企业文化研究论文大全11篇

企业文化研究论文篇（1）

[中图分类号]F722.9[文献标识码]A[文章编号]1006-5024(2006)11-0072-03

[作者简介]黄晓雄,南昌工程学院副教授,硕士,研究方向为语言学和跨文化交际。(江西南昌330099)

目前,越来越多的外向型企业走向世界,越来越多的产品走向世界,中国和外国,东方和西方在商务交流方面出现了前所未有的频繁,商务交流像一座跨越中西方商务的桥梁,把中国的企业、产品和服务推向了世界,把西方企业先进的管理、技术和资金引进了中国,使得中国的企业飞速发展同世界发达企业的发展在缩小差距。

这种跨文化商务往来从某种意义来说是通过语言交际来沟通的。在当今世界上,国际通行的商务语言主要是英语。我们知道,任何语言都是某种社会文化的反映,有着深刻的社会内涵,文化是语言最重要的属性之一,两者局部交叉渗透。

语用学是一门科学地研究语言的理解和使用的学问。就英语而言,它涉及到英语国家的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式和价值观念等,每个方面都有十分丰富的内容。

中国和西方有着不同的历史发展道路、不同的环境、不同的文化底蕴。因此,在思维、个性、价值观、言谈举止、风俗习惯方面有着极大的差异。如果不注意这些不同,另一方面又受到母语和母语文化的影响,中国涉外企业在商务往来中就极其容易产生文化迁移,导致英语语用失误,从而对涉外企业跨文化商务往来产生极大的负面影响。

一、涉外企业跨文化商务往来英语语用失误的原因

1.跨文化商务往来中受汉语的语用规则及汉语文化的干扰。“本族语者(native-speakers)和非本族语者(non-native-speakers)之间以及语言和社会文化背景不同的人们之间的交流,形成跨文化交际(interculturalcommunication)。在跨文化交际中,由于思维方式、说话规则、价值观念、词汇的社会内涵等方面的差异造成误解或谈话中断,致使交际失败而达不到预期的目的,这就是“语用失误(pragmaticfailures)”。“语用失误”一词是英国语言学家Thomas在1983年首次提出来的。中西方往来中文化语境不同,人们在遇到的现象、事物和行为的评价和解释是建立在本民族文化的基础之上的,在商务跨文化交际中也同样如此,容易形成“民族中心”主义,就是按照本族文化的观念和标准去理解和衡量他族文化中的一切,包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等。民族中心主义往往表现在交流传递信息上,因此往往会造成语用失误,其根源就在于忽略了本民族文化负面迁移。母语的语用规则及母语文化的干扰是产生语用失误的根源。文化不同语言的使用规则就会不同,一种文化的标准规范只能在自身中按其特定条件加以解释,而不能以此为规范来描述另一种文化,否则必然会导致跨文化商务往来的语用失败。

比如说在商务往来交际初次见面互相介绍场合,“老经理”是我们有时表示对年纪虽不老但资格老的人的敬语,而在西方文化里,“老”(Old)表示“过时”、“没用”,如果在这种情况下被冠以“Oldmanager”(老经理)的“头衔”,西方人肯定迷惑不解甚至不悦。他们喜欢用“experienced”(有经验的)这个词来表示赞赏和尊敬。

2.对员工只注重英语语言技能的培训,忽视英语国家文化的导入。无庸置疑,涉外企业对员工的英语掌握有一定的要求,非常重视对员工的英语培训。但是,培训过程中往往只重视英语语言技能,反复练习英语的词句、翻译、会话等,却忽视文化导入及跨文化意识的培养,使员工缺乏对文化差异的敏感性、宽容性以及处理文化差异的灵活性能力。仅仅学会一门外语的语音、语法规则和掌握一定量的词汇并不意味着学会了这门外语并能顺利地进行交际。在跨文化交际中,交际的双方若不能进入同一文化背景之中,就容易产生不解或误解,从而使交际失败。正如Thomas指出:“语法错误从表层上就能看出,受话者很容易发现这种错误。这种错误一旦发现,受话者便会认为说话者缺乏足够的语言知识,因此可以谅解。语用失误却不会被像语法失误一样看待。如果一个能说一口流利外语的人出现语用失误,他很可能会被认为缺乏礼貌或不友好。他在交际中的失误便不会被归咎于语言能力的缺乏,而会被归咎于他的粗鲁或敌意。”显见,外语培训需要文化学的支撑。人们在使用语言交际的同时,又在传递着其特有的文化内涵。所以,跨文化语用能力的培养不能缺少文化创造力的参与,文化创造力是员工的一种主观能动性。

二、提高涉外企业跨文化商务往来语用策略

语言能力是交际能力的基础,然而具备了语言能力并不意味着具备了良好的商务跨文化交际能力,也并不是说可以较好地运用英语语用策略进行得体的交流。在涉外商务交流中,由于语用失误而造成互相不理解、不接受从而丧失很多商务机会,甚至造成经济损失的教训很多。比如,北方有家企业向英国出口“山羊牌”羊绒被,他们把中文里的“山羊牌”说成英语“Goats”,结果虽然羊绒被的品质上乘,但却滞销,这是因为“Goats”在英语里含有“色鬼”之意。跨文化交际是指不同文化背景的人们之间的交际。跨文化交际中有一个语言的文化差异问题。英国语言学家Malinowski说过:“语言深深地扎根于文化现实和该民族人民的习俗中,语言研究离不开这一宽泛的语言行为环境。要理解语言,归根到底要懂得说话人的整个文化背景和生活方式。”我们在英语使用过程中,无论是理解或表达,都需要根据语境选择合适的词句。而在其中非常重要的一个问题就是要防止语用失误。因此,涉外企业提高自身跨文化商务往来的英语语用策略研究是必须的。

1.加大员工英语技能培训时跨文化交际的训练力度。在企业培训中,除了加强员工的英语学习,还要加强员工的跨文化训练,加强员工跨文化交际的意识,给员工提供信息为主的训练,如邀请有经验的涉外专家对和本企业经常有商务往来的一些国家的历史和风俗作专题讲座或报告,通过播放录像、DVD等让员工通过感官与心灵接触英语国家的文化信息,以轻松愉悦的心情体验外国文化并感悟其文化内涵,并对有关西方文化问题组织讨论;经常让员工了解有关在跨文化商务往来中英语语用出现的成功或失败的案例,让员工结合自己在涉外工作中的经历分析和研究案例,并以此为鉴;引导员工比较英汉思维模式的差异,使其认知、理解这种文化差异,有意识地参照得体、恰当的文化背景来进行交流;创设好英语文化氛围,鼓励员工广泛地进行阅读,多渠道地摄取文化养分,在阅读过程中多注意其中的文化细节,以便更深层次地理解语言背后的文化因素;必要时可以让员工进行角色体验型训练,就是训练者指定受训者一定的角色,由他们扮演,并体会在跨文化交际中的困难和问题,其目的是为了人为地制造另一种英语文化环境,让受训者在这种环境中学会解决各种问题的能力。此外,鼓励员工多和西方人士进行面对面交谈,或访问网站,与西方网友交流,让员工在直接的交流中理解外国文化,传播中国文化,锻炼跨文化交际能力。

2.注意英汉语言的语用差异,恰到好处地使英语语言适合其语境。由于英汉两种语言文化背景的不同,语用失误表现在使用英语语言进行交流时容易套用汉语的语言习惯、格式、套话,含有本民族的思想和价值观,因此容易使对方产生歧义。

由于语境不同,双方又是一种直接的、面对面的跨文化交际,其能否成功取决于双方对对方的文化背景知识是否胸有成竹。我们在用英语语言交流时应该避免英语语言不适合其语境的问题。具体表现在:一是注意不要两种语言在用词上一一对应。这是在英语交流中常见的问题,汉语里喜欢用重叠的成语来加强语气,比如“处理和对待”、“贯彻执行”等等,如果在英语都去找其对应词,那么是不符合英语语言规律的,显得很生硬,有画蛇添足的感觉。二是不要把汉语里的“套语”完全“套”成英语。比如,在开正式商务会议时,发言人喜欢最后祝福与会代表“家庭幸福、合家欢乐、身体健康、万事如意”等等客套语,如果把这种“套话”完全“套”成英语,未免使英语人士啼笑皆非,因为在正式会议场合,英语国家不用这么长的句子来表示客套,如果用,只需简单的词和句子一带而过。三是注意处理好汉语中的一些特殊环境下所产生的“独特”的语言。在汉语里,我们喜欢以简单的词和词组来概括很丰富含义的内容,比如“出口转内销”、“暴发户”、“五讲四美”、“八荣八耻”等,诸如此类的很多词在汉语里有着其独特的典故、历史背景,人文环境的内涵,对于这应该加以解释说明,以便让对方很好地接受,不至于产生迷惑。比如,在向外商介绍投资环境时,把一座城市的优点概括为“三城五优”,若只是把这四个字直译出去,不加任何解释,那么外商一定是丈二和尚摸不着头脑,但如果我们把这四个字作进一步的解释,“三城”是指“文化名城、旅游名城、新兴的工业城,“五优”是指“优越的环境、资源、服务、优惠的政策和优良的效益”。有了这些解释,效果就会极大的不同,生硬难以理解的表达一下就可以生动起来。四是切忌初次见面询问一些对方忌讳的问题。英语国家人士初交时谈话的禁忌归纳为四个词:I,WARM,where,meal。I代表income;第二个词中W代表weight,A代表age,R代表religion,M代表marriage。由此而引出“七不问”:不问对方收入,不问体重,不问年龄,不问,不问婚姻状况,不问“去哪儿”,不问“吃了吗”。懂得和了解这些一般商务往来英语语用常见的技巧,有助于我们更好地进行跨文化交流。

3.克服文化自卑崇洋和“面子”心理,以平等的语用策略进行跨文化商务往来。有些西方大企业自恃资金雄厚,在商务往来语用中不自觉地流露出文化优势,涉外企业在这种情形下要采取应对措施,保持不亢不卑的英语语用策略。每一种文化都是社会和历史发展的结晶,不存在孰优孰劣。不同的文化应该互相尊重,取长补短,借鉴和融合。所以,涉外企业无论在商务谈判还是在商务接洽时都应该采取平等的语用原则,以不变应万变。遇到对方挑衅,可以针锋相对,义正辞言。

另外,“面子”问题是一个老调重谈的问题。我们一贯强调中国是礼仪之帮,受儒家思想为核心的传统文化的影响,为了顾及“面子”,涉外企业在贸易洽谈中有时表现得过于恭谦和随和,强调客气。比如,喜爱用一些模糊词,如“也许/或许”(maybe,perhaps),“随便”(Whatever)等。虽然从汉语语境和文化心理上讲,我们做得很有礼貌和委婉,但这类词语在商务往来用得过多过滥便会起反作用。西方人,特别是美国人,性格开放豪爽,说话开门见山,直奔主题,过多的模糊词给人模棱两可、缺乏自信、言不由衷的印象。他们会觉得和中国人商务交往非常困难,会产生中国人在与他人交往时不能公开地承认自己的不足和错误,也没有能力公开地阐明自己的看法和态度的印象,其结果造成商务往来困难和无效率。涉外企业在对外商务往来中应该积极地以文化适应态度站在西方文化的角度进行交往,一方面,懂得英语语境和汉语语境差异性。由于商务往来在目前大多为英语,若以汉语语境和思维模式用英语表达,势必造成语用失败。因此,应该尽量适应和融入英语语境;另一方面,应该积极适时地向西方人介绍中国的文化背景,避免由于文化理解可能造成的对外商务交往冲突。克服“面子”困惑,不要因小失大。

4.在跨文化商务往来中注意非语言交际,以实现英语语用最优化。非语言交际是指那些不通过语言手段的交际,包括手势、身势、眼神、微笑、沉默、面部表情、服饰、体触、体距、对于时间和空间的利用,等等。Samovar说过:“绝大多数研究专家认为,在面对面交际中,信息的社交内容只有35%左右是语言行为,其他都是通过非语言行为传递的”。美国有专家研究表明,在表达感情和态度时,语言只占交际行为的7%,而声调和面部表情所传递的信息却多达93%。对于西方学者所作的这些调查和统计数字,我们的信任程度有多大并不重要,但有一点是确定的,非语言交际是整个交际中不可缺少的组成部分。非语言交际手段十分丰富,一般是和语言结合使用的,起着加重语气、重复、表明态度和好恶等作用,但也有不和语言一起使用的,比如时间观念、体距等等。一般来说,非语言交际如果能够配合好英语语言交流,那么对英语语用优化是一个促进作用,它能够使得人们在跨文化交际中显得得体大方、彬彬有理;反之,则可能破坏语言交流的作用,甚至引起不必要的麻烦。可见,非语言交际在跨文化商务往来语用优化中起着至关重要的作用。

结语:语言本身就是一种文化现象,它是文化的载体,也是文化的重要组成部分,二者紧密相连、不可分割。如何采取恰当的跨文化商务往来英语语用策略,成功地进行跨文化商务活动是每个涉外企业必须研究的重要课题,也是涉外企业在国际市场取得竞争优势的前提之一。

参考文献:

[1]何自然.语用学概论[M].长沙:湖南教育出版社,1988.

[2]胡超.跨文化交际:E-时代的范式与能力构建[M].北京:中国社会科学出版社,2005.

[3]胡文仲.跨文化交际学概论[M].北京:外语教学与研究出版社,2004.

企业文化研究论文篇（2）

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

企业文化研究论文篇（3）

一、引言

从20世纪80年代开始，西方有关企业文化的研究不断增加，，一般认为，20世纪60、70年代日本企业迅速崛起推动了企业文化研究的发展。基于质量、可靠性、价值观和服务的企业文化，为日本企业的成功构建了竞争优势“。企业文化具有内部整合和外部适应两大职能，同时强调内部整合和外部适应价值观的企业将获得最佳的企业绩效和员工态度(Schein，1992)。

对于中国企业而言，企业文化具有特殊的意义。一方面，在经济转型阶段，中国企业所面临的市场竞争压力日趋激烈，如何通过企业文化构建企业核心竞争力，进而获取市场竞争优势，是企业实现可持续发展的～个重要问题。另一方面，中国企业与西方企业所处的社会背景不同，企业内部结构也存在一定差异，如何理解、有效运用源于西方的企业文化方法对中国企业也存在极大挑战，，近年来，与中国企业文化有关的西方研究文献不断增加，早期对中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角，分析中国特有的传统文化价值观，例如，关系、面子和社会和谐。最近的研究则基于组织结构理论的视角更详细地讨论了中国企业文化结构类型，不同所有权结构企业文化差异，并比较了西方和中国企业文化实践之间的异同。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化的各个维度不是孤立存在的，企业文化是不同价值观的组合，不同价值观之间相互联系、相互作用，并最终导致了企业结果。基于企业结构理论视角的中国企业文化研究代表了中国企业文化研究的新方向，因此，有必要对相关研究成果进行评述，以为国内学者研究和企业实践提供有益借鉴。

二、企业文化涵义和组织结构理论

基于文化维度的企业文化文献试图将企业文化归纳为不同的维度，并假定每一个维度是独立、附加地影响企业结果。Hofstede、Child以及Biggart＆Hamilton等人的研究都讨论了中国企业文化的维度．例如关系、面子和社会和谐。但是这种研究范式对于文化维度、企业文化以及企业结果三者之间的关系缺乏足够的解释。具体来说，对于文化维度将以何种形式组合构成企业文化、文化维度将如何影响企业结果等问题缺乏进一步讨论．进而无法将文化维度与企业结果直接联系。实际上，企业是一个整体，对于任何企业要素的理解都应该在企业整体框架下进行。企业文化的不同维度之间存在相互联系和相互作用，企业文化维度组合形式的不同将使得企业呈现出不同的整体文化特征。虽然基于文化维度的企业文化研究分析并归纳出诸多企业文化维度，但是由于此类研究范式缺乏对企业的整体性认识，因此，在对于企业问题的深入分析上尚缺乏足够的解释能力。

基于组织结构理论的研究范式则采取了一种整体的观点，强调造成企业结果的多个原因之间的同时性和交互作用⑧。为了进一步理解基于组织结构理论视角的企业文化研究，有必要对企业文化的涵义和组织结构理论进行简要阐述。

1企业文化涵义

Schein认为企业文化就是某一特定的人群，在学会如何应对外部适应和内部整合中遇到问题时，所发明、发现或发展出的一套基本假设的模式，这套模式一直运作良好而被视为有效，因而它被当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。外部适应关注对外部支持者和环境关系的积极反应，内部整合关注建立一个共同的愿景、在员工和业务单元之间分享价值观，以及发展企业的特征，这些条件将促使员工对企业做出更高的承诺．做出承诺的员工进而将通过特殊表现对企业绩效作贡献。因此企业文化的日的在于创造和维持一个支持企业战略方向的“强”的企业文化，为“其成员提供可能方向”3V以获得“创造竞争优势的能力”。

2．组织结构理论

组织结构理论认为，社会进程和产出受到多维度、多样性的复合集合的影响，而非单个维度的孤立影响，因此，应该采取系统和整体的研究方法开展组织研究。结构化研究视角的基本假设是，不同的组织特征组合形成了不同的组织特征模式进而导致不同的组织结果，对于组织现象的理解应该强调识别组织差异以及组织内部的一致性集合而不是寻找组织间的联系∞。结构化研究的基本方法是基于类型法(Lypology)和分类法(tax"nomy)对组织进行分类研究，关注包括多个自变量的结构模式将如何影响因变量，而非单个自变量与因变量的关系。Weber的权力论是较早体现结构化思想的研究之一。在他看来，社会权力可以分为三种，包括传统、理性／法律和超凡的权力，每一种权力都对应着一个适当的行政结构．采用Meta分析方法对40篇有关结构——绩效的文献进行研究发现，组织结构与组织绩效部分相关。结构化的组织研究方法，已被广泛应用于组织研究领域，而且无论在概念层次还是在实证层次上都增强了组织研究的科学性。

基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业的整体文化价值观结构，不同类型企业的企业文化有所差异，而且不同类型的企业文化对企业绩效产生不同影响。现有实证研究一致地证明了企业文化类型与企业结果（包括企业绩效和员工态度）之间的密切联系，将企业文化分为四种类型，即团队型文化、活力型文化、层级型文化和市场型文化，其研究发现，企业文化类型能够较好地解释企业绩效@。

三、基于组织结构理论研究的个案分析

Sackmann认为，研究企业文化的方法基本上遵循两种模式，一种是以“局外人”立场进行调查、然后加以演绎的模式：另一种以“局内人”立场进行调查、然后加以归纳的模式@。两种模式的差异在于对文化在企业中的预设不同。从外部进行调查，基础是实证主义，收集数据，意图建立普遍的法则。在这种研究中，文化被当作几个可控的组织变量之一来看待；相反，从内部的研究，强调所获知识的情境特殊性和形势的重要性，不能总结情境之外的知识，致力于对文化的完整认识。对中国企业文化的研究也可以分为这两种模式。在现有的中国企业文化研究中，Tusietal．和Cooke分别基于局外人和局内人的立场，基于结构化方法研究了巾困企业文化，是两个经典的样本。

1．Tsui的研究：局外人的视角

Tusietal．基于对中国不同地区的MBA、EMBA学员的问卷调查，通过三项研究分析了中国不同所有权结构企业中企业文化的维度、类型以及企业文化与企业绩效、员工态度之间的关系．，基于Schein有关企业文化的内部整合和外部适应功能的定义，Tsuietal．将企业文化分为与内部整合有关的文化以及与外部适应有关的文化，并在此基础上对企业文化维度进行进一步细分和精简。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业和私有企业中都存在七个企业文化维度。其中，与内部整合有关的企业文化维度有四个，包括员工发展、和谐、领导力和员工贡献。与外部适应有关的企业文化维度有三种，包括顾客导向、结果导向以及创新。

在此基础上，TsuieIal．进一步研究了企业文化与企业绩效的关系，并将五个企业文化维度归纳为四类企业文化，即高整合型文化、市场导向型文化、适度整合型文化以及层级型文化。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业以及私有企业中普遍存在这四类企业文化，但是这四种类型的企业文化在上述三类企业中的分布是不均的。外商投资／管理企业以及私有企业的企业文化多属于高整合文化，同时强调内部整合和外部适应价值观。而相对其它两类企业，国有企业的企业文化多属于层级型企业文化，既不强调内部整合价值观，也不强调外部适应价值观。而且，国有企业没有一个系统的企业文化类型模式，在被调查的国有企业中，四种类型的企业文化分布较为均衡。此外，随着文化整合水平的提高，被调查者感知的企业绩效相应提高。研究暗示，相对于所有权类型，企业文化类型对企业绩效的预测更显著。同时．Tsui，etal．发现，相对于所有权类型，企业文化类型与管理者态度更相关。在具有高整合型文化和适度整合型文化中，企业工作的管理者表现出了最高水平的组织支持，组织承诺以及最低水平的离职倾向。而相对于其它三类企业文化，属于具有层级型文化企业的管理者在组织支持、组织承诺和离职倾向上表现最差。

2．Cooke的研究：局内人的视角

Cooke基于对中国学术和实践类期刊上发表的有关企业文化的案例研究，归纳了中国企业的企业文化维度，并分析不同所有权类型企业的企业文化特征，同时对中国传统文化价值观和西方管理方法对中国企业文化的影响进行了讨论。Cooke通过案例研究发现，中国企业的企业文化存在六个维度，即员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业程序、规则以及员工发展，在此基础上，Cooke研究了不同所有权结构企业的企业文化活动。研究发现，在特大型国有企业中，企业文化本质上是一种对20世纪50、60年代传统企业价值观的重温和扩展。同时，此类企业内部存在党委和行政两套管理体系，而且前者对企业的政治思想教育和道德教育发挥了重要作用。此外，外部制度环境约束也对国有企业文化管理存在显著影响。在跨国公司、合资公司和高技术企业中，企业的经理人接受了更多的西方教育，而且他们没有国有企业的包袱和国有企业发展路径的约束，因此，企业的经理人更倾向于使用西方的管理技术和方法。在此类企业中，更关注生产率促进和公司程序等企业文化活动。Cooke将民营企业分为乡镇企业和私有化的国有企业，在此类企业中，有些企业的企业文化活动接近于国有企业，有些企业的企业文化接近于合资企业，例如，私有化的国有企业的企业文化明显带有国有企业的痕迹。此外．Cooke的研究表明，中国传统文化（例如儒家思想和家长制）以及社会主义价值观对中国企业文化活动存在显著影响中国企业更大程度上将企业文化视为关系管理，企业文化活动是关系驱动的，既强调内部与与员工的关系，也强调外部与社会的关系。相反，外国企业更关注绩效促进活动，例如生产率提高、企业程序与规则。同时，西方管理方法、技术对中周企业的影响日益增强．

3．两种不同研究视角的比较

Tsuial．和CoOke分别基于“局外人”和“局内人”视角对于中国企业文化的研究是现有中国企业文化研究的经典文献，对这两篇文献的深入分析可以较为全面地认识中国企业文化的现状。而且由于研究方法的差异，这两项研究的结论也略有不同。

一是研究方法。按照Sackmann对于企业文化研究方法的分类，Tsuietal．对中国企业文化的研究采取了基于“局外人”立场对中国企业经理人进行问卷调查．通过数据分析取得结论的方法。这种方法基于两方理论的假设和逻辑对中国问题进行研究，是一种“由外到内”的研究方法。例如．Tsuietal．对企业文化的分类就参照了Schein有关企业文化的定义；而Cooke对于中国企业文化的研究则是基于对现有在中国出版的期刊上有关企业文化的案例进行内容分析。通过内容分析，Cooke提出了中国企业文化的六个维度，以及企业文化在不同所有权结构企业里的差异。这种基于“局内人”立场进行分析的方法更接近于一种“由内到外”的研究方法。“由内到外”的方法强调了中国的具体情景。研究方法的不同必然会影响研究结果，但是，正是通过不同的研究方法，才能得到有关中国企业文化的真实情景。

二足研究内容。Tsuietal．和Cooke都分析了中国企业文化的维度以及企业文化在不同所有权结构企业中的差异，在企业文化维度的分析方面．Tsuieta1认为，中国企业文化包括和谐和员工导向、顾客导向、系统管理控制、创新和结果导向（社会责任）五个维度：Cooke认为中国企业文化包括员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业外部关系／形象促进、企业程序和规则、员工发展六个维度。尽管两项研究对中国企业文化维度的分类略有不同，但是这两种分类实际上存在对应关系。例如，和谐和员工导向与员工福利、员工娱乐以及员工发展（员工意见/建议计划）维度存在对应，顾客关注、创新维度与生产率促进维度存在对应，系统管理和控制维度与企业程序和规则维度存在对应，社会责任维度与企业外部关系／形象提高维度存在对应。

在不同所有权结构企业的企业文化分析方面，两项研究都认为，不同所有权结构企业的企业文化存在差异。但是，Tsuieta1．认为，外商投资企业和私有企业的企业文化同时强调内部整合和外部适应的价值观，具有整合文化的企业伴随着更高水平的感知企业绩效和员工态度，是企业文化类型而不是所有权结构类型决定了企业绩效和员工态度。这暗示，相对于社会文化，企业文化对于企业的影响更大。而Cooke认为，中国企业文化主要关注内部整合，虽然企业文化中存在一些外部导向活动，但是这些活动很大程度上是表面性的（例如，形象建设），企业文化更接近于一种发展与员工和外部社区关系的关系管理活动，企业文化对企业绩效的影响程度有限。同时，中国传统文化和社会主义价值观对中国企业文化存在重要影响。总体来看，两项研究并没有对有效的中国企业文化模式达成一致。

同时．Tsuieta1．和Cooke还从不同的视角提出了各自未来的研究内容。Tsuietal．指出其研究使用的经理人对企业文化的主观描述以及相应的共同方法偏差和归因偏差，可能会降低对于企业文化以及企业文化感知的企业绩效与员工态度三者关系理解的准确性，而且现有研究难以排除企业绩效、员工态度与企业文化类型之间的逆向因果关系，冈此，纵向研究以及基于客观资料的研究（例如分析企业中的故事、惯例、口号等）将是今后中国企业文化的研究方向。Cooke认为其研究所分析的企业文化活动主要集中在20世纪90年代中期至21世纪初，分析的企业也主要集中在国有企业或者私有化的国有企业，缺少对外资企业和真正私有化企业的分析，而后者与前者存在显著不同，其对中国管理活动的影响也日益深远，值得进一步研究。此外．Cooke的研究主要使用了二手数据．缺乏对企业员工的直接调查，这样难以获知员工对企业所实施的企业文化活动的真实感受和反应，因此未来的研究应该直接调查企业文化活动对员工的影响，以及员工的感知和反应。

虽然Tsuietal．和Cooke基于各自的研究提出了相应的未来研究展望，但是两篇文献都暗示需要对中国企业文化进行更细致、更长期的观察和分析，特别是应该从企业员工处寻找问题的答案。

四、结论与启示

目前，企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化，不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。现有对于中国企业文化的研究表明，虽然不同所有权结构企业存在一些共同的维度，例如关注员工、重视外部关系构建以及逐渐强调创新、控制等，但是，不同所有权结构企业的企业文化类型仍然存在差异，而企业文化类型差异会进一步导致企业绩效和员工承诺的差异。基于组织结构理论的企业文化研究具有如下启示意义。超级秘书网

企业文化研究论文篇（4）

随着市场经济全球化的逐步深入,科学技术、信息技术和网络经济的迅猛发展,企业间的竞争格局正迈入一个新的时代!企业的技术竞争优势、资源竞争优势等越来越难以持续,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争。因此,加强企业生存意识、忧患意识、危机意识的教育,建设企业文化,对增强企业创新能力、持续发展和职工的凝聚力有着极其重大的意义。当今全球第一战略权威“竞争战略之父”的迈克尔•波特指出:“如果企业文化与竞争战略相结合,企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。”企业文化是企业发展的灵魂,是企业竞争的核心力量。中国改革开放三十年实践证明,一个企业要做大做强,在竞争中解决永久生存的问题,必须依靠企业文化建设,形成自己独特的企业文化。正所谓“三流企业竞争靠产品,二流企业竞争靠服务,一流企业竞争靠文化。”[1]

我国的国有大型企业集团公司虽然拥有许多优质资源和竞争优势,但在当前的经济环境中,正面临着严峻的挑战:首先,过了“WTO”的过渡期以后,国有大型企业集团势必要进一步融入国际经济一体化环境中,参与到激烈的国际竞争当中;其次,由于国有大型企业集团多数是通过老国有企业的兼并、重组而形成的,不同的企业之间在管理方式、传统习惯以及员工的思想观念方面都存在着差异,导致企业内部存在很多层面的矛盾和冲突。事实证明,在参与全球市场竞争过程中,国有企业无法再单纯以技术、资本、信息、资源、人才等要素来求得生存和发展,原来的产品生产型的企业经营管理思想也要向资本运营型、市场导向型、顾客需求型转变,尤其是要注重自身文化的建设,即要加强企业精神、经营理念、价值体系、企业形象等方面的建设。在全球竞争已成为文化竞争的大背景下,传统国有企业建设适合自身企业特色、着眼长远发展的企业文化,有着相当的必要性和紧迫性。

2.国内外关于企业文化的研究现状

上个世纪八十年代开始,国外就出现了关于企业文化的研究。进入九十年代以后,随着企业文化的普及,西方企业越来越意识到规范的组织文化对企业发展的重要意义,并在此基础上,以企业文化为基础来塑造企业形象。组织文化研究在八十年论探讨的基础上,由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展,主要包含了理论的深入、企业文化与经营业绩的关系、企业文化测量以及企业文化诊断和评估等四个方面的研究。[2]国外学者关于企业文化的研究内容主要包括企业文化是如何对企业经营业绩生作用,并对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化分析,以及企业文化与企业内部各经营管理职能之间的关系。在企业文化理论研究的基础上,一些定量化研究提出了用于企业文化测量、诊断和评估的模型,也开发出了一系列量表,对企业文化进行可操作的、定量化的深入研究。

目前中国关于企业文化的研究,与国外企业文化研究相比,显得有些薄弱。首先,中国虽然也有一些关于企业文化的研究,但是相对还比较粗浅,大多数是以介绍和探讨企业文化对企业发展的意义和作用,以及归纳分析企业文化与企业创新、企业绩效等的辩证关系为主,真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究还十分缺乏;其次,当前中国企业文化研究相对于中国企业文化发展实践而言严重滞后,无论是理论界还是企业界,在塑造企业文化发展的内在机理、企业文化的定位、企业文化的变革等一系列问题上都缺少长期、系统和深入的研究,这就导致中国的企业文化实践缺少系统和科学的理论指导,缺乏企业自身个性,从而难以对中国企业的长期发展产生文化的推动力。因此,我们应该借鉴国外企业文化研究,加强中国企业文化研究,促进中国企业文化的发展。

二、企业文化的理论界定

1.企业文化的内涵

作为文化的细化,自诞生之日起,企业文化的概念问题就成为国内外学者研究与讨论的焦点。虽然已经出现众多的定义,但到目前为止,仍无统一的定论。通过对国外关于企业文化研究的相关文献回顾,笔者发现国外学者对企业文化的理解尽管有一定的差别,但在以下几个方面是有共识的:

第一,他们都认为企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理理念,强调把企业建成一种人人都有责任感和使命感的命运共同体。

第二,他们大多从观念形态的角度来界定企业文化,认为企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定文化观念、价值体系、道德规范、传统、风格、习惯和与此相联系的生产经营观念。

第三,他们认为企业文化的内涵既不包括厂房、设备、产品之类的物质性因素,也不包括科学技术知识,更不包括行政性的、务必强制执行的规章制度。国内学者对企业文化的研究相对西方学者稍晚,在对企业文化的内涵的理解上,有的学者接受国外的观点,有些学者则是从广义的角度来理解,认为企业文化是物质文化和精神文化的复合体。

最后得出结论,企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化概念是指企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和,包括企业硬文化和软文化两类。企业的硬文化是企业的物质状态、技术水平和效益水平等,企业硬文化主体是物。企业软文化是指企业在历史发展过程中形成的具有本企业特色的思想、意识、观念和行为模式,以及相应的制度和企业机构,企业软文化的主体是人。狭义的企业文化概念是指企业的软文化。本文认为企业文化从自身内涵上讲,虽然是以观念形态为主,然而,观念形态具有不可观测性,观念最终都是要靠物质、行为和制度来体现。尤其是本文后续关于国有企业的研究,存在许多行政性、务必强制执行的规章制度,这些都是企业文化建设不可回避现实。因此,根据本文的研究需要,文中对企业文化的理论探讨主要以广义的企业文化概念为理论基础。

2.企业文化的组成结构

无论是国外的学者还是国内的学者,企业文化的组成结构一直以来都是企业文化理论研究的重点,至今已经提出了多种说法,主要有五层次、四层次和三层次之说。关于企业文化的各种层次划分方法都有其一定的研究背景和理论依据,都具有其自身的合理性。本文属于应用性的研究,研究重点是企业文化理论在国企的具体应用,针对目前我国国企当前企业文化的发展现状,笔者主要将采用三层次理论对国企的企业文化建设提出建议。因此,根据广义的企业文化的定义,按其组成特点,笔者赞同将企业文化由表及里可分为制度层、物质层、精神层等三层结构(如图1所示)。其中,精神层结构主要由企业的基本信念、价值标准、经营哲学、企业精神等意识形态要素组成。精神层面所包含的意识形态要素也可以认为是企业文化的核心与灵魂,直接决定了企业文化在物质层面和制度层面的具体表现,所以笔者认为精神层也应是企业文化的核心层次;物质层结构是企业文化的具体物质表现,包含厂容厂貌、产品外观与包装、商标、厂服等一系列能反映和表现精神层面当中所包含的意识形态的视觉识别要素,是企业对外传播自身的基本信念、经营理念、价值标准的基本载体;制度层主要包括各种规章制度和规范性措施,这些制度和措施对企业和员工行为起规范和约束作用,以保证企业的价值观、经营理念等一系列意识形态在企业经营过程中得以充分的贯彻与执行。以上三层结构对任何一个企业的文化建设而言,缺一不可。精神层是企业的灵魂,物质层是承载灵魂的躯体,制度层则是企业这一统一体的行动纲领。所以,这三个层次相互联系、相互作用。图1企业文化结构层次图任何一个企业的文化建设都应在这三个层面的内容框架指导下进行,如凝聚企业内外力量,激励员工创新进取,形成共同价值导向,约束企业和员工行为,协调各方关系,加强企业形象对外辐射和调节员工精神状态等等。

三、建设我国国企企业文化的思路

国有企业(以下简称国企)是我国社会主义公有制的最主要经济组织形式。就我国经济的发展历程来看,国有企业是国民经济的重要支柱。自新中国成立以来,不论是解决社会就业,还是为国家纳税创利,国企都曾为我国的社会主义建设事业作出过巨大的贡献。但是自改革开放以来,我们有一部分国企相继陷入了困境。国企解困问题关系到方方面面,党和政府对国企改革高度重视,在政策扶持、信贷支持、税费倾斜等方面都曾进行过卓有成效的努力。但是根据当前国企的发展现状,笔者认为,从理性上分析,在同样的外部环境下,企业文化已成为制约国企生存、发展、壮大的一根致命软肋。相比以上各方面的努力,企业文化管理理论在企业的应用应是一条可行的基本途径。纵观世界前500强业的发展历程,不难发现这些公司都善于给他们的企业文化注入活力(如海尔、可口可乐、微软)。笔者从国企当前的企业文化现状出发,根据上述的企业文化理论,尝试着探讨国企建设企业文化的几点思路:

首先,在精神层面上,国企要摒弃传统的经营思想,以现代的科学管理理念为指导,明确企业的危机感、责任感,培养国企内部员工的竞争和忧患意识,从而创建适合自身企业发展的文化氛围。对当前我国国企的发展而言,激烈的市场竞争既是挑战也是发展的机会和动力,它存在于企业运营的每一个角落。我国国企只有充分认清当前的经济发展趋势,无论是企业高层或是员工都必须摒弃过去计划经济体制下遗留下来那种“吃大锅饭”混天度日的腐朽风气,用正确的企业经营理念和价值观去参与到日益激烈的市场竞争浪潮之中。正所谓一个不会竞争的企业,不会成为一个成功的企业。因此,一个不能适应竞争的员工,也不应该是一个合格的员工,员工的竞争力是企业的脉搏,强而有力的脉搏才会带动企业无穷的生命力。因此,国企在精神上必须重视“榜样”、“模范”的作用。尤其是要提高领导认识,起到模范带头作用。就目前国企内部的高层管理人员的基本结构分析,大多数高管是干部或行政任命的,真正职业经理人占少数。因此,许多国企的管理层本身缺乏现代企业文化和管理经验,管理企业和管理部队或行政机构一样,主要依靠严格的制度和层级关系,缺乏现代企业管理的人本思想。企业领导在建立和发展企业文化建设中起着关键性的作用。企业文化的形成同领导者的自身素质、精神状态、思想作风密切相关。他们应该成为优秀企业文化的积极倡导者和模范实践者,身体力行,言传身教,用自己的实际行动为员工做出表率。企业文化建设是靠人实现的,其中企业家精神有着十分重要的作用。北京大学光华管理学院院长厉以宁阐述了他对企业文化建设的新观点,其中提到:知识是有保鲜期的,企业文化建设的一个重要任务应是培养一批企业家,企业家要学习,要树立终身学习的观念,尤其在知识经济时代,新知识不断产生、不断变更,只有不断学习、更新知识,企业家才能名副其实,免遭淘汰。[3]

其次,在物质层面上,国企必须塑造优秀的企业形象,提高企业文化品位。企业价值观经营理念、信念等意识形态是无形的,但可以通过有形的事物或鲜明的概念体现出来。只有得到社会公众、企业员工以及相关群体认可的企业文化才是优秀的企业文化,因此,企业必须对外传播自身的价值观和经营理念与哲学,这就借助相关的物质形态即透过企业的“硬件”,才能传递企业自身的文化追求。如整洁的厂容厂貌、完备的工作设施、现代化的办公环境等都可使职工处于良好的文化氛围之中。如有的公司为每个部门、车间、班组配备了电脑、闪存盘等现代办公设备,增加集中办公设施,这不仅仅改善了员工的工作环境,而且营造出现代化办公的文化氛围,大大提高了员工工作效率。因此,我国国企的这个层面上首先必须整治厂区环境,合理布置的办公场所和悬挂厂旗、厂徽和能够体现企业“灵魂”的口号、标语等,在企业内部充分展示自身的“文化”,潜移默化地给职工以积极的影响。比如,敞开式大空间和集中式办公格局,不仅营造出努力向上、公平公正的竞争氛围,同时也展现了企业部门间、员工间良好的沟通方式。企业形象虽然看似无形、实则有形,它是企业形神合一的整体,它对现代企业的发展至关重要。国企要把服务环境和办公环境是展现企业风貌、折射企业精神、推广企业形象的两个重要载体。在企业服务环境和办公环境的建设中,国有企业必须依托企业视觉识别要素,强化公众对企业视觉识别,传达企业的理念和精神,塑造整体统一而又内外一致的企业形象。

企业文化研究论文篇（5）

香港刊物《亚洲商业》曾在上世纪90年代中期组织了一次较大规模的调查，调查的样本包括中国在内的八个亚洲国家中随机抽取的715位大型企业的高级经理。调查内容涉及对将成为企业管理骨干与核心的MBA在品质和技能方面的期望与要求等内容。一项主要的结果列举了MBA应具备的10项品质与技能是：创造与革新能力、沟通能力、领导能力、创业能力、战略管理能力、群体协作能力、对人的管理能力、道德品质、技术性能力和跨文化管理能力[1]。这实际上是对未来亚洲企业家的期望和要求。但就国内目前情况，我们不可能指望在今后几年内，会有一批批已被培养好的、具备上述品质的企业管理人才（比如，MBA）加盟企业管理，使一切问题迎刃而解。实际上，依靠企业现行的条件以及国内教育体系的能力，建立和强化管理再教育系统，可能是符合我国国情的现实可行的办法。国内的学术界与企业界对建立、健全中国管理再教育体系应有所作为。

2国内外企业中人员培训研究的发展

国外对企业中人员培训的研究发展于三四十年代，成熟于七八十年代。80年代以后，评价中心(assessmentcenter)在英、美、德等西方各国得到广泛的研究与应用[2]。实际上，评价中心是采用模拟情景对人员进行评价的方法。以模拟情景的不同可分为若干具体的测评方法系列，如公文包测量、无领导小组、管理游戏等，还有其他一些相当有影响的训练方法，如美国的敏感性训练、方格训练。日本的魔鬼训练、PM训练等。哈佛大学则着重推行案例教学法。这些训练法都有内在的理论根据，同时又十分注重实际的应用价值，可直接为企业实践服务。国外专家始终致力于培训方法的探讨，所涉及的范围相当广泛。但笔者认为，其中最重要的两部分工作是关于管理工作要素系列的认定以及关于若干训练方法效度指标的探讨。比如，从40年代开始，美国俄亥俄州立大学的一批学者就致力于领导行为要素的研究，他们收集了1800多关于领导工作行为的条目，并最后用两个维度即工作管理和关心员工高度概括了管理者的工作性质。50年代以后，Flanagan在俄亥俄州立大学学者工作的基础上，采用他首先提出的“关键事件”的方法，对将近3000名各级军官的事件样本、20个实验室以及大量公司的事件样本进行了领导者行为要素的深入研究，得到了相当丰富和有意义的结果。例如，从对公司管理者工作的职位分析，Flanagan认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、雇员监督、人力协调、与雇员的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系。60～80年代期间有大量的相关研究出现，可以说多得不胜枚举。另一种思路是直接考虑领导者的素质要素，比如，Chiselli的一项研究对管理者的13项品质的重要性进行了比较，发现其中监督能力、职位要求、智力、自我实现、自信心和决断力6项品质对管理行为影响最大；安定的需要、接近员工和首创精神对管理工作有次要的作用；而其他4项，即要求高收入、支配他人的愿望、成熟感以及男子或女子气对管理工作不产生影响[3]。这些研究结果本身对我们今天企业的管理实践并不具备指导性的意义，但该领域大量研究的存在有两个非常重要的启示：一是表明研究本身的重要性；二是其研究方法的可借鉴性。当然，国外更有意义的工作是针对管理者的工作要素所进行的训练方法的研讨，如评价中心对管理者交际能力以及敏感性所设计的训练方法等。而且，这类研究持续至今仍然是组织行为研究的热点课题之一[4,5]。下图是根据评价中心最常提供的培训方法中所涉及的管理者工作要素的示意图。从中可以看出低级管理者所需的技术技能最多，而高层管理者对概念技能要求最高，因此，管理层次也是影响管理者工作要素的变量之一。

附图

图1不同层次管理者三种技能差异的示意图

90年代以后，国内出现了一些针对具体企业的，涉及具体方法的相关研究[6,7]。相对而言，国内企业管理教育缺乏系统性和科学性。其主要表现为，缺乏相应的适合我国实际需要的培训方法。在一项企业培训情况调查中发现，企业已普遍认识到管理教育对企业发展的意义，大、中型企业一般都设有培训的专门机构和专职人员，但存在的突出问题是培训的有效性。目前有关管理教育的研究与实践大都局限在经验和描述性的层次。现在面临的问题是如何从理论的层面解决企业管理再教育的问题。企业教育包括道德、知识和技能等方面的培训，其中又以管理人员的心理品质、工作技能的培养更为重要和困难，其主要的难点在于培训方法的合理性和有效性。

由于文化背景的不同，即便是国外已证明为先进和有效的方法，运用于我国也有一个艰巨的移植过程。针对我国的具体实际，逐步完善我们自己独特的训练体系和方法，无论从理论上，还是实践上都是十分必要的。

3培训理论研究的可行性

现代心理学将学习解释为因经验而使行为或潜在行为产生较为持久改变的过程。培训则是受训者通过学习而习得某种新的或修正某种旧有的认知和行为的过程[8]。作为一个完整的学习过程，培训中各个阶段所产生的问题与心理学意义上的学习过程中各重要阶段所固有的问题必然有其相似性。因此，心理学有关学习问题的讨论所形成的学科，如联想心理学、完形心理学以及认知心理学中的有关理论，对培训应该具有理论性的指导作用。笔者认为培训从理论上应该有三个主要的过程：角色的鉴定、角色的比较以及角色的改进。

3.1角色鉴定

角色鉴定是指对所培训的心理特质的理论界定（心理特质指在管理活动中所需的特定心理品质，有时它指的是行为模式，而有时它指的是技能形成中相应形成的心理特性）。这一过程在理论上有重要的意义。心理特质的界定是否正确、合理，是方法研究有效性的关键。通过研究可界定出管理人员的能力要素系列。

3.2角色比较

心理特质的模式形成之后，就相当于建立了一个比较的参照系统，也就是说为培训的心理特质提供了一个标准或样板。这是对实际的心理特质进行评价的基础。因此，角色比较就是实际管理活动中所表现出来的现实心理特质与在该项管理活动中所要求的特质之间进行的比较。这种比较在技术方法上要求设计、修订和完善相应的测验工具，同时，它又是工具操作化的过程。

3.3角色改进

角色比较完成之后，角色改进便成为可能，这也正是训练的基本任务。在研究中，角色改进所涉及的问题是确定训练的基本形式，如一般形式或心理形式（一般形式是指常规训练中使用的方法，心理形式是指利用心理的方法，如心理测量、小组互动等），以及确定训练的基本程式，包括确定具体的测量工具，规定训练的步骤等。

上述三个方面的内容构成培训方法研究的完整过程。

4情景模拟方法

情景模拟方法实际上是设计训练方法的一种思路，理论上讲是最可能具有训练效度的方法，也是国外近几年方兴未艾的研究热点。任何一种训练方法的有效性都与它所能反映的实际情景中的品质、技能和行为等特质有关。如果训练方法所强化的特质正是实际工作中所需要的，那么这一训练方法就是有效的。情景模拟法的中心含义就是以实际工作情景要求的特质（包括心理品质、技能和行为等）为依据，设计模拟情景，训练人员，以达到强化该特质的目的。情景模拟训练法有三个技术关键：(1)特质界定的准确性；(2)测量工具在情景模拟中的可操作性；(3)情景模拟的效度，即情景模拟反映真实特质的有效程度。情景模拟法的研究应该成为培训方法研究的主要思路。情景模拟训练方法的关键是解决效度问题。

关于一些具体的情景模拟的培训方法的研究在国外已趋成熟，并被广泛应用于企业的管理实践中。而且，在每一种有影响力的方法面世之前，都会有一系列的相应的研究直接围绕该方法的有效性进行全面、充分的研讨，这保证了该方法在实际中的应用。比如，Gaugler等人用元分析对评价中心的效度进行了方法学意义上的探讨。元分析是对以往研究的再分析过程，Gaugler等人的研究对有关评价中心的研究中所使用的效度指标作了系统的统计分析，对评价中心的效度指标的获取途径和衡量标准有很好的借鉴意义[9]。Brannixk(1989)等人则对某一具体的公文包测验进行了研究，但其侧重点仍然是对评价分数有效性的讨论，研究中对公文包测验的效度评价构成体系所作的深入分析，对国内相关研究具有很好的参照价值[10]。Goffin将心理学中传统的人格测评方法与评价中心的情景模拟方法在效度指标上加以比较，以增进测量的有效性，从而改进培训方法的使用效率[11]。这些研究对将评价中心中的具体方法（如无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、公文包测验和行为示范等）广泛地应用于企业的招聘、选拔和人事培训，具有非常重要的意义。作为一个例子，下表是采用传统方法与评价中心方法选拔英国军队军官候补人员的成功率比较，数据表明心理学的测评方法显著提高了选拔的有效性[3]。活动研究(actionresearch)是近期出现的一种变革过程，它通过系统地收集信息，在信息分析的基础上选择变革行为，并最终干预企业的人事活动。活动研究的过程包括5个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。活动研究有两个主要的优点：第一，以问题为中心；第二，强调人员参与[12]。活动研究非常强调方法的科学性，从本质上说它也是以情景模拟方法为核心。

表1传统方法与心理学方法选拔军官候补人员的训练成绩百分比(%)

方法数量优于一般一般低于一般和未及格

面试49122.141.336.6

评价中心72143.540.326.2

上述情况说明了这样一个事实，即国际上大量有关培训方法的研究，对我国企业培训方法的理论研究以及实现培训方法的规范化操作，提供了非常好的学术和实践依据。

5培训中的难点

培训对企业管理工作的重要性是不言而喻的。本文着重强调的是培训方法的科学性问题。可以说企业正处在两难境地中，一方面大批的管理人员需要品质、技能的再训练；另一方面训练方法缺乏科学研究与改进，训练达不到良好的效果。因为目前国内这方面的研究并不多见，所以该方面的研究具有极重要的理论价值和实践意义。大力开展这方面的研究工作，对于尽快使我国企业培训跨上一个新的台阶极其重要。唯有如此，才能适应经济快速增长时期企业发展的要求，尤其是适应加入WTO后我国企业加入世界竞争大格局的要求。然而，提高企业培训质量的途径是强化培训方法的科学性和有效性，要做到这一点应该倡导进行针对我国企业具体实际的实验研究，而且应遵循培训方法的基本规律，力求在理论与实际的结合中创造新的企业培训方法。

【参考文献】

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[11]GoffinRD,RothsteinMG,JohnstonNG.Personalitytestingandtheassessment

企业文化研究论文篇（6）

一、前言

随着中国加入WTO，不断开放国内市场，拥有雄厚资金、成熟管理模式的国外知名物流企业纷纷进军中国。在如此激烈竞争的环境下，如何提高中国物流企业的核心竞争力成为问题的关键。企业文化是企业竞争的利器，优秀的企业文化是中国物流企业领先于竞争对手的关键性力量。

二、我国物流企业文化的现状

随着企业的发展以及与国外优秀物流企业的竞争的加剧，我国许多大型物流企业逐步建设起自己的企业文化并努力完善实践。

我国物流企业文化的现状大体可包括以下几个方面：

1．传统文化继续发扬。我国现代物流企业多为传统运输企业转型而来，保持着我国特有的“艰苦奋斗”的传统美德和“振兴中华”的爱国主义精神特色。中远现在世界各地有五千多个外国雇员。这些人与中远的国内员工一样，都以被评上中远劳模为荣。中远形成了“尊重劳模、关爱劳模、崇尚劳模、争当劳模”的行动氛围，是我国国企特有的劳模企业文化特色，对国企员工的行为起到了良好的引导作用。

2．克隆文化有所成效。我国民营物流企业的发展模式各种各样，更多成功的例子是在借鉴国外成功物流企业发展经验的基础上建设而来。如：在我国快递行业发展迅速的民营企业“宅急送”从日通公司“宅急便”的发展中寻得成功经验，公司从成立到战略目标、市场定位、业务模式、网络结构等，都借鉴日本“宅急便”这个原型，同时它也不断吸收了像UPS、联邦快递、中外运等先进企业的基因。这一模式的成功要点在于，企业发展战略要有前瞻性，在体制上、机制上确保战略自标的一致性。

3．品牌建设执行不到位。经过十几年的发展，我国物流企业的发展速度很快，据不完全统计，企业总数已达几十万家，但真正能够在世界上叫得响的牌子，却是屈指可数。而国际上的物流企业，诸如DHL、UPS、FedEx、EXEL、TNT等品牌却在我国市场上已经有了极高的知名度；相较于这些外来品牌，在国内已经经营了几十年的老传统国有企业转型过来的像中外运、中远物流和中海物流、中邮物流以及新兴的宝供物流等本土品牌，普通民众却陌生得多。．

4．文化独创性不强。由于体制、传统的关系，我国的企业特别是国有企业市场竞争主体地位不强，企业领导者的主观能动性不高，这就使得我国企业在企业文化建设方面表现出独创性不足，企业文化雷同化的程度十分严重。如职工教育出版社出版的《中国企业精神大全》，收集了北京33家企业的企业精神表述，它们几乎都是用大同小异的标语口号表述出来的。20家使用了“团结”一词，14家使用了“创新”一词，12家使用了“求实”一词，分别占总数的60.6%，42.4%和36.4%。

三、对我国物流企业文化建设的建议

中国特色的企业文化对我国企业有着重要的意义，但如何才能建设好有独特个性的企业文化呢？笔者认为，好的企业文化是根据企业的实际情况，经过长期的不断积累，在企业领导者的组织、引导下，在全体员工的参与下，遵照一定的原则和策略逐步建立起来的。针对我国物流企业文化的现状和存在的问题，下面从品牌文化和人本文化两方面来详述我国物流企业文化的构建：

（一）品牌文化的建设

品牌是物流企业与客户沟通的工具，是客户认识物流企业最主要的途径，所以，对客户来说，物流企业的品牌文化就是客户眼中的物流企业文化。

1．强化品牌意识，树立正确的品牌理念。UPS的“最好的服务，最低的价格”、中铁物流的“向社会提供高效率的专业物流服务”、海尔的“真诚到永远”的理念给其品牌注入了强有力的前进动力。正确的品牌理念是创建品牌，占领市场的向导，不致使企业盲目地前进。同时正确的理念还应该符合时代和顾客心理的要求。

2．品牌定位准确、有个性。一般来说，企业品牌的创立关键在于企业定位的成功与否。最重要的是企业要对目前和未来市场有个准确的定位。只有把握了市场的发展动脉，才能制造出发展空间。定位策略的运用，即在于创造和渲染企业和产品的个性化特色。

3．重视品牌的命名和企业标识的确立。要在对品牌总体把握的基础上，创造出新颖生动的新品牌名称，方便识别和记忆的商标符号。在激烈的市场竞争中，面对众多的对手，企业要想脱颖而出，必须借助于一个个性鲜明的商标，以在强手如林的市场上独树一帜。

（二）人本文化的建设

“企业即人，人为企业之本”。以人为本的价值目标在物流企业内部体现为全面理解人，尊重员工的人格，重视员工的价值，发挥员工的才智；在物流企业外部表现为以客户为中心，全心全意服务于客户。

1．物流企业要完善“求才”、“留才”机制，留住优秀人才。企业实施“求才”机制，旨在吸纳优秀人才为我所用，因此企业要制定优惠的人才吸引政策，以吸引国内优秀人才的加盟；在目前国内优秀物流专业人才缺乏的情况下，企业要把眼光投到国外，即引进企业急需的国外高层次的物流专业人才，以加快物流企业由传统物流企业向现代物流企业的转变，提高其现代物流运作水平。

2．物流企业要进一步重视“育才”工程，培养自己的人才：

（1）企业要加大物流基础理论的研究和投入，以提高企业员工的整体素质。物流企业应重视物流基础理论和先进物流技术研究，尤其要重视普及现代物流知识。

（2）企业要重视员工的职业再教育，即加大对员工的培训力度，以培养企业发展所需的物流专业人才。培训是物流企业人力资源开发的核心环节。企业不仅要转变观念，重视员工培训，更要建立有效的培训体系，使企业的培训投入真正落到实处。

3．物流企业要完善“用才”机制，用好企业人才：

（1）建立健全人才配置机制。使人才能够在企业内各个部门，如仓储部门、运输部门、配送中心等合理流动，合理配置，使人才与岗位尽可能得到最有效的配置和安排，做到人尽其才，人尽其用。

（2）建立健全人才竞争机制。通过人才竞争，企业可以更好地发现潜在人才，“识才能用才”；“人才竞争上岗，能者上，庸者下”，更能实现人才自身的价值。

（3）建立健全人才激励机制。现代人力资源管理更加重视激励机制在人才管理中的巨大作用。作为竞争力较弱的国内物流企业，更应通过完善人才激励机制，把企业各层次人才的积极性充分调动起来，把人才的创造性充分发挥出来。

四、结语

只有所有的物流企业都能够认识到企业文化对企业生存与发展的重要性，并建立起属于企业自己真正的核心竞争力，成长成为真正意义上的现代物流企业；只有形成了一个良性发展的现代物流企业群体，才能形成具有现代意义的物流行业。从某种意义上说，企业文化就是现代物流的灵魂。

参考文献

[1]陈莹．物流企业文化研究[D]．上海海事大学，2007．

[2]李晓龙等．现代物流企业管理[M]．北京：北京大学出版社，2004．

企业文化研究论文篇（7）

一、企业文化概念的起源

企业文化——是一种心理契约,是一种氛围,具有一种监督力,核心是绩效文化,要提供变革舞台。

关于企业文化的定义，有很多种说法。资料显示，文化是一种历史的沉淀物，是一些实践的总结，是一些精华的提炼。而企业文化更是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的，并融合社会文化，而为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。每个企业都有自己独特的企业文化，在没有正式的研究他们之前，它已存在于企业中，影响着企业各个方面。大多数人并没有意识到企业文化的存在，那是我们没有接触到不同的文化，只有当我们接触到不同的文化，才能感到自己文化的存在。

我们中国的管理历史比之西方的管理历史要长许多，在西方，管理作为一门学科进行研究，还是在最近100多年的事情，而在中国，有史料可查的管理典籍，就可以上溯到2000多年前的《尚书》、《周礼》，虽然当时并没有形成一个符合现代西方管理标准的管理学，但史料中所记载的在各方面的管理方法，却令现代人啧啧称奇的，而我们古老中国的管理理念比之西方管理更注重实现人与自然，人与社会，人与人之间关系的和谐发展。改革开放后，西方科学的管理理论和实践都在我们国家的繁忙的历史舞台上迫不及待的展现自己独特的现代化管理手段，但渐渐的它就显现出与中国人，中国文化格格不入的“神情”，目标管理、内部竞争、绩效考核，行之越深，越可能违反人性，破坏中华文化，使领导者陷入孤家寡人的孤独寂寞苦境。企业的运行也将离心离德，陷入人浮于事的、冷漠消极的“打工”心态中。如果以历史文化的沉淀和现代企业制度的结合而形成的具有中国特色的企业文化所指导的企业，那才能更加适应社会的发展，才能在“和谐发展”的氛围中为投资者，为社会做更多的贡献。

二、企业文化的特点

每个企业的企业文化都有各自的特点，但是纵观所有企业的企业文化也有其共同点，具体表现在以下几个方面。

1、先进性

每个企业的企业文化都是建立在现有和原有的管理理论和水平之上的，它是对企业管理水平的融合和总结，是企业最先进的产物，它为企业的生产和发展带来了生机和活力，是企业持续前进的力量之源。

2、无形性

优秀的企业文化是企业的一种另类财富，它是一种高度的力量，它是看不见，摸不着的，它代表了一种思想，思想决定一切，一个企业有怎样的思想，就会把企业带向何方。

3、支撑性

企业离开了文化就不能发展，甚至不能生存，无论是过去、现在还是将来，企业成功的关键都在于它文化的先进性。企业文化之所以称为一种文化，是因为他所包含的范围很广，概括地说主要包含企业外在形象、企业精神、企业价值观、企业目标、企业民主等内容。企业文化是一个企业存在的理由和灵魂，是一个企业健康、持续发展的动力源泉，正如一个人是张三而不是李四，需要有自己的个性和特色，因此优秀的企业文化不是拿来的，而是借鉴、舍取、实践、积累、创新而来的。从企业文化的内容我们不难看出，他代表了一个企业发展的目标和方向，因此企业的领导者是企业文化的创造者和倡导者，企业的员工是企业文化的建设者和维护者，同时也是企业文化的载体和体现者，我们的企业文化最终需要靠企业的团队去实践和显现，因此企业文化建设是一种人文素质建设，其根本是一种培养优秀战斗团队的建设。

4、稳定性与创新性

一种积极的企业文化，尤其是居核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需要先进人物的楷模作用，需要一些引发事件，需要领导者的耐心倡导和培育。它一旦形成，就会成为企业发展的灵魂，不会朝令夕改，不会因为产品的更新，组织机构的调整和领导人的更换而发生根本性的变化。但是稳定是相对的，变革是绝对的。根据企业内外经济和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完善和升华，从而适应新的环境、条件和组织目标。

三、当前对企业文化建设认识上的误区

在探索企业文化建设路子的过程中,一些企业对企业文化的认识存在着较为片面、机械、僵化的现象,具体表现是:

1、是盲目效仿,形式化严重。企业文化就是员工的行为规范。企业员工是统一身着企业的制服，清早排列成行，做做体操、喊喊口号，用铁的纪律和准军事化进行管理。但能否形成企业文化，取决于员工对制度是否真心拥护。假如这种做法令员工厌恶，企业就难以形成优秀的企业文化。强化纪律不是形成企业文化的必要过程和手段。

桉汰腩荣材料分公司是一家老国企,集研发,生产,加工为一体的单位,现已股改上市,2002年新领导上任,口号定为;厚德载物,天道酬勤。继而强令实施打卡举措,并说:“打卡是手段,不是目的”,原有的较松散式的出勤方式被人为地改动了,骂声四起啊,代打卡的,中途溜号现象时有发生,一年后被迫〞消亡〝。

2、是概念模糊,文体化泛滥。一些企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化,在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。

桉汰腩荣材料分公司的领导为了快速提升凝聚力,特意对员工宣布说:‘我们腩荣员工不但能生产,还会玩’,听到此话,下面是应声四起啊,下江南,赴海南,好不热闹啊,摄影组成立了,钓鱼组活动了……,没过多久,疑惑的人群产生了,他们在拉帮结派吧?他们经济有问题吧?乌七八糟的东西来了…。

3、是言行不一,空泛化至上。到一些企业,门口、走廊到处是标语口号,职工每天唱厂歌,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,起到凝聚、激励员工的作用,领导者却没有深刻的研究和实践。

员工企业文化的建设，经常在报刊上见到它的各种经营理念。但不少国内企业对自己的员工却刻薄有加，撇开国家法规，任意加重劳动强度，不顾及员工的权益。真正一接触到这个企业的员工，哪里能感受到企业文化，都是愤愤不平或顾及而言他。假如企业的员工对自己的企业是厌恶甚至是憎恨，那它还有何文化何言？有一种“恶性”管理的模式，光名称就令人不寒而栗，可能采取这种管理能够产生最好的经济性和效率，但是企业光一味的追求经济和效率是不行的。一位经济学家指出，奴隶制是人类所出现的所有体制中是最有效率和最经济的，可是奴隶却通过武装反抗，破坏生产工具，消极怠工等手段最终使奴隶制走向灭亡。随着时代的进步，原始资本积累的残酷剥削见不到了。现在国际上规模大的集团为留住人才，几乎全在尽力为员工营造尊重、信任和家一般的氛围，同时培养员工的向心力和凝聚力。作为对成功经验的借鉴，国内的企业应该在管理中多加一些温情。

桉汰腩荣材料分公司在高速向前发展的同时,是广大的员工放弃休息加班,汗掉地上摔八半换来的,在向上级汇报工作时,此点成了热门话题加以描述,可是在遇到了一个头脑清醒的高管听后,没有给予必要的支持,并指令说;强度降下来,效率再提一提。

4、是观念守旧,僵硬化继承。看到国内很多企业宣传自身的文化，总是有种似曾相识的感觉。“艰苦创业”、“团结拼搏”、“顾客是上帝”、“质量是血”等，既空洞乏味，又没有自己的特色。因贪大求全，企业文化内容写出来就是一个长篇大论。企业文化内容若涵养各个方面，反而使之难以形成核心，无法集中资源进行点的突破。说到做不到，员工思想产生惰性，企业文化的形成更是遥遥无期。企业在发展企业文化时的失误或企业价值观扭曲，在长期久远的过程中积累沉淀同样也形成企业文化。但这种文化是阻碍企业发展的劣文化。企业劣文化一旦形成就最大限度的影响到了企业的管理方式。由于企业劣文化对于企业管理模式具有依赖性，改变管理就会受到文化理念的冲突，就会形成强大的阻力。其次企业劣文化对企业管理与建设有重大影响。管理不善所形成的企业文化是一种劣文化，对于企业管理的影响是负面的。当管理中的漏洞长期存在或经营理念偏差的情况下，培养了一批非正常的利益集团，正是这个既得利益集团所控制企业的思维方式与员工的生存法则，同样把它归纳为一种企业文化。由于劣性文化形成后，改造非常困难，它会使原本成功的管理者在这种环境下无功而返，先进的管理手段起不了效果，它所形成的阻力现在已被人所重视。桉汰腩荣材料分公司的绉舞屏总经理在员工大会上讲话用词过于尖锐化,一句;这个地球离了谁都照转,不是那个意思……,一位老专家,年创效益几百万的周工愤然离去,单干了,损失是集体啊!

以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。

四、企业文化与核心竞争力的关系

我认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要寻找文化核心。文化核心（软件部分）1、核心价值观：某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核心信念，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到很大的阻力。

企业文化是一个企业的长期牵引力,企业的约束和激励机制是企业内部动力,而企业科学规范的管理,这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理,则是企业的推动力,这三个力合起来,就是企业的核心竞争力。企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而只有价值体系才是一个可以持续长久的东西。我们经常讲上下五千年，我们老祖宗给我们留了什么？一堆破铜烂铁。他们当时的产品，他们当时的服务，我们今天几乎看不到了。他们给我们留下的就是文化。文化是可以留下的。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这讲得也是文化问题。

企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。我们怎样从源头上思考企业文化？德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核心价值观。所以我们谈到了两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观它是支撑一个企业长久发展的观念。

五、企业核心竞争力的表现形式

核心竞争力是支撑企业可持续竞争的核心能力，其在表现形式上却是多方面的，具体来说表现以下几方面：

1.企业的人力资源。人力资源是企业的第一资源，它对企业的发展具有决定作用。作为其中的重要一环，员工能为企业创造巨大的价值。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。

2.企业的核心技术。技术是产品的灵魂，企业只有拥有了核心技术，才可能生产出核心产品，为企业赢得超额利润。由于科技日益发展，技术寿命有不断缩短的趋势。企业要想获得持续核心技术能力，必须重视企业的研发能力，加大投入，进行技术创新，生产出企业所需要的核心技术。

3.企业的声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉更是起到了定性的作用。可以说，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4.企业的营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术取决于企业人力资本和经验的积累，而技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化，有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。

5.企业的营销网络系统。营销界的泰斗科特勒曾说：“现在所有的市场说到底就是一个弹性的网络。”营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。而这个营销网络主要是由营销渠道构成，营销渠道也是企业核心竞争力的通道。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。

6.企业的管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

7.企业的研究开发能力。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

8.企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器.

当然企业核心竞争力的表现形式不止以上这几方面，这仅是其中最重要的部分。而且，企业在不同发展阶段会有不同的核心竞争力，这也说明了企业不可能同时具备所有的核心竞争力。当然，企业具备的核心竞争力越多，将对企业越有利。

六、企业核心竞争力通常具有如下特征：

1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如桉汰公司非晶,腩荣材料等核心技术，桉汰精钢公司独步全球的销售网络和渠道。

2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差异化的有效来源。

3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如桉汰河冶科技分公司风雨七载，在市场的竞争压力下，不断解放思想，学习引进先进的经营手段和管理方法，在艰难和坎坷的创业中取得了一次又一次的胜利和成功。七年的历程铸就了七年河冶的辉煌，而创造这辉煌的力量来自于我们战无不胜的蓝衣团队——在困境中脱颖而出的河冶人。支撑这支强大团队的是一种对共同目标的追求，是一种上下同欲的团结，是一种学习创新的再生力量，是一种顽强拼搏的吃苦精神，是一种坚忍不拔的坚定信念，这种团队的生命力归根结底来源于我们的企业文化建设。庆功会上,半数的高管们都喝醉了……。

七、我国企业核心竞争力的现状

中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。从世界500强企业近年发展的情况来看，世界企业出现了超大化趋势，一些超大规模企业的营业规模已经接近甚至超过一些发展中国家国民生产总值的程度。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。

八、新形势下企业文化建设的措施和途径

为使企业科学、可持续地发展,我们必须高度重视企业文化建设,融合中华民族优秀的文化传统,培育形成具有中国特色的企业文化:

1、企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。

桉汰河冶科技的快速成长离不开公司企业文化建设的支持，从公司成立的那一天起，年轻睿智的公司领导层就开始致力于公司企业文化的建设，以河冶人在艰难困境中磨炼出的“98精神”为文化底蕴，倡导以人为本、团结合作的团队意识，支持和团结着河冶人翻山越岭。为了企业可持续发展，精心筹划了一个又一个切合实际程序渐进的企业目标,从国内高速钢企业龙头逐步走向一家未来的世界知名高速钢供应商。为完成企业的远大目标，树立企业的良好形象，经营战略从以量为主的粗放型发展向以质为主的名牌战略方向上转移，以高精端产品的市场站位,逐步树立企业的精品形象和巩固市场的主导地位。随着桉汰河冶科技公司的飞速发展，企业的价值观也在不断得到丰富和发展，与供应商、客户、同行的关系，由原来分利必争的利益竞争对手到互惠互利学习合作的战略合作伙伴，一起走向共同发展的道路，为河冶的健康、持续发展铺平了道路，为共创和谐社会做出自己的努力。正是企业文化的不断更新、丰富和发展，才为桉汰河冶科技的快速成长提供了强大持久的发展动力。

2、企业文化建设必须与企业管理相互融合。

企业文化建设，一方面从理念上思想上宣传和引导，更重要的是从行为规范和制度上予以保障，将公司的企业文化理念融入到规章制度、行为规范和管理过程中去。桉汰公司的企业文化理念落实到工作中，倡导做事先做人，做事要有平常心、感恩心、坦诚心，做事要有责任心、事业心、上进心；倡导“宽厚、勤奋、自省”，唯有做人“宽厚”，才能以宽容之心待人，才能营造和谐的内外环境；唯有做事“勤奋”，才能得“天酬”，才能补拙，才能有收获；唯有经常“自省”、“吾日三省吾身”，才能少偏差，才能进步。

3、企业文化必须得到企业全员的认同。

班组作为组成一个企业团队的最小集体单元，是企业文化建设的最前沿阵地。我们的价值观念、企业形象、企业精神需要每一个班组去修炼去养成，我们的产品质量、生产成本、企业目标都要靠每一个班组去创建完成。班组是企业文化的孕育生长地，将我们优秀的企业文化播种到班组小团队中去，是我们建设、落实、发展企业文化的首要工作。

要在班组培育落实我们的企业文化，首先要解决班组职工的思想问题，树立正确的工作态度。要及时将社会和市场环境的变化及公司改革的目的、远大发展目标让班组的职工了解清楚，认真培育职工的职业道德，将爱岗敬业、厂兴我荣的思想深入到职工的心中去，并将企业倡导的精神、理念、价值、方向灌输到职工思想中去。二是要培养职工团结合作的团队精神。通过班组各项集体活动及工作中的任务合作，让职工感受到集体的力量、集体的关心、集体的荣誉，认真搞好班组的民主管理，逐步加强班组团队的向心力和凝聚力，形成一个同心同欲牢不可破的战斗集体。三要搞好激励机制提高工作积极性。根据公司及分厂的政策倾向，制定切实可行、公正公平的班组考核制度，彻底打破平均主义、不劳而获的思想，树立多劳多得的分配观念，促进班组职工工作积极性的提高。四要着手培育知识型、学习型员工。注重对职工的文化知识及工作技能的素质教育，激发职工的学习积极性和开拓创新动力，把班组变成提高员工素质的训练基地。五是注重加强班组团队的“执行力”建设，通过实行“5S”管理的模式，在日常工作中培养职工认真负责的良好工作习惯，将班组交给的每一项工作看作是自己责无旁贷应该做的，将认真负责地去完成每一项工作的行为变为日常工作中的一种习惯和自觉性。当每一个班组都成为我们企业文化的建设基地，我们的企业文化才会落地生根，丰富发展。

4、企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新。

我们的企业发展离不开企业文化。企业文化的建设和发展不是口头禅，体现的是一种“行”文化，空洞的口号喊上千遍不如在班组工作中落实一回，只要我们在基层的班组工作中，根据公司倡导的精神、理念、方向和目标，脚踏实地地认真实践提炼落实养成，打造一支又一支活力无限的班组团队群，有桉汰河冶特色的企业文化将推动河冶人的诺亚方舟，平稳地驶向理想的天际。

企业文化研究论文篇（8）

建国至20世纪70年代末,我国先后进行了、建立合作社、成立等一系列变革,理论研究也主要侧重于社会主义生产关系的建立与变革来展开,对农业企业化的研究尚属空白。改革开放以来,随着我国农村改革与发展的不断深化,对农业企业化问题的研究也时断时续地贯穿在改革与发展过程中。虽然研究大多是初步的,数量也不多,而且也没有引起理论界和政府部门的足够重视,但取得了一定研究成果。总体来看,对农业企业化问题的研究呈现出一定的阶段性,在不同阶段,研究背景、出发点、重点等也有所不同。

20世纪70年代末80年代初,我国开始推行家庭联产承包责任制,逐步确立农户生产经营的主体地位,但在推行过程中也伴随着理论上的探讨和争论。有人认为,应积极发展农工商联合企业。这种观点认为,农工商联合企业有利于促进生产,可以满足人民对农产品的需求,同时还可以大量吸收农村剩余劳动力以及为农业现代化积累资金,也有利于农业专业化、社会化以及发展商品经济等。发展的形式和渠道主要是以国营农场和为依托组建联合企业(肖毅为,1981)。这种研究大多立足于发展和社队企业的基础上,所以具有一定的时代烙印和局限性;也有人认为,在一些有条件的地区应发展家庭农场和新经济联合体。这种观点认为,家庭农场和新经济联合体具有自主性、灵活性、专业性、经济性等特点,对于发展商品生产、活跃农村经济、满足社会对农产品需要等具有重要作用,因此应作为农村发展的主要方向(许岢,1983;周德星,1983);还有人认为,实行家庭联产承包责任制是对体制的巨大改革,但这还不够,还必须引导农户走专业化的道路,发展专业化农业大户,以提高农业专业化、社会化水平。这种观点认为,农业大户经营和家庭承包经营在性质上完全一样,但可以避免小规模农户经营的缺陷,有利于农业专业化、社会化、规模化、集约化等,是生产力发展的必然趋势,所以应大力发展(孙仁,1983)。

企业文化研究论文篇（9）

民营企业文化是民营企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。民营企业文化不是一成不变的，而是不断发展变化的，不同的经济时代需要不同的企业文化。

21世纪是知识经济时代，这种经济具有不同于传统经济的特征，与之相适应，知识经济条件下企业文化的构建也有了新的内容和要求。

一、知识经济的内涵及特征

知识经济是建立在知识的生产、创新、流通、分配和应用基础上的经济。其特点是以智力资源为依托，以各种高新科技产业为支柱，以不断创新为灵魂和内核，以继续教育和素质教育为本源的一种经济。

知识经济是和农业经济、工业经济相对的一个概念，它是当今世界一种新类型的、知识型的、富有生命力的经济。其基本特征主要表现在以下几个方面：

1.知识成为最主要的生产要素

在知识经济时代，知识要素从其他生产要素中分离出来，使知识要素无需依赖其他生产要素直接参与经济的运行。知识经济最突出的特征是知识代替资本、劳动力和土地这些传统的生产要素，成为经济生活中最主要的生产要素。在1998年经济合作与发展组织的报告《以知识为基础的经济》中提到:“据估计，经合组织主要成员国国内生产总值的百分之五十以上现在是以知识为基础的”。在知识经济时代，这个比例会越来越高。

2.创新是知识经济的灵魂

在知识经济时代，科技发展日新月异，企业竞争日趋激烈，这一趋势客观要求组织都必须将创新作为自己生存和发展的重要手段，将创新放在第一位。只有形成一种持续创新机制，企业才能不断发展壮大，在竞争中取得优势。

3.速度成为竞争的焦点

在知识经济时代，世界经济一体化进程加快，市场瞬息万变，技术研究和创新速度越来越快，企业产品的寿命周期越来越短，现代企业之间的竞争越来越表现为时间上的竞争。在未来的商战中，不是大吃小，而是快吃慢。

4.技术决定企业的成败

工业经济条件下一般由资本规模和数量决定企业的竞争力，而知识经济时代企业成败主要取决于是否拥有自己的核心技术。当今的很多大公司如：微软、IBM、爱立信等，之所以成为世界经济巨人，关键是他们拥有某种核心技术。

二、构建与知识经济相适应的企业文化

知识经济的到来，既为企业文化的建设提供了良好的发展机遇，同时也为企业文化提出了更高的要求，赋予了企业文化更多、更新、更为丰富的内容。当前，我国正处在由工业经济向知识经济发展的转型时期，因此，探讨知识经济条件下企业文化的构建，实现企业文化与知识经济的顺利接轨，对我国企业的健康和持续发展有着重要的理论价值和现实指导意义。

1.以中国特色社会主义理论体系为指南，指导民营企业文化建设

中国特色社会主义理论体系是当代中国的马克思主义，是指导我们各项工作的总的指导思想，当然也是民营企业文化建设的指导思想。民营企业文化是社会“先进文化”发展与建设的一个子系统，与社会大环境紧密结合，共同发展。在新世纪、新阶段，民营企业文化要保持与时代同步，就要以中国特色社会主义理论体系为指南。不掌握和落实邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观等重大战略思想，就不能正确认识民营企业文化的发展方向，就不能科学认识和分析企业文化发展中各种错综复杂的现象，就会在各种错误思想的冲击下迷失民营企业文化建设的方向。总之，中国特色社会主义理论体系为民营企业文化的建设和发展指明了方向，提供了崭新完善的思想理论指导，为民营企业文化的建设提供了新的动力和新的方法。2.构建以人为本的企业文化

知识经济时代的一个重要特征是知识成为最主要的生产要素，而人是高新技术、知识的载体，企业的竞争从根本上说是人才的竞争，企业员工的素质和积极性、主动性决定了企业的兴衰成败，建立以人为本的企业文化是知识经济时代的客观要求。坚持以人为本的内涵就是要尊重人、理解人、关心人、发展人。所谓尊重人，就是尊重人的人格、尊严、情感和权利；所谓理解人，就是理解每个人的具体处境、个性、性格、爱好和兴趣；所谓关心人，就是对人满腔热情，诚恳宽厚，为人排忧解难；所谓发展人，就是加强对员工的培训，为员工提供施展才能的空间。如何构建以人为本的企业文化?(1)企业内部要形成尊重知识、尊重人才的良好文化氛围，给员工提供良好的培训和学习机会。(2)为员工提供一个相对自由宽松的工作环境，提供施展才能的空间，将人的发展融入到企业发展的目标中，在实现企业目标的同时，实现人的全面发展。

3.构建学习型的企业文化

知识经济时代的基本特征就是知识和信息的生产以几何级数增长。在以知识资本为基础的社会中，企业之间的竞争不再仅是物资资本、现有技术和人才存量的竞争，而是企业学习力的竞争，即员工和组织学习动力、学习毅力和学习能力的竞争。学习越来越成为企业生命力的源泉，知识经济时代最成功的企业将是学习型企业。学习型文化是指企业整个组织弥漫着浓厚的学习气氛，强调员工终身学习、全员学习、全过程学习以及团队学习。如何构建学习型的企业文化？(1)企业上下必须树立学习至上的价值理念，这是塑造学习型企业共同的思想平台。(2)企业要创建学习组织、制订学习制度、确定学习内容、为企业全员学习提供资金支持等。(3)要培养企业员工的学习习惯，营造良好的学习环境和氛围，要开展经常性的学习，以提高企业团体的学习积极性。

4.构建创新型的企业文化

创新是知识经济的灵魂，企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，惟一的办法就是创新求变，将创新与企业文化建设结合起来，塑造自己的创新文化。知识经济时代企业文化的创新主要包括观念创新、战略创新、制度创新、机制创新等。如何构建创新型企业文化？(1)企业需要确立创新、变革的价值观，大力倡导创新意识。让企业中的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。(2)创造宽松愉快的工作环境，尤其是要鼓励尝试、宽容失败。(3)提供良好的学习环境。具体措施包括建立知识共享平台、加强教育培训、向学习型组织转变等。

5.构建速度型的企业文化

在知识经济时代，速度成为竞争的焦点。因此，培育起一种重视速度的企业文化已成为现代企业的当务之急。这种速度文化应该以顾客需要及其变化为出发点，以改变传统的企业流程和组织机构为基础，以信息技术为手段，鼓励员工学习、创新和协作，发挥员工的自主性和创造性，着力塑造企业的时间意识和速度意识，从而增强企业在市场上的竞争力。具体而言，应着重从以下三个方面构建速度文化。(1)企业要求每个员工树立时间观念，增强危机意识。(2)建立快速反应的企业机制，缩短产品研制周期和产品的寿命周期，加快技术研究和产品开发进程。(3)企业要在最快的时间里发现并满足消费者的当前需求，抢先占领市场。

参考文献：

[1]柳丽华:基于知识管理背景下的企业文化建设[J].东岳论丛，2005，3

企业文化研究论文篇（10）

一、定义

企业文化：是长期社会学习的产物，反映过去做了什么，企业文化共有四个层级的组成要素：基本假设、价值、规范及人工产物，企业文化是一群人的行为规范与共同价值。在一个群体中，行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式，因为团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人，并抵制不合规范的异类。

跨文化管理：跨文化管理是研究跨国企业如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高跨国企业综合效益的一种管理理论。在全球经济一体化的当今社会，越来越多的中国企业和外国企业期望参与到国际竞争和国际合作中来，因此，跨文化管理对这些企业来说就显得特别重要。

文化融合：对于企业文化融合应采取怎样的模式，理论界争论不一。有学者认为，企业文化融合就是改造弱势企业文化使其与强势企业文化保持一致的过程。但是，实践证明，这种将一种企业文化强行灌输给另一种企业的融合方法并不适合于所有的企业。因此，又有学者提出，企业文化融合应该遵循“权变原则”，不存在最佳模式。研究者认为，根据企业文化的特性、企业文化融合后得到的控制权范围、面临的风险大小可以将企业文化融合模式概括为四种模式: 吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。

二、外资企业文化差异的表现

文化差异即文化的相对性，文化群体特征决定了文化只适应一定的范围，由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。在外资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突。与单一的国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同背景的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。就一般情况而言，即使当这种全新的企业文化形成之后，外资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。跨国公司在东道国运作的过程，同时也是文化相互适应、相互融合的过程。这一过程，首先以价值观的相互接触、相互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。因此，跨国公司在华外资企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值观和信念，也即文化融合。

在外资企业中，文化融合问题是最高层次的管理难点之一，它主要涉及文化的相互适应、决策参照系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以及新型领导作风的定型,等等。文化的差异主要表现显型文化差异、管理思想的差异、制度文化的差异、价值观的差异、管理正规化的差异,等等。

根据荷兰社会心理学家霍夫斯坦德(Hofstede)的研究，文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。当跨文化企业由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样的陌生的行为和方式，并会产生文化冲突，产生这些文化冲突的深层次原因主要是: 价值观和信念的多元性、种族优越感以及以自我为中心的管理和沟通误会等。

文化差异给文化融合带来机遇，正如奈斯比特在《全球悖论》中指出: 在世界越来越统一的同时，人们越来越倾向于保持其独特性，文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种，将一个群体与其他的群体区分开来，因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。由于全球化给企业提供了一个直接接触这些不同独特文化的机会，同一企业内的文化具有多样性, 来自不同背景, 具有不同期望, 处于不同生活阶段的人们集合到一起共同点工作，为其他成员提供了相互学习、借鉴的机会，所以在这些多元文化中可以有助于认识自己原有的价值观、思维方式和行为方式的不足，促进吸收其他文化的精华，进一步更新、完善和发展自己。跨国企业作为多元文化的群体，文化差异给企业发展带来了巨大的优势。

三、跨文化管理中的文化融合

文化融合，即同一组织里不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出第三种新文化。在联合整体优势，产生总体效果后，会比单独的团队所做的贡献大得多。跨文化企业是由来自不同文化背景的员工组成的。他们的传统文化、价值观、思维方式、经营理念明显存在着差异和冲突。文化融合对于企业的意义在于，提升企业核心竞争力和国际竞争能力，深入了解本土文化减少文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。

国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成，企业形象正是这些力量综合作用，特别是文化力作用的结果。跨国公司组成人员的背景， 文化环境， 性格倾向， 志向， 职位等都存在差异，优秀的文化融合，是跨国公司企业常青的根本保证。

企业文化研究论文篇（11）

经营绩效对我国企业的管理作用是显著而巨大的。在当今竞争激烈的社会环境下,建立和完善高效的员工绩效管理系统会大大提升企业核心能力。完善绩效管理是企业经营效益形成过程中的一个重要控制环节。对于企业文化至今没有一个统一的含义。企业文化作为一种从事经济活动的组织中形成的组织文化,必然源于组织文化。企业文化是组织文化的一种类型。组织文化与企业文化密切相关,既相联系又相区别。组织行为学认为,组织文化是组织成员共同遵守的管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系。组织文化研究对象不仅仅局限于企业等营利性组织,还包括政府、事业单位等非营利性组织。或者说组织文化的内涵是企业文化的核心成分,企业文化则是组织文化在企业组织的具体体现。企业文化中内隐文化指企业内部为达到总体目标而逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、行为取向、生活观念,以及由这些因素汇成的企业精神。

1 企业文化与绩效的关系

企业文化与绩效的关系研究在现有的研究文献中,人们已经广泛认识到组织文化在组织和个人的层面上都与组织的绩效密切相关。企业文化将企业的资源、能力和知识进行有机整合,具有独特的理念和价值观,形成只符合企业自身特点的行为和心智系统,通过绩效管理实现企业管理的绩效目标。执行这样的管理模式,如若在实践中取得成功,企业文化不仅可以深入人心,而且可以强化企业价值观和原有的行为模式。高绩效的企业文化无疑是一种非常宝贵的核心能力。企业需要把绩效管理和战略融会贯通,将战略落实到每一位员工,确保个人的工作进展与战略方向保持长久的一致性,员工便可以看到自己的工作内容是与企业命运息息相关的。

(1)企业文化是实施绩效管理的平台。企业文化具有导向性、凝聚性，能够起到激励、协调和提升绩效的作用。企业文化对企业管理的绩效好坏起着重要的作用,将会影响到员工绩效的成败。将与企业具有与之相适应的企业文化和员工素质作为实施绩效管理的前提,利用积极向上的企业文化,实现企业和个人的优秀业绩。塑造企业的文化的原则是坚持员工导向和顾客导向的原则。结合企业的环境,包括所处的内外两种环境,从价值观、理念、模范人物、规范这些方面塑造符合本企业特色的企业文化。

(2)绩效管理是塑造企业文化的途径和手段。企业文化作为一种无形的管理方式,实质是企业价值观的具体表现形式,是企业管理的灵魂所在。以长远的观点看,关键绩效指标的设计可尽可能使企业经营理念进一步具体化和强化。因为企业文化受相关的众多因素影响,企业价值观并不能表现企业文化,绩效管理在此起着特殊的作用。有效的绩效管理可有力加大管理者与员工的沟通,增强企业凝聚力。企业绩效管理体系的建立需要企业文化的支持,企业文化塑造与绩效管理是相辅相成的。通过绩效管理的实施可以塑造言行一致的企业文化,并且良好的企业文化氛围可以促进顺利地实施绩效管理。

2 企业文化与绩效的发展对策

构建以文化为基础的绩效管理体系。绩效计划是指企业与员工之间形成的有关工作目标和标准的契约,是一个实现目标的行动计划。每个部门、每个员工的绩效目标应该统一在企业的战略目标之下,并且任何计划的目的都要是达到企业所做的预期目标,它必须是符合情理、基于实际并行之有效的。具体来说即：

(1)明确企业使命和愿景。使命是企业一种最根本的、具有价值的、崇高的责任和任务。愿景是对企业使命更广和更深的拓展和升华。组织的共同愿景是被组织成员接受并认同的意愿和愿望的总和。只有实现共同的愿景,才能使全体成员紧密地连在一起,使之达到形成一种巨大的凝聚力的目的,并逐渐淡化人与人之间的利益冲突。所以说企业的使命和愿景表明了企业的存在理由和总体愿望。

(2)建立企业战略。战略是受诸多因素综合作用的。市场状况、消费者需求状况、商业环境以及公司的使命和愿景,虽然是非常复杂,但必须引起企业管理的足够重视。战略目标是以研究产业形态、企业可用资源、企业发展现状等内外环境为前提的,它需要具有前瞻性、有效性,能够得到全体员工的充分理解和认同。战略决定的是企业前进的方向,而战略目标则是决定企业在这个方向上要行进的距离。

(3)整合文化与绩效的管理系统把绩效管理作为企业文化发挥其功能,发展并升华,让员工深刻理解企业文化中的价值观、行为模式,将被动的管理模式变为主动的以员工自我约束、激励和成长的模式。企业必须充分认识到变化的过程是漫长而且艰辛的,企业只有长期坚持不懈地去实施这个管理系统,才能保证企业取得良好的经营绩效。

整合过程中应考虑如下几点：①企业重视什么(价值观)。根据不同的管理情景,来订立公司层次的绩效目标及其kpi(关键绩效指标)的分解。②企业的管理风格、执行中所重视的是什么。这会影响到部门层级的绩效目标及其kpi分解。③企业的人力资源管理模式是什么。这会影响到个人层级的绩效目标的设定及其kpi分解。④文化贯穿于kpi分解全过程。kpi分解过程是绩效目标设定过程,绩效目标来自于企业战略,是企业战略自上而下的分解细化。文化影响着价值观念、行为模式,将企业文化要素贯穿于kpi分解全过程是非常有必要的管理步骤。

3 结 论

如果说企业文化是一个企业的灵魂,没有指引企业长期发展的明灯,就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。那么绩效管理作为一种先进的管理手段,则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝,通过良好合理具有可执行力的绩效管理,加速企业发展的进程。

绩效管理的技术和制度虽然都可以移植,但这仍不能保证企业能成功实施绩效管理。当企业发现绩效管理存在问题时,应当先检讨自身是否具备了相应的企业文化。建立基于文化的高效的绩效管理系统对企业提升竞争力起着关键的重要作用。文化和绩效管理可以说是彼此作用,相辅相成。企业形成具有自身独特特点的绩效文化后,在管理方式上将会产生根本性变化,即传统的被动管理模式将会转变为以员工自主管理的模式,以达到有效地提高管理效益、降低管理成本之目的。

参考文献:

［1］王碧霞.创造高绩效文化的考绩制度［j］.能力杂志,2007.