中小企业管理创新论文大全11篇
时间：2023-03-06 16:00:49
中小企业管理创新论文篇（1）
（二）管理思维落后。管理思维，主要是指企业管理者用以指导其管理实践的管理理论和一系列思想。包括改革创新思维、智力开发思维、竞争思维、战略思维、人才思维、决策思维、时间思维、效益思维、市场思维等。对于中小企业的管理者来说，思维影响着他们的认知，主导着他们的行为。一般而言，企业的投资者同时就是经营者，这也就导致中小企业的所有权结构高度集中，在经营模式上所有权与经营权难以划清界限。在这些企业中，企业领导者集权、家族化管理现象严重，没有专门的管理系统与机构，随意性较大，个人独裁较严重，容易造成决策失误。现有的中小企业中相当一部分管理者的素质、能力还停留在改革开放初期的水平，落后的管理思维限制了自身的进步，难以接受新思路、新理念、新方法，创新无法落到实处，企业的发展受到了很大的限制。
（三）管理机制缺失。企业管理机制是指企业管理活动内在的管理要素有机组合过程中发挥作用的过程和方式，是企业管理机构和制度的有效结合。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称。企业管理制度包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明以及工作或流程等制度。目前，不少企业管理制度落后，如企业组织机构设计不科学、，职能部门划分及职能分工不明确、工作流程不严密等，这都导致企业管理运行不畅、人才流失、发展停滞。多数中小企业需要建立一种更规范、更高效的管理制度来统一协调企业所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的管理效率。
（四）客户关系管理体制不健全。改革开放至今，各行业中的中小企业如雨后春笋般大量涌现出来。然而，市场上的消费需求却并非会持续增加，这也就导致国内市场逐渐从卖方市场转变为买方市场，随着可选择性的增加，顾客主观优势愈加明显。对于中小企业来说，谁能掌握最佳的客户源，谁就在同行竞争中占据了先机。目前，能够真正落实开展客户关系管理的中小企业数量并不多，多数企业还停留在空喊口号的阶段，在计划上有目标、有动力，在实践上却没措施、没行动，综其原因是企业还停留在过去的经济体制中，没有真正地将客户关系管理重视起来。因此，建立有效的客户关系管理体制是企业长远发展的必要条件。
二、中小企业管理创新的必要性
（一）管理创新是中小企业发展的重要保证。目前，中小企业的管理中普遍存在着管理问题及漏洞，导致企业发展停滞不前，甚至出现负增长。综其原因就是在于中小企业的管理体系中缺乏创新理念，陈旧、僵化的管理观念阻碍着中小企业的发展。中小企业想要适应新形势，新市场竞争体系的要求，获得快速、有效、长远的发展，就必须进行中小企业管理体系改革。
（二）管理创新是中小企业发展的力量之源。随着经济全球化的发展，中小企业面临的市场竞争越来越激烈，挑战也越来越大。为了适应经济的发展，中小企业要不断更新管理理念，完善管理体制，逐步建立起顺应市场经济发展的新型管理模式。与传统的管理模式相比较，创新型的管理模式更能适应未来市场的发展需求，更能切合新型经济发展的需要。中小企业只有进行管理创新，构建稳固的管理机构，才能拥有不竭的发展动力，在未来的市场竞争中展现强大的竞争力。
三、中小企业进行管理创新的途径
（一）管理人员创新。在企业经营中，人本观念一度备受推崇，企业以人为本，才能最大化地调动员工的积极性，创造更多的财富。这里的“人”既包括管理客体也包括管理主体。“火车跑得快，全靠车头带”，一名优秀的管理人员可以为企业带来难以估量的价值。一个企业能否在市场经济的大潮中搏流勇进，许多时候更多的是要看企业管理者是否具有创新的思维模式，管理者是否具有常人没有的思维方式，是否具有超乎想象的思维火花。因此，在企业管理中，管理人员创新有着至关重要的作用。管理人员创新，体现在招聘与选拔中。管理人员作为企业的中坚力量，所要求的不仅是既有能力，更重要的是发展潜力。一般企业管理者必须具备创新理念和思维：一是管理者要具有前瞻性，视线要始终瞄准行业前沿与发展趋势；二是管理者要具有前进性，随着时代的发展自身理念与思维也要不断地进步；三是管理者要具有创新性，不仅自身创新，还要善于吸纳他人先进的经营理念与管理模式。管理人员创新，体现在企业对人员的管理中。中小企业未来的发展高度，体现在企业内部人员的支撑度。企业内部建立完整的人员管理制度，从人才储备、人才培养到人才安置进行细致规划，为企业留下真正有能力、享有资源并创造资源的人。
（二）管理思维创新。企业的发展要顺应时代的潮流，但却不能随波逐流。管理思维决定管理成效，管理成效决定企业业绩。传统管理的思维模式更加适用于供不应求，以生产为中心的时代，然而在经济形势瞬息万变的今天，企业要想获得长远的发展，就必须跳出传统管理落后僵化的思维模式。一是企业自身创新。企业根据自身财务资源和人力资源分析，寻找自身的优缺点，并根据实际情况为企业量身打造一套企业管理规划。企业拟定一份长期战略规划，并根据规划期望逆推企业发展中存在的不足。二是企业引进创新。对于很多中小企业来说，自身研发创新需要较高的成本投入，难以真正实施，因此，引进新理念、新模式、新技术就有着相当的必要性。企业管理部门应时刻关注市场最新信息和竞争对手信息，并随时更新自己的理念，在管理上做出相应的调整。
（三）管理机制创新。
1、管理机构创新是实现企业管理创新的必要前提。据调查，很多中小企业管理组织机构不健全，管理组织机构功能不明显，管理服务体制不够畅通，很难做到企业人力资源的最大化利用等等，这些都是传统管理模式所造成的历史遗留。在传统的管理模式下，企业管理以亲属和旧部为核心，非专业化管理，经验管理，家庭式管理，这些不规范的管理，都导致企业管理效率不高，甚至公司发展停滞。因此，当代的中小企业应当把管理创新放在核心位置，健全管理机构，摒除用人唯亲的传统理念，聘请专业的管理人员或团队，将企业产权和企业家产权分开，最大限度地避免家庭式的管理。
2、管理制度创新是实现管理创新的有力保障。随着企业规模的扩大，管理制度普遍表现为随意性，缺乏全面的制度化、规范化、程序化。当今市场处于转型阶段，已逐渐由生产中心论转向消费者中心论，对于中小企业来说意味着机遇，同时也伴随着挑战，能否把握市场方向，调整自身节奏至关关键。这就要求企业制定全面的制度化的、规范化的、程序化的管理制度，并加大管理力度，全力推进企业自身的发展。
3、激励制度创新是实现管理创新的不竭动力。一个成功的企业需要有前进方向、有工作奔头、有追求目标的工作团队。企业应该建立完善的激励制度，充分调动员工的积极性，加大激励的力度，不断更新激励的方式与内容（提供较高的工资和福利待遇，提供深造和学习的机会等，对于掌握重要技术的员工，可以考虑提供股份奖励）。
（四）客户关系管理创新。在如今的社会经济的条件下，客户关系管理正在以产品为中心向客户为中心转变，在社会导向理念的指导下，企业必须在客户、企业和社会长远利益之间做出平衡的选择，才能适应社会的进步。所以，如何选择和维护与客户的关系，将会是企业要关注的重要环节。首先，中小企业要更新客户管理管理理念，建立专门的客户关系管理机构来保证客户的开发与维护，设立专岗专人，并对员工进行全面地、系统地培训，挖掘员工的积极性和专业服务精神。并且利用CRM建立全新的客户管理系统，建立企业与客户的联系，并通过接触了解到客户的需求、偏爱和购买习惯，并在此基础上提供“点对点”的个性化服务。借用客户管理系统平台，可以改善客户购物流程，增进与客户之间的交流和沟通，为客户提供完善的消费体验。通过对客户信息的管理与挖掘，不仅有助于产品的销售，还有利于为企业培养忠诚客户。
中小企业管理创新论文篇（2）
二、企业家精神对管理创新的作用机制
对于企业家精神的构成，国外学者Wennekers和Thurik（1999）提出了包括对风险和不确定性的认识、经济资源的组织和配置能力、创新型和发现新商机的能力等在内13个方面的内容。Stopford和BadenFuller（1994）提出了“前瞻性、超越现有能力的渴望,团队定位、解决争端的能力和学习能力”等企业家群体所共有的5个特质。Lumpkin和Dess（1996）提炼出企业家精神的五大构成要素：冒险、创新、独立、变革、竞争性进攻。国内学者汪丁丁（2000）指出企业家精神的三个方面：熊彼特的创新精神、韦伯的敬业精神和诺斯的合作精神。相对于“机制主导”大企业，中小企业的管理主要由企业家主导，中小企业的企业家及企业家精神是企业创新的主要动因。企业家精神决定了企业家的管理水平和能力，为企业成功的创新提供智力和资本保障，培育中小企业创新文化的精神，推动着企业的技术创新和制度创新。中小企业的企业家往往是融合了资本家身份和经营者身份的统一体，它既决定了中小企业的发展，也决定了于企业发展过程中对机遇的捕捉。企业家的能力和素质，对于中小企业的发展和命运至关重要。企业家是管理创新的灵魂，企业的管理创新离不开企业家的支持。
三、管理创新对企业家精神的作用机制
虽然创新对于中小企业的发展至关重要，但当前企业家精神却存在着不足，这要求企业家对自身的完善。
（一）随着时代的进步
面临强烈竞争压力的中小企业，需要更加全面的知识体系、更加先进的技术科研能力和更加完善的管理体系，这促使并促进企业家的学习精神的培养。
（二）随着社会环境和人们观念的变动
中小企业将更加注重人的作用。企业的创新发展需要更加向心的企业文化，需要一种创新意识的引导，从而能够鼓励企业内部的创新精神。这要求企业内对企业家团队精神的培育，从而引导具有团队意识的领导能力的产生。
（三）时代的变化使得企业的组织结构不再适合
企业的变革迫在眉睫，风险也就随之而生，同样机遇也并肩而来。在发展过程中，面临管理范围的扩大和组织结构相对于发展速度的滞后，快速、稳定并且准确进行企业变革创新是中小企业企业家所必备的能力，这要求企业家敢于挑战，敢于面临风险，抓住机遇。
中小企业管理创新论文篇（3）
2．人力资源管理方面存在的先天缺陷。中国家族企业受传统血缘关系的影响，在企业内部普遍存在任人唯亲的倾向。亲戚、朋友、邻居、老乡等社会关系是他们首先考虑的企业人选。大部分重要职能部门都是由自己人担任。暂且不论这种倾向给人员管理上带来的不便。但就员工素质来说，重要职能部门，之所以重要就是因为他在企业运营中发挥着的作用和贡献率较大。在这些重要职能部门的人选问题上，家族式的人力资源管理和选拔方式不以人才的素质为出发点，而以人员的社会关系为重要参考，这就造成了在用人方面出现了一个很大的漏洞。那就是在其位不谋其政的现象比比皆是，或者没有能力的情况下，承担着更加重要的企业发展任务。这种弊端和现象给家族式企业的成长和竞争力造成的负面影响就可见一斑了。
3．决策机制的不健全。中小家族创业者是企业的灵魂人物，一般在家族中也都是家长角色。他们对企业的管理和决策时决定企业发展命运的唯一依据。这些创业者之所以能够带领企业顺利成长起来当然与他们远见的卓识和先进的理念存在很大关系。但是，随着企业的不断成长和外在环境的不断变化，他们的能力未必能够快速的提升上来。这在企业成长的过程中甚至成为一种束缚力。企业领导一人决策在创业初期虽然能起到正面作用。但是随着企业规模的不断扩大，各项工作步入正规化之后，企业的发展已经不是企业家一个人的事情，而是涉及广大职工，市场经济规律，企业现状和特点等复杂事项。对于这些事项的管理与决策引导充分利用现代化的决策机制。实行民主决策增强决策的科学性。但是这一点正是广大中小家族式企业所欠缺的。
二、完善中小家族企业管理创新的对策
1．管理创新要组建一个强有力的领导联盟。家族式企业的生命力是强大的，内部成员之间的情感、默契和血缘关系将整个企业联结成一个强大的整体。但是随着规模的扩大和市场竞争的不断激烈导致领导职能也发生了一些变化。创业初期企业领导的职能是果断决策、提升管理水平等一些具体的工作事件。但是随着企业的发展，他们在这些方面的管理职能也会发生一定的变化。为企业成长过程中企业的领导机制应当由起初的一人领导变为多人领导的机制。建立一个结构合理的领导联盟是中小家族企业发展历程中必须经历的一个阶段。在这方面做得比较成功的企业在我国也普遍存在。有的企业在领导联盟中设置了五位管理者，在遇到重大问题时通过举手表决的方式决定公司重大事项。这种机制不但不会对原领导者的利益造成影响，而且还会更加有利于企业的发展和制度的完善。因此在这些方面应当积极借鉴和吸取其他企业成功的经验。成立一个家族式企业的领导联盟，以科学的机制突破家族式企业寿命短的怪圈。管理创新是中小家族企业主无法回避的一个重要问题。在企业发展中，管理创新是一项系统而复杂的工作。这项工作的完成仅仅依靠少数个人或者单纯的企业管理部门是无法完成的。管理创新首先需要企业领导核心的理念创新，而且整个工作的推进和管理系统的完善都要在他们的积极参与和推动下才能取得更好的效果。
2．树立明确的企业管理创新目标。毋庸置疑，管理创新对中小家族企业的成长和发展具有重要意义。在开展管理创新的过程中，企业领导机制的改革固然发挥着根本性的作用。但是企业管理目标的确立同时也更加有效的指引着整个企业的管理创新工作。因此在中小家族企业的管理创新过程中还要做好一项根本性的工作，那就是管理创新目标的确立。确立一个科学的、合理的创新目标首先应当对企业当前的管理现状做一个全面深刻的了解。查找当前企业管理中存在的问题。根据这些问题对症下药，建立一个有针对性的管理创新体系。同时企业管理创新还要结合当前先进的管理理念。将先进理念与企业具体实际情况相结合的情况下才能更好的弯沉管理任务。除此之外还要积极借鉴其他企业的成长和管理经验。在我国家族式企业中不乏成功案例。他们在成立初期大都也经历了家族式企业所面临的困难阶段。而且在后来的不同阶段的发展中也都分别经历过不同的困难时期。但是他们一路走来完成了蜕变，成长为大型企业。这其中有值得广大中小家族企业学习的成功经验。因此积极借鉴这些经验是中小家族企业更好的完成管理创新的一条重要路径。
3．动员广大职工共同推进企业管理创新。职工是任何企业都要重视的一个群体，严格的说，企业不仅仅是企业个人的企业，它也是广大职工共同拥有的企业。家族式企业尤其需要树立这种理念，克服思想认识上的误区。家族势力在家族式企业中的影响非常大，而且家族成员之间利益关系与血缘关系错综复杂，管理创新的改革会触及他们的深层利益。企业要想发展进步必须克服这种改革中存在的困难和阵痛，以壮士断腕的勇气不断推动企业向前发展。另外家族成员的利益不能凌驾于员工利益之上。管理创新应当仅仅依靠广大员工的力量，积极听取员工在管理创新方面的意见，调查现行的管理制度对员工的工作效率提升存在的障碍。还有企业中那些存在的问题和不正常现象对企业造成的不良影响，在管理创新中应当结合更加合理的创新机制逐一破解存在的各种问题。企业管理者应当加深对管理创新的认知，以更加自觉的积极性和创造性推动管理创新工作的开展。在整个工作过程中应当站在员工的角度和企业利益的立场积极思考管理创新工作中的问题和完善对策。
中小企业管理创新论文篇（4）
[中图分类号] F272 [文献标识码] A
随着我国改革开放的不断深入，以及市场化程度的不断提高，我国中小企业得到了迅猛发展，成为国家经济建设的一支重要力量。但由于中小企业存在的一些先天不足，如企业规模小，抗风险能力差；只顾眼前利益，缺乏长远的战略眼光；技术落后，产品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年来国际能源价格上涨，劳动力成本不断提高，以及人民币汇率的持续升值，我国中小企业的生存空间被大大压缩，面临更多新的压力和挑战。在这种新形势下，我国中小企业要想成功突围，在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力和源泉。因此，积极探讨我国中小企业管理创新所面临的问题和挑战，实现管理体制的创新，对促进中小企业管理水平的提高，增强中小企业的核心竞争力，具有十分重要的理论和现实意义。
一、管理创新的内涵
管理创新具有极其丰富的内涵。创新理论由经济学家熊彼特1912年在《经济发展理论》中首次提出，美国著名管理学家德鲁克在其“社会创新理论”里第一次把创新理论引入管理领域，认为创新就是赋予企业以新的创造财富能力的行为，企业通过在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式或管理手段，从而在资源配置中获得更大的经济价值和社会价值。国外管理创新理论的代表人物Ray Stata将管理创新与产品创新、流程创新相区别，指出管理创新是企业发展的瓶颈，也是企业管理中没有受到普遍重视的问题。他认为管理创新是日本企业成功的秘诀所在，与欧美国家依赖技术创新不同，日本是第一个靠管理创新而不是传统意义上的技术创新提升了产业实力的国家。
国内关于管理创新概念的研究主要有三种观点：一是资源整合论。芮明杰把管理创新定义为创造一种更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理；二是管理方法论。常修泽等人认为，“管理创新是指一种更有效的而尚未被企业采用的新的管理方式或方法的引入”， “管理创新是组织创新在企业经营层次上的辐射”，把降低交易费用视为管理创新的目标；三是创新综合论。赵登华则把管理创新定义为除技术创新以外的各种创新，如制度创新、组织创新、观念创新和战略创新。根据这一概念，管理创新包括五种情况：即“提出一种新的经营思路并加以有效实施”；“创设一个新的组织机构并使其有效运转”；“提出一个全新的管理方式方法”；“设计一种新的管理模式”；“进行一项制度的创新”。其中，新经营思路和新管理模式要求对所有企业而言都是新的，而且所有的这些创新必须是可行的，并有助于资源的有效整合。
二、我国中小企业管理存在的问题
1.管理理念落后。我国中小企业在长期传统、固化的管理思想下形成了企业重制度轻文化、重物轻人、重有形轻无形等落后的管理理念。企业的经营管理者，由于受自身素质所限，其市场意识、风险意识、品牌意识、资本经营意识和创新意识较差。一些中小企业在企业发展初期凭借创业者的个人能力和摸索的市场经验取得了成功，但是仅凭经验管理也导致一些中小企业因循守旧，固步自封，缺乏创新意识和创新能力，阻碍了企业的进一步发展壮大。
2.决策缺乏理性。一些中小企业的领导者决策时更多的是凭借个人能力和经验来判断、决策，很少做周密、科学的调查研究和分析。这种缺乏理性的决策经常会导致中小企业盲目跟风，低水平模仿，没有充分考虑行业壁垒、市场环境和技术能力等因素，人为地造成了企业间的恶性竞争，阻碍了企业的长远发展。
3.缺乏科学的战略规划。战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。回顾历史，不难发现，企业成功的奥秘在于善于战略创新且战略意图清晰。而我国的众多中小企业，在其成长过程中往往忽略对企业发展战略的规划思考与制定。由于缺乏中长期战略目标，导致企业经营活动没有明确方向；发展战略不清晰，使得企业领导者只注重眼前利益，在设备更新、产品研发和职工培训等方面缺乏投入，进而影响了企业竞争力的提升，威胁到企业的生存和发展。
4.技术基础薄弱，缺乏创新人才。我国中小企业多为劳动密集型企业，技术设备相对落后，甚至有些企业还处于原始的手工操作阶段，产品结构不合理、技术含量不高、产品附加值低，缺乏竞争力。还有一些企业满足于引进设备、仿制产品所带来的短期效益，缺乏自主创新意识。同时，由于中小企业难以像大企业一样提供较高的工资待遇，结果必然是难以吸引人才和留住人才。加之我国中小企业多为家族企业，外来人才发展空间有限，缺乏对企业的认同感，常常是“合则留，不合则走”，企业人才流失严重。
三、加强中小企业管理创新的思考
1. 创新管理理念。“思路决定出路”，企业的经营管理理念是引领企业成长的导航灯。中小企业若想在复杂多变和竞争激烈的市场中生存和发展，并且成长为一流企业，就必须多学习、多思考、多交流，不断汲取成功者的经验，不断学习国际先进的经营思想，与时俱进地转变企业的经营理念。首先，要树立以人为本的管理理念。经济学家历以宁认为，中国加入WTO后受到冲击的最主要的方面就是人才问题。在知识经济时代，企业间竞争的关键因素已不再是土地、资本等物质资源的占有，而是人力资源的不断开发和利用，人才已成为21世纪决定企业价值创造力的核心要素。因此，企业应通过管理创新，尤其是人力资源管理的创新，营造一个吸引人才、培养人才、留住人才、尊重人才和人尽其才的良好环境，才能使我国中小企业在未来竞争中处于有利之势；其次，要树立顾客至上的经营理念。随着我国经济的不断发展，市场发展趋势逐渐由卖方市场转为买方市场，消费者的消费心理日趋成熟，企业间的市场竞争越来越激烈。因此，企业要牢固树立顾客至上的经营理念，不断、充分地了解顾客需求，并通过提供一流产品、一流服务来满足顾客的需求。企业要紧紧围绕顾客的需求加快产品研发和服务的创新，不断为顾客提供新产品和更加完善贴心的服务。第三，要树立现代竞争理念。在当前新的国际国内形势下，企业要由竞争转向竞合，与同类企业既要竞争又要合作，实现互利共赢；第四，要树立可持续发展理念。企业在经营过程中，不能一味地追求企业利润最大化，还要承担社会责任，不能以过度消耗资源、牺牲环境为代价实现企业的发展，要走可持续发展之路。
2. 创新组织结构。企业组织创新是管理创新的重要保证。管理学家孔茨认为，正式组织具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能和作用等方面。在经济全球化和信息化飞速发展的今天，中小企业必须与时俱进，改变过去那种产权模糊、管理薄弱、企业内部各部门、各环节缺乏协调相互脱节的局面。中小企业要不断完善并形成科学的法人治理结构，使企业的股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）和总经理（执行机构）之间相互独立、权责利明确，在调动各方积极性的同时，也使其行为受到约束，利益得到有效保障。当前，信息技术的发展使得知识在企业管理者与员工之间共享，企业内部组织结构已不受管理制度的制约，纵横交错的信息渠道产生了一种全新的组织结构——扁平化的组织结构，其优势在于不但降低了中小企业的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足客户的能力。因此，这种网络化、扁平化和柔性化的组织结构正是未来企业组织创新的新趋势。
3. 创新战略管理。从我国中小企业的发展实践来看，企业发展战略缺乏动态性、系统性、稳定性和长远性，导致其高成长率和高死亡率并存。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应能力，尤其是当企业面对重大变化时，如国际金融危机导致企业外部环境恶化，企业管理者应具备对环境变化和内部条件的敏感把握能力，做出冷静、理智和准确的判断，找准企业的定位，选择好未来的发展方向，带领企业成功突围。实施战略创新可以采取多种形式，如外包策略。强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。战略创新要求管理者有更高的智慧和现代竞争意识。美国的斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论，认为企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立与发展商业生态系统，与对手形成战略联盟，最终实现共赢。
4. 创新企业文化。企业文化建设是一项系统工程，需要企业在经营管理实践中长期积累，做大量的潜移默化的细致工作。我国中小企业由于发展历史不长，对文化建设重视不够，资金投入不足，与大企业相比存在较大差距。文化在相当大的程度上决定着企业创新的成败，因为文化是企业价值观和经营理念的体现，指导着企业的决策和个人的行为。企业文化创新应从以下方面着手：一是要继承发展。即将企业文化建设根植于本民族的文化传统和企业本身的管理风格之中，在继承中求发展，同时赋予其时代的新内容；二是要借鉴成功企业的经验，如美国西南航空公司成功打造并形成其“平等”文化，阿里巴巴公司形成了自己的“绩效”文化。当然，企业不能盲目地照抄照搬别人的东西，应结合企业实际，吸取并形成自己的企业文化；三是要把握时代脉搏，与时俱进。知识经济时代围绕着个人的技能和经验整合成组织系统知识而建立起来的开放性文化，是成功实现组织目标的重要保证。因此，知识经济背景下的企业文化应该是以人的充分解放和全面发展、注重知识的生产和使用为主要内容的精神文化。这种文化强调人是企业最重要、最核心的资源，尊重员工并不断满足员工的需求是企业的宗旨，使人更有尊严地工作和生活是企业追求的目标，这种以人为本的现代企业文化将带给企业深远的影响。
管理学家彼得·德鲁克说：一个企业“没有创新就是死亡。”21世纪必定是一个充满变革的时代，是一个机会与挑战并存的时代，中小企业要想生存发展，需要在了解企业自身管理现状的基础上，通过在经营理念、战略思想、组织结构和企业文化等方面不断创新，走出一条适合企业可持续发展之路。
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中小企业管理创新论文篇（5）
2.企业导师制在工商管理硕士(MBA)培养中的创新与完善
3.美国企业管理硕士研究生培养的新趋势及对我国的启示
4.浅析中国企业经营管理者的行为取向——从哈佛商学院工商管理硕士的教育培养谈开去
5.华北电力大学“电力企业管理”方向工商管理硕士(电力MBA)项目介绍
6.企业管理人员在职攻读工商管理硕士(MBA)学位报考工作正在顺利进行
7.国际医药商学院企业管理硕士点顺利通过评审
8.他迈出了走向社会的第一步——记工业企业管理硕士魏长霖
9.素质教育与创新型农业管理人才的培养——美国依阿华州立大学“农业企业工商管理硕士”教育介绍
10.食品与涉农企业工商管理硕士招生
11.企业管理硕士点
12.内蒙古财经学院企业管理硕士点简介
13.美国的企业管理硕士学位
14.企业管理方法在硕士研究生教育中的应用探讨
15.农业综合企业工商管理硕士教育浅析
16.新形势下企业管理会计与财务会计的融合发展
17.浅谈现金流量分析在企业管理中的作用
18.企业管理质量的评价模式研究
19.企业管理人员组织忠诚度现状及培养对策研究
20.中国企业发展与职能战略创新研究——第三届中国企业管理创新案例研究前沿论坛观点综述
21.将办公自动化系统融入企业管理的探索与思考
22.论会计在企业管理中职能的转变
23.我国民族企业管理现状及对策研究
24.企业管理模式的变化对企业绩效的影响分析——以家族企业为例
25.IT企业管理职能部门成熟度研究
26.企业管理的有效性、管理效率与管理变迁
27.企业管理现代化的六大趋势
28.知识经济条件下的企业管理创新
29.对企业管理沟通定律及其创新应用之研究
30.企业管理创新存在的问题及其对策
31.浅析企业文化建设在企业管理中的重要性
32.国有文化企业管理体制改革:从主管主办制度到出资人制度
33.中外企业管理模式比较研究
34.转型升级期中小企业管理创新的思考
35.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析
36.企业管理中的跨文化沟通障碍刍议
37.基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨
38.论企业管理中沟通不畅的改善策略
39.大数据时代企业管理会计面临的挑战与解决对策
40.激励理论在现代企业管理中的运用分析
41.权变视角下的互联网时代企业管理创新
42.论企业管理创新
43.新时期企业管理创新问题思考
44.党建工作融入企业管理的有效路径分析
45.我国企业管理创新模式研究
46.集团公司企业管理人员薪酬问题探析——以中信集团为例
47.企业家个体特征影响企业管理创新的实证研究——基于中小民营企业的数据
48.价值驱动:当代企业管理伦理实现的重要方法
49.我国农产品加工企业管理研究的回顾与展望
50.试论财务管理在企业管理中的地位和作用
51.新时期企业管理创新思考
52.论传统文化在我国企业管理中的运用
53.企业生态与企业管理范式
54.探讨企业文化创新对企业管理的重要性
55.企业管理模式的成熟度分析模型
56.现代企业管理中的激励机制探讨
57.大数据时代 企业管理决策的发展探究
58.企业文化在企业管理中的作用
59.SWOT与平衡计分卡在企业管理中的集成方法
60.试论行为科学在企业管理及思想政治工作中的作用
61.全面社会责任管理:新的企业管理模式
62.企业管理的道德选择
63.信息系统与企业管理匹配生态因子体系构建
64.未来企业管理研究方向和主要趋势
65.浅谈如何加强工商管理培训提高企业管理水平
66.企业管理的未来发展趋势
67.论柔性管理在企业管理中的作用
68.日本企业管理模式及其人本内涵探讨
69.企业管理决策科学化与决策合法化的思考
70.我国企业管理现代化的进程研究
71.我国企业管理信息化的现状与发展分析
72.浅析企业管理信息化对财务内部控制的影响
73.民营企业党建与有中国特色的企业管理理论——兼对温州民营企业党建实践的思考
74.浅析创新高速公路企业管理
75.论企业管理标准化
76.企业管理中管理者与员工有效沟通的技巧
77.中国传统文化及其对中国现代企业管理的启示
78.企业管理信息化问题分析及改进措施探讨
79.绿色管理:21世纪企业管理研究的新领域
80.对我国企业管理创新问题的探究
81.论管理会计在现代企业管理中的作用
82.依托内部控制建设 提升企业管理会计水平
83.企业管理创新机制与创新空间的建构
84.中德企业管理文化对比
85.微信在企业管理中的应用探索
86.企业管理制度内生性的经济学分析
87.现代企业管理的核心—以人为本
88.中国企业管理的道德困境及其对策
89.基于CSSCI的企业管理研究发展脉络及前沿的可视化分析
90.中小知识型企业管理模式的策略选择
91.中国企业管理科学化的实践历程
92.中外员工参与企业管理的比较分析
93.谈企业管理创新
94.企业文化与企业管理的关系研究
95.浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的作用
96.论十年建设时期薄一波的企业管理思想
97.论企业管理模式与企业管理现代化
98.企业管理模式与企业管理现代化的初探
99.制造企业管理模式:国际发展趋势与我国创新状况
100.企业管理模式的理论与发展研究
101.混沌理论对企业管理哲学的启示
102.基于ERP的企业管理信息化研究
103.企业管理信息化探析
104.企业管理标准化分析
105.电力企业管理中的法律风险以及合同管理对策分析
106.我国企业管理创新的必要性和思路
107.论我国中小企业管理模式及其体制创新
108.浅谈我国企业管理创新体系的构建
109.现代企业管理创新研究
110.企业管理中的财务比率分析及运用
111.经济新常态下的企业管理创新——在“2015年全国企业管理创新大会”上的讲话
112.企业管理的重大变革
113.论企业管理模式与企业管理现代化
中小企业管理创新论文篇（6）
一、管理创新的内涵
管理创新具有极其丰富的内涵。创新理论由经济学家熊彼特1912年在《经济发展理论》中首次提出，美国著名管理学家德鲁克在其“社会创新理论”里第一次把创新理论引入管理领域，认为创新就是赋予企业以新的创造财富能力的行为，企业通过在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式或管理手段，从而在资源配置中获得更大的经济价值和社会价值。国外管理创新理论的代表人物ray stata将管理创新与产品创新、流程创新相区别，指出管理创新是企业发展的瓶颈，也是企业管理中没有受到普遍重视的问题。他认为管理创新是日本企业成功的秘诀所在，与欧美国家依赖技术创新不同，日本是第一个靠管理创新而不是传统意义上的技术创新提升了产业实力的国家。
国内关于管理创新概念的研究主要有三种观点：一是资源整合论。芮明杰把管理创新定义为创造一种更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理；二是管理方法论。常修泽等人认为，“管理创新是指一种更有效的而尚未被企业采用的新的管理方式或方法的引入”， “管理创新是组织创新在企业经营层次上的辐射”，把降低交易费用视为管理创新的目标；三是创新综合论。赵登华则把管理创新定义为除技术创新以外的各种创新，如制度创新、组织创新、观念创新和战略创新。根据这一概念，管理创新包括五种情况：即“提出一种新的经营思路并加以有效实施”；“创设一个新的组织机构并使其有效运转”；“提出一个全新的管理方式方法”；“设计一种新的管理模式”；“进行一项制度的创新”。其中，新经营思路和新管理模式要求对所有企业而言都是新的，而且所有的这些创新必须是可行的，并有助于资源的有效整合。
二、我国中小企业管理存在的问题
1.管理理念落后。我国本文由收集整理中小企业在长期传统、固化的管理思想下形成了企业重制度轻文化、重物轻人、重有形轻无形等落后的管理理念。企业的经营管理者，由于受自身素质所限，其市场意识、风险意识、品牌意识、资本经营意识和创新意识较差。一些中小企业在企业发展初期凭借创业者的个人能力和摸索的市场经验取得了成功，但是仅凭经验管理也导致一些中小企业因循守旧，固步自封，缺乏创新意识和创新能力，阻碍了企业的进一步发展壮大。
2.决策缺乏理性。一些中小企业的领导者决策时更多的是凭借个人能力和经验来判断、决策，很少做周密、科学的调查研究和分析。这种缺乏理性的决策经常会导致中小企业盲目跟风，低水平模仿，没有充分考虑行业壁垒、市场环境和技术能力等因素，人为地造成了企业间的恶性竞争，阻碍了企业的长远发展。
3.缺乏科学的战略规划。战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。回顾历史，不难发现，企业成功的奥秘在于善于战略创新且战略意图清晰。而我国的众多中小企业，在其成长过程中往往忽略对企业发展战略的规划思考与制定。由于缺乏中长期战略目标，导致企业经营活动没有明确方向；发展战略不清晰，使得企业领导者只注重眼前利益，在设备更新、产品研发和职工培训等方面缺乏投入，进而影响了企业竞争力的提升，威胁到企业的生存和发展。
4.技术基础薄弱，缺乏创新人才。我国中小企业多为劳动密集型企业，技术设备相对落后，甚至有些企业还处于原始的手工操作阶段，产品结构不合理、技术含量不高、产品附加值低，缺乏竞争力。还有一些企业满足于引进设备、仿制产品所带来的短期效益，缺乏自主创新意识。同时，由于中小企业难以像大企业一样提供较高的工资待遇，结果必然是难以吸引人才和留住人才。加之我国中小企业多为家族企业，外来人才发展空间有限，缺乏对企业的认同感，常常是“合则留，不合则走”，企业人才流失严重。
三、加强中小企业管理创新的思考
1. 创新管理理念。“思路决定出路”，企业的经营管理理念是引领企业成长的导航灯。中小企业若想在复杂多变和竞争激烈的市场中生存和发展，并且成长为一流企业，就必须多学习、多思考、多交流，不断汲取成功者的经验，不断学习国际先进的经营思想，与时俱进地转变企业的经营理念。首先，要树立以人为本的管理理念。经济学家历以宁认为，中国加入wto后受到冲击的最主要的方面就是人才问题。在知识经济时代，企业间竞争的关键因素已不再是土地、资本等物质资源的占有，而是人力资源的不断开发和利用，人才已成为21世纪决定企业价值创造力的核心要素。因此，企业应通过管理创新，尤其是人力资源管理的创新，营造一个吸引人才、培养人才、留住人才、尊重人才和人尽其才的良好环境，才能使我国中小企业在未来竞争中处于有利之势；其次，要树立顾客至上的经营理念。随着我国经济的不断发展，市场发展趋势逐渐由卖方市场转为买方市场，消费者的消费心理日趋成熟，企业间的市场竞争越来越激烈。因此，企业要牢固树立顾客至上的经营理念，不断、充分地了解顾客需求，并通过提供一流产品、一流服务来满足顾客的需求。企业要紧紧围绕顾客的需求加快产品研发和服务的创新，不断为顾客提供新产品和更加完善贴心的服务。第三，要树立现代竞争理念。在当前新的国际国内形势下，企业要由竞争转向竞合，与同类企业既要竞争又要合作，实现互利共赢；第四，要树立可持续发展理念。企业在经营过程中，不能一味地追求企业利润最大化，还要承担社会责任，不能以过度消耗资源、牺牲环境为代价实现企业的发展，要走可持续发展之路。
2. 创新组织结构。企业组织创新是管理创新的重要保证。管理学家孔茨认为，正式组织具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能和作用等方面。在经济全球化和信息化飞速发展的今天，中小企业必须与时俱进，改变过去那种产权模糊、管理薄弱、企业内部各部门、各环节缺乏协调相互脱节的局面。中小企业要不断完善并形成科学的法人治理结构，使企业的股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）和总经理（执行机构）之间相互独立、权责利明确，在调动各方积极性的同时，也使其行为受到约束，利益得到有效保障。当前，信息技术的发展使得知识在企业管理者与员工之间共享，企业内部组织结构已不受管理制度的制约，纵横交错的信息渠道产生了一种全新的组织结构——扁平化的组织结构，其优势在于不但降低了中小企业的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足客户的能力。因此，这种网络化、扁平化和柔性化的组织结构正是未来企业组织创新的新趋势。
中小企业管理创新论文篇（7）
一、创新组织要有敏锐性
一个企业创新的成功归根结底离不开组织者的领导与指挥，这个组织可以是各级领导，也可以是各级管理人员。创新组织者的“创新敏锐性”应具体体现：要有思路。思路决定出路。必须掌握管理新理论、新方法。要站在企业发展的前沿，紧跟管理新理论、新方法、新潮流，对有价值的、可操作的企业外部管理理论、方法，要积极引进、吸收并消化，为我所用，从而为企业管理创新提供理论支撑。善于发现管理问题。我们要善于捕捉和发现企业内部管理创新的难点和问题。通过不断深人调研、跟踪和分析，摸清企业管理现状，发现和明确制约管理发展的瓶颈在哪些方面，管理的薄弱环节在哪些领域，为创新工作构建突破的平台。能够准确把握创新工作的发展方向。通过掌握的管理新理论、新方法，并有效地引进、嫁接，有组织、有目的地进行创新实践活动，从而解决管理难题，提升企业管理水平。
二、企业管理创新的方法
1、训练系统的思维方式
（1）训练系统的思维方式。系统思维方式可以尽量避免和克服这些不足，它有助于我们看清事物的整体和发现结症所在，并有利于我们超脱狭隘的和短期的利益，还有利于我们了解事物之间的相互联系和矛盾所在。所以，要进行管理创新，首先要加强系统思维方法的训练，学会用系统思维的方法来思考和处理问题，以看清事物表象背后的真正原因和矛盾，产生突破性的解决方案，而不仅仅是按经验办事。系统思维已成为管理创新最基础和最重要的思维方式。 思想汇报 /sixianghuibao/
（2）学会逆向思维。所谓逆向思维是指在思考问题时，思维逻辑与一般人的相反，善于从新的视角看问题的这样一种思维方式。具有逆向思维方式的人，往往具有敏锐的观察能力和喜欢思考问题的特点，也正因为如此，他们才会对遇到的问题进行进一步的深入思考，把问题想得更透。
2、更有效地利用管理方面的知识。知识依其存在方式和内容的不同，通常可以分为：描述性知识（know-what）、分析性知识（know-why）、运用性知识（know-how）。在知识经济中，智能通过对信息和理论的综合和运用，创造出新的事物，形成新的生产能力。因此，智能在知识经济中是起主导作用的本文由毕业论文网收集整理知识。由于管理科学的客观存在性和实践应用性，人们已经形成了有关管理科学的共识，即管理是运用性知识。barnard早在五十多年前就提出了将管理这种运用性知识称之为“艺术”的论断，他认为“艺术”属于一种“行为知识”，强调只有通过实践才能学到“艺术”。barnard的论断至今仍有很强的指导意义。 毕业论文网
三、企业管理创新跨案例分析与理论模型研究
1、案例研究数据的结构化。本文通过“中国最受尊敬企业”的案例研究，探讨和分析企业管理创新过程中的相关问题。所以选择“中国最受尊敬企业”作为研究对象，因为对中国企业管理创新过程进行剖析需要这样一种研究背景：允许在各关键管理问题上对企业管理创新的关键影响因素及交互作用进行分析。“中国最受尊敬企业”则具有满足该要求的几个特征。首先，“中国最受尊敬企业”是由北京大学企业管理案例研究中心和+经济观察报，联合主办的评选活动，从2001年第一届至今已经进入了第6年事实数据说明它是中国目前各类评选中最严谨和最认真的，是颇具权威性的评选活动。第二，也是最重要的，每一届。中国最受尊敬企业，都由几个核心企业所主导并扮演了关键角色，由于它们极力宣传自己的企业管理活动，在其官方网站上均有管理经营比较详细的资料，包括大事记、新闻、重要活动、重要会议等，这些公开文件和宣传材料为我们理解企业在管理创新不同阶段的发展战略和竞争重点提供了机会。第三，由于这些企业是目前国内较为成功的著名企业，因而享有广泛的媒体报道，产生了大量较为详细的二手资料，从资料的易获得性来讲，可以作为案例分析的对象。第四，国内外学者对这些企业的管理问题广泛关注，有一定的研究基础，为本文提供了很好的参考。本文研究了海尔集团、联想集团有限公司、华为技术有限公司、招商银行、中国惠普有限公司、上海通用汽车有限公司、中国平安保险（集团）股份有限公司、凤凰卫视控股有限公司、tcl集团股份有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司、诺基亚（中国）投资有限公司、春兰集团这12个案例。为了更加便于跨案例研究的开展，除了以文档形式来表示个案研究报告外，本文还制作了个案研究汇总表，表格结构如表1所示，表1同时标明了每个案例相关研究方面证据的充分程度。在正式数据库中，所有证据都被排列在表格的相应位置，包括资料的来源及其内容，以便于下一步跨案例研究的开展。 论文
2、跨案例研究的分析思路。跨案例分析的目的在于总结出企业管理创新的特征并构建理论上的模型，研究将首先依据管理创新概念的分析框架，运用管理特质分析方法中的一种。依据案例分析框架，从“管理创新的基础”，“管理手段创新”，“管理任务创新”和“管理目的创新”四个关键维度出发和运用。结合理论研究与跨案例分析，以及上述归纳出的企业管理创新的基本要素，本文提出企业管理创新理论模型，见图2。
四、企业管理创新的理论分析
1、企业管理创新的内涵。企业管理创新是顺应现代企业的根本要求，为企业注入新思想、新理念，发展管理企业，采用新的管理模式应对市场需求，它是企业发展的基本需求。对于中小企业在谋求生存和发展的过程中，企业应该积极创造全新的管理模式、相应的管理方法，为企业的管理制定更新计划。为了顺应时势的发展，中小企业应该积极把国内外先进的管理理念和技术方法引入本企业管理体制中。在企业管理原有的基础上查漏补缺，甚至进行重新排序组合以便有效实施可行性变化，从而创新出一种管理模式，增强企业在市场经济中的竞争实力，最大程度上提高企业的经济效益。中小企业应该利用自身有限的资源，加强对企业资源的利用率，整合运用科学技术，把企业置身于创新的实践中。 论文
中小企业管理创新论文篇（8）
QC小组活动作为班组建设的重要内容和有效形式，其活动深入持久健康地开展，已经成为推动企业班组建设的巨大动力。笔者结合供电企业推进QC小组活动和班组建设工作实际，试就班组建设及QC小组活动的概念、QC小组活动对班组建设的促进作用，以及QC小组活动与班组建设结合的重要途径三个方面谈点粗浅的看法。
一、正确把握班组建设、QC小组活动的内涵与关系
班组建设工作是企业管理的重要组成部分，是事关企业长远发展的重大任务和强根固本的基础工程。自1986年工业企业整顿后，国家经济委员会要求围绕企业升级使班组逐步由“单纯生产型”转变为“生产、管理结合型”；1991年，能源部、水利电力工会全国委员会又联合下发《电力企业班组建设规定》，明确采取定级晋升的模式来加强对班组的管理及其组织领导体制；2009年以来，国务院国资委、国家电网公司进一步加大了班组建设工作力度，下达了一系列加强班组建设的指示和文件，国家电网公司更明确提出了“班组建设三十条重点要求”，要求从基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、班组长队伍建设八个方面加强班组建设。
二、QC小组活动对班组建设的促进作用
（一）QC小组活动提高班组现代科学管理水平。QC小组活动过程需要充分运用质量管理的理论和方法，严格遵循PDCA循环理论，运用排列图、因果图、调查表等统计分析工具，对存在的问题进行分析，制定相应改进对策；对于经过实施证明有效的方法和措施，需要小组成员运用标准化管理知识，对其以标准或制度的形式予以固化，将其制度化、规范化、常态化；小组活动结束后，小组还须按照要求整理出成果报告和准备成果的PPT材料，这还需小组成员掌握一定的信息化知识和具备一定的文字总结能力。通过QC小组整体活动流程的开展，不但运用到了5S现场管理、PDCA全面质量管理、精益化管理、目标管理、标准化管理等先进管理方法和手段，而且进一步完善和加强了班组信息记录、标准规范、专业技术培训以及促动小组员工掌握发现问题、解决问题的方法、技巧等职业行为养成等基础工作，进一步推动班组由传统管理向现代管理、由单纯的生产封闭型向面向用户的开放型转变，不断地提高班组的现代科学管理水平，全面提升班组建设水平。
（二）QC小组活动有效激发班组自主创新能力。通过开展QC小组活动，引导班组员工以现场工作存在的难点、问题为课题进行研究，尤其对于涉及新产品、新工艺、新领域的课题，通过组织技术攻关型或创新型QC小组，遵循PDCA循环原理，首先从当前工作迫切需要出发，提出方向性的技术攻关或创新型课题，运用新的思维方式，创新方法，提出不同解决方案，逐一进行实验，从中选择最优方案，据此制定对策及实施，及时做好技术创新成果的巩固，对其予以制度化、标准化加以固化和提高，并推广到生产中加以应用。通过QC小组活动的开展，促动小组成员不断加强专业知识的学习、运用，并对现有技术不断进行探索、改进和更新，不断地探索新的领域，使小组成员的技术水平得到持续提高，并有效增强小组成员的创新意识和节能减排意识，提高班组的自主创新能力，使班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业的核心竞争力。
（三）QC小组活动进一步增强班组凝聚力。QC小组活动是一项班组全体成员为了共同解决班组生产经营活动过程中出现的问题而开展的团队活动。QC小组成员在工作中甚至利用业余时间，自发组织、潜心钻研，为了解决问题而各抒已见、努力攻关、解决难题。在整个活动过程中，小组全体成员在思想上、行动上都是一致的，为了共同的目标，打破岗位界限，既有明确分工又相互配合，充分发挥了每个人的积极性和专长。这种团结的气氛和合作的精神，给员工极大归属感，同时也拉近了成员间的距离，构建了和睦的人际关系，进一步增强了班组团队意识，有效激活班组成员积极性、创造性。
（四）QC小组活动打造高绩效班组。解决工作现场存在的问题，不断进行质量的改进是QC小组活动的基本特征，QC小组活动的目标主要围绕提高工作（产品）质量（效率）、降低消耗、创造良好的工作环境等方面，而这些也正是班组建设的重要课题。通过开展QC小组活动，对存在的问题进行分析、制定对策和实施，不断地提高生产、服务效率，节约物资的消耗，提高物资资源的利用率，不仅带来直接降低消耗的效果，提高了经济效益，而且进一步增强了小组成员的效率意识与节约意识，强化了小组成员爱惜资源、节约资源消耗的自觉性。
由此得到结论，班组是企业的细胞，企业的发展战略、管理思想、管理目标最终要落实到班组。QC小组活动是围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而开展，通过活动的开展，充分调动员工的积极性、创造性，进一步夯实管理基础，这与班组建设以至企业发展的目标是根本一致的。QC小组活动是班组建设的重要内容和有效形式，将QC小组与班组建设有机结合推进，有利于提高班组管理绩效水平，有效激活班组积极性、创造性和凝聚力，将进一步推动企业班组建设的良性健康向上发展，促进企业更好更快发展。
参考文献
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中小企业管理创新论文篇（9）
中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）17-0098-02
1 引言
改革开放以来，我国中小企业发展迅速，在国民经济中的作用和地位日益提高，在创造产值，出口创汇，税收上缴，提供就业机会等方面做出了巨大贡献。但是，由于中小企业在管理和企业文化建设上的不足限制了企业的发展，以至于很大一部分中小企业规模较小，融资渠道狭窄，管理制度不完善，创新能力不强，人员流动过多，企业缺乏核心竞争力，寿命短，无法在激烈的市场竞争中站稳脚跟。而中小企业和有生命的生物体一样，具有生命周期，在生命周期的不同阶段选择合适的企业文化能够使企业适应发展的需要，为长远发展提供保障。
2 生命周期理论
1989年，美国管理学家伊查克?爱迪思博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。该生命周期理论认为，规模和时间都不是企业成长和老化的原因，企业成长和老化主要是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现。爱迪思认为企业灵活性和可控性通过四大管理职能来体现，分别为P(Perform)实施、A(Administration)行政管理、E(Enterpriser)企业家创新和I(Integrate)整合一体化，根据这四个管理职能在企业生长过程中作用的大小，将企业成长到老化的周期划分成孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、贵族期、撒冷期、官僚期和死亡期十个阶段。
美国哈佛大学教授拉里?格雷纳提出了企业生命周期五阶段模型，将企业的发展分为依靠创新成长阶段、依靠指导成长阶段、依靠授权成长阶段、依靠协调成长阶段和依靠合作城战阶段。该理论认为企业每个阶段都是由前期的演进和后期的变革或危机部分组成，这些变革或危机加速了企业向下一个阶段跃进。
本文为简化分析，将中小企业的生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段进行讨论。
3 中小企业生命周期中的企业文化
3.1 中小企业创业期的企业文化选择
3.1.1 中小企业创业期的特点
在中小企业创立初期，创业者对企业起到了关键作用。创业期的中小企业资金匮乏，融资渠道有限，又尚未打开销售通道，面临严峻的生存问题。如何存活下来是企业首要考虑的问题。创业期的中小企业员工数少，管理层级简单，尚未建立完整的规章制度，不存在授权，也缺乏明确的经营方针，此时，企业的灵活性和控制力完全由创业者掌控。企业创业者一手把握整个企业，决策力集中，各种事情都亲力亲为，在管理上唱的是“独角戏”，因此创业者的个人素质、经营理念和管理风格直接影响到整个企业的运作，创业者对企业文化的认识程度也决定了其未来企业文化建设的基础。而普通员工多是服从创业者的领导，基本不会参与到经营管理的过程中。
3.1.2 中小企业创业期的企业文化
创业期的中小企业适合创业者文化。该阶段的中小企业缺乏稳定的经营环境，大多缺少建立正式企业文化的基础和条件。此时的中小企业经营风险大，而企业抗风险能力弱，因此关注的是如何生存，在经营过程中多以机会为导向，受外界市场环境的影响较大。企业经营决策完全由创业者根据其对市场、环境的判断而做出，以创业者的个人价值观为核心，在生存的压力下，企业缺乏长期愿景和目标，创业者更关注短期获利。同时，该阶段企业缺乏较为完备的制度来规范、约束和指导员工的行为，员工对企业经营管理风格的认知直接来源于创业者的行事作风。员工通过对创业者要求的完成来了解创业者的经营理念和意图达到的目标，了解创业者鼓励什么，禁止什么，了解创业者的价值取向，形成一种不定型的企业文化形式，即创业者文化。创业期的文化以创业者的个人价值观和经营观念为核心，人治色彩浓重，因此需要创业者提高自身素质，树立正确的价值观念和企业经营理念，将不畏艰苦，拼搏进取的创业精神和诚信、团队合作、创新等优秀的经营理念传递给员工，同时加强与员工的沟通理解，为未来企业文化的建设打下良好的基础，以此有意识地引导企业文化建设的方向。
3.2 中小企业成长期的企业文化选择
3.2.1 中小企业成长期的特点
中小企业管理创新论文篇（10）
一、企业生命周期以及企业管理模式的相关概念
（一）企业生命周期的相关概念
一直以来，国内外的很多学者都在对企业生命周期理论进行探索和研究，虽然在企业生命周期的划分依据、划分数目上存在一定差别，但是大多数理论的研究结果都将企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期，衰退期等几个阶段。企业生命周期是指将企业视为一个系统，虽然企业运营全过程中受到各种因素的影响，但是企业发展遵循大致相同的规律，并且不同生命周期阶段有着不同的特征和问题。
企业生命周期大致分为创业期、成长期、成熟期以及衰退期等几个重要阶段，企业在每一阶段的特征及所面临的问题都是不同的，下面进行详细讨论：
1、创业期
在此期间，我国中小企业无论是在资金投入、人员投入，还是在技术投入上，与大企业都存在着一定的差异。由于以上几点的匮乏，企业管理上就难免会存在诸如契约关系、资源组合以及规章制度等方面的漏洞。相对于人员投入和技术投入来说，企业资金投入来源是最严峻的问题，如果创业者无法妥善处理资金问题，企业将无法进入成长期而直接进入衰退期。
2、成长期
成长期是中小企业发展速度最快的阶段。在此期间，中小企业不仅在营业额上会得到一定的提升，而且还会具备一定的融资能力。在管理方面需要处理的内容就会比创业期多且复杂，创业者在创业期独自管理方式已经不能再适应企业的发展步伐。这时，一套较为完善的规章制度对企业管理非常重要。因此，很多创业者或多或少都会授予高层管理者一部分权力，如何妥善用人就成了该阶段的一个关键点，如果仍然运用陈旧的管理方式，不重视人才培养，企业就不能稳健发展。
3、成熟期
在这一期间，中小企业各项业务处于稳定状态，在管理模式上也趋于成熟，中小企业已经有着一定的现代化企业管理特点，企业的各项权利也呈发散形式。同时，中小企业的发展速度较成长期放缓，处于稳健状态。中小企业在成熟期必须注重企业文化发展，积极为企业塑造良好形象，以赢得客户青睐，最终达到实现企业利益最大化的目的。中小企业的成熟期一般较为短暂，容易受市场竞争影响，稍不留神就会导致业务萎缩，致使销售额下降而进入衰退期。
4、衰退期
企业进入衰退期，发展较为缓慢，业务水平较成长期和成熟期相比明显出现滑坡，内部管理也会因为业务萎缩而导致员工懒散、责任心差、内部争权夺利的情况。为此，中小企业在此期间必须针对企业形态进行灵活转换，充分结合自身情况，积极探索新的产业领域，通过创新进行蜕变。
（二）企业管理模式的相关概念
企业管理模式可以被视为一套动态的管理规则体系，企业管理模式的内容中，很多包括管理内容、管理方式、管理体系等，企业的管理模式是根据企业所处生命周期不断调整变化的，任何企业的管理模式都必须要满足清晰的管理制度和明确的要求、较为完善的管理架构及其责权关系、合理、稳定的运作流程以及健全的自我改进机制等几点要求。
二、企业生命周期理论视角下我国中小企业管理存在的不足
（一）部分中小企业在管理模式上没有树立正确的意识
目前，有一部分中小企业负责人没有树立正确的管理意识，管理理念较为落后。虽然我国改革开放以来国内很多大企业都在积极学习西方先进的管理思想和管理理论，但整体效果也不理想。而我国有相当一部分中小企业的负责人由于企业事务繁忙，都把精力集中在业务上，而忽视了管理理论和管理模式的作用。同时，其管理能力和管理水平都有一定的局限性，一部分人对管理模式的应用掌握不到位，更甚者根本就不了解管理模式是什么，更谈不上重视管理模式了。此外，很多中小企业内部各部门间不重视对管理模式的相互交流，致使企业内部管理模式不统一，最后造成一些企业内部管理混乱情况的发生。
（二）部分中小企业没有选择正确的管理模式
很多中小企业在自身管理模式的选择方面存在一定的盲目性，没有根据企业自身发展情况选择适合自身的管理模式，而是照搬照抄其他企业的管理模式。每个企业发展都有自己的特点，企业与企业之间的业务往来情况、内部组织结构、内部控制制度、文化都具有一定的差异，照搬照抄其他企业以及西方一些先进的管理模式在实际管理过程中不仅不能“对症下药”，对提高企业管理效率没有实际的效果，而且还很有可能起反作用，出现事倍功半的情况，直接影响企业的稳健发展。
（三）中小企业管理模式上缺乏创新
有相当一部分中小企业没有根据自身发展周期选择合适的管理模式。由于企业的生命周期包括创业期、成长期、成熟期，衰退期等几个阶段，而每个阶段企业发展速度都是不同的，如果企业不清楚地认识自身所处的发展阶段，不积极去调整管理模式，企业内部管理就会出现混乱，直接挫伤员工的工作积极性，影响企业稳健运营。现阶段我国中小企业无论处于哪一个阶段，基本上都采用家族化管理模式，虽然这种管理模式在企业发展初期较其他管理模式具有一定的优势，能够通过亲缘关系以及其他社会关系巩固企业发展基础，此时企业凝聚力和工作积极性都较强。但是，一旦企业进入成长期之后，这种管理层次较为简单的管理模式就难以妥善处理内部各项事宜，企业内部的各要素此时就无法进行最佳匹配，家族化管理模式的有效性会大打折扣，桎梏企业的发展。
（四）中小企业管理模式形式大于实质
企业在实际管理过程中可以借鉴一些成功的管理模式，充分运用其管理理念，并在实践过程中形成一套高效的管理规则体系。企业之间的相似度越高，企业管理模式的可借鉴性就越强。我国一部分中小企业虽然能够借鉴一些成功企业的管理模式，但是在实际应用过程中能够借鉴到的内容很少，主导权还是在企业负责人手中，虽然部分管理人员能够向其提出一些建议，但能否被采纳还是需要看企业负责人的主管意识，朝令夕改的现象时有发生。这就导致企业的决策制度形同虚设，内部激励机制无法有效形成，企业管理模式的借鉴形式大于实质。
三、对于企业生命周期理论视角下中小企业管理的一些建议
（一）在创业期可以选择家族式管理模式进行企业管理
企业发展初期也被称为企业创业期，在这一期间，企业的经济实力、发展规模、生产技术以及经营条件都较为简陋，企业负责人没有能力去进行系统管理，很多企业负责人在生产经营方面都是亲力亲为，中小企业可以选择家族式管理模式进行企业管理。家族式管理模式能够为企业负责人更好地建立领袖形象，虽然没有一套完善的管理制度，但是由于成员之间的关系较为简单，可以通过口头等简单的沟通方式快速、准确地传达信息，积极把握发展机会，提高企业发展过程中的风险应对能力，保证企业在发展初期各项管理工作的顺利进行。选择家族式管理模式有两个关键点需要注意：第一，企业的发展规模。中小企业创业期间产品结构、潜在市场、生产技术、客户关系等方面存在着不确定性，这些不确定性可能会给创业者带来很大的风险。如果在这一时期中小企业规模发展过快，家族式管理模式很可能无法适应企业的发展步伐，致使企业管理效率下降；第二，相关规章制度的制定。家族式管理模式取得一定成功之后，中小企业必须重视对各项基本规章制度的完善，不能仅仅满足于现状。因为随着企业的不断发展，无论采取何种管理模式，都必须不断完善企业制度来提高管理效率。
（二）在成长期可以选择标准化管理模式进行企业管理
企业经过创业期的成功后，就会进入成长期，在这一时期企业必须不断拓宽融资渠道才能得以顺利发展，由此可见，其继续发展的趋势便是职业化、控股化，这是资本社会化的选择。企业成长期最合理的管理模式就是标准化管理模式，这种管理模式不仅可以实现企业员工观念、思维、知识、技能、态度、心理上的职业标准化和规范化，而且还能够使工作状态归于标准化、规范化、制度化。企业可以通过这种管理模式使企业管理有“法”可循，组织机构通过分权式管理方式给予企业各个部门管理人员一定的权利，能够更好地促进各部门之间实现无障碍合作，建立跨部门的团队。选择标准化管理模式有两个关键点需要注意：第一，要不断优化企业治理结构，管理人员的选聘上执行严格的标准，使管理人员能够充分发挥自己的才能；第二，对自己进行科学定位。在企业成长期，企业不能再像创业期那样重视眼前的事宜，而是应当对未来有一个长远的规划，找准自己的市场定位，制定一个明确的长期战略。
（三）在成熟期可以选择文化导向管理模式进行企业管理
中小企业进入成熟期之后，无论是在业务发展上，还是在管理制度上都趋于完善。如果想要稳健发展，必须重视文化建设，因为企业文化在一定程度上可以间接地促进企业各个部门凝聚力的提高，伴随企业的发展全过程。所以，中小企业在成熟期可以选择以文化导向管理模式进行企业管理，这种模式主要是通过树立以企业文化推动经济增长的意识，把企业文化建设工作放到重要位置，充分利用深入人心的企业文化理念，对企业内部管理进行强化。选择文化导向管理模式广泛开展形式多样的企业文化活动，不仅可以满足企业员工对文化生活的需求，培养企业员工的健康情趣，而且还可以促进员工向心力和凝聚力的提高，为企业的日常管理营造一个良好的文化氛围，间接地提高中小企业的核心竞争力。采取文化导向的管理模式有以下几个关键点需要注意：第一，谨遵“以人为本”的企业文化核心。虽然企业文化具有各种各样的内涵和外在表现形式，但是企业文化是靠人建立的，企业文化的建设必须紧密围绕员工来开展；第二，充分结合企业自身发展情况，制定科学合理的企业文化。要想提高企业员工的工作积极性和凝聚力，仅靠加大对企业文化的宣传力度是远远不够的，可以通过建立鼓励高绩效的企业文化来培养员工在企业里强烈的归属感和敬业精神，使其能够充分实现自身价值，这样才能充分发挥文化导向的管理模式的作用，促进企业管理效率的提高。
（四）在衰退期可以选择以创新为主的管理模式进行企业管理
中小企业进入衰退期后意味着其即将走完一个生命周期的循环，此时，企业的业务发展已经不具备市场竞争优势，如果只在企业内部管理上做文章已经不能扭转企业的衰退局面。企业要想获得重生的机会，摆脱走向灭亡的命运，必须通过创新才能获得新的生命力，迎来新的发展机遇。所以，在衰退期中小企业可以选择以创新为主的管理模式进行管理，创新的形式有很多种，不仅指产品上的创新，也可以是观念、技术方面的创新。企业可以通过建立矩阵式组织结构促进组织弹性的增强，加快产品组合优化步伐，实现技术性突破。同时，企业还可以通过网络型组织结构形式，分离经营规模与组织规模，并对外部资源进行整合以实现企业的再发展。采取以创新为主的管理模式有以下关键点需要注意：第一，以创新为核心。企业要时刻突出创新的作用，通过企业制度和企业文化两种形式充分调动员工的主观能动性，引导和激励员工积极配合创新工作的开展；第二，对企业的市场定位进行调整。必须积极调整其发展战略，可以通过诸如联合或并购等方式寻找新的发展机会，使企业有新的突破和发展。
参考文献：
[1]王利伟，李小群.基于企业生命周期理论探讨民营科技企业管理[J].市场论坛，2010（6）
[2]林柱英，马强.基于企业生命周期理论的预算管理模式探讨[J]，中国证券期货，2013（2）
中小企业管理创新论文篇（11）
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2011）10-0050-04
在全球经济复苏乏力、国内外需求紧缩、原材料和用工成本不断上升等多重压力下，我国中小企业正面临新一轮的考验。在控制通胀预期下的货币紧缩政策制约下，使得中小企业融资难的矛盾更加突出，民间借贷利率不断走高，传统制造业和劳动密集型行业逐渐失去了比较优势，中小企业产业转型升级已成趋势且困难重重。
一、转型升级期中小企业管理创新的意义
创新是一个企业发展的灵魂。创新首先要从管理上进行创新。转型升级期中小企业要生存发展，必须建立全面管理创新体系，而观念创新、组织创新、制度创新是企业管理创新的重点。
1． 转型升级期中小企业管理创新的目的是实现企业可持续发展。中小企业在我国经济社会发展中起着至关重要的作用。在经济市场化、国际化日益加深的新环境下，传统经济体制下成长起来的中小企业已经站在了一个新的历史起点上，进入转型升级、创新发展、提升水平的关键阶段。复杂多变的经济环境给中小企业发展带来了巨大的机遇和挑战；宏观经济运行中仍然存在很多不稳定、不确定因素，长期困扰中小企业发展的深层次矛盾依然存在。中小企业转型升级是一个必然的过程，中小企业发展模式必须从过去的机会拉动型向战略牵引型转变，以价值链重塑和制度创新为核心促进转型，以品牌再造和团队管理为核心促进转型，最终提升核心竞争力和抗风险能力。
“十二五”规划纲要第一次把企业管理创新工作纳入国家规划。转型升级期中小企业的管理创新更为重要。创新是一种理念，更是企业生存发展的内在要求。技术创新和管理创新是企业不断进取、持续发展的重要保证。在中小企业创新中，管理创新处于综合统筹、指导协调的地位。管理创新使中小企业运行机制、管理体制规范合理，实现人、财、物等有限资源的有效配置，走上可持续、健康发展的轨道。
2． 管理创新可以导致竞争力转移，为中小企业带来持续竞争优势。管理创新是企业在一定技术条件下，为了更加合理地利用各种资源，更加和谐高效地运行整个系统，更加充分有效地发挥生产能力所进行的管理方法与管理技术方面的创新。管理创新是企业发展的永恒主题，而管理粗放却是中小企业普遍存在的现象。中小企业管理创新涉及内容丰富，如发展战略创新、组织结构创新、管理体制创新、管理理念创新、业务流程创新、财务管理创新、人力资源管理创新、技术管理创新等具体的管理方法与技术以及文化氛围等方面的创新。简言之，管理创新就是改变管理者做事方式，并增进组织的绩效。中小企业管理创新是对传统管理方式进行改造、改进和改革，它具有动态适应性、持续性、系统性、实用性、相对性、变革性等特征。通用电气、丰田、联想、海尔等这些成功企业取得全球领先水平，表面来看是它们拥有了不起的产品、强有力的执行力和具有远见的领袖，深层次却是勇于管理创新的结果。
目前，我国中小企业管理正从经验管理向科学管理、现代管理、创新型管理方向发展。通过中小企业管理创新，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，资源优化配置，生产效率提高，从而保证企业产品的质量和竞争力，企业得以生存与发展。
二、正确理解管理创新内涵，纠正管理创新误区
管理创新是一项系统工程，包括观念创新、组织创新和制度创新等多个层面。管理创新是一种手段、方式而不是最终目的；管理创新是个持续过程，而不是一蹴而就；管理创新贵在新，贵在超越，而不是生搬硬套；管理创新的主体是全体员工，而不仅限于企业家，企业的所有员工都是企业管理创新的谋划者和实践者；管理创新的本质来自人性中自主性的要求，创新型领导人要做坚定创新的承担者与执行者；管理创新不是万能的，并非每一项管理创新都能够创造出竞争优势，没有一项管理的突破能取得永久的竞争收益。其他层次的创新也会如此，但是这不能就成为我们不创新的理由。
1． 中小企业管理创新的误区。与大型企业相比，中小企业由于在自身资金实力、经营规模、管理能力和经营环境等多方面存在不足，因此，某些适用于大型企业的管理理论用于中小企业时则可能是不恰当的，甚至会起到相反的作用。一些国外企业管理新办法新工具，如ERP、MRP、平衡积分卡、六个西格玛等是非常科学的，但在中小企业使用需要一定的适用条件，不是所有中小企业都可以拿来使用的。目前，很多学者一直在按照大企业的管理标准来要求中小企业，一些中小企业家也用同样的管理理论来管理要求着自己的企业，为管理而管理。
2． 努力构建中小企业管理创新与技术创新协同互动效应。技术创新和管理创新是企业形成核心竞争能力和保持竞争优势的重要因素。两者之间存在互动关系。技术创新为管理创新创造了外部环境和内在驱动力，管理创新必须与技术创新相匹配才能在激烈的市场竞争中取得竞争优势。先进的管理促进技术创新，技术创新能否提高效率和实现绩效，在很大程度上取决于技术创新与管理创新体系能否良好匹配、有效协同、实现递进式互动。
管理创新就是从根本上改变管理工作的方式，是一种改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。管理方式的进步往往导致竞争力的转移，给那些领先企业带来了持续的竞争优势。与其他类型的创新相比，管理创新有着无可比拟的优势，管理创新彻底改变了组织运营的方式，或者彻底改变了传统的组织模式，从而能够高效地实现经营目标。
企业技术创新取得成效主要取决于企业战略、组织模式、文化氛围等因素。我国当前处在实现信息化、发展高新技术、参与全球竞争的转型时期，同时又是处在深化改革、建立现代企业制度、管理流程再造、组织模式重构的管理变革的关键时期，需要通过技术创新与管理创新协同互动模式来推动企业目标的有效实现。管理创新与制度创新并举，管理创新与技术创新协调，形成了生产关系逐渐适应生产力发展的趋势。
三、以信息化建设为突破口促进中小企业管理创新
1． 中小企业具有广阔的信息化市场，信息化建设是中小企业各项创新的重要突破口。当前中小企业的信息化发展水平较低，对促进中小企业发展未能发挥应有的作用。信息时代，信息化是中小企业生存和发展状态的重要指数。目前我国中小企业信息化率不到10%。资金投入少等诸多原因制约着中小企业信息化发展；信息化基础薄弱，反过来又制约了中小企业的发展，形成恶性循环怪圈。信息化建设投资超生产设备投资的世界500强企业达65%，而企业网络技术投资的回报率则高达10倍以上。中小企业具有广阔的信息化市场。正确实施信息化可以帮助中小企业起到“四两拨千斤”的实效。管理信息化促进中小企业管理制度创新，也给中小企业如何实施现代管理制度带来挑战。应促进中小企业信息化与工业化深度融合，政企联动快速提升中小企业信息化水平，加快探索适合我国国情的信息化支持中小企业创新发展的有效途径。
2． 中小企业信息化建设具有个性化服务、差异化实施的特点。中小企业应科学地看待信息化的作用，循序渐进地按照合理的信息化成长路线图，根据自身发展需要，制定有效的实施方案。初创阶段的中小企业实施信息化基础应用工程，这一阶段主要是实现基本的信息化管理，构建基于互联网的产品推广平台，实现员工之间的有效沟通，为企业全面信息化打下基础。包括内部网络建设、企业门户网站的建设、企业电子邮箱的应用、即时通信系统的应用、CAD系统的应用、企业的现金流管理等。快速成长阶段的中小企业实施较为全面的信息化建设，即信息深化应用工程。包括企业运营管理系统、ERP系统、条码技术应用、PDM（产品数据管理）系统。最终实施信息化战略支撑工程，将企业信息化应用延伸到车间与供应链，实现企业信息化系统的闭环和全面集成，将信息化应用软件中的核心数据抽取出来，进行绩效分析，帮助企业领导建立决策支持系统。通过实施中小企业信息化战略支撑工程，企业可以对市场的变化进行及时反馈，可以有效实现对企业内部的集成管控，实现企业科学决策。
3． 采用便捷高效的“云计算”模式开拓中小企业信息化市场。“云计算”能够有效地克服中小企业在开展信息化过程中所面临的企业规模小与IT投资大、信息化技术性强与中小企业IT人才缺乏等诸多矛盾，是促进中小企业信息化建设最为有效的手段。“云计算”能使中小企业拥有一个高端的信息化服务平台，中小企业以“云计算”方式获取信息化服务，不需要部署，不需要安装，不需要维护升级，通过一个账号就可以使用所需要的各种服务，对于加速中小企业信息化进程具有重要意义。“云计算”可以提供全面的业务功能。通过“云计算”软件服务商可以将服务器和存储器等资源聚合在一起，提供给中小企业使用。中小企业无需花费大量资金购买，无需专业运维人员，节省了大量硬件投入和软件支出。“云计算”可以提供涵盖企业所需要的从电子商务到在线办公，再到信息化管理的各种需要，包括营销、服务、采购、生产制造和物流供应链，以及基础管理、人力资源管理、技术开发和财务管理，在业务动态适应和新技术方面，帮助中小企业快速实现企业目标。“云计算”技术推进中小企业信息化工作，是一项非常复杂的系统工程，涉及经济社会发展的诸多方面。“云计算”运用的是共有云，安全问题尤为重要，已经从企业辅助功能服务切入到企业的核心业务决策，涉及企业的日常经营与业务决策信息，特别需要制定严格有效的商业秘密保护制度。
四、构建优秀企业文化，实现从中小企业行政文化向企业文化转型
放眼全球，但凡知名度高，发展势头良好，可持续性强的企业，无一不重视企业文化的建设。建设积极、健康、向上的中小企业文化，实现从行政文化向企业文化转型，对于提高中小企业的整体素质，提高中小企业的市场竞争力，有着非常重要的意义。
1． 建设符合本企业特点的组织文化是适应市场经济发展的需要。当前大多数中小企业管理者把员工与企业之间的关系视为简单的劳资关系，缺乏以人为本的科学管理。企业文化难以实现员工对企业的归属感，以家属成员为核心的企业管理使外来成员很难获得发展机会。企业运作注重眼前利益与短期效益，随之建立的企业文化和管理方式也往往缺乏长远眼光，企业文化的构建仅局限于如何让员工更忠心于企业的狭隘层面，而忽视了企业的愿景、经营理念这种核心的文化价值观。企业文化具有凝聚导向作用。创建优秀企业文化，将企业家价值观念制度化，使企业家主导的价值观逐渐成为全体员工的行为准则，从而持续统一员工的企业价值观，增强对企业的认同感，最终使员工的价值观与企业的价值观时刻保持一致。中小企业应从领导机制、组织机构和企业管理制度三个方面构建企业文化制度体系，把创新融入企业文化建设的全过程，确立属于企业自身的核心价值观，用企业的核心价值观来指导企业管理制度的变革与完善。通过管理变革，新价值观群体意识逐步形成，实现企业文化建设的目标，建设独具特色的企业文化。
2． 不同的企业有不同的文化模式。企业在不同的发展阶段，有不同的企业文化的发展需求。持续成长型企业文化以人为核心，依据企业的不同发展的阶段，指定相应的企业文化。成长型企业以成长为中心构筑企业文化；成熟期企业以企业的再发展为中心构筑企业文化；衰退期企业以企业的转型升级为中心构筑企业文化。中小企业可选择的文化：一是策略合理型企业文化。以道家理论中“道法自然、阴阳和谐”的精髓理念为基础，一切从企业的实际出发，老板与员工和平相处，定期交流，鼓励创新，以达成上下一气，和平一致的文化氛围。二是诚信友爱型企业文化。以墨家理论中的“兼爱、非攻、尚贤”为理论基础，所有的员工在行动中不分等级，领导与员工和谐相处，使员工的个人利益与个人发展和企业的利益与企业的发展紧密相连，推崇重用德才之士。三是制度型企业文化。以儒家的传统理论“君臣有别，社会有序”为基础，结合现代的企业制度，制定企业相应具体的企业管理制度。
五、推进中小企业的管理战略创新
战略谋划是企业灵魂。战略创新的核心问题是重新确定企业的经营目标。中小企业的战略选择最重要的是盯住市场进行转型与升级，战略创新立足于企业核心竞争力的提高。成功的战略创新者会采用与竞争对手完全不同的竞争策略和经营目标。对于中小企业来说，通过区域集群发展，形成区域品牌是一条可行的战略发展模式，从企业的实际出发，制定相应的战略。如小而精、精而专的战略：集中企业的人力、物力、财力，使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业、精细化的经营；拾遗补缺战略：根据中小企业的机动灵活的特点，寻找各个市场空隙，一举进入市场，则会“进可以占领市场，退可以迅速撤离寻找新的市场；特色经营战略：通过企业“地头蛇”优点以特色的产品与服务来吸引顾客，占领市场；联合竞争战略：使同地域企业集群，在平等互利的基础上紧密联系，取长补短、同进同退；依附战略：像“寄生虫”一样依附大企业，给大企业提供专业精细化的产品与服务；创新技术战略：在尖端技术行业领域，企业可及时利用新技术开发新产品，对新技术可以再创新。
制订弹性管理创新目标，最终形成具有当代先进水平和中国特色的中小企业管理模式。中小企业在规模上来讲，不能与大企业相提并论，但“麻雀虽小五脏俱全”，从人、财、物、技术、信息、产、供、销等企业管理要素和渠道到企业决策、计划、组织、实施、运营、反馈、修订等管理环节的方方面面，同样需要科学的管理组织和运作。随着企业规模扩大，企业管理模式应重点从企业家（主）的管理转向职业经理人的管理、从单一企业的管理转向集团管理，尤其是母子公司的管理模式。中小企业应通过精简而快速响应的业务流程管理机制创新，建立整体性流程组织、质量控制机制和快速反应机制、主动型客户导向机制等，保持产品和服务的竞争性，更加灵活地适应市场环境并发展壮大。
参考文献：
［1］芮明杰.超越一流的智慧――现代企业管理的创新［M］．上海：上海译文出版社，1994.
