本和预算成本采用同一方法和指标，增强了实际成本与预算成本的可比性，从而使成本控制落到实处。
路桥施工工程的施工预算图确定整个工程项目下分的各分部分项工程以及完成各分部分项工程所必需的施工作业的种类和作业量。建立在施工图预算基础上的，程预算科学地划分作业和工序，确定作业中心和作业量，这就为实行作业基础预算提供了必要的条件。
作业基础预算的一般思路可以参照在工程成本计划中应用的工作分解法。工作分解法是以施工图设计为基础，以本企业做出的项目施工组织设计及技术方案为依据，以实际价格和计划材料、人工、机械等消耗量为基础，估算工程项目的实际成本费用，据以确定目标成本。具体步骤是：首先按照区分不同责任中心可控成本和不可控成本的原则，将整个工程项目逐级分解为内容单一、便于进行单位工料成本控制的作业中心或工序，然后按照各作业中心自下而上估算、汇总，从而得到整个工程项目的估算。
路桥施工企业在全面预算编制的实务中可以运用工程量清单作为作业基础预算的依据，据以识别作业、计算和分配作业成本库消耗资源量。工程量清单是根据施工预算图编制的供施工工程招标投标使用的重要文件，对合同规定要实施的工程的全部项目和内容，按与技术规范相对应的原则，分章、分节、分工程细目说明其工程量和单价以及总价，每一章一个表。以下举例说明如何利用工程量清单进行作业成本的归集并以此进行作业基础预算。
例如在路基土石方工程的预算过程中，根据工程量清单所列，把路基土石方工程分为清理现场、挖除树木、挖除树根、拆除结构物、挖土方、挖石方、挖除非适用材料、换填土、利用土方、利用石方、土工格栅、结构物台回填、软土地基处理、借方超运等工程细目。预算过程包括以下几个方面：
（1）根据工程量清单所列的工程细目来区分和合并作业，确定作业中心；
（2）研究和制定工程的施工方案、施工方法和施工进度计划，以确定完成每个作业所需的工程量；
（3）根据现行的公路工程概预算定额和市场调研结果，选定工资、材料、机械及其他的预算费率，计算人工费、机械费、材料费等各项资源费用总额；
（4）以工日数、材料耗用量、周转材料周转次数、机械台班费等作为成本动因率分配人工费、机械费、材料费等资源费用总额，从而计算出各个工程细目的工程总价；
