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多元化管理论文大全11篇

时间:2023-03-21 17:07:44

多元化管理论文

多元化管理论文篇(1)

就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】p多元化战略是目前企业热衷的战略选择,然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件,盲目进行多元化,导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究,对多元化发展战略的误区进行了探讨,大致有以下四大误区:归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策:多元化与专业化相结合;集约型多元化道路;强化主导产业、增强目的性,克服盲目性。【关键词】企业多元化发展战略误区探讨对策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap,scare-economytrap,fast-developmenttrap,andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation,italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文献综述】一、国内外研究状况著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》,第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部,以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是:企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化,即在企业中增加新的产品或事业部,但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关,不存在什么关联关系。由此可见,从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。pp1.国外研究状况关于企业多元化发展的历史进程,迄今为止,国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象,其中,美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性,也是最“正统”的发展道路。所以,我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究,美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后,尤其是进入50年代,美国企业出现了多元化发展的热潮,且越来越猛,在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮,使多元化迅速发展,造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司,该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司,进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代,美国企业的多元化扩张开始退潮,并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声,逐渐形成了“归核化”(refocusing)或“范围紧缩”downsizing的新浪潮,大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务,形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年,与1980年相比,企业的兼并数量是1980年的2.9倍,但分拆(含剥离与分立)卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍,而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年,无论是从数量上看还是从金额上看,分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说,20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。pp国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用,但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险,还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内,公司的业绩和经营业务的多少正相关,但超过返一界限后,随着经营业务的增加,公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明,多元化经营能降纸经营风险,但经营利润也比专业化经营公司的利润要低,尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。pp麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称:“和单一型企业相比,多元化企业的利润一般要低5%一12%。”90年代,多元化扩张开始退潮,出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”,要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置,否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P.G.西蒙对《财富》500强的研究发现:实行多元化经营的企业按照经济效益排名,从最好到最差依次是:内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。2.国内研究状况尹义省(1999)通过对292家中国大型企业的实证研究,得出如下结论:(1)低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化,反映了中国企业多元化的被动特征;(2)相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业;(3)高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。朱江(1999)利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料,对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析,得出如下几个结论:(1)从整体上看,多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系;(2)企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平,却能够降低经营风险,减少利润水平的大幅度波动。余辉、周林最新的一项研究成果则表明,从效益上看,实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中,与非多元化经营企业相比,多元化经营企业的效益不佳。由上表可见,1993年,多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业;到1997年,两者的利润增长率均为37.4%,但净资产收益率仍低了近三成。这表明,实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。(童有好,1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明,主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56.19%,而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14.95%,主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应,利用新项目培养企业利润新的增长点,加大了科技投入的力度,提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱,盲目跟风,组织膨胀管理不力。pp(芮明杰,1998)总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律:企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关;企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入;企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌,1999)。因此,多元化经营战略的理性方式是:在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。二、选题的目的及意义一般而言,企业实施多元化发展战略,可以充分发挥企业内部资源优势,在充分挖掘企业潜力基础上,创造更高的企业价值。然而,正如美国一句商业谚语所说的:“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长,大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看,不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件,而陷入困境。多元化没有给企业带来效益,反而是灾难性的后果。加入WTO以后,市场竞争更加激烈,如何走出多元化发展误区,找到正确的发展方向显得尤为重要,本文就此作了较深入的研究和探讨。三、论文的写作思路由引言导出论题后,本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析,通过对多元化发展现状的分析,探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件,由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件,接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区:归避风险误区;规模经济误区;快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策:多元化与专业化相结合,集约型多元化道路;强化主导产业;增强目的性,克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。参考文献[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]郑明身p多元化与专业化动态结合[J]p经济管理p2001(8)P23-24[4]张圣亮p多元化经营的六大原则[J]p企业经济p2002(2)P30-32[5]朱江p我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]p经济研究p1999(11)P54-61[6]管益忻p论企业战略多元化与专业之关系[J]p中国工业经济p1999(3)P20-22[7]pIRissp重归专一经营的原则[J]p世界经理人文摘p2000(9)P30-32[8]赵阳p多元化回归专业化:企业的理性选择[J]p东北财经大学学报p2003,(1)P22-24[9]邹统钎p企业多元化经营的条件与行业选择[F]p工业企业管理p2003,(8)P40-42[10]米尔顿?科特勒p多元化与单一化的两难选择[J]p《21世纪经济报道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】引p言多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择,也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业,海尔和纽约人寿刚刚签下合同,海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域,而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业,不难看出,中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言,企业实施多元化发展战略,可以充分发挥企业内部资源优势,在充分挖掘企业潜力基础上,创造更高的企业价值。然而,正如美国一句商业谚语所说的:“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看,不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件,而陷入困境。多元化没有给企业带来效益,反而是灾难性的后果。因此,如何避免步入多元化发展战略的误区,是我国广大企业目前必须认真对待的问题。一、我国企业多元化发展的分析1、发展概况近年来我国多元化发展失败的例证很多,巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大,新进入的领域并非优势所在,却急于铺摊子,有限资金被牢牢套死,巨人大厦导致财务然机,几乎拖跨了整个公司。太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即保健品发展为主,多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始,多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”,一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆,地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元,非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性:总载过于强调产业多元化,涉足许多不熟悉的领域,所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面:飞龙集团长时间资金处于分散使用状态,不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费,导致资金短缺。”2、失败原因我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马,通过分析研究,失败的重要原因主要有以下四点:一是进入行业的选择有盲目跟风现象:白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小,行业跨度大,距线拉的过长,缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟:一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功,而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封,搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上,自然必败无疑。四是多元化经营的速度快,导致失败。3、主要特征通过对多元化发展失败例子进行分析研究,虽然处于不同行业,不同区域,但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点:一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化;二是违背客观规律而一步登天,直接走向集团多元化;三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化;四是时机把握不准而过早多元化;五是与专业化经营势不两立。二、企业实施多元化发展战略的前提条件1、多元化战略的涵义著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》,第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部,以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是:企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化,即在企业中增加新的产品或事业部,但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关,不存在什么关联关系。由此可见,从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化,一般认为多元化是与专业化相对而言的,专业化是市场经济社会化大生产的客观要求,是企业成长初期的必然选择,高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁,尤其是企业集团化、跨国化的发展,企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先,多元化是一种企业成长行为,而不仅仅是一种经营方式。其次,多元化不是企业发展的权宜之计,而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。2、实施多元化发展战略的动因企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线,而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险,归纳起来,企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点:一是发展多种业务分散风险,建立内部市场减少市场不确定性;二是充分利用闲置资源,获得规模经济,企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡,一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品,形成规模经济性,使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本,强化企业竞争力;三是原有市场饱和,寻求新的利润增长点;四是降低交易成本,谋求规模效益,品牌家族效应与协同效应。3、实施多元化发展战略的前提条件并非任何企业都能实行多元化,企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有:一是主业在同行业中已有一定的优势,拥有稳固的产业地位;二是准备进入的行业前景光明,自身的竞争优势明显;三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障;四是新行业与主业有一定的关联。4、海尔的成功经验p海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹,成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营,在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力,在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开,首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业,逐步向家电与知识产业进军,进入新行业后,扩大产销规模,努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下:①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域,辅以少量的大跨度多元化经营。②主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产,以此方法实现多元化经营,从而达到低成本多元化的目的。③除最高主管外,在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。三、企业多元化发展战略的误区探讨企业在制定多元化发展战略时,不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入误区,本文通过分析研究,探讨出以下四大误区:归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。1.归避风险误区多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展,从而避免企业过度依赖某一市场,分散企业经营风险。因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。进入陌生、全新的领域,开展企业不熟悉、不擅长的业务,这种做法本身就带有较大的风险。多元化发展涉及多种行业,必定形成比单一经营繁杂得多的管理体系,因此企业经营难度增大,行业、部门之间协调会十分困难,企业发展的风险大得多。并且多种产品和业务聚集在同一企业之下,容易模糊企业品牌个性,不利于形成特色经营和统一的企业形象。企业某一领域的失败也极可能累及企业其他业务,企业信誉受损的可能性更大。同时进入企业要在新行业中建立优势甚至超过已有的竞争者,成本将会很高,弄不好就背上了沉重的包袱。企业多元化的结果可能不是分散风险,而是分散了资源,分散了企业成功的可能性。因此,多元化发展不是降低风险的法宝。风险只能通过企业不断完善经营机制、扩大企业规模和市场占有率,不断进行技术创新和产品更新、降低经营成本来防范,而不在于是多元化还是专业化。企业多元化经营的过程之中,也必须根据具体的情况适时实施专业化经营,将多元化经营与专业化经营结合起来。事实上,多元化经营与专业化经营并不是势不两立的,相反,两者往往相互依存。根据企业战略树理论,企业就像一棵树,树的成长要经历培土植根、长成树干、枝繁叶茂等几个阶段,相应地,企业的成长过程一般也要经过小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段,企业往往是在低水平、不稳定的多元化中探索和创业,然后进入专业化发展的轨道即规模经济阶段,随着规模的壮大,企业的成长受阻,需要开发新产品、开辟新市场,提高多元化程序,寻求建立新的产业结构。当新的产业结构雏形形成,企业又会集中资源发展重点产业,提高它的专业化水平。可见,企业的成长过程就是一个专业化和多元化相结合的螺旋式上升的运动过程。因此,企业管理者只有自觉地推动它的运行与循环,才能促进企业的不断发展。否则,就会把企业导向破产倒闭的边缘。企业实行多元化经营的同时,也必须根据具体情况适时实施专业化经营,将多元化经营与专业化经营结合起来。只有这样,才能避免企业多元化经营的失误。那种将多元化经营与专业化经营完全对立起来,认为两者不相容的认识不仅是错误的,而且也是有害的。事实上,国际上许多企业特别是世界500强之中的一些企业,曾经依靠专业化起家,通过多元化获得发展,也曾因实行多元化经营而一度危机重重,如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后,他们开始反思多元化发展给企业带来的困境,自20世纪80年代末开始改弦易辙,调整自己的发展路径,回归专业化,从而走出了困境。实际上,当今的跨国公司几乎都是单一型公司,他们专注于一个行业,努力占据核心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱,伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候,他们的品牌将会打跨企图涉足多个领域的中国公司的品牌,因为中国的消费者知道,专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心,促进中国市场的发展,而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡,多元化公司难以维持发展。如果中国企业首先真正做到以客户为中心,他们就会专注于核心业务,把精力放在提高客户满意度上,客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。2.规模经济误区企业在既定领域,现有规模上运作,尽管有效性存在,却只能维持生存,因而,我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模,以为有规模必有效益,而且认为只有多元化,才能实现规模化。因此,许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模,片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济,有了规模并不一定会有规模效益。如果通过实行多元化发展只是实现了企业规模在外延上数量的增加,而没有形成优势上质的互补,这种规模仅仅是数量上的规模,并不会产生规模经济,甚至会损害其企业效益。其根本原因在于企业经营者在思想上存在偏差。不少经营者迷信规模,混淆了企业发展的内涵,缺乏风险意识和战略眼光,对通过多元化发展战略谋求企业发展的难度认识不够,仍在很大程度上延续着过去的那一套乱铺摊子的粗放经营方式,在多元化发展中只是追求外在规模的累加而没有形成综合优势。生产规模的扩大,有利于企业使用更先进的设备和技术,实行更精细的分工、协作和专业化生产,也有利于企业产品零部件的标准化和通用化,从而产生规模经济效应。但规模扩大后,对外部市场的协调成本也越来越高,内部运行机制的协调难度也越来越大,再加上管理与指挥系统的复杂化,信息的上传下达速度缓慢,使管理效率大大降低。规模经济产生是由于大规模的生产、采购以及大规模的产品销售有利于资源的节约和充分利用,可以节省交易费用、流通费用和促销费用。同时,大规模的生产经营活动可以为企业的技术研究和开发工作奠定雄厚的资金、设备和人才优势,有助于促进企业技术开发和产品创新。多元化只有在多种产业组合具各自优势互补的条件下才能实现综合效益。多元化发展战略必须走集约型道路,企业必须改变过去那种乱铺摊子的粗放型方式,把重点放在现有企业的改造控潜,充实提高上来。只有把发展方向以内涵扩大再生产为主,才有利于缓解资金,资源对企业规模扩大的制约,才能真正发挥规模经济的综合优势。为此,企业必须正确认识和处理多元化发展过程中的增长速度与经济效益的关系,按照市场要求合理配置各种资源,精减、合并同类项目,由铺摊子、上项目转变为兼并联合、优化重组。其次要强化管理,紧紧抓住生产、营销、投资等影响经济效益的关键环节,提高经营管理水平,以更深层次上推动多元化发展战略的转变。最后要加大科技投入,积极采用和开发新技术,以改造原有项目,提高企业生产的科技含量,同时将技术改造与企业制度创新结合起来,以较少的增量调动较多存量,实现以内涵扩大促进效益增长。3.快速发展误区我国许多企业,无论是生产空调、热水器、冰箱,还是保健品、药品、化妆品,只要经过三五年的发展,销售了几千万或几个亿产品,在本行业、本地区小有名气之后,就急忙开始实行多元化发展战略。结果,新进入的行业立足未稳,原行业的地位和优势也受到严重威胁,只好实施本可避免的以利润换市场的策略,以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流,不顾自身条件造成的。国内一些著名企业采取多元化取得成功后,常常受到舆论界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响,许多企业往往不服自身条件盲目效仿。舆论的炒作使多元化成为一种潮流,好像企业不搞多元化就比别人落后许多,似乎就无法提高企业知名度。根据西方企业的发展经验,企业集团一般是先集中力量发展其核心产品,直到企业在行业中建立起相当稳固的地位,市场支配力优势明显的情况下,才考虑从事多元化发展战略,而是多是利用产业优势的延伸从相关多元化发展战略起步过渡到不相关多元化发展战略。从采取专业化发展战略向多元化发展战略过渡是有条件的,除了考虑企业是否在该行业占据了稳固有利的地位以及企业的人才、资本实力是否足够等。因此企业必须根据内部条件和外部市场机会来选择时机,决定是否采取多元化发展战略,选择何种行业实行多元化发展战略,不能为尽早形成规模而冒然实行多元化发展战略。过早实行多元化也会给企业带来很大的危害:一是资源分散,新副业上不去,老事业元气大伤,最后把企业拖跨。二是新事业形不成规模经济,虽然尚可生产,但无优势,成长缓慢,市场稍有风吹草动,就很容易夭亡。第三,管理跟不上,无论是人员、组织还是管理方式,都来不及调整和转变,加之缺乏经验,结果出现大面积失控。第四,经营者忙得四脚朝天,顾得了东顾不了西,由此而产生经营和管理上的混乱。因此,实施多元化经营必须把握好扩张的时机。根据企业界的实践经验来看,当企业现有企业已达到一定的经济规模,无论从市场覆盖面还是市场占有率来看,都占有相当比重的份额,此时继续留在原有的产品、市场或行业已经无法获得进一步发展时,必须考虑多元化经营战略。据美国学者开展的一项研究表明,企业赢利并不是伴随着市场占有率的提高而增长的。超过一定限度,追求逐更高市场份额的成本就会超过其收益,使盈利率下降,50%的市场份额是个临界点。另外,当企业现有业务在技术上有一定优势,具有自主开发能力,拥有随时可以启用的技术储备和后续资源,当竞争者发起攻击而企业能够立即采取防御或反击措施时,也可以考虑实行多元化经营战略。西方成功的大企业集团,如IBM、可口可乐、通用等都是在企业已建立行业中的优势地位,树立起了价值很高的品牌之后,利用名牌并配以其他因素来寻找更有利的盈利机会,从而实行多元化发展战略。但即使如此,国外大企业在公司发展战略中仍非常重视主业的规模拓展和升级换代以及企业核心竞争力的培育。我国企业必须以主导产业充分发展为前提,以形成必要的共享资源为条件,增强企业核心竞争力,先采取相关产业的多元化经营,随着企业实力不断加强,再采取非关联型的多元化发展战略。企业规模大到一定程度后,实行多元化经营是必要的,但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为:首先,任何企业的资源都具有稀缺性,如果把有限的资源平均分配到不同的业务上,势必造成在任何一种业务上都投入不足,从而也就难以形成核心竞争力;其次,只有主营业务突出,才能明确企业的成长方向和未来走势,从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上,实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的,两者之间应当是相互促进的关系。对于任何企业来说,只有在坚持搞好主业的基础上,才有可能有效地开展多元化经营。主业搞不好,企业在市场竞争中难以立足,多元化经营也就失去了基础。企业只有把主业搞好了,才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。当然,不顾市场供需情况的变化和企业自身的技术条件,盲目地扩大主业规模,不善于通过适当地开展多元化经营规避市场风险,对企业的发展同样会产生不利影响。事实上,适当地开展多元化经营,不仅可以提高企业的资本运营效率,增加企业的积累,而且对于企业加强研究与开发的力度,更好地发展主业,也能够起到积极的促进作用。因此,妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系,对于促进企业的发展是至关重要的。4.市场机会误区市场中的机会总是客观存在的,并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的,而且对市场来说也是新的,善于发现和捕捉市场机会,往往能为企业赢得战机。对于有利于企业发展的市场机会,永不停止的探索、评价和转化,当然有助于企业发展战略的选择、实现及延伸,但如果面对市场机会,热衷于短期目标和政绩、博得员工的认可和拥戴,或迎合市场潮流和热点而盲目实行多元化,就会使企业迷失多元化发展战略方向而步入市场机会误区。因为事实上,每一种市场机会都包含着风险,可以说机会与风险是一体的、共生的。许多事实也证明,那些表面上看来最具有吸引力的市场机会,却往往隐含着最大的竞争风险。例如,四川郎酒厂、贵州茅台酒厂、贵州习酒厂都处在赤水河上下50公里,汉朝时这里称“夜郎国”,所产“贡酒”被汉武帝所青睐,是集生产白酒、种植、养殖、旅游、科研、金融等于一身的,极具市场开发潜力的区域,市场机会十分诱人。习酒厂厂长陈星国产生了一个宏大的多元化发展的战略构想,在赤水河中游泳池建立“百里中国各酒基地”成立集,生产白酒、科研、金融、旅游、种植、养殖等多层次企业的集团。并在一个山头上修建一个直升飞机场,投入了5亿多元,但由于推子太大,而该到位的资金迟迟不能到位,使得这个宏大工程不得不被迫停下来,再加上白酒市场开始萎缩,销路不畅,企业两三年内负债4亿多元,最终走向破产而被茅台酒厂收购。其要害就在于对市场机会没有明确认识,对于多元化发展缺乏战略部署。只要是热门的,觉得有利可图,就不切实际盲目实施多元化,造成企业规模与管理水平、现有资源严重脱节,企业效益急剧下降,甚至破产。实施多元化经营战略,要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力。包括:具有足够的资金支持;具有相关专业人才作为技术保证;具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力;具有较高的知名度;具有较强的综合管理能力等等。这是因为:实行多元化经营,即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里,如果企业资源有限,不能够打造出坚固的篮子,从而分开放鸡蛋就是极不安全的;其次,把鸡蛋分开放在不同的篮子里,要求企业必须有能力看管好每一只篮子,如果企业的管理能力有限,则难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。显然,并不是所有具备一定规模的企业都能够打造出坚固的篮子或者有能力看管好每一只篮子的。因而,不顾企业自身实力和管理能力,盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了。因此,走出多元化经营误区,首先必须明确企业为什么要开展多元化经营,其目的是什么。究竟是为了克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性,使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用,避免资源的闲置和浪费,还是为了适应外界环境与市场需求的变化,把握新的市场机会,寻求企业的成长和发展壮大;是为了通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险,还是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。因为目的不同,企业实施多元化经营的战略选择就会不同。相应地,对企业的资源和能力的要求也不同。因此,明确企业开展多元化经营的目的,可以克服多元化经营的盲目性。在此基础上还必须分析企业的资源包括人、财、物力资源的储备状况和企业经营管理能力水平,是否适应企业开展多元化经营的需要。如果企业内部缺乏这种储备和能力,那么还必须进一步分析企业能不能通过合理的费用得到必要的资源,能否在开展多元营之前提高企业的经营管理能力和水平。只有在对上述问题的回答是完全肯定的情况下实行多元化经营,才可能获得成功。否则,就很可能陷入其中而难以自拔。[1][2][3]就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。结束语多元化发展战略不失为一种优秀的企业发展战略,然而实施这种战略是需要具备一定条件,并非任何企业都能实行多元化。目前,企业实行多元化发展战略的主要目标已不在于建立共同的业务主线,而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险。受此影响,我国的一些企业步入了归避风险误区、规模经济误区、快速增长误区和市场机会误区。本文通过探讨提出了走出这些误区的相应对策有:多元化与专业化相结合;集约型多元化道路;强化主导产业;增强目的性、克服盲目性。有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发展战略与竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。【参考文献】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,79-91[3]PrahaladandGaryHamel,“ThecoreCompetenceoftheCorporation”,HarvardBusinessReview,1990May-June.[4]刘巨钦,易胜,论中国企业集团化经营与扩张中的风险防范与管理[J],湘潭大学社会学报,2000.1.2,30-34p79-81[5]蒋运通,企业经营战略管理[M],企业管理出版社,2001,250-253[6]聂子龙,论多元化经营与规模经济的相容性[J],p湘潭大学社会科学学报,2000.12,p90-93[7]郝云宏,王淑贤,多元化战略战术解释[J]p经营与管理p1999.1,10-12[8]康荣平,柯银斌,《中国企业评论——战略与实践》[M],企业管理出版社,1999,336[9]任玉珑等,无形资产的本质特征及识别方法研究[J],重庆大学学报,1999.1,41-44[10]芮明杰,对企业多元化发展战略的再认识[J],p中国工业经济,1998.11,50-52[11]童有好,对企业多元化发展史对我国的启示[J],理论建设,1998.6,27-31[12]朱江,我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J],经济研究p1999.11,54-61[13]管益忻,论企业战略多元化与专业之关系[J],中国工业经济p1999.3p,20-22[14]AIRiss,p重归专一经营的原则[J],p世界经理人文摘p2000.9,12-14[15]毛蕴诗,许倩,p范围紧缩为特征的公司重构与我国企业战略重组[J],p管理世界,p2000.5,15-18[16]赵阳,多元化回归专业化:企业的理性选择[J],p东北财经大学学报,2003.1,22-24[17]邹统钎,企业多元化经营的条件与行业选择[F],工业企业管理,2003.8,p33-35[18]郝旭光,多元化经营的几个问题[F],p工业经济,p2000.9,p15-19[19]米尔顿?科特勒,p多元化与单一化的两难选择[J],《21世纪经济报道》,2000.5,13-14[20]何学林等,p中国企业的发展战略,《中国工商》[J],p2002.4,p30-32[21]刘洪仓,王颖,p《全球企业购并浪潮简析》[J],2000.10p,20-21[1][2][3]

多元化管理论文篇(2)

二、教育管理的科学化

1.高校工作的复杂性尤其需要良好有效的管理。高校的教育管理工作是相对复杂和广泛的,同时涉及到的管理内容也是方方面面的。将科学管理思想运用到高校教育的管理中,管理的规范化、科学化、制度化和标准化是科学管理的核心内容,即采用科学合理的管理措施达到管理的目的,发挥管理系统中各个成员最高效率。科学管理是各种管理理论的结合,崇尚以人为本和竞争的管理原则。以人为本的原则管理理论并非空泛的条条框框,它是适用于管理系统中的每个成员,可以促进每个成员的不断进取,提高成员的工作效率。

2.科学管理提高了高校管理水平和效率。科学管理思想在高校教育管理中作为重要管理理论,为管理活动提供了重要的理论指导,提高了高校的管理水平和效率。大学的结构、成员的复杂性决定了大学管理系统的多样性和复杂性,在大学教育管理中,将管理职能和计划职能分开,实现各部门之间的分工合作,有利于提高整个教育系统的管理效率。运用科学的管理和尊重科学的管理理念,可以更好地保证教学活动的顺利进行。

3.科学管理在高校教育管理中的重要作用。科学管理在高校教育管理中的重要作用是毋庸置疑的,在应用中也存在着一些问题。首先,高校教育管理的对象是大学的师生,他们和普通的企业工人不同,他们更注重自我价值和精神追求的体现,只有根据需要来建立健全科学的管理制度和管理措施,才能体现高校教育管理系统的作用。其次,教育是一个极富创造性的活动,它不同于企业生产商品,所以科学管理在高校教育管理中也不能全部照搬,要充分发挥高校师生的主观能动性和创造性,才能实现更好的科学的教育管理目标。

三、教育管理的法制化

1.首先是对人的权利的尊重。学校教育是对人的教育,必须建立在以人为本的基础上。应该明确的是高校教育管理体质还没有走出“人治”的误区,这样就导致高校的管理人员在许多涉及学生权益问题上采取行政命令等手段来解决问题。而现阶段高校教育管理者大部分精力都用于调解和预防各类矛盾和问题上,大部分时间在充当着“消防员”,不少活动层次低、效果差,这是当前困扰教育法治的重要制约因素。在当今社会思想多元化的影响下,完善高等教育管理制度是必然趋势。在依法治国的今天,学校的管理者必须更新理念,把师生的合法权利作为平等的主体来对待,学校自身行为的合法性也不容忽视。这才是一种符合新时展要求、体现依法治校的教育理念。

2.加强教育法制建设。深入贯彻教育体制的改革精神,加强教育法制建设,实行依法治教,坚持依法治校,遵守法律程序公正、合理、优先的法治原则,须要提高教育管理者水平和素质。重点解决好以下几项制度的建设:第一,要在现行法律制度的制度上,健全高校教育资金管理法律制度,确保国有资金的依法、合理使用。第二,高校教育管理工作的各项规章制度应当符合现有法律法规的要求,符合高校自身特点,符合学生个体需求。第三,要贯彻落实学校及其他教育机构教育评估制度和教育督导制度,把评估的结果作为国家对学校进行考核的重要依据。

3.学生管理法制化是依法治校的必然要求。人们的日常生活都发生了变化,学生的法律意识明显增强,在对学生行为的评价上,应坚持以法律的评价为主。很长一段时间以来,传统学生管理思维及模式的惯性作用及相关法律法规的不健全,并没有引起我们教育管理者的足够重视。教育是一种受法律保护的契约行为,要想健全高等教育管理法律制度,必须完善高等教育管理责任制度。其次要结合高校教育管理权利的性质,高校各项制度的制定目的在于管理学生维持正常的教学秩序,但是学校的规章制度必须与国家的高等教育法律法规相协调,而不能与现有的法律法规相抵触。

多元化管理论文篇(3)

论文摘要:本文研究了多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性,同时就其实行企业资金集中管理的过程中存在的问题进行了分析,并提出了相应的完善对策。 论文关键词:多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司 资金是企业的血液,是企业得以生存、发展的外在表现形式,是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作,科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证,这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天,尤其是我国加入WTO以后,来自国内外的竞争日趋激烈,如何加强电力集团公司的资金集中管理,提高经营管理水平,已成为促进电力集团公司发展的重要课题。 一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性 1.多元化经营的电力集团所属单位较多,分布在全国各地,长期以来企业资金帐户分散,资金基本都沉淀在当地账户,使用效率差,集团公司可掌握、调度的资金量少,难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要,必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题,使得资金成本居高不下,财务负担沉重。通过资金集中管理,成立资金结算中心,以经济奖罚措施及适当的行政手段,及时集中应上交的资金及部分闲散资金,可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势,来保障重点项目的资金需要。 2.资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此,公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时,应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端,通过结算中组织资金调度,来强化企业资金流量的控制管理,加强企业之间的相互沟通、交流,提高企业管理水平。 3.资金集中管理,多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管,通过预算管理对资金收支性质的审核,降低企业非生产现金的支出,杜绝企业之间违规拆借,减少资金损失。 二、现有资金集中管理模式的不足 1.集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中,适度分权”的度把握不好,在某些方面存在控制过细的问题,缺乏灵活性,造成基层单位自主积极性不高,过分依赖集团公司,自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理,利用一些不合规的手段套取资金,支付预算外项目,容易违反财务制度。 2.信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接,而资金预算系统只是一个单独开发的小模块,与公司全面预算管理要求还有相当大的差距,不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足,缺乏有力的信息沟通手段,容易造成母公司信息掌握不完全,在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象,不仅降低了资金使用效率,而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。 3.环节增多,效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要,造成审批环节增多,而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重,时间效率下降,只注重细节和环节上的问题,而缺乏全局考虑。 4.预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理,只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来,资金的时间价值没有充分得到利用。 三、完善对策 1.适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中,适度分权”的管理原则,在充分肯定集权的基础上,打破高度集权,吸收集权与分权的优点,适当在某些方面实行分权。在集权方面,母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理:在分权方

多元化管理论文篇(4)

(一)财务管理向国际化靠近我国改革开放后,市场经济便以快速的集团化方向发展。技术的发展,经济的进步使得我国的财务管理也趋于国际化发展这里我们主要只讨论这两个方向。

(二)财务系统管理创新的目的与意义经济全球化发展使得社会必将趋向于多元化发展,于此呼应的是财务管理也迎来了新的挑战。时代的快速发展,信息的快速传播使得使得传统的财务运作系统也发生了革命性的变化,各类信息多元化的增加,必然使得财务管理也会接受到更多的信息,财务管理不仅要对企业负责也要对社会承担一定的责任。因此财务系统必须要创新,这样才嫩给跟上社会的发展步伐。

(三)科技的发展财务在安全系统上的变化科技快速的发展,电脑网络各种病毒木马的盛行使得财务管理也遇到了一个严重的危机。如何防范网络病毒和现实中工作人员的道德问题是一个值得深思的问题。防范技术上去了,工作人员的小心思自然也就少了。由此可见网络防火墙防的不仅仅是木马病毒更多防的还是人。技术的发展使得财务的管理必须也要发展。

(四)企业需开发一套合理的财务网上运作系统社会上企业大大小小,层出不穷,并不是每一家的企业所用的财务系统都是一样,每家企业都要有一套适合自己的运作方式,同时财务在运作的时候,有很多的信息需要共享等等这也需要技术的支持。所以财务管理必须要创新。

二、财务系统管理创新的主要内容

财务管理创新指的是经过一定的时间,由于诸多因素所引起,财务管理管理必须要通过一些变革来适应当代的社会。财务的变革主要从财务的管理目标、融资内容、资本结构和风险管理等多方面入手。

(一)财务的管理目标企业的财务创新与企业财务管理目标必不可分。由财务目标指导总的大体方向,然后企业按照指导方向循序渐进的发展。传统的财务管理追求利益最大化,即企业的利润最大。可能中间会忽略很多方面,比如员工利益,社会责任等等。当代环境条件所需求的财务管理应该是知识型财务管理。这是一个重大的转变,这使得财务管理向一个更深层次演变。知识型财务管理能够约束部分投资者,使得他们减少个人利益最大化而不顾员工和企业的整体利益。知识型财务管理可以使得企业与社会的一元化,让他们有着更多的联系,不再是单一的个体。赋予他们社会责任,有助于我国的和谐社会发展。

(二)财务的融资内容融资指的是企业以最低的成本和最低的风险来筹集资金。传统的金融系统已经跟不上社会发展的脚步。知识型企业融资已经势不可挡,知识风暴已然来袭。一套健全的知识融资系统使得企业拥有更大的潜力和更多的发展空间。知识型融资已经成为时代的主流,拓宽企业的融资渠道,降低企业融资成本和融资风险。

(三)财务管理中的风险管理我国市场经济的多元化集体式发展使得在财务管理上的风险也日益加剧。传统金融管理必然会因为技术,管理方式等原因会出现风险。因为传统的金融管理方式会使财务的固定成本上升,成本的上升比然会导致风险加大。而知识型管理虽然也会有因技术不成熟等原因有所风险,但与传统金融管理相比,产品的固有成本大大的减少了。两种管理方式都有风险因此企业在产品选择时就要抓住市场时机,理智的判断风险,尽可能的利用知识缩小所要承担的风险。

三、我国财务系统的不足

(一)缺乏明确的发展导向,没有可靠地技术作为支持。我国的经济产业发展方向集中趋向于“热门产业”。有一个产业相对热门,那么商家投资这边会蜂拥而上。大力投资项目。而不顾国家的宏观调控,企业本身也有没有可靠地技术支持二盲目的去发展项目。这导致很多不必要产业的出现,极大的加大投资者有政府的压力,有很多投资者本身是资金不足,但是他通过一些银行贷款等个人手段筹集了一笔款项。所投资的产业没有达到预期的效果是他们陷入了资金泥潭并且把一些银行也拉入水中。资金短缺,融资有限。我国中小型企业明显繁多,但是他们由于缺乏资金导致建设产业能力有限。我国在这一块也没有完善的政策导向,使得很多中小型企业入不敷出,中小型企业还贷能力以及信用贷款额明显不如大型企业,有些还是用民间高额贷款这就使得他们的资金流跟更加的有限。这也是制约他们发展的重要因素之一。

(二)管理模式陈旧,管理理念传统。我国大多企业的管理理念还是传统的金融管理,缺乏正确科学理论支持。我国大多企业的的经营权与所有权高度统一,经营着就是拥有者,但是他们的素质跟不上时代的发展。产业严重独立。这种现象给企业的财务管理带来了严重的阻力。企业的财务管理模式陈旧而单一,运用的管理模式不当,财务管理相当混乱,这就使得原有的财务管理难上加难。财务管理人员低端,素质较差。缺少高层次的管理人员。很多企业没有专职的企业财务管理人员或者是企业财务人员素质严重不足他们的知识涵养跟不上企业的自身发展,企业的财务经营混乱没有逻辑。经常出现大大小小的资金问题。

多元化管理论文篇(5)

论文摘要:本文研究了多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性,同时就其实行企业资金集中管理的过程中存在的问题进行了分析,并提出了相应的完善对策。 论文关键词:多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司 资金是企业的血液,是企业得以生存、发展的外在表现形式,是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作,科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证,这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天,尤其是我国加入WTO以后,来自国内外的竞争日趋激烈,如何加强电力集团公司的资金集中管理,提高经营管理水平,已成为促进电力集团公司发展的重要课题。 一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性 1.多元化经营的电力集团所属单位较多,分布在全国各地,长期以来企业资金帐户分散,资金基本都沉淀在当地账户,使用效率差,集团公司可掌握、调度的资金量少,难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要,必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题,使得资金成本居高不下,财务负担沉重。通过资金集中管理,成立资金结算中心,以经济奖罚措施及适当的行政手段,及时集中应上交的资金及部分闲散资金,可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势,来保障重点项目的资金需要。 2.资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此,公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时,应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端,通过结算中组织资金调度,来强化企业资金流量的控制管理,加强企业之间的相互沟通、交流,提高企业管理水平。 3.资金集中管理,多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管,通过预算管理对资金收支性质的审核,降低企业非生产现金的支出,杜绝企业之间违规拆借,减少资金损失。 二、现有资金集中管理模式的不足 1.集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中,适度分权”的度把握不好,在某些方面存在控制过细的问题,缺乏灵活性,造成基层单位自主积极性不高,过分依赖集团公司,自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理,利用一些不合规的手段套取资金,支付预算外项目,容易违反财务制度。 2.信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接,而资金预算系统只是一个单独开发的小模块,与公司全面预算管理要求还有相当大的差距,不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足,缺乏有力的信息沟通手段,容易造成母公司信息掌握不完全,在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象,不仅降低了资金使用效率,而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。 3.环节增多,效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要,造成审批环节增多,而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重,时间效率下降,只注重细节和环节上的问题,而缺乏全局考虑。 4.预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理,只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来,资金的时间价值没有充分得到利用。 三、完善对策 1.适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中,适度分权”的管理原则,在充分肯定集权的基础上,打破高度集权,吸收集权与分权的优点,适当在某些方面实行分权。在集权方面,母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理:在分权方

多元化管理论文篇(6)

中图分类号:F243 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2014)08-245-02

在21世纪新时期、新形势下,社会、经济、文化体制等各方面都发生了巨大的变革,特别是随着利益格局的调整,人们的思想认识、价值取向、道德判断、生活理念等等,无论是在独立性、多样性、差异性、选择性多种方面都出现了前所未有的新变化,多元文化并存,多种认识交错,多种理念共现,使社会意识形态出现了空前复杂的局面。尤其是青年人的价值观由单一到多样、由传统到现代、由困惑到自觉、由解构走向整合的转变。因此,在全新的多元文化发展的条件下,如何以全新的理念创新医院人力资源管理工作,是摆在我们每一位医院人力资源管理工作者面前重要而崭新的课题。

一、医院文化变革对人力资源工作的挑战

“不畏艰辛、甘于奉献、救死扶伤、大爱无疆”是我国医务工作者大爱精神的核心体现,也是每一位医务工作者应该切实履行的神圣职责。正如《中国医师宣言倡议活动》中强调的:“医师职业精神是医师的灵魂、医师的脊柱、医师的血液,是医学教育、医生培养和医疗管理工作的关键内容。”当前,随着社会、经济的深入发展,复杂多变的社会结构,折射出不同的文化服务于不同的需求,也使过去比较单一的文化、传统的文化转别为多种内涵、多种层级、多种角度的多元文化。医院原来所特有的价值标准、行为规范、服务态度、道德、观念,以及人生信仰、工作理念等等,与多元文化必然会发生激烈的冲突与碰撞,使每一位医院工作者都面临新的困惑与难题。特别是对医院人力资源管理工作者来说更是处在了风口浪尖上,必须深入研究、认真对待,不得有丝毫的懈怠。

1.挑战之一:多元文化并存所产生的新的矛盾。新的历史条件下,我国医院的大部分医务工作者都能以“救死扶伤、团结奉献”为己任,全身心地投入到如火如荼的医务工作中去,面对日趋紧张的大量的日常工作,大家都能以“责任、担当、大爱、奉献”为自己所追求的人生目标与生活理念,作出了一般人难以想象的贡献。但是,“树欲静而风不止”,在多元文化的冲击下,也有一些医院管理强调人才“特人特薪”,一切“向钱看”,导致少数医务工作者,特别是青年人开始主张“跟着感觉走”,个人意识、权利意识、利益诉求得到了尽可能的释放,一切以自己“能得到多少”为衡量标准,“多得多劳,少得少劳”,要求医院根据他们的工作时间给予回报,哪怕是加了几小时的班,也要得到加班费,而且是天经地义的事。因此,两种文化、两种理念、两种认识的碰撞,使一些人的行为规范受到了较大的影响。

2.挑战之二:各种思潮共生对人力资源管理工作的干扰。信息时代的快速到来,使“时尚消费”、“网言网语”等青年文化现象目不暇接,医院工作者的思想呈现出多元、多样、多变的新趋势:(1)价值观多元化。人们对自己所处的环境与事物进行评价,综合体现了自己对这一环境的动机、目的、需要与情感意志,即为价值观。大量西方文化思想在涌入中国的同时,形态各异的文化思潮与价值观也纷纷涌了进来,严重地影响了一些医务工作者,使他们的人生观、价值观发生了困惑。近年来,发生在全国各地的一些“医疗纠纷”和“医疗事故”,除了患者与其他方面的原因外,由于当事的医务工作者缺乏责任心、担当精神不够,有的甚至缺乏必要的爱心和敬畏之心,导致了事故的发生,也是一个很重要的原因。(2)获取信息渠道多样化。互联网的迅速发展导致各种信息的获得快速、简洁、高科技、多元化致使信息传播“飞流直下三千尺”,令人眼花缭乱。金钱、功利气息弥漫,加剧了医务工作者们价值取向的自主化、多元化,“此处不养爷自有留爷处”,“跳槽”现象严重,打破了传统的人事管理模式。(3)“利”大于“义”成为一些医务工作者的首选。过去,人们一直对“趋利弃义”行为呲之以鼻,认为“利”是不可以言谈的。随着市场经济的深入,原来的话语体系被打乱了,新语境纷争给了人们更多的选择,一些人不但堂而皇之地谈论“利”大还是“义”大,有的甚至明示为了“利”,“义”完全可以置之度外。

3.挑战之三:多种群体利益同在已成为一大热点。计划经济时代,医院员工分工只有岗位的不同,没有报酬的不同,人们在利益分配上并没有明显的差别,无论是收入、福利以及政治待遇、社会待遇等方面,都大同小异。随着市场经济的深化改革,医院各科室、各岗位之间的劳动关系、分配关系发生了很大的变化,编制内还是编制外,正式员工还是聘用员工抑或是临时员工,工资、奖金以及各种待遇都有很大的不同,有的甚至相差太多。久而久之,自然会形成各自不同的群体,各自都有不同的诉求与权益主张。每个群体不同的利益诉求交织在一起,导致人力资源管理工作的矛盾突出,“按下葫芦浮起瓢”,需要认真研究新方法、新对策,才能及时化解矛盾,处理好各方面的关系。

二、如何在多元文化条件下创新医院人力资源管理工作

改革开放30多年来,在市场经济大潮的强烈冲击下,人们不光是对经济利益有了自己的认识,对政治参与、精神追求以及其他社会利益的权利意识也都有了很大的提高,许多人不再以过去的思维方式因循守旧地考虑问题,而是敢于提出自己的意见与想法,大胆地向组织上提出自己的诉求。以过去医院的护士为例,只要分配在某一科室或某一病区,可能一干就是几年甚至十几年,很少有人向人事部门提出自己更适合其他科室的某一岗位,主动请求组织上给与调配。现在则完全不同了,有许多青年护士积极向护理部或人力资源管理部门提出自己的诉求,特别是将自己的专长与爱好“出来”,要求调整到在自己满意的工作岗位上。对于这种诉求必须予以肯定,因为这首先就是一个进步,反映了时代给人们带来的思想革新和维权精神。笔者认为,新时期、新形势下,医院人力资源管理工作者必须与时俱进,以全新的视角创新医院人力资源管理工作,要从以下方面做起:

1.以法律为准绳,始终坚持“以人为本”的管理原则。(1)用人用工必须坚持合法性。随着经济体制的改革,医院用工模式较以前有了很大的改变,有的医院聘任人员甚至达到了50%以上,特别是一些民营医院,更是达到了80%以上。因此,要坚持在《劳动法》、《劳动合同法》、《社会保险法》等一系列法律法规的框架内,开展人力资源管理工作。对医院每一位工作人员都要做到有法必依,不管是编制内还是编制外,不管是合同制还是聘用制人员,“五险一金”一个都不拉,不允许出现与相关法律法规相抵触的现象。(2)“以人为本”最大限度地为全体员工服务。人力资源管理工作者要时刻想员工所想,急员工所急。不论是一线的医务工作者、护理人员,还是二、三线的医技、管理、财务、库房、物流以及其他人员,都要主动与他们联系,及时了解他们的所思所想,尽可能为他们解决后顾之忧,使其能够全身心地投入工作,充分发挥正能量。(3)对每一位医务工作者都要建立人才档案,把他们的特长、技能、习惯等都记录在案。要始终坚持“千里马常有”的理念,深入挖掘群众中的“潜力”。特别是对于适合自己医院特色的技能人才,更要及时发现,大力培养,通过组织、人事部门的推荐,选拔到适合人才更好地发挥作用的岗位上。

2.体现人文关怀,始终坚持在员工管理中发挥医院文化核心凝聚力的原则。要想将医院打造成人民群众首选的“患者之家”,就必须使医院的全体员工将医院当成自己的“家”;只有员工愿意为“家”而努力工作,愿意为“家”而奉献一切,才能换来广大群众对医院服务水平的认可。因此,医院人力资源部门要与其他相关部门一起坚持在员工管理中发挥文化核心凝聚力的作用,将人文关怀体现在平时的每一件小事上。譬如,护士下了夜班后医院是否提供了夜班休息室;主刀医师中午做完手术后是否还能够吃到可口的饭菜;近年来引进的博士是否能够及时评上高级职称,等等;诸如此类的事情,咋看起来都不起眼,但是岂不知“一枝一叶总关情”。正是这一件件小事,汇聚成了医院的核心竞争力,共同助力于医院的持续、有效、和谐发展,使人力资源工作在医院文化互相促进下,相辅相成,相互融合,找到一个最佳的结合点。只有这样,才能够使人力资源管理工作焕发出强大的生命力。

3.下大力气培养人才,始终坚持医院文化与人力资源管理的有机融合原则。要想在激烈的市场竞争中抢占先机,就必须拥有一批高素质的人才。只有拥有思想、业务、技术一流的医务、护理人员,拥有一流的现代化医疗设备,拥有脍炙人口、被广大群众、患者众口相赞的医院文化,才能使医院真正树立起“不畏艰辛、甘于奉献、救死扶伤、大爱无疆”的核心价值观,才能独占鳌头,傲视群雄。(1)要高度重视“人才立院”的医院文化理念。人力资源管理部门要树立“千里马常有,伯乐不常见”的理念,当好伯乐,发现人才。要善于在平凡的工作岗位上发现人才,培养人才,及时将有一技之长的医务护理人员推荐和选拔到更适合他的岗位上,真正做到唯才是举,才尽其用,各尽所能。让每一位员工都认识到医院为他们提供了公平竞争的平台,只要自己有能耐,都可以竞争上岗,发挥自己的正能量。(2)要切实树立人才价值观。人才的价值高于一切,人的因素第一。无论是对自己医院成长起来的人才,抑或是从高等医科院校或是其他渠道引进的人才,只要是在同样的工作岗位上,都要一视同仁。不论是薪酬、奖金以及其他福利待遇都要公平、公正、公开,要让他们有同样的感受,真正体会到组织的关怀与温暖,从而能够在追求自身权益的同时,更多地为患者、医院和社会着想;在追求物资改善的同时,去注重精神意义上的升华。(3)要进一步创新医院人力资源管理工作的新方法、新思路、新理念。无数事实证明,医院文化核心竞争力的核心价值就是创新,只有与时俱进,才能紧紧把握时代的脉搏。社会的转型期利益与价值取向的多样化,中西价值观、新旧价值观的激烈冲突与碰撞,在一定程度上导致了社会出现了林林种种善恶不分、是非不清、荣辱错位的问题。因此,我们必须进一步创新人力资源管理工作,用求真务实、创新进取的精神取向,引导广大医务工作者摒弃虚无、颓废的人生观、价值观、世界观,让更多的人才参与“公开、公正、公平的竞争”中来,给他们提供更多的晋升职称、竞聘领导岗位、外出进修、学习提高以及经验交流、科技攻关等方面的机会,让他们看到阳光,看到希望,以强烈的时代精神和进取意识,发挥正能量,打造实现自己理想的幸福平台。

三、结语

同志指出:“人类社会发展的历史表明,对一个民族、一个国家来说,最持久、最深层的力量是全社会共同认可的核心价值观。”在新的历史时期、新的形势下,医院作为肩负为社会提供公共服务的核心职能单位,必须上升到国泰民安、社会和谐的高度来认识问题,解决矛盾。因此,如何才能进一步提高医院文化的核心竞争力,以全新的人力资源管理理念吸引更多的人才共同为医院的快速、健康发展出力,是我们每一位人力资源管理工作需要认真面对的问题。笔者相信,只要我们及时随着社会的发展、环境的变化进行自身的变革,“敢为天下先”,就一定能够使自己的医院屹立在市场竞争的最前列。

参考文献:

[1] .青年要自觉践行社会主义核心价值观.人民日报,2014.5.5

多元化管理论文篇(7)

现代财务管理目标是以“股东财富最大化”“利润最大化”等为代表,由于物质资源的稀缺性和使用上的排他性等原因,与物质资本占主导地位的工业时代极其适应。然而,由于财务目标是通过客户目标和业务流程来实现的。

随着网络时代的到来,客户目标、业务流程发生了巨大变化,必然要求企业考虑以下几个重要因素,对其财务管理目标重新定位:

(1)相关利益主体的利益及其利益协调化。在网络时代下的资本结构中,虚拟资本的地位显著上升,这一变化,日益着企业各要素所有者的地位。不同的所有者对企业的要求不相同。而作为财务管理目标应满足各个相关者的利益需要,才能促使企业的财务管理走上良性循环的轨道。

(2)企业的前瞻经济及其增加值。前瞻经济是企业的预期成长效益,可以预测未来的收益程度。这一目标在网络,经济条件下,体现了企业通过产品销售、风险投资等充分实现了技术产业化、市场化、收益最大化的可能程度。网络时代,企业前瞻经济及“增长动力”、未来增加值的重要性将大于目前收益。

(3)社会责任。在网络经济下,知识资本占主导地位,知识具有可享性和可转移性,使得企业和社会的联系更加广泛而深入。企业的成败更加取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献,从而要求企业更加重视其社会责任。同时,企业履行社会责任,如:保护生态平衡、维护社会公众利益、支持社会福利、慈善事业等,既有助于实现经营目标,也有助于在社会大众中树立良好形象。

二、财务管理的重心将着重在企业流程的重整与改造、进行价值链分析上

网络经济是一种全新的贸易服务方式,它以数字化网络和设备替代了传统的纸介质,这种方式突破了传统企业中以单向物流运作的格局,实现了以物流为依据,信息流为核心,资金流为主体的全新运作方式。

在这种新型运作方式下,顾客对供应商提供设计和工程服务的要求将增加,厂商将外包更多的非核心任务;同时客户将要求他们的供应商提供更多的存货管理服务,如:数据库仓库和订单管理;厂商需要更多地使用自动化制造技术,为集成外部数据和内部操作提高更大的机会。这就便企业必须对现有业务流程进行重组即BPR(BussinessProcessReegineering),以加强管理水平,从而适应经济发展的需要。

要对企业进行业务流程重组,必须进行价值链分析。价值链分析就是通过从战略上对产业价值链(原材料供应商——产品——制造商——销售商)进行分析,以了解企业在行业价值链中的位置,以判断企业是否有必要沿价值链向前或向后延伸,以实现企业管理目标;从企业内部价值链(定单——产品研究设计——生产制造——销售——售后服务)分析,以判断如何降低成本,使企业流程更优化;从竞争对手价值链分析,通过与竞争对手的相应指标进行比较,以找出与竞争对手的差异和自己的成本态势,从而提高整体竞争力。

三、风险管理和风险预苔系统的建立将成为企业财务管理的重要内容

在工业经济时代,企业通常遇到的风险有4种:经营风险、金融风险、灾害风险、环境和法律风险。而随着互联网在商业中的广泛应用。对内,作为数据管理的计算机往往作为逃避内部控制的工具,同时,经济资源中智能因素的认定将比无形资产更加困难,其随着技术环境和信息环境的改变而发生价值波动;对外,由于“媒体空间”的无限扩大,信息传播、处理和反馈的速度大大加快,出现了“网上银行”、“电子货币”、交易无地域化和无纸化,这使得国际间资本流动加大,资本决策可在瞬间完成。总之,由于网络经济的非线性、突变性和爆炸性等特点。企业将增加诸如:资讯保护风险、内部和外部侵入风险、破坏与舞弊风险、交易完整风险,以及无形资产投入速度快、知识积累更新加快、产品的寿命周期不断缩短等风险。

由于风险的不确定性、复杂化,网络时代建立新的风险管理模式就势在必行了。

旧模式新模式

风险评估是特指的风险评估是持续的

寻找机会是冲动的按风险和回报来评估机会

绝大部分由财务部门负责以财务部门负责为主

每个部门独立运行重视风险评估和各部门间的合作

重点控制财务风险和财务结果重点控制各种非财务风险

应取消错误或改正错误应避免错误

风险的主要因素是人风险是的主要因素是业务流程

美国伊利洛斯大学E.贝尔考教授所著的《会计未来趋势》一书中,对网络经济的风险问题进行了分析,指出风险管理的极其重要性,并提出了未来会计发展的六大趋势,其中之一就是财务风险预测及其模型的建立。建立财务风险预测模型,对企业风险进行评估,是网络时代风险管理模式的重要部分。其主要由监测范围与定性分析、预警指标选择、相应阀值和发生概率的确定等方面的内容组成,并将对企业经济运行过程中的敏感性指标,如保本点、收人安全线、最大负债极限等予以反应。工业经济时代,企业的风险管理往往局限在某几个高层管理人员之间,而且多是“亡羊补牢”的措施,并有很大的随意性,即所谓的“救火队操作”。而网络经济时代,由于技术的进步,风险管理将变为主动的风险管理,其要求有预见性,有系统地辨认可能出现的风险。

四、财务管理走向集中式管理,改变了企业的组织结构

过去,企业缺乏支持集中式管理的技术手段,企业的发展受到物理地域的限制,许多大型企业不得不采取分散管理。由于监管信息反馈滞后,从而导致对下属机构控制不力、企业出现危机的例子屡见不鲜。

互联网的出现,小企业变成了“大企业”,桌面管理转化成非桌面化的网络方式。这使得集中式管理成为可能,尤其是企业可以综合运用各种现代化的电子信息工具,为整合企业财务资源,加强对下属机构的财务监控,降低运营成本,提高效率创造了有利条件。

财务集中式管理又可分为三种情况:

(1)会计核算的集中化;财务数据处理的适时性,这是网络财务的一大特点。一且确认都将存人相应的服务器并主动送财务信息系统随时检测,业务信息实时转化且自动生成。

(2)财务控制的集中化。中层管理人员减少,会计核算信息直接送达高层,最高决策层可与最基层人员直接联系,对财务的支出与收入进行控制。企业所属各单位、部门,包括多经、关联公司实行“大财务”管理,这样就可以达到提高闲置资金的使用效率、增强内部资金余额调剂能力、更好地杜绝腐败等目的。

(3)财务决策的集中化。由于财务资料时刻处于高级管理人员控

制之中,管理人员就可以根据需求进行虚拟结算,几乎可以即刻发现市场情况的变化。

五、财务管理中的企业评价指标体系多样化、复杂化

财务报告较之以前将有如下变化:

(1)在会计报告的目标上。传统会计报告模式着重为投资者和债权人提供反映管理人员经营责任的信息。未来的网络会计报告模式则更侧重于向使用者提供有助于决策的相关信息。

(2)表现在报告周期上。由于网络经济下,采用事项会计核算模式,企业可以适时提供有关事项信息并实现了由信息使用者自己加工信息,进行信息多元重组,这样就打破了会计报表时间上和空间上的界限,可以提供一天、三天、一个月等任何地点卜任何时期的信息,即适时会计报告系统,并实现网上的在线式披露机制。

(3)表现在报告要素上。在网络社会中,大部分虚拟企业尤其是高科技企业,它们增值最快并最为重要的是知识产权和人力资源等。而知识资本若在传统的会计报告中,则得不到反映。传统模式的会计报告划分的六大要素已无法满足决策有用性的要求。其应在原有六大要素基础上进一步细化,如可将权益细化为“物质资产所有者权益”“知识资产所有者权益”,同时将人力资产划归企业的资产处理。会计恒等式变为:

资产(人力资产+物力资产)=负债+物质资产所有者权益+知识资产所有者权益

(4)表现在“利润分配”,方式上。在网络经济中,物质资本的增值要以人力资本的增值为支撑。从资本能带来剩余价值的角度看,知识劳动者应参与分配。

未来的评价体系中,如果没有反映客户的满意度、雇员的成就感、雇员的投资、企业长期增长等其它一些因素,光有会计报表中的财务指标是不能满足需要的,企业还需要提供多种非财务信息的综合管理考核表,比如:新产品的开况、产业结构调整对企业的影响等背景信息,企业甚至还可能需要提供就业人数、工资福利、工作条件和职工培训等反映其社会责任的信息。综合管理考核表的建立,一方面,可以评估企业的发展潜力与社会的和谐程度;另一方面,对指明企业存在的缺点以及将来发展的方向具有“导航灯”的作用。

六、信息理财在财务管理中日趋重要

以数字化技术为先导,信息高速公路为主要内容的网络经济,其经济活动可以通过在线进行,如:在线订货、在线资金调度、异地转账、在线证券投资、在线外汇买卖等。因而产生的会计信息都是动态的,更具有不可捉摸性;同时,市场需求信息的公开化,会计信息公平、均匀分享,形成了多层次、立体化的信息格局。谁能占领信息的制高点,谁就将在市场竟争中占优势。世界第三大汽车制造商之一福特公司目煎就拥有一个庞大的内联网,有50万种产品设计资源、生产管理工具和战略信息资源等储存信息系统,从而可以根据每个顾客的个性化要求设计产品。如目前抢手的新型“美洲虎”系列车。

多元化管理论文篇(8)

英美资源集团(AngloAmericanplc)及其子公司、合资公司是世界上采矿和自然资源领域的著名公司。它在黄金、白金、钻石、煤等领域都有重要的影响,集团在非洲、欧洲、南美洲、北美洲和澳洲都有业务操作和发展。斯塔拉塔公司(Xstrataplc)是总部设在瑞士的全球性矿业公司,产品包括铜、炼焦煤、热媒、铁铬合金、镍、钒锌等。公司经营机构和投资项目遍布世界四大洲和18个国家,是世界上最大的锌和铁铬合金生产商,全球第二大煤炭出口商。智利国家铜业公司(Codelco)为智利全资国有企业,由智利政府于1976年成立,是一家集铜矿开采、冶炼和铜金属销售的世界级矿业公司,其铜矿储量和电解铜的生产量均为世界第一位,该公司2011年铜产量约为170万t。巴里克黄金公司(BarrickGoldCorporation)是一家跨国的以黄金勘查和开发为主的矿业公司,总部设在加拿大多伦多市。该公司全球金保有储量达2700多t,其黄金地质、采矿、选矿、冶炼技术处于世界领先地位。俄罗斯诺里尔斯克镍业公司(NorilskNickel)是全球最大的镍和白金生产集团,该公司所生产的镍占所有镍产量的20%。该公司有高管预计截至2012年底,旗下位于南非的合资企业镍年产量将达20000t,目前产量为6000t左右。法国埃赫曼集团(ErametGroup)总部设在巴黎,主要生产和销售镍、锰及其化工产品,高性能特殊钢、合金、超合金和高附加值的锻件。该公司是全球锰系化工产品最大的生产商,同时还是世界第二大高品位锰矿生产商。世界金属矿业公司十强2010财年,世界金属矿业公司十强净利润情况。

世界大型矿业公司的特点通过对国外大型矿业公司,尤其是三大铁矿石集团进行实证分析研究之后,我们发现,这些矿业公司在多国家、多地区进行矿产品的开采、加工和销售,公司的规模都比较大,盈利能力可观,持续发展能力比较强。主要有以下几个特点:在多地区占有数量庞大、种类丰富的资源。国外大型矿业公司之所以规模大、盈利能力强、实力雄厚,本质原因是通过长期的发展,在多地区占有了数量庞大、种类丰富的资源。这些资源,如铁、石油、天然气、铜、铝等,都是重要的、大宗消费矿产。从三大铁矿石供应商的基本情况就能看出,他们占有世界上优质的铁矿石资源,从源头上垄断和控制了铁矿石的开采供应,因此,具有雄厚的谈判实力、盈利水平和抗风险能力。进行矿产品的加工、贸易等活动,进行多元化经营。大型矿业公司不仅进行矿石开采,很多还拥有自己的冶炼厂,对矿产品进行加工。如必和必拓在氧化铝精炼和金属铝冶炼上拥有很强的实力。除此之外,三大矿业公司积极参与全球矿石贸易,在矿产品定价上起到了决定性作用。积极推动并购重组、参与资本市场。BHP矿业和BILLITON矿业公司合并而成必和必拓集团、力拓并购加拿大铝业、必和必拓与力拓联合开发澳洲铁矿,瑞士斯特拉塔公司收购加拿大鹰桥矿业,以及现在正的嘉能可并购斯特拉塔公司,这些案例都说明大型矿业公司积极参与并购重组,有效地进入资本市场进行全球资源配置。占有或垄断矿产地的基础设施。基础设施是进行矿产品开发和贸易的必要条件之一。大宗矿产品的运输主要依靠铁路、港口、海运。大型矿业公司十分重视对基础设施的建设。三大矿业公司都在自己的矿产地拥有港口或铁路的运营权,而力拓和必和必拓还曾试图说服政府不允许其他公司进入本公司铁路网络。开展全球化经营。从几大矿业公司的矿产开采分布情况可以发现,这些公司在大的、优质成矿区域都进行资源开发,如澳大利亚、南非、巴西等地,产品销售到世界的多个国家和地区。对于日本、美国这种本身缺少矿产资源的国家,它们通过三井物产、美国铝业公司、菲尔普斯道奇公司等世界级矿业公司,在全球市场内进行资源配置。

国内大型矿业公司的基本情况(以冶金矿山为主)

我国矿产地分布范围广泛,20多万处矿床(点)散布在全国各地。从20世纪90年代末,国内矿业公司开始蓬勃发展。如今,从事矿业开发的公司几乎遍布各个省市地区。这些矿业公司不仅分布在经济发达的省市,在经济不发达但资源丰富的地方同样具有一定的数量。在全国2204个县或县级行政区中,有2019个县或县级行政区有矿业开发活动,占全国县或县级行政区总数的9%。目前,比较优秀的矿山企业除了老牌的国有矿山,如鞍钢矿业、攀钢矿业、武钢矿业、马鞍山矿业、包钢矿业、本溪矿业、太钢矿业、梅山矿业、邯邢冶金矿山管理局、鲁中矿业、海南铁矿这些黑色冶金矿山外,还有江西铜业、云南铜业、铜陵矿业、华锡集团、云锡集团等有色矿山,以及紫金矿业、西部矿业这样新兴的民营企业。国内几大矿山企业简要情况分析鞍山矿业公司是鞍钢集团公司全资子公司,是全国最大的冶金矿山企业。探明铁矿石储量74亿t、工业储量44亿t,具备年产铁矿石4500万t、铁精矿1500万t的能力,占全国矿石产量的6%。“十二五规划”铁矿石产量将近3500万t。河北钢铁集团矿业公司是河北钢铁集团的全资子公司,由原唐钢集团和邯钢集团所属矿山整合组建而成,是以铁矿山采选加工为主业的国有大型冶金矿山企业。现有矿石储量10.37亿t,规划铁矿山资源储量46.26亿t。现有大型全资铁矿4个、控(参)股铁矿3个、正在开发建设铁矿3个,另有白云石矿、兆丰冶炼等多个企业。“十二五规划”铁矿石产量将近3000万t。中国五矿是中国最大的冶金工业原材料集成供应商,也是中国最大的钢铁贸易企业之一。目前拥有铁矿石储量约10亿t、焦煤储量约2.5亿t,焦炭、煤炭、铁合金、耐火材料等产品的出口量和铁矿砂、废船、废钢、钢坯的进口量居全国前列,年销售钢材2000万t。

在铁矿石生产领域,中国五矿重组了邯邢矿业有限公司、鲁中矿业有限公司。邯邢矿业先后建成18座铁矿山、9座选矿厂,资源控制量已增加至6亿t以上,在安徽霍邱地区已具备千万t铁矿石生产能力。目前,邯邢矿业拥有铁矿山10座、选矿厂9座,已建成年产铁矿石1000万t、铁精矿500万t的生产能力。鲁中矿业的铁矿资源总储量亿t,品位在45.5%以上,铁矿石生产能力400万t/a。中国五矿收购世界第二大锌公司———澳大利亚OZMinerals公司旗下多个矿产项目,基本上涵盖了OZMinerals公司所有的铅锌矿。拥有锌1820万t、铅260万t。中国有色矿业集团在境外拥有多个已建成、在建和开发的有色矿山,拥有境外有色金属资源量1000万t,铝土矿资源量逾3亿t。在国内,中国有色矿业集团拥有铜、锌等有色金属生产加工企业以及钽、铌、铍等稀有金属研发、加工科研生产基地。中钢集团是我国最早走出去从事资源开发的企业。目前,中钢集团拥有15个矿山企业,遍布国内4个省区及澳大利亚、新西兰、菲律宾、印尼、南非、津巴布韦、喀麦隆等国家。占有铁、铬、锰、镍、铀、钼、钒、萤石8个品种,控制资源量达30多亿t,其中在海外拥有铁矿石储量20多亿t,铬矿石储量2亿多t。同时,铬矿石在当地进行深加工,并销往世界各地。经过20多年的经营,尤其是近5年来的快速发展,国内矿石产能已达1000多万t,海外矿石产能已达2000多万t。资源开发作为中钢的三大主业之首,将来定将会有更长足的发展。近年来,我国经济形势较好,工业发展对矿产资源需求量大,一定程度上促进了矿产行业的快速发展,国内矿山企业投资建设了一批矿山,其中正在投资和即将建设的矿山生产规模达9000万t以上。#p#分页标题#e#

国内矿业公司的特点综合分析国内矿业公司的情况,它们显现出以下特点:国内矿山企业近年来成长快。有些老牌的矿山企业,如鞍钢矿业,尽管从20世纪30年代就开始开采,但是由于受中国整体政治、经济发展的影响,整个采矿行业真正开始市场化运作和蓬勃发展是在近三十年改革开发以后。企业的数量、规模、盈利能力得到了跨越式的提升。某些矿业公司经营的品种单一。有些传统的黑色冶金矿山拥有国内质量比较好、数量可观的铁矿资源,但其没有进行其他矿种的开发,矿产品结构单一。参与全球资源配置的能力相对比较弱。有些大型的矿山企业在国外没有矿山,或者在一些政治、经济局面不够稳定的地区进行矿山开采。在全球进行资源配置能力还有待提高。国内矿山企业市场集中度不够,缺少大型矿业集团。目前,我国经营各种矿种的矿山企业遍布各省市,在资源整装勘查、联合开采上缺乏有利条件,因此较难产生规模效应。所以,国内矿山企业需要进行兼并重组,以取得大型跨国矿业集团的优势。

国内外矿业公司的发展优劣势分析

国内外矿山企业发展积累程度不同。国外大型矿山企业已经发展了一百多年,而中国发展市场经济也不过三十年。因此,国外跨国大型矿山基础厚实、规模庞大、经验丰富、运营资金充足,而国内矿山企业与国外大型矿业公司还存在一定差距。国外大型矿山企业经验丰富。我国的矿山企业想要取得更大发展,应充分借鉴和利用国外大型矿山企业的经验,将他们的企业运作模式、企业价值标准、先进管理手段和方法等与国内的实际情况有机结合起来。我国矿山企业发展具备一定的有利条件。目前,我国矿业领域已经进行了一定的优化,关闭了一些规模小、效益差、污染严重的小型矿山,对矿产资源开始整装勘查和联合开采。此外,我国是个矿产品消费大国,接下来的城市化进程都需要大量的矿产资源,因此,我国拥有广阔的市场。另外,钨、锡、锑、钼、稀土、萤石等我国传统的优势矿产资源依然在国际市场上占有举足轻重的地位。这些为国内矿山企业的发展提供了有利条件。

国内大型矿业公司的发展方向

通过大量获取资源提高企业核心竞争力根据行业内的数据分析,2010年全球铁矿石消费量为18.2亿t,2011年约为19亿t,2012年将进一步增至19.9亿t;2011年,中国铁矿石产量已经达到13亿t,但外依存度仍超过60%;2011年全球粗钢产量约为15亿t,中国粗钢产量突破6.8亿t。因此,从行业情况判断,市场仍然在相对活跃的状态。资源性企业应当顺应行业的情况,提高自身的资源获取能力、扩大资源的拥有数量和质量,更好的适应市场发展环境。大量获得优质的矿产资源,积极投身全球范围的矿产资源配置,其途径应当多样化。在申请取得、投标取得、受让取得这些传统资源获取方式的基础上,还可以通过参股、控股、并购、收购等方式获取资源。同时,在现有矿区的基础上,进行深部探矿、找矿,提高和扩大可采储量。对周边的矿区和矿山企业进行资源整合,将分散的矿区按照成矿体系科学地结合成统一的大矿区,发挥协同效应和规模效应。此外,加大基础勘察力度,利用风险勘查基金,重视绿地项目,寻找新的大型重要资源。

多元化管理论文篇(9)

一、引言

贾良定等(2005)通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现,多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托论。然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异,并没有形成统一的观点。企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者,会对企业行为产生直接影响。企业行为在一定程度上是高层管理者行为的反映(Hambrick,1984),对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”,更为深入地了解企业的战略行为。因此,从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。陈传明(2008)基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系,并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。因此,本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释,分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。

二、理论背景

企业存在的本质意义是追求利润最大化,企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。从这个意义上来讲,资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。然而这些都是基于经济理性(姜付秀,2006),其前提是决策者的完全理性。基于有限理性的高阶理论认为,企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映(Hambrick,1984)。高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释,并以此为基础采取行动,他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。因此,从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做出有益的补充。管理认知是管理者在实际经营过程中所形成的认知模式(尚航标等,2010),它依赖于管理者的知识、经验和个人特征。管理认知包括管理者的知识结构以及运用相关知识思考问题的方式和据此做出取舍的权衡。基于高阶理论,从管理认知角度,企业多元化决策过程可表述如下:高层管理者进行多元化战略决策时会面临一系列的环境刺激的因素,其中包括了管理者所需要的无数信息,并且超出了管理者所能处理的能力范围;管理者会按照自己的偏好和认知对环境进行选择性感知和注意力配置,进而搜集所需要的信息,并按照已有的认知对其进行解释,最后基于特定的动机进行多元化战略决策;多元化动机蕴含在管理认知中。本文需要研究管理认识视角下的多元化动机,因此在分析过程中将其进行剥离。在此,提出本文管理认知与多元化战略决策的理论模型,如图所示。

该模型的意义在于将管理认知作为环境刺激与多元化战略决策的中介,考虑高层管理者的有限理性因素,揭示管理认知在企业多元化战略决策中的影响机制。

三、研究设计及数据分析

1、案例企业选择

由于本文的基本研究目的是分析企业高管多元化战略决策的认知机制,即管理者认知对多元化战略决策如何产生影响,属于“如何”和“为什么”的问题,因此适合采用案例研究方法(Yin,1994)。根据Yin和Gray(1994)所阐释的验证性案例研究逻辑,本文首先在已有关于多元化战略决策相关文献的基础上,提出初步的多元化战略认知机制模型,通过理论推演奠定认知机制模型的理论基础。

本研究选择纺织服装行业三家具有代表性的企业――红豆集团、雅戈尔和杉杉控股作为案例企业。选择这三家企业基于以下考虑:1)这三家企业均有30年以上历史,从创始至今都发展成为涉及多行业的多元化公司。2)三家企业的最高决策者没有变动,且均起着决定性作用,这有利于通过纵向案例研究高管认知。3)这三家企业均为上市公司,且均超过10年,有大量的公司多元化战略决策信息得到披露。与此同时关于企业的高管的多元化战略决策认知与公司战略发展过程均有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证。本文主要基于二手数据的分析,基于案例研究资料的三角验证考虑,本研究将高管讲话及其撰写的文章作为第一数据来源、上市公司披露的信息作为第二数据来源,社会媒体报道及节目访谈作为第三数据来源。这三种数据均可通过二手数据搜集获得,增加了研究资料的丰富性和深入性,并且保证了研究的效度。通过构建案例资料库使得研究能够得到可重复分析,保证研究的信度。

2、数据搜集

高管讲话及其所撰写的文章主要通过公司官方网站和中国知网获得,公司内部刊物及其他网络资料作为补充;年报等上市公司披露信息通过上海证券交易所网站获得;社会媒体报道及节目访谈资料则通过凤凰财经、新浪财经、中国纺织经济等财经门户网站及中国知网获得,其他网站资料作为补充。由于本研究聚焦于企业的多元化战略,因此选择与多元化战略主题相关的资料进行重点分析。

3、数据分析

本文采用的是纵向多案例研究,跨度为案例企业自尝试多元化发展至今的20多年历程。由于本研究要探索高管多元化战略决策的认知机制,需要明确环境刺激、高管特征、高管认知、多元化动机、多元化决策及高管多元化态度之间的逻辑关系,因此参考Weick(1979)的建议以及尚航标、黄培伦(2010)的研究,采用因果图构建证据链的方法进行分析。基于因果图的证据链构建按照Axelrod(1976)的四步法进行:1)语句鉴别;2)画出原始因果图;3)利用已有理论将相关概念归类;4)修正并形成最终因果图,然后构建证据链。本文参考尚航标、黄培伦(2010)的方法,在证据链中保留每个语句所包含原始详细信息。

根据因果图分析方法,依据“环境刺激――管理认知――多元化动机――多元化决策”构建三家案例企业历次多元化决策的证据链,从而明确管理认知在多元化战略决策中的作用,将多元化战略决策认知机制显性化。

在红豆集团多元化过程中的典型证据链有:1)主业发展受限、国家鼓励兼并政策、丰田的示范作用――产业升级(收购申达摩托车厂、投建轮胎厂)――获得新的增长点、规避单一业务风险――进入机械轮胎行业;2)住宅新需求――产业升级――新增长点、规避单一业务风险――投资房地产;3)红豆杉价值――产业升级――新增长点――进入生物制药行业;4)环境问题――企业终极目标是社会价值最大化――承担社会责任――投建污水处理厂。

雅戈尔多元化过程中的典型证据链有:1)主业发展受限、地产行业兴起――地产成为经济发展新动力――获得新增长点、规避单一业务风险――进军房地产行业;2)政府委托(干预)――利他精神(原无意参与金融业)――承担社会责任――入股宁波银行、中信证券;3)金融市场繁荣、前期股权投资获益――股权投资收益高――利润新增长点――发展股权投资业务。

杉杉控股多元化过程中典型证据链包括:1)主业发展受限、新材料技术突破、锂电池未来需求空间广阔――科技是企业核心竞争力――寻求新增长点、规避单一业务风险――进军新材料行业;2)中国加入WTO――要抓住外贸出口机会――形成新增长点――发展贸易物流业务;3)金融市场繁荣――商业银行是重要的金融机构――新增长点――入股宁波银行;4)中国资本市场发展――打造中国式商社――持续创业――投资商业地产、发展类金融业务。

四、案例分析与讨论

为了研究企业多元化战略决策的认知机制及对理论模型的验证,接下来根据因果图从两个方面进行案例分析:第一,分别分析高管特质与管理认知、环境刺激与管理认知的关系,明确高管特征对管理认知影响以及管理认知适应环境变化而发生的改变;第二,在第一步分析的基础上,对管理认知与多元化战略决策的整体逻辑进行探讨,从而明确多元化战略决策的认知机制。

1、高管特征与管理认知

高层管理者的背景特征(如性格、价值观、教育背景、工作经历及生活经历等)在管理者面临环境刺激时起到了过滤和解释作用,并进而影响管理认知。通过文本资料的分析发现,红豆集团周海江经济管理专业毕业,并且在美国接受过商学院教育,在多元化发展过程中容易受到理论研究的影响:从多元化初期的“适度多元化”到之后的“相对多元化”态度,受到摩根士丹利研究的影响。李如成的利他信念使他接受政府的委托参股宁波银行、中信证券,并接手动物园。郑永刚的性格特征及其企业家精神使得其管理认知与其他两家具有迥然的差异:首先郑永刚兼具东北人的豪爽与南方人的经商意识与精明,做事果断且有自己独特的个性,认为“未来的核心竞争力在于技术”,因此在红豆集团及雅戈尔进军地产行业时杉杉果断进军锂离子电池材料行业。

2、环境刺激与管理认知

管理认知是在管理者不断的实践过程中形成的,并且会在外部环境的刺激下进行调整。从证据链中可以发现三家企业高管的认知均发生变化:受经营环境压力的影响红豆集团2010~2012年逐步减缓多元化扩张速度,并且宣布不再进入新的行业,走相对多元化道路;由于2008年投资受损,雅戈尔承认“投资失误”,减少股权投资规模;由于中国资本市场的兴起杉杉从最初的“不进入房地产行业”态度转变为“产融结合”认知,并进军商业地产开发。

3、多元化战略决策认知机制

从证据链中可以看出,在相同的环境条件下,不同的管理者的管理认知存在一定的差异。首先,在多元化初期,三家企业同样面临着服装业务发展瓶颈以及中国加入WTO后导致的竞争加剧。红豆集团通过学习丰田经验进军机械轮胎行业,之后意识到地产行业的机会从而开始房地产开发。雅戈尔则比红豆更早意识到房地产的前景,在红豆发展机械轮胎时期(1998年)开始进行房地产开发。在同期,杉杉为了更好的发展,将公司总部搬迁至上海。虽然此时开发房地产是最好时机,但是在“技术是核心竞争力”的认知下,投资锂电池负极材料,进军高科技领域。

同时通过分析还可以发现,由于环境变化而管理认知没能及时改变导致多元化行为与环境变化前相同。典型的事件是雅戈尔股权投资行为。受政府委托,雅戈尔1997年入股宁波银行,1999年入股中信证券,在两家金融机构上市之后,雅戈尔获得了丰厚的股权投资回报。基于这样的成功经验,在“股权投资收益高”的认知下,雅戈尔逐渐把股权投资发展成为重要业务板块,大规模进行一级市场和二级市场投资,即使在2008年金融危机之后,股权投资依然占据业务极大份额。然而随着2011年二级市场的低迷,李如成不得不承认2008年以来确实存在投资失误,并重新强调“服装仍是主业”。

综合以上分析可以发现,服装业务发展受限是三家企业开始多元化发展的主要环境因素,然而由于不同的管理认知,他们对外部环境做出了不同的解释并采取了不同的多元化战略选择;由于三家企业高管具有不同的性格和经历,对多元化发展的认知也有较大的不同,并进而产生了不同的多元化动机和决策;除了追求利润和规避风险,高层管理者的价值观及个人特征也对企业多元化动机产生了影响;高层管理者的管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用,在相同的环境下不同的管理认知其多元化行为也不同,而在不同的环境条件下相同的管理认知使得企业多元化行为基本没有变化。因此验证了本文所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。

五、研究结论与局限

通过对红豆集团、雅戈尔及杉杉控股的案例分析,本文得出以下结论:

1、高层管理者的个人特征对其管理认知有着直接的影响,并且进一步影响到他们对外部环境变化的解释以及对多元化的认知。

2、企业多元化行为很大程度上取决于高层管理的认知,管理认知在环境与企业多元化战略行为之间起到中介作用。另外政府的干预也对企业多元化行为产生直接影响。

3、多元化动机除了追求利润和规避风险,还受到高层管理者的价值观(如追求社会价值)和企业家精神影响,表现为承担社会责任和持续性创业。

本文通过多案例分析明确了企业多元化行为中管理认知的作用,并且验证了所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。然而本文案例资料来源均为二手数据,存在二手数据所具有的局限性。另外由于本文所选的三家企业均属于服装行业,且都是民营企业,所以研究结论对于国有企业是否适用尚不明确。因此,本文所提出的多元化决策模型是否符合其他行业及国有企业尚待进一步验证。

参考文献

[1] 陈传明,孙俊华.企业家人口背景特征与多元化战略选择――基于中国上市公司面板数据的实证研究[J].管理世界,2008,05:124-133+187-188.

[2] 贾良定,张君君,钱海燕,崔荣军,陈永霞.企业多元化的动机、时机和产业选择――西方理论和中国企业认识的异同研究[J].管理世界,2005,08:94-104+172.

[3] 姜付秀.我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界,2006,05:128-135.

[4] 尚航标,黄培伦.管理认知与动态环境下企业竞争优势:万和集团案例研究[J].南开管理评论,2010,03:70-79.

[5] 姚铮,金列.多元化动机影响企业财务绩效机理研究:以浙江民企雅戈尔为例[J].管理世界,2009,12:137-149.

[6] AxelrodR.M..TheStructureofDecision:CognitiveMapsofPoliticalElites[M],PrincetonUniversityPress,Princeton,NJ,1976.

[7] Hambrick,D.C.&Mason,P.A.,UpperEche-lons:TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J],AcademyofManagementReview,1984,9(2),pp.193~206.

多元化管理论文篇(10)

[关键词] 过度自信 CEOs 多元化 动因

企业多元化是企业发展到一定规模后,为了充分利用其现有资源优势来加速自身成长而在无相关或无关联的产业领域采取一系列跨产品或跨行业的扩张性经营活动,如收购、兼并、重组和管理权接管等(苏冬蔚,2005)。多元化的动因问题作为理解和研究多元化战略的逻辑起点和理论依据,文献研究很多,但到目前为止,还没形成一般的主流理论。

相对于以往文献多集中公司层面的特征来研究多元化的动因,作者试图从行为金融学视角来研究作为企业领导人的行为偏差,特别是过度自信是否会影响企业的多元化选择。本文就此研究目的,对相关理论和研究进展进行了梳理和总结。

一、过度自信理论

传统公司金融理论认为,为了扩大自己的知名度,或让自己控制更大的资产,或让公司的规模更大从而使得公司更不容易被收购,管理者有时会进行一些降低公司价值的并购。但这些并购是管理者和股东之间的利益冲突造成的,可以通过一定的激励机制来解决,但行为金融学认为事情并非这么简单。其中最大的问题是这种机制对于“非理性”的管理者几乎不可能起到任何作用。由于管理者认识不到自身的非理性行为,他们认为他们已经在做“正确”的事情了,所以股票期权和债务约束将不可能改变他们的非理性行为。

Kahneman,Daniel和Amos Tversky(1979)等心理学家通过实证研究发现,人们在形成自己的判断时经常对自己的判断过于自信,高估自己成功的机会,我们把这种心理现象称为过度自信(Overconfidence)。如Svenson(1981)在瑞士做的调查表明,90%的出租车司机认为自己的驾驶水平高于平均水平。在经济行为中,也有类似证据。已有许多研究显示CEOs更是一个容易表现出乐观和过度自信的群体(Larwood and Whittaker,1977等),他们倾向于高估未来项目收益的期望值或低估未来项目的风险。Malmendier和Tate(2005)、Baker等(2005)对CEOs之所以倾向于过度自信的原因进行了较为全面的总结。首先是“控制幻觉”,Langer(1975)、Weinstein(1980)发现当人们认为事情处于他们的控制之下,以及他们积极参与了这件事时,人们就特别容易高估事情的结果。而CEOs恰恰是在公司里对投资的决策具有控制权并且高度参与公司经营的关键人物,他们很可能会认为他们也能控制投资的结果,从而低估项目失败的可能性(March等, 1987);其次是“自我归因”属性,Gervais和Odean (2001)指出,即使CEOs一开始并不是过度自信的,但由于自我归因偏差的作用,成功的CEOs也将逐渐变得过度自信起来。Larwood和Whittaker(1977)发现公司高管(以及管理学专业的学生)明显倾向于这种“自我服务”的感知偏差;还有一种是“优于平均值”效应,“优于平均值”是说大部分人感觉自己要比其他人更聪明或者技术更好(Deaves,2004)。CEOs是一个普遍具有较高能力的群体,而Kruger(1999)、Camerer和Lovallo(1999)都证明了“优于平均值”效应在高技能个体中表现得尤为强烈。

对过度自信范畴的界定,心理学文献对过度自信和乐观进行了严格的区分,如Bazerman(2002)所言,过度自信是人们在自我评价中产生的偏差,而乐观是对于外生事件,如经济繁荣、战争是否爆发等所产生的信念偏差,可见这两个概念还是有所区别的。然而值得说明的是,在公司行为金融的文献中,过度自信与乐观经常是一对可以互相通用的词汇(Malmendier和Tate,2005),它们都可以用来描述经理人出于对自身能力的信心而表现出的高估项目的产出、项目成功的可能性,低估项目产生损失的概率的行为偏差。

二、企业多元化理论

1.多元化的定义

美国著名战略理论家Ansoff(1957)第一次提出多元化经营战略的概念,指出多元化经营主要是针对企业经营的产品数量和种类而言。E.T. Penrose(1959)与Ansoff的观点类似,她指出企业在实施多元化时都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下,扩展其生产活动,开展多种新产品的生产。Penrose认为多元化经营包括最终产品的增加,纵向一体化程度的增加,以及企业生产领域数量的增加。该定义弥补了Ansoff的多元化战略定义的不足,更接近企业多元化经营的实质。值得一提的是,对企业多元化经营研究做出独创性贡献的Rumelt(1974)发现实行相关多元化的企业绩效高于一般企业,而实行非相关多元化的企业绩效最差。他将多元化战略定义为:企业本身具有多元化的性质;通过结合有限的多元化的实力、技能或目标,与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

国内学术界把多元化又称为多角化,多样化经营、多种经营。王公义(1998)指出单就多角化而言,包括产品的多角化、市场的多角化、投资区域的多角化和资产的多角化四大类。但一般来说,企业的多角化经营主要是指企业产品的多角化。而刘翼生(1995)等认为,多元化是指企业同时生产两种以上经济用途不同的产品或劳务的经营战略。

综上所述,多元化的含义有静态和动态两种(刘德强,陈俊芳,2002),前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态,强调的是一种经营方式;后者指一种进入新的产业的行为,即成长行为。

2.企业多元化的动因

充分的证据表明在上世纪80年代期间多元化企业比专业化的市场价值要低(Hyland,Diltz,2002),既然如此,企业为什么还要选择多元化呢?学术界主要提出了六大理论来试图解释,贾良定等(2005)做了出色的总结工作。

(1)交易成本理论。Williamson(1975)提出企业进行多元化是为了利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败,企业往往内部化使用其资产,而非外部化使用其资产或通过市场交易方式获得某些服务。对那些高专用性的资产和服务,企业尤其如此。导致的结果是企业建立了用于有效地分配资本的多分部结构的内部资本市场。但是,可能由于操作性的困难,关于市场失败对企业多元化的实证研究很少。

(2)资源基础理论。该理论认为企业进行多元化是由于拥有过剩的生产能力或者资源,而这些资源可以在不同产业间转移,也就是说多元化企业可以利用规模经济更有效地组织生产(Penrose,1959,P24)。Wernerfelt(1984)认为,企业成长(如多元化、并购)都应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡。Hamel(1994)以资源论为基础提出了能力理论,发现意欲成为能力型领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化,而非垂直一体化。

(3)资产组合理论。该理论强调企业多元化投资能够平衡风险和稳定收益。由于公司多元化与股票收益风险间呈U型关系,故公司最小化其经营风险应该进行相关多元化而非专业化或无关多元化(Lubatkin等,1994)。

转贴于  (4)委托理论。Jensen(1986)和Stulz(1990)认为追求自身效用最大化的人会采取与委托人利益不一致的行为,多元化就是经理们以股东财富为代价追求自身利益的结果。管理者进行多元化是为了降低自身就业风险和提高自身的报酬水平(Rose,Shepard,1997)。

(5)制度学派论。Khanna和Palepu(1997),姚俊等(2004)学者在研究转型经济或新兴经济的国家或地区企业多元化时,采用制度学派理论来解释。因为在这些国家或地区中,虽然市场机制发挥一定的作用,但非市场机制的影响依然很大。

(6)政府政策论。政府政策论主要集中研究反托拉斯法和税法对企业多元化的影响,因为与本课题不相关,在此不多做介绍。

虽然理论界对企业多元化的动因研究存在差异,但是综合起来可以将它们归纳为四个方面:社会政治、经济因素,行业因素,组织因素和管理者因素。值得说明的是,传统理论都有一个共同的隐含假设,即管理者和投资者都能够客观公正地评价并购的正面及负面效应,从而在两者之间进行权衡以做出是否进行并购的决策。问题中的管理主义理论考虑到了管理者可能出于私利而违背股东利益,从而做出损害公司价值的并购决策。但它仍然坚持了管理者能够正确识别并购的正面及负面效应的假设,只不过他们为了自己的私利而故意忽视这些负面效应。

三、过度自信与企业多元化

自心理学界首次提出过度自信的定义以来,国内外文献还鲜有过度自信与企业多元化之间的关系研究。但多元化战略作为公司的一种投资决策,Heaton (2002)认为,高管人员如果比外部投资者对投资项目更乐观和过度自信,则容易认为资本市场低估了公司价值。他们将不情愿通过外部融资支持投资项目,投资对现金流的敏感性将增加。Heaton强调除了传统理论中经理的控制权偏好所引发的成本之外,从经理行为偏差的角度同样可以对公司的一些投融资现象,如过度投资、投资不足、融资偏好顺序作出合理的解释。而Malmendier和Tate(2005),郝颖、刘星和林朝南(2005)则利用实证的方法,建立了经理过度自信的实证度量指标,支持了Heaton的理论分析。

同时,并购活动作为企业推行多元化战略的基本手段,Malmendier和Tate(2005)认为CEOs的过度自信能够很好的解释公司的并购活动,平均而言,这些过度自信的CEOs所实施的并购更多,特别是通过多元化并购。洪道麟、刘力和熊德华(2006)以1999年~2003年间我国证券市场上的并购事件为样本,考察了我国上市公司的多元化战略与企业长期绩效的关系,同时在文献中还探讨实行多元化并购的动因,发现狂妄假说和自由现金流假说对此有一定的解释力。由此我们可以推论,CEOs的过度自信可能会影响企业的投资决策和多元化并购的战略选择,这将是研究企业多元化决策的一个新视角。

四、结论

H. A. Simon的决策理论认为,由于知识的不完备性,以及个人自身能力的限制带来的预见的困难性,组织和个人的决策过程只能是有限理性。CEOs作为企业的主要决策者,企业的多元化决策同样是一种有限理性。Daniel等(1998)众多学者的研究发现有关个体判断和决策中存在过度自信心理的命题是一个被认为“最经得起考验的发现”,因此从行为认知偏差的视角探讨企业的多元化动因不仅能够为我国公司治理机制的探索提供一些不同的理论依据和启示,也对有关部门制定管理层激励等政策具有一定的参考意义和价值。

参考文献:

[1]洪道麟 刘 力 熊德华:多元化并购、企业长期绩效损失及其选择动因[J].经济科学,2006,5:63~73

[2]贾良定 张君君 钱海燕 崔荣军 陈永霞:企业多元化的动机、时机和产业选择[J].管理世界,2005,8:94~105

多元化管理论文篇(11)

引言

高职教育作为一种重要的高等教育的类型,必须适应社会的发展,注重技术技能人才的培养。但从现实看,我国高职学生管理者服务意识比较淡薄,管理体系基本功能是教育与管理,服务学生的观念也没有树立。针对这些问题,如何在理论的指导下构建一个以服务为理念的高职学生管理的治理体系,增强服务意识、提高服务质量是一个极其重要而鲜有人研究的现实课题。

1多元智能理论的国内外研究现状

美国心理学家加德纳教授提出的“多元智能理论”不同于传统的智能理论。传统的智能理论偏重于单一的语言和数理逻辑能力,没有意识到人类智能的多元性在人类生存与发展的重要地位。加德纳强调人类的智能是多元发展的,他指出人类存在着相对独立的九种智能,即言语—语言智能、逻辑—数学智能、视觉—空间智能、身体—运动能力、音乐—旋律智能、人际关系智能、自我认知智能、自然观察智能、存在智能。加德纳认为这几种智能是独立发展的,但是都会受到教育和环境的影响。加德纳十分重视实际能力的提高。新的智能理论更能适应教育的发展。在高职教育领域,把多元智能理论作为管理的指导理论显得尤为重要。高职教育的对象即高职学生大多不适应应试教育模式,高考的失败更加强了他们的自卑甚至是自暴自弃的心理。但是,如果高职教育的管理者和教育者能够运用多元智能理论,在现实生活中让学生认识到自己的长处,充分发挥他们自己独特的优势智能,冲破传统偏见,彰显自己的个性,就能让每一个高职学生树立对自己的职业技能的学习兴趣,扬长避短,充分发展自己的独特的智能强项。毫无疑问,多元智能理论将对职业教育的改革和发展产生不可估量的影响和促进作用。事实上随着越来越多的多元智能理论的著作的出版,在我国国内也涌现了众多的研究多元智能理论及其应用的论文和刊物。它们的出现启示了我国的素质教育,譬如田友谊的《多元智能理论及其对教育的意义》和陶西平的《借鉴多元智能理论—换一种眼光看教育》等;多元智能理论也对我国教育界对于学生评价产生了极为深刻的影响,如王瑜的《基于多元智能理论的学生评价研究》;多元智能理论也激发了教育研究者对学生个性教育研究的兴趣,如周龙影、欧阳华的《从多元智能理论看因材施教》和郭秀红的《多元智能教育理论与个性教育》。还有更多的教育者关注多元智能理论对高职教育的教学课程改革以及教学模式改革的影响等,譬如诉叶兰、秦欣梅、詹莎的《基于多元智能理论的高等职业教育创新》,蒋满英的《基于多元智能理论的高职课程设计研究》,梁爱民、周莉莉的《多元智能理论与多元化大学英语教学模式研究》,骆焕丽的《基于多元智能理论的职业学校学生评价研究》。然而,运用多元智能理论指导高职院校的学生管理问题治理体系的研究几乎没有,这表现在理论上对它的认识水平还存在欠缺,在实践中对它的应用还是空白。因此,对基于多元智能理论的高职院校学生管理体系,亟需进一步深入系统的研究。

2高等教育服务理念的国内外研究现状

在国外,美国的高等教育一直走在世界前列。美国高校的重要职能之一就是教育要为社会服务。教学一直被人们看作是教师直接为学生服务的事业。汉姆(ham)在其论文中提到,在今天这样一个竞争的社会里,大学生希望被当作顾客对待,而不是被看成学生。我国受传统的计划经济的影响,一直把教育排除在第三产业之外,对高等教育服务的研究起步也相对比较晚,人们受传统思想的影响,不但无法从理论上认识高等教育服务职能的性质、作用和任务,更无法正确理解学生是高等教育服务的对象而非产品,高等教育的服务职能根本得不到正确的理解。在国内,直到20世纪90年代初才产生教育产业化的理念。厉以宁、杨德广、张铁明等专家认为在市场经济环境下教育产业的产品是高等教育服务,具有使用价值和交换价值。学生是消费者和需求者,作为服务主要提供者的教师有责任增强服务意识,提高服务质量,满足学生的发展要求。在教育部、财政部《关于实施国家示范性高等职业院校建设计划,加快高等职业教育改革与发展的意见》中,特别强调要加强基础能力建设,强化服务功能,发挥辐射作用,加强为本地区和相关行业企业开展服务的能力建设,提出示范校要建设成为为区域经济和社会发展提供强大人才支撑的重要基地。但从现实看,我国高职学生管理者服务意识比较淡薄,管理体系基本功能是教育与管理,服务学生的观念也没有树立。学校传统的以控制为基本手段的管理模式已越来越受到人们的质疑,迫切要求高等院校的管理者从控制走向服务。

3构建基于多元智能理论的服务型高职学生管理体系

1)以多元智能理论为指导,树立多元教育管理观,构建管理者服务意识。转变传统的以管理代替服务的做法,增强服务意识,构建以服务学生为理念的、操作性强的高职学生管理问题治理体系,突出高职教育管理的服务功能。2)以多元智能理论为指导,使学生管理体系“多元化”,力求因材施“管”,启迪学生潜能,提高学生综合能力。构建一个各部门协同创新的治理体系,该体系既要体现“一体化”也要体现“多元化”,这是高职学生管理领域一个创新研究。3)对学生管理服务型治理体系的现实效果进行评估和分析,建立一套因材施“管”的“多元化”管理体系,从一个全新的视角诠释高职学生管理工作,从而实现被服务者和管理者的双赢局面。

参考文献:

[1]谢芬芬.人本理念在高职院校学生管理工作中的应用[J].四川教育学院学报,2007(10).

[2]郑建虎.高职院校学生管理的问题与对策[J].恩施职业技术学院学报(综合版),2006(4).

[3]贾美倩.高职院校学生管理工作中存在的问题与对策[J].金华职业技术学院学报,2014(6).

[4]张斌.高职学生管理制度实施中的主体参与问题及其对策[J].综合研究,2009(5).

[5]王红红.浅谈高职学生管理的法制化问题[J].科教文汇(下旬刊),2011(3).

[6]周瑞珍.论高校学生管理工作的法制化建设[J].教育研究,2009(5).

[7]潘绿萍.泸州职业技术学院学生管理机构设置现状研究[D].重庆:西南大学,2006.