工程总承包管理论文大全11篇

工程总承包管理论文篇（1）

1)项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。

2)职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。

3)设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。

(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。

2工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置

2.1项目前期经营阶段

项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。

2.2项目合同执行阶段

项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。

工程总承包管理论文篇（2）

中图分类号：F407文献标识码： A 文章编号：

一、选题的实际价值与理论意义

工程总承包（EPC、EP+C、DB等）是国际通行的工程建设项目组织实施方式。在电力行业积极推行工程总承包和工程项目管理，是电力勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

通过对我国电力工程总承包企业若干工程调查，包括目前在国内电力工程总承包合同额最大的西北电力设计院、北京国电华北电力工程有限公司、山东电力设计院，在这些企业的电力总承包工程中，都存在对工程风险预计不足的问题，给工程建设和企业的发展带来不同程度的损失。

本文通过对总承包模式下承包商风险的研究，使承包商在认识到风险的同时，能够为我国总承包企业在工程管理中对风险管理提供有价值的借鉴，促进工程建设和总承包企业的发展，同时也有利于我国电力事业建设的健康发展。

随着科技的飞速发展和人们生活节奏的不断加快，社会环境瞬息万变，各大型工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多，风险所致损失规模也越来越大，这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对大型工程项目的风险管理。〔2〕世界项目管理大会把对项目的风险管理作为大会的四大主题之一，以及各种期刊上有关项目风险管理论文的不断增加，都表明人们已极为重视对项目风险管理理论的研究。

第一，认识风险、规避风险是当前项目管理中薄弱环节。

大多数总承包商在大多数情况下不能够对工程风险进行深入和细致的研究，在项目管理中忽视了项目风险的管理，致使许多承包商在接到总承包工程后，达不到投标时的经济效益预期。

第二，良好的风险管理能够给企业带来巨大的经济效益。

正确的风险分析、风险管理能够给企业带来巨大的经济效益，相反，不进行风险管理使企业亏损甚至倒闭的例子比比皆是。从这个角度上讲，风险分析、风险管理的水平决定企业的生存和发展。

第三，有利于电力工程建设健康发展。

有些承包商对项目建设不进行风险评价，在项目建设过程中就不可避免遇到困难，既给工程的进展带来了阻碍，也给企业的经济效益带来巨大损失。

二、解决的问题和方法

（一）风险识别方法

在项目风险的识别、估计和评价过程中一般都需要借助于一些技术和工具，这样在整个风险分析过程中就能够提高效率，减少差错，获得较为准确的结果。根据项目的不同情况，可能需要采用不同的风险分析工具和技术（见表1）。

表1

（二）风险影响及危害性分析方法

风险影响及危害性分析是一种用于分析风险事件影响及危害性的综合分析技术。其基本原理源于可靠性工程中广泛运用的故障模式影响及危害性分析（Failure Mode,Effects and Criticality Aanalysis,FMECA）。其分析原理如下:

表2

严重性指潜在风险事件对产品影响后果的严重程度。为了准确定义风险事件的不良影响，通常需要对每种风险事件的潜在影响进行评价并赋予分值。如下表

表3

可能性指具体的风险起因发生的概率，可能性的分级数着重在其含义而不是数值。

表4

风险指数指对风险事件严重性和可能性的综合描述。该数值越大，则表明这一潜在问题越严重，越应及时采取纠正措施，以便减少该值。

表5

应急措施指风险事件发生后采取的应对措施，预防措施指为了防止该风险事件的出现所采取的防患措施。

表6

（三）风险应对策略

风险应对就是对项目风险提出处理意见和办法。在对项目进行风险识别、定性定量估计和评价之后，得到项目风险发生的概率、损失的严重程度。再根据项目的要求，决定应采取什么样的措施，以达到减少风险事件发生的概率和降低损失程度。

为应对风险，可从消除风险因素、降低风险发生的概率和风险后果等级三个方面提出多种策略。

三、主要的研究成果和结论

本文研究的主要目的在于通过对电力工程总承包项目的风险分析，能够为我国总承包企业在工程管理中对风险管理提供有价值的借鉴。本文主要工作及贡献表现在以下几个方面：

1．本文将电力行业以外的大型复杂工程项目的项目风险管理理论应用于电力工程总承包风险管理，为电力工程总承包项目风险管理提供有价值的值得借鉴的风险管理理论，促进电力工程总承包风险管理理论的发展和实践。

2．有效的风险管理，必须能够正确的对风险进行识别和分析，本文运用故障模式影响及危害性分析（Failure Mode,Effects and Criticality Aanalysis,FMECA），结合工程实例列出了电力工程项目管理过程中可能出现的风险事件，并显示每种风险事件发生的可能性、后果的严重性以及可控制程度，以及风险级别的大小，从而为制定风险应对措施提供依据，同时，找出减少风险发生的条件的过程控制变量，并制定出纠正和预防措施。

主要参考文献

〔1〕陈宽山 建筑施工企业工程合同风险管理法律实务，法律出版社

徐孝忠。合同风险的成因及形态。《施工企业管理》

〔2〕成花玲、常春育著，论工程总承包方式的建立，山西建筑，2002.1

工程总承包管理论文篇（3）

 

一、国内外建筑工程项目管理模式研究现状

1、 国外建筑工程项目管理模式研究现状分析：

国外有关工程管理模式方面的专著、经常刊登有关工程项目管理模式方面文章的期刊较多，专著、论文主要集中在对BOT(设计—运营—移交)、PFI(融资模式)、PMC(项目—管理—承包)、EPC(总承包)、代建制等模式的理论体系的完善和各种模式的优化、选择、比较上。，项目管理。英美近年兴起伙伴关系管理模式研究，但这方面的应用研究比较少。对建筑工程项目管理模式的应用研究范围很广，已经渗透到矿山、石油等部门。，项目管理。研究的知识体系包括质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。，项目管理。项目管理模式在理论上趋向多元化的特点，具体表现为行为科学、系统论、控制论和信息论的综合运用方面的研究。项目管理模式的技术方法的研究趋向专业化的特点，表现为用预测技术、决策技术、网络技术、数理统计、线性规划来解决复杂的问题。国外对建筑工程项目管理模式的区域性研究涉及的很少，主要是适用于一般情况的宽泛研究，模式的应用缺乏针对性研究。

2、 国内建筑工程项目管理模式研究现状分析

我国对项目管理模式研究的专著主要有：《建筑工程项目管理》《工程项目管理》《建筑工程招投标与合同法》《中国工程项目管理知识体系》，2001年5月，我国正式推出了中国项目管理知识体系（C-PMBOK），并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB）。2004年，颁布《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2005）,直到08年仍然在使用。期刊主要有《项目管理》《建筑经济》《建筑管理现代化》《中外建筑》《项目管理者联盟》及其他相关杂志和建筑学报，论文主要集中在对传统模式（即指挥部模式）、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程项目管理模式的研究上，从不同切入点入手,对这些建设工程项目管理模式进行各自特征、优缺点和适用条件等多方面的比较分析,指出存在的问题，给出改进的措施和策略。国内对大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推广应用价值小。

从开发的软件和应用方面来看，各高校的管理学院、计算机所，北京梦龙科技开发公司、大连同洲电脑有限公司等单位都对工程项目管理的进度开发过一些软件，但主要是采用计划协调技术。工程项目分析在我国也曾经应用于实践，如三峡工程、上海地铁建筑工程项目、大亚湾核电站工程项目等。但很多小工程缺乏分析和实践。

二、 常见工程项目管理模式的对比分析

对于常见的几种项目管理模式——传统的项目模式，设计和施工总承包及其它总承包管理模式，CM模式及PMC模式等从以下两方面进行对比分析。

1、 业主介入施工活动的程度不同

（1）传统的项目模式中,业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，工作量大。这是平行承发包模式的弱点,限制了该种承发包模式在某些建设项目上的应用。

（2）设计和施工总承包及其它总承包管理模式中，对建设项目业主而言，有利于建设项目的系统管理和综合控制，可大大减轻业主的管理负担，降低建设项目风险，也符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。

（3）CM模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。，项目管理。

(4)PMC模式中，业主聘请管理承包商PMC(projectManagementContraetor)

作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。

2、 设计人员参与工程管理的程度不同

(1)平行承发包管理模式授予设计人员(建筑师)极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。，项目管理。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。

(2)总承包模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计人员参与管理工作的程度也很高。设计一建造承包商通常首先表现为工程承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计一建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作与工程管理工作一定程度地分离。

(3)CM模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。，项目管理。

(4)PMC模式中，一般PMC不参与项目的设计阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴)。设计人员在PMC组织和安排下，完成基础设计任务，并交由PMC审查。详细设计由PMC选定的总承包商来完成。

三、结论

建筑市场的竞争越来越激烈，对建设工程项目管理水平的要求越来越高。国内大城市正在借鉴国外先进的经验，某些大项目也采用了先进的管理模式。国外先进的工程项目管理模式的引进，势必对中国的建筑业带来冲击和影响。因此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究，建立健全工程项目管理模式。

参考文献：

[1]梁世连工程项目管理.北京市西城区车公庄大街.2004年1月中国建材工业出版社

工程总承包管理论文篇（4）

前言：一个全过程的代建制合同涵盖从可行性研究开始至工程竣工验收之间的代建管理工作，在某些方面与总承包的管理工作存在着类似，因而在总承包与代建制之间存在模糊和界定不清的情况，进行它们之间的比较研究对组织间的责权分析和界面管理，尤为重要。本文以EPC为例，与代建制进行理论上的比较研究。

1 EPC总承包和代建制的起源

我国政府投资项目多位一体，如何管好政府投资工程，保证工程建设质量，规范建设市场，防止腐败，这是困扰政府投资体制改革的大问题。代建制应运而生，代建制的提出和实施正是为了解决政府投资工程中多位一体的问题。

EPC最早出现在西方国家私人业主的工业与民用建筑中，EPC之所以出现是由于技术更新周期的缩短和市场竞争激烈的压力，业主对工程关注重点的排序由传统的C（成本）、P（质量、性能、功能）、T（时间）变为T（时间）、P（质量、性能、功能）、C（成本），业主更关注的是项目的运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，将工程中的绝大多数风险让承包商承担。于是实践中逐渐出现EPC总承包模式[1]。

2EPC总承包和代建制的理论分析

作者认为代建制属于委托范畴。首先，代建制是一种管理模式，具体说来就是由谁来管理工程。就具体的代建合同而言，业主将工程项目管理工作委托给代建单位，代建单位完成委托任务并得到相应的报酬，是比较完整意义上的委托。

其次，对代建制是否属于委托关系的争论焦点在于代建人在工程建设过程中承担风险。委托的特征是人在授权范围内独立工作且不承担由此产生的后果。为保证投资效果，对代建人责任赔偿有具体的规定。这与委托的本质是冲突的。结合工程的特点和惯例，我们可将代建人的风险问题看作是对委托问题的解决手段，或可将代建人风险问题看作是代建人的违约处理。就代建风险而言，代建制可以看作是委托范畴的。

相对与代建制而言，EPC总承包的理论定位是很简单的。EPC总承包是承发包模式的其中一种，EPC总承包是与传统平行分包相对应的一种模式。在EPC总承包合同中，总承包商就是传统的“乙方”，它承担着整个工程的设计、采购和施工任务。

3 EPC总承包与代建制的合同内容差异

一个完整的全过程代建管理合同，代建单位要履行以下职责：编制项目可行性研究报告；组织开展工程勘察、规划设计；组织开展项目初步设计文件编制修改工作；办理项目可行性研究报告审批、土地征用、房屋拆迁、环保、消防等有关手续报批工作；组织施工图设计；组织施工、监理和设备材料选购招标活动；负责或协助办理开工报告、建设工程规划许可证、施工许可证、施工图审查和消防、园林绿化、市政等工程实施中有关的手续；负责工程合同的洽谈与签订工作，对施工和工程建设实行全过程管理；审核、鉴证工程进度报表及提出进度拨款意见，提出对签证或索赔的处理意见；按项目进度要求上报年度资金计划，按月向建设单位和有关部门上报工程进度和资金使用情况；组织工程中间验收和交工验收，按照国家规定对工程质量实行终身负责制；编制工程决算报告，负责项目竣工及有关技术资料的整理汇编[2]。

在EPC总承包合同中，总承包商的工程应完全符合合同要求，并符合合同目的。总承包商的工程范围应包括为满足业主要求，并为承包商的建议书及资料表所必需的，或合同隐含或由承包商的义务而产生的任何工作，以及合同中虽未提及但按照推论对工程的稳定、完整、安全、可靠及有效运行所必需的全部工作[3]。并且，总承包商对工程负有保修责任，包括工程建设过程中的绝大多数项目管理工作。

4 风险分析

代建单位的风险主要来源于两个方面：

（1）收费与责任赔偿。代建人收益来自代建管理费和项目投资节余奖励。代建人的收益体现在两方面：一是在招投标中确定代建单位管理费，一般不超过财务规定的建设单位管理费的70％。二是项目建成竣工验收，并经竣工财务决算审核批准后，如决算投资比合同约定投资有节余， 建设实施代建单位可参与分成。代建制管理要求代建人提供项目投资额 10％ ～30％ 的履约保函,并对责任赔偿约定。从以上对代建单位的收益和责任赔偿的分析，代建单位的风险不均衡。

（2）制度风险。实践过程中， 代建人在国家基本建设程序中没有授予认可的法律地位，客观上无法得到各级政府和建设相关管理、备案部门等方面的认可，实际操作过程中遇到很多困难。从实施情况上看，虽然各方面给予了一些变通，但实际上仍必须是传统上的建设方出面进行各项手续办理。客观上降低了代建单位的工作效率，增加了代建单位的协调管理风险。

与代建单位相比，EPC总承包商需要承担的风险显然大得多。虽然代建单位的风险分配不均衡，但就政府、投资公司、代建公司三方职责分析，代建公司所承担的风险是仅限于代建合同的工作内容。在EPC总承包合同中，业主仅仅承担自然条件（有经验的承包商也不能合理预见）和不可抗力的风险，其余的风险全部由总承包商承担。

结论：代建制与EPC总承包至少在起源、模式、合同内容、风险、面向对象、收费等方面存在差异。对这些差异的认识，不仅可以加深两者在理论上系统性，还能在实际工作中纠正一些理解上的偏差，使得在政府工程中代建单位与总承包商之间分工与合作问题得到较好的解决。

参考文献：

[1]周红，王贵虎，孙邦国，叶少帅.总承包实践中的几个问题分析[J].建筑经济，2004，（12）.

[2]李静.代建制中的风险及其规避措施[J].建筑经济，2006，（3）.

[3]成虎.工程合同管理[M].北京.中国建筑工业出版社,2005.

工程总承包管理论文篇（5）

方法；工程咨询

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2011)08-109-03

1　引言

工程总承包在西方国家的发展历史已有上百年，积累了许多工程总承包的成功经验，形成了较为成熟的工程总承包项目管理体制模式。长期以来，我国工程主要采用设计、施工分离的承发包模式，该模式存在责任不清、内部消耗较为严重、效率不高等问题。为了有效地解决上述问题，实现工程建设的增值，对工程推行项目总承包管理是我国工程行业发展的需要。

在我国设计与施工总承包这种管理模式仍在试点和推广阶段，还没有与之相关的法律、法规等规范性文件和成熟的经验可供实践指导，需要在实践中不断研究、探索、总结和完善。由于这种模式强调了承包单位在设计施工过程中具体实施的主导地位，较之设计与施工分离的管理模式，合同关系简单，具有极强的生命力。现阶段，由于国家重视基础设施建设，特别是在领域投入相当大，建筑企业面临良好的发展机遇，同时，也面对日益激烈的市场竞争，特别在我国加入WTO以后，工程企业以后将面临更加激烈的国际化竞争。建立现代工程管理模式已成为诸多大型施工企业的当务之急。因此，现阶段对工程总承包项目管理模式进行探讨具有较强的理论与现实意义。

2　工程总承包管理模式与传统模式的比较

所谓设计一施工(EPC)总承包是建设单位将一个工程项目活动阶段中的设计与施工任务发包委托给一个主体单位，由这个主体单位按照合同约定对工程项目设计和施工的质量、工期、造价和安全等全面负责。设计―施工总承包管理是工程建设项目组织实施方式之一，这种组织实施方式是现代工程项目管理理念创新的结果，代表了工程项目管理改革的前进方向。这种管理模式在国外运行约30年，已经形成了较为完善的法律、法规等规范性文件和成熟的经验。

工程总承包的优越性表现在诸多因素上，由于EPC工程总承包与平行承包或其他传统承包方式比较存在很多经济增长点，逐渐得到工程建设市场认同。据美国的设计建设学会的2010年的一份报告指出，设计一建造总承包合同的比例，已从2005年的45％上升到60％，预计到2015年将上升到70％以上。

本文引用图表的形式将FPC总承包与传统模式进行全面的对比(见表1)，通过比较它们的差异，可以更清楚的体现FPC总承包的优越性。EPC总承包和传统模式的区别在于他们分别适用于不同的工程项目类型、采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。

3　工程总承包下的多种管理模式特点分析

工程总承包管理下的管理模式与体制可以分为4种情况：一是业主委托监理的管理；二是工程总承包单位委托监理的管理；三是不委托监理的管理；四是工程总承包单位委托咨询单位的管理。在确定工程总承包项目管理具体管理模式时，应根据各种管理模式的特点，以及管理的需要，选择相应的工程总承包项目管理，具体管理模式细分分析如下：

3.1业主委托监理的管理模式

业主委托监理的管理体制包括下列两种情况：是监理单位对工程总承包单位进行监理；二是监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理。

1)监理单位对工程总承包单位进行监理的管理。采用该管理体制时，由业主委托的监理单位承担工程总承包单位的监理工作，工程总承包单位负责设计、施工、供应等分包单位的监理工作，如图1所示。

2)监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理。采用该管理体制时，在施工、设备制造等过程中，由业主委托的监理单位承担设计、施工、供应等分包单位的监理工作，如图2所示。

3.2工程总承包单位委托监理的管理

工程总承包单位委托监理的管理体制如图3所示。采用该管理体制时，在施工、设备制造等过程中，监理单位承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作。

3.3不委托监理单位的管理

在工程总承包模式中，采用不委托监理单位的管理体制时(图4)，在施工、设备制造等过程中，工程总承包单位自行承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作。

3.4工程总承包单位委托咨询的管理

工程总承包单位委托咨询的管理体制如图5所示。在该管理体制中，咨询单位负责以下工作：①在工程施工、设备制造等过程中，承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作；②为工程总承包单位提供设计、施工、材料设备供应等方面的咨询工作。

4　工程总承包下的多种管理模式优化分析

以上几种管理模式细分具体特点与优势如下：

4.1业主委托监理的管理模式特点

1)监理单位对工程总承包单位进行监理的管理体制。该管理体制不符合推行工程总承包模式的本意。业主不需委托监理单位对工程总承包单位进行监督和管理，而只需要指派业主代表对工程总承包单位实施松散管理即可。

2)监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理的管理体制。在该管理体制中，业主委托监理单位，监理对象是设计、施工、材料设备等分包单位，各方之间关系混乱，业主难以实施对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

4.2工程总承包单位委托监理的管理

在工程总承包单位委托监理的管理中，工程总承包单位委托监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理，这样可以使工程总承包单位实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

4.3不委托监理单位的管理

在不委托监理单位的管理中，业主和工程总承包单位均不委托监理单位，由工程总承包单位统一进行管理。该管理体制存在两个方面的问题：一是工程总承包项目经理部的机构过于庞大；二是难以实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

4.4工程总承包单位委托咨询的管理

采用工程总承包单位委托咨询的管理，可以有效地解决以下问题：

1)工程总承包项目经理部的机构可以大大简化；

2)引入专业化管理，有利于实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制；

3)有利于工程总承包单位解决设计、施工、采购、试运行各阶段以及接口的有效管理。

4.5工程总承包下的多种管理模式优化比

较与选择

通过对上述工程总承包模式下的管理模式与体制特点进行分析比较，考虑到现阶段工程总承包项目的复杂性，以及目前我国工程总承包单位的具体情况，笔者认为目前我国工程总承包项目宜采用工程总承包单位委托咨询单位的管理体制，理由如下：

1)工程总承包的目的是为了减少工程实施过程中多家参与单位的推诿扯皮现象，由一家具有工程总承包资质和能力的单位承担设计、施工、采购、试运行等两项或两项以上的任务，统一协调工程中出现的问题，并就工程总承包范围内的工作对业主负责。

2)在工程总承包模式下，工程总承包单位需要承担更多的责任，因此对工程总承包单位的技术、管理、能力、协调等方面提出了更高的要求。工程总承包单位不仅要解决自身存在的问题，还要协调各个分包单位的关系、解决工程中遇到的各种问题。因此需要建立一-套全新的项目管理体制，以适应工程总承包的需要。

3)工程咨询／监理在工程总承包中发挥着重要的作用。工程咨询／监理为业主提供的服务包括：为科学决策提供依据，避免和减少失误，提高投资效益；优化建设方案，缩短建设周期，降低成本；保证建设进度，提高工程质量；工程咨询／监理为工程总承包提供的服务包括：优化设计，制定试运行方案，就有关工程总承包中遇到的重要问题提供咨询意见等。

因此，在工程总承包中引入工程咨询／监理，可以弥补工程总承包单位和业主自身在技术、协调、管理、资源等方面的不足，使其将更多的时间和精力放在工程总承包核心工作方面，更加有效地提高工作效率。

5　引入工程咨询、监理的工程总承包模式实施阶段的具体管理方法措施要点

引入工程咨询、监理的工程的设计施工总承包管理与传统的分开承包管理方法和内容一样，没有本质的不同，只是在具体的操作程序和要求上有所区别，具体如下

5.1对工程项目实施进行科学规划

工程总承包企业自行编制或委托有能力的咨询公司编制设计纲要，具体要点如下：

1)工程项目定义和概述；

2)确定设计原则、要求、目标、范围、内容

3)施工技术大纲和技术要求。施工管理目标、范围、内容、标准、环境条件；

4)工程项目拟采用的管理体制、机制及其组织；

5)设计施工总承包管理过程中的管理细则、方法、措施；

6)风险分析、论证、划分和管理措施。

5.2做好工程项目分包招标工作

设计施工总承包的工程项目招标与以往设计施工分开独立招标不一样，必须是设计施工同时、同一招标环境条件下的招标活动。根据工程项目本身的特点，可选择公开招标或邀请招标。对于比较大的和较复杂的工程项目，以选择邀请招标为宜。公开招标宜进行资格预审。

设计施工总承包招标的具体要求和做法：

1)编制设计和施工总体招标资格预审文件和招标文件；

2)分承包单位的资质要求可根据工程项目的技术含量和实施情况，对总承包单位的设计和施工能力提出具体资格要求，特别是高素质的综合管理人才和专业技术人才的要求，以及资金要求、诚信要求等；

3)给与投标单位以充足的投标现场考察、勘察和编制投标文件的时间，一般工程的这一时间以不少于60天为宜；

4)评标细则和评分标准可将设计与施工分开进行编制；

5)对于分包的规定要明确分包的层次、分包单位的资格要求、分包工程项目、分包工程的规模和范围；

6)不宜采用低价中标；

7)不宜采用固定总价合同。

5.3对工程设计、施工质量实施有效控制与管理

工程总承包企业可聘请设计监理对设计方案、质量、进度以及概预算进行审查、监督与控制；质量控制与传统的控制方法相同，只是可以将监理的权限范围扩大，业主同时加强质量巡检和重要部位的质量抽查；组织对设计方案、设计深度、设计质量以及概预算的审查。初步设计和概算完成并经主管部门批准后才能进入施工阶段。大型复杂工程项目一般必须完成施工设计图并经审查批准后方可进入具体施工实施；较小且不是很复杂的工程项目，根据情况可边设计边施工。

5.4设计变更管理：

原则上不容许设计变更。如果确须变更，其变更必须是对工程质量和安全的加强和改善。

一般小型变更放权给监理现场确定后报备案；较大变更不论是总包方、还是业主方提出的变更，都必须经过充分的论证，经业主审批后实施可请设计监理对重大设计变更进行审核控制。

6　结语

综上所述，实行设计施工总承包管理的目的是保证工程质量和投资效益，规范工程建设市场秩序，调整企业的经营结构，提高工程建设管理水平，克服设计与施工分离而增加投资、工期，节约资源。业主在设计施工总承包管理模式下管理，要跳出设计与施工分离的旧管理方法模式，按照现代工程管理发展要求，解放思想，实事求是。逐步从具体的设计施工细节中解脱出来，突出总体目标控制和重点项目控制，加强监督，强化环境协调。只有这样，才能真正达到工程项目的高速优质高效，实现投资目标与效益。

参考文献：

工程总承包管理论文篇（6）

 

在经济发展的大潮中，建筑业得到了有效的发展。但在目前建筑项目管理中仍存在诸多问题。现在的建筑工程项目管理方式虽由传统的单一总包管理模式向现代专业化交错管理模式转变，但与先进的管理模式尚有一定差距。除部分专业程度较高的分项工程由专业分包单位完成外，大部分施工任务仍由建筑总承包自行组织完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，使得总承包要投入相当大的精力进行管理。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代化的项目管理工具也得不到良好的应用。下面本人根据目前省内施工项目管理的特点，加之本人在本地区从事多年施工项目管理的经验对项目管理中较为重要的施工分承包管理做一下简单的探讨。

一、加强项目管理专业化、提倡专业分承包管理方式的必要性。

项目管理就是为了实现项目起初所定目标而进行的一系列的计划、组织、实施、完善等活动。但整个项目在进行中不确定性程度比较大、复杂性比较高、受外部因素影响较多，如环境、材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；由上述特点可知，加强项目管理专业化是目前社会所必须的，而专业的分承包方式可以提高整体项目效率，将在项目的管理中扮演越来越重要的角色，将成为现代的管理工具，它是在不断完善的分包体系里发展出来的，适应于分包管理体系的环境。因此要全面的提高项目管理能力，必须建立完善的分承包体系。

二、分承包管理模式的特点

1、项目施工中分承包管理模式所体现出的优越性。

1.1、以合同为基础。

分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。通过这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。项目分项发包这是由项目管理层根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目部与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，项目管理较为有力。

1.2、施工组织管理简捷。

①、在分承包管理模式下总包单位管理较为轻松。不论总承包商、分包商、总包项目部、分包项目部都是由项目施工工作联系起来的，分包商项目部被总包单位和总项目部管理：总项目部和分包商企业及分项目部的关系，无论是在企业级还是项目部层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。论文格式。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将强化了项目管理的规范化。只要违反合同就可能带来诉讼。所以分包商必须非常重视合同管理。这有效的减轻的总项目施工的管理难度。

②、分包单位以单体管理相比之下较为简单。在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，这就增强各方的管理意识。其次专业分包公司相比总承包公司，人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理。

2、分包管理常见问题及应对措施

2.1、分包商工程质量不佳。不管分包商信誉好坏，在材料选购方面，均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这种做法很隐秘。

2.2、分包商造成工期拖延的可能性很大。一般来说，双方都有原因，总包有可能在整体计划安排中存在缺陷，产生工作面没有创造出来，协调不够导致分包方无法实施；分包方也可能在人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善，导致工期顺延。

2.3、现场配合协调有局限性。分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统管理，这在分承包管理中是很常见的问题，分包方处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。如：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，工具和材料、工作面独占使用。这种局面给项目的管理造成很的困难，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。

三、对未来建筑工程项目分包管理的观望

1、 专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于提升专业核心竞争力。论文格式。

2 、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性进行组合来完成工作。论文格式。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

3、 管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序也会更加规范和严格。

4、分包商将趋于更多的自我管理。 由于市场竞争更加激烈，质量和服务水平的要求越来越高，这对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高效率的一种考验。施工队伍专业化的趋势不可避免，这种趋势将使企业压缩规模，加强内部管理，专注于提升核心竞争力。这也迫使施工总项目管理企业加强对分承包企业的管理能力。

参考文献：

（1）江士昭 《项目管理技术》中国建筑工业出版社 2001年版

（2）缪长江《建设工程经济管理》中国海洋大学出版社2007年版

（3）学生大论文中心 http://www.studa.com

工程总承包管理论文篇（7）

关键词： 电力工程项目；总承包；管理与控制

Key words： power engineering projects；general contracting；management and control

中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0106-02

0 引言

当前国内经济快速的发展，传统基建模式与宏观经济对工程建设项目管理的高标准之间的矛盾愈发明显。勘察与设计仍遵循传统模式；采购计划与施工管理控制等环节上的存在脱节，对工程建设的周期、及工程高效率的要求产生了不利影响，直接对投资效益造成影响，项目管理中的程序及方法严重匮乏，使得资源配置和优化无法正常运转实施。人才的缺失及相关经验组织机构也存在制约性。相比较而言，工程总承包的优势特点就更加明显，一体化全管理模式，将实行设计，采购施工，工程项目的试运行全程管理控制，实现了资源配置及优化、项目经济效益的最大化。工程总承包的建设模式优势明显，满足了业主对工程项目建设，水平质量和高效率的要求。对此建设部在近几年相继颁发了与工程总承包相关的管理规范，规范对工程总承包和项目管理模式的概念及标准。

1 国内电力总承包项目的市场环境地位

目前，主要以设计院为龙头对工程总承包实施项目管理，规模、系统管理都收到一定限制。以电力工程总承包项目管理为例：电源点总承包建设项目主要来自地方或民营企业的项目投资与控股。电网工程总承包建设项目主要来自各电源点送出工程或用户工程，纵使有极少数原电力系统内企业投资或控股的项目，也都是地方电网公司的低电压等级且投资额较少的项目。

据此看出当前国内电力系统工程建设对开展工程总承包管理认识有待加强，但从政策引导和市场环境判断，电力工程总承包是建设模式的必然结果。根据目前已在海外拓展epc项目管理的国内公司运转情况看，国外epc项目管理的市场已经成熟并得到认可。

2 电力工程总承包项目管理基础工作

2.1 项目组织机构系统及分工原则 在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。

总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。

2.2 总承包进度/费用的合理控制

2.2.1 进度计划和费用应合理控制 ①按工程总承包的总体进度，分别编制一、二级进度计划。双方最后商定的一二级进度计划，是工程总承包中的总体工程要求，涉及采购、设计和工程施工等具体方面，工程总承包方工程实施中应严格执行实施。②项目部对工程总承包实施管理过程中，还需同时编制三级进度计划衔接二级进度计划，施工方亦要按已获准的进度计划，编制对应的四级、五级进度计划，完善配套计划实施工作要求。

2.2.2 总承包费用合理控制 内部控制概算的编制要以签订的总承包合同价为基准，工程总承包的项目成本支出最高限额定为内部概算总价。依照费用的控制原理，对内部控制概算精心编制、确定合理的建设标准、设计变更审批严格控制、对分包合同全程跟踪监督，作为为费用控制主要手段，以监督、跟踪、分析对比、和预测作为控制的重要手段，同时责任到人、树立全员参与的意识，大处小处一起抓，每个人员都应树立成本意识，只有全员关心成本和造价，才能最大限度地降低成本、使费用得以控制。

3 工程总承包管理控制要点

3.1 设计管理是影响工程总承包的关键因素 设计管理决定工程项目的规模、费用、工艺、结构等方方面面，工程项目中材料设备采购和施工顺序等都需按设计实施。对设备材料的技术规格和要求一旦在设计中确定下来，项目所用设备及材料采购费及施工费用支出也就得以确定。而epc工程项目的合同通常采用固定合同总价，设计管理是影响工程总承包的关键因素。

工程总承包管理论文篇（8）

 

我国建筑工程总承包始于20世纪80年代的“鲁布革工程”，经过20多年的发展，已基本形成几种模式：设计采购施工总承包（EPC）、设计施工总承包（DB）、设计采购总承包（EP）、采购施工总承包（PC）。。在此主要对设计单位进行的设计总承包（EPC）模式进行探讨。

在日趋激烈的设计市场竞争中随着大量相同生产线的建设，以及这类规模的生产线标准化、规范化设计的不断提高，使得设计市场的利润空间越来越小。同时，从国际上特色设计院的发展历程来看设计院向工程公司方向发展是设计市场竞争到一定阶段的必然选择。

1.EPC工程总承包的利处

EPC工程总承包有利于工程造价的控制。目前国内绝大多数的设计公司，偏重建筑结构安全性、美观性，淡化其工程建设造价，设计师在选择方案和设备材料时，可能会在建筑结构上偏向保守，在选择其设备材料上，会选择价格较高但并不真正符合实际需要的一些设备材料。而采用EPC工程总承包方式招标，设计公司为了在激烈的竞争中胜出，在设计过程中就会优化设计选择便于施工的方案和经济实用的设备材料从而达到减少投资的目的。

EPC工程总承包有利于缩短施工周期。从设计到施工建设过程，建设方在其中的综合协调、管理工作，任务之繁重，而且还影响工程施工进度，EPC工程总承包，明确了设计方案、施工要求，在施工过程中，设计可以更好的指导施工，施工也会提出一些既保证工程质量，又方便施工，还可节约造价的建议，减少中间环节，提高工作效率。

EPC工程总承包使设计企业竞争力更强，可使具有综合设计能力的设计企业脱离了与一般设计企业在一个较低层面上的竞争。EPC工程总承包项目管理是对工程的综合管理，有经验的项目经理能协调、平衡和控制EPC之间的各要素，使之互相影响、互相补充，最终达到施工优化设计、设计方便施工的良性循环。在设计施工一体化中，这种强大的功能和竞争力主要体现在服务功能，也就是设计对施工的服务功能，使设计与施工的关系，由原来的图纸关系转变为现场服务关系。充分利用设计施工一体化的优势，对工程项目从设计开始全过程管理，有利于设计和施工的衔接及设计和施工的配套。

2.EPC工程总承包存在的问题

设计公司的融资能力不足。外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些设计能力和管理能力突出但融资能力较差的设计企业只能担当分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。

人才结构不能适应EPC工程总承包的需要。EPC工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而设计企业在这方面人才匮乏。尤其是在管理和专业采购方面，人才缺乏更是成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。

业主认可程度低，市场发育不完善。。目前，虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同EPC工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到EPC工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。特别在这些当权并代表业主的基建负责人只看到实施工程总承包以后，本部门利益和权力受到了削弱，不愿采用总承包方式组织项目建设。同时，就大多数项目业主而言，还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、设备、施工分别招标，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。。

3.对推行EPC工程总承包的建议

1）要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款，并做好招标以及合同文本等配套工作。强调凡符合工程总承包标准和规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。

2）重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业。

3）加大工程总承包和项目管理人才的培养力度，积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理。

4）要充分发挥行业协会和高等院校在推进工程总承包与项目管理过程中的重要作用。

4.结语

工程总承包管理论文篇（9）

随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

(2)专业施工保障体系。

总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

(3)优势互补的社会协力集团。

总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

4、配合措施

(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。

工程总承包管理论文篇（10）

工程合同是业主定义承包商工作内容的重要法律文件，也是对承包商实施组织管理的重要依据。由于现代工程项目的发展变化，工程合同管理也出现新的变化和挑战。管理理念的快速发展都需要业主转变工程合同管理理念、采用更为科学的管理方法、提高管理效率，以确保项目目标的实现。组织控制理论在工程合同管理中的应用能够在一定程度上解决上述业主的合同管理难题。

一、组织控制理论在工程合同管理中的应用

（一）工程合同管理的输入控制

根据组织控制理论可知，通过控制系统输人的质量能够实现系统的控制目标。对于业主的工程合同管理而言，通过确保招标文件的质量、以及选择有竞争力的承包商能够达到输人控制的目的。

1．确保招标文件的质量。对于业主的工程合同管理而言，确保招标文件的质量是非常重要的。工程合同管理理论和实践都表明，招标文件的质量对以下合同管理目标都有很大的影响：（1）投标文件的质量。如果招标文件能够准确、清楚、详细地定义工程范围和工作内容，投标单位就能够制订更符合实际、更高质量的工程投标文件；（2）合同谈判的效果。如果投标文件不能够准确、清楚、详细地定义工程范围和工作内容，业主和投标单位在进行合同谈判时，必然需要花费大量的时间澄清合同所存在的问题，影响合同谈判的效果和进度。所以，招标文件的质量对合同谈判也是非常重要的；（3）合同争端的数量。高质量的招标文件是形成高质量的工程合同文件的一个前提条件，如果双方对合同文件产生的误解少、合同缺陷所产生的问题少，则合同争端的数量也会相应减少。

2．选择有竞争力的承包商。通过选择合适的、有竞争力的承包商能够减少业主合同管理过程的压力。特别是对于现代工程项目而言，设定繁冗的合同管理程序、严格监督和控制承包商，已经被证明不是一种有效的合同管理策略。相反，如果能够选择有竞争力的承包商，并充分授权，通过承包商的自我控制、自我管理，发挥承包商的技术和管理专长，更有利于节省投资、快速交付工程项目、应对动态变化的复杂外部环境，实现业主和承包商的双赢。

（二）工程合同管理的行为控制

在工程合同管理中应用行为控制的方法即是通过规定承包商应遵守的、或合同双方应遵守的各种合同管理程序，以确保合同管理目标的实现。以1999年新版的HDIC施工合同条件为例，这些管理程序包括：（1）承包商提供工程设计的程序（第4.1款“承包商的一般义务”）；（2）工程的竣工试验程序（第9条“竣工试验”）和雇主接收工程的程序（第10条“雇主的接收”）；（3）工程的缺陷处理程序（第11条“缺陷责任”）；（4）工程的测量程序（第12.1款“需测量的工程”和第12.2款“测量方法”）；（5）工程的变更程序（第13条“变更和调整”，特别是第13.3款“变更程序”）；（6）工程的索赔和争端解决程序（第20条“索赔、争端和仲裁，’）。

（三）工程合同管理的输出控制

根据输出控制的基本理论，工程合同管理的输出控制主要包括以下两个基本途径：

1．定义工程项目的基本目标。在工程合同中，明确定义工程项目需要实现的基本目标，能够有效实现合同管理目标。对于项目的进度标准、HSE（安全、健康和环境）也可以采用类似的方法予以明确定义。

2．设定工程合同的激励机制。工程合同的激励机制包括，项目的误期损害赔偿费罚款和提前竣工奖金；此外，在很多工程合同中还规定如果承包商采用价值工程理念，实现成本节约，承包商可以获得额外的工程奖励等。此外，通过严格的竣工试验确保工程项目质量、更长的工程缺陷责任期条件，都是有效的合同输出控制方式。

二、组织控制理论在工程合同管理中应用时应注意的问题

组织控制的三种模式都有各自的优缺点和适用范围，业主应根据工程合同管理的基本环境，选用特定的控制模式。这三种控制模式的应用环境受两个方面因素的影响：即目标结果量化的难易程度或目标结果是否可以明确定义，以及实现目标所需完成任务的程序化的难易程度。根据Ouchi的研究，可以绘制如下图所示的三种组织控制模式的应用条件。

图1组织控制模式的应用条件

结合上述分析，在工程合同管理中应用组织控制的三种模式时，应注意以下几方面问题：

（一）业主管理团队的管理能力影响组织控制模式的选择

如果业主有稳定的合同管理机构、具有很强的合同管理能力，则应偏向于采用行为控制（程序控制）。反之，如果业主没有稳定的合同管理机构，没有丰富的合同管理经验，则应强化输人控制，通过选择有竞争力的承包商，在减轻业主合同管理压力的同时，实现合同管理的目标。

（二）不同的合同管理模式应采用不同的组织控制模式

按照合同关系或组织结构，工程合同管理模式可以分为传统合同管理模式、设计一建造合同管理模式、EPC合同管理模式、以及BOT合同管理模式等。对于不同的合同管理模式，工作内容在业主和承包商之间的分配是不一样的。

1．传统合同管理模式下，业主分别选择设计单位和施工单位提供工程设计和工程建造服务，业主准备好施工图以后选择承包商并承担主要的项目管理工作。

2．设计-建造合同管理模式下，业主选择一个提供设计和建造两项服务的总承包商，由总承包商承担主要的项目管理

工作。

3．EPC合同管理模式下，业主选择一个提供设计、采购和建造服务的总承包商，由总承包商承担主要的项目管理工作。

4．BOT合同管理模式下，BOT承包商提供项目的融资、设计、建造和运营等综合服务，在特许经营期满后把工程移交给业主，BOT承包商所完成的工作内容是几种合同管理模式中最多的、也是最复杂的。

（三）不同的合同计价方式应采用不同的组织控制模式

按照合同计价方式分类工程合同主要可以分为总价合同、单价合同和成本补偿合同三大类。

1．总价合同（Lumpsumcontract）是合同双方在签订工程合同以前，确定合同总价，承包商在这个总价的基础上完成合同规定的全部项目内容。对于总价合同而言，合同双方需要对工程范围非常明确。另一方面，总价合同所确定的工程总价在工程范围不变的情况下是固定不变的，即既定目标是明确的，所以应采用输出控制。而对于承包商实施过程的控制，相对而言不是很重要。

2．单价合同（Unitprieeeontraet）中合同双方以工程量清单。确定工作内容的单价，在项目实施过程中，以工程单价作为工程款支付的主要依据。单价合同是单价不变、工程量可以变化的一种计价类型，主要适用于工程量或工程范围发生变化的可能性比较大的工程项目。与总价合同相反，这类合同应明确规定工程量的计量方法。所以，这种合同需要加强合同文件完整性的输人控制和实施过程的行为控制（程序控制），而输出控制就不是有效的控制模式。

工程总承包管理论文篇（11）

1.1 在FIDIC合同条款中，阐述D-B模式的是黄皮书《生产设备和设计-施工合同条件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），阐述EPC模式的是银皮书《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。该两种模式大致相近，其中最主要的差异在于承发包双方风险分担的方式不同。按17.3款的规定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承担的风险为：

1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此规定；

1.1.2 由雇主人员或雇主对其负责的其他人员提供的工程任何部分的设计（如果有）；

1.1.3 不可预见的，或不能合理预期一个有经验的承包商应已采取适当预防措施的任何自然力的作用。

1.2 正是因为承发包双方承担的风险不一样，FIDIC建议，有如下情况之一的，应采用D-B模式，不采用EPC模式：

1.2.1 如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；

1.2.2 如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；

1.2.3 如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；

1.2.4 如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。

1.3 另说明，D-B模式中雇主的风险与我们熟悉的FIDIC红皮书《施工合同条件》（Condition of Contract for Construction）是一样的。在此，如果仅从承发包双方承担的风险看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。

1.4 从本文1.1.3可以看出，FIDIC最主要的划分风险的原则（承包商承担风险的范围以一个有经验的承包商能否合理预见为限）在EPC模式中失效。进一步，结合银皮书中的4.12款和5.2款看，实际上，EPC模式要求承包商对项目的可行性研究负责，并承担由此而引起的风险。

2. 工程总承包企业的界定

2.1 指导意见对工程总承包的界定是：“指从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的或若干阶段的承包”。该概念界定存在如下问题：

2.1.1 以工程总承包企业界定工程总承包，难免有概念循环之嫌。

2.1.2 全过程承包自然是工程总承包，若干阶段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或设计或采购任务就很难被认定为总承包。

2.2 与总承包概念相对的是分承包。实际上，与FIDIC的银皮书、黄皮书和红皮书相对应的承包都是总承包，三者的共同点是承包方承包了施工。

2.3 建设项目展开的阶段一般为：计划、设计、施工、运转。（此处的计划主要指可行性研究，不包括勘察设计。）从此阶段划分看：

2.3.1 EPC模式承包的阶段包括计划、设计、施工；

2.3.2 D-B模式承包的阶段包括设计、施工；

2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）仅包括施工。

2.4 应说明，总承包概念容易引起的误解是人们喜欢将之等同于建设全过程承包，指导意见亦未能完全避免该误解。若立足于建设全过程，则唯有EPC模式可堪称总承包；若立足于项目的全过程，即考虑2.3中项目的运转，则可能只有BOT及其派生模式可堪称总承包。

2.5 因此，工程总承包的概念宜界定为：承包方受业主委托，按合同约定对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段的承包。除此之外的其他承包可称为阶段或分项承包，但按承包的应有之义，只承担项目的可行性研究任务不应属于专项承包。

2.6 与2.5相应，工程总承包企业可界定为：具备相应资质，能对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段进行承包的企业。

2.7 2.5中对工程总承包的界定与指导意见有所不同，按指导意见，不包含施工的承包，比如设计-采购（E-P），也属于工程总承包之列。但是，这种不同不应该影响到工程总承包企业的界定（请参见本文4.2.2）。

3. 工程项目管理企业的界定

3.1 指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。” 该概念界定存在的问题如下：

3.1.1 与2.1.1相似的问题；

3.1.2 “代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务”，并不能与指导意见对总承包的界定区别开来，比如，承担项目的方案设计或初步设计任务（指导意见中的项目管理承包PMC），到底是工程项目管理还是总承包？

3.2 在指导意见中，工程项目管理与工程总承包应是相对的，即工程项目管理总是在代表业主对工程总承包（指导意见中的总承包）进行管理。如果我们不这样理解，按指导意见对工程项目管理的界定，则工程项目管理完全可以回到业主自营的时代。另外，指导意见已明确同一企业或有隶属关系或其他利害关系的两企业不可同时承担一个工程的项目管理和总承包，-这即说明，工程项目管理与工程总承包之所以相对，是要力求二者互补。

3.3 明确工程项目管理与工程总承包系相对互补的关系，则按本文2.5的界定，不论是工程总承包或是专项承包，都可需要项目管理的介入。但是，对于项目可行性研究，则可能构成例外，即，对于包括可行性研究的EPC模式，需项目管理的介入，应不会有过多的质疑，但对于只承担可行性研究的项目管理服务，是否需要另一项目管理企业介入项目管理，则是值得质疑的。

3.4 考虑到项目管理的目的是受托方代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制（按指导意见的陈述），而控制和管理最原初的依据即是可行性研究，因此，0对只承担可行性研究的项目管理服务，应不需要另一项目管理企业介入项目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建议也即是此理。

3.5 有鉴于此，工程项目管理宜界定为：受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应的服务。

3.6 与3.5相应，工程项目管理企业可界定为：具备相应资质，可对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应服务（包括承担工程项目的可行性研究 ，以及做作为可行性研究之必要结果的方案设计或初步设计）的企业。

4. 二企业的比较及市场培育

4.1 对比以上分析，我们可以看出：

4.1.1 工程项目管理与工程总承包力求一种相对互补的关系；

4.1.2 工程总承包以施工为主导，工程项目管理以可行性研究为主导；

4.1.3 在总承包EPC模式中，工程总承包与工程项目管理在可行性研究方面可能会有所融合（后者对前者更多的是参与而非管理）。

4.2 4.1中的分析不是绝对的，但是，对于目的是要培育发展工程总承包企业与工程项目管理企业而言，以此界分工程总承包企业与工程项目管理企业应是适当的。理由如下：

4.2.1 不具备施工能力的工程总承包企业与不具备可行性研究能力的工程项目管理企业一样，都缺乏核心竞争能力。

4.2.2 工程总承包企业与工程项目管理企业在一个具体的项目上，可能只侧重一二方面任务的承揽，比如，工程总承包企业可能只进行设计-采购（E-P）承包，而工程项目管理企业可能也只承担设计和采购管理，但具体的承揽任务的方式不应该影响两企业的界定。在指导意见中，之所以会出现2.1.1和3.1.1中的循环，也是出于此种意识。

4.3 以我国目前的现状看，在项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-中，设计与施工都有实力较雄厚的企业来完成，但计划与运转环节则相对乏力。因此，

4.3.1 加强企业对项目可行性研究的能力几乎既是行业界所期，也是指导意见的一个侧重。在指导意见中，无论是项目管理服务（PM），还是项目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要内容；而指导意见将EPC模式作为工程总承包的第一推荐，也无非是要强调可行性研究。人们易于将工程总承包等同于项目的全过程承包，更像是出于这种行业期待。但是，

4.3.2 以目前的情况，培育发展工程项目管理企业以加强企业的可行性研究能力为重点，应无可非议，但不宜急于以行政的力量将EPC模式作为培育发展工程总承包企业的重点，因为这里不仅涉及到一个资源配置的问题，同时，培育发展工程项目管理企业的可行性研究能力在一定程度上是与EPC模式相适应的工程总承包企业得以诞生的前奏。

4.3.3 涉及项目运转环节的总承包，比如BOT，只是在EPC模式的基础上再加一个融资问题（FIDIC出版其银皮书的目的之一就是要适用于BOT项目或类似投资模式下的设计采购施工合同），可与EPC模式的总承包一并考虑，并可以此藉市场需要来促进与EPC模式相适应的总承包企业的发展。

4.4 鉴于4.3的分析，工程总承包企业以培育发展适应D-B模式的总承包为宜，这可以通过勘察设计企业或施工企业的改造和重组，或通过二者的结合，得以便捷地实现。-在这一点上，指导意见是十分中肯的。但是，指导意见同时鼓励勘察、设计、施工企业发展与工程项目管理相应的能力，还需注意两点：

4.4.1 按指导意见，工程项目管理企业承接业务的最大范围是项目管理承包（PMC），因此，即便勘察设计或施工企业具备工程项目管理的能力，它们也更愿意承包设计或施工任务本身。另外，勘察设计或施工企业也不能界承包失败之后再承接工程项目管理业务，因为一般而言，后者发生在前者之前。

4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察设计或施工企业还没有发展成为与EPC模式相适应的工程总承包企业，则其在能否发展具备可行性研究能力方面可能会受到局限。如此，按4.2.1的分析，该企业在工程项目管理上必然缺乏核心竞争能力。

4.5 因此，培育发展工程项目管理企业，宜通过建筑业中的中介机构，比如咨询公司、监理公司等，经整合而完成。但值得强调的是，在此整合过程中吸收建筑师的加入应系十分必要。

4.6 应说明，指导意见的目的之一，是意欲通过建筑行业结构的调整，以使其更加适应市场发展的需要。本文从FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异入手，分析界定工程总承包企业与工程项目管理企业，目的就是要廓清二企业在市场中的定位。但是，一种企业能否发展，还需具备制度层面上的发展空间。以本文对二企业的分析界定，届制度空间充分时，二者之间的相对互补关系即可组合成为国际上通行的各种工程管理和承包模式。