企业组织结构论文大全11篇

企业组织结构论文篇（1）

企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。

跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。

企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。

电子商务企业组织结构类型

电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：

生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。重点是集中优势能力进行新产品开发、产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包给下游厂商。

非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合为一个有机的整体。电子商务企业组织结构设计应注意的问题

目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：

更新观念。企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。

慎重选择。电子商务企业组织结构设计要根据企业所处的环境和发展战略，在激进式和渐进式两种电子商务组织变革模式中慎重选择。激进式变革能够以较快的速度在短时间内建立信息化的组织结构，对企业组织结构进行全面的、大幅度的调整，而这种超调量大又会导致组织平稳性差。与之相反，渐进式变革则是通过对企业组织进行持续的、小幅度的局部调整，实现由传统组织模式向电子商务组织模式的转变，这种变革超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。

注重企业文化建设。企业的历史文化不仅成为构建电子商务企业组织结构的阻力，而且也会导致新的企业组织结构无法有效的运行。因此，在实施企业组织结构重组之际，建立与新组织结构相适应的企业文化，积极营造充分发挥知识和信息化的电子商务企业文化。

加大管理信息系统与管理软件的开发和使用。电子商务企业组织结构模式需要信息管理技术的支持，这就要求企业的设备、人员、组织和企业文化等全面实行信息化，建立用于在新型组织执行新任务的管理人员的决策支持系统和用于支持组织单元决策的自动化信息系统，以及利用数据库和数据挖掘技术的管理软件。

参考文献：

1.陈连刚.电子商务企业管理与实训[M].经济科学出版社，2008

2.马庆国.电子商务与企业管理理论的变革[J].研究与发展管理，2001（2）

企业组织结构论文篇（2）

组织结构是一个企业经营的关键要素，其设置的科学与否关系到企业的市场竞争能力，关系到企业的生存与发展。企业组织结构是指为实现其经营战略目标而确定的内部权力、责任、控制和协调关系形式，它既涉及企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及企业内部的决策和控制系统。

1煤炭企业组织结构的现状与问题

煤炭集团企业的组织结构也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总部设有相应的职能部门如财务、计划、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承担民事责任。

煤炭集团企业体现的组织结构上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比较庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，经营局面难以打开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应比较迟钝;管理费用较高，成本居高不下等。

因此，煤炭集团企业必须对过去的组织结构进行重新审视，从新的高度来调整组织结构，以适应新形势下的战略需要。

2煤炭企业集团组织结构设计应遵循的原则

2.1目标统一性原则

指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。

2.2统一指挥原则

通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。

2.3责权利相结合原则

要促使企业内部权力划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。

2.4集权分权原则

涉及到企业最高发展事项的管理权力，应该归到企业最高领导者;一般性权力应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理。

2.5控制幅度原则

管理者的管理范围要适当，不能过于宽泛，并尽量减少管理层级，提高企业运营效率。

2.6财务与结果控制原则

煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目标和对产出进行监督来实施，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。

3煤炭企业集团适宜选择的组织结构类型

当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业实施有效控制的管理组织结构模式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。

3.1事业部制的特点

3.1.1优点

(1)事业部制有利于摆脱企业发展战略的盲目性。既可以使企业最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量研究和制定企业发展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益。

(2)有利于组织专业化生产和形成经济规模，大大提高效率和企业整体经济效益。

(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其领导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的贡献，用以指导企业的战略决策。

(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，其经理有机会经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的发展储备干部。

(5)有利于组织的稳定。事业部制结构中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就在它灵活性的基础上吸收了职能制组织稳定的优点。

3.1.2缺点

(1)结构重叠会导致管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而人力成本较高，尤其是一些小的事业部，相比较而言人力成本会更高。

(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此渗透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。

(3)事业部制不利于集中力量进行适合知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。

(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。

3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题

事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。

(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活、有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联系为纽带，不能盲目地“拉郎配”，把事业部变成了收容所。

企业组织结构论文篇（3）

在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。

2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。

4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。

5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。

三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。

1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。

2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。

4．改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。

企业组织结构论文篇（4）

关键词：股权结构；风险偏好；外包；纵向一体化

一、引言

日美制造业企业的纵向一体化程度截然不同，形成了鲜明对比。正如威廉森和克斯特等学者所关注的，美国的制造业公司向来倾向于利用高度的纵向一体化来应对专用性资产投资的风险；而日本制造业企业则广泛依赖外包合同来获取原材料等中间产品的供应，其外包程度要比美国高得多。

学界常用日美文化差异来解释日美制造业企业组织模式的差异。在他们看来，许多日本企业的管理实践似乎太特殊，以至于非用企业忠诚、工作伦理、个人利益服从集体利益的民族文化和精神才能解释。而把日美形成鲜明对比的股权结构模式与其截然不同的企业组织模式之间的关系理解为没有内在因果联系的巧合。本文并不否认文化的作用，诸如企业忠诚、工作伦理、个人利益服从集体利益的民族文化和精神可能大量存在于日本，可能有助于解释其制造业企业广泛采用分包体系获取零部件的做法。但是由于文化因素很难量化，用文化解释经济现象容易发生纯逻辑的推理问题。本文指出公司股权结构与企业组织模式之间的因果联系，用可以客观度量的股权结构来解释日美分包体系的差异，这更符合实证科学的精神。

日美股权结构模式与企业组织模式之间这种因果联系被学界忽略的主要原因是：一方面，公司治理理论关注公司股权结构对公司绩效及企业风险的影响，却往往忽视了股权结构对企业纵向边界影响的研究；另一方面，研究企业边界的交易成本理论也很少把股权结构作为影响企业纵向边界的一个因素。本文认为，公司股权结构与企业边界决定之间存在着一种因果联系，这种联系是通过决策者的风险偏好因素这个中间变量建立起来的。具体来说，日本以企业法人和银行持股为主、交叉持股比重高的高度集中的股权结构，提高了对公司高管的有效监督和激励，使高管目标与股东目标趋同，降低了风险规避度，决策时较少采用一体化的组织方式，而更多采用外包的专业化分工方式来实现更多的利益。美国高度分散的股权结构下，由于股东缺乏监督动力，致使高管目标与股东目标偏离，高管决策时更注重安全性而不是股东的经济利益，风险规避程度更高，从而较多采用一体化的组织方式规避风险。

二、股权结构对企业组织形式的影响机制分析

本文利用决策理论的研究范式来解释日美企业组织形式的差异。认为企业对自制与分包模式的选择既受决策环境因素的制约，也受决策者风险偏好因素的影响。由于理论的经验研究表明，做“自制”或“外包”决策的主体是公司高层管理者，因而本文的决策者指的是公司高管。具体来说，本文的基本分析框架是：公司股权结构的差异和变化将会引起高管风险偏好的差异和变化，而高管风险偏好的差异和变化又会影响企业的自制或分包选择，从而影响纵向边界的范围。

(一)股权结构差异对公司高管风险偏好的影响

公司治理理论一直关注着股权结构对公司高管风险偏好的影响问题。如根据Bede和Means等学者的观点，在公司控制权和所有权分离的股权结构下，职业经理和股东之间会产生直接的利益冲突及风险偏好的差异。股东追求公司价值最大化，而经理经营企业的目标不只包括个人财富最大化，还关注职位安全和声望。这种目标的差异使经理比股东更规避风险。青木昌彦也认为，“即使股东不考虑风险，管理者的职业生涯和收入却是与企业经营业绩密切相关的，他在制定决策时会更注重安全性。”

根据公司治理理论的观点，问题最严重的股权结构是股权集中度很低且高管完全不持股的极端状况。因为一方面股权集中度很低，每个股东都把自己的资金分散投资于很多公司，这就容易产生股东之间的搭便车问题，而缺乏对某单个公司高管的监督动力。另一方面，高管完全不持股，领取固定工资的话，追求的必然只是自己的职位安全，而不会为股东追求公司价值最大化的考虑而承担任何可能影响到职位安全的风险行为，哪怕只需承担极小的风险就可能换取巨大的收益。这种股权结构在现实中是不能在竞争中生存的，本文以其为分析的基准类别主要是为了理论分析的方便。

公司治理理论认为要解决问题就要改善公司股权结构，基本思路有两条：一是强调通过提高股权集中度加强对经理监控的办法。其理由是既然在股权相对分散的情况下，股东出于“理性的无知”而采取“搭便车”行为，那么依照这样的逻辑，提高大股东的持股比例，使股权相对集中，就可以提高股东的监控动力，降低经理的经营行为对股东目标的偏离。二是提高经理持股比重，赋予其股东身份来使职业经理和股东的目标一致，降低经理的风险规避行为。当然，采用终身雇佣制之类方法提供职位安全，免除高管的职位安全考虑，同样能使职业经理和股东的目标一致，降低经理的风险规避行为。此思路主要关注激励机制的作用。

股权结构对高管风险偏好的影响可概括为：股权集中度、银行持股或交叉持股比重越高的公司，管理者越难以偏离股东的目标，风险规避程度就越低；管理层持股比例越高或受终身雇佣制的保护，其风险规避程度也越低。相反，股权集中度越低或管理层职位越缺乏保障，管理层风险规避程度就越高。

(二)高层管理层风险偏好的差异对企业组织形式的影响

管理层风险偏好的差异会对企业纵向边界产生怎样的影响呢?为了更好地说明引入决策者风险偏好差异因素后对企业有效边界的影响，我们把它与风险中性假设下企业有效边界决定理论作一对比。

在科斯提出的企业有效边界位于市场组织交易的边际成本等于企业内部组织交易的边际成本之处的假说基础上。威廉姆森在风险中性的假设下，认为资产专用性、交易频率及不确定性是决定采用何种组织模式来组织交易时所需考虑的主要因素。他在这三个因素中又着重强调资产专用性对市场交易成本和企业治理成本的不对称影响，从而影响企业有效边界的位置。如下图所示，用表示资产专用性的程度，c表示企业内部治理成本或市场交易成本的大小，表示企业内部治理成本减去市场交易成本之差。则资产专用性企业边界的影响可由向下倾斜的Gm曲线来说明。当资产专用性为0时，由于采用市场来治理能得到高能激励的好处又不存在机会主义风险的困扰，而采用企业治理则只会徒增官僚成本，因此此时AG>0，企业应选择外购。但是，随着资产专用性提高，会下降。这是因为，虽然资产专用性提高会使得企业治理成本和市场交易成本都上升，但威廉姆森(1991)认为，后者上升得更快，最终赶上了企业治理成本，即AG=0。此时，无论企业是决定自制还是购买都一样有效率，这就是纵向一体化的边界点。资产专用性大于此临界值，选择自制；小于临界值，则外购。

上述推理是建立在决策者的风险中性这一同质性假设基础上的，只要资产专用性程度相同，任何决策者都会作出同样的组织模式选择。但是，按照决策理论的分析框架，无论是市场交易成本还是企业治理成本的高低，都跟决策者的风险偏好有关，因此AG可进一步细分为AG、AG和AG三种与决策者风险偏好相关的成本曲线(ra、m和rs分别表示风险规避、风险中性以及风险爱好)。图中AGm、AG。和AG与横坐标轴的交点k…kk点，即为具有不同风险偏好的决策者决定的企业纵向边界点。

在面临同等资产专用性程度时，若决策者为风险规避者，则他会给市场治理受到机会主义行为攻击造成的损失赋予更大的权重，因此他所估计的市场治理成本高于风险中性者，更可能采用企业来组织交易而不是通过市场。如当资产专用性处于(k，k)区间时，由于其位于风险规避者的企业纵向边界点右边，风险规避者会选择自制；但它仍位于风险中性者的企业纵向边界点左边，因此风险中性的高管会选择外购。相反，一个风险爱好者面临更高的资产专用性程度时才可能采用企业来组织交易(k>k)。

根据上述理论分析可知，股权结构高度集中的公司倾向于分包，而股权结构高度分散的公司则更倾向于一体化。本文的思路为理解日美股权结构与其组织模式之间的因果联系提供了一个新的理论视角。日本以股权高度集中、法人及交叉持股比重高为主要特征的股权结构增强了股东对高管的监督动力和能力，使高管难以偏离股东目标，风险规避度下降，从而在面临同样高的资产专用性时，较少采用一体化的组织方式，而更多采用外包的专业化分工方式来得到更多的利益。而美国高度分散的股权结构下，由于分散的股东缺乏监督动力，而使高管决策时风险规避程度更高，从而较多采用一体化的组织方式规避风险。

(三)日美不同股权结构模式决定企业不同组织模式

1．日本股权结构特征与分包模式

(1)股权高度集中对分包选择的影响

从股权结构及其相关特征的角度出发，公司治理体制分为以美国为主要代表的盎格鲁撒克森(Anglo—Saxon)治理体制和以日本为主要代表的治理体制。美国治理体制的最明显特征是股权分散，而日本等国的公司总的看来是股权集中，两种体制下公司股权集中度差异很大。如表所示。

从表可知，日本企业的股权集中度平均水平为33.1％，明显高于美国。尽管近十几年以来，日本和美国相互借鉴了对方公司治理的经验和做法，但总的说来，日本的公司股权集中度仍然较高，交叉持股、主银行制度等的影响仍然存在。美国公司的股权集中度则仍然较低。

而在高度集中的股权结构下，一方面，大股东参与有效监管后带来的财富增量，往往高过监督成本，因而具有足够的动力去收集信息并积极地监督管理层，从而克服了股权高度分散情况下的“搭便车”问题；此外，大股东在某些情况下直接参与经营管理，从而解决了外部股东和内部管理层之间的“信息不对称”问题。因此控股股东既有动机去追求公司价值最大化，又有能力对企业管理层进行足够的监督，使高管目标难以偏离股东目标，从而使高管风险规避度下降，在面临同样高的资产专用性时，较少采用一体化的组织方式来规避风险，而是更多采用非一体化的专业化分工来得到更多的利益。

(2)法人持股为主与分包选择

日本公司中法人持股比率高，个人持股比率低。虽然从20世纪8、90年代开始这种格局有所变化，但到2003年时，金融机构和证券公司及产业公司合计的法人持股比重仍高达71.5％。由于法人股东主要是以获取公司支配权为主要目的，因而往往与被持股企业之间建立了长期稳定和相互依赖的交易关系，这会增强股权结构的稳定性。稳定股东比例虽然也从20世纪8、90年代开始下降，到2003年，日本企业的稳定股东比例仍高达27.1％。根据调查研究，日本的这种法人相互持股结构仍将持续，日本劳动政策研究机构2005年的调查显示，66.4％的公司在未来5年内将继续保持稳定股东的持股比例。而稳定股东与公司高管之间这种长期稳定和相互依赖的交易关系，使股东监督高管更容易，从而使高管难以与股东目标偏离，高管决策时更多地选择外包来获取专业化分工的利益。

另外，日本法人股东在股份公司的股权结构中占绝对优势，也防止了因股份分散化而被人恶意收购的状况，更大程度上免除了高管的职位安全考虑，也会降低其风险规避倾向，使高管更倾向于选择外包方式组织交易。

(3)银行持股与分包选择

日本的法人持股主要包括企业法人和银行，而其银行持股比重与美国形成了鲜明的对比，2003年，日本上市公司中商业银行和信托银行持股比重合计高达29.1％。

在银行持股为主的公司中，银行通常既是公司间接融资的主要提供者，又是公司股份的主要持有者，这样银行就有很强的激励去监督经营者，同时银行也拥有公司经营状况的充分信息，因而银行也有能力治理企业。在既有监督动力又有监督能力的银行监督下，高管风险偏好与股东偏好越趋同。正如Aokieta1．(1994)等学者的分析，日本高银行持股降低了成本并使股东可以比在美国更有效地监督经理们。因此，日本公司高管风险规避程度普遍较低，他们在面临同样资产专用性时，采用外购的倾向更大，这也是日本人依赖分包合同的程度要比美国大得多的原因之一。

(4)交叉持股对分包选择的影响

交叉持股是日本企业中非常普遍的一种独特的企业股权结构。而在美国，即使有企业之间的相互持股，也只是单向持股。

日本企业交叉持股的股权结构促进分包选择的途径是多方面的。一是通过为相互持股股东提供更多信息、降低监督成本，从而促进分包。Kaplan和Minton等学者认为，日本企业的交叉持股制度使得内幕信息通过相互持股网络和直接交易，在经理与相互持股股东之间分享，使日本企业的监督更容易。这样就提高了股东对高管的监管力度，使高管难以偏离股东目标，从而更多地选择外包来获取专用化分工的利益。二是通过提高对经理的激励，促进分包。Sheard等学者认为，日本企业的交叉持股制度提高了经理对于企业利润分享的参与程度，而且通过将经理的薪酬与企业业绩相联系，提高了对经理的激励。这样就会使高管的风险偏好与股东趋于一致，从而更多地选择外包来获取专用化分工的利益。三是由于法人相互持股使相互避免风险成为可能，当一个公司业绩不良或经营遇到困难时，常常会得到其他持股公司的救助，从而提高了抗风险能力。这样就降低了高管职位安全的考虑，降低了高管风险规避度，决策时更多地选择外包。

(5)高管持股和终身雇佣制对分包的影响

与美国不同，日本企业的劳动用工制度以终身雇佣、年功序列制为特点，终身雇佣的承诺在很大程度上免除了公司高管的职位安全考虑，从而降低高管风险规避度，使高管决策时更多地选择分包。但另一方面，日本企业高管人员持股比重却明显低于美国，比美国低1／4至1／2。这又不利于分包。日本高管的低经济激励高职位安全的制度特征对分包的最终影响取决于这两种力量的对比。从当代日本企业广泛的分包实践来判断，日本的高管激励机制以低薪成功地实现了对经理人员的有效激励。

2．美国股权结构特征与纵向一体化模式

(1)美国高度分散的股权结构与纵向一体化选择

美国公司的股权结构极为分散，往往一家公司有数以百万计的股东，但是单个股东持股的数量却非常有限，所持股份占公司总股本的比重很低，公司最大股东的持股比重也很少超过5％。虽然机构投资者总体持股比例很大，投资规模也相当大，但是单个机构投资者在某个公司的持股比例也都不高，仅仅占单个公司总持股的1％左右，因而公司股权的分散程度是很高的，从非金融公司前五大股东持股比例来看，美国公司的股权集中度明显低于日本，呈现较为分散的股权结构。

美国公司这种极为分散的股权结构使个人小股东具有较强的“搭便车”心理，缺乏动力也没有能力参与公司的监督，导致公司内部监控和约束机制乏力，高管目标与股东偏离，而更规避风险，从而给市场治理受到机会主义行为攻击造成的损失赋予更大的权重，因此他所估计的市场治理成本高于风险中性者，更可能采用企业自制而不是通过外包等市场方式来组织交易。

(2)个人和机构持股为主

美国公司以高度发达的个人和机构持股为主，到2001年第3季度末，个人和非盈利组织持股占49％，机构投资者(包括养老、保险基金和共同基金)占46.7％。美国个人由于受财力限制，其持股比重未能达到控股的程度。而机构投资者为了分散投资风险，大多将投资分散到多个公司，使得他们在单个公司中也只是一个小股东，依靠某一机构投资者也不足以对公司经营产生影响。由此决定了机构投资者具有小股东的行为特征。因此，总的来看，个人投资者和机构投资者都是“消极股东”，他们对公司高管经营行为的约束不是来自于直接监管，而主要是通过证券市场的“用脚投票”方式的间接约束。

虽然，从极端意义上说，公司控制权市场可以替代对高管的内部监督机制而起到同样的约束作用。个人股东和机构投资者可以通过买卖股票对公司的经营状况作出反应，并对问题严重的公司的高管实施惩罚，但是，这种极端的结果通常要经过漫长的时间才能表现出来。因而，正如Jensen指出的，市场竞争充其量只是为了有效治理公司而采用的一个迟钝的手段。

该类公司常常表现出经营行为的短期化倾向，很少投资于高风险的新技术新产品的研发项目。这种风险规避型的行为表现，是由于个人和机构投资者对公司高管监督约束乏力，致使高管风险规避度上升之故。这类公司的高管在做自制或购买决策时更倾向于用纵向一体化方式来规避风险。

(3)职位缺乏安全保障与企业纵向一体化

美国公司拥有发达的外部控制权市场，股权结构的分散化和流动性降低了公司并购和接管的成本。如果公司经营不善、效益低下，必然导致股票价格的不断跌落，由此使公司面临外部接管的压力。对管理层来说，外部接管意味着他们将失去工作，失去高工资以及与职位有关的种种特权。

缺乏日本式终身雇佣制提供职位安全保障，美国公司经理决策时更倾向于规避风险。学者往往以美国公司研发投入低作为个人和机构股东目光短浅的证据。本文认为，美国公司这种规避风险型项目的行为表现正是由于美国高管缺乏职位安全保障，从而风险规避度更高之故。也正因为如此，美国公司高管在面临同等资产专用性程度时，更多地采用企业纵向一体化而不是通过外包方式来组织交易。

(4)高管高股权激励对纵向一体化选择的影响

美国分散的股权结构使分散的小股东缺乏监督的动力，为了使成本最小化，消除股东与经营者之间的利益冲突，增强管理层激励，美国公司普遍对高管实行股票期权制度，强化管理者的股东身份，将高管的利益和股东利益结合起来，从而激励他们以公司的利益为追求目标。例如，在美国最大的1000家公司中，经理人员总报酬的1／3左右是股票期权收益。

企业组织结构论文篇（5）

一、引言

从20世纪80年代开始，西方有关企业文化的研究不断增加，，一般认为，20世纪60、70年代日本企业迅速崛起推动了企业文化研究的发展。基于质量、可靠性、价值观和服务的企业文化，为日本企业的成功构建了竞争优势“。企业文化具有内部整合和外部适应两大职能，同时强调内部整合和外部适应价值观的企业将获得最佳的企业绩效和员工态度(schein，1992)。

对于中国企业而言，企业文化具有特殊的意义。一方面，在经济转型阶段，中国企业所面临的市场竞争压力日趋激烈，如何通过企业文化构建企业核心竞争力，进而获取市场竞争优势，是企业实现可持续发展的～个重要问题。另一方面，中国企业与西方企业所处的社会背景不同，企业内部结构也存在一定差异，如何理解、有效运用源于西方的企业文化方法对中国企业也存在极大挑战，，近年来，与中国企业文化有关的西方研究文献不断增加，早期对中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角，分析中国特有的传统文化价值观，例如，关系、面子和社会和谐。最近的研究则基于组织结构理论的视角更详细地讨论了中国企业文化结构类型，不同所有权结构企业文化差异，并比较了西方和中国企业文化实践之间的异同。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化的各个维度不是孤立存在的，企业文化是不同价值观的组合，不同价值观之间相互联系、相互作用，并最终导致了企业结果。基于企业结构理论视角的中国企业文化研究代表了中国企业文化研究的新方向，因此，有必要对相关研究成果进行评述，以为国内学者研究和企业实践提供有益借鉴。

二、企业文化涵义和组织结构理论

基于文化维度的企业文化文献试图将企业文化归纳为不同的维度，并假定每一个维度是独立、附加地影响企业结果。hofstede、child以及biggart＆hamilton等人的研究都讨论了中国企业文化的维度．例如关系、面子和社会和谐。但是这种研究范式对于文化维度、企业文化以及企业结果三者之间的关系缺乏足够的解释。具体来说，对于文化维度将以何种形式组合构成企业文化、文化维度将如何影响企业结果等问题缺乏进一步讨论．进而无法将文化维度与企业结果直接联系。实际上，企业是一个整体，对于任何企业要素的理解都应该在企业整体框架下进行。企业文化的不同维度之间存在相互联系和相互作用，企业文化维度组合形式的不同将使得企业呈现出不同的整体文化特征。虽然基于文化维度的企业文化研究分析并归纳出诸多企业文化维度，但是由于此类研究范式缺乏对企业的整体性认识，因此，在对于企业问题的深入分析上尚缺乏足够的解释能力。

基于组织结构理论的研究范式则采取了一种整体的观点，强调造成企业结果的多个原因之间的同时性和交互作用⑧。为了进一步理解基于组织结构理论视角的企业文化研究，有必要对企业文化的涵义和组织结构理论进行简要阐述。

1企业文化涵义

schein认为企业文化就是某一特定的人群，在学会如何应对外部适应和内部整合中遇到问题时，所发明、发现或发展出的一套基本假设的模式，这套模式一直运作良好而被视为有效，因而它被当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。外部适应关注对外部支持者和环境关系的积极反应，内部整合关注建立一个共同的愿景、在员工和业务单元之间分享价值观，以及发展企业的特征，这些条件将促使员工对企业做出更高的承诺．做出承诺的员工进而将通过特殊表现对企业绩效作贡献。因此企业文化的日的在于创造和维持一个支持企业战略方向的“强”的企业文化，为“其成员提供可能方向”3v以获得“创造竞争优势的能力”。

2．组织结构理论

组织结构理论认为，社会进程和产出受到多维度、多样性的复合集合的影响，而非单个维度的孤立影响，因此，应该采取系统和整体的研究方法开展组织研究。结构化研究视角的基本假设是，不同的组织特征组合形成了不同的组织特征模式进而导致不同的组织结果，对于组织现象的理解应该强调识别组织差异以及组织内部的一致性集合而不是寻找组织间的联系∞。结构化研究的基本方法是基于类型法( lypology)和分类法(tax"nomy)对组织进行分类研究，关注包括多个自变量的结构模式将如何影响因变量，而非单个自变量与因变量的关系。weber的权力论是较早体现结构化思想的研究之一。在他看来，社会权力可以分为三种，包括传统、理性／法律和超凡的权力，每一种权力都对应着一个适当的行政结构．采用meta分析方法对40篇有关结构——绩效的文献进行研究发现，组织结构与组织绩效部分相关。结构化的组织研究方法，已被广泛应用于组织研究领域，而且无论在概念层次还是在实证层次上都增强了组织研究的科学性。

基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业的整体文化价值观结构，不同类型企业的企业文化有所差异，而且不同类型的企业文化对企业绩效产生不同影响。现有实证研究一致地证明了企业文化类型与企业结果（包括企业绩效和员工态度）之间的密切联系，将企业文化分为四种类型，即团队型文化、活力型文化、层级型文化和市场型文化，其研究发现，企业文化类型能够较好地解释企业绩效@。

三、基于组织结构理论研究的个案分析

sackmann认为，研究企业文化的方法基本上遵循两种模式，一种是以“局外人”立场进行调查、然后加以演绎的模式：另一种以“局内人”立场进行调查、然后加以归纳的模式@。两种模式的差异在于对文化在企业中的预设不同。从外部进行调查，基础是实证主义，收集数据，意图建立普遍的法则。在这种研究中，文化被当作几个可控的组织变量之一来看待；相反，从内部的研究，强调所获知识的情境特殊性和形势的重要性，不能总结情境之外的知识，致力于对文化的完整认识。对中国企业文化的研究也可以分为这两种模式。在现有的中国企业文化研究中，tusi et al．和cooke分别基于局外人和局内人的立场，基于结构化方法研究了巾困企业文化，是两个经典的样本。

1．tsui的研究：局外人的视角

tusi et al．基于对中国不同地区的mba、emba学员的问卷调查，通过三项研究分析了中国不同所有权结构企业中企业文化的维度、类型以及企业文化与企业绩效、员工态度之间的关系．，基于schein有关企业文化的内部整合和外部适应功能的定义，tsui et al．将企业文化分为与内部整合有关的文化以及与外部适应有关的文化，并在此基础上对企业文化维度进行进一步细分和精简。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业和私有企业中都存在七个企业文化维度。其中，与内部整合有关的企业文化维度有四个，包括员工发展、和谐、领导力和员工贡献。与外部适应有关的企业文化维度有三种，包括顾客导向、结果导向以及创新。

在此基础上，tsui ei al．进一步研究了企业文化与企业绩效的关系，并将五个企业文化维度归纳为四类企业文化，即高整合型文化、市场导向型文化、适度整合型文化以及层级型文化。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业以及私有企业中普遍存在这四类企业文化，但是这四种类型的企业文化在上述三类企业中的分布是不均的。外商投资／管理企业以及私有企业的企业文化多属于高整合文化，同时强调内部整合和外部适应价值观。而相对其它两类企业，国有企业的企业文化多属于层级型企业文化，既不强调内部整合价值观，也不强调外部适应价值观。而且，国有企业没有一个系统的企业文化类型模式，在被调查的国有企业中，四种类型的企业文化分布较为均衡。此外，随着文化整合水平的提高，被调查者感知的企业绩效相应提高。研究暗示，相对于所有权类型，企业文化类型对企业绩效的预测更显著。同时．tsui，et al．发现，相对于所有权类型，企业文化类型与管理者态度更相关。在具有高整合型文化和适度整合型文化中，企业工作的管理者表现出了最高水平的组织支持，组织承诺以及最低水平的离职倾向。而相对于其它三类企业文化，属于具有层级型文化企业的管理者在组织支持、组织承诺和离职倾向上表现最差。

2．cooke的研究：局内人的视角

cooke基于对中国学术和实践类期刊上发表的有关企业文化的案例研究，归纳了中国企业的企业文化维度，并分析不同所有权类型企业的企业文化特征，同时对中国传统文化价值观和西方管理方法对中国企业文化的影响进行了讨论。cooke通过案例研究发现，中国企业的企业文化存在六个维度，即员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业程序、规则以及员工发展，在此基础上，cooke研究了不同所有权结构企业的企业文化活动。研究发现，在特大型国有企业中，企业文化本质上是一种对20世纪50、60年代传统企业价值观的重温和扩展。同时，此类企业内部存在党委和行政两套管理体系，而且前者对企业的政治思想教育和道德教育发挥了重要作用。此外，外部制度环境约束也对国有企业文化管理存在显著影响。在跨国公司、合资公司和高技术企业中，企业的经理人接受了更多的西方教育，而且他们没有国有企业的包袱和国有企业发展路径的约束，因此，企业的经理人更倾向于使用西方的管理技术和方法。在此类企业中，更关注生产率促进和公司程序等企业文化活动。cooke将民营企业分为乡镇企业和私有化的国有企业，在此类企业中，有些企业的企业文化活动接近于国有企业，有些企业的企业文化接近于合资企业，例如，私有化的国有企业的企业文化明显带有国有企业的痕迹。此外．cooke的研究表明，中国传统文化（例如儒家思想和家长制）以及社会主义价值观对中国企业文化活动存在显著影响 中国企业更大程度上将企业文化视为关系管理，企业文化活动是关系驱动的，既强调内部与与员工的关系，也强调外部与社会的关系。相反，外国企业更关注绩效促进活动，例如生产率提高、企业程序与规则。同时，西方管理方法、技术对中周企业的影响日益增强．

3．两种不同研究视角的比较

tsui al．和cooke分别基于“局外人”和“局内人”视角对于中国企业文化的研究是现有中国企业文化研究的经典文献，对这两篇文献的深入分析可以较为全面地认识中国企业文化的现状。而且由于研究方法的差异，这两项研究的结论也略有不同。

一是研究方法。按照sackmann对于企业文化研究方法的分类，tsui et al．对中国企业文化的研究采取了基于“局外人”立场对中国企业经理人进行问卷调查．通过数据分析取得结论的方法。这种方法基于两方理论的假设和逻辑对中国问题进行研究，是一种“由外到内”的研究方法。例如．tsui et al．对企业文化的分类就参照了schein有关企业文化的定义；而cooke对于中国企业文化的研究则是基于对现有在中国出版的期刊上有关企业文化的案例进行内容分析。通过内容分析，cooke提出了中国企业文化的六个维度，以及企业文化在不同所有权结构企业里的差异。这种基于“局内人”立场进行分析的方法更接近于一种“由内到外”的研究方法。“由内到外”的方法强调了中国的具体情景。研究方法的不同必然会影响研究结果，但是，正是通过不同的研究方法，才能得到有关中国企业文化的真实情景。

二足研究内容。tsui et al．和cooke都分析了中国企业文化的维度以及企业文化在不同所有权结构企业中的差异，在企业文化维度的分析方面．tsui et a1认为，中国企业文化包括和谐和员工导向、顾客导向、系统管理控制、创新和结果导向（社会责任）五个维度：cooke认为中国企业文化包括员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业外部关系／形象促进、企业程序和规则、员工发展六个维度。尽管两项研究对中国企业文化维度的分类略有不同，但是这两种分类实际上存在对应关系。例如，和谐和员工导向与员工福利、员工娱乐以及员工发展（员工意见/建议计划）维度存在对应，顾客关注、创新维度与生产率促进维度存在对应，系统管理和控制维度与企业程序和规则维度存在对应，社会责任维度与企业外部关系／形象提高维度存在对应。

在不同所有权结构企业的企业文化分析方面，两项研究都认为，不同所有权结构企业的企业文化存在差异。但是，tsui et a1．认为，外商投资企业和私有企业的企业文化同时强调内部整合和外部适应的价值观，具有整合文化的企业伴随着更高水平的感知企业绩效和员工态度，是企业文化类型而不是所有权结构类型决定了企业绩效和员工态度。这暗示，相对于社会文化，企业文化对于企业的影响更大。而cooke认为，中国企业文化主要关注内部整合，虽然企业文化中存在一些外部导向活动，但是这些活动很大程度上是表面性的（例如，形象建设），企业文化更接近于一种发展与员工和外部社区关系的关系管理活动，企业文化对企业绩效的影响程度有限。同时，中国传统文化和社会主义价值观对中国企业文化存在重要影响。总体来看，两项研究并没有对有效的中国企业文化模式达成一致。

同时．tsui et a1．和cooke还从不同的视角提出了各自未来的研究内容。tsui et al．指出其研究使用的经理人对企业文化的主观描述以及相应的共同方法偏差和归因偏差，可能会降低对于企业文化以及企业文化感知的企业绩效与员工态度三者关系理解的准确性，而且现有研究难以排除企业绩效、员工态度与企业文化类型之间的逆向因果关系，冈此，纵向研究以及基于客观资料的研究（例如分析企业中的故事、惯例、口号等）将是今后中国企业文化的研究方向。cooke认为其研究所分析的企业文化活动主要集中在20世纪90年代中期至21世纪初，分析的企业也主要集中在国有企业或者私有化的国有企业，缺少对外资企业和真正私有化企业的分析，而后者与前者存在显著不同，其对中国管理活动的影响也日益深远，值得进一步研究。此外．cooke的研究主要使用了二手数据．缺乏对企业员工的直接调查，这样难以获知员工对企业所实施的企业文化活动的真实感受和反应，因此未来的研究应该直接调查企业文化活动对员工的影响，以及员工的感知和反应。

虽然tsui et al．和cooke基于各自的研究提出了相应的未来研究展望，但是两篇文献都暗示需要对中国企业文化进行更细致、更长期的观察和分析，特别是应该从企业员工处寻找问题的答案。

四、结论与启示

目前，企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化，不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。现有对于中国企业文化的研究表明，虽然不同所有权结构企业存在一些共同的维度，例如关注员工、重视外部关系构建以及逐渐强调创新、控制等，但是，不同所有权结构企业的企业文化类型仍然存在差异，而企业文化类型差异会进一步导致企业绩效和员工承诺的差异。基于组织结构理论的企业文化研究具有如下启示意义。

企业组织结构论文篇（6）

一、引言

从20世纪80年代开始，西方有关企业文化的研究不断增加，，一般认为，20世纪60、70年代日本企业迅速崛起推动了企业文化研究的发展。基于质量、可靠性、价值观和服务的企业文化，为日本企业的成功构建了竞争优势“。企业文化具有内部整合和外部适应两大职能，同时强调内部整合和外部适应价值观的企业将获得最佳的企业绩效和员工态度(Schein，1992)。

对于中国企业而言，企业文化具有特殊的意义。一方面，在经济转型阶段，中国企业所面临的市场竞争压力日趋激烈，如何通过企业文化构建企业核心竞争力，进而获取市场竞争优势，是企业实现可持续发展的～个重要问题。另一方面，中国企业与西方企业所处的社会背景不同，企业内部结构也存在一定差异，如何理解、有效运用源于西方的企业文化方法对中国企业也存在极大挑战，，近年来，与中国企业文化有关的西方研究文献不断增加，早期对中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角，分析中国特有的传统文化价值观，例如，关系、面子和社会和谐。最近的研究则基于组织结构理论的视角更详细地讨论了中国企业文化结构类型，不同所有权结构企业文化差异，并比较了西方和中国企业文化实践之间的异同。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化的各个维度不是孤立存在的，企业文化是不同价值观的组合，不同价值观之间相互联系、相互作用，并最终导致了企业结果。基于企业结构理论视角的中国企业文化研究代表了中国企业文化研究的新方向，因此，有必要对相关研究成果进行评述，以为国内学者研究和企业实践提供有益借鉴。

二、企业文化涵义和组织结构理论

基于文化维度的企业文化文献试图将企业文化归纳为不同的维度，并假定每一个维度是独立、附加地影响企业结果。Hofstede、Child以及Biggart＆Hamilton等人的研究都讨论了中国企业文化的维度．例如关系、面子和社会和谐。但是这种研究范式对于文化维度、企业文化以及企业结果三者之间的关系缺乏足够的解释。具体来说，对于文化维度将以何种形式组合构成企业文化、文化维度将如何影响企业结果等问题缺乏进一步讨论．进而无法将文化维度与企业结果直接联系。实际上，企业是一个整体，对于任何企业要素的理解都应该在企业整体框架下进行。企业文化的不同维度之间存在相互联系和相互作用，企业文化维度组合形式的不同将使得企业呈现出不同的整体文化特征。虽然基于文化维度的企业文化研究分析并归纳出诸多企业文化维度，但是由于此类研究范式缺乏对企业的整体性认识，因此，在对于企业问题的深入分析上尚缺乏足够的解释能力。

基于组织结构理论的研究范式则采取了一种整体的观点，强调造成企业结果的多个原因之间的同时性和交互作用⑧。为了进一步理解基于组织结构理论视角的企业文化研究，有必要对企业文化的涵义和组织结构理论进行简要阐述。

1企业文化涵义

Schein认为企业文化就是某一特定的人群，在学会如何应对外部适应和内部整合中遇到问题时，所发明、发现或发展出的一套基本假设的模式，这套模式一直运作良好而被视为有效，因而它被当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。外部适应关注对外部支持者和环境关系的积极反应，内部整合关注建立一个共同的愿景、在员工和业务单元之间分享价值观，以及发展企业的特征，这些条件将促使员工对企业做出更高的承诺．做出承诺的员工进而将通过特殊表现对企业绩效作贡献。因此企业文化的日的在于创造和维持一个支持企业战略方向的“强”的企业文化，为“其成员提供可能方向”3V以获得“创造竞争优势的能力”。

2．组织结构理论

组织结构理论认为，社会进程和产出受到多维度、多样性的复合集合的影响，而非单个维度的孤立影响，因此，应该采取系统和整体的研究方法开展组织研究。结构化研究视角的基本假设是，不同的组织特征组合形成了不同的组织特征模式进而导致不同的组织结果，对于组织现象的理解应该强调识别组织差异以及组织内部的一致性集合而不是寻找组织间的联系∞。结构化研究的基本方法是基于类型法( Lypology)和分类法(tax"nomy)对组织进行分类研究，关注包括多个自变量的结构模式将如何影响因变量，而非单个自变量与因变量的关系。Weber的权力论是较早体现结构化思想的研究之一。在他看来，社会权力可以分为三种，包括传统、理性／法律和超凡的权力，每一种权力都对应着一个适当的行政结构．采用Meta分析方法对40篇有关结构——绩效的文献进行研究发现，组织结构与组织绩效部分相关。结构化的组织研究方法，已被广泛应用于组织研究领域，而且无论在概念层次还是在实证层次上都增强了组织研究的科学性。

基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业的整体文化价值观结构，不同类型企业的企业文化有所差异，而且不同类型的企业文化对企业绩效产生不同影响。现有实证研究一致地证明了企业文化类型与企业结果（包括企业绩效和员工态度）之间的密切联系，将企业文化分为四种类型，即团队型文化、活力型文化、层级型文化和市场型文化，其研究发现，企业文化类型能够较好地解释企业绩效@。

三、基于组织结构理论研究的个案分析

Sackmann认为，研究企业文化的方法基本上遵循两种模式，一种是以“局外人”立场进行调查、然后加以演绎的模式：另一种以“局内人”立场进行调查、然后加以归纳的模式@。两种模式的差异在于对文化在企业中的预设不同。从外部进行调查，基础是实证主义，收集数据，意图建立普遍的法则。在这种研究中，文化被当作几个可控的组织变量之一来看待；相反，从内部的研究，强调所获知识的情境特殊性和形势的重要性，不能总结情境之外的知识，致力于对文化的完整认识。对中国企业文化的研究也可以分为这两种模式。在现有的中国企业文化研究中，Tusi et al．和Cooke分别基于局外人和局内人的立场，基于结构化方法研究了巾困企业文化，是两个经典的样本。

1．Tsui的研究：局外人的视角

Tusi et al．基于对中国不同地区的MBA、EMBA学员的问卷调查，通过三项研究分析了中国不同所有权结构企业中企业文化的维度、类型以及企业文化与企业绩效、员工态度之间的关系．，基于Schein有关企业文化的内部整合和外部适应功能的定义，Tsui et al．将企业文化分为与内部整合有关的文化以及与外部适应有关的文化，并在此基础上对企业文化维度进行进一步细分和精简。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业和私有企业中都存在七个企业文化维度。其中，与内部整合有关的企业文化维度有四个，包括员工发展、和谐、领导力和员工贡献。与外部适应有关的企业文化维度有三种，包括顾客导向、结果导向以及创新。

在此基础上，Tsui eI al．进一步研究了企业文化与企业绩效的关系，并将五个企业文化维度归纳为四类企业文化，即高整合型文化、市场导向型文化、适度整合型文化以及层级型文化。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业以及私有企业中普遍存在这四类企业文化，但是这四种类型的企业文化在上述三类企业中的分布是不均的。外商投资／管理企业以及私有企业的企业文化多属于高整合文化，同时强调内部整合和外部适应价值观。而相对其它两类企业，国有企业的企业文化多属于层级型企业文化，既不强调内部整合价值观，也不强调外部适应价值观。而且，国有企业没有一个系统的企业文化类型模式，在被调查的国有企业中，四种类型的企业文化分布较为均衡。此外，随着文化整合水平的提高，被调查者感知的企业绩效相应提高。研究暗示，相对于所有权类型，企业文化类型对企业绩效的预测更显著。同时．Tsui，et al．发现，相对于所有权类型，企业文化类型与管理者态度更相关。在具有高整合型文化和适度整合型文化中，企业工作的管理者表现出了最高水平的组织支持，组织承诺以及最低水平的离职倾向。而相对于其它三类企业文化，属于具有层级型文化企业的管理者在组织支持、组织承诺和离职倾向上表现最差。

2．Cooke的研究：局内人的视角

Cooke基于对中国学术和实践类期刊上发表的有关企业文化的案例研究，归纳了中国企业的企业文化维度，并分析不同所有权类型企业的企业文化特征，同时对中国传统文化价值观和西方管理方法对中国企业文化的影响进行了讨论。Cooke通过案例研究发现，中国企业的企业文化存在六个维度，即员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业程序、规则以及员工发展，在此基础上，Cooke研究了不同所有权结构企业的企业文化活动。研究发现，在特大型国有企业中，企业文化本质上是一种对20世纪50、60年代传统企业价值观的重温和扩展。同时，此类企业内部存在党委和行政两套管理体系，而且前者对企业的政治思想教育和道德教育发挥了重要作用。此外，外部制度环境约束也对国有企业文化管理存在显著影响。在跨国公司、合资公司和高技术企业中，企业的经理人接受了更多的西方教育，而且他们没有国有企业的包袱和国有企业发展路径的约束，因此，企业的经理人更倾向于使用西方的管理技术和方法。在此类企业中，更关注生产率促进和公司程序等企业文化活动。Cooke将民营企业分为乡镇企业和私有化的国有企业，在此类企业中，有些企业的企业文化活动接近于国有企业，有些企业的企业文化接近于合资企业，例如，私有化的国有企业的企业文化明显带有国有企业的痕迹。此外．Cooke的研究表明，中国传统文化（例如儒家思想和家长制）以及社会主义价值观对中国企业文化活动存在显著影响 中国企业更大程度上将企业文化视为关系管理，企业文化活动是关系驱动的，既强调内部与与员工的关系，也强调外部与社会的关系。相反，外国企业更关注绩效促进活动，例如生产率提高、企业程序与规则。同时，西方管理方法、技术对中周企业的影响日益增强．

3．两种不同研究视角的比较

Tsui al．和CoOke分别基于“局外人”和“局内人”视角对于中国企业文化的研究是现有中国企业文化研究的经典文献，对这两篇文献的深入分析可以较为全面地认识中国企业文化的现状。而且由于研究方法的差异，这两项研究的结论也略有不同。

一是研究方法。按照Sackmann对于企业文化研究方法的分类，Tsui et al．对中国企业文化的研究采取了基于“局外人”立场对中国企业经理人进行问卷调查．通过数据分析取得结论的方法。这种方法基于两方理论的假设和逻辑对中国问题进行研究，是一种“由外到内”的研究方法。例如．Tsui et al．对企业文化的分类就参照了Schein有关企业文化的定义；而Cooke对于中国企业文化的研究则是基于对现有在中国出版的期刊上有关企业文化的案例进行内容分析。通过内容分析，Cooke提出了中国企业文化的六个维度，以及企业文化在不同所有权结构企业里的差异。这种基于“局内人”立场进行分析的方法更接近于一种“由内到外”的研究方法。“由内到外”的方法强调了中国的具体情景。研究方法的不同必然会影响研究结果，但是，正是通过不同的研究方法，才能得到有关中国企业文化的真实情景。

二足研究内容。Tsui et al．和Cooke都分析了中国企业文化的维度以及企业文化在不同所有权结构企业中的差异，在企业文化维度的分析方面．Tsui et a1认为，中国企业文化包括和谐和员工导向、顾客导向、系统管理控制、创新和结果导向（社会责任）五个维度：Cooke认为中国企业文化包括员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业外部关系／形象促进、企业程序和规则、员工发展六个维度。尽管两项研究对中国企业文化维度的分类略有不同，但是这两种分类实际上存在对应关系。例如，和谐和员工导向与员工福利、员工娱乐以及员工发展（员工意见/建议计划）维度存在对应，顾客关注、创新维度与生产率促进维度存在对应，系统管理和控制维度与企业程序和规则维度存在对应，社会责任维度与企业外部关系／形象提高维度存在对应。

在不同所有权结构企业的企业文化分析方面，两项研究都认为，不同所有权结构企业的企业文化存在差异。但是，Tsui et a1．认为，外商投资企业和私有企业的企业文化同时强调内部整合和外部适应的价值观，具有整合文化的企业伴随着更高水平的感知企业绩效和员工态度，是企业文化类型而不是所有权结构类型决定了企业绩效和员工态度。这暗示，相对于社会文化，企业文化对于企业的影响更大。而Cooke认为，中国企业文化主要关注内部整合，虽然企业文化中存在一些外部导向活动，但是这些活动很大程度上是表面性的（例如，形象建设），企业文化更接近于一种发展与员工和外部社区关系的关系管理活动，企业文化对企业绩效的影响程度有限。同时，中国传统文化和社会主义价值观对中国企业文化存在重要影响。总体来看，两项研究并没有对有效的中国企业文化模式达成一致。

同时．Tsui et a1．和Cooke还从不同的视角提出了各自未来的研究内容。Tsui et al．指出其研究使用的经理人对企业文化的主观描述以及相应的共同方法偏差和归因偏差，可能会降低对于企业文化以及企业文化感知的企业绩效与员工态度三者关系理解的准确性，而且现有研究难以排除企业绩效、员工态度与企业文化类型之间的逆向因果关系，冈此，纵向研究以及基于客观资料的研究（例如分析企业中的故事、惯例、口号等）将是今后中国企业文化的研究方向。Cooke认为其研究所分析的企业文化活动主要集中在20世纪90年代中期至21世纪初，分析的企业也主要集中在国有企业或者私有化的国有企业，缺少对外资企业和真正私有化企业的分析，而后者与前者存在显著不同，其对中国管理活动的影响也日益深远，值得进一步研究。此外．Cooke的研究主要使用了二手数据．缺乏对企业员工的直接调查，这样难以获知员工对企业所实施的企业文化活动的真实感受和反应，因此未来的研究应该直接调查企业文化活动对员工的影响，以及员工的感知和反应。

虽然Tsui et al．和Cooke基于各自的研究提出了相应的未来研究展望，但是两篇文献都暗示需要对中国企业文化进行更细致、更长期的观察和分析，特别是应该从企业员工处寻找问题的答案。

四、结论与启示

目前，企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化，不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。现有对于中国企业文化的研究表明，虽然不同所有权结构企业存在一些共同的维度，例如关注员工、重视外部关系构建以及逐渐强调创新、控制等，但是，不同所有权结构企业的企业文化类型仍然存在差异，而企业文化类型差异会进一步导致企业绩效和员工承诺的差异。基于组织结构理论的企业文化研究具有如下启示意义。

企业组织结构论文篇（7）

组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。

一、职能制组织结构存在的问题

现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。

为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：

分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。

分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。

缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。

信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。

不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。

二、职能制组织结构再造的主要措施

坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。

充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。

以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。

三、职能制组织结构的发展趋势

企业组织结构论文篇（8）

被称为“知识经济”的21世纪，高新技术产业将是世界各个国家未来的经济竞争主体，然而高新技术企业将作为发展高新技术产业的主要力量，并将在社会经济发展中凸显极为重要的力量。当前我国的高新技术企业发展历史虽然还不到30年，但已有明显的发展潜力的趋势。尚还处于初阶段的以高新技术企业为研究核心的理论研究，对于高新技术的企业组织结构设计理论研究就更匮乏。在设计实践中，高新技术企业在企业的组织结构设计上面存在很明显的问题，这些问题将会阻碍了高新技术企业向前发展。

一、企业组织结构的概述

企业组织结构是企业得以实现目标的实体框架，是企业组织内部各有机要素相互协调作用的联系模式或方法形式。针对企业组织结构发展现状，企业组织结构设计与变革的影响因素进行定量及定性分析，为企业组织结构的设计和变革提供决策依据。

二、企业组织结构设计的影响因素

（一）核心能力对组织结构的影响

宏观上看，首先让企业发生变革需求的是企业组织的外界环境的改变，详细的是有政治、技术改革、经济的发展等因素，如果企业已然赶不上这些变化的节奏，那么这样的企业是存在不久的。要实现可持续的发展，企业都只有以自身的特色经验及手段来发展能够适应社会经济环境特点的核心能力从而获取竞争优势最大化。如若不能适应需求，那企业必定会引起变革的需求。所以企业的外环境和企业的能力特别是管理能力的匹配是企业组织结构影响的决定性因素。

（二）改革趋势对组织结构的影响

随着高新技术的快速发展，企业组织结构呈现扁平、网络、无边界、多元化的变化趋势。使得社会各层活动的不断涌现，知识的扩大，时间及社会变革的压力使得组织结构极速反映决策来保障企业的竞争力度。企业的计算机互联网技术的应用，使得社会的经济及企业内外的信息得以快速方便直接的发展。企业的管理层次少有助于加强企业组织结构的反应能力，高效的应对市场和竞争动态的变化。企业不再只有一项合适的组织结构形式，企业里的部门、地域的区分组织结构就不再是唯一统一的模式了，是依据具体的社会环境及组织的目的性来搭建不同的企业组织结构，先以目标确定战略，再以战略来确定组织结构。

（三）企业组织结构设计思考

知识流的经济时代下企业的能力展现的知识特性，知识型的企业组织结构要按知识流的网络化特性这样有助于知识流在企业的部门、员工之间流动。首先，业务流程的改造，传统的业务流程已然不适应了社会经济的发展了。而新的流程，企业员工有自我决策权利，可以根据环境的变化来提供相应的变化服务，使知识的流失减小。在变革的过程中要将重点注意在核心的业务上面，企业的核心能力来确定企业的核心业务，从而优先的实现了技术、人与管理的整体结构集成。其次是企业组织结构学习，通过学习引发的新企业组织形态即学习型的企业组织结构形态，这样企业的组织结构的决策不再只集中在高层，和个人不再只是契约，企业的员工不再有“工具性”的工作观念，企业就不必再用制定规则来强制性管理员工。最后是企业组织结构的网络化，网络型的组织结构有利于减少结构的层次，粉碎金字塔式的结构模式，让企业的团队可以自由充分的进行知识的交流和自我管理完善，还可发挥企业内部的合作精神，以群体的协作力量a来获得竞争优势，简而言之，内部的网络化组织有利于保证了知识共享，企业经营决策的协调合作，减少中心、等级制度，发挥企业的网络化组织中每一个管理者的才能及优势。

三、结束语

本文目的是尝试建设起一个适应任何发展阶段高新技术企业的组织结构设计模型，要将价值工程相关的论理原理注入到高新技术企业组织结构设计中，探讨企业组织结构设计的模式，使高新技术企业在开展组织结构设计中从理论和实践上提供指导。高新技术的迅速发展使知识成为社会经济增长主要的生产因素，当前，无论哪个企业生产经营都应有合理规范的组织结构做保障，所以，在知识时代要探讨企业组织结构设计如何建立并能和社会的变革相适应的新型组织结构，是具有重要的现实探讨意义。更多还原

参考文献：

企业组织结构论文篇（9）

球队组织是一种新的企业组织结构模式，它是以耗散结构原理为理论基础，参照实践中的一般球队的运作方式而建立起来的。显然，球队组织不是一个简单的球队的模拟。需要指出的是，球队组织也不是所谓的团队组织；团队组织单纯地追求组织的整体协作性，但并不完全具备球队组织的基本特征，尤其是球队组织的高度动态性。球队组织的本质是一个典型的耗散结构，其通过与环境不断进行熵能的交换而实现企业组织的稳定、有序与发展。从组织基本特征看，球队的组织是一种具有动态性、开放性、无边界性与高度分权特征的新企业组织模式。按照球队组织理论建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织，它对外部环境具有高度的敏感性，并且善于借用外部条件来推进组织目标的实现；球队组织内部各个部门之间也是相互开放的，组织内部的开放性包含着两方面的含义，其一是组织各部门之间并无绝对的权利与义务的界限，各个部门之间存在着彼此相互支持与学习的关系；其二是组织内部所有员工在工作岗位上的非割裂性，组织员工将追求掌握尽可能多的操作技能、适应更多工作岗位的需要，组织能根据外部环境的变化而及时调整组织内部员工岗位分配。球队组织将保持组织人员的高度竞争性与流动性，高度的竞争可以充分发挥组织员工的生产积极性与创新的能动性，高度的流动性则可以为组织为不断输入新鲜血液，从而保持组织的活力。球队组织的开放性要求组织不能仅仅局限组织内部环境，而必须突破组织界限的束缚将组织内部环境与外部环境有机地结合起来；球队组织的动态性作用的结果则是使得组织本身的边界随着竞争系统中竞争者的变化而变化；球队组织一方面本身具有边界的不确定性，另一方面又在寻求打破边界的约束，因此，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边界的特性。此外，球队组织还将是一个权利分散化的组织，球队组织的管理者将只控制组织的重大决策权，而实践操作的决策权将部分甚至于全部授权给具体的实践操作人员。

球队组织具有传统的组织结构模式所不具有的竞争优势。球队组织的优势主要表现在以下几个方面：首先，球队组织的动态性与开放性特征决定了球队组织在市场体系中具有灵敏反应的优势；球队组织能够在短时间内及时地了解市场变化信息，并及时地对这些有用的信息进行处理，并根据处理的结论由任务负责人迅速对信息做出正确、及时的反应；所以，球队组织形式与其他企业组织形式相比，能够更好地适应外部环境因素的变化，也就是说，球队组织结构具有更好的稳定性；其实这一点与前文所提到的球队组织的耗散结构特征也是密切相关的；正是因为球队组织是一个典型的耗散结构，因而球队组织能够持续不断地、主动地从外界环境中输入维持组织结构稳定与有序的负熵因素，以抵消企业组织正熵的增加，从而确保组织在变化的环境中维持稳定与有序，并从较低层次的有序结构走向更高层次的有序。其次，球队组织的特征决定了球队组织对知识的敏感性；球队组织能够及时地主动地跟随知识环境的变化，吸引、消化与利用环境中产生的新知识的跟随。另外，球队组织有更注重人的因素，企业组织的雇员的基本素质是高的，因而企业组织中雇员与其他组织相比具有更强的责任心与使命感，更为关注企业组织的发展；雇员责任心与使命感的增强将有助于企业组织更好更快地实现企业组织的共同目标。

商业企业需要球队

企业组织结构论文篇（10）

在企业创建和发展的过程中，环境对其的影响是巨大的。赵锡斌所著的《企业环境分析与调试—理论与方法》指出，“企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业组织决策、经营行为和经营绩效的现实各因素的集合。” 所以，在对企业组织结构等方面的设置上，要充分考虑到环境对企业的影响。所有的企业组织都是在外部环境中运行的，外部环境影响着组织的运营和决策。可见外部环境对企业的重要。所以，本文着重就企业外部环境如何影响组织结构设置的问题进行讨论。

伊恩•沃辛顿等人在《企业环境》一书中指出，在考察企业环境时，有必要将其区分为两种外部环境：对公司日常运营产生直接影响的外部因素和倾向于影响企业总体的外部因素（见图1）。

对于大多数企业而言，“总体”或“背景”环境由宏观环境因素组成，如经济、政治、法律、社会及其他。“即时”或“运营”环境包括供应商、竞争者、劳动力市场、金融机构及其他等。企业的组织结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方式和形式，涉及到决策的分权与集权、管理幅度的确定、组织层次机构设置、基层之间的信息沟通等问题。卡斯特和罗森茨韦克认为组织结构是一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式。明茨伯格则认为组织结构可以被简单地定义为组织内部获得劳动分工及协作的方式总和。企业的组织结构是实现战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。随着企业的发展，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。当今，企业组织结构的主要形式有直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、分权结构、矩阵结构等。那么，外部环境如何影响企业的组织结构呢？

“总体”或“背景”环境对组织结构的影响

毋庸置疑，经济、政治、法律等社会体制的变化都会对企业组织结构产生影响，对于在中国这个大环境下生存的企业来说更是如此。中国宏观环境的主要特征就是改革开放，改革就是对旧的体制、体系、结构等的变革或调整，而开放则实质上体现了改革的理念与精髓，或者说开放是改革的延展。中国社会经历多年的发展已经逐步从一个单一的社会结构体系向多重、多样、多层次、多结构的社会结构体系转变，而这个结构体系的特征已经体现在了经济、政治、文化、法律、社会道德等各个方面。在此背景的影响下，企业的组织结构也开始逐渐变得日益多样化。

例如，中国在从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的过程中就要求企业组织结构也要做出相应的调整，打破传统计划经济体制下纵向、横向的组织结构模式，建立适应市场经济体制要求，符合现代企业制度的企业组织结构模式。又如：在目前整个信息网络化的大环境影响下，整个社会经济活动包括日常生活都发生了巨大的变化，网络已经延伸到了世界各个角落。企业为了生存与发展，也正试图寻求一种既能实现组织有序和无序的相互转化，又能够在传统的等级结构和现代网络结构之间维持平衡的组织结构模式。所以，传统的金字塔型的组织结构已经在当今的企业中表现出了极大的不适应。随着信息网络技术的发展，信息传递的途径与速度变得方便且快捷，企业对于建立扁平式组织结构模式的需求也更加急切。扁平式的企业组织结构模式是现代企业组织结构模式发展的基本趋势，与传统的金字塔型企业组织结构模式相比，这种企业组织结构模式既能通过改变自身内部结构要素来适应外界环境的变化，表现出极强的应变能力；又能为其内部组织成员的自我完善与发展提供空间和支持条件，能较好地满足人本主义管理的组织要求，顺应了当今管理发展大潮之需，成为管理组织模式的主要发展趋势。现在，企业的组织边界越来越模糊，越来越开放。组织的有形结构正在缩小，而无形的组织正在扩大，组织的功能也日趋完善。

一般情况下，如果一个企业能够在环境变化的情况下，及时地调整自己的组织结构模式，使之适应环境的变化，那么，该企业就能够在激烈的竞争中取得巨大的优势，并可持续发展下去；反之，它将会走向衰亡。战略管理理论认为，组织成功的关键因素是保持与环境一致性的能力，只有适应不断变化的外部环境的组织才能生存。权变理论认为，企业环境、组织之间的互动关系对企业经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境选择相应的组织模式。企业组织与环境的适应性水平越高，经营绩效越好；反之越差。

“即时”或“运营”环境对组织结构的影响

对于企业组织结构变化的原因，经济学家曾经做过分析，认为外部环境的变化是导致企业组织变革的主要因素。斯卡姆•彼得（schum peter，1994）认为市场范围的扩大，新供应商、新客户、新竞争者的介入，产品产量的增加会形成日益骚动的环境，迫使企业变革组织结构，所以他又将这种影响称为“创造性的破坏”。

企业采用的传统的金字塔型的职能部门式的企业组织结构，其理论依据来源于亚当•斯密的劳动分工理论，并建立在其分工带来效率的理论基础上。这种传统的组织结构模式运作更多地则是依靠企业高层主管的决策和各个部门间的协调与合作，高层主管拥有获取各部门信息、判断并处理信息的权利和对各部门进行统一协调、做出决策的能力，是典型的集权式组织结构。当企业处于稳定的外部环境中，技术变革平缓、拥有稳定客户和供应商而又缺乏竞争者时，这种传统的组织结构则有利于促进深层次技能的提高，有利于发挥各部门专业性的优点。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，这种传统的组织结构模式遭遇了越来越多的挑战。现代市场竞争的挑战不完全是来自效率，更主要是来自对客户需要的满足程度和对竞争对手的了解程度等，以前那种靠垄断来获取竞争优势的时代将不复存在。激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求就要求组织内部职能部门做出与之相适应的调整。建立起适应变化要求的全新的组织结构安排以适应多变的战略，以此来实现企业的利益最大化。于是，企业组织出现了扁平化趋势。外部环境中的即时环境也促使企业组织结构发生了根本性改变。

如何处理外部环境与企业组织结构关系

（一）建立适宜的组织结构类型

具体来说，处于稳定环境中的组织可以采用传统的组织结构形式，即注重纵向控制、效率、专业化、标准程序和集中决策，但处于迅速变化环境中的组织可能更需要一种弹性的组织结构，通过团队及其他机制取得强有力的横向协调。例如，乐百氏创立于1989年，在广东中山市的一个小镇。据乐百氏一位高层人员介绍，创业开始，公司创建人等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，使大家都感觉到，乐百氏就像一个大家庭，公司提倡“有福同享，有难同当”的经营管理理念，使得公司有很强的凝聚力。这时公司所采用的是直线职能制的组织结构管理模式，使得乐百氏在创业初期得到快速且稳定的发展。然而，随着乐百氏日渐壮大，达能这个欧洲第三大食品集团对其开展一系列收购行动，乐百氏原有的组织结构模式明显跟不上现有环境的变化需要，改革势在必行，必须采用与现在环境相适应的组织结构，企业才能生存下去。改革后，乐百氏的组织结构已经由过去直线式转变成较扁平化的组织结构模式，使得企业继续发展壮大下去。

由乐百氏的例子也可以看出，企业组织结构其实是多个环境因素共同作用的结果。因而，企业的组织结构必须能够适应、跟上环境的变化需求，这样组织结构才能在激烈的市场竞争中保持活力。

（二）柔性化的组织结构管理

在企业外部环境每天都在变化的今天，固定不变的企业组织结构管理理念已经不可能成为企业经营管理的长期制胜法宝。为了提高企业决策的有效性和效率，提升企业对于环境变化的响应与适应能力，柔性化的企业组织结构管理理念已日渐成为企业组织结构管理的变革方向。

所谓柔性，指连续性地做出临时性的适应型调整，即像水一样能随时改变形状以适应容器的变化一样。由于组织建立在个人、群体和组织内部各个要素间的动态结合与合作以及与外部环境间的功能互补基础之上，因而柔性化的组织结构管理就成为企业在不确定环境中求得生存和发展的一个重要因素。柔性化组织结构管理正是以组织成员之间的相互信任、互相合作为基础，并以不断的创新为宗旨，通过分工合作、共担风险，及权限结构的适当调整，以达到快速适应现代市场变化的需求。需要强调的是，柔性化的组织结构管理产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发，提倡团队式合作的责任意识，使组织能够根据环境的变化，迅速、有效地配置企业所有的资源，然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。当今，企业外部环境变化莫测，企业必须根据外部环境的随时变化，适时、适量、适度调整自己的组织结构管理模式，使之与环境相匹配。因此，柔性化的组织结构管理模式的出现，对于企业适应环境的变化有着重要的现实意义。

企业组织结构论文篇（11）

中图分类号：F273.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）01-073-03

一、引言

随着一个企业规模的不断扩大，组织机构、员工越来越多，人力资源成本也随之增加。如果部门设置过多、员工过多，虽然能保证工作的完成，但会造成机构臃肿、人浮于事和人力成本的增加；而如果只是为了节约成本而维持现状或一味地压缩部门和人员，又不利于企业的规模化发展。这时，就需要考虑企业内部的组织结构体系的设计，科学合理地设置职能部门和配置人员，在节约成本的前提下保证企业管理高效有序运行。

管理层次和管理幅度是决定组织结构是否优良的两个重要参数。管理幅度是指一名上级直接领导和管理的下属的数量。管理层次是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个等级，每一个等级就是一个管理层次，它可以衡量一个组织中信息沟通时间的长短。管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构。

在如何设计管理的幅度与层次、科学构建企业组织结构体系的问题上，传统的方法是基于大量的管理实践所得到的经验，缺乏科学的理论依据及定量分析方法。而本文试图从熵的理论出发，在基于品牌的本质是信息这个假设的前提下，探讨企业品牌信息量对组织结构设计的影响，从定量分析的角度对企业的组织结构进行客观评价。

二、熵理论的运用

（一）熵与有序度

熵是对事物不确定性的度量，也可以理解为系统内部混乱度的度量。一般来讲，系统拥有的微观状态越多，系统的不确定性也就越大，越混乱无序，从而熵越大。而信息即是负熵的概念，是专门为了消除系统不确定性和无序状态的事物。在现代管理学和经济学理论中都充分强调信息传递对组织结构优化的重大意义。运用熵理论从信息处理的角度分析一个组织管理的幅度和层次，能反映组织结构的有序度。

可以定义一个组织结构体系的Y构熵为H，它的计算公式为：

H=-Pilog2Pi

其中i表示第i个可能出现的结果或状态（共n个结果或状态），Pi表示出现第i个结果或状态的概率。

这也即是1948年由美国学者香农提出的信息度量公式，也称为信息熵公式。这一公式就是指用以消除系统不确定性所需的信息总量。

（二）熵与品牌信息量

本文基于企业品牌的本质是信息的假设，即品牌是可以度量的事物，品牌的单位也就是信息的单位，即比特。这一观点在周云的论著《品牌信息本论》中有详细的论述，他将品牌的经营数据的来源归于消费者及潜在消费者对品牌的知名度、认知度、美誉度、联想度与忠诚度，并以此为基础建立品牌信息量的度量模型。在计算过程中，由知名度向品牌信息量的转化是使用信息量概念度量品牌的第一步，也是关键一步。品牌知名度转换为信息量的度量公式如下：

H（x）=-P（xi）log2P（xi） （i=1，2，3，……n）

Xi表示第i个可能出现的结果或状态（共有n个结果或状态），p（xi）表示出现第i个结果或状态的概率，H（X）函数就是用以消除该系统不确定性所需的信息总量。

根据这一公式，询问一个消费者“知道”或“不知道”（各1/2的概率）一个品牌所获得的信息量正好是1比特。

关于品牌信息量的度量不是本文所讨论的重点，本文只是试图探讨品牌信息量对企业组织结构评价的影响。

三、组织结构的评价方法

可以看出，如上两种运用的最基本的公式都为香农的信息度量公式。一个是从结构熵的角度计算消除系统结构不确定性所需的信息总量，从而得出结构的有序度；另一个是计算一个组织结构所有成员所创造的企业品牌信息量。有序度反映了一个组织结构管理幅度和管理层次的合理设置情况，是用数字体现的组织结构本身的特性，可以说是一个组织结构的结构值。有序度是评价组织结构是否优良的重要指标，但不是唯一指标。因为企业的规模是有区别的，由于小规模企业的职能部门设置、人员配置相对简单，体系的不确定性较低，有序度会相对较高，因此，有序度并不能完全反映一个组织结构的优劣。对组织结构的评价还要落实到它所创造的效益上来。对企业来说，效益可以体现在营业额、利润、品牌信息量等数据上。本文提出了结构效益值的概念，以企业品牌信息量为参考，运用熵理论从信息处理的角度来分析一个组织结构的优劣。结构效益值即结构值（有序度）与结构中人均所创造的品牌信息量之积。结构效益值越大，组织结构越优良。它的计算分为如下三个步骤进行。

（一）时效熵和质量熵的计算

根据结构熵理论，系统结构的有序度取决于系统的信息沟通效率，也就是信息传输的时效性和准确性。以时效和质量作为衡量组织结构设计是否合理的衡量指标，则时效熵表示信息在组织体系各元素间流通时效性的不确定性大小的度量，以Ht表示；质量熵表示信息在组织体系各元素中流通时准确性大小的度量，即描述对应元素在信息传递过程中出错机会的不确定性，以Hm表示。

假设组织有n个管理机构或组成元素，管理层次为m，i、j为任意两个节点元素（其中i=1，2，…，n；j=1，2，…，n）。下面为组织结构体系的时效熵和质量熵的计算过程。

1.时效熵Ht的计算。

（二）组织结构有序度R的计算

如前所述，结构熵H指用以消除系统不确定性所需的信息总量。而H越大，并不一定就代表了系统越混乱、越无序，因为系统的混乱程度还与最大熵Hmax有关。Hmax代表了一个系统最混乱无序的状态。组织体系的现时结构熵H与Hmax之比H/Hmax，则反映了当前体系的无序状态。

假设组织结构的现时有序度为R，其取值范围为[0，1]，则R=1-。

R越大，说明组织结构越有序，混乱程度越低。计算组织结构的整体有序度R时，需要综合考虑时效和质量的有序度。设时效有序度为Rt，质量有序度为Rm，则：

α、β为二者的权重系数，α+β=1。一般α、β各占一半的权重。

一个企业的管理是否有效，关键在于要选取与企业现状相匹配的组织结构体系，在员工人数固定的情况下，可以通过科学地设计组织的管理幅度与管理层次，来达到提高结构有序度的目的。

（三）基于企业品牌信息总量的结构效益值E的计算

上述的组织结构评价模型特别适合用于一个企业内组织结构的评价和改进，因为同一个企业所面临的内外部环境是固定的。而如果在两个企业之间进行比较的话，因为人、企业性质、内外部环境等都不相同，这一评价模型并不能完全反映两个企业间组织结构的优劣，还需要参考这一结构的人员所创造的营业额、利润等工作业绩数据。同样采用信息度量公式所计算的企业品牌的信息量是一个比较科学的参考依据。假设一个企业组织结构所创造的品牌的信息总量为Q，组织结构所包含的所有节点元素（员工）数量为S，该结构的有序度为R，以企业品牌信息总量为参考的结构效益值为E，则：

其中，Q/S为企业人均所创造的企业品牌信息量，能反映企业员工的总体工作效率和所创造的效益，但并不能反映企业组织结构的优劣，而结构效益值E的计算则很好地解决了这个问题。一个企业结构人均所创造的品牌信息效益与结构值（有序度）之积，体现了这个结构的效益值。如果两个企业人均所创造的企业品牌信息量相同，显然组织结构有序度R更大的企业结构更加优良、更加有效率，因为该企业可能用更优或更少的部门设置和人员配置创造了相同的品牌信息量。

四、应用实例

在企业品牌信息量已知的情况下，利用上述计算模型可以对任何一个企业的组织机构进行定量评价，也可以用于多个企业间组织结构体系优劣的比较。如下以两种简单的公司组织结构体系进行分析比对，并作出评价。

第一种组织结构体系如图1所示：

对应的结构节点元素图如图2所示：

根据计算模型分别计算出组织结构一的时效有序度和质量有序度如表1和表2所示（见下页）。

在员工人数不变的情况下，可以通过减少管理层次，扩大管理幅度来对组织结构进行重新设计，使组织结构更加扁平化，见图3（见下页）。

结构二的时效有序度和质量有序度分别如表3和表4所示。

通过表5的对比可以看到，在员工人数都为53人的情况下，结构二通过减少了管理层次后，虽然时效熵和质量熵都有所减少，但却并没有使结构变得更加有序，原因在于上层领导的管理幅度在扩大，无序情况在增加。因此，提高组织结构有序度的关键在于科学设计管理幅度和管理层次，使二者达到平衡。此时，我们并不能判定结构一就一定比结构二更优越。对于同一个企业来说，显然结构一是属于优选的结构。但如果是两个企业间进行对比的话，则需要引入品牌信息量来进行参考比对。

假设选用结构一的A企业的品牌信息量为5000万比特，选用结构二的B企业的品牌信息量为6000万比特，如下为两个企业结构效益值E的对比：

通过对比可以看到，虽然结构二的有序度不如结构一，但在相同的员工人数下却创造了更大的品牌信息总量，结构效益值也更大，显然在此种情况下，结构二比结构一更加优良，所创造的效益更大。

五、结语

管理幅度和管理层次分别从横向和纵向决定了组织的结构，二者是一对呈反比关系的矛盾体。在员工人数不变的情况下，管理幅度的扩大意味着管理层次的减少。而提高组织结构有序度的关键在于科学设计管理幅度和管理层次，使二者达到平衡。将熵理论运用到管理科学中对组织结构的有序度进行度量具有重要的意义。从信息传递的时效性和质量的角度对不同的组织结构进行比较，樽橹结构优化提供了科学依据。但结构有序度并不是组织结构优选的唯一依据，还要根据组织结构所创造的其他方面的效益值来作为参考。而同样基于熵理论进行运算的企业品牌信息量则是一个比较科学的参考依据。通过企业品牌信息量和结构有序度的运算得到的结构效益值，很好地解决了企业间组织结构对比的问题。

[基金项目：2016年北京农学院学位与研究生教育改革与发展项目（5056516004/025）。]

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