银行零售经理工作总结大全11篇

银行零售经理工作总结篇（1）

中图分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)09-054-03

21世纪前后，国外商业银行发生了深刻的变化，零售业务在商业银行中的地位和作用不断上升，零售业务在花旗银行中的利润贡献超过40%，在美国第六大商业银行美联银行中的利润贡献超过64%。零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的利润来源。鉴于零售业务的重要作用，全球性金融巨头通过混业购并、跨国设点等方式，不断拓展新的零售业务市场。

目前我国零售银行业务刚刚兴起，针对我国广阔的银行零售业务发展前景，国际性零售银行大鳄已纷纷盯上中国这一全球最大的银行零售业务市场，并在机构设置、客户发展、市场拓展、客户服务等各方面取得了实质性进展，已对国内银行业构成严重挑战。面对我国零售业务全面开放的严峻形势，“与狼共舞”在所难免。从我国商业银行内部看，我国商业银行的经营体制、管理水平、资本实力及资产结构等，都与外资银行强大的资金实力、市场化的经营机制、先进的技术和管理经验有相当大的差距。我国商业银行零售业务存在着营销观念不强，产品数量少、科技含量低、金融创新层次低，零售银行业务占商业银行利润来源和业务总量的比重仍然很低，个人信用体系和评估机制尚未建立等诸多问题。一方面，我国银行界对于零售业务长期忽视，竞争经验严重不足，零售业务的竞争能力十分薄弱；另一方面，受到我国商业银行一贯重视的批发业务，无论从规模还是利润水平上都出现了下降的趋势，直接影响了商业银行的经营与发展。因此，无论是从竞争的角度，还是从银行生存与发展的角度看，商业银行都存在发展零售业务的迫切需要。

一、我国商业银行零售业务的现状

1、柜台业务仍是服务的主渠道，信息化、网络化发展滞后，服务质量不尽人意

应该说，近几年随着我国金融体制改革的深入，商业银行为提高竞争力，纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设，在服务环境、服务方式等方面为客户提供了舒适的环境，对客户提供“座位式”服务，对营业窗口进行分类，设置VIP客户窗，为重要客户提供各种优先服务。但不容忽视的是，商业银行在服务质量、服务效率上仍不容乐观。以营业网点等实体银行为主渠道的服务模式已经不能满足客户的需求，商业银行现在所面临的不仅是零售业务产品的创新，更要注重已有服务设施上的效率的提高，特别是加快电话银行、网络银行等虚拟银行的建设。

2、零售业务认识不够，机构不健全

各商业银行开展零售业务时间短，对零售业务的发展认识不一，还没有引起应有的重视。特别是一线员工认识模糊，观念陈旧，甚至连零售业务划分不清，不利于零售业务的发展。零售业务开发、营销、管理缺乏整体战略。在开发上，各商业银行零售业务的推出比较快，但只限于总行的业务平台。分行和支行越往下越弱。新业务的真正推广则在于支行；在营销上，没有整体的营销手段，一项新的零售业务怎样推向市场都是各行其是，这不仅加大了费用支出，而且营销手段没有力度；在管理上，缺少有效的管理机制和管理手段，开发、营销、管理三个环节还没有形成一个有机的整体，缺乏整体协调配合。

3、技术手段相对落后,造成银行经营成本偏高

近年来,我国商业银行在硬件等基础设施方面已有相当大的投入,初步形成各自的科技开发组织体系和较好的金融科技研发队伍,具备一定的产品创新和开发能力。但我国商业银行的服务手段相对落后,科技化程度较低,各种软硬件设施配备不够,自动化水平较低,柜面压力较大,各家商业银行支付系统各自为政,容易出现故障，非信贷资产浪费较为严重,银行卡、电话银行、网上银行的功能比较单一,创收能力不足,深层次的服务项目远没有得到有效开发，加之由于对数据集中后的开发应用及信息的处理和挖掘方面的薄弱,制约了我国商业银行为客户提供高技术含量产品的能力。

4、我国商业银行在零售业务产品种类少

发达国家的商业银行基本上都是全能银行,特别是投资业务与中间业务更为发达,这就可以为客户提供多种多样的金融服务，而我国商业银行的产品开发盲目性大且模仿性强,缺乏创新,所开发产品具有雷同性，产品开发滞后,多数金融产品仍然是初级产品,金融产品品种少,形式单调,技术含量低。虽然这几年银行对传统业务进行了不少革新,并开发了许多新的产品和服务项目,但是银行的产品开发也大多限于传统的存、贷、汇业务,无法很好地满足客户的多样化需求，各家银行推出的金融产品中,模仿的居多,真正的创新少,名牌少,业务类型和方式大多雷同,形不成竞争优势。

5、个人征信系统的缺失及个人征信制度的不健全

当前，我国个人征信制度几乎一片空白，同时我国的个人破产制度、社会保障制度、个人财产申报制度、个人基本账户制度等配套制度尚未出台，造成居民个人的信用记录普遍缺乏。因此，我国商业银行与居民之间必然存在着广泛的信息不对称。消费信贷申请者个人收入水平、财产数量、负债状况以及过去有无信用不良记录等个人信用信息，对银行决策很重要，但银行却不易准确获知；或通过专人调查研究能够获知，但是信息搜寻成本高昂，得不偿失。个人信用缺失严重阻碍了个人银行业务的开展。我国目前社会信用基础十分薄弱，恶意申请购房贷款、助学贷款，信用卡恶意透支、手机恶意欠费等失信现象层出不穷。个人信用缺失导致个人信贷市场上形成 “格雷欣法则”信用不良者驱逐信用优良者。

二、完善商业银行零售业务的策略

第一，观念创新。发展我国零售银行业务的重要战略改进目标之一就是要尊重“客户体验”,真正贯彻“以客户为中心”的理念。经济全球化所带来的竞争加剧,使得顾客越来越成为当今企业最重要的资源之一。而在竞争日趋白热化的金融业,则更能体验到顾客资源之珍贵。与中资银行争夺优质客户是加入世贸组织后外资银行最重要的战略之一。因此,国内商业银行必须创新理念,关注顾客资源,实现“客户导向战略”,变过去“以我为主”的经营方式为“以客户为主”的经营方式。比如客户在选择和购买金融资产时,存在从害怕到希望的不同心理账户,不同的客户有着不同的投资收益期望和不同的风险承受能力。因而商业银行可以通过对客户心理账户的调查与研究,进行分类与界定,针对客户不同的心理需求,进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。在“客户中心”的理念创新中,客户关系不应仅停留在“产品联结”的层面,还应进一步向“合作共赢”的层面提升。

第二，组织结构创新。建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提,不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。零售银行业务要从有利于实现集约化经营的目标出发,从降低成本和提高资源利用效率的各个环节进行流程再造。零售银行组织架构调整的基本方向应是根据市场需求,满足客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制,而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。应按扁平化模式对零售银行整体组织结构和内部组织架构两方面进行打造,进行组织结构创新,为零售银行业务快速稳定发展提供组织保证。在整体组织结构设计上可以采用“大总行、大部门、小分行”的集中经营与管理模式,总行设置的零售银行部作为一个核心的业务指挥中心,统筹安排,明确分工,管理半径短而效率高。分行则成为销售中心,全力拓展销售业务，在零售银行部的内部架构设计上则按照业务流程的环节划分,实行专业化分工合作,以实现组织结构扁平化。

第三，加强业务培训,提高员工素质。为应对外资银行的大举进攻,必须加强人员培训,从金融基础知识、市场营销、计算机应用、投资理财等方方面面对现有人员进行培训,造就既懂会计,又懂储蓄、懂国际业务、信用卡业务的综合型人才,更重要的是培养员工不断学习的能力,能时刻应对不断变化的环境,满足新形势下银行发展的需要。商业银行开展零售银行业务,主要依靠发挥专业人员的创造性和能动性,充分利用他们良好的技能和道德素质来谋求利润增长。国内商业银行应加快专业人才的培育,应把员工的培训计划纳入日程安排,鼓励员工参加各种金融科目课程的学习和考试,通过员工素质的提高和员工价值的发挥更好地服务客户,最终实现客户价值的最大体现。

第四，加快金融综合业务系统及网络建设,突破科技瓶颈的制约。金融综合业务系统的建设紧紧围绕“以客户为中心”的思想,摒弃传统业务分割的做法,为客户提供综合柜台业务服务。使用该系统,同一业务经办人就可办理各类客户所需的不同品种的金融业务。这种综合业务处理系统为业务人员提供了一个集成的工作环境,业务人员无需在各个不同的系统进行切换,就可根据客户需求,为用户提供全面、快速、优质的金融服务。同时,银行还可根据客户的需要,最大限度地挖掘客户的潜在需求,综合开发设计深层次的服务方案,不断推出用户所需的新型金融服务品种,使用户获得满意的服务。目前,不少银行相继推出了一卡通、一本通、综合柜员制等服务方式,其思路正是迎合了金融综合业务系统的要求。可以预见,这是各个银行共同的发展方向。在网络金融时代,零售银行产品必须有强大的信息技术和金融技术支持,才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。商业银行要搞好零售银行业务,应走科技创新之路,利用科技手段提高服务质量和效率。特别是要尽快建设好网上银行,为推广网上个人银行业务打下坚实的技术基础。要建立统一标准的信息中心,形成大型的信息网络,为每个客户建立数据库,即客户档案。银行应该对每位客户的情况了如指掌,并根据客户人生阶段的重大事件、特殊需求,为其提供咨询方案,开发个性化产品,成为客户的理财顾问,最终建立起客户跟随银行一同发展的良好关系。

第五，积极推进金融产品创新与市场营销。银行产品是一种服务,货币或金融产品只是银行提供服务的一种载体。它是一种或一系列行为,而不是具有高技术或专利的实物产品,因而很容易被同行竞争者模仿,产品的生命周期缩短。因而,金融产品创新是银行生命的源点,没有创新,就不能参与激烈的市场竞争,金融产品创新是提高竞争能力的最好利器。商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量,进行整合性、前瞻性产品的研发。另外，银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制,明确负责产品管理的机构和人员,在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析,制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品,加强核心产品与辅助产品的分类管理,重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务,提高产品的综合创利能力,以丰富的金融产品满足客户需求。要综合运用灵活的定价策略和优先、优惠的服务策略,在价格上要制定统一的个人金融业务服务收费管理体系,对优质客户采取灵活的收费定价标准。在服务方式的选择上要对普通客户提供一般性柜面服务和自助、电子银行服务，对优质客户提供个性化、专业化的贵宾服务,确保优质客户享受优先优惠的服务待遇,保持品牌形象和业务品质的高度统一。

在金融产品创新的同时,更应该注意引导客户进行消费。一方面要结合改革进程,研究消费者心理和需求,做到针对性地营销,以引导消费者进入市场。另一方面,要在营销方式上有所创新。改变过去在街头发宣传资料、打横幅、设咨询点接受垂询等缺乏整体性、针对性的传统营销方式。零售银行业务竞争加剧、产品多元化和复杂化、客户需求个性化都要求商业银行必须做好市场营销工作,尤其是要发挥银行的整体营销能力。在发展零售银行业务过程中,要组合运用各种营销策略,进行渠道创新,如开展网络营销、直复营销,导入CRM工程,对客户实行分层管理,开展关系营销、交叉销售。

第六，机制创新。零售银行业务涉及个人资产的吸收、管理、应用等诸多环节,由于信息不对称,加之目前我国个人信用体系的缺失,使得银行承担了更多的管理经营风险。加上由于现代科技的广泛应用,不成熟的技术和技术上的滥用也会给零售银行业务带来潜在的风险。因此,商业银行在积极发展零售银行业务的同时,一定要创新机制,加强风险管理和控制：一要加强个人信用风险控制。在个人信用体系尚未建立、整体社会信用环境较差的情况下,可利用商业银行的计算机系统逐步建立本行的个人信用档案。在个人信用资料不全的情况下,提供金融服务时,应要求个人提供必要的信用担保,以降低商业银行的风险。二要加强业务操作中的风险控制。在市场开发、营销、合同签订、业务决策等环节上,建立监督制约机制、风险防范机制,及时对操作人员的能力风险、道德风险加以控制,以促进零售银行业务良性发展。

总之，我国商业银行应抓住机遇，大力发展零售银行业务，实现银行业务结构的战略调整，使我国商业银行零售业务的发展进入一个新纪元。

作者简介：

王欣杰 交通银行重庆分行

银行零售经理工作总结篇（2）

当前我国各家商业银行如何能够在激烈的市场竞争中，在完全市场化的条件下立于不败之地，俨然已成为了我国商业银行在发展零售业务的道路上必须面对并解决的重要问题之一。在当前这种情况下，开展零售业务的转型从而带来零售业务新的发展俨然成为了各家商业银行突破重围寻求发展的一个重要手段。

一、商业银行零售业务转型的必要性

（一）内部因素

随着各家商业银行的产品越来越趋于综合化及多样化，银行业逐步过渡到全能银行制度，而这其中综合化程度最高的不外乎零售业务，其在零售业务中的表现是，银行开始通过多样化的渠道向客户交叉销售更为全面的理财、保U、基金和资本市场产品与服务。零售银行对于银行利润的贡献程度以及产品的复杂程度和在各家商业银行中的位置也越来越重要，零售银行业务的利润也渐渐的从传统的存贷利差转变到对于中间业务收入的考核上来。因此为了更好的发展零售业务，抢占市场先机，各家商业银行的零售业务开始对于自身的员工、产品、体制都有了更高一步的要求，因此零售业务也就势必在这种高要求下做出了相应的改变和调整。

（二）外部因素

目前国内各家商业银行的零售业务转型战略也是应对外资银行进入我国市场的基本对策和手段。根据我国加入WTO的相关协定，在2006年底我国金融领域实行全面开放，大量外资银行如摩根大通、东京三菱银行、汇丰银行、花旗银行、渣打银行等涌入大陆，这些银行直接的争夺对象就是各大商业银行的高端客户，同时他们的混业经营特征非常明显，且具有管理和技术优势，因此，如果没有竞争性的金融产品和服务特色，各大商业银行难免会失去一部分个性化需求明显的大客户，造成优质客户流失，所以，对零售业务进行转型改革也是现实约束条件下的最佳应对策略。

二、商业银行零售业务转型的几大维度

当下如中信、招商、兴业等各家商业银行皆在走零售转型之路，零售业务的转型不是一朝一夕的，它必是多维度、多方面、全员努力的一个动态过程。通过对上述银行转型之路的研究，我们发现了各家银行在转型之路上的几处共有的重要因素。

（一）思想转型

面对新形势的转变，如果只是在形式上来做转型，那么一定上不成功的，各家商业银行首先必须要树立随市场变化进行战略转移的理念。目前我国商业银行面临着市场环境和新的经济形势的变化，金融市场的发展、个人和机构理财的需求改变着市场的金融结构，同时流动性过剩现象也使得银行储蓄作为零售业务重点产品受到了极大的冲击，。面对市场和形势的变化，我国商业银行应紧紧跟随市场的变化，不断转变银行经营理念，制定新的经营战略发展方向，同时更应多多借鉴国外商业银行的经验，这就需要商业银行不断加强对经济市场形势的分析和研究，从总行层面进行宣导。同时各家商业银行应及时转变以往的重视公司而轻视零售业务的观念，制定新的零售业务的经营战略目标，在全行业范围进行业务转型，树立起重点发展零售业务的理念，从而促进零售业务的发展。

（二）人员转型

零售业务一定是由全体员工共同努力而成的，而零售业务的转型往往随之而来会有人员绩效制度、分配制度的改变，因而在期初有很大可能会造成部分员工的抵触心理。因此在实际操作中一定要多与员工进行有效沟通，取得员工对零售转型整体思想上的认同。零售转型相对而言还是一新生事物，它的出现，势必会打破许多人心灵的舒适地带，人们在原有岗位的安于现状，突然要面临新的角色的选择，新的业务规程，新的业务主张，特别是对新生事物认识模糊的时候，潜意识中的排斥，就会认识片面，从而影响到行动迟缓。因此适时的做好员工思维的转变，同时取得员工对零售转型目标的理解和认同，是各家银行在完成转型之前最为重要的工作之一。

（三）网点转型

网点转型对于各家商业银行零售转型而言是重中之重，成功的网点转型可以有效的提升网点的综合服务水平，全面增强网点的营销服务功能。遵循网点建设与客户资源相一致，网点功能与客户需求相匹配的原则，调整优化网点布局，从而实现新兴区域客户服务的全覆盖。一方面需要进行所有网点的标准化改造工作，另一方面可进一步将网点划分为财富型网点（包括财富管理中心和理财中心）、精品型网点、基础型网点等多种类，同时每家网点按照要求配备相应的理财经理及客户经理，用以巩固和提升网点竞争优势。

（四）业务转型

在固化了上述零售部分转型的同时，对于各家商业银行而言，零售业务最重要的核心转型莫过于零售业务战略上的转型，在此基础上我们思考了以下较为符合当今零售业务大力发展中收的三大战略。

1.做大资产业务。零售资产业务规模要想实现大的发展，按揭贷款和房产抵押类的消费贷款具有抵押率高、风险资产占用低和风险分散的特点，在业内都被视为优质资产。因此，各家商业银行因在信贷资源充足的条件下，大力发展零售资产业务。同时，一方面我们要进一步注意个贷风控体系的升级，实现主要产品的自动化审批，注意防控个贷业务的不良。另一方面各家商业银行要注重个贷业务的创新，要在风险可控的前提下对于个贷产品进行创新，同时大力发展信用卡业务，加大鼓励信用卡开展分期、消费信贷业务，进一步做大信用卡业务的贷款规模。

2.做大管理资产。首先各家商业银行目前要确立以管理资产来引领零售业务发展的原则，提升管理资产是以客户为中心经营理念的体现，是衡量零售银行客户综合经营能力的重要指标，也是零售负债和中间业务协调发展，实现盈利增长的重要支撑。当前国外成熟市场的资产规模可以达到GDP规模的2～3倍，而我国约为一倍左右，仍有广阔的发展空间。其次，在销售各项业务时，除了在扩大规模的同时更要进一步调整结构。要大力开展基金智慧投资账户、教育宝基金产品、养老保障管理产品、保险期缴产品、非货币基金、贵金属、信托、家族信托等产品的营销推动，丰富高净值客户产品线，优化销售产品结构。第三要积极拓展销售渠道。要加大与第三方平台开展跨界合作，创新营销模式，加强方案营销，实现从单一产品销售向理财规划和产品组合方案营销的转变。最后要加快理财业务的发展，进一步加大销售银行理财业务的营销推动力度，提升净值型产品的销售占比。

3.做大收单市场。首先各家商业银行要高度重视收单市场蕴藏的巨大潜力，我国支付收单领域具有数十万亿的市场规模，并以每年超过40%的速度增长。收单业务在优化客户结构、提升中收、吸收存款等方面都发挥了重要的作用，同时也正在经历从传统的银行卡支付向智能化、场景化支付的转变。各家商业银行应顺应市场，提前布局，做好支付端和受理端的收单收单产品、营销服务的升级。其次是构建“全方式”支付平台，要从传统借助银联完成跨行支付的思路中超脱出来，建立包括银联、微信、百度、支付宝、京东等各种支付通道和交易转接的平台，将该平台提供给传统商户、互联网商户、第三方支付公司，从而扩大商业银行跨行、跨界的资金转接的占有率。最后是加大受理端的设备升级和营销推动，各家商业银行要顺应潮流，尽快推出整合线下、线上一体化支付功能的收单设备，支持客户全场景支付方式，同时加强对商户的推广营销，通过产品拉动、费用支持、迅速U大商户规模，从而带来储蓄沉淀和中间业务收入的快速增长。

三、商业银行零售业务战略转型的特征及基础方针

商业银行的零售业务战略转型不是简单的某项业务局部调整，而是各个层面上的全方位的方向性改变。因此，转型除了具有多角度、多方面的要求之外，还一定是长期持久的改变。因而研究零售业务转型的特点，同时针对上述特点可针对性的制定相关政策，有助于转型的顺利开展。

（一）转型的特点

1.前瞻性。商业银行战略转型一定要以银行自身发展为基础，它是在对银行未来发展的环境分析和预测的基础上，对银行的战略目标进行修正与革新，银行的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。因此，银行战略转型必须具有前瞻性特征。

2.目的性。商业银行战略转型更多是求得银行持续发展而不仅仅是为了银行业务的短期增长。增长是一个量的变化，发展是一个质的变化。银行战略转型寻求的是银行发生质的飞跃。

3.创新性。零售银行业务的持续发展来自于创新，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等都已成为银行业发展的动力。没有创新，银行就无法在竞争中取得优势，也无法保持永续发展的能力。我国银行零售业务战略转型就是要具有创新性，要从根本上转变以传统业务为主的经营理念，在预测市场需求变化的基础上，制定零售业务发展的新目标，从规模、产品、渠道等方面实现零售业务发展质的飞跃。

（二）转型的核心思想

1.坚持效益与规模并举，提升零售业务核心竞争力。零售银行做为商业银行全行战略转型的重点，承载着商业银行的未来，全行上下必须抓住当前的战略机遇期，努力实现规模与效益的双提升。在提升效益方面，要进一步加大零售营业净收入和中间业务收入指标的考核权重；另一方面，各家商业银行要从严控制成本投入，优化成本分摊方式，提高营销费用使用效率，加强不良贷款的清收管理，确保银行的资产质量。

2.坚持硬转与软转并行，提升网点营销服务水平。商业银行的网点建设要进一步围绕“硬转”和“软转”的要求，优化布局、统一标准、提升服务。在布局方面要严格落实各家商业银行总行的统一标准规范，完善分业态网点管理体系，积极探索社区金融、店中店等渠道经营模式；在营销服务方面虽然我们说了很多次，然而对其具体的含义还需要进一步了解。从专业层面上讲服务二字有三层含义，它们之间的关系并不是孤立存在的而是相互促进的。第一层含义是指引导型服务，在经济迅猛发展的今天，相同种类的产品有太多太多，因此要想吸引客户的眼球就必须做好产品宣传.对于银行来说也不例外，对于银行的现有顾客，服务人员应根据其自身特点给客户介绍相匹配的业务，对于银行的潜在顾客，要让其对银行的业务有更加深入的了解。第二层含义是过程，这项服务比较适台运用于营业网点。所谓好的过程就是指在客户进行业务办理时，服务人员要尽可能的做到高效服务，极大程度的缩短客户的等待时间。第三层是增值。与其它销售行业不同对于银行服务而言，对于客户的服务并不是将产品卖出去就可以终结的，后续服务是更重要的，服务人员应及时了解客户的使用情况，并对不足之处加改进，从而提高客户对银行的可信度。

3.坚持基础与创新并抓，提升经营客户水平。近年来，各家商业银行都不约而同的推出了多项创新的零售金融产品，但是当前各行的柜面业务、理财销售、电子银行交易、个贷办理等流程还存在许多效率不高、人性化不够、客户体验差的问题。因此，各家商业银行要有专人深入一线，广泛听取客户的意见，解决相关的流程优化创新问题，完善基础服务功能，建立满足高端客户需求的资产配置。海外投资、便捷融资等产品体系，依托各行的创新基地，加大新产品、新流程的研发和推广力度。

4.坚持联动与协同并进，实现规模、质量、效益统一。零售业务的转型绝不是各家商业银行仅仅一两个人或某一个部门的事情，它一定是多部门共同努力的结果。它需要各家商业银行零售金融板块内各部门协同合作，需要面向不同的零售金融客户群体推出综合金融服务方案套餐，强调“大零售”的综合营销战略，强化分行整体零售金融板块内交叉营销考核；并通过加强督导和技术支持促使零售金融板块内各部门形成合力来共同完成分行零售业务整体发展计划。

综上所述，我国商业银行零售业务转型的路途尚任重道远，需要各家商业银行积极利用自身的比较优势，进行准确的市场定位，确立正确的竞争策略，加快发展零售银行业务，树立作大、作强零售银行业务的宏远企业愿景，紧紧围绕加快发展零售银行业务的目标，加大资源的整和力度，保证实施策略的有效落实，最终实现我国商业银行竞争力提升、国有资产保值增值和股东利益最大化的企业历史使命。

参考文献

[1]谢颖昶.利率市场化加速下城市商业银行零售业务的发展研究[D].中国社会科学院研究生院，2014.

[2]楚秀娟.商业银行零售业务转型研究[D].山东大学，2014.

[3]俞国章，俞志明.我国商业银行零售业务发展转型路径选择[J].福建金融，2013，11：62-65.

[4]马雷，颜卢，林风.商业银行零售网点转型的思考[J].广西大学学报（哲学社会科学版），2010，S1：146-148.

银行零售经理工作总结篇（3）

面临的机遇

经济复苏为零售业务发展提供新契机。2014年全球银行业迎来了危机后的第一个暖春。据英国《银行家》杂志公布的全球银行1000强数据显示，2013年全球银行业盈利9200亿美元，较2007年的7800亿增长23%;全球银行1000强一级资本充足率和最低一级资本额均呈现上升态势，2014年增幅尤其显著。在经济回暖和银行盈利持续增长的背景下，零售业务迎来新的发展契机。（见图1）

产品、渠道、品牌和管理成为零售业务发展新生产力。与以往重定价、重人力的投入模式不同，全球零售银行业务发展重心正逐渐转移，新产品、多渠道、多品牌和动态管理成为行业发展的新生产力;同时，客户细分的重要性不断提高。（见图2）

社交网络兴起为零售业务发展开辟新渠道。近年来，社交网络迅速成为人们生活不可或缺的组成部分。据统计，Facebook仅用9年时间便拥有120亿账户，它同Twittter、Flicker、LinkedIn等一起构造了庞大的社交网络。这种新媒介的出现也为银行零售业务拓展开辟了新渠道。图2显示，银行在通过社交网络提供信息、与客户互动业务方面覆盖率较高，而在客户认为比较重要的交易、服务和提供账户信息方面还有较大业务增长空间。

面临的挑战

消费者需求不断提高。凯捷咨询最新公布的《2014年全球零售银行业务发展报告》显示，零售银行消费者体验指数（Customer Experience Index， CEI）较2013年出现下滑，由2013年的73.5下降到72.9。造成下滑的主要原因是消费者需求不断提高，多样化的产品、便捷的渠道和专业化服务更受青睐，这对传统零售业务质量提出了更高要求。

新生代消费者行为偏好改变。当前占据全球零售业务市场的一个重要群体是“Y”一代，即在1980～2000年出生的人群。与其他年龄段群体相比，该群体典型的消费习惯是依赖高科技，他们多数对银行传统零售渠道满意度较低，更倾向于使用移动银行。消费群体行为偏好的改变促使银行对传统零售渠道进行变革，发展移动科技成为必然。

非银行机构迅速渗透。与银行相比，更擅长数字化科技的各类非银行机构（如零售商、P2P、第三方支付等）以其透明的价格、低廉的成本和一流的服务成为零售银行新一代竞争对手，从而导致过去被银行奉为主要利润来源的高净值客户，在金融脱媒的大潮下对银行的依赖度和贡献度越来越低。

金融监管愈发严格。目前，包括中国在内的各国金融监管当局都试图通过调控各个地区的业务，向新加入者开放市场，鼓励行业竞争，激烈的竞争将导致零售业务盈利空间大大缩减;与此同时，金融危机的屡次爆发又进一步加大了监管机构对银行业的限制，这些都使零售业务成本不断攀升。

国际先进银行零售业务发展动向

美国银行（Bank of America）

2014年英国《银行家》杂志全球银行1000强排名中，美国银行一级资本位列第四，以总资产21049亿美元位居美国银行业第二。

战略新动向。2010年的《多德-弗兰克华尔街改革与消费者保护法》强化了银行资本金管理机制，并严格限制银行从事的业务范围，对美国银行的发展产生了重大影响。为了适应新的监管环境和竞争日趋激烈的市场，美国银行在坚持零售业务先行的基础上，进一步将战略细化为“三类客群、六项准则”。

组织架构调整。单独设立消费者不动产服务部。为了规避房地产带来的风险，美国银行重新调整业务架构，将消费者不动产服务部从零售银行业务中分离出来，独立运营与监管。目前，美国银行业务单元主要包含五大板块：消费者与小企业银行部、消费者不动产服务部、全球财富与投资管理部、全球银行部和全球市场部。其中，消费者与小企业部和消费者不动产服务部是美国银行零售业务的核心板块。（见图3）

零售业务特色。美国银行零售业务之所以取得巨大成功，与其不断求新、“不走寻常路”的创新理念息息相关。

首先，银行不断吸引小众客群。与其他银行只关注大企业不同，美国银行把普通大众及中小企业作为最重要的客户，甚至推出最少仅为25美元的小额贷款。银行还特别注重服务其他族裔移民，美国银行也是当地最早为移民提供服务的银行之一。其次，银行重视客户满意度变化。美国银行用“客户快乐”调查衡量顾客满意度，认为这是反映客户是否愿意忠于银行、是否愿意向朋友推荐银行的关键指标。为此，银行专门构建“客户忠诚度”、“关系客户净收入增长率”等指标预测企业未来发展。第三，银行时刻保持产品和服务创新。为了让客户继续开立新的支票、储蓄账户，银行开创了一项堪称革命性的银行业务Keep the Change（保存零头）：当客户使用美国银行VISA卡消费时，银行将支付给客户每次刷卡的消费零头。比如，花费23.3美元，银行将取整24美元，将0.7美元差额支付到客户在该行的储蓄账户。这一业务为银行吸引了大批新客户;美国银行还是网上银行服务的领先者，其网上银行服务栏目相当丰富，提供的在线金融产品也基本包括了传统个人金融的大部分业务，极大地方便了客户使用。

风险管理架构调整。美国银行风险管理架构的三个层级分别为董事会公司治理层级，管理层公司治理层级和管理层附属层级。董事会下设五个专业委员会，主要负责协助董事会对企业整体风险、财务状况进行监督管理;第二层级以管理层为核心，主要协助管理层对风险管理相关业务进行监督;第三层级则是管理层下设的多类执行委员会，负责企业日常运营过程中各项风险的管控。

经营业绩。零售和小企业银行对总收入贡献度最高。尽管经济危机后，美国经济的重创严重影响该国零售银行业务发展，但经过改造的美国银行零售业务依然取得一定成绩。从收入结构看，零售和小企业银行总收入最高，集中体现了银行一直坚持走零售条线的战略思路。

巴克莱银行（Barclays）

巴克莱银行是英国最古老的银行，在2014年英国《银行家》杂志全球银行1000强排名中，一级资本排名第12位;该行2013年底总资产21619亿美元，位居英国第二，仅次于汇丰控股。

战略新动向。受困于欧洲的经济衰退和涉嫌操控银行间同业拆借利率丑闻，2012年巴克莱银行经历了较大变动，不仅业绩和声誉严重受损，两位高管也相继辞职。同年，为了挽回股东和消费者的信任，银行宣布重新部署发展战略。

提出“三步走”战略。“三步走”战略包括扭转局势、回归稳态和保持增长。扭转局势的目标主要是稳定企业业务，包括积极评估和处理处罚事件给企业带来的负面影响、维护投资者关系和与监管机构重新建立透明化的对话机制;回归稳态是在继承巴克莱银行规模经营和多样化的基础上，进行结构调整和稀缺资源重新配置，包括渠道优化、鼓励创新、提高资金使用效率等;保持增长则是关注银行的长期发展，通过企业文化、激励设计、成本与控制的创新实现未来较长时间的可持续经营。

组织架构调整。重新组建零售业务条线。巴克莱银行单独组建零售条线，将零售业务集中在环球零售及小企业集团，提供个人及小企业零售服务。巴克莱环球零售及小企业集团主要包括零售及小企业银行和巴克莱卡业务。零售及小企业银行采取“区域化经营”，即依据区域特色锁定目标客群，进行差异化经营。出售非核心资产，关注本土及高盈利地区零售业务。金融危机后，巴克莱银行也通过削减非核心业务实现零售业务架构调整。主要包括退出大部分欧洲零售业务;将重心调整至英国和非洲地区;大力发展英国和美国的信用卡业务。

零售业务特色。银行围绕“以客户为中心”的零售理念重新构建零售业务体系和激励机制。以多元化产品和渠道服务客户。针对不同客户需求，巴克莱银行提供了多元化的产品和交易渠道。以“客户满意度”为主要业绩评价指标。银行摒弃了以往只关注“产品销量”的激励机制，转而以“客户满意度”作为衡量业绩的主要指标。包括了解客户需求、帮助客户使用电子服务、简化服务流程、遵循地区文化习惯等。目的是“让客户的生活更简单”。

风险管理架构调整。为了应对欧洲经济下行对银行业可能造成的风险及降低操纵丑闻带来的负面影响，巴克莱银行全面加强企业内部控制和风险管理。2013年，银行引入“企业风险管理框架”，除了薪酬委员会、操作及声誉和运营风险委员会、审计委员会、财务风险委员会四大传统委员会外，新增全企业风险委员会（见图4），主要负责向董事会提议企业整体风险偏好和评估、汇报风险轮廓，同时独立地监督和审查全企业风险管理工作。

经营业绩。零售业务经营转好但各板块发展不均，卡业务贡献度最高，欧洲市场疲软。2013年四大零售业务板块经调整后税前盈利分化较明显，卡业务和英国本土零售业务发展较好，对零售总盈利贡献度分居前两位，这也是巴克莱银行此次战略调整中重点关注的两个板块;欧洲业务明显疲软，始终处于亏损状态，2013年第三季度亏损最为严重。为此，巴克莱银行于2013年下半年出售了其在欧洲的部分零售业务。

西太平洋银行（Westpac Bank）

西太平洋银行是澳大利亚历史最悠久的银行。通过数次收购，该行目前以总资产7708亿美元位居澳洲第四大银行;2014年全球银行1000强一级资本排名第53位。

战略新动向。“区域集中化、品牌多元化”。西太平洋银行一直秉承的战略特色是“区域集中化、品牌多元化”。“区域集中化”是指银行将战略集中在核心市场，主要是澳大利亚本土、新西兰和近太平洋地区。利用自身地理优势，西太平洋银行为上述区域将近1300万客户提供各类金融产品和服务。亚洲目前已成为该行重点发展领域;“品牌多元化”则有助于银行通过一揽子金融品牌提高企业知名度、扩大客群范围和提高服务的灵活性和适应性。

组织架构调整。西太平洋银行业务组织架构主要由四大板块组成，零售业务主要集中在西太平洋零售与小企业银行部和圣乔治银行集团两大板块。通过多品牌经营，西太平洋零售业务充分实现了产能共享和规模经济。（见图5）

零售业务特色。通过外部收购实现多元化经营和多品牌运作。西太平洋银行战略特色之一是多品牌运作。银行通过几次外部收购逐步积累了多元化的业务与品牌组合。其澳大利亚境内金融服务除自身的零售与小企业银行品牌外，吸纳了圣乔治银行、墨尔本银行及BT金融集团等子品牌;机构银行和新西兰境内银行也有各自的品牌标识。这样不仅可以保留原有客户及其品牌忠诚度，多元化的产品服务更有利于拓展市场影响。除此，为了更好地服务当地小企业发展，西太平洋银行建立“Mobile PayWay”即时支付系统，方便企业的支付业务;

风险管理架构调整。为了强化风险管理，西太平洋银行调整构建了“全行风险监管体系”的概念，自下而上汇报风险管理工作。董事会主要负责全行风险管理策略审批和风险偏好的审核;中间层政策执行委员会包括执行风险委员会、集团风险单元和部门风险单元。执行风险委员会负责统筹风险管理架构、政策，并保证银行风险轮廓符合风险偏好;集团风险单元独立于业务部门，单独向首席风险官汇报;部门风险单元则对某一部门的风险管理工作负责。每一部门有独立的风险官直接向首席风险官汇报;第一层由业务单元组成，负责各部门风险识别、评估和管理，但必须在既定的风险管理框架内进行（见图6）。

经营业绩。收入结构不断优化，零售业务发展良好。2012～2014年收入结构显示，利息收入与非利息收入双双逐年攀升，且非利息收入占比不断提高，收入结构不断优化;零售业务中，西太平洋零售和小企业部对盈利贡献最大，占到零售业务总利润的60%以上;两大业务板块从税前盈利额和资产总量上均呈现上升态势。

启示

通过对全球零售业务发展研究和三家代表性先进银行零售业务比较，我们得到以下启示：

零售银行业务更加注重“以客户为中心”和“客户体验”。金融消费者行为的改变，深刻地影响着传统零售银行的发展模式。各大银行纷纷将“以客户为中心”、“提高客户体验”等作为战略转型的重点。

银行零售经理工作总结篇（4）

中图分类号: F832.33［文献标识码］ A 文章编号: 1673-0461（2011）04-0084-05

一、商业银行零售业务转型的动因

近年来,伴随着外部市场环境、信息技术日益发达、政府监管对业务的限制不断增多等方面的变化，国内外商业银行的经营思想、思路和经营模式发生了深刻的变化。零售业务在商业银行经营业务中的地位不断上升,并越来越受到商业银行利益相关各方的关注与重视。大力发展零售业务，是商业银行适应客户消费习惯、抢抓客户财富商机、反制双重脱媒、获取市场定价主动权、实施战略资本管理的必然要求。

1. 适应客户消费习惯动因

在后网络时代，经济全球化、金融全球化和技术性“脱媒”导致消费者及其文化品味发生改变，零售银行客户的消费习惯也随之产生变化。变化着的银行客户需求同降低成本的金融激励相结合，将不断改造零售银行的产品的提供方式。传统的零售银行业务发展模式已难以满足客户日益多样的金融需求，下一轮银行业竞争将以水平和垂直的行业联盟为中心，以应付不断增长的客户的复杂的产品需求[1]。商业银行零售业务必须及时转型适应客户消费习惯的变化，在个性化、综合化、特色化上作出更多努力。

2. 抢抓客户财富商机动因

近年来，国内富裕人口群体增长很快。美林和凯捷的亚太财富报告指出，中国内地的富裕人群已跃居全球第四位，中国百万富翁人均掌握资产达510万美元[2]。2009年末，中国个人投资资产在1,000万以上的富人有47.7万人，他们所持有的可投资资产规模超过2.35万亿美元，超过中国2009年全年国内生产总值的30%[3]。这给国内商业银行发展零售业务提供了巨大商机，商业银行必须加快转型，在零售业务领域投入更多的资源，积极参与主流市场竞争。

3. 反制双重脱媒动因

近年来，商业银行正面临着资本性脱媒和技术性脱媒的双重考验。资本性脱媒指直接融资工具发展对银行传统间接融资中介地位的冲击。技术性脱媒是指第三方支付新技术不断蚕食银行传统的支付主导份额①。当前，第三方支付组织正在加速进入市场，并以更低的价格向客户提供全新的产品以及提供与银行相关的产品。Engler和Essinger的研究表明，银行最大的竞争性威胁来自非银行方面的市场进入者[4]。大力发展消费信贷、个人理财、保险等零售业务，以己众长，发挥综合金融服务优势，是商业银行反制脱媒威胁、获得发展新空间的内在要求。

4. 获取市场定价主动权动因

我国香港经验表明，撤销利率协议对香港银行的净利差造成的影响最坏可以达到49个基点，比亚洲金融风暴期间的17个基点更高[5]，而国内银行受到的影响将远超香港银行业。利率市场化将使对公业务面临资本约束的同时，还将受到息差收窄和储蓄分流的影响，对银行形成巨大的利润压力。而且，利率市场化还将使银行面临产品定价的竞争压力。由于对公业务对资本依赖程度高，中小商业银行在与大型商业银行的竞争过程中难以获得主动定价权，而零售银行业务资本消耗低甚至无资本消耗，可以为中小银行的主动定价赢得一定空间，并带来较高收益。

5. 实施战略资本管理动因

在监管当局严格的资本充足率约束和巴塞尔协议Ⅲ对核心资本要求比以往更加严格的形势下，必须学会用最少的资本做更多的事情。反映在业务结构上，商业银行需要大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的业务，零售业务首当其冲。如住房按揭贷款业务风险资产权重只占50%，代客理财、代收费等业务不仅是稳定的中间业务收入来源，还是营销优质客户的重要手段。商业银行要实现内源性、集约型、资本节约型发展，必须以资本回报为核心指导业务发展，对零售业务在资本上作出战略优先考虑。

二、商业银行零售业务转型历程与经验总结

1. 商业银行零售业务转型历程

（1）招商银行零售业务转型历程。招商银行2004年前后开始零售业务转型，转型目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。实施产品差异化、服务优质化、经营品牌化以及管理国际化四大策略。同时，在资产、负债、收入和客户四个方面进行结构性调整。即在一般性贷款中，逐步提高个人信贷比重；在自营存款中，进一步提高储蓄存款的贡献度；以抢占中、高端零售银行客户市场为主攻方向；不断提高零售银行业务利润贡献度和非利差收入占比。

转型之初，招商银行提出“科技兴行”的口号，抓住了信息化革命机遇，以“招行一卡通”为突破口，率先成为中国的网络银行，大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本。产品创新、技术领先、个性化服务以及优质的服务环境四大要素推进招商银行零售业务转型取得成功。2004年～2009年，招商银行净利润年复合增长率达到57.4%，股东权益复合增长率37.2%，净资产年收益率20.2%。

2009年，招行提出了二次转型的口号，要求全行经营方式由外延粗放型向内涵节约型转变，最大限度节约资本和费用，提高资源使用效率和经验效益，力图在内部组织模式、商业模式、业务管理体系的重构、管理工具创新等方面有所突破[6]，以实现五个目标，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。

（2）浦发银行零售业务转型历程。浦发零售转型的基础期主要分为三个阶段。第一阶段是2004年至2005年，主要是搭建架构，成立个人银行总部；第二阶段是2005年至2007年，以完善产品体系，创建品牌为主；第三阶段是2008年至2009年，注重品牌建设和服务能力提升，注重渠道建设，网点正逐渐从业务核算型向销售型转化。

浦发银行很好地抓住了“十一五”期间国家调整经济结构，刺激内需增长的发展机遇。2009年，浦发零售转型的基础工作基本完成。当年，浦发银行个人业务的增速大大高于全行各项业务的平均水平：个贷业务新增量超过前3年的增量总和，个人存款增量超过前2年增量总和，个贷从1,000亿元到2,000亿元，只用了21个月的时间。浦发银行零售业务转型取得了初步成功。

下一步，浦发零售转型将进入建设期，其建设思路是加快经营核心理念的转变，坚持精细化管理，尽早从经营产品转向经营产品、客户双轮驱动[7]。

（3）我国香港银行业零售业务转型历程。20世纪90年代，香港银行业纷纷设立营运支持中心替代分行营运职能促使分行侧重市场开拓与营销，标志着香港银行业正式开始推动营业网点向零售业务转型。当时，汇丰银行、恒生银行和大新银行等行业领跑者在转型期的共同经营特点就是高度重视非利息收入，着力开拓以储蓄保险、基金为主要产品的个人理则业务。这很好地迎合了亚洲金融风暴后香港大部分投资者风险偏好更加稳健的市场需求变化。

与此同时，我国香港银行零售业务的组织架构转型为“四集中一优化”，即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化，大大减轻了营业网点的业务操作负担，使他们能够腾出足够的人力和时间加强市场营销，为客户提供一对一的理财服务。

现在，个人理财业务已经成为香港银行业中介手续费收入的主导业务，个性化程度很高的理财产品组合策划也是许多香港银行独特的竞争优势[8]。

（4）花旗银行零售业务转型的历程。从20世纪70年代，花旗银行开始将零售业务打造为新的利润增长点，经过了“以公司业务为主-公司业务与零售业务并重-零售业务为主”的发展过程。总结花旗的转型历程，关键在于其抓住了全球金融消费市场扩大的机遇，并开创性地把银行服务营销理念寓于金融产品创新之中，导入了“关系经理”服务方式和“内部关系营销”[9]，促进零售业务获得大发展。目前，花旗半数以上的资产、雇员、年盈利、花费和收益都来自于消费者金融业务。

在实施银行服务营销的过程中，花旗鼓励员工充分与客户接触，经常提供上门服务，以使客户充分参与到服务生产系统中来。通过“关系经理”的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。

花旗还围绕着构建同客户的长期稳定关系，导入了“银行内部关系营销”理念，建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、后台支持人员以及营销管理人员的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提品。利润链的作用则是把银行的利润与员工和客户的满意度联系在一起。

2. 商业银行零售业务转型经验总结

总结上述国内外商业银行零售业务的转型历程，笔者认为，最值得借鉴的经验就是抓住市场发展机遇，顺势而为。在抢抓市场机遇的过程中，采取了以下措施：

（1）客户为本。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造客户。”[10]商业银行资产规模的扩张、资产质量的提高、经营效益的增长都是在服务客户的过程中实现的。因此，商业银行必须充分满足客户的多层次、个性化服务需求，有效地提升客户服务水平。

从全球银行业的发展趋势看，零售银行业务已进入“客户体验”阶段，改善客户体验已成为提高银行客户满意度与忠诚度的有力武器。商业银行要全面整合各项服务内容，搭建清晰的客户体验平台，向客户提供切合客户利益需求的、符合其需要的一揽子金融服务，真正让客户体验标准化、个性化、差异化，改善和提高客户满意度。

（2）产品为基。产品是商业银行向客户提供服务的载体。通过产品组合改善客户回报，通过交叉销售拓展产品使用程度，通过部门间的协作提升销售效率是商业银行的终极销售目标。因此，商业银行提供的零售业务产品必须从被动式的企业反应转为以客户为中心的前瞻性行动。

客户的金融需求不断变化，商业银行的服务只有通过持续的产品创新才会更有效率，这方面花旗是典范。多达500余种的金融产品，为其实现银行服务与客户需求的统一打下了坚实基础。

（3）服务为魂。服务是维系商业银行与客户关系的纽带，银行的一切收益都来自于客户对银行服务的消费。银行业间的竞争已逐步由产品创新发展为服务内涵的深化。综观世界各大银行零售业务的成功之道，无不是通过定位的差别化设计出差异化和个性化的服务，进而提高自身的竞争力。

商业银行在改进客户服务的过程中，要树立以下服务理念：一是商业银行服务是一项系统工程。从服务营销标准到视觉形象，从服务理念到服务礼仪，从产品标识到企业标识，都要统一、规范。二是要注重服务营销中的细节，对服务流程、服务话术做出标准化、统一化规范。三是要通过不断提高客户信息建档率、客户信息连通率、贵宾专属服务通道开通率、贵宾客户“一对一”服务到位率等手段强化客户服务基础。对不同客户实施不同的客户关系管理，设计和提供差异化服务。

（4）渠道为王。便捷、高效的渠道已越来越被视为商业银行提高市场竞争力的有效途径，也是提高商机转化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服务渠道，不仅有利于提高客户服务体验，而且有利于银行在商机转化效率提升过程中获得更大的优势。

“花旗永不休息”的口号让人知道了自助渠道建设的重要性。2009年年报显示，多家银行电子渠道对柜面业务的替代率已接近或超过50%，招商银行的零售业务这一比例达到了84.1％[11]。这源于招行自助银行建设和自助设备投放近年来一直领跑同业。而兴业银行则通过银银合作大力发展柜面通业务，拓展他行网点一万多个，极大地拉动了理财产品销售与中间业务收入。今后网上银行、手机银行、ATM等多渠道融合进行零售银行业务营销将是未来主流的趋势。而支行网点的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。

（5）科技为撑。现代科学技术的应用，不仅能够增加商业银行零售业务产品和服务的价值，还可以成为评估客户行为、提高客户拓展与维护效率的有力手段。如智能CRM系统的数据挖掘功能可以大大提高营销人员商机管理的精准程度，先进的客户终端设备甚至可以实现客户财务的自我管理。

近年来，国内商业银行在科技领域的投入不断增加，重视科技对业务的支撑作用。如招商银行每年投入大量科技设备更新改造资金，其信息技术部门年终考核的很大比例要与业务创新成效挂钩，不仅极大地提高了业务创新的效率，而且提高了业务创新的效果与效益，树立了技术领先型银行的良好形象。

（6）队伍为源。队伍是零售业务成功的根源。商业银行间的竞争归根结底是人才的竞争，没有满意的员工，就没有满意的客户服务，零售业务队伍的人才分布及其结构变化将直接决定其业务的市场竞争力。

招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动态调整和优化的人力资本配置策略。花旗银行的人力资源政策则是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”，为员工提供终身职业规划。

三、我国商业银行零售业务转型的策略

商业银行零售业务转型除了战略决策层和核心管理层的思想认识到位、加大资源投入，部门协调支持保障等外，就业务本身而言，笔者认为，零售业务组织架构向业务单元制或事业部制转变是最为彻底的转变方式。但目前看来，受诸多条件限制，一些银行更多是采取逐步推进的方式。

1. 确定零售银行业务的全员转型责任

商业银行零售业务的成功转型是一个涉及战略、决策、管理、执行等多个方面、多个角度的系统工程，需要全方位、全过程、全员的参与，各个阶层的人员肩负不同的转型责任。

（1）战略决策层清晰零售业务的发展意义，熟谙零售业务的投入产出规律，具有超前的市场意识和执着的创新精神，了解零售业务的市场变化趋势，抓住了市场的发展机遇，分步实施的战略、方针、规划等敢于站在历史的高度去接受市场检验。

（2）战略推动层转型决心坚决、转型方向明确、转型思路清晰，多方合力形成系统支持。人力资源、财务投入、机构设置、服务改进、流程再造、渠道建设、科技保障等全部围绕零售业务转型展开。

（3）业务管理层在市场研究、客户定位、产品创新、基础管理、政策执行等方面围绕业务转型不断开展强化客户服务水平，优化专业服务流程、精细化各管理环节，健全客户投诉管理机制、加强客户满意度调查分析，不断提升市场商机反应速度，增强市场竞争力。

（4）业务执行层通过实施客户关系管理、客户分层服务、个性化客户需求满足、交叉销售、网点服务环境改造、完善客户增值服务等各种措施和手段不断增强客户服务能力和产品销售能力。

2. 研究未来市场趋势并做出战略性资源部署

未来30年影响银行零售业务的两个关键因素需要认真考虑。一是生育高峰期出生的一代人将逐渐退休，人口老龄化导致接下来的一代人接受代际间的财富转移。根据联合国最新的人口数据预测,中国人口老龄化将呈现加速发展态势,2040年60岁及以上人口占比将达28%，2050年这一比例将超过30%。人口老龄化程度的不断加深,中国的第一次人口红利将逐渐丧失,在导致中国的人均GDP、投资和资本存量增速下滑的同时,还将导致主要劳动力的可支配收入变得拮据。二是伴随着人口的逐渐减少，商业银行的客户总数也将随之下降，但受集成等因素影响，每一位客户的净资产却将增加。

商业银行必须尽早评估出将来零售业务客户的经济行为趋势，以及依据现有的价值主张衡量这种变化，提前进行战略性资源部署、安排有关产品研发和服务改进。如开发倒按揭、私人银行客户管家业务等。

3. 加强零售业务产品创新与采购

近年来，国内商业银行的产品创新有所加强，但与客户需求的差距依然较大。产品同质化现象仍然严重，产品创新缺乏对市场的充分调查，产品创新效率总体不高。

在向零售业务转型的过程中，商业银行应紧跟市场步伐，形成以市场为导向、以客户为中心的产品创新机制，不断丰富零售金融产品体系。要大力发展金融工程和信息技术含量高的业务以及在成熟市场上有重要地位的私人银行和财富管理业务，通过产品和服务手段创新不断提高产品附加值，满足客户需求。在双重脱媒趋势下，商业银行还需要强化同业合作，建立协同经济体，提高产品外部采购和供应能力，提高服务效率，为客户提供更加多元化的产品[4]。这也是金融分业经营管理体制下，商业银行零售业务满足客户个性化金融需求的必然选择。

4. 以基础管理强化促进服务水平提升

首先，要建立服务标准，推进服务流程化管理。构建通用服务标准、服务环境标准、增值服务标准、岗位服务标准四位一体的服务标准体系。建立从客户需求发现、客户关系建立到客户关系深化的一整套服务流程。其次，要改善服务硬件设施，将传统的交易核算网点转变为产品销售中心和利润中心，网点设计要便于沟通又兼客户私密，便于互动又可以更好地交易[12]。再次，要开展客户满意度测评，完善客户投诉管理体系。最后，要建立服务监督管理体系。构建服务提供、服务支持与培训、服务监督三位一体的服务管理模式。

在做好外部客户服务的同时，还要强调内部服务。要通过激励约束机制强化和提升中后台对一线服务和直接经营部门的支撑作用，推动整体优质服务水平的提升、形成服务营销合力。

5. 打造安全高效便捷的服务渠道

商业银行零售业务渠道建设既要重量，更要重质；既要重视渠道建设的多元化，还要重视各类服务渠道的完善与优化[13] ，打造安全高效便捷的服务渠道。

安全是渠道“质”的基础和前提，而且保障客户通过银行渠道进行交易时的技术安全也是银行的应尽义务。高效则要求商业银行大力优化各类服务渠道功能，推行网点功能分区和流程再造，不断简化客户操作流程，并提供更加人性化、智能化的服务。实现便捷的目标则要求商业银行大力拓展服务渠道，发展包括物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助设备等在内的多元、立体的服务渠道，并根据客户需求及时调整和优化物理渠道布局，为客户提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）标准的便利性，满足客户不同地域、不同层次、不同时间的服务需求。

6. 为零售业务发展提供强大科技支撑

业务驱动，科技先行。从业务创新、客户需求满足、服务质量提升等角度看，商业银行零售业务已逐步发展为技术密集型、系统支持型业务。在商业银行为零售客户提供多样化产品和个性化服务的过程中，信息技术的作用显得越来越重要。新产品研发、客户关系管理、营销服务平台搭建，直至风险管控，无不需要科技部门的支持。在搭建集交易、产品、客户等于一体的新型零售业务综合处理平台、推动支行网点向零售业务转型的过程中，科技部门应有更大作为。

为促进科技和业务部门通力合作，真正实现零售业务的客户服务水平提升，建议商业银行将科技部门的业绩考核与零售业务营销部门的营销绩效挂钩，提升科技支持营销的积极性和主动性。

7. 建设高素质零售银行业务团队

从国内外先进商业银行的发展经验看，零售业务属于人员密集、知识密集型业务。零售业务营销队伍既要有规模，也要有质量。而Mark Story 的研究表明，职员满意度是增加客户满意度的关键推动力，雇员满意度和股东权益回报之间存在直接联系[14]。

可见，对银行而言，要让客户满意，首先必须让员工满意、进而愿意为客户提供优质服务。要逐步构建起客户经理、产品经理等有机结合的营销队伍体系，同时推进员工队伍向专家型转变，培育一批营销专家、理财专家、私人银行家，提升银行服务的知识含量[15]。同时，在收入考核分配机制中，加大零售业务高端客户、消费信贷等战略性指标的考核比重和挂钩比例，提高零售银行业务营销人员的积极性。其次，要设计可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，达成员工与企业的“双赢”。最后，要认识到保持零售业务管理团队，尤其是分行管理层的稳定在零售业务持续培育过程中的关键作用。

[注释]

据易观国际的研究报告，2009年我国第三方支付中的互联网支付总额已高达5,550亿元,而支付宝日交易额接近2亿美元。

[参考文献]

[1] Joseph A. Divanna.零售银行业的未来[M]. 覃东海译，北京：中国金融出版社，2006：6.

[2] 马文婷. 09亚太区财富报告：内地富裕者总数居世界第四[N]. 京华时报，2009-10-14.

[3] 金霁. 中国内地富人数居亚太第二不动产投资增幅居首[N].广州日报，2010-09-29.

[4] H.Engler and J.Essinger.The Future of Banking[M].London: Pearson Education，2000.

[5] 马蔚华. 银行业直面六大挑战[N]. 证券时报，2009-07-17.

[6] 马蔚华. 招行零售“三字经”[J]. 中欧商业评论，2009：8.

[7] 陈昆才. 浦发2009年个人存贷款业务猛增，零售业务转型攻坚[J].21世纪经济报道，2010（1）：13.

[8] 杨米沙. 香港银行个人业务模式与借鉴[J]. 西南金融，2006（3）.

[9] 胡文华，花旗银行:用服务赢得客户[J]. 企业改革与管理，2007（4）.

[10] 彼得・德鲁克，德鲁克管理思想精要[M].李维安译，北京：机械工业出版社，2007.

[11] 唐曜华. 银行离柜业务半数网上实现[N].证券时报， 2010-05-

12.

[12] 杨荇. 网点转型是商业银行发展零售业务的关键[J].西部论

丛，2007（12）.

[13] 魏林.加快零售业务转型是商业银行的必然选择[J].西部论丛，2009（6）.

[14] 费伦苏.最受信赖的友好型银行：内涵、特征与建设策略，最受信赖的友好型银行[A]. 中国银行业协会编[C]. 北京：中国金融出版社，2010.

[15] M.Story. The Power of Happy Staff[J]. The New Zealand Herald，4 May,2003.

Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks

Fei Lunsu

银行零售经理工作总结篇（5）

“很多银行明年的信贷很难做了。”一位商业银行人士告诉《财经国家周刊》。银监会近日通知各商业银行,将按照综合评级情况对其进行差别资本充足率管理。部分商业银行资本充足率底限将高达13%。这是2009年银监会继资本充足率补充机制通知、提高资本充足率和核心资本充足率底限后的又一举措。

12月16日,银监会进一步了资本充足率信息披露指引;12月18日,央行也了巴塞尔委员会的两则征求意见稿,其核心同样是如何加强资本和流动性管理。

面对资本监管举措趋严的现实,商业银行不得不思考一个新命题:如何在资本瓶颈凸显之时,取得资本消耗与净资产收益率的平衡?

近日,工农建中四大国有银行以及交行、招行、浦发等股份制银行的有关人士,均告诉《财经国家周刊》,其已着手2010年的工作部署。而这些工作围绕的一个核心就是:资本管理。

而这被业内视为银行业“二次转型”的胎动。

被动转型?

目前来看,这更像是一次被动的转型。

2009年,在“适度宽松”的货币环境下,息差的收窄让商业银行“以量补价”的逻辑盛行,但付出的却是“加大资本消耗”的代价。

有关财报显示,截至第三季度末,国内主要商业银行的资本充足率已有所降低。

其中,中行资本充足率从2008年底的13.43%降到11.63%、核心资本充足率从12.32%降到9.37%;工行资本充足率从2008年底的13.06%降到12.60%、核心资本充足率从10.75%降到9.86%;建行资本充足率从2008年底的12.16%降到12.11%、核心资本充足率从10.08%降到9.57%。

主管部门对这一现象已经有所警觉。商业银行人士透露,近日银监会已经要求国内银行提高资本充足率,但是根据其对各商业银行的综合评级,指标要求不一,有的国有银行被要求12%的资本充足率,有的则要求在11%。

一位商业银行人士告诉记者,如果实际资本充足率不达标,或低于监管要求10%,将被勒令高管甚至全行降薪。

“这样一来,很多商业银行明年没法做了,资本就卡死了。”上述人士对《财经国家周刊》说。

交银国际李珊珊预测,如果将工、建、中、交四家大行资本充足率提高至13%,需要补充资本约为2759亿元,假设其中80%用于补充核心资本,核心资本需求将达2209亿元。

而这些远非中资银行融资的全部。截至第三季度末,中行、招行、浦发、兴业、中信、深发展、民生等资本充足率普遍低于12%,而招行、浦发、深发展、兴业的核心资本充足率则普遍低于或接近7%的最低要求。

12月16日,银监会《商业银行资本充足率信息披露指引》。此前的10月份,银监会了《关于商业银行资本补充机制的通知》,并提高了银行的资本充足率和核心资本充足率底限要求。

在次级债计入附属资本受限的情况下,商业银行的融资路径收窄。10月,中行等的再融资曝光后,股市一度震荡,这表明,通过股市融资同样是有限的。

某国有银行资产负债管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“商业银行若无视资本消耗、拼命走冲信贷规模的粗放发展之路,是难以为继的。”

路径抉择

要完成二次转型,首要任务就是降低资本消耗。而降低高风险权重资产,提高低风险权重的资产比例,成为选择之一。

由于新巴塞尔资本协议对零售业务的风险权重仅以50%计算,而对公业务则按照100%计算,由此零售业务成为“降低资本消耗”的主要抓手。

《财经国家周刊》了解,加大零售业务比重,已经成为多家大型银行的明年工作部署。

工行相关人士告诉《财经国家周刊》,合理安排信贷投放的情况下,“调结构、控风险、上水平”,成为工行已经厘定的2010年发展思路。而“调结构”的内容之一,就是要调整零售业务在新增资产业务中的比重。

上述工行人士说,尽管近几年来,工行屡屡将加大零售业务发展作为全行第一战略,但其实不尽如人意。在工行的资产业务中,截至今年三季度末,对公贷款与个贷的比重约为4:1。而2010年,这个结构将被加速调整。

做大零售业务,除了个人按揭贷款、个人消费贷款外,工行还会加大中间业务,如理财销售等,这样不仅可以分流储蓄和降低资金成本,又可以增加中间业务收入。

这同样是建行的选择。建行要求2010年将加大零售业务,并更加注重“控风险”。

零售业务,似乎一下子从商业银行的“配角”变成了“明星”。

中行相关人士告诉《财经国家周刊》,与2009年不同,2010年各大行确定的新增贷款指标将降低,在收缩信贷总规模的背景之下,中行也将把零售放在重要位置,甚至在新增资产中,与对公业务均分天下。这是一个大转变。

2009年,中行1万多亿元的新增人民币贷款中,对公贷款约占了8000多亿元,对公贷款与零售呈现8:2格局。2010年向零售的大幅让渡,其接下来的调整强度可想而知。

同样,抓住“零售业务”进行改革的还包括招商银行。招行行长马蔚华明确地说,第一次转型,使招行建立了零售为主的业务特色;第二次转型,“就是在节约资本、消耗资本最少的情况下,实现盈利的最大化。”

他认为,改革的关键是提高风险定价水平、资本使用效率、费用效率、员工效能和价值客户的比例与贡献度。

寻找平衡

在零售与对公业务之间的结构调整,成为商业银行应对资本瓶颈的首选之策,它会直接降低单位风险资产对资本的消耗,但却难以兼顾净资产收益的提高。

某大型国有银行风险管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“当前的利率环境下,做零售基本不赚钱,甚至是亏钱的。”

以个人住房按揭贷款为主的零售业务,受房地产市场的波动影响较大。

2008年底,为提振房地产市场,央行和银监会发文,对于自住和改善性购房需求与投资性需求区别对待,前述两者可以执行最低7折的优惠贷款利率,且可首付2成。

最终,商业银行非常态的竞争结果是“一切从宽发落”,基本按基准利率打7折放行。某股份制银行个人住房按揭部总经理告诉《财经国家周刊》,银行的息差基本为2%~3%,扣除给房产中介的返点,一般二手房上海的返点是2%~2.2%,北京为1.8%,再扣除经营成本,住房按揭贷款基本上稳亏不赚。

而2010年,如果多数商业银行都加大对此的业务投入,竞争的结果很可能是利率在低位徘徊,即息差收入微薄。另外,商业银行人士告诉记者,零售业务除了本身收益低外,其所能带来的中间业务和其他收益,也无法与对公业务匹敌,即衍生收益同样有限。

但对公业务却迥然不同。其以100%的风险权重计算的同时,也同样带来收益的等比例增长。

一家国有银行公司业务部副总经理介绍,现在对公贷款基本是基准利率或者上浮10%,这样一来,与按揭贷款7折利率相比,仅息差就相差40%甚至更高。且对公业务能带来如理财、结算、网银等中间业务收入,综合效益远远大于零售业务。这也是在过去的多年里,中国的商业银行热衷抢占对公业务的一个主要原因。

而本次转型,如果一定要向零售上倾斜,则须通过另外的收入增长来抵补其对收益的削减。

商业银行人士告诉记者,零售业务要做,前提必须配合对公业务的转型和中间业务的加强。

对公业务转型之一是,加大中小企业业务。由于中小企业信贷风险高,银行议价能力强,从而基本以基准利率上浮为主。这样一来,银行在零售业务上的利润损失就可通过中小企业得到补益。目前,工行、建行、中行等,都已确定2010年加大中小企业信贷业务的发展思路。

盲从现象

但零售业务稳定发展的前提是,房地产市场稳健发展。而如果遇到房地产市场周期性调整,其50%的风险权重将丝毫不能真实反映其行业风险,反而加大银行的信贷风险。

一家国有银行风险管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“这个50%的风险权重,确实没有考虑周期风险,它只是按照一种最稳健的情况估算风险。”

令人担忧的是,中国的房地产市场已现局部泡沫化迹象。

12月14日,国务院总理召开国务院常务会议,要求遏制部分城市房价过快上涨。17日,财政部等五部委发文,要求拿地首付款缴纳比例不得低于土地价款的50%。

由此,商业银行人士认为,这说明二次转型并不是简单的“从对公到零售的转型”这么简单。商业银行需要加大中间业务收入,以及通过多元化的业务结构,一方面提高收益、另一方面平衡风险。

“也就是说,需要在二次转型的过程中,同时完成银行的发展定位。”某国有银行战略发展部负责人指出。

对此,贝塔策略工作室合伙人杜丽虹认为,资本的更好利用,对银行是个“生存基础上的优化选择”问题。而选择何种定位:全能化还是专业化,以及哪一种专业化,则关系到一家银行未来的生存根本。这个意义上的“二次转型”在战略上更加紧迫。

目前来看,各家银行转型伊始,都不约而同地加大零售业务,似乎又走向了新的业务雷同。

对于这种现象,杜丽虹说:“银行或许已经意识到加强资本管理,但对特色定位的重视还不够。随着金融脱媒演进和法定利差的政策保护逐渐退场,那些不具备特长优势的银行,竞争力就会大大下降。银行应趁加强资本管理的契机,把资本配置在那些今后准备重点发展的战略性业务上。”

银行零售经理工作总结篇（6）

零售银行业务是零售银行业务中的一个小分支，是指商业银行接受委托人的委托，以人的身份代表委托人办理双方约定的经济事项并收取一定费用的业务。零售银行业务包括证券业务、基金业务、保险业务、贵金属业务、代收代付业务等，其中证券、基金、保险、贵金属等产品销售业务是零售银行业务最为重要的利润来源，也是本文讨论的核心。

零售银行业务在欧美发达国家已发展较为成熟，合作模式主要经历了以下几个阶段：

1 松散模式：双方通过合作协议建立业务关系。优点是可以促进不同公司的竞争，提高手续费收入；缺点是成本较高，产品创新和客户服务存在不足。

2 战略联盟模式：双方使用同一品牌、共同开发产品。优势在于产品设计可以更好地满足客户需求。

3 金融集团模式，包括通过收购、兼并或参股，将合作机构纳入同一集团名下，这是最高级别的合作模式。

从目前来看，国内零售银行业务的合作模式大多仍为“松散模式”，即银行接受相关机构的委托，如基金公司、保险公司、证券公司或黄金公司的委托，在签订书面代销协议后，代为销售相关产品，受理投资者相关交易申请，同时提供配套服务并依法收取相关手续费。

举例来说，代销基金、保险产品的经营主体分别为基金公司和保险公司。因此，在银行代销基金/保险业务中，基金/保险产品的设计、投资、管理等均由基金公司或保险公司全权负责。银行作为销售机构，有责任做好销售环节的各项事宜，包括销售人员培训、持证上岗、投资者风险承受能力评估、合规销售、避免销售误导、配合基金/保险公司为投资者提供良好的后续服务等。

二、银行发展零售银行业务的优势与收益

（一）银行发展零售银行业务的优势

银行具有发展零售银行业务的天然优势，正是由于这些优势，合作机构才对银行渠道青睐有加。

1 品牌优势。银行信誉对客户的影响是不容忽视的。一般来说，银行信誉要高于基金、保险、证券等同业机构的信誉。银行销售这些机构的金融产品在一定程度上也为这些产品提供了银行信誉的支持。因此，在银行渠道销售此类产品更易为客户所接受。

2 客户优势。银行在提供金融服务的同时也积累了广泛的个人客户资源，比如工资客户、存款客户等。这些客户有一定的经济基础，也有强烈的理财需求，正是销售业务的潜在客户资源。银行可以通过对客户的资金流、产品购买历史的分析，定位出特定产品的细分客户群体，进行针对性营销，可以大大提高营销成功率。

3 网点优势。银行拥有丰富的网点资源，能够将销售触角延伸至城镇的各个角落，极大地拉近了客户与代销产品之间的距离。同时，银行新增业务所带来的运营成本的增长相对较小，节省了合作机构铺设销售渠道的支出。

4 人员优势。银行具有一支高素质的个人金融产品销售团队，通过培训，较易掌握相关产品的原理和营销技巧，同时结合客户自身需求从资产配置的角度出发，向客户推荐银行自身产品与产品的组合，更易为客户信任并接受。

（二）银行发展零售银行业务的收益

1 获取丰厚的中间业务收入。银行按照协议的约定按业务量收取一定的手续费。近年来，随着零售银行业务品种及规模的不断增加和扩大，业务手续费收入在零售银行中间业务收入中的重要性日益凸显。

2 丰富零售银行产品线。由于银行资金的运作受到监管部门的严格限制，银行自身能够为客户提供的个人金融产品仅限于有限的几种，如各种类型的定期存款、定活两便存款、类固定收益类理财产品、少数信托理财产品等，其收益率与产品结构不能满足客户多方面的理财需要。零售银行业务的发展恰好弥补了这方面的欠缺，通过基金、保险、证券集合理财、贵金属等多样化的产品，银行逐渐成为真正意义上的金融超市。

3 提高客户满意度与忠诚度。零售银行产品线的丰富既能够满足客户日益增长的理财需求，同时也提升了银行在家庭理财规划、资产配置管理方面的权威性和专业性，客户更加依赖银行客户经理的服务，忠诚度有极大的提高。通过交叉销售，客户持有多种银行个人金融产品，银行流失客户的可能性大幅减少。

4 带动对公存款、托管及同业业务的发展。通过零售银行业务的发展，银行与相关机构的合作关系日益深化，衍生出一些其他的业务需求，如同业存款、票据贴现、转贴现、资金托管等。同时，随着银行在零售银行业务中的地位日益提升，银行可凭借优势地位争揽合作单位的对公存款、工资等资源，带动双方的全方位合作。

三、银行发展零售银行业务面临的主要风险

（一）信誉风险

零售银行业务通常都会有风险外溢的隐患。以销售保险业务为例，《保险兼业管理暂行办法》规定：“保险兼业人在保险人授权范围内保险业务的行为所产生的法律责任由保险人承担。”商业银行作为保险兼业人仅负责保险产品的前期销售对于保险后续服务，其他如保全、核赔、理赔等环节应由保险公司负责。但对于在银行投保的投保人而言，往往忽略保险产品的实际设计者和管理者。所有的后续服务都倾向于向销售银行追索。尤其是在保险公司拒赔的情形下更对银行的信誉产生质疑。如果保险公司经营不善，偿付能力不足，导致分红型保险产品到期无法兑现当初承诺的分红收益，被保险人对保险公司产生怀疑，同时也会对销售此保险产品的商业银行产生质疑，对银行信誉造成不利影响。

（二）法律风险

目前零售银行业务合作多数停留在“松散模式”，与合作机构联系较为松散，不同的利益诉求导致合作行为短期化，合作机构过度重视短期销量的冲刺，而忽视了销售过程、客户需求和客户体验。银行由于代销业务种类繁多，在完成产品销售后，也很难对合作机构的资金运作是否符合合同约定、合作机构的偿付能力有无问题进行追踪。一旦合作机构出现违规经营行为，导致产品本金及收益的兑付出现问题，产生法律纠纷或法律诉讼，银行也无法独善其身。

（三）政策风险

由于我国金融行业监管采取的是“分业经营、分业监管”的模式，银行、证券/基金公司、保险公司分别归属银监会、证监会、保监会管理。银行与证券/基金公司以及保险公司在业务合作中相互交叉的领域存在着监管的盲区，没有明确的监管责任人。因此，合作双方为追求业务发展、利润最大化很可能出现打政策球的行为。但随着零售银行业务的规模日益增长，监管部门对相关问题有了更为深刻的认识，监管责任日益明确，联合监管及执行力度的强化将对零售银行业务的发展产生重大影响，这就是政策风险。举例来说，2011年3月银监会与保监会联合《商业银行保险业务监管指引》对银行保险业务进行了规范。在监管政策的影响下，2011年银保业务受到极大冲击，业务量显著下滑，这一趋势一直延续到2012年。

（四）资金流失风险

尽管客户购买基金、保险、贵金属等产品的资产仍计算在客户银行总资产中，但实际上这部分资金已通过银行划转到各合作机构账户。与银行存款相比，客户的这部分资金不再在银行体内循环，而转至银行体外，这就产生了资金流失的风险。银行在经营零售银行业务过程中通过协议约定、完善流程等操作在一定程度上控制了资金流失的风险。但尽管如此，这部分资金流转的过程仍然不是闭合的，仍存在资金流失的漏洞。

（五）误导销售风险

零售银行业务的销售主体是银行个人金融业务客户经理（以下简称个金客户经理），他们肩负着为名下存量客户及网点流量客户提供个人金融产品及服务的职责。随着银行个人金融产品种类和数量的丰富，个金客户经理需要掌握的产品信息、金融知识不断膨胀，更新频率也日益加快。因此，对于一些复杂产品，如保险、股票基金、收藏贵金属等，个金客户经理接受的培训时间与培训内容无法使他们达到“专业化”的水平，在向客户进行产品介绍时往往只能突出产品亮点，而对产品本身存在的风险、合约中一些关键条款的解释无法一一讲解清楚，由此可能导致误导销售。

四、零售银行业务的发展趋势及建议

综上所述，由于银行具备开展零售银行业务的天然优势，这一业务的发展前景是不容置疑的。欧美发达国家银行业的发展历程给了我们很好的参考和启示。伴随着国内金融业的开放和利率市场化的发展，国内银行目前的主要利润来源息差收入将受到极大的冲击，中间业务收入最终将取代息差收入成为银行利润的主要来源。而从目前的零售银行中间业务收入结构来看，基金、证券集合理财、保险、贵金属等业务收入构成了零售银行中间业务收入的重要组成部分。此外，银行发展零售银行代销业务除获取中间业务收入外还能丰富零售银行产品线，更好地满足客户多样化的需求，提高客户满意度、忠诚度，同时对其他业务的发展带来积极的协同效应。因此，在目前的形势下，重视零售银行业务的发展，抢占业务发展先机，刻不容缓。

如何充分发挥银行优势，推动零售银行业务发展，降低零售银行业务风险，实现综合收益最大化，是目前银行业发展零售银行业务过程中面临的关键问题。对此，笔者提出以下两点建议。

（一）深化合作模式，降低信誉风险与资金流失风险

在“松散模式”下，多数银行与合作机构的合作是基于阶段性协议的多对多合作。这造成三个显著的后果：一是合作行为短期化，合作机构为追求短期销量最大化委托多家银行同时销售同款产品，银行间产品同质化严重；二是合作层次多停留在产品销售阶段，产品研发、产品追踪、售后服务等方面的合作不够深化；三是由于利益诉求不同，银行与合作机构在销售节奏和销售策略上很难达成一致。

“松散模式”使银行容易失去对销售策略、销售节奏的把控，客户被推荐不适合自身需求的个人金融产品，同时又无法获得满意的后续产品服务，对银行的信誉造成不利影响。同时，短期化、浅层次的合作使得合作机构没有动力协助银行做好资金回流工作，甚至有的合作机构会利用自身优势主动引导客户将资金转出银行。因此，深化合作模式，将合作模式提升至“战略联盟模式”或“金融集团模式”，是从根源上解决以上问题的关键，可以大大降低银行的信誉风险和客户资金流失风险。具体建议包括：一是审慎引入合作机构，提高合作门槛，明确重点公司重点合作；二是提升合作层次，从单一的销售层面的合作扩展为联合开发产品、共同定位客户、联合宣传营销、统一销售策略、共同进行售后服务和到期兑付服务等覆盖整个产品流程的合作；三是从长远来看，可以尝试建立合作保证金制度，统一零售银行产品相关投诉的解决及赔付机制，采取有责投诉先行赔付，有效降低合作机构短期行为，维护银行信誉风险。

（二）创新销售模式，避免误导销售与激励不足

合作模式的提升解决的是信誉风险及资金流失风险这两项外部风险，有利于零售银行业务自上而下的推动。但这项业务发展最终还要落实于每一位银行基层销售人员，销售团队的组织和管理至关重要。

银行零售经理工作总结篇（7）

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0115-02

一、零售业务概述

商业银行零售业务又称为零售银行业务，是指商业银行以个人、家庭、中小企业为服务对象的金融业务，主要包括存取款、贷款、结算、汇兑等。严格来说，商业银行的零售业务伴随着商业银行而诞生，是商业银行的基本业务。相对批发业务而言，它具有数量庞大、业务分散、类型多样化等特点。

中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展。从2000—2010年，零售存款和贷款规模分别增长了4.5倍和17倍。零售客户人均持有产品数从起初的仅略高于1个增加到4个，并且仍在提高。十年间，零售银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃。尽管增长迅速，目前中国零售银行的盈利能力相对较低。除四大国有银行得益于其巨大的规模效益，其他大部分中国零售银行成本收入比大多在75%以上，相较于国际上其他零售银行不到50%的平均水平高出许多。

二、光大银行零售业务的发展现状

光大银行于1992年8月在北京成立，1997年1月完成股份制改造，2012 年8月18日成功完成IPO并在上海证券交易所上市。全行在对公业、投行、理财、按揭等业务方面占据了比较竞争优势。光大银行的零售业务主要包括四个方面的业务，对私存款业务、个人贷款业务、理财业务、私人银行业务以及银行卡业务。

在个人贷款业务上，光大银行通过加大对市场及重点行业的研究，优化资产结构，节约资本消耗，提升个贷收入。其中，小微金融业务发力明显，年内按照“强抵押、强担保、强结算、弱周期”的总体原则，先后推出快贷系列、互助金贷款等标准化创新产品，结合个人现金管理平台的应用，小微金融业务向专业化、标准化、电子化、综合化的方向发展。在理财业务上，光大银行努力推进理财业务向资产管理业务转型，围绕理财业务发展模式、产品模式、投资模式和销售模式四个方面的转型开展工作，同时积极推进系统建设，上线了代客资产组合分级管理系统，实现了理财产品独立核算、科学管理、信息充分披露和资产管理业务专业化、标准化。在私人银行业务上光大银行形成了高端理财、理财定制、高端贷款、同业代销、高端保险、另类投资产品体系，满足客户资产保值增值、受托管理等金融服务需求。相继在北京、上海、杭州、太原设立私人银行中心，业务发展基础日益牢固。建立了金阳光俱乐部，为中小企业主、企业家客户提供综合金融服务平台。

三、光大银行零售业务中存在的主要问题分析

从2012年光大银行零售业务指标来看，不仅在业务范围上有所扩展，产品结构也更加合理。但与国外同行比较，光大银行零售业务盈利状况并不乐观，与批发银行业务相比收入占比较低，创新品种太少，占据主导地位的仍是传统的信贷业务。此外，还存在着零售银行中间业务比重低、盈利较差、客户信息管理滞后以及员工服务水平较低等诸多问题。

（一）零售业务收入占比不高

以2012年为例，光大银行2012年营业总收入为599.16亿元，零售业务收入159.89亿，占营业总收入的26.69%，利润总额为315.9亿元，零售银行业务利润总额为63.87亿元，占比仅约20.22%。2012年国内主要商业银行零售业务收入情况（如下页表1所示）：

由下页表1可知，光大银行的零售业务无论在规模上还是在营业收入占比方面与四大国有商业银行都存在着较大的差距。就营业规模来看，光大银行仅相当于四大国有商业银行的1/10；在营业收入占比方面，光大银行的营收占比表现要稍好一些，但仍明显低于四大国有银行和招商银行。此外，整个美国银行业的零售业务占比均已超过50%，对公业务所占比率已减少到一半以下。

（二）业务品种创新不足，同质化竞争加剧

光大银行零售业务同其他商业银行相比，同质化和传统化特点仍比较突出，主要表现为经营模式较为传统，产品的技术含量较低，缺乏复合型产品和综合性个人金融服务，难以体现个性化、差别化。2012年财报显示，受“分业经营、分业监管”政策制约，光大银行目前只能提供常规的银行理财产品，目前无法提供客户进行证券投资和房地产买卖等证券经纪、信托业务，这样制约了光大银行对理财产品的进一步开发和创新。此外，原有的优势产品受到了挤压，市场份额也被抢占。以人民币理财产品为例，人民币理财产品是光大银行在2004年首次推出的，是理财产品中非常重要的组成部分，也是与同行业竞争的优势产品。但是，随着各家银行陆续进入个人理财市场，光大银行人民币理财业务受到了很大的冲击。再加上各银行理财产品由于受到政策限制导致收益率基本保持一致，光大银行的理财产品更加受到限制，没有明显的竞争优势。

（三）未形成科学、系统的客户关系管理体系，客户关系管理水平低下

商业银行零售业务而言，客户细分非常重要。因为客户对象不仅数量庞大，在经济收入、消费习惯、消费偏好以及地理属性方面都存在着巨大的差异。同国内大多数商业银行的客户经理一样，光大银行的客户经理主要的工作内容仍然停留在“拉存款，跑贷款”的层次，并没有担当起一个优秀的金融服务方案的提供者。此外，虽然近几年光大银行加大了对客户信息系统的开发工作，统一客户信息管理系统（ECIF）、统一客户信息分析系统（ESIC）于2011年投产并正式开始运行，但是客户信息技术应用水平的限制依然是制约光大银行客户关系管理一大障碍。尽管目前光大银行数据库中存储了大量的客户信息，但是这些信息只存在多个部门业务系统中，并未实现信息共享和协同，客户信息没有实现统一管理，因此，真正意义上的客户关系管理还未形成。

（四）柜台业务仍是服务的主渠道，自助及电子渠道发展距目标仍有不小差距

在光大银行各网点，现在客户虽然对自助银行的利用率较高，但仍未有效分流各营业网点的存取款业务。在营业网点受理的业务中，有近一半为存取款业务。自助终端的数量、易用性和安全性方面的建设仍需要加强。

2013年上半年，招商银行零售电子渠道综合柜面替代率达到91.85%，公司电子渠道综合柜面替代率达到 57.49%，网上企业银行交易替代率达到90.27%。因此，在电子渠道方面，光大银行还需要不断构建零售业务领域的电子渠道与物理网点的有机整合，推出“大堂易”IPAD版、自助终端视频客服、物理网点布设WiFi等举措，促进网点智能化转型；进一步拓宽开放式网络缴费平台的缴费种类和分行数量，使得客户服务更加便捷。

参考文献：

[1] 张萍.中国商业银行零售业务的发展研究[D].北京：首都经济贸易大学，2009：3-8.

银行零售经理工作总结篇（8）

中图分类号：F84 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）07-047-01

一、零售银行业务含义

按照银行的业务类型，国际银行业主要把银行分为零售银行和批发银行，面向小企业的和消费者提供银行业务称为零售银行业务，将主要面向大机构和公司提供的银行业务称为批发银行业务。零售银行，是针对中小企业和个人提供的单笔小款金额业务为客户取得收益和防范风险的各种金融服务。更完整地说，零售业务是商业银行以客户为中心，依托高科技手段，运用现代经营理念，向中小企业、家庭和个人提供的一体化、综合性的金融服务，包括存汇兑、贷款、结算、投资理财、取款等业务。零售银行业务在商业银行的经营战略转型过程中，日益为现代商业银行所重视，成为最具发展潜力的领域之一。

二、国内银行零售业务现状

虽然我国银行已经进入如向零售银行转型的高潮，但与零售银行业务发展成熟的发达国家相比还只是处于初步阶段。在管理水平、经营体制、资产结构及资本实力方面我国银行都与外资银行有相当大的差距。目前国内零售银行的盈利性情况不容乐观，零售银行业务占业务总量和银行利润来源和比重仍然很低。信用卡与消费信贷往往是各行目前在零售业务发展上的重点，且消费信贷业务近80%的业务是住房按揭贷款。但是，信用卡业务由于前期超免息期透支使用率低、建设成本高及推广期免年费政策等并不能给商业银行带来高利润盈利；个人住房贷款业务由于利差很薄、费用高、效率低、缺乏科学定价的能力和科学量化风险等原因，情况也不容乐观。据统计，2008年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。与发达国家银行零售业务相比虽然我国还有很大的差距，但经过多年的发展，已经形成了一定的规模。总体来说主要存在以下问题。零售客户缺乏分类零售业务产品单一，零售业务忽视流程观念，单渠道经营模式，职员专业化程度低

三、对我国银行零售业务创新的建议及结论

（一）建立客户信息数据仓库

通过问们实际问卷调查得出，不同的客户群体具有不同档次的产品和服务需求，因此，要想大力发展零售银行业务，银行要针对不同客户群体、不同区域、不同竞争态势，分析不同客户群对金融产品的偏好，比较不同类型客户的盈利状况，找出最具有获利潜能的客户群；改变银行零售业务趋同化、大众化和粗放化，向客户群体细分化、营销观念个性化、产品服务特色化转变，为不同类别客户“量体裁衣"，提供高增值的、切合其个人需要的产品和服务。为此，银行必须建立客户数据仓库，促进银行零售业务的发展。

（二）注重零售业务产品创新和突出品牌

品牌战略品牌作为一种重要的无形资产，是产品与服务品质、企业标志、商标、公共关系、广告语的相互融合。当今社会已进入品牌经济时代，国际先进银行的共同特点之一就是都拥有知名的企业品牌，知名的企业品牌为银行赢得客户信任，引进优秀人才，进入新兴市场提供了有力支持。实施品牌经营管理是银行机构在品牌消费时代我国金融产品与服务营销日益差异化的必然要求也是竞争日渐向深层次发展的现实需要。

（三）积极开拓营销渠道

长期以来我国银行向客户提供服务的主渠道是分行、支行，这是远远不能满足当下零售银行业务发展的。为此，我国商业银行应充分利用现代高科技和电子技术，努力发展网上银行服务、自动柜员机（民生TM）、个人电脑银行服务、电话银行、互动电脑银行服务，使银行分销渠道多元化。这就要求我国银行加紧调整现有经营管理架构，进而有效提高运作效率。具体作法是利用科技手段提高整体管理水平，改善上下沟通，进一步减少行政管理层次。在调整干部结构时，要使银行机构扁平化，即适当增大中间层，让更多具有专业知识的工作者充实到管理、产品开发和市场拓展等基础营销工作岗位上去。另外我国商业银行应充分利用现有的市场份额和营业网点的绝对优势，抓住现有的分销渠道，同时大力开辟新的分销渠道。

（四）加强人才培养

只有重视人的因素，才能更好地发挥人的作用，进而为企业创造出更辉煌的成绩。拥有一支过硬的队伍是零售银行业务在竞争已白炽的生存环境中要想异军突起就必须具备的。在人才战略上要两手抓，一方面是积极吸纳业界优秀的人才，包括以前没有做过银行的，虽然他们没有银行经验，但一般有丰富的市场经验。另一方面是组织人员培训，特别是加大对大堂经理、客户经理和营销、管理人才的培养。为了满足零售业务的贵宾客户一高端人群的心理预期，需要一批零售专家来参与到零售银行业务的发展中来，使零售银行的服务更加规范化、专业化。

参考文献

[1]郑璇.国内外商业银行零售银行业务对比及启示[J].海南金融，2006（10）.

银行零售经理工作总结篇（9）

中图分类号：F830．33 文献标识码：A 文章编号：1003－9031（2006）10－0042－03

零售银行（retail bank），是指商业银行以客户为中心，运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。[1]零售银行业务的内容和范围相当广泛，它涉及到商业银行的负债业务、资产业务和中间业务。目前，我国商业银行零售业务还处于起步阶段，而国外已有数百年历史，积累了丰富的经验，因而对比国内外零售银行业务现状，借鉴国外发展银行零售业务的先进经验，可使我国银行零售业务的发展少走弯路，对我们有很高的借鉴和参考价值。

一、国内外商业银行零售银行业务对比

中国银行业的零售金融服务在短短几年时间即告别了短缺状态，实现了历史性的飞跃，但就总体而言，与发达国家比，还存在不小的差距。

（一）经营范围和业务品种对比

随着我国经济的发展，零售银行业务呈现出巨大的发展空间，大多数商业银行都开始重视个人业务，加大建设力度，向客户提供的个人金融产品不仅在数量上增长较快，而且在品种和质量上日益向多样化和多层次发展。目前各商业银行都开办和拓展了个人消费信贷、个人银行卡、各种代收代付及个人理财等多种个人金融业务，改变了过去以个人储蓄业务为主的单一的个人金融产品结构。但是，各商业银行零售业务的同质化和传统化的特点还比较突出，主要表现为传统经营模式，产品技术含量较低，难以进行增值组合，缺乏复合型产品或综合性个人金融服务，难以体现个性化、差别化，创新不足。国内商业银行的零售业务，从负债业务看，主要是人民币储蓄存款和外汇储蓄存款；从资产业务看，主要集中在个人住房贷款、个人汽车贷款、个人助学贷款等，信用卡透支数量较少；从中间业务看，主要有个人汇兑结算、信用卡、支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等；从电子业务来看，主要集中在电子查询、转账及缴费等业务上。

相比之下，国外商业银行经营的零售业务种类繁多，尤其是在各国纷纷打破分业经营的限制，实行混业经营以来，为满足客户各种需求，商业银行的零售金融产品日新月异、层出不穷。总体来看，国外零售银行产品大都由类构成，除最简单和对银行利润贡献最小的基本账户以外，还有储蓄、保险、直接投资（股票、债券等）、消费者贷款、信用卡、长期储蓄（人寿、养老、共同基金）和抵押贷款，基本覆盖了各金融领域的零售产品。[2]这是国外零售银行产品与服务综合化、多样化的体现。如美国花旗银行，现今已是世界上开展个人金融业务规模最大的银行，它在全球一百个国家为一亿客户服务，从消费银行服务到信贷、投资银行服务以至经纪、保险和资产管理，非常全面。

（二）业务规模和收入水平对比

2005年，国内各大银行纷纷提出向零售银行转型的经营战略，中国银行业对零售业务的重视达到了一个新的高度。原因在于大家都发现零售银行业务是一项稳定、低风险、高收益的业务。国际银行业发展的历程已证明个人金融业务收入在银行总收入中的占比上升是大趋势。然而，有调查表明，目前国内零售银行的盈利性情况不容乐观。各行目前在零售业务发展上的重点往往都放在消费信贷与信用卡，而消费信贷中又以住房按揭贷款为主，几乎占了整个消费信贷业务近80％。但是，个人住房贷款业务由于利差很薄、效率低、费用高、缺乏科学量化风险和科学定价的能力等原因，并不能给商业银行带来高利润；信用卡业务由于前期建设成本高、超免息期透支使用率低及推广期免年费政策等，盈利情况也不容乐观。以零售银行业务竞争优势较明显的中国银行为例，中行2005年个人银行业务产生的营业利润为188亿元，还只占到公司营业利润的35％。

对比来看，从上世纪90年代开始，西方国家的商业银行就逐步改变经营策略，业务拓展转向以个人为主的金融服务。目前，在西方发达国家银行的收入结构中，零售银行的业务份额和利润贡献率通常都在50％以上，零售银行业务成为现代商业银行调整结构、分散风险、稳定收入、提升竞争力的重要手段。美国银行业的收入和利润增长主要来源于零售银行业务，2002年，花旗集团、JP摩根大通、美洲银行、第一银行、华盛顿互助等大型银行集团零售业务收入对总收入的贡献率都在60％以上，华盛顿互助更是高达90％。2004年，花旗集团、德意志银行零售业务所创收入分别占利润总额的69％和54．4％。[3]

（三）科技和服务手段对比

科学技术是第一生产力，现代银行业的竞争，与其说是资金业务的竞争，不如说是服务技术的竞争。我国商业银行的零售业务技术手段相对落后，科技化程度低，主要表现在缺乏高效、快捷的结算、支付系统，缺乏完善的管理信息系统，通讯网络、计算机网络基础设施建设滞后，应用软件配套能力差。虽然近几年ATM、电话银行、自助银行、网上银行有所发展，但数量相当有限，效率不高，功能也不尽完善。很多地区还没有实现系统间、同业间的联网，金融机构之间的资金流动相对较慢，不能满足客户对金融服务便捷性的要求。如许多银行推出的以“便民”为宗旨的收费业务，往往因银行系统故障，而使顾客奔波于银行网点和电信、税务等服务大厅之间，造成“便民”举措“不便民”。

相比之下，西方商业银行中间业务的服务手段科技化程度很高，软硬件设备、支付应用系统及管理信息系统先进，网络信息技术发达，家庭银行、手机银行、电话银行、自助银行、网上银行等服务应有尽有。特别是发达国家的电话银行、网上银行等服务可以在任何时间、任何地点向客户提供金融服务，拓展了银行的服务时间和空间，大大降低了成本，改变了传统银行的经营方式，银行正逐渐从传统的实体经营发展模式向虚拟的网络经营发展模式转变。

（四）经营观念对比

多年来，国内商业银行的管理层，对于企业资产业务能够给银行带来更多的存款和更大的贷款利差的观念根深蒂固，忽视了发展潜力巨大的零售银行业务。直到最近，许多商业银行才真正开始思考究竟如何给零售银行业务定位、如何发展零售银行业务等问题。从某种意义上讲，我国商业银行零售业务是在外部环境的逼迫、市场需求加大、未来得及周密准备的情况下快速发展起来的，缺乏充足的理论准备与科学论证。所以，以零售银行业务为发展重点的经营理念还须逐步深入，管理创新能力还有待大力提高。

对比来看，从20世纪90年代中后期开始，国外大多数商业银行就纷纷转移目光，提出零售银行业务发展战略，国际银行业发展的一个重要的趋向是零售业务的重要性不断提高。在商业银行的收入来源中，零售业务的贡献率越来越高。根据欧洲中央银行的报告，2000～2003年欧盟银行业在普遍的经济衰退、股票市场价格大幅度下挫、公司财务丑闻频传以及美国9・11恐怖袭击事件等众多逆向冲击下，仍然能保持比较稳定的收入增长与盈利水平，很大程度上得益于抵押贷款、消费者贷款等零售银行业务的稳步增长。

二、国外商业银行零售业务发展经验对我国的启示

目前，我国银行业掀起了向零售银行转型的高潮，但现仍处于起步阶段。然而，2006年12月外资银行将正式全面开办人民币业务，零售银行业务作为一个重要的利润增长点，必将成为他们角逐的对象。外资银行在零售银行业务多年积累的经验和经营模式，将给中国银行业带来严峻的挑战。在激烈的竞争中，如何在挑战中抓住机遇，拓展零售业务，是我国商业银行的一大重要任务。通过前面的对比发现，发达国家商业银行零售业务的拓展可以给我国商业银行不少的启示。

（一）加速产品创新，拓宽业务领域

国外商业银行经营的零售业务种类繁多，新的金融产品不断涌现，在这种背景下，国内商业银行必须致力于金融产品的创新，才能增强竞争力。但也不能盲目照搬，必须结合国内市场的特点和顾客需求来进行创新。国内商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量，进行整合性、前瞻性产品的研发。银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人员；在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析，制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务，提高产品的综合创利能力，以丰富的金融产品满足客户需求。[4]目前，国内商业银行应继续把消费信贷作为重点，在巩固现有个人储蓄存款业务的基础上，积极申请开办个人支票账户业务，还要根据市场需求的变化，开办个人养老金账户以及其他个人资金账户。同时，恢复和扩大大额存单、金融债券发行业务。此外，发展潜力较大的零售中间业务是商业银行发展零售业务的重点，包括：业务保险、代收付等、信用卡及银行卡业务、信息和资产评估、金融保证、贷款承诺等；积极开展咨询、基金保管、个人保管箱、私人理财等业务。根据国外商业银行的做法和我国现阶段情况，可以增开个人家庭理财业务、个人信托业务、组建投资基金、开办个人租赁业务等。

（二）注重客户细分，实行差别化服务

国外先进商业银行在经营零售银行业务过程中，非常注重客户分层和产品市场定位，向优质客户提供更完善、周全的服务，因为他们透彻理解，银行80％的利润来自于20％的大客户。比如荷兰银行的零售业务，根据客户的资产规模和在银行的资金流动情况，将客户分为三个层次：净资产在5万欧元以下是一般的零售客户，只能到一般营业所接受服务；净资产在5万欧元或每月收入5000欧元以上的客户是优惠客户，可以到银行的顾问机构享受到由客户经理提供的投资及理财服务；而净资产在100万欧元以上的客户就享受私人银行的固定的客户经理提供的贴身服务。

目前，我国消费层次已经出现分化，家庭收入在中等水平以上（以月薪5000元人民币划分）大约有3000多万户，这其中家庭收入超过10万美元的中高层富裕家庭占4％。所以，在这样的背景下，国内商业银行应通过对客户心理账户的调查与研究，根据客户的不同投资收益期望和风险承受能力，对客户进行分类与界定；针对客户不同的心理需求，进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。然后，在细分市场的基础上进一步理顺识别、挖掘优质客户和管理、维护优质客户的流程，推动差别化服务走向系统化和规范化，从简单的分层服务进入到以优质客户为重点的多元化、多渠道的服务再造。可以考虑成立专门的私人银行业务部，把对大客户的服务从理财服务发展到私人财富管理。在此过程中，应搭建好信息沟通平台，加强前后台和各专业部门间纵向和横向的客户信息共享，建立起一个既能完整、准确、迅速地反映客户信息，又能进行定性、定

量分析的强大的基础信息数据库。

（三）加大科技投入，提升服务质量

服务质量的好坏和服务水平的高低是影响银行品牌形象的重要因素。发达国家大多数商业银行零售业务的服务手段科技化程度较高。国内商业银行要搞好零售银行业务，也应走科技创新之路，利用科技手段提高服务质量和效率。在网络金融时代，零售银行产品必须有强大的信息技术和金融技术支持，才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。特别是要加强银行网络化建设，尽快完善网上银行业务，为推广网上个人银行业务打下坚实的技术基础。此外，要建立统一标准的信息中心，形成大型的信息网络，并运用数据挖掘等技术发现客户需求特点，有针对性的提出产品方案。银行应该对每位客户的情况了如指掌，了解客户人生阶段的重大事件、特殊需求，为其提供咨询方案，开发个性化产品，成为客户的理财顾问，最终达到客户与银行合作共赢的目的。[5]

（四）创新经营观念，更新客户理念

国内商业银行应当加强内部员工的思想动员工作，在全行范围树立起以零售业务为核心的经营理念。全行上下都能认识到零售银行业务对于银行发展的重要性，并将工作重点逐步向其转移，从而促进零售业务的发展，提高银行效益，促进银行发展。[6]在此过程中，国内商业银行的重要战略任务就是要真正贯彻“以客户为中心”的理念，关注顾客资源，实现“客户导向战略”。除此之外，商业银行还应加大宣传力度，在不断创新的产品的同时，应与新闻媒体、相关组织密切联系，通过电视、广播、报刊、杂志，宣传零售银行业务、特别是个人理财业务的真正涵义，逐步培养更新居民的理财观念和意识，为零售业务的发展奠定市场基础。

参考文献：

[1][5] 李浇．论我国商业银行零售银行业务的发展策略[J]．黑龙江对外经贸，2006，（6）．

[2] 李志辉，王志军．当代国际零售银行业发展趋势[J]．国际金融研究，2005，（10）．

银行零售经理工作总结篇（10）

中图分类号：F832.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02

一、零售银行业务的战略重要性

在利率市场化步伐加快、金融脱媒大势所趋、资本约束进一步提高和巨大的市场潜力等背景下，决定了商业银行必然把零售银行业务作为加快转型的重要突破口。

(一)零售银行业务发展前景广阔

“十二五”规划提出全面建设小康社会，决定了金融要向个人金融方向发展。有关数据显示，从财富总量看，全国个人可投资资产总额2010年达到54万亿元，同比增长28.6%，而2011年更是达到62万亿元。我国国民人均收入不断增长，导致对银行零售业务需求与日俱增。据全球管理咨询公司麦肯锡在今年3月29日的《中国零售银行业的新纪元》报告预测称，中国零售银行业总收入将在未来十年大幅增长，成为世界第二大零售银行市场。

(二)利率市场化步伐加快

继6月8日降息后，7月6日中国人民银行再次进行不对称降息，一年期存款基准利率下调0.25个百分点，而活期存款仅降了0.05个百分点。目前，活期存款在银行整体存款中的比重接近50%，若将其上限全部放开，将使存贷利差空间缩窄约115个基点，因利差空间收窄导致银行营业收入下降13%-20%。商业银行不得不减少对传统公司业务的依赖，增加零售银行及中间业务收入比重。

(三)金融脱媒的影响

金融脱媒使得大企业能够顺利地通过资本市场进行融资，而对银行的融资需求减少，亦会造成商业银行存款的流失而降低银行贷款资金的供给规模。相对而言，零售银行业务则不会同时受到利差收窄和规模减少的双重夹击，对银行利润贡献度稳定，与大额对公业务相比，在持续性和稳定性上有保障，是银行业稳中求进的重要业务手段。

(四)资本约束进一步提高

巴塞尔Ⅲ改变了资本金的计算定义，提高了股本资本要求。中国银监会的《商业银行资本管理办法(试行)》(被称为中国版巴塞尔Ⅲ)在坚持与国际标准一致的前提下，注重与中国国情相结合，下调对小微企业、个人贷款及信用卡授信的风险权重。银行业将走资本节约化转型之路，零售银行业务是最佳选择之一。

二、目前我国零售银行业务发展中存在的问题

我国零售银行业务起步较晚，根基尚浅。在发展过程中还存在一些亟待解决的问题。

一是组织结构导致市场反应不灵敏。国内商业银行自从专业银行向商业银行转变以来，组织结构都采用总分行制，在组织层次上仍保持着总行、一级分行、二级分行、支行及基层营业网点五个层次。这种典型的“金字塔”式结构，管理层次多，管理通道长，信息传递滞缓且会因层层传达而失真，对市场、客户反应不灵敏，市场机遇把握能力差。

二是管理体系不利于集约化经营。商业银行机构臃肿，部门过细、职能重叠，部门之间责任界定不清，遇事互相推诿，办事互相牵制，不便实行有效的管理和集约化经营。

三是产品同质化，创新不足。目前国内各大商业银行金融产品单一，产品整合力不足，业务品种覆盖度窄，市场化程度不高，缺少差异化和个性化的服务特色，缺乏可供客户选择的丰富产品线。

四是业务结构不尽合理。从中间业务收入构成看，柜面结算、代收代付等成本高、收益低的劳动密集型中间收入占比很大，而电子银行、金融咨询和资产管理等知识密集型中间业务收入占比较低。劳动密集型业务增加了人工成本和柜台压力，挤占了其他业务的开展，造成业务处理效率不高，营运成本居高不下。

五是交叉营销和售后服务不到位。缺乏交叉销售的意识，产品覆盖率较低，没有专门的部门和专业的营销人员及完备的营销网络来进行营销策划和零售业务产品的交叉营销。零售银行业务往往分割在不同的部门，各自为政，单边作战，部门银行使交叉销售变得困难。银行售后服务体系不健全，很多客户无法真正享有售后服务。

六是精细化程度不高。当前，银行日常经营和管理活动中仍然存在一些粗放行为，像拍脑袋、拍胸脯现象依然存在，深切地影响了全行的决策力、执行力和运行力。

七是复合型人才匮缺。零售银行业务逐步向知识密集型转型将成为一种趋势，要求知识面广，业务能力强，实践经验丰富，懂产品、会管理、善营销的复合型人才，从目前零售银行业务从业队伍来看，既拥有理财师、证券业务从业资格等相关专业资格又具备良好的营销能力和管理能力的综合型人才太少。

八是一些基础性工作尚未做好。如个人信用制度不健全、系统管理和支持不到位，数据收集和分析不全面不及时等等，都在不同程度上影响了零售银行业务的发展。

三、利率市场化推进过程中零售银行业发展方式探讨

一家银行能否全面整合资源，理顺体制机制，决定了其零售银行业务能否在市场竞争中获得领先的竞争优势。笔者认为，以下几个方面值得探讨。

(一)打破部门银行格局，推进流程再造

银行零售经理工作总结篇（11）

加大管理考核力度。

考核是对企业员工审查的重要手段，通过考核，企业才会充分掌握员工的自身素质和工作水平。加大管理考核力度，可以更好地调动员工的工作积极性，对企业的发展有着非常重要的作用。对于商业银行来说，想要提高零售业务的管理水平，就必须加大管理考核的力度，要对零售业务管理办法模式化、系统化、标准化，只有这样，零售业务管理才会更与市场同步，更好地为客户提供服务。比如说客户在办理不同的业务时，银行可以指定不同的管理办法、操作规程和监督考核办法，这样的话，银行在办理业务时就会更加规范化、更加方便操作，从而更有利于向个人金融业务提供安全、可信的全方位金融服务。