企业物业管理大全11篇

企业物业管理篇（1）

珠海华发物业管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物业管理企业之一。2001年，我们在制定企业战略规划时，企业已走过16年风雨历程，但是企业的发展并非一帆风顺，企业在管项目仅有10多个，企业主营业务收入仅有800多万元。为了加快企业的发展，上任不久的公司经营班子决定制定企业战略发展规划，在这一战略规划的指导下，经过5年的艰苦努力，公司在经济效益、企业规模、企业品牌上实现了跨越式发展，公司主营业务收入约增长了4倍，4个项目被评为“国优”，10多个项目被评为“省优”，并获得了多个各级政府颁发的荣誉，公司无论从规模、品牌、效益都取得了质的飞跃。

在制定企业战略规划前，首先要把握市场发展的趋势，做好宏观环境分析，因为这些环境对企业的影响往往是深远的、广泛的。我们在进行宏观环境分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技体制、科技发展水平等对企业经营管理、企业装备水平的影响等。

其次，在进行行业发展趋势分析方面，我们应着重把握如下六方面的趋势：行业政策不断得到完善，行业法制管理逐步健全。非凡是近年来国务院、建设部、地方政府陆续出台了《城市新建住宅小区管理办法》、《广东省物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等法律、法规文件。随着时间的推移，猜测今后将会有更多的相关法律、法规陆续颁布，物业管理市场与行业将逐步走向法制化；房地产市场随着中国城市化进程和经济快速发展而进入高速发展期，并带动物业管理市场的进一步繁荣；物业管理市场竞争、人才竞争将日趋激烈，导致物业管理企业优胜劣汰、存强去弱和专业分工的不断细化；客户现实与潜在的需求持续增长，客户对物业管理的要求不断提高，物业管理服务的广度与深度将不断增加；业主的维权意识、消费意识同步提高，必然要求物业管理企业运作更加规范化；物业管理企业呈集团化发展趋势，跨地区、跨行业组建物业管理企业集团将陆续出现。

在做好行业发展趋势分析的同时，我们要进一步进行行业竞争分析，即分析行业新进入者、顾客、供给商、替代服务产品、行业内现有企业对本企业的竞争与影响。

二、企业战略的制定

在制定企业发展战略时，我们拟定多个可供选择的战略方案，其主要过程如下：

1.企业使命的确定：在确定企业使命时，我们借鉴了世界上许多成功的案例，如美国通用汽车公司把企业的使命定为“让全世界老百姓都能用上通用汽车”；韩国三星公司把企业的使命确定为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品与服务”。我们依据物业管理行业的特点，把企业使命确定为“以一流的管理和服务，创造一流的生活与工作环境”。

2.企业战略目标的确定：企业战略目标通常考虑中远期目标，一般3～5年为中期目标，5年以上为长远规划目标。我们在制定企业[FS：PAGE]目标时，充分考虑到企业外部环境及企业内部条件和企业适应外部条件的匹配能力，把目标确定为经过努力“跳一跳”能够得上的目标。在经过充分的论证与评估的基础上产生的企业主要目标有：企业业务规模目标、市场主攻方向及占有率目标、人才发展目标、服务品牌目标、科技进步目标、利润目标等。

3.企业竞争战略的确定：我们在制定企业竞争战略时，充分考虑市场环境和企业特质，制定了企业成长战略、竞争战略、品牌战略、服务优先战略、市场求存战略、市场业务占有率战略、专有战略、求胜战略、大势把握战略、资金战略等等，确定以“品质、诚信、专业、科技”取胜的总体战略思路。

4.企业战略的制定、评估和选择：进行战略多方案比较与评估，在充分比较鉴别各方案的优势、得失的前提下，选择真正适合本企业的综合战略方案，企业战略方案应包含不同的层次，如公司级战略、事业部战略、职能部门战略。

三、企业战略的实施企业战略完整的贯彻执行下去是企业战略管理成败的要害。

目前最常见的现象就是一些企业在制定企业战略方案后，内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。为此，我们从三个方面加以解决：一是提高员工正确做事的能力，二是加强团队精神的培育，并把企业战略目标的实施与员工的利益紧密结合，三是加强企业战略实施的监督。

在企业战略的指导下，我们做出了若干事关企业命运的重大决策，如改变了只为上级公司（发展商）提供物业管理服务的发展模式，积极参与市场竞争，并走出珠海，面向全国物业管理市场；实施差异化发展战略，走具有华发物业特色的品牌发展之路（精品战略、人本战略、社会效益优先战略）；在服务产品结构上，突出发展高端住宅、写字楼、政府物业等；实施人才战略、品牌战略、科技进步战略、大力培育企业文化战略等。通过实施以上适合企业特点、顺应市场发展趋势的战略，使华发物业走上了快速、健康、稳步发展之路，在短短几年内跨入了全国物业管理企业先进行列，成为珠海物业管理的一面旗帜，2005年被评为“广东省物业管理十佳企业”。

摘要：本文结合物业管理企业的特点，阐述了物业管理企业战略管理的重要性和如何实施战略管理的问题。战略管理事关企业的成败，我国中小企业平均寿命只有6～8年，其根本原因是企业缺乏清楚的战略目标，以及实施战略目标的途径与方法。物业管理企业实施战略管理必须在把握市场发展趋势、企业战略制定、企业战略实施三个环节上下功夫。

企业物业管理篇（2）

（2）财务工作人员的素质不够高。我国很多物业管理企业的财务工作人员整体素质偏低，他们对于企业的财务内部控制程序与措施还不够了解，往往会产生一些误解，从而使得企业财务内部控制工作的实际操作过程出现了一些问题。这就需要高素质的财务人员来很好的执行。否则，企业财务内部控制制度的控制与监督效用是无法充分发挥出来的。在实际的操作过程中，一些物业管理企业的财务人员还会受到领导的意志影响与制约，对财务信息进行弄虚作假，严重影响了物业管理企业的财务内部控制制度的有效施行；

（3）缺乏足够的财务内部风险判断。在市场经济条件下，物业管理企业的运营都会受到多种不确定因素的影响与制约，从而面临着一些风险。但是，我国当前的物业管理企业还没有一个良好的财务内部控制制度，无法对企业面临的各种风险进行准确的判断与及时的预警。

二、物业管理企业财务内部控制的强化措施

（1）物业管理企业应提高管理人员的财务内部控制意识。作为物业管理企业中的核心力量，企业管理人员的素质高低直接关系到企业的健康长远发展状况。他们是企业财务管理工作中每一个环节的重要影响因素。由于目前物业管理企业的管理人员是企业财务内部控制工作的直接实施者与参与者，因此，我们必须尽快提高他们的财务内部控制意识，让他们不断提高自身的综合素养，尤其是尽快接受并使用全新的财务内部管理理念，为财务内部控制与管理工作打下理论基础。此外，物业管理企业还应为这些管理人员提供专业的教育与培训机会与渠道，重视对专业技术队伍的培养工作，引导他们树立起良好的财务内部控制意识，提高他们在财务实践中的创新意识与能力。财务管理人员还应强化财务内部风险控制意识，及时探析企业面临的财务风险，并形成有效的风险防范意识，建立沟通协调机制，让物业管理企业从源头上控制住财务内部管理工作中的各种风险；

（2）物业管理企业应该建立健全财务内部控制制度体系。物业管理企业财务内部控制制度建设现状并不容乐观，还有很多不健全的地方存在。而物业管理企业进行有效的财务控制与管理的重要基础与前提条件就是较为科学完善的财务内部控制制度体系。因此，物业管理企业必须尽快改变财务内部控制制度体系建设现状，建立并完善物业管理企业的财务内部控制制度。这就需要国家相关政府部门根据现有的法律法规与地方相关政策，从促进物业管理企业的健康可持续发展的立场出发，建立起一个相应的财务内部控制标准，让物业管理企业能够结合自身的行业特点，做到自己内部财务管理工作有法可依。此外，物业管理企业还应该切实贯彻并落实财务内部控制制度体系，让其与企业的财务管理各个环节做到有机结合，一旦发现问题，就要及时处理；

（3）物业管理企业应该全面提高财务人员的综合素质。物业管理企业的财务工作人员是财务内部控制制度执行的重要力量，他们有着较为特殊的身份，一旦素质偏低，将有可能会导致物业管理企业的财务管理工作出现较大的偏差，还容易引发较大问题的灾难。因此，物业管理企业在选择财务管理人员的时候，就需要对他们进行严格的甄别，杜绝聘用那些些不懂会计专业知识的人担任会计或出纳的岗位。此外，由于这些财务人员直接关系到物业管理企业的财务管理状况，因此，物业管理企业必须选择一些具有较强责任意识、过硬思想素质的人员担任财务工作人员，并强化对他们的业务能力培训与继续教育工作，还应该努力提升他们的职业道德素养，让他们成为既具备过强专业会计技能的财务工作人员，还拥有较高的职业道德修养，从而让他们在财务内部控制过程中不断总结工作经验，不断提升自己的创新业务意识与创新业务能力，让物业管理企业的财务内部控制职能得到切实有效的发挥；

（4）物业管理企业应该建立一个合适的财务预算管理体系。物业管理企业财务预算就是指企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，从而为企业的未来发展目标提供一个较为详细的资源与企业活动安排。应该来说，物业管理企业的财务预算管理体系是企业财务内部控制目标管理的重要手段，它具有战略性特征，还是企业的全员共同参与的管理方法与管理机制。因此，物业管理企业就应该尽快实施好财务预算管理工作，即通过预算实施来发现预算指标与实际指标间的差异性，并对发现的问题采取及时有效的应对措施，尽可能的帮助物业管理企业实现预算目标。此外，物业管理企业的财务预算工作还可以让企业内部的各个部门进行统筹规划与安排，更加协调好部门间的关系，让预算成为企业考核的标准之一，从而发挥出企业财务预算的强大约束力与管控力。当然，物业管理企业在完善财务预算管理体系的过程中，还可以有选择性的借鉴其他行业成熟的财务控制理念，让企业的财务内部控制工作做到职责分工更为明确，账面管理更为细腻清晰，从而切实提升物业管理企业的财务内部控制整体水平与工作质量。

企业物业管理篇（3）

我国在1991年7月1日就实施了《房屋接管验收标准》，旨在规范我国尚未成熟的物业服务行业的房屋接管验收这一阶段，然而在二十多年后的今天，我国前期物业管理的接管验收状况似乎仍然不容乐观，严格按照《房屋接管验收标准》进行接管验收的物业服务企业占有很少的比例。一方面物业接管验收项目不完善；另一方面物业接管验收小组未成立，在接管验收新建物业时进行的接管验收仅仅是安排物业管理专业实习生和保安进行简单的验收。物业管理专业实习生和保安人员不是建筑工程类专业的专业人员，他们仅仅能按照常识或者少量专业知识进行验收，主体结构、电气、附属工程等的接管验收他们根本不能从专业的角度进行，甚至没有进行验收。不论是从开发商处接收新建物业，还是从另一个物业服务企业处接收原有物业，物业服务企业都要严格进行物业接管验收，因为这不仅是对业主合法利益的维护，也是对物业服务企业合法利益的维护。

（二）部门设置不合理。

虽然物业服务企业的部门设置各不相同，但是基本的部门都应包括客服部、工程部、保洁部、安保部。但是由于物业服务行业是一个微利行业，因此很多物业服务企业都以减少部门设置来降低成本。物业服务企业部门设置不完善，导致业主在有疑问时不知道找哪个部门，从而形成对物业服务企业整体的印象不好，并影响以后对物业服务企业的印象，最终可能导致合作关系的破裂。

（三）前期物业管理的概念理解不清晰。

物业服务企业对前期物业管理概念的理解模糊是我国物业管理行业的一个通病，也是不能准确明确房地产开发商、物业服务企业、业主三方权益的主要障碍，同时也是导致业户和物业服务企业矛盾纠纷的主要根源之一。在前期物业管理阶段预收一年物业服务费是错误理解前期物业管理的概念的外在表现，认为前期物业服务合同一旦签订，业主和物业服务企业就存在了相对长远的法律关系，进而损害了业户的合法利益。（六）公关工作不到位。随着市场经济的不断发展成熟，经济网络下的各个成员之间的联系也日益密切，物业服务企业作为成员之一，它同样需要同其他各个成员之间的联系，同时由于前期物业管理的对象主要是新建物业，因此物业服务企业初次接触新建项目势必需要当地组织、企业和政府部门的帮助。然而，在我国物业管理中，特别是前期物业管理中，物业服务企业的公关工作差强人意。

二、对策分析

（一）房地产开发企业履行义务是搞好前期物业管理的前提。

房地产开发企业作为新建物业的大业主，前期物业管理的好坏密切关系着它开发的物业的销售业绩，同时房地产开发企业同业主之间的关系不是在签订商品房买卖合同的时候就终止了，而是会延续到物业买受人购买物业后的某一时刻，因此，房地产开发企业有权利和义务以及必要性为物业买受人享受的前期物业服务质量负责。针对前期物业管理中的问题，房地产开发企业首先要自觉遵守行业规则，在选聘物业服务企业的时候应当充分考虑物业服务企业的资质和其工作业绩，不得只顾自身利益而忽略业主利益，聘请没有资质或者其资质不能管理所开发物业的物业服务企业，不得私下串通物业服务企业损害业主利益；其次应该履行其职责，房地产开发企业是新建物业的大业主，它拥有业主的所有权利，例如监督前期物业管理期间物业服务企业的合同履行情况的权利。房地产开发企业应当监督物业服务企业制定物业管理方案，设置完善的部门。

（二）完善物业管理法律法规是搞好前期物业管理的保障。

制度具有根本性、全局性、稳定性。作为新兴行业的物业管理实践先于物业管理法律法规建设，地方性法规早于全国性法规。回顾物业管理在我国内地兴起的三十年，我国物业管理行业的法律法规如雨后春笋般出现，这表明了新行业的兴起总需要法律法规的保驾护航，而实践也证明了正是如此。虽然我国物业管理行业的法律法规在不断增多完善，但是仍然存在许多法律空白，需要从物业服务企业选聘制度、业主参与制度等方面加强物业管理法律法规的完善。

（三）加强物业服务企业自身建设是搞好前期物业管理的关键。

物业服务企业加强自身的监管。物业服务企业也是市场经济中的一分子，也是盈利性企业，但是它是微利的。在市场竞争日益激烈的今天，各行各业的生存空间愈来愈狭小，而微利性的物业服务性行业更加如此。如何在日益缩小的生存空间中找寻发展的空间，如何充分利用前期物业管理为物业服务企业创造更多价值，加强物业服务企业自身建设是关键。因此物业企业必须加强员工素质建设，提升物业企业公关能力建设，培养物业企业文化建设，加强物业服务企业自身建设将是搞好前期物业管理的关键。

企业物业管理篇（4）

2以提升住户满意度为契机提升石油

企业物业管理水平的实现路径基于前文论及的当前国内石油企业物业管理中存在的问题，结合个人工作实践，笔者认为，对物业企业而言，应以提升住户满意度为宗旨，实现对物业管理水平的全方位提升。2.1将提升住户满意度建设纳入到企业文化建设范畴对于任何一家企业而言，企业文化是其核心竞争力。因此石油企业的物业管理企业应更新理念，将提升住户满意度放在首位，并将其纳入到企业文化建设的范畴中来。具体而言，物业企业应安排专人，通过调查问卷发放的方式，对园区内的住户进行物业管理服务意见调查，从而做到对自身存在在管理与服务中存在的问题以及住户的诉求做到详尽把握，查找缺省。同时对企业员工进行在职培训，如借助对行业标杆企业的标准以及结合自身的企业资质，制定清晰的管理与服务准则，并借助企业内部绩效考核以及企业外部住户打分的形式，保障企业文化建设的践行。2.2为住户提供个性化物业服务物业企业必须正视和重视住户的个性化诉求，从而实现住户“由点带面”的、对企业的积极评价和认同。如物业企业可以在园区的出入口，配置手推车，以满足住户购物后运送物品的便利；结合冬季车辆电瓶泄电快、难以发动的情况，物业企业可以购置汽车电瓶连接线，为住户提供出行便利；还可以为住户提供快件代收、水电煤气费代缴等业务，以满足住户的多样化需求。2.3打造专业化物业管理从业人员队伍物业企业的从业人员是物业企业对外形象的窗口，因此必须打造一支专业化的物业管理人员队伍。物业企业可以结合近年来高校毕业生就业难以及许多高校均开设物业管理专业的现状，积极组织进行校园招聘，从而在实现解决高校毕业生就业的同时，也使一批高素质的专业化人才充实到企业当中。同时，还应加强对在职人员的培训，制定明确的岗位标准，并借助KPI考核等方式，实现对员工的效能化管理。2.4借助新媒体技术实现科技化物业管理随着信息技术时代的到来，新媒体技术已经在许多领域得到广泛的适用。作为石油企业物业管理企业而言，不能吝于投入，应借助新媒体技术实现科技化的物业管理。具体来说，物业企业应在园区内设置LED屏，对住户进行各类事项的公示和提醒；在园区的出入口，安装蓝牙感应装置，并为园区住户发放蓝牙门卡以及车辆通行卡，这样便实现了车辆以及行人出入的无人化管理，在节约了人力成本的同时，还避免了因保安人员怯于情面，放任外来人员和车辆进入园区的情形。

企业物业管理篇（5）

随着国有企业住房分配货币化政策的全面实施和住房管理体制改革的不断深化，以及居民对居住环境和生活质量要求标准的提高，国有企业物业管理应运而生。目前，国有企业在住房管理方面积极推进企业化、社会化、专业化的物业管理，取得了一定的成绩，但也存在着一些突出的困难和问题。笔者就此谈点粗浅看法。

一、国有企业物业管理现状

国有企业的物业管理是指在国有企业中对企业家属区的设施及职工住宅实施的物业管理。职工住房制度改革以来，许多国有企业相继引入物业管理的概念，成立了物业公司，对职工住房进行管理，虽然较之原来的后勤管理有了很大的进步，企业改变了过去消极被动的行政管理手段，以积极主动的服务经营手段进行开拓型管理，增强了企业进一步改革的动力和创新的活力，初步形成了业主满意、企业受益的整体良性循环。但是，受传统的房产管理思想、企业职工分流安置等因素影响，国有企业物业管理进展缓慢。这其中既有历史遗留问题，也有企业管理自身的原因。

二、国有企业物业管理存在的问题

(一)思想意识没有彻底转变。国有物业管理企业并未完全推向市场，物业管理人员服务意识、市场意识、成本意识、忧患意识不足，认识上还存在“重管理轻服务，重物业维修轻经营创收，重自我意识轻业主需求”等偏差，自身定位没有完全由行政管理型向服务经营型转换。

(二)从业人员素质偏低。目前国有企业从事物业服务人员相当一部分为照顾性安置和公司主业转岗人员，员工队伍呈现老龄化，文化程度不高，专业技术水平低，女职工所占比重大，因此普遍缺乏物业管理的基本常识，服务意识不够，不能为业主提供优质高效的服务，给物业的维修、服务、管理工作带来诸多困难。

(三)运营成本过高。近年来企业下岗分流、减员增效政策的实施，一些老、弱、病、残等不能在一线工作的职工，均被安排在物业系统工作。这样造成物业企业一方面清闲岗位人员臃肿，人满为患，而另一方面许多苦、脏、累的工作无人问津，给物业管理企业带来巨大的人员成本压力。另外，有些单位内部挖潜增效不够，物业收费措施不硬，内部自耗高的问题也没有得到很好的解决。

(四)业主服务消费意识差。一是传统的福利型管理思想根深蒂固。他们骨子里认为住了十几年乃至几十年的单位福利房，一直无须交纳管理费，因此对物业管理的有偿服务存有抵触情绪。二是把物业管理公司当成“万能”公司。一些业主认为：我既然把物业管理费交给你们了，小区里面不管什么事都要找物业公司，这是天经地义的事。只要办不到，我就不交费。

三、对搞好国有企业物业管理的建议

(一)转变思想，提高物业服务质量。物业管理的根本是服务，所谓物业管理就是为业主管好家服好务。因此，国企物业公司要正确引导职工树立服务意识，了解物业管理的发展方向，增强危机感、紧迫感和责任感。要建立以岗位工资为主要形式的工资制度，实行以岗定薪、岗变薪变，通过工资收入与企业效益、职工实际贡献挂钩，激发员工积极性。

(二)提高从业人员素质，塑造良好的物业形象。物业管理是集管理、服务、经营为一体的综合学科，它涉及到城市规划、建筑、施工工程、园林绿化、电学、热力学等物业管理方面知识，涉及到房地产经营管理、经济管理、财务管理等经营管理知识，另外它还触及到行为科学、法学、公共关系学等其它门类知识，这些都要求必须加大物业管理企业人员培训力度，通过采取入职培训、转岗培训、在职培训等方式，使从业人员具备专业知识、经营头脑和管理才能。

企业物业管理篇（6）

*总书记在“*”重要讲话中指出“群众利益无小事”。实现人民群众的愿望、满足人民群众的需要、维护人民群众的利益，是“*”重要思想的根本出发点和落脚点。对于为矿区居民提供服务的我们来说，更要认真学习、深刻领会、贯彻落实*总书记重要讲话精神，时刻把群众利益放在心上，站在“*”重要思想的高度，大力加强社区建设，确保矿区的发展和稳定。我们*单位服务区域*平方公里，辖区内有*个物业小区，共有*万余户，*万余人。公司服务区域广、小区多且分散，周边单位多，这给我们工作带来诸多困难。然而社区作为矿区人们生活的共同体，其地位和作用显得越来越重要，如何着力加强社区建设，确保矿区的稳定发展？工作方式和途径也许有很多，本文仅从物业管理企业文化和社区文化建设相结合的角度，谈一点学习认识。社区是指一定地域内城市居民的自治组织，物业管理是为居民提供与房地产有关的全方位服务的企业。对于社区建设，目前矿区采取居委会、业主委员会和物业公司三结合共同管理的方式，其中物业公司在矿区建设中扮演着重要的角色，矿区与物业公司相互依存、相互渗透、相互促进。社区文化建设更离不开物业公司的组织和参与，并越来越成为物业公司提高物业管理水平美誉度的重要途径，探索物业管理企业文化建设与社区文化建设适度融合，不仅有利于树立物业公司的品牌和形象，还有利于加强社区居民思想建设，提高居民的思想道德素质。一、企业文化是规范物业管理、推动物业市场发展的关键1、企业文化是规范物业管理的重要工具。企业文化是形成于*世纪*年代的企业管理理论。作为一种现代化的企业管理理论，它是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的、具有本企业特色的精神财富和物质形态。其意义在于通过符合企业发展需要的共同价值观来培育塑造认同企业价值观的企业人，制定有利于企业价值观形成的规章制度、行为规范，使企业的产品、服务、管理经营行为、物质环境、员工形象等都一致传达企业价值观，在社会上树立可供识别的企业品牌形象，实现企业的差别化市场发展战略，促进企业的可持续发展。就公司内部管理而言，企业文化通过塑造价值观推行价值观来实现管理，是企业管理中的“德治”。企业文化以其特有的管理功能，对提高物业管理人员的服务意识、规范物业管理人员的服务行为作用巨大，物业管理人员可以因此提高管理服务的主动性，不断改进管理服务程序、流程、方法、技能，完善物业管理服务。另外，就物业管理规范化的对象而言，物业管理法规不仅仅要规范物业公司的行为，还包括业主的行为。如果我们小区业主对物业管理制度的认知能力与认同程度十分有限，那物业管理的规范化发展就会受到极大的制约。物业管理制度建设本身是企业文化建设的重要内容，这由物业公司根据国家的法规来自我建设、自我完善；业主对物业管理制度的认知能力与认同程度则需要多种渠道、多种形式的文化建设活动来培养提高，这也主要靠我们物业公司来做，其实质是物业公司企业文化在社区的宣化、延伸、渗透。换句话说，只有通过社区文化建设，宣传各项法规，弘扬社会公德，促进感情交流，提高居民素质，才能有效增进社区认同度，从而，为物业管理的规范化奠定良好的社会文化基础。2、企业文化建设是物业市场竞争的需要。当前，物业的市场竞争已经从人才、技术、管理水平、服务程序和服务质量等方面全面铺开。从深层次分析，要全面提升物业公司的竞争力要靠企业管理制度、企业的服务经营理念、职工的综合素质来支撑并实现，因此，现代企业间的竞争是企业文化的竞争。物业品牌化是物业公司市场发展的需要。品牌是凝聚企业形象的重要载体，没有品牌支撑，企业的影响力就受到制约。物业公司要想从激烈的市场竞争中脱颖而出，必须建设自己的知名品牌。品牌竞争从根本上来说是文化的竞争。可以说，没有文化的环境不是文明，没有文化的商品不是精品，没有文化的服务不是享受，没有文化的竞争不能取胜。品牌所蕴涵的功能价值、品质含量、服务质量、企业伦理，归根到底是企业文化外化的结果。品牌的差异，说道底是文化的差异，是企业文化核心价值观的差异。差异识别度越高，品牌竞争力越强。树立品牌，我们要运用文化眼光对待物业管理，创造充满文化氛围的环境，形成独特的管理风格，使物业管理具有鲜明的生命力。第三，物业的品牌形象的根基，最终落在物业基础管理的服务上，而物业管理服务质量，不只是体现在服务的技术水平上，更重要的是体现在服务的态度与行为上。员工的服务态度与行为怎样，取决于员工对公司、对业主的认识，这正是价值观范畴，也就是企业文化所倾注的领域。企业文化对提高企业管理服务质量有着不可取代的作用。二、社区文化建设是物业公司企业文化的旋转舞台1、社区文化建设是物业公司理应承担的社会责任。社区文化，从广义上看，它是社区居民在特定区域内长期实践中创造出来的物质财富与精神财富的总和，是介于社会文化和家庭文化之间的一种文化。一方面，物业公司作为社区内的一个独立行为主体，也就是社区文化建设的一个自然主体。社区文化建设是社区内一切主体的社会责任，物业公司不能例外。因此，社区文化建设是物业管理公司的一项自然责任。另一方面，物业管理公司与业主签订契约，为业主提供优质专业的安全、维修、绿化、保洁，这是物业管理的物质层面，属于广义的社区文化建设范畴。因而，社区文化建设又是物业管理公司的契约责任。物业管理公司注重社区文化建设，既是物业公司发展的需要，也是社会发展的需要，因而，社区文化建设又是物业公司的责任，对自身发展负责，同时，对社区发展负责，而且重在精神层次的文化发展。这也是我们物业公司必须主动将社区文化建设纳入企业文化建设规划范围内的根本原因。2、物业公司关注社区文化建设的根本原因是市场需求。几年来，随着油田几个新区的建设，物业公司和物业管理开始贴近石油工人，走进油田职工的生活，环境的变化，生活的便利使居民对物业管理由不接受到认可，现在职工生活已经离不开物业公司。但随着社会发展，职工生活水平提高，业主住户对文化生活的需求也越来越高。物业公司在社区服务中的角色和地位，让业主住户对物业公司在社区文化建设方面抱有极高的期望。致力于社区文化建设是物业公司应对市场需求、完善物业管理环节的必然选择。实践也已经证明，那些重视社区文化建设的物业公司，更能为市场所接受。3、物业公司在社区文化建设中的作用是能动的，而不是被动的。物业公司毕竟不是政府机构，而是一个有自身利益的经济实体。物业公司为实现自己的发展目标，必须发挥企业文化建设的主观能动性，促使企业文化和社区文化互动，并起到示范和主导作用，在兼蓄个性化的家庭文化同时，积极弘扬社会主旋律，共建小区美好环境的主流文化，将物业公司企业文化在社区的伸张与社区文化的个性需求有机结合。从物业管理市场的发展来看，不着眼于满足社区文化的个性化需求的企业文化肯定是没有生命力的。根据这一规律所建立的企业文化，其在社区的延伸、扩张、渗透，与社区文化建设是相统一的。从某种意义上说，由物业公司组织主导的社区文化建设，是物业公司企业文化在社区的延伸与外化，也就是说，这样的诱发性社区文化实质上是物业公司企业文化的载体与表现形式，是物业公司企业文化在社区交往行为上的表现。因此，诱发性社区文化建设，本质上是物业管理公司企业文化的重要组成部分。三、物业管理企业文化与社区文化的适度融合油田社区建设的特殊性，决定着物业公司要将社区文化和精神文明建设纳入为物业管理的重要组成部分，从油区的角度看，发展社区文化，是维护矿区稳定、增进理解和加强油区发展的重要举措，物业公司在社区文化和社区居民思想建设中扮演着重要角色。物业管理企业文化与社区文化的适度融合指的是两者在内涵上的“适度融合”，使之互相影响、互相渗透、互相促进。物业公司在具体操作中，不必分别打出企业文化和社区文化建设的旗号，以避免重复操作和互相抵消力量。物业公司作为一个文化建设主体，与分散的家庭比，有着无可比拟的组织能力和协调优势，显然是一个十分重要文化建设主体。从物业公司自身的发展需求来看，物业公司应业主对社区文化的需要而加强社区文化建设，是对市场的积极主动反应；物业公司加强企业文化在社区中的渗透力、辐射力，提高公司品牌知名度，是公司的经营发展策略；如果我们将由物业公司组织主导的社区文化界定为诱发性社区文化，那么，这样的诱发性社区文化实质上是物业公司企业文化在社区的延伸与外化，是物业公司企业文化在社区交往行为上的表现，是物业公司企业文化的载体与表现形式。基于以上认识，物业公司是社区文化的能动建设者；企业文化是社区文化的重要组成部分，是物业公司品牌的深厚底蕴；社区文化是企业文化的重要载体，诱发性社区文化是企业文化的特殊表现形式。这样，我们物业公司准确把握自己的定位，就可以较好地处理好企业文化建设与社区文化建设的关系,更好地贯彻落实“*”重要思想。企业文化建设也好，社区文化建设也好，它们的适度融合都是提高企业社区职工和居民的思想道德素质，形成新型的社区人际关系和有利于油区发展的稳定社区环境。

企业物业管理篇（7）

一、石化集团物业管理的探索和实践

伴随着石化集团重组改革的进程，作为社会服务部分重要内容的物业管理系统也进行了改革尝试，取得了一定的进展。一是形成了专业化的物业管理队伍。按照石化集团重组改制的总体要求，企业办社会部分的人员、资产从原来的主营生产单位分离出来，组建了专门的社区管理和服务机构。例如，在油田企业管理层设有公共事业管理部门，分片设立若干社区管理中心（二级单位），下设物业管理公司或物业管理站，负责居民小区的日常管理工作。二是物业管理的覆盖面大大拓宽。目前小区物业管理和服务涉及的内容包括房屋的维修、基础设施、公共设施的管理，小区环境的综合治理，治安、环卫、绿化、交通、消防管理，向居民提供日常生活服务，组织开展健康有益的康乐活动，丰富社区文化生活等。三是按照关联交易的原则物业公司形成了新的经营运行机制。物业管理公司做到了经费来源规范、成本明晰、费用开支透明。物业管理费支付结算实行业主（即主营单位）与服务方（即物业管理公司、站）共同签认制度。物业管理单位实行了独立核算，实行以满意率指标为主的综合考核。四是形成了合理的服务定价机制。定价是业主和委托服务方关注的焦点。为了体现公正、公平、公开的精神，服务价格确定的原则是；有国家定价的按国家规定的价格执行，无国家定价的按市场价格执行，既无国家定价又无市场定价的按照实际成本+合理利润定价，以上情况都不适用的通过双方协商定价。

物业管理改革的实践证明，对独立工矿企业的居民小区实行物业管理，得到了主营单位和广大居民的支持拥护，总体效果是好的。一是矿区面貌有了很大的改观。居民的生活质量、环境质量有了明显的提高，广大职工更加安居乐业。二是矿区的城市化水平有了显著的提高。实行物业管理，解决了过去长期存在的各自为政、重复建设的状态，为居住小区统一规划、集中建设、优化资源配置创造了条件。物业管理工作进一步拓展了社区的综合服务功能，加快了矿区城市化的进程。三是有力地促进了企业的社会主义精神文明建设。创建部级、省级和城市文明居住小区活动是社会主义精神文明建设的有效载体，物业管理工作是创建文明居住小区的重要内容。在创建文明居住小区的过程中，通过居民的参与，有利于塑造他们的文明意识、环境意识和健康向上的行为规范。四是解放了主营单位的生产力，促进了生产发展和经济效益的提高。实行物业管理，实现了企业生产经营与社会服务系统的分离，主营单位彻底摆脱了生活后勤方面的后顾之忧，便于集中精力抓好生产经营。同时，物业管理系统与主营单位在资产、资金、人员上做到了三个分清，明晰了成本，有效地解决了过去存在的生活后勤挤占生产成本问题。

石化集团虽然已经开始了物业管理的实践和探索，但总体上尚处于起步阶段，还没有完全摆脱行政型、福利型的运行模式。物业管理经费的来源主要是行政性补贴，个人支付的费用很少。物业公司的造血功能不足，尚未建立起企业化经营、社会化服务、自立生存的良性发展的机制。由于职工的收入水平不高，居民的支付能力不足，加之根深蒂固的福利观念的影响，在矿区还没有形成足以支撑物业管理公司自立生存的服务市场。从物业管理队伍本身看，也存在着总体素质不强、管理手段落后等问题。

二、独立工矿区物业管理的定位和基本思路

物业管理是市场经济的产物。这一行业在深圳、广州、上海、北京等城市迅速崛起和迅猛发展的事实证明，物业管理在我国具有强大的生命力。在独立工矿企业推行物业管理，是符合建立现代企业制度的改革方向、顺应社会发展趋势、呼映职工群众对改善居住环境质量要求、促进矿区经济和文化繁荣的重大举措。推行物业管理的目的，是向业主提供有效且经济的服务，最大限度的提升和发挥物业的使用价值和最大效用，为居民提供优美、舒适、宁静、快乐、健康的生活环境。物业管理联系着千家万户，物业管理活动既是物业公司通过提供优质服务获得合理报偿的企业经营行为，同时又是社区文化建设的重要内容。从贯彻“三个代表”要求的政治高度认识和看待物业管理工作，把物业管理与建设文明矿区，塑造有理想、有道德、守纪律的公民，创造温馨、和谐、安居乐业的良好氛围结合起来，促进物业管理工作向规范化、市场化、专业化、社会化的健康轨道发展。

根据独立工矿企业的特点、社会发展趋势和物业管理本身的发展规律，独立工矿企业物业管理发展的基本思路是：以社会主义市场经济为导向，以产业化发展为目标，以提升物业价值和改善居民的居住环境为根本出发点，从独立工矿企业的实际出发，循序渐进、分步运作，努力促进物业管理方式从行政管理型向经营管理型转变，服务性质由职工福利型向市场经营型转变，经费来源以单位支付为主向居户支付为主转变，服务方式由内部封闭型向社会开放型转变，实现物业管理经济目标和社会目标的协调发展。

独立工矿企业的物业管理应分三步走，第一步，实现专业化管理。将企业内部的生活服务系统与生产经营系统相分离，成立专门的物业管理机构和管理队伍，按事业性管理，按合同制和甲乙方方式运作，通过物业管理的专业化提高服务质量。第二步，实行模拟企业法人运作。物业管理公司经济上独立核算，经费来源以产权单位支付为主、个人缴纳为辅，实行经费补贴、模拟法人经营和市场化运作。第三步，实行产业化发展、企业化经营、市场化运作。在住房制度改革到位、房屋产权归个人所有的基础上，物业管理费用暗补改明补，进入个人工资总额，由个人支付物业管理费用。在居民收入、支付能力大幅度提高的情况下，物业服务市场比较发育，服务价格到位，物业公司以优质的服务获得合理的报酬，实现自立生存，自我发展。

三、独立工矿企业物业管理发展模式探讨

石化集团大多数石油化工企业的物业管理已经迈入了第二步，预计还需要经过较长的服务市场发展发育过程，才能跨入第三步。在向产业化发展的进程中，笔者认为，独立工矿企业的物业管理应采取以下的发展模式和策略：

1．走“建管一体化”之路，形成以建养业、以业促建的良性发展机制。对房地产项目从开发建设、销售到售后管理，实行一体化运作是许多开发商采取的成功做法。通过良好管理和优质服务创造开发商信誉和品牌、以提升物业价值、进而促进商品房的销售、取得良好的经济效益，反过来再为物业管理提供必要的经费支持，这是以建养业、以业促建的良性发展机制。随着我国住房制度改革的到位，在独立工矿企业取消实物性分房、实行货币化分配之后，住宅建设必须按房地产开发的方式运作，这必然面临房屋销售的问题。借鉴城市开发商的做法，将商品房开发和物业管理相结合，实行建管一体化模式是独立工矿企业物业管理发展之初的必经之路。

2．走“一业为主、多元化经营”之路，广开财源。服务市场不发育、物业管理收入来源不足是独立工矿企业物业公司生存发展的最大障碍。拓宽收入渠道，弥补经费不足，必须实行“一业为主、多元经营”的经营策略。独立工矿企业物业公司开展多元经营有许多有利条件，特别是发展居住小区的社区服务业大有可为。独立工矿区因远离城市，许多社区服务项目无法依托城市供给，因此物业公司可以发挥自身优势组织开展各种形式的家政服务、养老服务、餐饮服务、商业服务、教育培训服务、医疗卫生服务、文化体育服务、家庭装饰服务、房屋出租等内容，既可以方便居民的生活，又能增加收入来源。

3．走精干高效之路，实现管理手段现代化、服务方式社会化。在实行物业管理的初级阶段，物业管理属于劳动密集型行业，技术含量不高、以自我服务为主。随着经济发展和技术进步，物业的技术含量越来越高。尤其是信息化已经开始渗透到各个领域，物业管理行业也不例外。在服务质量要求越来越高、社会分工越来越细的形势下，物业管理如果不摆脱传统的劳动密集型产业的管理模式，不用信息技术提升管理手段，仍然采取封闭式的自我服务方式，物业管理公司在市场经济的条件下就难以生存。因此，用信息技术提升传统管理手段，走社会化服务、精干高效管理之路，是独立工矿企业物业管理生存发展的唯一出路。

4．走规模化发展之路，是优化资源配置、降低管理成本的必然选择。像石油企业这样的独立工矿区，居住区分散、规模相对偏小，物业管理机构往往按居住区设置，造成物业管理资源分散，成本偏高，形不成规模效益。随着服务市场的发展、物业管理公司之间的竞争，通过兼并、重组，走向集约化、规模化是物业管理发展的趋势和生存之道。深圳、上海等地的经验充分证明了这一点。因此，独立工矿企业必须适应规模化发展的要求，对物业管理机构有计划的进行合并重组，以发挥规模效益。

5．加大人才培养力度，努力造就高素质的物业管理人才队伍。独立工矿企业物业管理的人员大部分是过去从生产一线分离出来的老弱病残和闲散人员，知识结构和整体素质已不能满足新形势要求。工矿企业物业管理必须按照产业化的发展方向和专业化、社会化、信息化的发展趋势，重视人才培养，努力造就一支适应市场经济要求的素质优良的物业管理人才队伍。

新世纪里，市场意识和市场竞争，对于物业管理行业来说，既是机遇又是挑战。物业管理企业要生存、要发展，就必须走进市场参与竞争。因此，物业管理企业应当在国内物业管理规章制度不断健全、物业管理市场容量不断扩展的机遇下，坚持“以人为本”服务理念，不断创新服务平台，才能获得市场。总而言之，物业管理企业，要想求生存，求发展，就必须为参与市场竞争做好充分的准备，才能在竞争中，赢得市场、占领市场。参考文献：

1、杨文士,张雁.管理学原理.北京:中国人民大学出版社,1994.1202、王芳华,现代企业管理.上海:复旦大学出版社,1989.86-102

企业物业管理篇（8）

1引言

物业管理是伴随着市场经济的推进而逐渐兴起、发展起来的一类服务型行业，随着企业改革的深入，物业管理社会化、市场化已经成为必然的发展趋势。尤其是深化国企改革不断深入的情况下，更是将物业管理推向了社会化、市场化管理的目标。但不可否认，物业管理行业的兴起时间太短，各种模式、理念都仍然处于一个极为滞后的状态，无法完全的融入到市场经济体系中；加上物业行业对人才的要求并不高，入职门槛较低，职工的服务意识、竞争意识较为淡薄，这就导致服务的质量参差不齐。另外，当前的物业管理基本是依附于房地产开发而来的，而促进房地产行业发展的主要动力就是争取大量楼盘新建的资格，然后以楼盘的销售来是实现自己利益的获取，那么这就需要物业管理企业的入驻来服务户主。但新盘在最初阶段是不被人所认可的，那么在从户主认识、了解再到入驻这个时间段，物业管理需要对楼盘的维修、地产遗留问题的解决等投入大量的精力、财力和物力，与此同时，市场竞争的激烈化、管理模式的信息化以及人工成本的增加化等对于物业管理而言始终是一个沉重的负担。因此从整体上看，企业物业管理的现状并不理想。

2企业物业管理现状及其存在的问题

（1）管理观念的滞后。从业主方面分析，他们大多数都习惯于房产企业所提供的无偿的管理服务，对房子的修葺、公共设备的改造、补充、更新等这些物业管理市场机制的有偿服务范围不太理解和支持，导致拒交或少交物业费的情况出现；另外对于企业来讲，他们所面临的危机和挑战是巨大的，市场竞争压力的剧增，份额被其他新入驻的企业所瓜分，若是一直不创新管理模式和服务项目，没有树立起危机感，不去竞争、不去创新，满足现状，则是无法再满足业主多样的服务需求。（2）管理人才的匮乏。物业对人才的要求和标准普遍不高，只要在工作中进行简单的培训即可上岗，不具备专业的管理技术、经验，对高科技也不熟悉，整个管理仍然停留在传统的模式中，加上工资待遇达不到预期的标准，那些专业的人才也不愿意留在这个行业中，导致人才极度短缺。尤其是青年才俊都会因为工作性质、薪资待遇等问题而选择离职。（3）管理经费的短缺。物业管理主要围绕的是地产开发楼盘，很多工程质量在业主逐步入住使用过程中也会出现耗损，或者为了满足业主的精神需求而增加一些社区基础设施，这些都需要物业去管理、维修和改造，而这部分费用是需要大量的资金的。另外，轻资产企业，人工占比较重，人员成本繁重，国企管理层级较多，显得尤为突出；同时人工成本无法抵税，导致物业处于增值税链条末端，因此税负较重；加之信息化建设前期开发及投入资本较大。而这些单靠物业管理自己是无法承担起来的。资金不到位，如何实现市场化？

3企业物业管理走向市场化的对策分析

（1）管理观念需要转变。物业管理是一类零收费的服务行业，这就需要企业和政府给予大量的支持，而物业管理机构要想实现市场化就必须要先从原有的企业中脱离出来，用市场规则来指导和规范自己的管理行为，要让职工明白服务之于物业的重要性，激发他们的竞争性、积极性和创新性。另外，国企规模的扩大势必会带动物业管理规模的扩大，以此为契机，物业管理要树立“以规模、以服务求效益”的理念，以此向服务化、规模化的方向发展。比如对于周边的一些小规模的物业公司以合并、重组的形式来实现生产要素的优化组合，共享企业资源；而对于一些比自己规模大、经营效率高的则可以通过联合的形式，发挥各自优势和资源，以此来壮大自己的规模，提高市场的竞争力度。（2）经营模式需要转变。首先，管理体系需要实现信息化建设。这就需要企业利用科学技术、网络技术来推动管理体系的智能化，在收费、设备控制、排班机制等岗位上运用计算机辅助物业管理技术，可以帮助管理者将分散、孤立的各类物业信息整合纳入到统一网络物业信息平台，实现企业动态资源的过程控制，以此实现管理工作的有序和高效。其次，物业管理机构需要结合企业实际、用户实际和自身的发展需要建立起物业企业诚信经营管理体系，用最真挚的服务来感动用户，也要虚心接受用户的监督和意见，以此来构建品牌意识，提高企业的知名度。（3）队伍现状需要转变。管理人员要结合现代企业发展所面临的技术和知识的更新速度和范围，为自己补充能量，用发散性思维丰富知识结构，学习各种管理技巧，并以业绩为导向，提升自己的素质和修养，从而在面对人才的选拔和任用时才能游刃有余，更好的应对突发事件，且通过良好的品行和严于律己的奉献精神增加了工作中的人员说服力和感召力，增强了员工的凝聚力，实现劳动关系的和谐发展。另外制定规范的培训方案，以企业发展战略为指导和依据，着重培养员工的知识、技能和服务意识，并将企业文化深入到培训中去，促使员工与企业的发展具有同步性，实现人岗匹配。

企业物业管理篇（9）

2凝练企业文化，营造良好工作氛围

企业文化建设，从本质上说就是在思想和行为方式上由新对旧的的挑战和改造。在定位企业文化时，企业领导要依据企业当前的发展战略，弘扬企业的优良传统，并借鉴和融合其它企业的先进经验，提出能反映本阶段的经营管理活动的企业文化。而且，企业领导要重视自己的模范行为，他们的行为往往是对员工的一种无声号召和示范。公司领导以自己的行动向企业员工诠释企业的价值观，带动和启发着企业员工对企业文化进行建设。营造一种团结和拼搏的企业氛围。物业管理科应该编制出本企业的企业文化手册，以向每一个员工传达企业精神和理念，并规范他们的行为，让员工将美好的形象展现给业主。企业员工要使用礼貌用语，微笑服务。激励员工参加社会公益活动，让业主真正被企业高质量的服务标准所感染，进而自觉为创建美好社区而努力。

3加强科学管理，追求提质增效，创新服务能力

一正确引导业主养花草、宠物，学习安全常识和法规道德，提高业主文化思想素质，构建小区和谐氛围。再者，对物业主管部门申办物业企业和资质年检等工作程序进行简化，提高办事效率。二是发挥好社区居委会的协调作用。物业主管部门跟街道办一起，在各社区中成立居委会，组织居委会调解社区纠纷，尽量争取在社区中化解矛盾，减少法律诉讼；强化对于社区居委会的工作指导，从当前业主的最关心的问题和需求出发，帮助业主创建业主委员会；在受到群众投诉后，尽快认真处理矛盾，维护社区稳定。三是健全物业维修等日常资金的收缴和监管办法，保证公共设施维护有足够资金。完善维修资金等相关管理制度，清缴被挤占挪用的物业大修资金，追收未缴纳物业大修资金，形成维修资金的归集、使用和再投入的良性循环，合理使用维修资金，为社区居民提供完善的物业服务。

4充分发挥企业文化在物业管理中的作用

应该发挥好企业文化凝聚、导向和规范的作用，切实做好企业物业管理。凝聚作用。企业文化在某种程度上就似一种粘合剂，它让全体员工的追求目标都集中在为企业经营共同奋斗上，彼此团结合作。一种积极的企业文化，应该可以让每个员工都看到企业的美好前景，把自己的命运跟企业命运紧密相连，并为之努力工作。在企业与员工之间、领导与员工之间、员工与员工之间建立起相互支持和理解的和谐关系，形成巨大的凝聚力，给企业注入活力和生机。导向作用。物业管理企业文化作为一种理性的文化，它就像企业管理的灵魂，直接影响着企业的种种行为，是全体企业员工的理想和信念，它可以利用价值观念引导企业发展。规范作用。企业文化来源于员工的生产经营活动中，又反过来成为了规范员工行为的准则，具有很强的号召力和约束力。

5落实企业文化建设的职责

真正落实好企业文化建设，并将责任分配到综合管理部、人力资源部和党群工会工作部等部门，各个部门同心协力，创建齐抓共管新局面。人力资源部主要的职责是引进优秀员工，并对其进行培养和激励，开展企业传统教育，提高他们的科学文化和专业技能，弘扬爱岗敬业精神，培养共同价值观。综合管理部的主要职责是实施品牌战略，大力开展管理工作，对企业中的先进个人和感人事迹进行宣传报道，提高企业知名度；党群工会工作部主要职责是组织企业员工进行技术比赛和劳动竞赛；开展多种形式的员工教育文体活动；为企业的中心工作服务，切实提升企业文化建设水平。

企业物业管理篇（10）

二、能源成本控制措施

物业管理企业应在消除一切浪费、不断改进、及时调整的指导下，在满足业主对能耗需求(设备设施和照明的正常需要)的同时，有机控制能耗成本。具体措施有以下四点：表计无遗漏、电价准确核算、管理无空白、平衡点运行。

1）、做到表计没有遗漏。第一，为所有入住业主安装电表。电表计量数减去业主使用的电量为物管企业应该承担的电量，包括：物业设施设备所计量的电量、公共照明计量电量、以及物管企业自己的办公用电计量等。第二，充分利用电力峰平谷优惠政策，根据实际用电时间需求，安装智能电表可节约一部分电费。第三，为实时监控重要设备设施用电，除给设施设备安装的总表外，还要为特定的设施设备安装电表专项计量。第四，为实时监控公共照明用电，应以楼层为单位安装表计。第五，为物管企业自用房安装电表。表计无遗漏是能耗成本控制的基础和前提。

2）、电价准确核算。因为电力公司根据夜间低谷和白天高峰分别实行三种电价，按照峰、平、谷三个用电时段分三个不同的电价对用电进行计量，电费的单价有三种，还需要考虑功率因数的指标，无功计量，不达指标可能会罚款。另外，多数办公楼可以进行房间调整，一般供电公司不会对可分割写字楼能实施户表工程。为减少物管企业的成本，每户业主到总表间的线路损耗只能采取业主公摊的方式补空。

3）、管理无空白。计量范围要包含所有的应该计量的用电用水用气。制定设施设备使用规程，专人负责管控运行时间。杜绝一切可能的无管理现象，如长明灯、夜班时间因责任不明确或安排不当而无人关闭的用电系统等。可以通过能源小组定期对写字楼进行全面的巡查来杜绝能源管理的空白点。能源小组寻找可能的空白点，制订管理控制的措施改进，达到不断修正、完善的目的。

4）、实行平衡点运行。能源控制的平衡点运行是指凡是使用电力能源的系统，如写字楼的设备设施用电、照明系统用电等，其开启、关闭和运作的时间和方式，刚好能满足写字楼业主正常的需要，能源管理在没有多余浪费的需求和供应的平衡点上运行。理想的平衡点运行是不存在的，临界点运行是写字楼能源控制不懈追求的目标。为此，企业不仅要从管理规定上，而且要从人员操作上进行长期细致的努力工作。比如，不仅有设备的运作规程，还应制定其能源控制操作规程；在照明管理上，除正式规定外还可以将写字楼划分成不同的责任区域，要求员工根据实际情况自行调整操作规定，根据业主的使用情况及时地开、关调整，使之既能满足业主的需要，又能最大限度地节约用电。

节约能源既要从管理上抓，又要从细节上抓，具体从三个方面实施。

1）、突出抓好节约用电

1、对办公场所空调系统进行节能改造，要求每位水电暖值班人员务必精心调整。主要措施为：一是根据天气变化调整出水温度，夏季9——12度，冬季35——40度；二是尽可能用一台循环泵，并且间断运行。三是尽可能减少中央空调运行天数。

2、工作人员在办公时间要充分利用自然光照、坚决杜绝无人灯、长明灯。机房、会议室等场所要做到留应急照明外，在有人工作时开灯，做到人走随手关闭照明。

3、降低电脑、打印机等办公设备的待机能耗。合理安排使用电脑、打印机等用电设备，最大限度降低能耗。不使用时，关闭电源。

4、企业大院大门岗探照灯、草坪灯只在节日期间或有特殊要求时开放，平时不开。同时，对广场、道路及绿化带等公共区域照明设施要有整体规划，对能耗高的灯具进行技术改造，保证照明的同时不浪费公共能源，实施绿色照明。

5、严禁在办公室、值班室等处使用电炉、电取暖器等电器。

2）、注意节约用水

1、每位水电暖工作人员要加强对水暖设备的维护与管理，常态化检查供水管线以及容易发生漏水故障的的点，如自动补水箱等，更换节水龙头和节水卫生洁具，严查跑、冒、滴、漏现象，发现故障及时排除。自觉养成节水习惯，随手关闭水龙头，杜绝长流水现象。

2、关于企业服务绿地养护用水，每位水电暖工作人员要熟练掌握自备泵供应井水回水和自来水直供两种方式的转换，并根据季节和天气变化情况，科学、适时进行灌溉，提倡喷灌、微灌、滴灌的灌溉方式，鼓励利用雨水，尽量减少用水量。

3、企业热水供应方面：建议洗浴热水改24小时供应为分段供应。要求每位水电暖值班人员在节假日灵活掌握，如无施工，则可暂停供应。如资金允许，制热水方式则由现在电热能改为太阳能。

3）、精打细算使用办公和维修耗材

1、加快企业办公网络建设步伐，积极推进网上办公，做到文件材料尽量通过局域网报送，提倡无纸化办公。

2、复印、打印等办公用纸指定专人管理，严格控制。未定稿材料部门之间传送的纸质材料及日常文件的打印，实行双面打印。

3、采购备品备件方面：一是要求物品采购负责人要采购在国家节能目录内的知名品牌。二是改变观念，由物美价廉改为物有所值。如采购节水水龙头、节能电器等。

企业物业管理篇（11）

在很多人的印象中，物业管理就是保安加保洁，不具有什么技术含量，对从业人员素质要求低。为这样的行业设立一个专业，不会有什么前途。而实际上，物业管理是现代化大生产的产物，是城市化进程中必不可少的行业。因为房屋建筑一旦交付业主使用，就在不断损耗。如果保管和使用不当，物业的价值就会加速降低。而物业管理不仅能够保持物业原有使用价值，而且，能够实现物业经济价值的提升。比如，著名的上市公司万科，在每个城市开发的楼盘都地处偏僻。比如成都科花园在城东，上海万科楼盘在国际机场跑道下方。但每次一开盘，万科的楼盘都是当地最高房价。什么原因造成了万科奇迹？物管质量。用万科客户的话说就是：万科的房子越老越值钱。所以我们说，物管等于物业的保值加增值，是大有发展前途的行业。

从26年前的0,到现在占发达地区服务行业GDP总量20%以上，我国物管行业发展迅速，明显出现三个发展特征：第一、竞争国际化。我们学院靠近的高新区管委会及邻近的商务楼群，就是由跨国公司香港启德梁行物业管理公司进行管理的。第二、物管技术高科技化。成都物管已经基本实现了物管信息化、电子化，比如车库管理的IC卡化，保安巡更记录由计算机自动生成。第三、物管企业管理水平迅速提高。从小而全，向专业化发展。现在出现了物管公司将业务外包给专门的保洁公司、保安公司、物业绿化公司等。

人才资源是物业管理企业经营活动的关键，市场经济是竞争经济，竞争的最终结果是人才的竞争。也就是说，谁拥有了物业管理人才，谁就拥有物业管理的未来。物业管理是集房屋管修、设备设施管理、绿化管理、环境卫生管理、治安保卫、消防管理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理，它要求从事物业管理的人员，不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，而且要有专业技能。

二、物业管理人才资源的现状

目前，物业管理企业中人才的结构不合理、人才素质两级分化严重。突出表现在：一是传统的继承型房产管理人才多，新的创新型物业管理人才少；二是单功能人才多，多功能人才少，即能胜任单一普遍岗位工作的人才多，能胜任多个岗位工作的复合型人才少；三是初级管理人才多，高级管理人才特别是能担任部门经理以上职务的人才少。这种人才结构不合理的局面如果得不到改变，势必影响物业管理向高水平发展。对企业人力资源进行重新组织和调整，应将人才资源优化组合，改善人力资源结构，集中物业管理企业人才优势，使企业人才保持最佳结合。

以成都市为例，全市现有664家三级以上资质物管企业，从业人员10万余人。但其高级物管人员，包括物管公司管理、物管项目管理、物管财务、物管营销、物管高级技术人员等，仅占总从业人数10%左右的，大多来自香港特别行政区或其他行业。而占其从业总人数90%左右的普通物管人员仅为操作人员，没有专业教育背景，缺乏职业发展潜质。物业管理从业人员的两极分化，严重制约了成都物管行业的发展，也为高职层次物业管理人才提供了广阔的发展空间。

三、重视人力资源管理，提高服务质量，实现可持续发展

1、重视企业员工的招聘与培训

物管企业对业主的服务通过员工与业主面对面的交往实现，员工在这一交往过程中为业主提供服务，企业服务质量好坏是由员工在提供服务过程中的表现直接决定的。越来越多以服务业主为导向的企业认识到在员工为业主提供服务的真实瞬间中，员工行为至关重要。因此，服务企业往往比其它企业更注重员工的培训，目的在于使那些与业主接触的员工能够更加积极主动，富于创造性的为业主提供优质服务。

1）人员招聘。与业主直接接触的员工是服务提供系统中的主导因素，他们的行为对业主将产生极大影响。尤其在选择那些一线员工时，不能像招聘普通员工那样只看重经验和技能，还应该考察态度，资质和个性等能为服务人员带来成功的因素。因为与业主直接面对面接触的一线员工，在服务质量控制中起着举足轻重的作用。物管企业招聘的员工，除了应具备普通员工的学识和能力外，更应该表现出良好的与人沟通的能力。

2）员工培训。员工招聘只是企业人力资源管理的开始，如何使新员工符合企业要求，就要对员工进行培训，对员工的培训包括技能培训和交往技巧培训。

培训的内容主要是一些行为准则，一般是针对那些新加入公司的员工，进行这样的培训是为了让新员工能在今后工作中以符合标准的行为高效的完成本职工作，并与其他的员工取得协调一致。除此之外，还需对他们进行交往技巧的培训，因为企业的服务质量依赖于员工向业主提供服务过程中的表现，业主是各不相同的，依靠技能培训不能解决员工为业主服务时遇到的所有问题。因此在服务企业的培训中，交往技巧的培训在某种程度上比技能培训更困难，尤其是在高接触度的服务企业中，企业要培训一线员工为业主提供个性化服务。

培训的另一个任务是向员工灌输企业的价值观，并使员工对一些与企业发展有关的事情给予更多的关注。2、防止角色冲突

管理人员和业主对服务人员有不同的期望，这就会引起角色冲突问题。有些物管企业的管理人员要求服务人员为尽可能多的业主服务，并根据服务人员接待的业主人数考核服务工作效率。这样，服务人员就必然会尽量缩短为每一位业主服务的时间，不愿耐心的回答业主的问题，这必然会降低业主感觉中的服务质量。服务性企业当然应该提高劳动生产率，但是，如果管理人员不顾业主需要，盲目要求服务人员加快服务速度，增加销售额，服务人员就必然无法同时满足管理人员和业主的期望。因此，管理人员应该根据整个服务体系的实效，而不是根据服务工作效率，确定评估标准。例如，管理人员可以根据业主满意程度、整个企业的盈利率，考核整个服务体系的实绩。

角色负担过重是引起角色冲突的另一个原因。服务人员为大批业主服务，同时从事几种不同的服务工作，就会感到角色负担过重。在这种情况下，服务人员往往无所适从，不知道应该优先为业主服务还是应该优先完成管理人员布置的工作。疲劳的服务人员往往会以冷淡的态度，消极的应付业主。

做好人力资源管理工作，有助于解决角色冲突问题。管理人员应该通过培训工作，使员工了解如何确定工作重点，合理安排工作时间。

管理人员应该支持员工提供优质服务，根据服务质量考核员工工作成绩，激励员工优先为业主提供优质服务。

要解决角色负担过重问题，管理人员应该尽力降低员工工作强度，改善员工工作条件，安排好员工休息时间。此外，管理人员应该精心设计服务操作体系，简化面对面服务程序，减少员工工作压力。

3、建设优秀的企业文化并实现员工与企业的共同发展

企业文化是企业独特的经营个性、管理风格、企业理念、人员素质的综合体现。优秀的企业文化对物业管理企业的发展起着重要的作用。首先，对内它能激励企业全体员工积极进取，增强企业的凝聚力和向心力；对外它有利于提高企业信誉，扩大企业知名度，给企业带来难以估计的社会效益。其次，它也是企业实行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业适应环境能力的支柱。物业管理企业要实现可持续发展，就必须培育“以人为本”的企业文化氛围，关注员工的需要，以为员工提供理想的终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，为员工提供更多的发展空间，从而使员工个人利益和企业利益、员工个人发展与企业发展有机结合起来，以此来激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，确保物业管理服务的质量，使企业走上良性循环的发展轨道，从而实现员工与企业的共同发展。21世纪企业间的竞争更多地表现为文化的竞争，人才的竞争。企业文化决定了企业发展的方向，高素质人才成为引领企业发展的支撑力量。物业企业要实现可持续发展，必须坚持以人为本，实现人的全面发展，创新富有物业企业特点的服务文化。

现代企业要建立一个完整的人力资源开发管理体系，为员工打造成才平台，使人的潜能得到最大程度的发挥。做到尊重人、信任人、关心人、爱护人，从而营造出“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围，为实现企业跨越式发展储备丰厚的人才资源。一是尊重员工人格，增强认同感。坚持充分信任员工、理解员工、尊重员工，引导员工积极参与企业的决策、管理，最大限度发挥员工的聪明才智，为每个员工创造显示才华的空间。二是利益回报职工，增强归属感。建立完善的激励机制激发员工的主动性和创造性，保证一切关心企业、符合企业价值观和企业精神，为企业取得实际效益的员工及其行为得到尊重，同时获得相应的物质利益，从而形成员工奉献企业，企业回报员工的良性循环，提高员工对企业的忠诚度，进而提升业主对物业的满意度，并提升到忠诚的高度。三是规划员工职业生涯，增强成就感。企业与员工是利益共同体，一个企业发展的最理想状态就是企业发展方向与员工发展方向的高度统一，“以人为本”就是要求促进人的全面发展，通过建设学习型企业为员工搭建提升素质、实现个人人生价值的平台，形成工作学习化、学习工作化的学习型企业氛围。

参考文献：

［1］周宏泉．物业管理产品竞争力标准——培育业主忠诚［N］．中国房地产报，2002-04-29（10）

［2］迈克尔·波特．竞争优势［M］．北京：华厦出版社，1998