银行机关工作总结大全11篇

银行机关工作总结篇（1）

    其他商业银行、保险公司也要加强劳动工资管理，提高工作效率，注意控制人员增加。经人民银行批准新设立的银行（保险公司）及其分支机构，确因工作需要增加人员的，应主要在金融系统内协商选调。

    其他商业银行、保险公司等金融机构及领导管理干部一律不与行政级别挂钩，地方有关部门不得确定上述金融机构法人及其分支机构负责人的行政级别。

    二、进一步加强工资收入管理，严格控制工资过快增长。

    中国人民银行、各政策性银行、国有独资商业银行、中国人民保险（集团）公司要严格执行国家工资政策规定，工资总额必须控制在国家下达的年度工资总额计划之内，不得突破。

    从发文之日起，其他商业银行、保险公司等金融机构暂时冻结收入水平的增长。

    各银行、保险公司暂停执行地方政府新出台的工资项目和津、补贴政策规定。发放职工工资要严格按照人事部、劳动部、中国人民银行关于工资基金管理的有关规定，统一使用工资总额或工资基金使用手册，并履行相应的报审或备案手续。

    三、加强对工资外收入的综合治理，提高工资收入分配的透明度。

    各家银行、保险公司要认真清理工资外收入，坚决取缔非法工资外收入。凡符合国家政策规定的工资外收入，经审查纳入工资总额管理。严禁乱摊乱挤费用列支个人收入，严禁擅自设立工资外的津贴、补贴项目或提高发放标准。要认真执行工资收入申报制度，股份制商业银行、保险公司要将董事会决定的行长（总经理）、副行长（副总经理）等主要负责人的报酬标准上报企业工资主管部门。

    各家银行、保险公司要按照劳动部、财政部、审计署企业工资内外收入监督检查领导小组的要求，认真做好工资内外收入的自查工作，接受国家有关部门的监督检查。

银行机关工作总结篇（2）

问题的提出：国有商业银行改革的反差

近年来，交、建、中、工四家国有商业银行遵循标本兼治、综合治理的原则，围绕着“财务重组――公司治理改革――资本市场上市”三步曲，稳步推进股份制改革，改革成效已经显现。四家改革银行通过引入政府外汇注资增强资本金实力，并充分利用市场化原则剥离和处置不良资产，弥补财务缺口，彻底解决了长期以来一直困扰银行发展的历史包袱问题。在此基础上，四家银行借鉴国际先进经验，顺利实施了机构改组，建立了相对规范的公司治理架构，引入了境内外战略投资者，银行内部组织机构之间独立运作、有效制衡的机制初步形成。

经过改革，四家改革银行的财务状况得到了根本改善。按照国际通行的财务指标及测算口径，四家银行在经营绩效、资产质量和审慎经营水平等方面都接近甚至超过了国际先进银行的平均水平，银行的财务可持续发展能力明显增强（见表1）。为此，穆迪、标普等国际知名评级机构也随之调高了对我国国有商业银行的评级，银行的国际声誉和市场形象大为改善。

国有商业银行的改革成就在资本市场上得到了进一步验证。交行、建行、中行、工行在境内外资本市场陆续上市，引起了市场投资者的广泛关注，在境内外经济金融界和资本市场产生巨大影响。四家银行的IPO表现不断刷新内地企业和银行改制上市的新记录，成为我国资本市场发展的突出亮点（见表2）。

但是，与国有商业银行股份制改革中财务报表和上市表现不相称的是，国有商业银行改革向纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在崭新的现代公司治理架构之下，改革银行的多数分支机构还未根据现代银行制度的要求进行市场化改造，改革存在着一定程度的“上热下冷”的现象。具体表现在：分支机构设置仍不尽合理，没有完全根据效益最大化原则对机构网点进行合理布局，低效、无效网点仍然过多；机构扁平化改革效果不尽如人意，存在着管理层级过多、职责交叉的现象；银行规模扩张的冲动仍然难以遏止，风险管理水平仍有待提高；没有建立起与现代商业银行相匹配的激励约束机制，部分基层行在改革中甚至出现了矛盾和对立的现象；银行内控还存在薄弱环节，银行大案要案仍时有发生等等。

国有商业银行股份制改革的外在表现和内部推进形成了巨大的反差，也充分反映了当前银行改革的客观状况。良好的财务指标、现代化的公司治理架构和强劲的市场表现均表明，国有商业银行股份制改革已经取得阶段性成效，为银行的长期稳健发展奠定了良好的基础。但是，分支机构改革滞后也表明，国有商业银行内部运行机制与国际先进银行还相去甚远，银行自我发展、“自我造血”的机制还未真正形成，改革要真正取得成功还任重而道远。2006年底，中国银行业加入WTO后过渡期已正式结束，国有商业银行将直面国际先进银行的竞争和挑战。在此情况下，借鉴国际先进的公司治理及管理经验全面深化改革，加快推进分支机构改革，确保新体制、新机制的有效运行，进而真正提高银行的综合竞争力，已成为当前国有商业银行股份制改革的首要任务。

现代公司治理下的组织结构形式

根据现代公司理论，公司治理由于旨在协调各利益相关者（具体包括股东、高管层、员工、存款人、社会公众等）之间的责任和权利关系，而成为现代公司制度的基础，同时也成为我国国有商业银行股份制改革的核心和关键。在银行内部一系列纷繁复杂的委托――关系中，良好公司治理的精髓集中体现在有效的权力制衡和激励约束机制，它通过对所有利益相关者责、权、利进行科学匹配，实现银行的良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标的实现。由此可见，现代公司治理不仅要求国有商业银行建立健全股东大会、董事会、监事会等组织机构制度，同时也要求银行不断完善内部运行机制，确保改革自上而下向纵深推进。

根据现代公司治理理念，国有商业银行改革向纵深推进首先要求全行上下形成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。在此基础上，银行所有的分支机构、部门、岗位和个人都要职责明确，并建立相应的权力制衡和激励约束机制。要实现这一要求，关键要解决两个问题，一是总行和分支机构信息和指令的上传下达，确保上级单位的管理理念及意图能够贯彻到分支机构，下级单位有明确的报告对象和路径；二是各部门、各机构之间的协调配合，前、中、后台的相互监督和制约，各业务条线之间的互相补充和配合。这两个问题，均属于银行内部工作之间的传递和转移关系，本质上就是银行组织结构的设置问题。在现代银行制度下，科学的组织架构设置是维系银行高效运转的基础，是银行公司治理有效发挥作用的前提和保障，也是国有商业银行改革纵深推进的关键切入点。

从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程，其具体形式随着企业规模和经营管理的发展而变化，有着鲜明的时代特征。在工业革命时代，业主制企业规模小，产品单一，组织结构表现为直线式，业主直接管理，通过授权实现垂直控制；到大工业机械化时代，出现了流水线作业和规模化经营，市场竞争日益激烈，管理职业化的要求提高，于是在垂直管理的基础上设立了各职能部门，直线职能式结构由此产生。直线职能式组织结构适合于规模有限、相对简单的生产和销售，各职能部门可以进行专业分工与协作，有利于发挥规模经济的优势。但在公司规模迅速扩大、专业分工日趋复杂的情况下，直线职能式组织结构下的公司各职能部门、分支机构之间的沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突开始出现。除此之外，直线职能式组织结构呈金字塔型，组织层级随着企业规模的扩张不断增加，使信息传递漏损更加严重，公司对市场的反应显得迟钝。

随着公司规模的迅速扩大和多元化经营模式发展，矩阵式结构开始逐步成为国际化大公司主要的组织结构模式。现代公司的矩阵式组织结构主要由纵横两个纬度组成。从纵向看，采取战略事业部（SBU）制。公司按照所经营的事业（包括按产品、地区和顾客等要素）来划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，在经营管理决策上拥有自，从而使组织层级减少，对市场的反应加快。战略事业部制的最大特点就是集中决策，分散经营。各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部都是一个利润点。从横向看，采取流程化模式。公司对业务运行的全过程进行整合，形成前台、、后台既清晰分离又相互衔接的流程线，其中前台是客户营销部门，是前台的控制和监督部门，后台是服务和保障部门。流程模式以客户和市场的需要为起点，前台部门通常都采用了战略事业部制，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精细化服务。

随着金融全球化的迅速发展，许多国际性金融集团的资产规模不断扩大，业务种类日趋复杂，业务机构覆盖全球，通过采用矩阵式组织结构强化内部管理的方式得到了普遍推广。不难看出，矩阵式组织结构形成了纵横交错的网络式架构，在充分考虑业务个性化特征的情况下，将整个银行的所有机构和业务联成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。一方面，事业部制提高了业务管理的专业化程度，有利于对资源进行优化配置，可以强化对分支机构的管理，并对市场和技术的不断变化及时做出响应；另一方面，流程化模式强化了银行内部运行的“生产线”意识，有利于强化部门之间的协调配合，可以有效地降低内部运行成本，提高运营效率。

国有商业银行现行组织结构存在问题

目前，我国国有商业银行的组织结构基本上属于直线职能型与地区事业部型的结合模式，与中国政府的组织结构极其相似：总行各职能部门相当于中央各部委，地区分行相当于各省，支行相当于县级政府。这种组织结构的形成有其历史根源，因为国有银行最初宗旨就是为国有企业和政府服务，与政府组织结构相匹配有利于早期银行业务的开展。随着金融市场化趋势的发展，这种组织结构的弊端日渐显现，主要表现在以下几个方面。

总行业务管理部门与分行之间的存在利润冲突

国有商业银行总行业务部门，如零售银行部、公司银行部都只是管理中心，而各分行才是利润中心。因此，管理部门会更多强调风险控制，而分行则更注重经营绩效，由此产生了经营绩效与风险控制之间的矛盾，因为分行要实现更大利润就必须拓展业务，而管理部门要控制风险则需要对高风险的业务或项目进行压缩。另外，在各分行既相互分割又自成体系的情况下，一方面，分行可根据各自实际情况对总行政策进行变通，导致总行政策的实施效果大打折扣，形成了事实上的各自为政；另一方面，分行作为综合性的经营实体，在业务发展时也难以对各项业务进行平衡，在业务拓展时针对性不足，不利于资源的统一调整和配置。

分支机构负责人权力缺乏有效制衡

在现行组织结构下，银行各分支机构属于综合性的经营实体，实际上自成体系，近似于独立的法人。总行各部门作为管理中心，无法对分支机构的业务资源进行整合，也难以对分支机构负责人的权力进行有效制约，导致分支机构负责人集人事、财务和风险管理大权于一身，分支机构内设的监督、制衡作用无法发挥，为违法犯罪行为埋下了隐患。近年来国有商业银行案件频发即证实了这一点。

激励机制不甚合理

在金字塔型组织结构下，缺乏通过市场业绩和岗位竞聘等多渠道提高收入水平的机制，国有商业银行员工只能按照“行政”级别进行升迁，由此才能提高福利待遇，而越往上走职位就越少，这使得大批人才得不到激励。另外，由于各业务条线不实行独立核算，因而也难以进行业绩考核，无法实施与各部门业务特点相适应的激励机制。

组织结构的垂直层级过多

在基层的支行行长和客户经理与总行领导之间隔着众多层级，加之中国地域广阔进一步加长了这种信息链条。据考察，从总行行长到基层客户经理的层级约7～9层，从总行管理部门到客户经理需要经过5～7层，假设信息在各层级传递的漏损率为10%，则经过7层的信息传递质量为47.83%，即超过50%的信息被漏损。显然，在垂直层级过多的情况下，无论是自上而下的政策推行效果还是自下而上的信息反馈真实性都会受到影响。

国有商业银行构建矩阵式组织结构的设想

矩阵式组织结构代表了当前国际银行业组织结构发展的最新理念，无疑也是国有商业银行组织结构改革的方向。但是，鉴于目前国有商业银行的总体管理水平和经营环境还不成熟，全面引入矩阵式组织结构还有一定的困难，因此应本着循序渐进、分步实施的原则，在选择试点取得经验的基础上再逐步推广。事实上，我们目前采取的项目经理制、产品经理制、客户经理制就是借鉴了矩阵式管理的思路和方法。国有商业银行构建矩阵式组织结构可

分为以下几个步骤：

逐步推行战略事业部制

战略事业部制是矩阵式组织结构的重要组成，也是银行强化对分支机构的控制、加快各项业务发展的关键。国有商业银行可先在总行内部分类设置一些事业部，如对公业务、零售业务和资金业务等（目前各行也都开始进行相关试点改革）。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和营运集中管理，纵向层级可以简化为事业部总经理――分行总经理――支行经理――客户经理，并在此基础上实施网点撤并，优化机构布局。

有选择地进行流程化改革试点

在事业部制实施相对成熟的城市，根据业务的相关性程度调整内设部门的职责范围，进行前、中、后台的分设与衔接，进行流程化改革。流程化改革试点的关键在于建设，具体包括资源配置和风险管理职能，具体可形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。

为全面构建矩阵式组织结构创造条件

构建全行统一的矩阵式组织结构并非是战略事业部制和流程化模式的简单叠加，而是需要具备相应的前提条件。一是强大的科技信息系统，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现信息科技系统大集中，并建立良好的商业银行的数据中心、客户管理系统和完备的账户交易信息系统；二是完备的内部转移定价机制，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理、有章可循,以防范矩阵式管理可能造成的管理责任不清、业务部门相互推诿的现象；三是科学的考核评价制度，要建立充分体现科学发展观的考核评价制度，营造科技兴行、效益兴行的先进经营文化，摒弃存款立行、市场份额的传统观念，通过风险和绩效考核在全行树立起以客户为中心、以市场为导向的经营理念，以此为矩阵式结构的有效运作创造良好的环境。

银行机关工作总结篇（3）

随着全国农村的解放，从1950年冬季开始，全国新解放区分三批发动群众进行。12月，中国人民银行总行召开第二届全国金融工作会议，会上，中财委主任陈云、人民银行总经理南汉宸等人分析了农村后，农村经济工作的任务，提出帮助农民和手工业者组织起来发展生产，是农村经济工作的中心任务。为此，会议决定设立农业合作银行，以实现这个中心任务，并促进农村经济的恢复和发展，逐步集体化。

会后，人民银行总经理南汉宸找到金融管理处处长何松亭谈话。

在谈话中，南汉宸告诉他说：“中央决定由你选调人马，筹建中国农业合作银行，并兼任农业合作银行总经理。”

何松亭，辽宁省昌图县人，1902年生，早年赴英国剑桥勤工俭学。回国后，他在白区从事党的秘密工作。建国前在革命根据地任晋察冀边区银行副经理。天津解放后出任人民银行天津市分行行长。

现在听了南汉宸的话，何松亭说：“新中国刚刚成立，金管工作任务繁重，农业银行责任重大，是金融部门的一个重要岗位，我能胜任这个工作吗?”

南汉宸回答说：“既然中央对你委以重任，就是因为你在新中国金融系统享有较高声誉，党领导的银行中的元老。”

就这样，何松亭愉快地接受了任务。

谈话之后，他立即向各个解放区银行选调人马。

1951年春，罗俊、夏万青等从人民银行华东区行调北京，参与人民银行总行筹建农业合作银行。2月2日，人民银行正式下文呈请政务院批准筹办农业合作银行并核准。不久，政务院同意组建农业合作银行，于是，农民银行开始正式筹办。

6月2日，中国人民银行总行发出《关于农业合作银行筹备经过向中财委的报告》。《报告》说，筹建农业合作银行工作已经大致就绪，为适应当前需要，准备在7月2日正式开业。

对于即将开业的农业合作银行，中财委和人民银行确定它为人民银行所属专业银行之一，主要职能是组织推动全国农村金融工作，负责办理全国农林、渔牧、农田水利、国营农场及合作社的田家投资拨款与长期贷款工作。目前着重于组织推动全国农村金融工作，并逐渐发展各种投资拨款监理与长期贷款业务。农业合作银行经理为何松亭，他并仍兼金融行政管理处处长：副经理为罗俊、乔启明。

1951年7月2日，农业合作银行在北京市西城区西交民巷27号正式宣布成立。这是中国最早的中央银行――大清银行的旧址。

农业合作银行成立后，曾经几次搬家

第一次是1951年9月。农业合作银行由西交民巷27号迁入50号的中国农工银行旧址办公。

中国农工银行于1918年创立，原名大宛农工银行，1927年改组为中国农工银行，新中国成立后清理停业。该楼于1922年建成，该建筑地上两层，立面用花岗石装饰，大门入口处作柱廊，内装修豪华，现保存完好。

可是，这一次搬家后，又进行了一次搬迁。11月，农业合作银行又由西交民巷50号迁入北京市东城区东交民巷39号的麦加利银行旧址办公。

麦加利银行系英国大商业银行，亦译为“渣打银行”。1853年创立，总行设伦敦。1858年后陆续在上海、北京等地设分行。新中国成立后，在中国大陆的分支机构除上海分行由中国政府指定经营外汇业务外，其余先后结束。该楼建于1918年至1919年，该楼为砖石结构，地上3层。

农业合作银行搬到东交民巷后，就固定下来了。

农业合作银行建立后，未设分支机构，基层农村金融工作仍由人民银行办理。但是，随即它在“三反”运动中刚刚启程的脚步嘎然而止。

全国就迎来了“三反”运动，何松亭为纪律检查小组组长，领导农业合作银行“三反”运动，夏万青是领导小组成员，分工负责宣教工作，充当何松亭的秘书。

“三反”运动后期即进行“组织制度建设”阶段，按照中共中央1951年12月发出的《关于实行精兵简政，增产节约，反对贪污、反对浪费和反对的决定》精神，中国人民银行总行精简机构，于1952年7月撤销农业合作银行，农村金融工作归中国人民银行统一领导和管理。

农业银行又一次建立之谜

自从党提出了过渡时期的总路线和总任务后，1953年中共中央了《关于发展农业生产合作化的决议》。以后，农业合作化运动在神州大地蓬勃开展起来。到1954年春，农业生产合作社发展到9万5千多个。巩固近10万的农业生产合作社，金融部门负有义不容辞的责任。于是，中国人民银行总行曹菊如行长认为要进一步帮助四亿以上农民组织起来，不断增加生产设备，扩大再生产，逐步完成社会主义改造，是十分必要的。

这个意见拟定后，曹菊如找到国务院分管财政工作的副总理陈云，提出自己的想法。

曹菊如说：“现在，我们已经进入过渡时期。为了适应农业生产发展的需要，根据我国实际情况，参照苏联经验，我认为，必须建立一个专业的农业银行。这样，才能有效地把国家的农业信贷和农村信用合作社，统一组织在国家的政策要求下。”

“你的想法有道理。要有计划地支持农业合作社运动，打击直至消灭农村高利贷。组建专业的农业银行也有必要。”陈云说。

随后，他又问曹菊如：“你打算这个银行如何办?”

“建立管理农业信贷的专业银行，名字就叫‘中国农业银行’。”

“那它的具体职能呢?这个专业银行应该起到领导农村信用合作的作用，具体说，我认为，它应能广泛动员农村余资并合理使用国家农贷，既能扶助农业生产的发展，又能促进小农经济的社会主义改造，这样才能达到我们的目的。”

“对于这个新的专业银行，我们已做了研究，提出了一个意见。它的主要工作有四：一是吸收农村居民、生产互助合作组织、集体农庄和国营农业水利企业机关的储蓄及存款，二是领导和扶助农村信用合作的发展，三是办理农村生产互助合作组织及个体农民(特别是贫农)的长期和短期贷款工作，四是办理对国营农业、水利企业长期和短期贷款工作。具备这四项职能，就能达到你说的要求。”

陈云想了想，又补充说：“我看经办国家预算对农业、水利的基本建设投资拨款，也可以划为这个农业银行的基本任务。但是，农业银行须有自己独立的资金。资金来源你是如何设想的?”

“资金来源，主要有三个方面：一是前项所列的农村储蓄和存款，二是由国家预算所拨付的农业贷款资金，三是人民银行对农业银行的临时贷款。”

“可以，那你先向中财委打个报告，我们再讨论决定。”

8月，中国人民银行总行根据曹菊如与陈云的商讨意见，正式向中财委报

送《关于建立中国农业银行的请示报告》。原来拟定的那份《关于建立农业银行的意见》作废了。

在这份请示报告中，人民银行确定农业银行总行受中财委的领导；但为了便于农村各种金融工作的配合，在日常工作上受人民银行总行的领导。农业银行的分支机构受上级农业银行和当地财委的共同领导。对于农业银行的机构设置，建议在中央、省、专区和县分别建立农业银行的总行、分行、中心支行和县支行。区级农业银行机构，采取以下三种形式：一是在人民银行设立营业所的区，农业银行即在人行营业所内派驻若干人的工作组，专管农业银行的工作；二是在没有人民银行机构的区，农业银行可设立营业所；三是在信用社基础较好、能农行业务的地区，即可由县支行直接通过信用社进行工作。

中财委和陈云收到这份报告后，又与曹菊如进行了研究。同年10月，中国人民银行总行又向国务院报送《关于建立中国农业银行的请示报告》。

在这个请示报告中，根据人民银行、中财委和陈云等人的意见，改前次提出的“农业银行总行应受中财委的领导”为“农业银行总行受人民银行总行的领导”。

12月，中国人民银行总行又拟定了《关于建立农业银行若干问题的规定》，并召开了专门会议，对建立农业银行的步骤及方法等作了研究。确定农业银行在建行步骤上，采取自上而下逐步建设的方针。1954年冬季首先把总行和省分行两级领导机构建立起来，以加强对工作的领导。至于专县以下的农业银行机构，先由省经过试点，取得经验后于1955年逐步下推。会后，写了《会议综合记录》。这两个文件均上报经国务院审批。

1955年2月24日，中央组织部、人民银行通知，任命乔培新为中国农业银行总行行长，副行长为关学文、王沛霖、莫钧涛、乔启明。

3月1日，国务院正式批复了中国人民银行总行《关于建立中国农业银行的报告》。

《批示》说：“国务院同意建立中国农业银行。并决定中国农业银行归中国人民银行领导，作为中国人民银行总行的一个直辖行，但中国人民银行总行所管农村业务，同时受国务院第七办公室的指导。”

3月25日，农业银行宣布正式成立，总行在西交民巷1 7号的大陆银行旧址办公。

因与人民银行业务重叠又一次被撤销

1956年7月，中国农业银行为推动农村金融工作更好地开展，召开了全国农村金融系统先进工作者代表大会。但是，会议闭幕后，就传出了农业银行与人民银行“打架”的传闻。

其实，所谓农业银行与人民银行“打架”，并不是旧银行的争权夺利，而是它在业务上的重复交叉而出现的“打架”。

原来，农业银行作为一个新的银行，它是党在过渡时期对农业进行社会主义改造的一项重要措施，在组建和运行过程中还缺乏经验。随着农业银行的发展，它在与人民银行的关系问题上，包括机构设置、领导关系，业务分工等方面，发生了许多不易解决的问题。主要可归纳为三个方面：

第一，县以下的人、农两行工作很难划分。因为在农村县以下的金融工作仍然是由人民银行一个机构办理，没有专门的农业银行机构。因为在区、乡的银行业务都是发放收购农产品的贷款，组织现金供应，吸收农村存款，如果划分成人、农两个银行分别管理，反而容易在市场关系、资金调剂、政策配合等方面引起若干困难。

第二，两行分立，必须要增加机构、干部、基本建设和费用开支。原来，农行初建时规定在人民银行原有编制和基本建设规模的基础上，划分出一整套农业银行机构的方案，但是，这在县、区机构中，往往很难贯彻执行。

第三，即使在已经分设了农业银行的地方，也因为人、农两行的工作划分不清，配合不好，纠纷很多，而且两行干部不便统筹使用。结果，真正做农村金融工作的干部比人民银行一揽子管的时候反而减少了。

1956年1月，人民银行就向各分行行长传达了一个决定：

“农业银行除受上级银行领导，并受同级人民银行领导，县行行长合一，各设副行长专管本行业务。营业所应接受双方布置的任务和下达的指示。”

因此，即使是做出这样的修改，农业银行还是远远达不到建立的初衷，“打架”现象仍然有增无减。

随之而来，对于农业银行的机构问题，议论越来越多。有人认为，人民银行和农业银行两家“打架”，问题的关键主要是因为两行的机构还没有彻底分开，并且领导关系也还不够明确的结果。因此，他们主张仍然按照原来建立农业银行的宗旨，从上到下彻底把人、农两行分开。但是，多数人则认为，县和县以下银行工作的内容主要是农村金融工作，依靠人民银行机构，加强领导，就能够把工作做好，目前搞两家银行的做法不仅带来了工作关系上的若干困难，而且还浪费人力、物力，不符合精简机构、节约支出的原则，主张两行重新合并。

为了妥善地处理这一问题，1956年12月，人民银行分别征求了各省、自治区人民委员会的意见。最后，有18个省区回电，他们一致同意将人、农两行合并起来。

关于合并以后农业银行名义是否存在的问题，除了河南和浙江两省认为可以仍然保留农业银行的牌子以外，其他16个省区的意见则认为牌子都不必保留。

随后，人民银行与农业银行一起进行研究，认为由一个银行来统一组织和安排农村金融工作比较有利的，因此人、农两行重新合并是适宜的。并且，合并以后，农业银行的牌子不再保留，以后农村金融工作即由人民银行负责办理，在各级人民银行内部相应地增设管理农村金融工作的部门。

1957年2月，中国人民银行总行正式向国务院提出了将农业银行重新和人民银行合并的请示报告。

4月12日，国务院正式发出《关于撤销中国农业银行的通知》，同意将农业银行的各级机构同人民银行合并，农业银行的名义即予撤销。

农业银行不是75岁，也不是一岁

中国农业银行自1951年建立后，几经曲折，两次组建两次被撤销。但是，我国是一个农业大国，农村的发展事关国家的大局。1963年，中国农业银行再一次成立。这一次农业银行成立与前几次一样，仍是出于发展农村和农业生产的需要。但是，与以往不同的是，这一次我国对于农业生产的重视是在“摔”了“大跟头”之后的一个重大举措。

10月，国务院召开第136次全体会议，在总理建议下，决定再次成立中国农业银行，作为国务院的直属机构。不久，中共中央、国务院颁发了《关于建立中国农业银行统一管理国家支援农业资金的决定》，决定中国农业银行为国家设立的专业银行，并且是国务院的一个直属机构，办理国家支援农业资金的拨付和贷放。

中央要求立即进行筹备工作，力争在1963年内把农业银行各级的机构建立起来。

1963年11月12日上午，第三次中国农业银行成立大会在北京举行。

国务院李先念、邓子恢两位副总理出席了成立大会。

在大会上，李先念、邓子恢都讲了话。

会后，有人怀疑农业银行能否长期存在，问李先念“农业银行是一岁，还是万岁呀?”

李先念回答说：“不是万岁，也不是一岁，要看今后工作做得怎么样。”

就这样，中国农业银行第三次诞生了。

中国农业银行总行行长胡景尘淫，副行长袁子扬、陈穆。总行仍在西交民巷27号的大清银行旧址办公。

老问题和矛盾的解决：

又一次以农行结束为办法

农业银行的发展之路，并不平坦，一波三折。

中国农业银行再次建立时，中国人民银行为解决历史上曾经发生过矛盾，在县以下的区或相当于区的公社所在地，规定了三个解决的办法：

一、各地根据当地的经济情况和工商信贷业务需要，由农行和人行分别设立基层机构。

二、或者由人行派人驻在农行营业所办公。

三、或者由农行营业所人行的业务。

但是，在实际工作中，许多地区在业务量并不很大的地方，分设了两个机构；在人行派人驻在农行营业所办公的地方，也要在内部分设两套账目。两种办法都费人费事，这使得基层农行营业所不能抽出更多的力量深入现场进行工作，而且在农村信贷业务和工商信贷业务之间不能适应忙闲不均，调剂使用力量。并且，派驻人员分别管理，也不便统一领导。

为了解决这些问题，使两行在机构设置上和人力使用上能够做到精简节约，同时又能更好地团结协作，保证两行任务的完成。1964年11月，国务院发出了《关于调整中国人民银行和中国农业银行农村基层机构的通知》，对中国人民银行、中国农业银行现有农村基层机构的设置办法，做了新的调整。

可是，农村基层机构进行调整以后，人民银行县支行对营业所工作的领导又出现两种倾向：一种是两个县支行在对营业所部署工作、召集会议等方面，一般都有联系，形式上是统一安排工作的；但在许多重要的工作中，实际上仍然是各管各的，在会议上各讲一套，因此，工作中不一致的问题时有发生，使营业所感到两个支行领导不够统一，工作难办。实际上存在着多头领导的现象。另一种倾向是只注意了“以农业银行领导为主”的原则，忽视了农村营业所既是农业银行的基层机构，也是人民银行基层机构，忽视双重领导以农行为主的原则，人民银行对营业所干脆撒手不管。并且，后一种倾向更为严重。

1965年8月，中国人民银行召开全国分行行长座谈会。

会上，各分行行长就人民银行县支行如何同农业银行县支行协作，共同负责领导好农村营业所工作，又提出大量的意见。

大家普遍反映的问题是：虽然国务院发了通知，但是人、农两行在农村基层机构设置上的矛盾并没有解决。

几天后，国务院财贸办公室副主任姚依林召开座谈会。

会上，他说：“人民银行、农业银行机构问题，前天在先念同志那里议了一下，有以下几点意见”。

他对于人民银行和农业银行的基层机构设置讲了四条主要意见：

一、人民银行和农业银行可以从省到县实行合署办公。中央暂时保留两个行的机构。

二、如果有些省、市、自治区党委决定实行一个机构挂两个牌子的办法，也可以。

三、农村营业所，在一个地方，只能有一个，不能设两个。应当属于农业银行系统，兼办人民银行的工作，也可以一个机构，两块牌子。

四、县一级银行，不管是合署办公，还是一个机构、两块牌子，都必须用百分之八九十的力量面向农村，切实做好农村金融工作。

姚依林的讲话表明国务院的态度是两行合并，以彻底解决问题。

后来，金融系统的人士把农业银行三次建立三次撤销，叫做“三起三落”。

这一次合并，虽然农业银行几个业务局保留了，但是，实上，它完全是又一次划归了人民银行之内。

又一次东山再起

在十一届三中全会前夕，为加快农业发展，新的党和国家领导人又考虑了恢复农业银行的问题。1978年7月，国务院召开全国农田基本建设会议，当年提出合并农业银行的李先念已是国家副主席，他出席了这次大会。在会议讲话中，他首先提出了恢复农业银行的问题。他把自己的想法公诸于众时，说：“考虑恢复农业银行，以便更好地管理运用农业贷款，支援农业建设。”

他的提议得到了部分农业和金融入土的赞同。

9月，中国人民银行行长李葆华向中央汇报工作，说：“把农业搞上去是全党的首要任务，银行要按照农、轻、重的顺序安排信贷资金，为加速发展农业服务。李先念副主席指示，要恢复农业银行，以加强对农业的支援，我们正在研究落实措施。”

银行机关工作总结篇（4）

中图分类号:F830文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)09-0028-02

当前全球市值排名前十大银行中,三家中资银行榜上有名,而且工商银行独占螯头。近几年来,中国银行业快速发展,国有商业银行员工的薪酬水平也是水涨船高,与其他行业相比,差距越来越大。一方面,在金融全球化的形势下,对于中国的国有商业银行来说,如何最大程度地发挥员工和管理人员的积极性,建立科学、合理、高效的薪酬激励机制具有非常重要的现实意义。另一方面,与已经建立起薪酬激励制度的中小股份制商业银行相比,国有商业银行员工的薪酬是否与银行业绩相匹配,而这一个问题就是本文研究的目的所在。

一、中国国有商业银行薪酬水平现状

通过查找上市商业银行银行2008年年报,对员工薪资数据进行了统计分析:而这其中,去年人均年薪最高的是浦发银行。年报披露,浦发银行去年实现净利润54.99亿元,支付的员工薪酬为人均36.67万元;工商银行去年实现净利润812.56亿元,人均年薪为14.38万元;建设银行去年净利润691.42亿元,排名第二,人均薪酬16.56万元;中国银行去年净利润620.17亿元,人均15.28万元。工商、中国和建设三大国有银行的薪酬水平,与中小股份制商业银行相比明显落后,又以工商银行的为最低(见下表)。

部分国有银行、股份制银行财务指标的统计,由表中数据可见,工商银行资产规模和员工人数在中国银行业均列第一,其资产规模是浦发银行的9.5倍,员工人数达27倍,而员工平均薪酬不到浦发银行的1/3,员工平均创利仅为民生银行的1/2左右。显而易见,中国国有银行的资产规模和员工人数是股份制银行的几倍以上,但员工平均薪酬和平均创利却不及股份制银行。

二、国有银行经营业绩对员工薪酬影响的实证分析

考虑到银行员工薪酬不仅与银行经营业绩相关,还与银行规模、银行面临风险以及银行存款总额等因素有关,因此本文在实证过程中,将对银行员工薪酬有影响的所有因素都纳入其中进行研究,在综合角度考虑银行业绩对其影响大小,这样得出的结论更加符合实际。

1.数据来源及变量选择。由于国有商业银行的信息不透明导致的相关研究数据的难以获得,是开展实证研究的主要障碍。正是基于此,本文将收集到的国有商业银行年报作为数据来源,经筛选,最终确定了中国银行(2000―2007年数据)、中国建设银行(2002―2007年数据)、中国工商银行(2001―2007数据)年这几年时间跨度内的共21份年报作为研究的数据来源。

对于研究变量,本文采用国有商业银行损益表中营业费用项目下的员工费用为被解释变量(以PC代表)。解释变量:根据国内外实证和规范研究的有关结论,结合国有银行的特点,我们提出可能影响商业银行员工薪酬的四类因素:(1)银行业绩:可以银行盈利和资本资产使用效率评价。盈利以净利润(NI)衡量;资本资产使用效率用净资产收益率(ROE)和总资产收益率(ROA)来衡量。(2)银行规模:以总资产(ASSET)衡量。(3)银行存款总额:吸收存款是中国商业银行十分重视的环节,以DEPOSIT代表。(4)银行面临的风险:以不良贷款率(BAR)和资本充足率(CAR)衡量。

2.变量相关性分析。银行员工薪酬(PC)与净利润(NI)、总资产(ASSET)、存款总额(DEPOSIT)、资本充足率(CAR)高度正相关;银行员工薪酬(PC)与总资产收益率(ROA)、净资产收益率(ROE)中度正相关;银行员工薪酬(PC)与不良资产率(BAR)高度负相关。其中与净利润的相关系数为0.880,与总资产的相关系数为0.910。

3.多元回归分析。根据相关分析的结果,建立国有商业银行员工薪酬模型:

PC=β0+β1*NI+β2*ASSET+β3*DEPOSIT+β4*CAR+

β5*ROA+β6*ROE+ε

式中:β0 ―常数项βi ―系数(其中i=1,2,……6) ξ―残差项

然后对薪酬模型进行回归,由于薪酬模型是多元线性模型,变量间可能存在多重共线性。本文采用“逐步回归法”来解决上述问题。在相关分析中,虽然总资产(ASSET)、净利润(NI)、资本充足率(CAR)、总资产收益率(ROA)、净资产收益率(ROE)、存款总额(DEPOSIT)、不良资产率(BAR)对国有银行员工薪酬水平都有较为明显的影响,但由于所选择的7个变量间存在着高度的多重共线性,因此,模型只保留了“ASSET”和“NI”两个变量,回归模型如下:

PC=β0+β1*ASSET+β2*NI+ε

式中:β0 ―常数项 βi ―系数(其中i=1,2,……6)

ξ―残差项

运用SPSS16.0软件,得到具体的回归方程如下:

PC=-5998.394+0.005ASSET+0.235NI

同时得到相关系数的检验结果:

R2=0.937AdjustedR2=0.930

DW=1.915,从回归结果看,R2值以及调整后的R2值表明方程的拟合度较好;D.W检验值为1.915,可认为残差无序列相关,回归方程通过了显著性检验,变量ASSET和NI的回归系数也通过了显著性检验。净利润(NI)和总资产(ASSET)对银行员工薪酬有很重要的影响,净利润每增加10 000元,银行员工薪酬增加2 350元。

三、结论

通过建立计量模型,实证分析国有银行经营业绩与银行员工薪酬的关系,可得到以下结论:(1)从回归方程上得出,国有商业银行的经营业绩(净利润)对银行员工薪酬有重要影响,另外,相关系数反映出国有银行员工薪酬与反映银行业绩的净利润、总资产收益率和净资产收益率具有显著的相关性。(2)国有银行员工薪酬与总资产规模显著正相关,即总资产规模越大,薪酬越高。银行存款规模对于员工薪酬水平的影响也是显著的,这也代表了中国商业银行重视员工吸收存款成绩的普遍现象。国有银行员工薪酬和银行的不良资产率显著负相关,与资本充足率明显正相关,说明国有银行员工的薪酬水平是与银行资产质量相联系的,控制风险问题已成为衡量银行员工业绩与奖励的重要内容。(3)从回归结果来看,近年来,国有商业银行正积极地推行(短期)薪酬激励机制的改革,让员工的收入与效益紧密挂钩,加大效益工资在收入中的比例;也根据效益提高银行高级管理人员的年收入水平,逐步拉开收入差距。“共担风险,共享收益”的短期薪酬机制已经基本建立。

参考文献:

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[2]郑先炳.美加银行业股票期权计划的实施及启示[J].世界经济,2001,(9):73-80.

[3]阙澄宇,王一江.银行高层激励:美国20家银行调查[J].经济研究,2005,(3):16-25.

[4]孙健,郭少泉.商业银行人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2005:191-192.

银行机关工作总结篇（5）

中图分类号:F832.33文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)01-0037-03

世界经济论坛最近公布的《金融发展报告》,针对全球55个领先的金融体系和资本市场进行评分,评分项目包括:制度环境、商业环境、金融稳定性、银行业金融服务及企业与个人获取各种资本和金融服务简易程度等7方面共120 多个项目。根据这份报告,美国全球金融中心榜首的位置被英国取代,并退居第3名;新加坡则从2008年的第10名升至第4名,领先排名第9的日本(2008年排名第4)和排名第5的香港(2008年排名第8)。由此可见,英国已经超越美国,成为全球最大的金融中心。即使在世界三大金融中心内,伦敦金融城也有纽约和东京无法比拟的地位。纽约和东京的交易量虽然很大,但主要服务于庞大的国内经济,而伦敦金融城则为全球贸易和发展提供机会。此外,伦敦金融城的地理位置处于东京纽约之间,有时差方面的独特优势。因此,尽管同样受到金融危机的重创,英国伦敦的金融业仍旧保持甚至增加了其在全球金融市场的份额。

一、中资银行在英国开设营业性分支机构的现状

营业性分支机构包括两种:分行及子银行。(办事处属于非营业性分支机构,在此不涉及)

1、分行。分行是总行自身的一部分,而不是一个独立法人。分行以总行分支机构的身份在国外注册,资产负债与总行相联系,业务也受总行直接控制。在经营上受所在国和母国货币当局的双重管理。分行的优点在于业务范围广泛,可以提供所有的服务,可以以总行的资金为基础提供贷款,这对于客户来说条件十分优厚;分行的缺陷在于总行需要投入大量资金,包括土地建筑、员工、设备、高额通讯费用等。

2、子银行。分行对总行来说主牵扯精力过大,子银行相对来说轻松许多。它与分行的基本区别在于它是独立于总行之外的法人。这类机构可以提供商业银行业务,同时还可以参与其他金融活动和工商活动。吸引外国银行投资于这类机构的主要环境是当地经济较发达、税收优惠、货币当局对资本的出入境管制较松,同时还要求当地是区域性的或全球性的金融中心。

目前,在英国设立分支机构的中资银行有中国银行、中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行、交通银行5家,其中已开设或即将开设营业性分支机构的有3家银行,即中国银行、中国工商银行和中国建设银行。中国银行和中国工商银行均已在伦敦设立子行,中国建设银行已获子行牌照,正在紧张筹备,2009年下半年在伦敦正式挂牌营业。

1、中国银行(英国)有限责任公司

1929年11月,中国银行在伦敦设立了一家办事处,它是近代中国银行业在海外设立的第一个分支机构,开辟了中国金融业对外开放的新纪元。此后,中国银行在英国又陆续成立了4家分行,使其在英分行数达到了5家。2007年10月15日,中国银行将这5家分行整合在一起,成立了中国银行(英国)有限责任公司,注册资本达2亿英镑,作为中国银行全资拥有的子行,这5家分行也变成子行旗下的5家分支机构,即:营业部、伦敦中国城分行、曼彻斯特分行、格拉斯哥分行和伯明翰分行。同时,中国银行仍然保持了原伦敦分行的建制,专营大额批发业务。合并后,该行还将有4年过渡期,在过渡期中,该行会实行分行和子行并行的“双轨制”。

合并后的中国银行(英国)有限公司共有雇员230余人,其中国内派遣约30人,其余均在英国当地招聘。目前,子行董事长由中总行张燕玲副行长兼任,总裁为葛奇先生,葛先生还兼任中国银行伦敦分行总经理。中国银行伦敦子行还设了4位副总经理,分管公司、零售,风险和运营。在中国银行内部,中国银行(英国)有限公司是一个局级单位,下属各分行则按处级配置。

中国银行伦敦子行兼营批发和零售业务,以批发业务为主,利润占到总利润的2/3。在零售业务方面,营业部和唐人街分行一度平分秋色,但自从英国采取更严厉的反洗钱措施后,唐人街分行业务量大降,如今已无法与营业部相提并论。中国银行伦敦子行提供的业务品种比较齐全,其中零售业务产品包括:个人贷款及储蓄、外币兑换、个人汇款、银行卡、代办保险、保险箱、留学生特色服务等。批发业务产品包括:法人客户存贷款、银行卡、资金交易、国际结算、英镑清算等。其客户结构比较单一,主要为华人企业或个人,但中国银行伦敦子行是中国银行最赚钱的海外机构之一。

中国银行之所以弃伦敦分行变为伦敦子行,原因是英国金融管理局(FSA)的极力推动。尽管FSA没有强制中国银行将分行转为子行,但曾多次表现出对子行模式的推崇,中国银行迫于压力,最后做出了整合分行转为子行的选择。

2、中国工商银行(伦敦)有限公司

1995年11月中国工商银行成立伦敦代表处,2003年9月代表处升级为中国工商银行(伦敦)有限公司,是中国工商银行的全资子银行。工商银行为将代表处升级为营业性分支机构已努力多年,在中国工商银行上市后,才实现了突破。据了解,中国工商银行在申办中,FSA主要关注以下几方面:一是总行的资产质量、资本充足率及风险管理水平;二是如何保护储户的利益。FSA特别注重这一点,这也是FSA慎重审批零售业务牌照的主要原因;三是FSA认为如果要申办分行,其总行所在地金融监管水平应有较高水平,因此许多开办分行的申请都因为监管水平不过关而遭到拒绝。

中国工商银行(英国)有限公司董事会由5人组成,其中股东代表1人,独立非执行董事2人,执行层的董事2人。两位独立非执行董事均是有多年银行工作经验并经FSA资格认证的外籍人士,他们分别领导直接隶属董事会的薪筹委员会和内审委员会。他们不仅要对董事会负责,还要对FSA负责,FSA对子行的要求之一是其董事会中至少要有2名独立非执行董事。中国工商银行(英国)有限公司的董事长目前由工总行王莉莉副行长兼任,现任董事总经理为徐金雷先生,他此前曾任中国工商银行东京分行的行长,并有在总行担任部门总经理的经历。总经理下设5位副总,分别负责信贷、IT等方面。调查中我们了解到,FSA对该行的监管主要围绕资本充足率,并规定对单一客户的贷款额不能超过其资本金的25%。中国工商银行(英国)有限公司目前的业务以批发为主,零售业务开展时间尚短,虽经总行大力推动,但还不能盈利。中国工商银行(英国)有限公司目前有雇员32人,其中7人为外派,其他均在当地招聘。其主要业务有贸易融资、存款、储蓄、汇款、贷款等。

中国工商银行(英国)有限公司在业务营销上有自身的特色,例如他们比较注意吸引在伦敦AIM上市的中资企业开户,以便后者将募集资金存入中国工商银行。从客户结构上看,该行中外客户均有,已不仅仅局限于华人客户或华资客户。在经营上,该行认为主要挑战是如何应对文化差异,包括处理好内部职工间的文化差异以及与不同文化背景的客户建立良好有效的沟通。此外,中国工商银行(英国)有限公司注册资本仅为2亿美元,注册资本数量较少限制了该行的规模扩张。对于个人客户比较关注的银行卡业务,该行因担心需大笔IT等前期投入,至今尚未推出。

3、中国建设银行(伦敦)有限公司(在筹)

中国建设银行伦敦代表处成立于1991年,是除中国银行外最早在伦敦成立分支机构的中资银行。自成立之初,该行就有意升级为营业性分支机构,但迟迟未能获得批准。2009年,该行经过不懈努力,其设立子行的申请终于获得批准,现正在紧锣密鼓地进行筹备。

根据中国建设银行的经验,由代表处升级为子行的申办过程需要1~2年的时间。申办除依靠伦敦代表处人员外,还需另外成立一个申办团队。中国建设银行的申办团队由4人组成,包括一名财务专家,负责各种财务报表的制作上报等,有一位熟悉未来拟开展业务的专家,还有一位IT专家。申办工作以准备申办报告为中心。为提高效率,中国建设银行伦敦代表处注意借助中介机构的力量,主要是聘请知名的会计师事务所和律师事务所。其中,会计师事务所负责申请报告的撰写,律师事务所负责对申办中涉及到的各种法律问题把关。申办前,还要先期确定关键岗位的雇员,这需要借助当地猎头公司。按相关规定,未来子行的董事会要有至少2名独立非执行董事,要求独立非执行董事有多年相关工作经验(不一定是在银行的工作经验),并通过FSA的资格认定及在FSA备案。按中国建设银行经验,IT系统的构建是申办中非常重要的一个方面。

中国建设银行考虑到在当地市场开展零售业务,需要前期对网点和IT系统作大量投资,而且最初一段时间内难以盈利,现已确定成立建设银行(英国)有限公司后暂不开展零售业务。

二、 中资银行在英成立营业性分支机构有关的几个主要问题

1、 申办分行还是子行

根据中资银行在英国设立的营业性分支机构的法人关系不同,一般分为分行和子银行两种。 从调查取得的相关资料来看,笔者认为中资银行在英国应直接申办子行。理由如下:一是FSA出于加强监管,维护英国金融市场稳定的动机,鼓励中资机构申办子行; 二是从中国银行的经验看,该行在英国已有79年历史,与监管等部门有良好的关系,但仍迫于压力,转分行为子行,可见中资银行要在英国以分行模式开展经营难度较大;三是从中国建设银行的经验看,该行在股改后也一度欲申请分行,但迟迟未能获得批准,耽误了约8个月的时间,改为申请子行才获准。因此,中资银行如欲成功、有效的进入英国市场,申办子银行是优于申办分行的选择。

2、 开展批发业务还是零售业务

西方银行业将银行业务分为零售银行业务(Retail Banking)和批发银行业务(Wholesale Banking)。批发银行业务的主要客户对象是大企业、事业单位和社会团体,其一般涉及金额较大。 零售银行业务是指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。零售银行业务不是某一项业务的简称,而是许多业务的总称。它有着广泛的业务领域, 既可以是传统银行业务,也可以是新业务;既可以是资产业务,也可以是负债业务、中间业务,还可以是网上银行业务等等。二者主要的区别是其服务对象的不同。

零售业务具有前期IT投入大,对网点数量的要求高、FSA审批相对谨慎、短时间内不容易盈利等特点,业务开展困难多多,但长远来看,中资银行要想在英国成功发展,还是应当有这块业务。但具体到何时开展、如何开展等问题,还应与各家中资银行总行的战略决策一致,并与英国的金融发展速度相适应。中国工商银行(英国)有限公司的零售业务虽然亏损,但其总行仍大力推动,主要还是着眼于这项业务的长期发展。

三、中资银行在子行申办和筹备工作中值得借鉴的经验

总结中资银行申办和筹备子行的经验,主要有以下几点:一是行领导重视为申办工作特别是与总行各部门的协调等多方面工作带来了很大便利;二是高度重视IT系统的构建工作。IT系统的构建工作量大,需要挑选精兵强将,并投入大量精力;三是筹备工作只依靠代表处人员还远远不够,应设立专门的申办筹备团队,例如中国建设银行的4人团队,开展申办筹备;四是要大力借助中介机构的力量,如实力雄厚的会计师事务所、律师事务所、猎头公司、房屋租赁公司等等;五是申办筹备工作量较大,至少需要一年左右的时间,不能操之过急。

四、中资银行在英国申办子银行及欧洲业务的统一布局

中资银行还可以利用欧盟“单一护照”制度,简化在欧洲营业性分支机构的申办过程,提高申办效率,

同时统筹考虑欧洲业务的布局。

银行机关工作总结篇（6）

论文摘要：开展业缋考评对于中央银行充分发挥激励机．更好地履行职责具有重要意义。由于机构性质特与考评工作的复杂性。当首人民银行分支机构业缋考评制度在考评项目、评分规则及具体考评指标等方面存在不足。有待进一步完善。

业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。

一、人民银行业绩考评工作的主要特点

(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。

(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。

因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。

二、存在的主要问题

由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：

(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据<暂行办法>第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。

(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据<暂行办法>规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。

(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。

三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。

(一)进一步明确考评项目

1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。

2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。

同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委<关于加强地(市)中心支行和县(市)支行建设的指导意见>中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。

(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性

1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。

一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。<中国人民银行会计专业业绩考核办法>在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。

二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。

2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。

银行机关工作总结篇（7）

业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。

一、人民银行业绩考评工作的主要特点

(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。

(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。

因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。

二、存在的主要问题

由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：

(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据<暂行办法>第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。

(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据<暂行办法>规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。

(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。

三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。

(一)进一步明确考评项目

1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。

2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。

(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。

同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委<关于加强地(市)中心支行和县(市)支行建设的指导意见>中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。

(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性

1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。

一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。<中国人民银行会计专业业绩考核办法>在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。

二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。

2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。

银行机关工作总结篇（8）

股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。股权结构对股东权利的行使方式、股东决策以及董事会和监事会的人选有着直接影响，进而也对董事会作用的发挥、公司控制权市场作用的发挥和管理层的管理决策效率产生重大影响，这些影响最后将集中体现在公司绩效中。

（一）农村合作银行的股权结构。农村合作银行根据股本金来源和归属设置自然人股、法人股。自然人股和法人股分别设定资格股和投资股两种股权。资格股是取得农村合作银行股东资格必须交纳的基础股金。资格股体现合作制的精神，实行一人一票，并且股东可获取农村合作银行优先、优惠服务。投资股是由股东在基础股金外投资形成的股份。投资股体现股份制的精神，股东可凭投资份额大小取得相应的投资分红。自然人股东每增加2000元投资股增加一个投票权，法人股股东每增加20000元投资股增加一个投票权。资格股可以退股，而投资股不能退股，能分红或转让。除此之外，农村合作银行每股金额设定为人民币1元，自然人股东资格股起点金额为人民币1000元（各地可根据本地实际进行调整），法人股股东资格股起点金额为人民币10000元。投资股金额由股东自行决定。每个自然人股东持股比例不得超过农村合作银行股本总额的0.5%。本行职工的持股总额不得超过股本总额的25%，职工之外的自然人股东持股总额不得低于股本总额的30%。单个法人及其关联企业持股总和不得超过总股本的10%，持股比例超过的5%的，应报当地银行监管机构审批。由此可见，农村合作银行通过设立资格股和投资股，兼顾了合作制的劳动联合和股份制的资本联合，应该说是对我国农村金融改革的一项有益的探索。作为我国农村合作银行的经典案例，安徽鄞州农村合作银行的股权设计，遵循以下三个原则：一是以自然人股东、法人股东并重，以自然人股东为主的原则。根据鄞州银行章程的规定，自然人股东持股总数不低于总股本的50%，股本募集完后，自然人股东持股占整个银行股本的58.96%，法人股东占41.04%。二是员工参股和外部投资入股相结合，以外部投资入股为主的原则。鄞州银行章程要求本行员工的持股总额不得超过股本总额的25%，股本募集后员工实际持股为24.20%。三是股权分散性原则。鄞州银行章程规定，单一法人股东直接或间接持股的比例不得超过总股本的5%，单一自然人股东直接或间接持股的比例不得超过总股本的0.5%。股本募集完毕后，前10名法人股东的持股比例基本上均为2.27%（前3名最大的法人股东比后5名最大的法人股东的入股金额高出1万元，比第4、5名大股东高出5000元）；最大的自然人股东持股比例0.45%（入股100万元），第2、3、4名自然人股东持股比例为0.27%（入股60万元），前10名中的其余6名自然人股东的持股比例为0.23%（入股金额为50万元）。鄞州银行的股本金是通过清理股金、核实资产、消化坏账后对原鄞县联社净资产844.78万元中的社员股金768.23万元根据原鄞县农村信用社社员的不同意愿（入股、退股、不愿意增资也不想退股）进行不同处理后，在将净资产中的公益金76.55万元转入鄞州银行后，进行增资扩股后募集设立的。

（二）农村商业银行的股权结构。农村商业银行根据股本金来源和归属设置自然人股、法人股。实行等额股份，同股同权，同股同利。按照《农村商业银行管理暂行规定》的要求，农村商业银行单个自然人股东持股比例不得超过总股本的0.5%，单个法人及其关联企业持股总和不得超过总股本的10%，本行职工持股总额不得超过总股本的25%。除原农村信用社社员可将其清产核资、量化后的股金按照自愿原则和农村商业银行股本结构的规定转为农村商业银行股本金外，其他农村商业银行发起人必须以货币资金认缴股本，并一次募足。发起人持有的股份自农村商业银行成立之日起3年内不得转让。董事、监事、行长和副行长持有的股份，在任职期间内不得转让或质押。芜湖扬子农村商业银行作为安徽省首家农村商业银行，也是全国除江苏省以外获准成立的第一家县级农村商业银行，其股权设置主要有以下三个特点：一是加大法人股、尤其是民营企业法人股比重。芜湖扬子农村商业银行发起人总数582人，注册资本16388万元。其中：法人发起人45人，持股13618万股，占总股本的83.10%；自然人发起人537人，持股2770万股，占总股本的16.9%。前10户法人股东共持股11700万股，占股份总额的71.39%。二是体现了权利制衡机制。最大6户股东分别持股1500万股、9.15%股权结构的安排保持了适度集中，同时兼顾大股东间的权利制衡，既确保了股东对公司治理的参与度，又可防止一股独大造成大股东干预、恶意操纵银行经营行为的发生。三是体现了“国退民进”的原则。目前，芜湖扬子农村商业银行的纯国有股总股本占比为16.4%。此次募集股本金后，扬子农村商业银行的注册资本由原来的3017万元增至16388万元。芜湖市政府承诺：今后只要有符合条件的优质民企愿意参股农商行，在政策许可的情况下，国有股权可以全部转让。通过以上的分析可以看出，芜湖扬子农村商业银行的股权比鄞州农村合作银行的股权更为稳定，为其长期可持续健康发展奠定了基础。

二、法人治理结构比较

（一）农村合作银行的法人治理概况。《农村合作银行管理暂行规定》对农村合作银行的法人治理结构做出了原则性的规定，主要内容包括：（1）农村合作银行的股本金根据来源和归属划分为自然人股和法人股；自然人股和法人股又分别设定资格股和投资股两种股权。（2）农村合作银行实行民主管理，股东代表大会是农村合作银行的最高权力机构。（3）董事会是农村合作银行的决策机构。（4）行长对董事会负责，主持农村合作银行的日常经营管理工作。（5）监事会是农村合作银行的监督机构，负责对董事会、高级管理人员履行职责的行为进行监督。鄞州银行以股东代表大会作为其最高权力机构。在人员构成上，鄞州银行股东代表大会根据员工股东、其他自然人股东（农户、个体工商户等）和法人股东分别以2：3：3的比例按资格股一人一票，投资股每10万股一票直接选举产生。作为鄞州银行决策机构的董事会和监事会，其组成也是以员工股东、其他自然人股东和企业法人股东根据2：3：3的比例由股东代表大会按一人一票选择产生。由于银行员工在董事会、监事会中占有近1/3的比例，他们对银行的经营成果更为关注，内部监督也相应加强。银行员工、其他自然人和企业法人产生的董事、监事之间既有机结合，又相互牵制，构成了鄞州银行吸收股份制精华的全新治理结构。

（二）农村商业银行的法人治理概况。《农村商业银行管理暂行规定》对农村商业银行的法人治理结构也做出了原则性规定，包括：（1）确立股东大会是农村商业银行的最高权力结构。（2）董事会是农村商业银行的决策机构。（3）以行长为中心的经营班子是农村商业银行的日常管理机构，负责农村商业银行股东大会、董事会决策的具体执行。（4）监事会是农村商业银行的监督机构，对农村商业银行经营者的经营活动享有充分的监督权。芜湖扬子农村商业银行的董事会、监事会、高管层的设立均遵循了市场化的形成机制。第一届董事、监事均由筹备工作小组参考中小股东意见后提名，未受行政干预。包括行长、副行长在内的经营层提名及选聘也都按市场化方式运作，有董事会自主通过市场程序选聘4名合格的高级管理层成员。董事、监事选举实行记名投票、差额选举，其人员结构借鉴了先进商业银行的经验。第一届董事会共有董事11人，其中内部执行董事2人，独立董事2人，其他外部董事7人。引入的两名独立董事均为经济、金融方面的专家，有助于提高银行决策的科学性，有效制衡高管层及执行董事的决策立场。5名外部监事中，外部自然人股东监事1人，具有审计从业经验的数人。这样的监事会人员结构安排，考虑了其监督职能的充分发挥。

（三）农村合作银行与农村商业银行投票方式比较。农村合作银行是一种融合股份制与合作制于一体的新型组织形式，它的合作性主要体现在坚持了“一人一票”的民主管理原则。作为农村合作银行的典型鄞州农村合作银行实行资格股一人一票、投资股每10万股一票的投票方式。这体现了民主管理的原则，但也就意味着可能会出现同股不同权的情况，并不符合现代商业银行的要求。股东持股的多少直接影响着对公司的关心程度，大股东持有公司更多的股份时会更加关注公司的发展，对经营者实行有效的监督；而小股东由于投入的资金少，风险少，往往会产生搭便车的行为。由于实行的是一人一票，很显然最终大、小股东的权利相同，但是义务不同，不利于公司的发展。下面根据博弈论模型分析大、小股东对经营管理层的监督作用。通过理论分析，可以得到以下事实：（1）监督是有成本的；（2）大股东和小股东中一方监督，另一方也自动获得收益；（3）监督的结果对大股东的影响大于对小股东的影响。假定监督的边际成本是2个单位成本。则会有四种情况，（1）若大股东监督、小股东不监督，大股东和小股东各获益4个单位，则大股东扣除2个单位成本，小股东无需成本，为（2，4）；（2）若小股东监督、大股东不监督，大股东获益9个单位，小股东获益1个单位，则大股东无需成本，小股东扣除2个单位成本，为（9，-1）；（3）若大股东和小股东同时监督，大股东获益5个单位，小股东获益3个单位，则同时扣除2个单位成本，为（2，1）；（4）若大股东、小股东都不监督，则获益都为0个单位。大股东和小股东都有两种策略：“监督”和“搭便车”。支付矩阵如下图所示。根据上面大股东和小股东博弈图，对小股东来说，情况是非常明了，无论大股东如何行动，他最好是搭便车。因此在这个博弈中，大股东和小股东的（监督，搭便车）是唯一的纳什均衡。均衡的结果是：大股东“监督”，小股东“搭便车”，双方共同生存。由此可见，同股不同权的“一人一票制”限制了大股东参与企业管理的积极性，小股东又往往会“搭便车”，不能发挥应有的作用，最终的结果只能是加强了内部人控制的局面。农村商业银行基本是按照现代股份制商业银行的要求运作，能够产生更好的公司绩效。农村商业银行的股本划分为等额股份，实行一股一票。股东可以委托人出席股东大会，人应当向农村商业银行提交股东授权委托书，并在授权范围内行使表决权。股东大会对农村商业银行修改章程、合并或解散做出决议，必须经出席会议的股东代表所持有表决权的2/3以上通过。通过上述的分析比较，农村合作银行所谓保持合作制“一人一票”的民主管理原则，在现实中很难落实，很多资格股的小股东只会是“搭便车”的心态，而不是真正发挥股东应有的监督作用，而大股东的投票权的有限性又阻碍了其监督职能的发挥。农村商业银行实行的是“一股一票”的经典投票方式，这种方式能对管理层起到更好的监督作用，体现了责、权、利的有效统一。

三、农村合作银行与农村商业银行的政策扶持

银行机关工作总结篇（9）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 16. 056

[中图分类号] F831 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）16- 0094- 03

1 基本国情

肯尼亚地处东非印度洋沿岸，国土面积58.3万平方千米，人口为4 318万，区位和交通优势明显，在东非地区乃至整个非洲大陆具有较强辐射力和影响力。斯瓦希里语为国语，和英语同为官方语言，首都为内罗毕。肯尼亚实行总统内阁制，三权分立，总统为国家元首、政府首脑兼武装部队总司令。

2 经济情况

肯尼亚是撒哈拉以南非洲地区经济基础较好的国家之一，2012年，肯尼亚GDP总额406.3亿美元，人均GDP998美元； 2013年三季度经济增长率为4.4%，据世行预测2013年经济平均增长率能达到5%。截止到2013年12月份，通胀率为7.15%；外汇储备73.98亿美元，外债余额105.7亿美元；财政收入48.88亿美元，财政支出69.64亿美元；出口总额约28.68亿美元，进口总额约83.82亿美元。标准普尔和惠誉对肯尼亚长期评级均为B+，结论积极，评级展望稳定。

3 银行业发展概况

肯银行业较发达，据肯央行2014年5月30日的统计数据，肯共有44家商业银行、5家外资银行代表处、8家微金融机构（储蓄）、112家外汇交易所及2家信用调查机构；银行业净资产、存款、贷款余额及税前利润分别为271.12亿美元、198.98亿美元、154.8亿美元和12.56亿美元，分别较上年同期增加15.3%、14.8%、11.7%及20.6%；银行业平均流动比率及资本充足率分别为41.9%和23%，均远高于法定要求；银行业不良贷款率为4.7%，较上年同期增长0.3%。中国银行正式获准在肯设立代表处；印度央行、摩根大通银行及基加利银行在肯设立代表处的申请进入最后审批阶段；11家肯尼亚银行在东非共同体国家及南苏丹设立了子公司，共设有282家分支机构。

过去3年中，肯尼亚银行业在非业务扩张迅速，肯银行海外资产已达24亿美元，海外机构吸收存款18亿美元，发放贷款超过11亿美元。目前，肯银行在坦桑尼亚、乌干达、南苏丹、卢旺达和布隆迪已开设223家分支机构。肯I&M银行和PRIME银行还分别收购了毛里求斯ONE银行50%的股份及马拉维第一商业银行11.4%的股份。

3.1 肯尼亚支付结算的制度和法律框架

目前，肯尼亚并没有出台关于支付体系的专门法案。1996年修订的《肯尼亚中央银行法》赋予肯尼亚中央银行监督和规范支付体系的职能，其中第2章第4A款第1条（d）项指出肯尼亚中央银行应“制定并实施有关政策，努力推动建立、规范和监管一个高效的支付清算结算体系”。肯尼亚中央银行作为国家支付体系的监管者、成员、使用者、服务提供商，从多方面参与支付体系的运作。肯尼亚中央银行和肯尼亚银行业协会KBA（Kenya Bankers Association）联合设立国家支付体系运作委员会（NPS Operations Committee），行使对支付体系的监督（oversight）职能，同时在肯尼亚中央银行的国家支付体系司（NPS Division）设立秘书处负责日常工作。

肯尼亚其他涉及支付体系的法案包括《银行法》（the Banking Act）、《票据法》（Bills of Exchange Act）、《公司法》（Companies Act）、《住房协会法》（Building Societies Act）、《支票法》（Cheques Act）等，还有管辖在内罗毕证券交易所NSE（Nairobi Stock Exchange）交易证券的存管机构的《中央存管机构法》（the Central Depositories Act）。

根据有关法案，肯尼亚能够提供支付服务的机构包括商业银行、非银行金融机构（包括住房协会、保险公司、微观金融机构、分期付款公司、储蓄和信贷合作社）、邮政储蓄银行、特殊金融机构（包括农业金融公司、农业发展公司、工商业发展公司、工业发展银行等）、养老基金、抵押金融公司、汇兑公司和邮局等。

3.2 肯尼亚的支付媒介

3.2.1 现金

肯尼亚的现金包括纸币和硬币，单位为先令（Shilling）。截至2007年6月，肯尼亚公众手中持有的现金总额约为793亿先令，约占广义货币供应量（M3）7 195亿先令的11%。

3.2.2 支票

支票是肯尼亚最主要的非现金支付工具，通常都带有磁性墨水字符识别（即MICR）的密码线（code line）。1999年3月起，支票在全国大部分范围内实现T+3清算，在边远地区则是T+10清算，2000年6月起对超过1 000万先令的大额支票实现T+2清算。2002年，平均每月通过内罗毕自动清算所清算的支票笔数超过112万笔，金额超过101亿先令。

3.2.3 支付卡

支付卡包括贷记卡、借记卡和预付卡等。其中，贷记卡是肯尼亚应用最广泛的支付卡；借记卡由渣打银行、VISA等机构发行；预付卡包括由电信公司、移动电话公司等发行的电话卡，肯尼亚野生动物服务公司KWS（Kenya Wildlife Services）发行的野生动物公园卡，还有石油公司发行的加油卡、大型超市发行的购物卡等。

3.2.4 ATM取现

肯尼亚主要的大银行和其他一些银行都有ATM终端。截至2006年年底，肯尼亚全国范围内共有617台ATM终端，方便了居民的支付需要。

3.2.5 EFTs（Electronic Funds Transfers）贷记和借记

2000年8月，肯尼亚引入EFTs机制，通过SWIFT网络来传递支付信息，2002年后银行都直接或间接地与SWIFT网络连接。2003年6月，KBA将直接借记计划（Direct Debit Scheme）引入肯尼亚。

3.2.6 邮政汇款

肯尼亚邮局可以提供3种支付手段：①一般汇单（Ordinary Money Orders），可由指定的收款人在指定的邮局提取一定金额的现金（最大金额为35 000先令）；②电汇汇单（Telegraphic Money Order），可以实现当日收款；③邮政汇单（Postal Order），可使持单人在国内任何邮局取款。

3.2.7 其他电子银行服务

肯尼亚的商业银行可以为客户提供电子银行服务，使客户能够通过电话或个人电脑在线获取账户余额及其他相关信息。

3.3 肯尼亚银行间支付结算系统

3.3.1 肯尼亚电子支付与结算系统KEPSS（Kenya Electronic Payments and Settlement System）

该系统主要用于大额支付指令的结算。根据肯尼亚中央银行2004年8月的《肯尼亚支付体系――框架和战略》有关规划，同年12月肯尼亚中央银行与KBA共同推动建立实时全额结算RTGS（real time gross settlement）系统并投入试运行，2005年9月RTGS系统更名为肯尼亚电子支付与结算系统KEPSS并正式投入商业运作。这改变了以往肯尼亚支付体系参与成员的净头寸需要手工计算并结算的状况，实现了大额支付指令、资金划转的实时结算。

3.3.2 内罗毕自动清算所（Nairobi Automated Clearing House）

肯尼亚银行间支票、EFTs、直接贷记、直接借记等支付工具的结算通过内罗毕自动清算所完成，通过其处理的支付指令没有金额限制。该清算所于1998年5月基于MICR技术建造，是肯尼亚实践清算自动化的开端和基础，所有权归KBA，会员的准入标准和进入审批也由KBA决定，管理和运作则由肯尼亚中央银行代表KBA进行。清算所每天有两场次清算（session），分别在上午10点和中午12点，用于收集、处理结算数据。清算所的会员需要在肯尼亚中央银行开立结算账户，签订净额多边协议（net-multilateral arrangement）。当日结束时，清算所通过各会员开立在中央银行的结算账户完成净额多边结算。为减少结算风险，清算所要求会员在每个工作日结束时都要在结算账户内保留一定的信用余额，而在结算资金不足时也可通过提供抵押物获得信贷支持。

2003年8月，NPS运作委员会推动内罗毕自动清算所建设国内外币支票清算系统LFCCS（Local Foreign Cheques Clearing System），用于外币支票的清算，肯尼亚中央银行作为结算人和服务提供商参与其中。

3.3.3 Kenswitch（Kenya Switch）系统

1999年5月，由肯尼亚18家中小银行组成的共享ATM/POS联盟成立，该联盟于2002年12月共同构建了一个共享的在线ATM网络Kenswitch，用于在成员银行间传递ATM交易结算信息。

3.4 肯尼亚证券支付结算系统

肯尼亚可交易的证券包括股票、公司债、国债和短期国库券。国债和短期国库券的投资者需要在肯尼亚中央银行开立中央存管系统CDS（Central Depository System）账户。该CDS是一个无纸化的簿记系统，用于记录投资者的债券持有情况。在政府赎回债券时，投资者在商业银行的存款账户会通过电子贷记的方式获得相应的款项。

肯尼亚中央存管和结算公司CDSC（Central Depository and Settlement Corporation）是所有在内罗毕证券交易所NSE交易的证券（包括股票、国债和公司债）的存管机构，管理着证券的清算、结算、存管和登记系统。该公司成立于2002年8月，股东包括NSE持股20%、肯尼亚证券经纪商协会（the Association of Kenya Stockbrokers）持股18%、资本市场管理局CMA（Capital Markets Authority）下设的投资者补偿基金（Investor Compensation Fund）持股7%、9家机构投资者共同设立的资本市场风险基金（Capital Markets Challenge Fund）持股50%等。

2004年11月，CDSC管理的中央存管系统CDS正式投入运作，并于2006年9月与新引进的自动交易系统ATS（Automated Trading System）连接，使肯尼亚的证券存管登记、交易结算进入无纸化时代，股票的交易结算周期为T+5。投资者在开展交易前，需通过中央存管人CDA（Central Depository Agent）在CDSC开立CDS账户。截至2006年6月，在CDS开户的投资者数超过30万。

4 中资银行参与情况

肯尼亚商业银行、公平银行、合作银行、渣打银行、巴克莱银行以及南非标准银行6家大银行、15家中等规模银行及22家小银行的市场占有率分别为53.7%、36.8%和9.5%；71%的贷款投向个人、贸易、制造业以及房地产；72%的贷款账户是个人或家庭户，个人贷款总额占银行贷款总额的24%和占不良贷款总额的33%；贸易、制造业及房地产贷款分别占贷款总额的19.8%、13.5%和13.3%，分别占不良贷款总额的 22.4%、6.5%和11.6%。

4.1 国家开发银行在肯银行合作业务

2007年12月，开行与肯尼亚政府签署了《开发融资合作框架协议》，以金融机构间的转贷款模式，向肯尼亚开发银行提供了2 000万美元贷款，支持当地的中低收入家庭住房建设。2008年8月，开行在内罗毕与东南非贸易与发展银行签署“授信协议”，向对方提供5 000万美元优惠贷款，用于其资助区内成员国电讯、采矿、基础设施等建设项目。2009年11月，中国总理在中非合作论坛第四届部长级会议上宣布，支持中国金融机构设立金额为10亿美元的非洲中小企业发展专项贷款，作为中非合作论坛后续行动委员会成员，国开行独家承担这一项目的实施，贷款支持对象可以是当地非洲独资、中资独资、中非合资或合作企业。

从2010年到2013年间，开行与肯尼亚公平银行和东南非贸发银行分别开展了两期非洲中小企业发展专项贷款的合作，向肯尼亚农户提供照明设施、支持咖啡及花卉种植以及建设输变电站、集装箱中转站等，同时在其他东部及南部非洲国家支持医院设施、学校扩建及通讯网络与民生紧密相关的行业领域方面的建设等。通过合资公司、加工厂、装配厂等形式直接为当地创造就业机会1.02万个，间接使39万农户、养殖户受益，带动贸易额3.11亿美元，在非洲得到热烈响应。到目前为止，开行向肯尼亚等相关国家提供的非洲中小企业发展专项贷款额已接近3亿美元。

4.2 中国进出口银行在肯银行合作业务

中国进出口银行主要通过两优及混合贷形式开展业务，与世界银行、非洲发展银行、非洲进出口银行均建立了业务协调沟通机制，目前在肯未开展银行合作业务。

4.3 中国银行在肯银行合作业务

中国银行目前主要做市场调研，尚未正式承诺项目。

5 中国金融机构在肯开展金融合作的可行性

5.1 政治环境好

肯尼亚政治局势稳定，经济基础较好，区位优势明显，市场化程度较高，在东南非以至整个非洲具有较强的影响力和示范性。美国将肯尼亚、埃及和南非列为其在非洲的重要政治支撑国，进一步证明其发展潜力巨大。

5.2 盈利能力强

根据国际评级机构穆迪（Moody）在对次撒哈拉非洲国家银行业的最新研究报告出，2014年第一季度，肯商业银行税前利润达282.8亿肯先令（约3.3亿美元），同比增长14.2%。受益于经济稳定增长和金融服务范围扩大，肯尼亚银行业将持续盈利。目前肯金融服务的覆盖率为42%，高于安哥拉（39%）、尼日利亚（30%）、加纳（29%）、赞比亚（21%）和塞内加尔（6%）等非洲国家。

5.3 几乎无外汇管制

肯尼亚外汇管理的主要依据是《肯尼亚中央银行法》第七部分33A-33O有关条款以及政府1996年2月的第23号法律公告，具体操作规程包括《外汇业务指引》（Guidelines on Foreign Exchange）、《汇兑公司管理指引》（Forex Bureau Guidelines）及肯尼亚中央银行的有关通知。

肯尼亚基本没有外汇管制。在提供相关凭证和证明材料后，肯尼亚居民和非居民可以自由地对买卖的商品或服务（包括经常项目和资本项目）进行外汇收付，向特许银行申请获得外汇融资便利，投资并持有外汇资产以及携带外汇出入境。

5.4 合作关系紧密

国家开发银行在肯分别与肯尼亚开发银行、东南非贸易与发展银行以及公平银行合作，与肯尼亚银行业保持了良好的合作关系。由于中资企业在肯经济活动活跃，肯尼亚银行与中资银行、中资企业合作意愿很大。肯尼亚第一大银行肯尼亚商业银行就多次提出希望与国家开发银行开展合作。

6 潜在风险和政策建议

6.1 肯尼亚经济发展缓慢，负债率高

受国际金融危机影响，经济落后，财政能力有限，政府负债率高，肯尼亚的债务近期将跃升至1.26万亿肯先令（约148.23亿美元），超过原来肯议会设定的债务上限1.2万亿肯先令（约141.17亿美元），属中高度负债国；矿产资源贫乏，脱贫及实现可持续发展任重道远。

6.2 肯尼亚基础设施等民生领域项目和金融市场资金匮乏

肯尼亚财力有限；本地银行业对收益期长、风险高的农业、基础设施、能源等民生领域项目参与热情低；银行资金供给缺口大、成本高等，导致大型项目仅靠外援及发行少量债券实施，对外依存度极高，项目进展迟缓，企业投资积极性降低。同时，影响在肯中资企业真正参与开发投资肯尼亚。

6.3 东非《共同市场协议》正式生效后，内罗毕作为东非的政治、经济、金融中心，各种融资需求将更旺盛

南苏丹与肯尼亚关系密切，有丰富的资源。从我国积极推进的国际化战略发展看，应进一步密切中资银行与肯尼亚当地银行的合作关系，利用当地银行的网点和贴近客户的优势，大力拓展在肯银行业务，时机成熟时建议参股、收购或控股当地发展势头良好的优质银行，提早布局，择机在肯设立分行或代表处，弥补中资银行在肯当地无银行网点的劣势，更好地为我中资企业进入肯尼亚提供优质高效的金融服务。

6.4 加强信息分享工作机制

银行机关工作总结篇（10）

目前，国有商业银行的人才机制仍然存在较大的问题。如金融机构缺乏合格的高级管理人员，尤其是在关键岗位，缺乏具有国际经验的管理人员，在绩效评估、薪酬管理等方面尚未形成科学有效的运行体系。因此，深化国有商业银行人才机制的改革成为当务之急。

一、我国国有商业银行人才机制的劣势

1.人员安排缺乏充分的自长期以来，国有商业银行因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此国有商业银行员工明显缺乏竞争力。

2.人力资源定价机制存在严重缺陷员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。国有商业银行的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了国有商业银行的运行效率。

3.人才流失趋势堪忧据银监会2005年4月公布的数据显示，已有19个国家和地区的62家银行在华设立了195家营业机构，其中88家已获准经营人民币业务。此外，外资银行还在我国设立了213家代表处。据不完全统计，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理人员和骨干来自国有商业银行。到2006年底，我国金融市场全面向外资银行开放，外资银行将突破地域和数量限制，在我国设立分支机构，并且将以高薪、出国和优越的工作条件在国内大量寻找管理和专业人才。而国有商业银行在选才、任用、工资分配、传统的用工形式以及专业技术职称管理方面存在种种弊端，使国有商业银行的业务骨干、外派学习归国人员等优秀人才流向外资银行和其他股份制银行，造成大量客户关系和社会关系流失。

4.机构庞大，冗员现象严重国有商业银行的员工大部分是在计划经济的条件下被分配到银行中，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了国有商业银行新型业务的开展和金融产品的创新。虽然目前四大国有银行总的经营利润较为乐观，但是，员工和机构网点仍然存在冗员过多、机构过多等问题。相对于花旗集团242亿美元的税前利润、员工约27万人、人均年利润约89629.63美元而言，国有商业银行员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。

5.监管力度不够，不良资产隐患较多由于我国的国有商业银行实行总分行制，组织结构垂直型，造成总行对下级的员工监管稽查力度缺乏，造成一些员工容易利用职务之便进行金融犯罪。如2005年3月31日《南方周末》披露的中国银行北京市分行在某项目上，由于银行内部人员与房地产商黑箱操作，导致房贷被骗6.4亿元，就是一个典型案例。

二、国有商业银行人才机制的路径选择

1.实施竞争的人才市场机制

(1)建立公正透明的招聘制。国有商业银行必须实现用工形式的社会化和劳动力价格的市场化。一些高级金融人才(首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监)通过向全社会公开招聘并进行业务能力考试。而对于一些简单的劳动的人员(保洁、门卫、后勤保障)可以通过合法正当的中介机构进行选聘。员工的工资水平应由同类劳动力的市场价格决定，直正做到以岗定薪.易岗易薪.同时实行聘期管理.根据不同的级别.聘期为二至五年。

(2)实行关系明晰的合同制。通过金融市场的公开竞争挑选的合格员工，应签订劳动合同，使权利、义务和雇佣关系得以明确，为调整与优化人力资源结构奠定制度基础，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同。

2.培育新型的经理人市场

建立以客户经理为核心的经理人市场，以解决国有商业银行股份制改革中对现代金融和国际竞争的高端管理人才的短缺问题。以汇丰银行为例，汇丰银行给客户经理的任务是:联系银行与客户之间的各种关系;做好客户的财务参谋;研究分析客户的需要并提出解决的办法;协调和争取银行的各项资源(即产品);及时解决客户的需要;了解竞争银行的客户策略，及时提出对策、建议;通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报;通过分析客户需求，努力从各个角度、各个层面为客户提供全方位服务。客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的专业知识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。据了解，中国银行深圳分行经总行批准已率先推进公司客户经理制，从制度上明确了客户经理需要承担的职责范围和应享有的待遇和权力，吸引了一批拥有丰富工作经验和较高理论知识水平的营销专才。

3.推行有效的激励约束机制

(1)员工激励与约束。行为科学理论告诉我们，企业员工不仅是为了追求最大经济利益而进行活动的“经济人”，而且还是具有社会方面、心理方面需要的“社会人”。有效的激励约束机制对于调动员工的积极性，出色地实现组织的目标，不断提高工作绩效，促进员工个人的发展有着重要的作用。赫茨伯格的双因素理论为我们提供了良好的思路。这一理论的满意因子能够带来满意的因素，如成就、责任感、提升等;不满意因子是能消除满意的因子，如工作条件、薪水等。而对于国有商业银行选择激励手段时，衡量是不是最好的手段的标准就是看哪一因素占的比例大。一般情况下，员工最关心的是满意因子，作为国有商业银行的人力资源部应该注重员工的业绩考核、反馈，让员工了解自己的工作状况和进行职位的调换或提升与降职情况，从而使员工的不满意因子向满意因子转变，提高工作的积极性。客户、员工、股东是商业银行生存的三要素。国有商业银行可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立首席经济学家、利率分析师、汇率分析师、债券分析师、股票分析师、财务总监、高级审计师、技术总监、主任工程师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，但却是对员工价值的肯定。

欧洲银行业十分重视对员工激励约束的经验值得借鉴。如东方汇理银行就建立了一套较为严格、科学、有效的员工考评机制。一般来说，员工考核分为4个等级，很好、好、满意、不满意，人员分布分别为10%--15%、50%、25%-30%、10%。从薪酬制度看，也分为4个等级，即最高层、高管人员、经理层、一般员工，工资由固定工资、绩效工资、灵活奖励三大块组成，越往上，工资越高。最高层年薪能达到20万欧元，一般高管人员10万欧元。当然，也有很多约束条款，如必须忠诚于银行，为银行创造至少8倍于自己收人的利润，自身个人业务集中在本行办理等等。

(2)经理人的激励与约束。激励机制最常见的是给予经理人“绩效分红”或“按业绩赠送股份”，保证经理人和股东的利益、目标趋于一致。同时公司内部设置监督系统，以免自身的绩效受到他人影响。当然，在企业的经理人既没有市场化，也没有职业化的情况下，全面地推行股权激励，不仅有失公平，而且也容易产生权力寻租现象。股权激励要注意对象与环境、方式与手段、稳定与灵活、目标与绩效，做到比例适当。

(3)董事会的激励与约束。董事会是股东与经理人之间沟通的桥梁。董事会对公司负领导责任，无须介人日常作业程序。从外资银行董事会的经验中总结，我国国有商业银行建立的董事会应该做到:选择并更换总经理;代表股东权益;提供高层管理当局建议及咨询;提供监督管理当局和公司绩效的控制技能。对职业经理人的监督、违规处罚手段要多样化，其检查评定还要充分发挥社会审核机构、公众舆论媒体等作用，以实现市场化约束。

4.改革现行的薪酬制度员工所获得的薪酬是对员工过去工作努力的认同和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作之时，薪酬早已超出了本身的意义，它在一定程度上代表着员工自身的价值。国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收人期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。花旗集团正在逐渐推行EVA模式，员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、401K账户、公益利、其他福利措施)。另外，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，积极推行员工持股计划。如果国有商业银行采用EVA模式也可以使员工个人的收人同全行的经营效果挂钩。同时，有利于减少各年度的报酬不稳定和员工的短期行为，这样可以培养员工的长期观念，防止人员流失现象的继续发展下去，真正地留住人才。

5重视员工培训与培养各级银行领导者是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。面对激烈的银行业竞争格局，需要不断地更新金融知识，保证全行人员的业务素质，以岗位能力要求为核心，多角度、多层次地强化员工岗位培训、岗位提升培训、职业发展培训。我国国有商业银行可以通过鼓励自主、开办培训班等多种形式，帮助员工更新知识、提高业务技能。同时，可将高中级管理人员(如支行行长、总行部门经理、营销经理、客户经理)、业务骨干(如产品经理、风险经理、研发人员和科技人员)、操作层的管理人员(如管理人员、专业骨干和技术能手)和关键人员分类培训或送到国外进行专业强化培训。要侧重进行国际金融业务、法规和计算机网络技术方面及外语培训，培养高水平的专业人才。如2003年以来，建设银行在香港培训中心举办了“国际业务培训”、“百佳客户经理培训”、“风险管理高级培训”等境外培训，推荐优秀员工参加了英国大使馆组织的奖学金项目和人民银行“金融英语证书考试赴港进修”项目，赴建设银行法兰克福分行和新加坡分行参加在岗培训，以提高专业理论素养、提高业务实践技能和强化技术创新能力为重点，加强对客户经理、执行会计师等高级专业技术岗位职务人员的培训等，这些尝试为国有商业银行提供了必要的积累和经验。低层次职员，主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识;中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等;高层次的职员，主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。

6.完善员工考核评价体系全面推进考核评价体系的再造，逐步建立起严格监督、依法规范、充满活力考核体系，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与企业的共同发展。在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作业绩。花旗集团“九格方图”经验值得借鉴，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里，通过九格图甄选出来的优秀员工进人管理者后备行列。首先接受为期3天的课堂式的银行基本知识培训，然后进人轮岗培训阶段，学习如何提升专业水平并使自己成为一个银行家。

银行机关工作总结篇（11）

    目前，国有商业银行的人才机制仍然存在较大的问题。如金融机构缺乏合格的高级管理人员，尤其是在关键岗位，缺乏具有国际经验的管理人员，在绩效评估、薪酬管理等方面尚未形成科学有效的运行体系。因此，深化国有商业银行人才机制的改革成为当务之急。

    一、我国国有商业银行人才机制的劣势

    1.人员安排缺乏充分的自主权长期以来，国有商业银行因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此国有商业银行员工明显缺乏竞争力。

    2.人力资源定价机制存在严重缺陷员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。国有商业银行的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了国有商业银行的运行效率。

    3.人才流失趋势堪忧据银监会2005年4月公布的数据显示，已有19个国家和地区的62家银行在华设立了195家营业机构，其中88家已获准经营人民币业务。此外，外资银行还在我国设立了213家代表处。据不完全统计，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理人员和骨干来自国有商业银行。到2006年底，我国金融市场全面向外资银行开放，外资银行将突破地域和数量限制，在我国设立分支机构，并且将以高薪、出国和优越的工作条件在国内大量寻找管理和专业人才。而国有商业银行在选才、任用、工资分配、传统的用工形式以及专业技术职称管理方面存在种种弊端，使国有商业银行的业务骨干、外派学习归国人员等优秀人才流向外资银行和其他股份制银行，造成大量客户关系和社会关系流失。

    4.机构庞大，冗员现象严重国有商业银行的员工大部分是在计划经济的条件下被分配到银行中，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了国有商业银行新型业务的开展和金融产品的创新。虽然目前四大国有银行总的经营利润较为乐观，但是，员工和机构网点仍然存在冗员过多、机构过多等问题。相对于花旗集团242亿美元的税前利润、员工约27万人、人均年利润约89629.63美元而言，国有商业银行员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。

    5.监管力度不够，不良资产隐患较多由于我国的国有商业银行实行总分行制，组织结构垂直型，造成总行对下级的员工监管稽查力度缺乏，造成一些员工容易利用职务之便进行金融犯罪。如2005年3月31日《南方周末》披露的中国银行北京市分行在某项目上，由于银行内部人员与房地产商黑箱操作，导致房贷被骗6.4亿元，就是一个典型案例。

    二、国有商业银行人才机制的路径选择

    1.实施竞争的人才市场机制

(1)建立公正透明的招聘制。国有商业银行必须实现用工形式的社会化和劳动力价格的市场化。一些高级金融人才(首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监)通过向全社会公开招聘并进行业务能力考试。而对于一些简单的劳动的人员(保洁、门卫、后勤保障)可以通过合法正当的中介机构进行选聘。员工的工资水平应由同类劳动力的市场价格决定，直正做到以岗定薪.易岗易薪.同时实行聘期管理.根据不同的级别.聘期为二至五年。

    (2)实行关系明晰的合同制。通过金融市场的公开竞争挑选的合格员工，应签订劳动合同，使权利、义务和雇佣关系得以明确，为调整与优化人力资源结构奠定制度基础，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同。

    2.培育新型的经理人市场

建立以客户经理为核心的经理人市场，以解决国有商业银行股份制改革中对现代金融和国际竞争的高端管理人才的短缺问题。以汇丰银行为例，汇丰银行给客户经理的任务是:联系银行与客户之间的各种关系;做好客户的财务参谋;研究分析客户的需要并提出解决的办法;协调和争取银行的各项资源(即产品);及时解决客户的需要;了解竞争银行的客户策略，及时提出对策、建议;通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报;通过分析客户需求，努力从各个角度、各个层面为客户提供全方位服务。客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的专业知识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。据了解，中国银行深圳分行经总行批准已率先推进公司客户经理制，从制度上明确了客户经理需要承担的职责范围和应享有的待遇和权力，吸引了一批拥有丰富工作经验和较高理论知识水平的营销专才。

    3.推行有效的激励约束机制

    (1)员工激励与约束。行为科学理论告诉我们，企业员工不仅是为了追求最大经济利益而进行活动的“经济人”，而且还是具有社会方面、心理方面需要的“社会人”。有效的激励约束机制对于调动员工的积极性，出色地实现组织的目标，不断提高工作绩效，促进员工个人的发展有着重要的作用。赫茨伯格的双因素理论为我们提供了良好的思路。这一理论的满意因子能够带来满意的因素，如成就、责任感、提升等;不满意因子是能消除满意的因子，如工作条件、薪水等。而对于国有商业银行选择激励手段时，衡量是不是最好的手段的标准就是看哪一因素占的比例大。一般情况下，员工最关心的是满意因子，作为国有商业银行的人力资源部应该注重员工的业绩考核、反馈，让员工了解自己的工作状况和进行职位的调换或提升与降职情况，从而使员工的不满意因子向满意因子转变，提高工作的积极性。客户、员工、股东是商业银行生存的三要素。国有商业银行可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立首席经济学家、利率分析师、汇率分析师、债券分析师、股票分析师、财务总监、高级审计师、技术总监、主任工程师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，但却是对员工价值的肯定。

    欧洲银行业十分重视对员工激励约束的经验值得借鉴。如东方汇理银行就建立了一套较为严格、科学、有效的员工考评机制。一般来说，员工考核分为4个等级，很好、好、满意、不满意，人员分布分别为10%--15% 、 50% 、25%-30% 、 10%。从薪酬制度看，也分为4个等级，即最高层、高管人员、经理层、一般员工，工资由固定工资、绩效工资、灵活奖励三大块组成，越往上，工资越高。最高层年薪能达到20万欧元，一般高管人员10万欧元。当然，也有很多约束条款，如必须忠诚于银行，为银行创造至少8倍于自己收人的利润，自身个人业务集中在本行办理等等。

   (2)经理人的激励与约束。激励机制最常见的是给予经理人“绩效分红”或“按业绩赠送股份”，保证经理人和股东的利益、目标趋于一致。同时公司内部设置监督系统，以免自身的绩效受到他人影响。当然，在企业的经理人既没有市场化，也没有职业化的情况下，全面地推行股权激励，不仅有失公平，而且也容易产生权力寻租现象。股权激励要注意对象与环境、方式与手段、稳定与灵活、目标与绩效，做到比例适当。

    (3)董事会的激励与约束。董事会是股东与经理人之间沟通的桥梁。董事会对公司负领导责任，无须介人日常作业程序。从外资银行董事会的经验中总结，我国国有商业银行建立的董事会应该做到:选择并更换总经理;代表股东权益;提供高层管理当局建议及咨询;提供监督管理当局和公司绩效的控制技能。对职业经理人的监督、违规处罚手段要多样化，其检查评定还要充分发挥社会审核机构、公众舆论媒体等作用，以实现市场化约束。

    4.改革现行的薪酬制度员工所获得的薪酬是对员工过去工作努力的认同和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作之时，薪酬早已超出了本身的意义，它在一定程度上代表着员工自身的价值。国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收人期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。花旗集团正在逐渐推行eva模式，员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、401k账户、公益性福利、其他福利措施)。另外，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，积极推行员工持股计划。如果国有商业银行采用eva模式也可以使员工个人的收人同全行的经营效果挂钩。同时，有利于减少各年度的报酬不稳定和员工的短期行为，这样可以培养员工的长期观念，防止人员流失现象的继续发展下去，真正地留住人才。

    5重视员工培训与培养各级银行领导者是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。面对激烈的银行业竞争格局，需要不断地更新金融知识，保证全行人员的业务素质，以岗位能力要求为核心，多角度、多层次地强化员工岗位培训、岗位提升培训、职业发展培训。我国国有商业银行可以通过鼓励自主、开办培训班等多种形式，帮助员工更新知识、提高业务技能。同时，可将高中级管理人员(如支行行长、总行部门经理、营销经理、客户经理)、业务骨干(如产品经理、风险经理、研发人员和科技人员)、操作层的管理人员(如管理人员、专业骨干和技术能手)和关键人员分类培训或送到国外进行专业强化培训。要侧重进行国际金融业务、法规和计算机网络技术方面及外语培训，培养高水平的专业人才。如2003年以来，建设银行在香港培训中心举办了“国际业务培训”、“百佳客户经理培训”、“风险管理高级培训”等境外培训，推荐优秀员工参加了英国大使馆组织的奖学金项目和人民银行“金融英语证书考试赴港进修”项目，赴建设银行法兰克福分行和新加坡分行参加在岗培训，以提高专业理论素养、提高业务实践技能和强化技术创新能力为重点，加强对客户经理、执行会计师等高级专业技术岗位职务人员的培训等，这些尝试为国有商业银行提供了必要的积累和经验。低层次职员，主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识;中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等;高层次的职员，主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。

    6.完善员工考核评价体系全面推进考核评价体系的再造，逐步建立起严格监督、依法规范、充满活力考核体系，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与企业的共同发展。在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作业绩。花旗集团“九格方图”经验值得借鉴，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里，通过九格图甄选出来的优秀员工进人管理者后备行列。首先接受为期3天的课堂式的银行基本知识培训，然后进人轮岗培训阶段，学习如何提升专业水平并使自己成为一个银行家。