企业团队管理论文大全11篇
时间：2023-04-12 17:42:42
企业团队管理论文篇（1）
1 团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2 高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。
吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。
张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。
3 团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。
4 虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。
5 团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。
王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。
6 团队管理研究结论及其研究趋势
从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。
对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。
参考文献
[1] 周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[j].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22
[2] 柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[j].科技管理研究,2006(4):92-95
[3] 王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[j].南开管理评论,2003(4):16-22
[4] 王瑛,官建成,我国企业高层管理者、创新策略与企业绩效之间的关系研究[j].管理工程学报,2004(1):1-6
[5] 吴维库,富萍萍,刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[j].系统工程理论与实践,2003(6):19-27
[6] 李超佐,孙贻文.高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析[j].北方经贸.2008(8):123-126
[7] 黄宏斌,秦辉,涂少伟.企业高层管理团队研究探讨[j].企业经济.2005(8):42-43
[8] 张平.高层管理团队异质性研究[j].科技管理研究.2006(8):144-147
[9] 汪择.团队的核心竞争力[j].团队管理.2008(8):81-82
[10] lipnack j,stamps j.virtual teams: the new way to work[j].strategy and leadership, 1999
[11] jarvenpaasl,leidnerde.communication and trust in global virtual teams[j].organization science, 1999
[12] 王重鸣,唐宁玉.虚拟团队研究:回顾、分析和展望[j].科学学研究,2006(2):117-124
企业团队管理论文篇（2）
1团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。
吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。
张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。
3团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。
4虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。
5团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。
王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。
6团队管理研究结论及其研究趋势
从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。
对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。
参考文献
[1]周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[J].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22
[2]柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[J].科技管理研究,2006(4):92-95
企业团队管理论文篇（3）
纵览国内外有关学术文献，研究重点大多放在管理团队结构组成、知识背景、社会关系等与企业绩效的直接研究，涉及管理团队人力资本通过何种途径影响企业绩效的文献较少，特别是从管理团队人力资本影响企业研发战略选择的视角所进行的研究。企业研发战略是企业重要的战略决策，研发战略的成败对于企业的发展至关重要。我们认为，团队成员不同的认知水平、价值观以及洞察能力等特质会影响企业研发战略作用过程。在这一作用过程中，不管是研发战略决策过程还是对决策进行日常监督和管理的执行过程，企业的管理团队都会运用他们早已形成的认知模式和价值观来综合考虑、评价企业内外部各种环境因素，对是否以及何时进行恰当的R＆D投入、投入后如何进行恰当的R＆D活动管理来进行恰当的判断。因此，企业管理团队的人力资本特征对于企业研发战略的制定和选择起了决定性作用。基于“特征———行为———经济后果”的研究范式，本文以企业研发投入为视角，期望在企业管理团队人力资本与企业绩效之间架起桥梁，研究企业管理团队人力资本对企业绩效可能存在的作用机理，从而揭开管理团队人力资本与企业绩效之间的黑箱。
本文的创新点主要体现在以下几个方面:从内容上讲，本文以企业研发投入为视角，采用“管理团队人力资行为——经济后果”的范式，研究企业管理团队人力资本对企业绩效影响的途径，而不是简单地对“管理团队人力资本———经济后果”进行研究，这在现有的研究中涉及较少;从方法上讲，本文借鉴了社会学、管理学等学科关于间接效应的研究方法，将中介变量作为分析工具在研究中进行了尝试，探讨企业研发投入的中介效应，为企业管理团队人力资本对企业绩效的影响指出可能的作用机理;从角度上讲，管理团队人力资本变量具有不同的量纲，严重影响研究结果的正确性，本文将以团队传记性和非传记性两个维度，考虑团队整体人力资本对企业绩效的影响。
二、文献回顾、理论分析和研究假设
(一)文献回顾
国内外学者对于管理团队人力资本的研究多数基于Harmbrick(1984)提出的高阶理论框架，通过用管理团队人口背景特征变量表征管理团队人力资本，研究其与组织战略决策及企业绩效之间的关系。管理团队人力资本特征概括起来包括年龄、任期、教育背景、职称等，且从这些特征的表现形式上又分为传记性(平均水平)和非传记性(差异程度)。管理团队组成特征变量的传记性即平均水平由其人力资本特征的同质性表示，管理团队组成特征变量的非传记性即差异程度由其人力资本特征的异质性表示。
国内外文献显示，管理团队成员的年龄均值，任期均值，教育背景均值，职称均值是对企业绩效及研发战略选择产生重要影响的可观测人力资本传记性变量，而管理团队成员的年龄异质性，任期异质性，教育背景异质性，职称异质性是对企业绩效及研发战略选择产生重要影响的可观测人力资本非传记性变量。Taylor(1975)认为随着团队成员年龄的增加，其工作经验和社会阅历不断丰富，具有较强的信息资源整合能力，有益于提升企业绩效。Finkel-stein(1996)通过对100个组织进行调查发现，企业管理团队任期对于企业绩效有显著影响。DaniseandShipilov(2006)从团队社会资本角度分析，认为教育层次较高的管理团队拥有相对较多的社会资本，更有利于帮助企业获取优异的经营绩效。Ross(1973)研究发现，企业管理团队中具有资深金融管理类经验的成员，能够准确分析企业经营过程中出现的财务问题，避免企业承担过多的风险。RichardandShelor(2002)通过研究发现，团队成员年龄结构的异质性与企业销售增长是曲线关系，当团队成员的年龄异质性较大和中等程度时，与销售增长是负相关。Carpenter(2002)通过研究发现，企业管理团队成员任期的异质性与企业绩效呈负相关。AmasonandShrader(2006)研究证明，在高风险的情况下，教育水平和专业异质性两者都与企业绩效和企业成长能力显著负相关。陈卫忠和常极(2009)根据社会认同理论及社会分类理论认为，具有不同职称的管理人员代表不同的工作能力，当团队成员间异质性过大，会造成团队成员间不易信任，影响团队的合作。
Floodetal．(1997)在研究中发现，随着年龄的增大，高层管理者能够更加全面谨慎的考虑、分析企业所面临的各种风险及其转移分担，以至于其在企业研发战略中表现46
更为激进。Grimm(1991)通过研究发现，随着管理者任期的增加，其将对认为满意的企业经营战略产生心理承诺，不愿冒风险改变企业的战略。Daellenbach(1999)通过对半导体和原金属行业进行研究发现，管理团队的教育层次与企业R＆D投资支出间的关联性不大。Govindarajan(1989)认为，企业管理者的职业经验与企业成功实施战略类型息息相关，具有高级工程师等职称的管理者更能够通过制定创新性的战略提高企业的经营绩效。王胜海和徐经长(2010)以沪深两市上市公司为样本，从团队人力资本视角展开研究，发现高管团队的年龄异质性与采取积极研发战略、企业成长性显著负相关。LeeandSrivastava(2005)通过跟踪研究来自美国远程通讯业、啤酒酿造业、PC制造业等60多家企业，研究发现高管成员在企业任职时间差异越大，企业越倾向于先于竞争对手推出新产品，成为行业领先者而非模仿者，但异质性影响在不同行业存在差别。Knight(1999)从团队成员教育层次结构出发，在《TopManagementTeamDiversity，GroupProcessandStra-tegicConsensus》一文中指出，团队成员间教育层次差距较大，会造成成员间沟通困难，造成团队成员对于企业R＆D投入出现分歧，不利于研发投入的增加。DearbornandMa-son(1984)认为管理者拥有的职称差异越大，代表其在某一行业、专业领域拥有的工作经验差异越大，对于企业研发战略的选择会难以达成一致从而不利于企业研发投入。
综上所述，已有研究文献对管理团队人力资本与企业研发战略决策和企业绩效之间关系进行了一定的研究分析，然而很多研究仅侧重于团队成员个体的各项背景特征，未能综合考虑团队整体的人力资本，由于各项人口背景特征变量具有不同的量纲和性质，使得研究结果相差很大。这是目前理论界研究的“盲点”，本文将沿“整体特征—作用机制—产出”这条研究主线，设计计量经济模型，对该问题深入研究。
(二)理论分析和研究假设
随着知识信息经济时代的到来，基于工业经济时代、资本密集型和财务资本相对稀缺的“资本雇佣劳动”传统逐步让位于由知识信息经济时代、劳动密集型和人力资本相对稀缺等因素决定的新趋势—“人力资本所有者享有所有权”(朱焱，2010)。HambrickandMason(1984)具有里程碑意义的高阶理论的核心是:管理团队人力资本会影响企业战略决策及企业绩效，其内在逻辑是:管理团队成员是企业重要的人力资本，其成员个人特质影响管理团队对决策环境的分析倾向，导致不同企业管理团队的前瞻性和创新性不同及对采取何种研发战略具有不同的态度，进而影响企业经营绩效。
为了方便开展研究，我们首先对一些概念进行相关界定。在与学术界理论研究保持一致的基础上，本文参照Rosen(1982)、Hambrick(1994)、魏立群和王智慧(2002)等的概念界定，将企业管理团队定义为处于企业最高战略制定与执行层面，且通过战略决策的制定与执行
能够为企业带来价值增值的具有副总经理、总会计师、财务总监、总工程师、总经济师等以上职务的管理群体。结合国内外文献，本文认为国内外学者对于管理团队人力资本概念内涵基本达成一致共识，管理团队人力资本可以用团队成员的人口特征来衡量。因此，本文将管理团队人力资本分为两个维度:传记性人力资本和非传记性人力资本。管理团队人力资本的传记性特征指代的是那些易于测量的人口统计学特征的平均水平，包括:年龄均值、任期均值、教育背景均值及职称均值;非传记性特征则代表的是这些人口统计学特征的异质性特征，分为:年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性及职称异质性。这里采用传记性特征和非传记性特征的概念是为了清楚明确的将这些特征根据平均水平和异质性分为两大类别，便于接下来开展的实证研究分析。
作为衡量企业管理团队特征的重要变量之一的年龄均值的高低与团队成员的知识、经验以及社会关系等紧密相连，对企业绩效有着重要的影响。中国的社会是典型的以“关系”为基础的社会，企业绩效的提高很大程度上取决于管理者与政府、其他企业、个人之间建立的关系网络是否稳定。签于年长的管理者在这方面具有较大的优势，我们认为在中国的环境下，团队年龄的提高有利于绩效的提高且更倾向于采取积极的研发战略。从任期角度看，随着管理团队任期的增加，管理团队成员间经过多次博弈将会意识到团队间合作不仅可以提高企业的整体绩效而且也会改善自己的利益。具有任期同质性的团队具有很低水平的冲突和良好的沟通模式，容易对企业研发战略达成共识。教育背景均值是管理团队成员所受教育水平的均值。企业管理团队的平均教育层次越高，企业管理团队具有更强的认知能力和理解能力，面临复杂多变的内外部环境更能灵活应对，对具有较大风险的企业研发战略(R＆D)更能准确把握，有利于企业赚取更高的利润。职称均值代表了职工工作能力大小及工作经验的丰富程度。工作经验丰富的管理者具有的观念及工作取向等影响其对企业研发战略决策的选择及企业绩效。基于以上文献回顾及理论分析，本文从整体角度提出以下假设:
H1:企业管理团队传记性人力资本与企业绩效正相关;
H2:企业管理团队传记性人力资本与企业研发投入正相关。
管理团队年龄异质性较大的成员间更容易发生价值观与认知的冲突，阻碍企业研发战略的决策效率且不利于绩效提高。任期的异质性则会抑制成员间的交流与沟通，降低团队的凝聚力，削弱团队的创新能力，阻碍团队的进一步发展从而影响企业绩效。管理团队成员教育层次异质性意味着认知基础的异质性，在缺乏协调和正式沟通制度的条件下，会损及企业绩效。且团队对于研发战略的方向、目标、步骤、力度的分歧也会加大，从而降低企业研发投入。管理团队成员在职称上的差异使得成员间对团队任务的看法和理解无法达成一致，从而影响决策进一步影响企
业绩效。在面对复杂、多变的企业经营环境时，具有职称异质性的管理团队不能有效建立信息共享、知识分享平台，不能充分认识面临的机会和威胁，使得企业研发战略决策失误。基于以上分析，本文提出以下假设:
H3:企业管理团队非传记性人力资本与企业绩效负相关;
H4:企业管理团队非传记性人力资本与企业研发投入负相关。
我们认为，在企业管理团队人力资本与企业绩效之间存在着一些纽带，管理团队人力资本可能通过影响企业资本结构或者企业研发投入等行为对企业绩效产生影响。本文着眼于后者，认为企业管理团队人力资本对企业绩效的影响通过企业研发投入实施，故提出如下假设:
H5:企业研发投入是企业管理团队人力资本与企业绩效之间的中介变量，三者存在传导关系。
本文的主要目的是研究企业研发投入作为中介变量的作用机理，检验其对企业的管理团队人力资本与企业绩效间关系的中介作用。理论模型如图1所示。
三、研究设计
(一)数据来源与样本选择
本文通过对2009－2011年在沪深两市上市的制造业公司年度财务报告进行查阅，剔除相关资料不全和数据残缺的公司，最终选取能够合理代表我国制造业行业现状的有效样本200个。样本所用的数据都来自国泰安数据库、新浪财经、巨潮资讯网等各大财经网站披露的各公司财务年报，通过手工搜集各单位管理团队人力资本信息、企业研发支出信息等。本文选用EXCEL2010进行相关数据处理，并使用SPSS17.0和EVIEWS6.0对数据进行统计分析。
(二)变量定义
本文以企业绩效作为因变量。基于中国资本市场的特殊情况，综合考虑我国制造业的行业特征，本文依据财政部颁布的中国上市公司企业综合绩效评价操作细则具体规定，参考国内学者对于国内企业绩效方面的研究，基于数据可取和数据模型可操作性原则，以短期和长期两个维度对企业绩效进行衡量。本文选取ROA作为企业短期业绩评价指标，托宾Q作为企业长期业绩评价指标。资产收益率(ROA)=净利润/企业平均资产总额，该指标主要用来衡量企业运用自身所有资产获取利润的能力，该指标数值越高，企业获利能力越强，更能够为企业股东创造财富。本文认为该指标相较其他技术指标而言，更加稳定，可比性更强，适合用来衡量企业短期绩效。
托宾Q=企业的市场价值/企业资产的重置成本
=(流通股市值+非流通股价值
+负债账面价值)/期末总资产的账面价值托宾Q指标反映了对于企业资产价值两种不同估值方
法之间的比值，这一比值兼具理论性和实践可操作性，架起了虚拟经济和实体经济之间的沟通桥梁，在企业价值评估方面有着重要应用。本文认为托宾Q能够有效的将企业市场数据与企业财务数据结合起来，提供了一种有关股票价格和企业投资支出相互关联的平台，能够更好地评价企业价值增长情况，使人们更能清晰的预测企业未来的发展潜力，适合用作衡量企业长期绩效的指标。
本文因变量，自变量，控制变量具体如表1:
由于管理团队人力资本的特征分为传记性特征和非传记性特征，每一种又分别包含4个角度，人力资本特征变量相对较多并且各变量之间存在相关性，可以考虑通过主成分分析法进行降维处理。通过标准化处理，将数据转化为相同量纲指标，对传记性变量和非传记性变量作Bartlett的球形检验和KMO检验，结果显示传记性变量和非传记性变量适合做主成分分析。经过共同度分析和因子提取后得到综合因子得分函数，最终得到的管理团队传记性特征(per1)和管理团队非传记性特征(per2)作为接下来回归模型的自变量。
(三)模型构建
本文借鉴心理学中介效应研究方法，按照三步回归方法(3SLS)，构建了以下六个中介效应检验模型，以检验上文提出的研究假设:
ROA=a0+a1per1+a2Contro+ε(1)
ROA=a0+a1per2+a2Contro+ε(2)
R＆D=b0+b1per1+b2Contro+ε(3)
R＆D=b0+b1per2+b2Contro+ε(4)
ROA=c0+c1per1+c2R＆D+c3Contro+ε(5)
ROA=c0+c1per2+c2R＆D+c3Contro+ε(6)其中，ROA指企业总资产收益率，是企业的绩效指
标;Per指企业管理团队人力资本，Per1代表管理团队人力资本传记性特征，Per2代表管理团队人力资本非传记性特征;R＆D指企业的研发强度，表示企业的研发投入。Cont-ro为控制变量，包括企业规模、资产负债率、股权集中度、自由现金流量等。
为验证前文假设，在建立计量经济学模型前，本文采用F值检验和Hausman检验来检验哪种模型形式最为有效，以此确定最佳的面板数据模型。其中，F值检验判断个体固定效应模型和混合效应模型的有效性，Hausman检验判断个体固定效应模型和随机效应模型的有效性。提出假设Hf0:模型中不同个体的截距项相同，Hh0:个体效应与回归变量无关。若Hf0被接受，则属于混合效应模型;若Hf0被拒绝，则检验假设Hh0。若Hh0被接受，则属于随机效应模型;若Hh0被拒绝，则属于个体固定效应模型。根据数据分析结果，应该采用个体固定效应模型(见表2)。
四、实证结果
(一)描述性统计
本文样本总体共选取制造业200个样本，取得2009—2011年共600样本个体，对自变量和因变量进行描述性统计分析，统计结果如表3所示。
(二)中介效应主要模型回归分析本研究以企业资产收益率(ROA)作为企业绩效评价
指标，以管理团队人力资本传记性和非传记性特征变量为自变量，运用统计软件SPSS17.0和Eviews6.0作统计分析。本文选择使用个体固定效应模型，选用Cross－sectionWeights，对界面数据做广义的最小二乘法，消除界面异方差
的影响。实证结果如下:
模型1和模型2的F－statistic的数值分别为6.71和4.68，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)说明回归方程有显著意义;模型1和模型2的R－squared值分别为0.89和0.86，通过观察模型1的可决系数值，可以得出结论:管理团队传记性和非传记性人力资本与代表企业绩效的业绩指标ROA具有较好的拟合性，拟合度较好;模型1和模型2的Durbin－Watsonstat值分别为2.13和2.12，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，模型可以很好的解释企业管理团队人力资本与企业绩效之间的关系(见表4)。
我们可以看出，管理团队传记性和非传记性人力资本与企业绩效在1%的置信水平上正相关，且管理团队人力资本增加一个单位，企业绩效会分别增加0.072和0.091个单位。
本文引入股权集中度等变量作为控制变量，我们发现股权集中度变量与企业绩效负相关，我们可以认为在企业股权相对集中时，企业股东对经理的监督能力递增，虽然其目的是降
49
低管理者的成本，提高企业的价值。但是，受到过分约束的管理层的努力程度会呈下降趋势，产出效果降低。
模型3和模型4的F－statistic的数值分别为4.80和4.57，回归分析结果表明这两个模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义;模型3和模型4的R－squared值分别为0.86和0.79，可以得出结论:制
造业企业的研发支出强度与所选取样本的管理团队传记性和非传记性人力资本的拟合度较好;模型3和模型4的Durbin－Watsonstat值分别为2.1356和2.12，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，不存在自相关问题，上述模型可以很好地解释企业管理团队人力资本与企业研发投入之间的关系(见表5)。
从实证结果我们可以判断，企业管理团队传记性人力资本与企业研发投入呈正相关，非传记性人力资本与企业研发投入呈负相关，在1%的置信水平上显著。具有较高人力资本的管理团队表示其组成成员受过较高层次的教育、具有丰富的管理经验及具有较高的团队行为整合能力，其对市场发展方向具有较强的把握能力，对于企业及时调整研发投入有重要意义;管理者团队人力资本间较大的差异性，不利于团队成员达成一致意见，不利于企业研发战略的制定;控制变量中企业负债率、企业规模及自由现金流量等变量对企业研发投入的实施有抑制作用，企业负债率过高，外部债权人会对企业研发战略选择有重大限制，而企业规模和自由现金流量等内部因素，可以表示企业可利用的企业资源，对企业研发投入的实施有重要影响。
模型5和模型6将企业管理团队人力资本、企业研发投入与企业绩效三个变量联系起来，考察企业研发投入能否在企业管理团队人力资本与企业绩效间发挥中介效应的作用。模型5和模型6的F－statistic的数值分别为6.52和5.25，通过分析结果可以判断这两个模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义;模型5和模型6的R－squared值分别为0.77和0.84，通过模型5的可决系数值，可以证明制造业企业的研发支出强度与所选取样本的管理团队人力资本具有较好的拟合性;模型5和模型6的Durbin－Watsonst值分别为2.27和2.26，可以认为该模型的残差是符合正态分布的，不存在自相关问题。上述模型可以很好的解释企业管理团队人力资本、企业研发投入与企业绩效之间的关系(见表6)。
表4、表5、表6回归结果显示，企业管理团队人力资本与企业绩效之间存在显著相关性，符合中介效应因果检
下降并依此对其中介效应做进一步检验。其中，统计量T的计算方法是:
验法的第一步假设;通过将企业管理团队人力资本与企业
tN－2=c－c'
研发投入进行回归，发现企业管理团队人力资本与企业研发投入存在显著相关性，符合中介效应因果检验法的第二式中，Sc+sc'－2scsc'1－ρXM，C是的c标准差SC’是c’的标准差。
检验表步假设;将企业研发投入引入模型后，发现加入企业研发
投入变量后，模型5中的企业管理团队人力资本回归系数小于模型中相应的回归系数，但仍然显著，并且模型整体拟合优度相对模型5的拟合优度均有所提高，这说明企业研发投入变量对企业管理团队人力资本与企业绩效起到部分中介效应作用。
我们采用判断中介变量的度量方法来检验模型中的企业管理团队人力资本的系数相对于模型中的数值是否显著
中，SE统一指代标准误差，ρXM为管理团队人力资本与企业研发投入的相关系数。我们选取总资产收益率ROA作为企业短期绩效指标，全样本T检验结果如下(见表7，表8):
T值等于19.01。这说明企业研发投入在企业管理团队传记性人力资本影响企业绩效的过程中担任中介变量，承担中介效应作用。
T值等于17.3。这说明企业研发投入在企业管理团队非传记性人力资本影响企业绩效的过程中同样担任中介变量，承担中介效应作用。
通过上文分析可知，企业管理团队人力资本与企业绩效呈显著相关性，当引入企业研发投入变量后，企业管理团队人力资本与企业绩效仍呈显著相关性，且统计量T值检验结果显示支持在研究假设中提出的H5:企业研发投入是企业管理团队人力资本与企业绩效之间的中介变量，三者存在传导关系。
(三)稳健性检验为了检验以上结论的稳健性，本文选取托宾Q作为衡
量企业绩效的长期指标代替ROA作为因变量，以此验证企业研发投入是否对企业管理团队人力资本与企业长期绩效之间关系产生中介效应。鉴于篇幅有限，稳健型检验的表格数据省略。
其中检验1中F－statistic数值为7.1，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)说明回归方程有显著意义;R－squared值为0.855，可以得出结论管理团队人力资本与代表企业绩效的长期指标托宾Q具有较好的拟合性，拟合度较好;Durbin－Watsonstat值为2.29，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，上述模型可以很好的解释企业管理团队人力资本与企业长期绩效之间的关系。检验2中F－statistic的数值为5.1562，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义;R－squared值为0.813，可以得出结论制造业企业的研发支出强度、管理团队人力资本与企业长期绩效具有较好的拟合性，拟合度较好;Durbin－Watsonstat值为2.09，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，上述模型可以很好地解释企业管理团队人力资本、企业研发投入及企业长期绩效之间的关系。
研发投入中介效应稳健型检验中，T值等于18.67，这说明企业研发投入变量对企业管理团队人力资本与企业长期绩效起到部分中介效应作用(见表9)。
通过上文分析可知，所有结果均支持了本文提出的企业研发投入是中介变量的假设，表明企业管理团队人力资本和企业研发投入均对企业绩效产生作用，企业研发投入在企业管理团队人力资本影响企业绩效的过程中担任部分中介变量，承担中介效应作用。这有助于我们深入认识企业管理团队人力资本与企业绩效之间的作用机理，逐步揭开了企业管理团队人力资本与企业绩效之间的黑箱。
五、结论与建议
企业团队管理论文篇（4）
一、引言
随着经济全球化进程的加快，国际品牌饭店大量进入我国，星级饭店数量增多，饭店企业之间的竞争加剧。在此环境下，单凭管理者个体的知识和能力已难以保证饭店企业决策的正确性。为此许多饭店企业改变了依赖总经理制定战略的方式，转而注重发挥整个饭店高层管理团队(Top ManagementTerm，简称TMT)的集体智慧。Finkelstein等指出，高层管理团队由来自于不同部门和领域的管理人员组成，通过高层管理团队能更有效地制定决策和执行决策，使企业取得更高的绩效。
上世纪80年代以前高层管理团队的研究一直局限于理论的描述和推导。1983年组织行为学家Pfeffer根据人际交往的“相似相吸”原则，提出可以利用人口特征模型来研究高层管理团队的稳定性。在Pfeffer研究的基础上，Hambrick等进行了重要扩展，指出高层管理团队人口特征不仅直接对企业绩效产生影响，而且还有可能通过影响战略选择行为，进而对企业绩效产生间接影响。随后国外学者进行了大量关于年龄、教育背景等高层管理团队的组成特征与企业绩效关系的研究。与国外大量的实证研究相比，我国关于高层管理团队的研究较少，针对旅游行业的研究几乎是空白。饭店业是旅游业的重要组成部分。我国饭店实行星级评定制度，其管理理念、手段和方法与国际接轨。基于上述考虑，本文针对我国中高星级饭店企业，探讨其高层管理团队组成特征与企业绩效的关系。
二、文献回顾
1、高层管理团队的界定
由于各个国家在企业组织结构方面存在着很大的差别，所以学者们对高层管理团队的定义不尽相同。例如，Bantel等将高层管理团队定义为那些参与公司所面临的重大决策的高级经理们；Finkelstein等认为高层管理团队是在企业经营中做出那些影响企业绩效的决策的团体。孙海法结合我国组织结构的具体情况，认为高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，通常称为“领导班子”。综合国内外的相关定义，考虑到我国星级饭店的组织结构特点，笔者认为饭店高层管理团队是指饭店企业高层经理，包括总经理、副总经理以及直接参与饭店战略决策或直接向总经理汇报的高级管理者。
2、高层管理团队的组成特征研究进展
1984年，Hambrick等认为组织的领导是一个共享的活动，提出了“高层梯队理论”(Upper EchelonsTheory)，标志着高层管理团队研究的开始。该理论的基本观点是：高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为，因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。人口统计特征不仅能有效地反映管理者的偏好和认知差异，而且更容易测量，易于实践操作，因此可以将人口统计特征作为这些特质变量的替代变量。随后学者们进行了大量关于高层管理团队人口统计学特征与企业战略和经营绩效之间的关系的研究。
国内外学者对高层管理团队的组成特征的研究主要从两个维度展开。一是组成特征因素的总体水平。一般是由组成特征变量均值来表现的。大量的研究表明，受教育程度变量均值与企业绩效正相关，年龄和任期等特征变量均值与企业绩效的关系还不确定。例如，有些研究发现年长的高层管理团队倾向采取保守的战略，因此企业丧失较多的市场机会，而魏立群等发现高层管理团队成员的平均年龄越大，公司的绩效越好。Becker发现高层管理团队的组织任期越长，采取战略改变的程度越低，然而Smith等发现高层管理团队成员更长的组织任期对竞争对手的行动更敏感。二是组成特征的异质性和同质性。异质性是指高层管理团队成员之间的特征变量的差异，包括年龄差异、受教育背景差异、认知性差异与经验差异。同质性则指团队成员组成特征的相似性。目前关于高层管理团队的异质性对组织绩效的影响有不同的观点，有些学者认为两者之间负相关；有些学者的研究认为两者之间正相关；另外一些学者认为不同人口特征变量的异质性对企业绩效的影响不同。Smith等发现一些特征变量(如经验)的异质性与企业绩效不直接相关，一些特征变量(如受教育程度)异质性与企业绩效直接相关，另一些特征变量(如职业背景)的异质性与绩效没有关系；Simons等也证明了与工作相关的异质性与企业绩效的关系比年龄异质性与企业绩效的关系更强。国内关于高层管理团队异质性与企业绩效的研究不多，而且结论也不相同。肖久灵发现教育背景的异质性与企业利润率呈显著正相关；职业背景的异质性与企业利润率无显著相关；张平发现职业背景异质性与企业绩效负相关。
3、饭店高层管理者的研究
饭店高层管理者的研究一直是接待业和旅游业人力资源管理研究的重点，但是国内外学者对饭店管理者的研究还集中在个体层面。早期研究的问题是饭店高层管理者的职责和角色，特别是饭店总经理的职责和管理风格。以后发展到进一步探讨饭店高层管理者的基本角色是处理突发事件还是制定战略，再到研究高层管理者新的管理工作。Gilbert等强调随着新的管理工作的出现，饭店业管理者开始支持以团队的形式来领导，但是他没有对饭店业高层管理团队应该如何组建以及对企业绩效的影响进行更深入地探讨。
总体说来，高层管理团队组成特征与企业绩效之间的关系研究取得了一些重要进展，但也存在相互矛盾的结论。这表明一些研究结论仅适用于特定的行业或特定地域。我国目前的相关研究多采用跨行业数据，缺少专门针对旅游业高层管理团队的深入研究。
三、研究假设
高层梯队理论的提出，意味着可以利用高层管理团队的人口统计特征来反映管理者的偏好和认知差异。团队的人口统计特征均值能反映团队某一特征的整体水平，异质性能反映团队某一特征的差异，因此本文主要从这两个维度提出理论假设并进行实证研究。
1、高层管理团队组成特征均值与企业绩效关系的理论假设
规模较大的团队拥有更多的认知资源，在竞争激烈的外部环境下能有更多的创新，在制定决策时 能更好地集思广益，制定出更好的战略决策。但是随着团队规模增加也会出现意见不一致，彼此沟通困难。我国星级饭店企业是以提供无形服务为主，容易发生突发事件，并且这些突发事件往往涉及到饭店内部的多个部门，因此饭店企业会通过让更多的人参与制定决策，减少信息传递的中间环节，使得决策执行的速度加快；同时也减少信息传递过程的“噪声”影响，使得执行更加准确。因此，本文假设：H1――高层管理团队的规模与企业绩效有显著的正相关关系。
年长的管理者在关系网络和经验判断方面具有优势，然而也会随着年龄的增长，对外界环境的变化不敏锐。高层管理团队平均年龄越大，越趋向于回避风险，制定的企业战略就越保守，因而企业绩效下降。因此，本文假设：H2――高层管理团队的平均年龄与企业绩效之间存在负相关关系。
个人的受教育程度通常能反映自身的认知能力和技巧，国内外学者已经证明了高层管理团队的平均受教育水平与企业绩效强相关。虽然我国饭店业从业者的整体素质不高，但本文仍然认为高层管理团队受教育水平的均值越大，获得的有效信息就越多，因而越有可能制定有利于企业发展的战略。饭店以提供服务来创造效益，非常强调对无形服务的有效管理，具有管理专业背景的人通常会对管理更熟悉，因此高层管理团队中管理专业背景的人比例越高，越能胜任管理工作，创造出更好地经济效益。因此，本文假设：H3a――高层管理团队成员的平均受教育程度与企业绩效呈显著的正相关；H3b――高层管理团队管理专业比例与企业绩效呈显著的正相关。
管理者的行业任期能反映管理者对工作的熟悉程度，团队任期能反映团队成员相互之间的熟悉程度和合作的密切程度。Katz对研发团队进行实证研究发现项目团队的任期和绩效呈现倒U型关系，太长或太短的任期对绩效都是有负面影响。Pfeffer认为当团队成员的任期长到足以熟悉企业的内部情况以及了解实务运作后，则企业的绩效将达到最高。楼嘉军通过对上海市中外资饭店的高层管理者的调研发现，外资饭店的高层管理者通常在饭店企业工作了10年以上，而内资饭店高层管理者工作10年以上的不到一半。由此可见我国饭店企业高层管理者任期普遍不长。任期较长的高层管理者会对饭店比较熟悉，更容易制定出合适的管理策略和政策。因此，本文假设：H4a――高层管理团队成员的平均团队任期与企业绩效呈显著的正相关；H4b――高层管理团队成员的平均行业任期与企业绩效呈显著的正相关。
2、高层团队组成特征异质性与企业绩效的关系的理论假设
处于同一年龄段的管理者常常拥有相似的经历和相近的价值观，因而他们对外在环境的判断较相似，沟通更容易，关系更融洽，易于在决策中达成一致。而年龄差距大的高层管理团队会因为价值观不同而产生冲突，团队的凝聚力下降，进而影响到决策的制定和执行。因此，本文假设：H5――高层管理团队的年龄异质性与企业绩效呈显著的负相关关系。
受教育程度异质性程度越大，意味着高层管理层对问题的看法等会出现分歧的程度越大，成员之间的沟通更困难，因此团队决策的质量受到影响。但是Smith等发现高层管理团队受教育程度异质性与企业的投资回报率与销售增长率正相关。因此，本文假设：H6――高层管理团队的受教育程度异质性与企业绩效正相关。
高层管理团队的专业背景和职业经历能代表着他们不同的认知模式，因此高层管理团队成员背景的异质性将有利于改善决策质量和提高企业经济效益。Hambrick等发现高层管理团队的职业经历异质性与企业市场占有率和企业利润正相关。Smith等研究发现，高层管理团队教育异质性，对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用。Hambrick等发现不管是在市场份额还是在利润方面，高层管理团队成员的所学专业的异质性均与绩效的提高正相关。但是异质性也会造成团队内冲突增加，影响到决策质量，进而影响到企业绩效。因此，本文假设：H7a――高层管理团队的职业经历异质性与企业绩效呈显著正相关；H7b――高层管理团队的所学专业异质性与企业绩效呈显著负相关。
一般认为，团队任期的同质性促进了团队内的整合，提高了团队的凝聚力。由不同任期成员组成的高层管理团队可以以丰富的社会经验和企业经验为基础形成多样化观点，有利于形成正确的决策。但人员任期的异质性程度越大，彼此之间不了解，因此容易激发冲突，且不容易解决冲突，从而降低企业绩效。因此，本文假设：H8――企业高层管理团队的团队任期异质性与企业绩效呈显著的负相关。
四、研究方法
1、数据来源
广东省旅游业发达，拥有星级饭店的数量在国内最多，饭店的经营管理水平和经济效益位于全国前列。湖南省与广东省紧密相联，饭店业较发达，经营管理水平和经济效益位于全国平均水平。选择这样两个不同发展水平的区域进行调查，能一定程度上反映全国星级饭店的整体情况。笔者于2006年7月到2006年12月，以广东和湖南两省的三星级及以上饭店作为研究对象来发放问卷，共发放问卷356份，回收203份，有效问卷152份，有效问卷的回收率为73.3％。
本文主要以单个饭店为分析单位，回收的有效问卷涉及到114家中高档星级饭店，这些饭店的基本特征如下表(见表1)。
2、变量设计
(1)因变量
Cohen等指出在研究高层管理团队特征与企业绩效关系中，研究者一般采用企业经济绩效来衡量其效益，最常用的是净资产收益率、资产回报率、销售增长率以及股东收益率。从国外文献看，相对较多的学者采用资产回报率作为衡量企业绩效的指标。我国饭店企业由于投资方式差异显著，很难采用资产回报率指标来衡量。国内外饭店的研究文献中常采用平均客房出租率来表示经营绩效，但笔者实地调查，发现客房出租率不能有效地评估饭店经济效益，因为我国部分饭店的经济效益主要来源于餐饮，而不是客房。因此本文选取的因变量有平均客房出租率、人均劳动生产率两个指标，将其作为衡量饭店经济绩效的变量。其中，人均劳动生产率反映饭店每位员工所能创造出的收益。
平均客房出租率(R)=全年实际出租客房数/(365×可供出租客房总数)
人均劳动生产率(r)=2005年营业总收入/员工总人数
经济绩效作为本研究的因变量，其测量的准确性直接影响到本研究的可信度。而以上计量尺度只反映了短期的经济效益，没有对饭店长期的经济效益进行评价。在预调查中，发现大多数饭店不愿意提供经济效益方面的数据，因此笔者在问卷设计上借鉴了曾晓华等的研究方法，请调查对象评价他们饭店目前的经济绩效、两年以前的经济绩效、饭店目前的管理水平与两年以前的管理水平，然后分析人均劳动生产率和客房出租率与管理水平的关系。
(2)自变量
本研究的自变量有：团队规模、年龄均值、年龄异质性、团队任期均值、团队任期异质性、行业任期均值、受教育程度均质、受教育程度异质性、管理专业比例和职业经历异质性。
其中H代表异质性程度，P是每个数值的个数占总数的比例，Ⅳ为种类的数量，H取值在0和1之间，H的值越大，表示高层管理团队成员的异质性程度越高。
根据以往学者对受教育程度、专业背景、职业背景变量的分类以及饭店行业的特点，给出各个变量的分类编码(见表2)。
对湖南省和广东省的高层管理团队组成特征均值进行比较，结果发现仅在行业任期构成上存在着显著差异，其余特征都不存在显著差异。因此选择湖南省和广东省两省进行调查研究是可行的。
五、分析及结果
对饭店经济效益采取了不同的测量方法，一种是比较客观的变量，如人均劳动生产率，一种是比较主观的测量，如对两年前的和目前的饭店经济效益、管理绩效进行评价。采用不同的指标来测量饭店的经济绩效，这些指标之间应该存在显著的相关关系。经相关性检验(见表3)，平均客房出租率仅与两年前的管理水平存在显著相关，而人均劳动生产率与饭店规模、目前的管理水平和经济效益、两年前的管理水平和经济效益都存在显著的相关关系。与我国饭店业的实际情况相一致，人均劳动生产率能有效地衡量我国饭店企业的经济效益。
1、高层管理团队组成特征均值与饭店绩效的关系
运用SPSS13.0对前面提出的高层管理团队组成特征均值与饭店企业绩效的关系假设进行了0阶相关系数分析(见表4)。发现高层管理团队的年龄均值与人均劳动生产率存在较显著的关系(r=0.236，p
高层管理团队的年龄均值、团队任期均值、行业任期均值、受教育程度均值、管理专业比例与人均劳动生产率存在较强的关系。但是这种关系可能是忽略了饭店档次、饭店规模、区域因素和饭店所有制类型等企业因素的影响而发现的一些表面关系，因此还需控制这些变量的影响，进行更深入的层级回归分析。表5显示了层级回归分析的结果(见表5)。
在控制了饭店规模、区域等因素后，饭店高层管理团队的组成特征均值能有效地解释饭店的经济绩效(增加对饭店经济绩效的解释力R2=0.097)，高层管理团队的平均团队任期与饭店的经济绩效呈显著的正相关(标准化后的β=0.229，p
因此在控制了其他饭店特征变量后，高层管理团队的团队任期均值和受教育程度均值能有效地预测饭店经济效益的好坏。而高层管理团队的平均行业任期、年龄均值和管理专业比例对饭店的经济绩效不产生显著的影响。
2、高层管理团队组成特征的异质性与饭店绩效的关系
相关分析发现，高层管理团队组成特征的异质性对团队效能、饭店经济绩效的影响比较有限。年龄异质性、团队任期异质性、行业任期异质性和所学专业异质性与人均劳动生产率存在着负关系；受教育程度异质性、工作经历异质性与人均劳动生产率存在着正关系。但是这些关系都没有达到显著水平。这表明我国中高档星级饭店的高层管理团队的年龄异质性、团队任期异质性、行业任期异质性、职业经历异质性、受教育程度异质性和所学专业异质性与饭店经济绩效不存在显著的相关关系(见表6)。因此，本研究提出的假设H6、H7、H8a、H8b和H9都不成立，即我国饭店企业高层管理团队组成的异质性对企业绩效没有显著影响。
为了更深入地了解高层管理者对“高层管理团队人口特征异质性与饭店绩效的关系”这一问题的看法，笔者进行了访谈，发现存在不同的看法，有的认为虽然高层管理团队有差异，但是由于最后由总经理决定，所以高层管理团队的差异对决策和经济效益等不会产生比较大的影响。例如，一位国有四星级饭店的副总和一位民营四星级饭店总监都认为，所有的高层管理团队都会由不同专业背景的人组成，肯定存在差异，但是由于工作目标一致，并且总经理才是最终决策者，所以这种差异不会影响饭店的管理。
有的认为高层管理团队差异小有利于决策。例如，一位民营五星级饭店的总监认为：高层管理团队要有差异，但差异不能太大。一位国有三星级饭店的副总认为：差异小有利于决策。差异大使得每个人对决策问题的看法不一致，难以沟通达成一致。
有的认为差异大比较有利于决策。例如，一位民营三星级饭店的副总认为：职业背景等差异大，比较利于决策。
由此可见，饭店业高层管理团队的异质性可以集思广益，但也增加了沟通的障碍。不论是国有还是民营饭店，总经理往往是最后的决策者，其他高层团队成员服从总经理的权威而对最终决策的影响相对有限，因此高层管理团队的异质性对饭店的决策效能和经济绩效的影响比较有限。
六、结论与讨论
企业团队管理论文篇（5）
[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：一、构建科学合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1．积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2．持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3．和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4．卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神
高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5.维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1.利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2.声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。3.创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
参考文献：
[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期
[4]英理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案，北京：人民邮电出版社，2004.6
企业团队管理论文篇（6）
引言
中日的经贸往来顺利健康的发展对中日两国都是至关重要的，中日虽然同属于集体主义价值观体系，但是仍存在许多价值观因素的差异，这些差异必然会在国际经贸活动中反映出来，在中日合资企业中表现得尤为明显。
自从团队这个概念被提出以后，团队理论逐步成为一个热点问题。团队理论的关键是强调团队中每个成员的合作，充分调动每个成员的积极性。提高项目团队管理理论在实践中的指导意义，提高合资企业项目团队的绩效，提高知识性员工的积极性是所有合资企业目前需要关注的重要问题之一，因为它可以带来一系列连锁反应。但导致项目团队的绩效不高的原因比较复杂，有时只是某一个因素造成的，而更多的情形则是由多个因素相互作用导致的最终结果。企业只有积极寻找原因、主动关心知识性员工的所需所想，掌握原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织结构，做到对企业和员工的“双赢”[1]。
1项目团队管理的相关研究基础
从理论探索的角度看，项目团队的管理研究起源于西方发达国家，属于管理学的研究范畴。但由于我国合资企业的项目管理处于起步阶段，管理的手段还相对落后，单纯注重项目本身范围、时间、要求方面的硬的因素，而更多忽视了承担项目“人”和项目管理方面的软的因素[2]。而且在中日合资企业项目中，项目承担人―项目团队的领导及其成员，均为知识型员工，如何调动知识型员工的积极性已经成为团队管理的重要目的。
人际关系理论和行为科学管理理论的演变和发展就是今天流行的团队管理理论。沙因（1970）提出的人是“复杂人”的假设，认为由于人的个性、年龄、职位、需要、知识、人际关系等不同，因而认为需要、动机也是复杂的，体现在管理方式上要因人、因地、因时而异，主张管理方式的多样性[3-4]。行为科学管理理论的兴起使管理理论开始从过去的“以人去适应物”转向“以人为中心”、“以人为本”，由注重层层控制式的管理。员工在这种参与模式下，感到自己被重视，体验到自我价值的归属，促进了团队凝聚力，从而提高了生产效益[5]。
周评（2006）认为项目团队管理是指管理者如何借用组织的人力、财力和现代化的技术手段实现团队合作，促使团队精神实现，凝结团队文化的行为过程。将以前传统的等级结构转变成了以团队为基础的组织结构，将公司的目标分解为团队及其成员的目标，将松散的群体变为团结高效的工作团队，是项目团队管理真正价值之所在[6-8]。
本研究从某中日合资企业项目团队管理的实践出发，分析其在项目团队管理中存在的问题及原因，研究探索适合中日合资企业项目团队管理模式，希望对合资企业项目团队管理有所借鉴。
2项目团队管理在中日合资企业的实践
本研究总结某中日合资企业的项目团队管理实践，提出相关管理建议，该中日合资企业在进行项目团队管理时的基本情况如下：
（1）项目团队建设
2005年从项目团队建立之初，项目经理就告诉大家，我们是一个相互信任，相互依赖，齐心协力，共同合作，一起工作的整体团队，我们为一个明确的目标――研发适合市场的产品――而努力工作，我们需要开展持续性的团队建设活动，使之不断完善与发展。
在这个项目团队中，通过不断的培训与沟通，每个人都对项目目标有清晰的理解；每个人都清楚自己在项目团队中不同时刻所承担的不同角色与不同责任；每个人都彼此了解团队伙伴的知识和技能水平。经常性的非正式的团队活动，使得一些原本处于不同部门不是十分熟悉的员工能有机会轻松而随意地交流工作内外一些心得等，加深了互相之间的了解，融合了各自的价值观。很快地，原来显得生硬死板的同事关系得到了很大改进，同事之间都能够开放而坦诚地对工作交换彼此意见，互相分享信息，乐于给予其他同事帮助并分享其他同事的成功，最重要的是，大家能互相提出建设性的建议与意见并接受之。实践证明，作为一个成功的项目团队，我们的项目成员都具有相同的核心价值观，都能够互相理解、信任、依赖，并承认彼此间差异。大家都感到了自己工作对项目的贡献并相信其他成员的成果也都为项目的成功做出了应有的贡献。
（2）项目团队管理的风险控制
在中日合资企业的项目团队中，出现最大的风险，就是关键人员的非正常流失。即使加入了项目团队，很多员工在完成指定的任务并离开项目团队后仍将被公司裁汰。因此虽然已经制定了具有市场竞争力的项目完成激励制度，仍有部分关键岗位的优秀员工被猎头公司挖角并在完成项目任务前离开了工作岗位。再好的项目计划还是要靠人来实现，所以，这类风险对项目能够按时完成并符合项目要求将产生很大影响，甚至在本次项目的风险评估中排在所有风险之首。预计到这一点，项目组在进行风险管理时已经作了相应部署如表1所示：
表1某中日合资企业项目风险应对措施表
除上述显示的应对措施之外，项目经理会同人事经理，着力改善项目成员的待遇，并在权力范围内尽可能地解决员工的后顾之忧。如：在项目后半阶段继续项目运行的员工，都采取了弹性工时制度，即在项目进度允许范围内，可以自行安排每周来G市工作的时间，如可以每周工作4天，每天12小时，完成本周指定的项目任务后即可回上海休息。新加入项目组的员工都获得了舒心的生活环境：每天上班有专车接送，生活费用按在国外出差标准补助，即使需要随生产线运行的翻班一线员工，也都提供了公司附近三星级宾馆的住宿。
除了物质条件改善，精神方面项目经理也做了很多工作：首先是思想道德教育。虽然是一家中日合资企业，日本籍干部和中国籍管理人员不谋而合地，大家都提出在项目成员中进行团队文化和职业道德教育，即我们常说的“爱岗敬业”教育，教育员工要树立责任意识，激发大家乐观向上的精神风貌和积极努力的工作态度。主要的内容包括：
诚实守信，对项目团队做出的承诺要认真面对；
要有责任意识，对分配的任务和职责认真履行；
对自己的言行负责，不要夸大其词或虚张声势；
对项目团队内外的同事要互相尊重，善于从对方角度思考问题；
处处体现职业精神，以最佳的方法完成每一项任务；
节约资源，杜绝浪费。
其次每个项目成员，在完成项目任务，即将离开项目团队时，都能够得到由总经理签发的奖励证书，并且，按照欧美企业的习惯，项目经理会出具一封亲笔书写的热情洋溢的推荐信，并在行业内进行推荐。
实践证明项目团队的核心关键成员最后仅有一人（工艺技术经理）提前离开了项目组，而且这位员工也尽量把其担负任务的核心部分完成并作了妥善的交接，没有对项目的进展产生很大的不良影响。
3项目团队管理在中日合资企业的理论总结和管理建议
（1）项目的跨文化管理
面对项目团队跨国合作的深入，毫无疑问该中日合资企业也面对着跨国团队建设的问题，通过以上对于该中日合资企业在项目团队管理的实践总结，需要在企业项目团队管理中强化跨文化管理。跨文化是指具有两种或两种以上不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化管理是指企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能方面中加入对应文化整合措施，有效的解决这种矛盾和冲突，从而高效的实现企业管理[9]。
跨文化管理问题：跨文化的多样性、差异性管理是该中日合资公司项目团队不断提高运作有效性所面对的最大问题，因为不同的团队成员来自不同的国家，由于文化背景和价值观的不同让成员们对相同的事物有不同的看法，而且每个人也都会认为自己的观点是对的，员工总是用自身文化的“有色眼镜”来感知信息，这样在信息交流时，易使信息失真，产生误会，并引起摩擦与冲突[10]。该公司项目要跨国运作发展，除了必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，企业项目团队需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析，而在考察跨文化管理对项目团队管理的影响时，吉尔特.霍夫斯泰德的文化五维度系统分析得到广泛使用。
（2）项目的沟通管理
中日合资企业项目各部门内部，各项目部门之间以及项目内部与外界都建立起了有效的沟通渠道，快速而准确地传递和沟通信息，以便使项目成员明确项目目标及各自需承担的责任。同时，通过信息在相互间的有效传递，可以及时发现项目运行中存在的问题，从而制定相关措施应对。所以，在项目运行中如果缺乏良好的沟通，就不可能做好各项管理工作，也就更不可能及时实现项目目标了[11]。
在很多讨论项目理论的理想的情况下，所有的项目参与者永远彼此默契配合，共同推进项目任务的完成，于是我们在项目管理中经常存在一个误区，就是经常根据理想化的计划、图表、公式、理论去管理，但实际工作中，这样的情况几乎是不可能发生的，项目的进程中总会有自觉或不自觉地不能配合项目工作的人员出现。通过认真研究过项目沟通理论后，中日合资企业项目小组认识到需要进行“利益相关方”的沟通管理。
（3）项目的冲突管理
企业团队管理论文篇（7）
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：
一、构建科学合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1．积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2．持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3．和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4．卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神
高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5.维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1.利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2.声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。
3.创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
参考文献
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企业团队管理论文篇（8）
关键词： 创业企业；高管团队；异质性；成长性
Key words： pioneering enterprise；executive team；heterogeneity；growth
中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）11-0161-03
0 引言
现代企业中，高层管理团队起到了越来越重要的战略决策作用，优秀的高管人员成为企业宝贵的人力资源。高管团队所接受的教育、以前的职业背景和积累的丰富的工作经验等形成了他们的核心资源和技能，而这些特有的资源和技能会影响他们所在企业的发展与成长。
国内外现有文献中对高管团队与企业绩效的关系研究比较多，而研究高管团队与创业企业成长性的文献则为数不多。基于此种现状，本文在前人研究的基础上，尝试提出一个研究高管团队异质性与创业企业成长性之间关系的模型，并利用创业板上市公司数据进行实证检验。
1 文献综述和研究假设
1.1 创业企业成长性 创业企业的定义，目前学术界主要基于发展时间来判断。但在具体时间上，并未形成统一的共识。所谓公司成长性是指公司在自身的发展过程中，其所在的产业和行业受国家政策扶持，具有发展性，产品前景广阔，公司规模呈逐年扩张、经营效益不断增长的趋势。
怎样分析公司的成长性，关键要明确公司成长性分析不同于公司业绩优劣的分析。公司业绩优劣分析，可以从盈利水平、财务状况、经营管理、行业地位、市场占有率等方面出发，其中包括净资产收益率、资产负债比率、流动比率等一系列量化指标。但这种分析是单纯地从静态的角度出发，是滞后性的分析，而对公司成长性的分析则需评估一家公司的业绩是否会从差到好、从好到更好，不仅仅是依靠历史数据和过去的经营情况，更重要的是应着眼于公司未来可能产生的变化，同时了解行业、市场乃至产品的变化趋势。因此，公司成长性的分析是全方位的、动态的分析，带有前瞻性的分析预测。
朱和平（2004）根据创业板市场中小高科技企业和高成长性企业的特点，设计了包括财务潜力、人力资本力量、市场和公共关系能力、技术与创新能力4个层面20项指标构造的成长性评价体系。周军（2005）从融资能力、管理能力、营销销售能力、技术创新能力、企业家才能、企业产品或服务的市场成长性、人才资源、公司治理、企业文化九个方面分析了其对新创企业成长性的影响，采用偏最小二乘方法对新创企业进行了综合评价。
1.2 高管团队 对高管团队的研究最早起源于哥伦比亚大学的Hambrick和Mason在1984年所提出的高层梯队理论（upper echelons theory）。该理论研究了高管团队成员传记性特征与企业经营绩效之间的关系，开创性地着眼于整个高层梯队而非聚焦在管理者或领导者个人上，揭开了高管团队研究的序幕。
Finkelstein等指出，研究高管团队的传记性特征基本都是基于团队成员之间的同质性和异质性两个方面：同质性指的是梯队成员间特征、价值观以及态度等的趋同性；异质性是指团队成员间的差异性，包括经验差异和认知差异等变量。
1.3 市场化程度及其调节作用 公司治理是一项情景依赖性很强的活动，其有效性在很大的程度上受到创业企业所处的环境因素的影响。Keck（1997）认为创业企业高管团队对组织绩效所施加的的影响受到TMT所面临的企业外部环境特征的影响，Masonl（2003）也在他的研究中指出，创业企业高管团队的构建必须与企业外部环境保持高度一致，异质性强的高管团队有助于动荡环境中的企业战略再定位；相反地，在稳定环境下同质性高的高管团队则对组织的发展则更加有利。本文采用樊纲市场化指数来表征各省市市场化程度。
2 高管团队异质性与创业企业成长性
学者们对高管异质性的研究大多基于以下两个角度：Carpenter和Fredrickson（2001）等从社会认同理论（Social identity theory）出发，认为为了满足自己追求积极自我评价的需要，人们总是偏向于与自己相似的同类，即具备“内群体偏爱”。因此认为团队的异质性程度越高，团队的运行效果就越差。还有研究者从信息决策理论（Information and decision-making theory）的角度出发，认为异质性不仅能为高管团队带来更多的信息和技能，还能提高团队的信息识别能力和解释能力。两个角度得到了并不一致的结论。
2.1 TMT年龄异质性与创业企业成长性 高管团队年龄异质性是影响企业绩效的一个重要的因素。在年龄差异较大的管理者之间，由于所受教育和成长环境的不同，因此他们的价值观以及认知能力会存在较大的不同，当面对企业经营环境变化和外部竞争压力的时候，绝大多数的高管团队不会因循守旧，更加需要勇于创新。Wiersema和Bantel（1992）认为，当团队成员的年龄差异程度较大时，对战略问题会产生很多种的看法，刺激企业认真考虑战略上的变化。
假设H1a：创业型企业高管团队的年龄异质性与企业盈利能力呈正相关关系。
假设H1b：创业型企业高管团队的年龄异质性与企业创新能力呈正相关关系。
假设H1c：创业型企业高管团队的年龄异质性与企业市场占有能力正相关。
假设H1d：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队年龄异质性对企业盈利能力产生更强的正向影响。
假设H1e：在市场化程度比较高时，创业型企业高管团队的年龄异质性对企业创新能力产生更强的正向影响。
假设H1f：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队年龄异质性对企业市场占有能力产生更强的正向影响。
2.2 TMT在任期限异质性与创业企业的成长性 任期的长短对管理者之间沟通的内容和深度有影响。长的TMT任期异质性表明管理团队成员进入企业任职的时间不同，所经历的企业发展阶段不同，对于该企业的历史、现状以及未来的理解也会不同；同时他们对别人的工作方式和经营观念也不了解，相互之间的磨合时间比较少，一定程度上会影响彼此之间的沟通，容易激发冲突，且不容易解决。这些因素都不利于TMT成员在一起共同承担决策风险，因此可能降低企业的R&D投入水平。
Zenger和Lawrence在1989年的研究发现，高管团队任期相近，有助于团队成员之间相互的技术性沟通，从而促进企业成长性。Pfeffer（1983）也认为，成员任期相近，将会增进成员之间的沟通以致认同。社会认同理论也认为，个体更加易于对具有相近任期的成员产生好感，而对高层任期差距大的成员抱有不信任心理。
假设H2a：创业型企业的高管团队任期异质性与企业盈利能力正相关。
假设H2b：创业型企业的高管团队任期异质性与企业创新能力正相关。
假设H2c：创业型企业的高管团队任期异质性与企业市场占有能力正相关。
假设H2d：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队任期异质性对企业盈利能力产生更强的正向影响。
假设H2e：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队任期异质性对企业创新能力产生更强的正向影响。
假设H2f：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队任期异质性对企业市场占有能力产生更强的正向影响。
2.3 TMT教育程度异质性与创业企业成长性 管理者的受教育程度能反映其知识水平和认知能力。受教育程度和技能、知识、技能、创造力、灵活应变、信息处理能力之间存在正向相关关系。
教育程度不同的人，其价值观认知和偏好也必然会有所差异，导致团队中出现“小团伙”现象，而这种现象将会引起团队内部的冲突加剧，降低团队内部的沟通与合作，进而会影响管理者的战略决策（Hambrick& Mason，1984）；Knight et al.（1997）认为团队成员的教育程度差异越大，越容易产生矛盾，导致组织绩效降低。
假设H3a：创业型企业高管团队教育程度异质性与企业盈利能力负相关。
假设H3b：创业型企业高管团队教育程度异质性与企业创新能力负相关。
假设H3c：创业型企业高管团队教育程度异质性与企业市场占有能力负相关。
假设H3d：在市场化程度比较高的情况下，创业型企业的高管团队教育程度异质性会对企业盈利能力产生更强的负向影响。
假设H3e：在市场化程度比较高的情况下，创业型企业的高管团队教育程度异质性会对企业创新能力产生更强的负向影响。
假设H3f：在市场化程度比较高的情况下，创业型企业的高管团队教育程度异质性会对企业市场占有能力产生更强的负向影响。
2.4 TMT职业背景异质性与创业企业成长性 信息-决策理论普遍认为，异质性较大的团队将能够提供更广泛的知识、技能以及视角，对外部环境的变化将会更加敏感，面对复杂的问题时将更加有思路。我国的大多数企业当前正处于全球化和经济转型的环境之中，更加需要职业背景异质性程度高的高管团队来处理每天都随时出现的新问题和新挑战。因此，在当前我国经济、社会发展的总体背景下，高层管理团队的职业背景异质性程度越大，对复杂问题的认识越全面、深刻、系统，越有可能做出科学的决策。
管理者在不同行业、不同企业以及同一企业的不同职能部门的工作经历影响了他们的知识、观念和工作取向。企业在进行创新能力决策时，面临的不确定性因素多，不同职业背景的成员能够考虑更多的因素，获得较为全面的信息，并从不同角度来分析信息，有助于企业创新的投入。
职业背景异质性对公司绩效的影响虽然同样存在正反两面，但总体偏向于正面影响。Hambrick，Cho和Chen（1996）认为高管团队职业背景的异质性对企业市场占有率和企业利润都有正面影响。
假设H4a：创业型企业的高管团队职业背景异质性程度与企业盈利能力正相关。
假设H4b：创业型企业的高管团队职业背景异质性程度与企业创新能力正相关。
假设H4c：创业型企业的高管团队职业背景异质性程度与企业市场占有能力正相关。
假设H4d：在市场化程度较高的情况下，创业型企业的高管团队职业背景异质性程度对企业盈利能力产生更强的正向影响。
假设H4e：在市场化程度较高的情况下，创业型企业的高管团队职业背景异质性程度对企业创新能力产生更强的正向影响。
假设H4f：在市场化程度较高的情况下，创业型企业的高管团队职业背景异质性程度对企业市场占有能力产生更强的正向影响。
综上所述，本文提出的关于创业企业的高管团队异质性与企业成长性研究的假设模型如图1所示。
参考文献：
[1]吴世农，李常青等.我国上市公司成长性的判定分析和实证研究[J].南开管理评论，1999（4）：49-58.
企业团队管理论文篇（9）
[作者简介] 徐万里（1977―），男，广东湛江人，华南师范大学公共管理学院讲师，博士，研究方向：战略管理.
[摘要] 构建动态能力有助于企业适应多变环境并维持竞争优势，而探求动态能力的微观机理有助于回答企业动态能力从何而来、如何构建和发展演化等基本问题。动态能力微观机理的一个重要部分是理清动态能力的构建主体及工作基础，高管团队理论提供了一个明确动态能力微观主体的崭新视角，基于这一视角，可进一步明确高管团队的工作基础是他们的社会网络与交互记忆系统。
[关键词] 动态能力；高管团队；社会网络；交互记忆系统
[中图分类号] F270 [文献标识码] A[文章编号] 1008―1763（2013）05―0067―06
一引言
随着全球化竞争的加剧、技术变革的加快以及产品生命周期的缩短，当前企业面临着更为多变的竞争环境。在复杂多变的市场环境中，基于稳态环境建立的核心能力被变化的市场不断侵蚀，甚至这一核心能力由于路径依赖和相对粘性往往使企业陷入“惯性陷阱”或“核心能力刚性”的不利局面。因此，在多变环境下，企业希望获取并保持竞争优势，就需要构建适应环境变化的动态能力。
动态能力概念自提出以来，国内外学者对动态能力的内涵、维度结构、作用机制、功效等问题进行了大量研究，这些研究为我们理解企业动态能力与获取持续竞争优势提供了重要启示，但是，企业构建动态能力的微观基础方面却仍然有许多基本问题未能得到重视与解决 [1][2]。例如，谁是动态能力构建的微观主体？微观主体构建企业动态能力依赖的基础又是什么？企业动态能力是如何形成和发展的？
最近的研究表明，动态能力概念根源于组织个体或团队之中，把研究视角由宏观转向微观，探讨动态能力的微观基础和演化机理，有助于回答动态能力从何而来、如何构建和发展演化等基本问题[1]。动态能力的微观机理研究对动态能力的理论发展及企业实践也至关重要，但文献研究结果表明，针对企业动态能力微观机理的系统性研究还非常少[2]。本研究将高管团队理论纳入动态能力的理论框架，并引进社会网络与交互记忆系统的概念，一方面期望建立基于高管团队社会网络与交互记忆系统的动态能力微观机理研究框架，在动态能力的构建主体、微观基础及演化机理等方面做实质性突破；另一方面本研究立足于微观层面，研究结果为企业构建动态能力以适应新形势发展、为政府推动企业转型与升级提供具体的指导，因而本研究兼具重要理论意义与实践价值。
二文献综述
（一）动态能力的研究进展
动态能力理论自提出后，一直受到战略管理研究者的关注，特别是随着经济全球化进程的加快，外部环境变得越来越剧烈、不确定性越来越高，理论界和企业界对动态能力的研究也越来越重视。近年来，国外对动态能力的研究主要集中在：动态能力的内涵与定义、动态能力的维度构成、动态能力的形成与发展机制、动态能力的作用与功效等方面。具体而言，动态能力的内涵与定义主要有两种视角，一种是从组织管理过程的角度直接对动态能力进行定义，另一种是从组织能力阶层的角度对动态能力进行定义，从而区分高阶的动态能力与一般能力。动态能力的维度构成则主要从构建动态能力的行为角度探讨，例如一些学者将动态能力划分为感知变化、抓住机会/规避威胁、资源重构三个维度 [1][2]。动态能力的形成与发展机制主要从动态能力与组织学习、吸收能力等角度进行探讨。动态能力的作用与功效主要结合环境变动、企业创新和竞争优势进行分析。最近，国外出现了少量探讨动态能力微观基础的文献。例如，Hodgkinson & Healey（2011）基于高层管理者直觉、情感等因素对决策的影响，探讨了动态能力的心理基础[2]；Argote & Ren（2012）尚未出版的工作论文探讨了交互记忆系统在动态能力构建中的基础地位[3]。
湖南大学学报（ 社 会 科 学 版 ）2013年第5期徐万里，钱锡红等：企业动态能力的微观机理研究
相对国外而言，我国对企业动态能力的研究起步较晚，研究主要集中在：文献评述和总结、动态能力的维度与测量、动态能力的功效与作用机制、动态能力与我国国情结合的应用研究、动态能力与社会网络理论结合的研究等方面。最近，国内也出现了少量探讨动态能力微观基础的研究。例如，徐万里等（2009）探讨了企业动态能力的微观基础，并提出高管团队是企业构建动态能力的微观能动主体[4]。
从国内外关于动态能力的现有研究可以看出，国内外学者对动态能力的内涵、维度结构、功效与作用机制等问题进行了大量研究，这些研究为我们理解企业动态能力与获取持续竞争优势提供了重要启示，但关于动态能力微观基础与作用机理问题的研究还比较少见，缺乏将动态能力拓展到微观层面的系统性研究，尤其缺乏对动态能力构建主体及构建基础的研究。
（二）社会网络与动态能力研究进展
社会网络作为社会学的一个重要分支，经过多年的发展，由于独到的研究视角与解释力，自20世纪80年代以来逐渐引起管理学界的关注，受到多个研究领域的重视，逐渐呈现出与其他研究领域相结合的趋势。在创业管理领域中，强调社会网络对企业成长的重要意义[5]；在创新领域中，社会网络也逐渐受到重视，认为中小企业可借助企业间网络开发而实现创新能力提升[6]，钱锡红等（2010）的研究则强调了企业网络位置对创新能力的影响[7]；方放和王道平（2008）的研究表明，高技术企业R&D网络对推进企业技术创新提升具有重要意义[8]。
随着社会网络理论的发展和动态能力理论研究的深入，这两种理论也逐渐呈现相互结合的趋势。例如：董保宝（2012）在研究网络结构与竞争优势关系时，发现动态能力起到了中介作用[9]；王栋等（2011）以社会网络理论和动态能力理论为基础，探讨了企业外部网络范围和网络强度对战略变化速度的影响，以及不同战略导向的企业在利用网络推动战略变化过程中的差异[10]。
从现有研究看，动态能力研究加强了与社会网络理论的联系，但是，这些研究大多是从企业层面展开的，从高管团队的视角探讨社会网络与动态能力关系的研究并不多见。事实上，在动态环境下，由于企业面临的环境变化迅速且难以预测，这时，企业更需要高管团队通过其丰富的社会网络搜寻相关信息，并利用这些网络来感知环境变化、调整组织战略。因此，学术界应加强高管团队社会网络视角的动态能力理论研究。
（三）交互记忆系统与动态能力研究进展
交互记忆系统指的是团队成员之间形成的一种彼此依赖的，用以编码、储存和提取不同领域知识的合作性分工系统。在团队工作中，个体成员试图掌握所有相关知识是不现实且不必要的[11]，交互记忆系统的存在使得不同领域的知识由各领域的专家负责，这样每个成员就可以集中精力处理自己所负责领域的工作，既减轻了成员个体的认知负担，又减少了成员间的信息重复，有助于提高整个团队的工作质量与效率。
随着交互记忆系统研究的深入，交互记忆系统的重要作用逐渐引起了动态能力领域研究者的重视。研究表明，高管团队的交互记忆系统对企业动态能力构建有重要作用 [11][12]，因为复杂多变的竞争环境对所需处理的信息总量及决策速度提出了更高要求，高管团队必须借助交互记忆系统进行工作，使成员既能在各自负责的任务领域内深入发展，又能获得广泛领域内的专业支持，从而更能适应环境的变化[12]。因此，高管团队交互记忆系统为企业的信息整合与决策提供了高效的工作基础。
从动态能力的研究现状与趋势来看，学术界已逐渐认识到交互记忆系统对动态能力构建的重要性，较有代表的成果是Argote & Ren（2012）的工作论文，他们探讨了交互记忆系统在动态能力构建中的基础地位和重要作用[3]，但总体而言，将动态能力与交互记忆系统结合起来进行的系统性研究目前还不多见，大多为零散的理论观点。
三企业动态能力的构建主体及构建工作
组织能力可分为运营能力与动态能力两种，动态能力本质上是调整与提升运营能力的高阶能力。由于这种观点比较符合动态能力的本质，因此被学术界广泛采用 [1][2]。但是，根据这一逻辑，动态能力也可能被更高层的组织能力所调整与提升，进而，这一能力追溯将是无穷尽的；也就是说，动态能力理论面临一个能力无限溯源的问题。为解决这一问题，非常有必要引进动态能力的构建主体，这样有利于我们理解动态能力的来源与构建，有助于解决能力无限溯源的问题，也有利于我们更深刻地理解企业竞争优势差异化的根源[1]。
目前，学术界系统地探讨动态能力构建主体的研究文献不多，大多是探讨动态能力的作用机理时提出的一些零散观点。其中，国外影响比较广泛的观点有：Eisenhardt等（2010）认为，动态能力的构建主体应该是推动组织战略更新以适应变化环境的高管个人或高管团队，他（她）们通过某一途径推动动态能力的演化[13]；Hoskisson等（2011）的研究强调了企业家作为组织能力构建主体的重要性[2]；Teece（2007）认为，动态能力的实现关键在于高层管理者战略职责的体现[1]。国内代表性观点有：耿新和张体勤（2010）认为企业家的社会网络是影响企业动态能力构建的重要因素，并结合组织宽裕的影响探讨了企业家社会网络对动态能力的影响[14]；徐万里等（2009）认为企业高管是构建动态能力、推动组织能力提升的微观能动主体，并提出一个企业动态能力螺旋式提升运营能力的理论框架[4]。
从国内外关于动态能力构建主体的研究现状看，虽然这一研究主题意义重大，但目前学术界尚缺乏系统的研究 [1][2]，且大多是从企业高管个体角度展开讨论。然而，早在上世纪80年代，高管团队的研究学者就指出，为了应对当前复杂的竞争形势，适应外部复杂变化的环境和内部不断扩大的组织规模，企业家的“个人英雄主义”时代早已过时，企业必须由团队来充当“英雄”[15]；而且，动态能力理论特别强调环境的动态性与复杂性，对企业的决策与反应明显提出了更高要求，残酷的外部市场迫使企业必须以更快的速度、更有效的方式对信息进行分析处理并做决策，此时，以团队协作方式工作的高管团队无疑比高管个人更能有效地领导企业进行资源重构以适应外部市场变化。因此，当前非常有必要明确高管团队作为动态能力构建主体的地位，加强从高管团队这一视角探讨动态能力构建的微观机理。
企业动态能力提升运营能力的过程可分为三个阶段，即感知变化、抓住机会/规避威胁、资源重构 [1][2]。我们认为，动态能力提升运营能力的三个阶段与高管团队的微观主体工作密不可分（见图1）：在环境没发生变化时，高管团队的主要工作是主持企业正常运营，维持原来的运营能力体系；同时，高管团队还必须通过各种渠道收集企业外界信息，密切关注外部环境是否发生变化；当高管团队通过信息分析确认外部环境发生变化或将要发生变化，则根据收集的信息做出战略决策与规划，以抓住机会或规避威胁；将战略构思付诸实施，并对过程进行监督执行，推动企业资源重构与能力调整；当高管团队完成上述工作后，企业便形成新的运营能力体系，在新环境中优势运营。图1所示的动态能力提升运营能力的过程与高管团队对应工作，有利于我们理解高管团队作为企业动态能力构建主体的地位。
企业进化理论（Enterprise Evolution Theory）认为，企业具有类似生物进化的“拟生物特性”，在适应外部环境变化上也应有类似生物体适应环境的机制与基础。生物体为了不断适应外界环境变化，必须有一个完善的外周神经系统和反应迅速的中枢系统：生物体通过遍布全身的外周神经末梢感知外界环境变化，并经外周神经将感知的信息传递给中枢系统做出判断与反应，最后再通过外周神经系统发送指令以做出应对。动态能力是企业根据外部环境变化进行资源重构的能力体系，那么，高管团队作为企业动态能力的构建主体，他（她）们获取环境信息和发送战略调整指令的基础通道是什么？面对海量、复杂的经营信息，高管团队高效处理信息并进行战略反应与决策的工作基础又是什么？
针对上述问题，本研究从高管团队构建动态能力的工作基础角度引入社会网络与交互记忆系统的概念，构建出具体而微观的高管团队工作基础研究模型，并对典型企业进行深入调研，以案例研究的方式探讨高管团队构建企业动态能力的工作基础和作用机理。本部分研究将提出，高管团队的组织内网络、组织外网络是他（她）们收集信息、感知变化的信息通道（类似生物体的外周神经系统），也是他（她）们推动企业资源重构与能力调整的工作基础；而高管团队的交互记忆系统则成为他（她）们高效、专业地分析信息并进行战略决策的重要平台（类似生物体的中枢系统）。高管团队的社会网络与交互记忆系统如图2所示。
高管团队在企业中的位置是独一无二的，他（她）们既是企业内部的最高领导层，负责企业战略制定与执行、并协调整个组织的运营，又是连接企业内部与外部重要行动者的关键节点，必须对不确定环境进行敏锐观察，以挖掘潜在机会和规避风险。高管团队的特殊位置决定了他（她）们拥有沟通企业与外部市场的组织外网络，还拥有作为企业最高层对企业内部运营进行控制的组织内网络，这些网络是高管团队感知企业外部环境变化，推动企业资源重构、执行新战略意图的重要信息通道与平台，也是高管团队推动企业动态能力构建与演化的重要基础[4]。因此，高管团队的社会网络在企业构建动态能力时起到至关重要的作用。
面对大量复杂的经营信息，高管团队的个体成员试图独立掌握并有效分析全部信息几乎是不可能的，这时，高管团队的交互记忆系统可使不同领域的信息由专门负责的团队成员处理，这样每个成员都可以集中精力处理自己所负责领域的工作，既减轻了个体的信息负担，又能获得其他成员的专业知识支持，因此更能提高高管团队的工作效率。研究表明，环境动态性越强，信息的复杂性及非程序性越高，为应对不断涌现的新信息而寻求他人帮助的可能性也越大，此时，交互记忆系统的作用更加突出[12]。因此，在动态复杂的环境中，交互记忆系统将在高管团队处理大量复杂、非程序性决策工作时起到重要作用，使得企业能在动荡竞争环境下更高效地应对外界变化。
五高管团队社会网络、交互记忆系统
对企业动态能力的作用机理
为了更深刻地理解高管团队社会网络、交互记忆系统对企业动态能力的作用机理，我们基于对动态能力、高管团队社会网络和交互记忆系统维度结构的分析，构建出一个更具体的理论模型。
动态能力维度分析。本研究基于Teece（2007）及Hodgkinson & Healey（2011）的工作 [1][2]，将动态能力划分为三个维度：感知变化；抓住机会/规避威胁；资源重构。动态能力的这一维度结构划分符合动态能力理论强调企业根据外部环境变化进行能力调整的思想[1]。
高管团队社会网络维度分析。本研究将高管团队的社会网络分为组织内网络和组织外网络两类，并基于Collins & Clark（2003）的研究探讨高管团队两类网络的三个维度：网络规模（网络的大小）、网络范围（网络的多样化），以及网络强度（联系频繁程度、持久度以及情感纽带）。
高管团队交互记忆系统维度分析。本研究基于Lewis的研究工作 [11][12]，将高管团队交互记忆系统分为三个维度：（1）专业度，指高管团队成员在工作过程中分工程度；（2）信赖度，指高管团队在工作过程中对团队成员彼此的专业胜任力信任程度；（3）协调度，指高管团队成员在工作过程中互助合作的程度。
基于上述分析，我们认为，高管团队的社会网络是感知企业环境变化，执行新战略意图、推动企业资源重构的重要信息通道，而交互记忆系统是信息分析与战略决策的重要平台，两者都是高管团队推动企业动态能力构建与演化的重要基础。同时，高管团队根据交互记忆系统的工作需要，将对他（她）们的社会网络发展方向进行调整，使得社会网络能更高效地配合交互记忆系统进行工作，因此，高管团队的交互记忆系统将对社会网络产生影响。此外，高管团队社会网络收集的信息需要经过交互记忆系统进行分析处理，因此，高管团队社会网络对企业动态能力构建的作用效果，还受高管团队交互记忆系统的调节。综上分析，我们总结出高管团队社会网络、交互记忆系统与企业动态能力的研究框架（如图3所示）。
图3高管团队社会网络、交互记忆系统
对企业动态能力的作用机理
六结束语
本研究将高管团队纳入到动态能力的理论框架，从理论上澄清“谁”是动态能力的构建主体，并分析动态能力提升运营能力的过程与高管团队的微观主体工作之间的对应关系；然后，在明确动态能力构建主体的基础上，探讨高管团队构建动态能力的工作基础，并分析社会网络与交互记忆系统的基础作用；最后，基于上述研究工作，提出具体的高管团队社会网络、交互记忆系统对企业动态能力的作用机理模型。本研究的创新点主要体现在如下三方面：
（一）新的研究视角。现有研究中缺乏将动态能力拓展到微观层面的研究，更缺乏从团队层面探讨动态能力微观基础的实证研究，本项目从理论上澄清动态能力的构建主体，并探讨高管团队构建动态能力的基础，从高管团队社会网络与交互记忆系统的角度拓展和充实动态能力的微观机理研究，这无疑是一个崭新的研究视角。
（二）理论的突破。本项目将高管团队理论纳入动态能力的理论框架，并从高管团队构建动态能力的工作基础角度引入社会网络与交互记忆系统的概念，建立基于高管团队社会网络与交互记忆系统的动态能力微观机理研究框架，在动态能力的构建主体、构建基础及演化机理等方面做实质性突破；同时，本研究加强了动态能力理论、高管团队理论、社会网络理论、交互记忆系统理论的联系与结合，使相关理论变得更为系统与完善。
（三）具体的实践指导。本研究从高管团队作为动态能力构建主体的微观视角展开研究，详细分析高管团队构建动态能力的基础，立足于微观层面，对高管团队社会网络和交互记忆系统的作用机理展开深入研究。因此，本研究对企业构建动态能力以适应新形势、为政府推动企业转型与升级具有实践指导与决策参考价值。
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企业团队管理论文篇（10）
高层管理团队( Top Management Team， TMT) 是由能够参与企业战略决策，具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。
影响企业绩效的因素有许多方面，不论是对人的管理还是新技术的引进，高层管理者团队都起着至关重要的作用。本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。
一、高层管理团队的特征
高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”，该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策，而复杂的决策是多行为因素的结果，反映了决策者的特质。由于战略决策者所处的环境非常复杂，一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面，致使最终的理解存在缺陷;另外，个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。因此，“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队，而不仅仅是领导者个人。同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征，认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关，还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量，易于将高层梯队理论应用于实证研究中。
1、高层管理团队的同质性
Mambrick and Mason (1984)认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策，同时也会影响企业的绩效产出。同时也认为，组织成员同质性的高层管理团队有助于提高组织效率。Smith and White(1989)的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关，而Wagner， Pfeffer， and O'Reilly(1984)通过对30多家企业副总裁以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现，人口统计学特征的差距越大，企业营业额越高。这些研究支持这样的观点:高层管理团队中的人口统计学特征和工作专业化会影响企业的行为，进而导致结果的一致性。
2、高层管理团队的异质性
自1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论” (Upper Echelons Theory)以来， 很多组织和战略管理的研究者将该理论应用到高层管理团队的异质性与组织产出关系的研究中。Carpenter (2002)指出在进行这些研究时，研究者应考虑一些重要的调节变量或者中介变量的影响，这些变量主要来自两个方面:企业战略和组织所处的社会环境。Hambrick和Mason(1984) 在提出高层梯队理论的同时也指出， 研究高层管理团队应考虑行业特点， 在不同的行业环境下高层管理团队的职业经验、任期长短与企业绩效的关系应该不同。团队异质性包括多个维度，如表1所示。
根据信息——决策理论，各个纬度的团队异质性的好处仍然可以归纳为以下几个方面。第一，异质性的高层管理团队由于成员的年龄、团队任期等的差异，个人、组织经历的发展阶段各异，造成他们对于外部环境、组织及其战略有不同的解读(Katz，1982) ，自身所建立的关系网络和信息获取方式也不同，为团队进行决策时提供多样的信息。第二， 高层管理团队的异质性提高了团队对于信息甄别和解释的能力。
3、高层管理团队的特征与企业绩效间的关系
以上观点未考虑环境变量，而Alan I. Murray则指出在同质性的管理团队中，组织成员之间相互作用的效率较高。因此，在企业处于激烈的市场竞争时能够提高企业绩效，而组织成员异质性的高层管理团队更有利于适应性。因此，在环境条件发生改变时，能够提高企业效率。管理者对企业绩效受到行业特点、原因和影响之间的假设差距以及绩效测量手段的影响。人口生态学者(Hannan and Freeman，1977)认为高层管理团队是企业绩效的决定性因素，但却是一个被动因素。Pfeffer and Salancik(1978)认为高层管理者的作用主要是象征性的。选择性理论认为高层管理团队的特征是企业竞争性绩效的指示器。
David Norburn; Sue Birley(1988)的研究检验了那些从二手数据提炼的高层梯对理论的观点。他将其分为三组:第一组关注高层管理团队的特征在不同产业之间的差异;第二组关注高层管理团队的特征在单个标准产业类别内的差异，来解释企业绩效变化。
张平(2006)认为，动态竞争中的企业需要处理的信息繁多，在有限的资源、时间下不可能一一响应，企业运用主导逻辑和规则来识别真正有价值的信息并做出正确、及时的反应，能提高企业战略的效率。
二、高层管理团队结构
Huber， O'Conneli和Cunimings(1975)的理论研究表明，团队结构的紧密性、不断增加的等级差异以及有限的沟通渠道与感知的环境不确定性正相关。Bourgeois认为，当企业对环境的感知变得不准确时，“管理者就会越来越对他们的错误感知和目标达成一致意见。”Fredrickson(1986)认为，组织的主要结构会加倍的影响战略过程和战略行动。Stogdill (1959)把团队结构(包括角色形成和相关约束)与个人的行动自由联系在一起。
三、高层管理团队决策过程
Mintzberg，Raisinghani和Theoret(1976)提出，假定决策问题的“新颖性、复杂性以及开放性”不变的话，不同的决策过程是否会导致不同的一致性水平?意见一致性是一个决策制定过程，也是一种产出。两种结构性较高的决策过程——辩证质疑和恶作剧辩护(以假装不同意促成一场辩论)——在战略性决策制定文献中经常被用作解决复杂性战略问题的决策目标(Cosier，1982; Mitroff，1982;Schwenk，1982，1989:Cosier and Schwenk，1990; Schenk and Cosier，1980)。这两种技术都是通过最优化团队讨论过程中的认知冲突水平来促进团队采用最好的解决方案。
Schweiger，Sandberg，and Ragans (1986)通过理论研究发现，与意见一致性相比，辩证质疑和恶作剧辩护均能产生更高质量的假设和建议。而意见一致性则产生较高的满意度，同时使团队决策更易于被人接受。Schweiger anti Sandberg(1989)的进一步研究表明，与使用一致性决策过程的团队相比，使用辩证质疑和恶作剧辩护的团队能更充分的利用团队成员的个人能力。因此，决策制定过程中的意见不一致(认知冲突)与团队一致性正相关。
Richard L. Priem(1990)认为在稳定的环境中，高层管理团队意见的一致性水平越高，企业的绩效水平越高;而在动态的组织环境中，高层管理团队意见的一致性水平越低，企业绩效越高。
四、高管免职
媒体对于知名企业(如通用汽车、柯达、IBM以及美国联邦快递)首席执行官免职的大肆报道使得我们开始关注企业的内部监控机制。此外，内部监控机制的重要性被证明增强了随后合法的调节机制的发展，而这些发展剥夺了企业在外部市场的活动(Jenson，1991)。但是，没有证据证明内部控制机制对于企业绩效改善的有效性。
Coughlan and Schmidt(1985)and Warner，Watts， and Wruck (1988)证明，高管更迭的比率与之前的股票价格呈负相关系。Weisbach (1988)发现，董事会中独立外部董事所占的份额越大，这种关系越强烈。
Hambrick和Mason(1984)假设高层管理者免职能提高企业绩效。他们把高层管理者免职分为两类:强迫性免职和正常免职。他们认为:一是在对管理层实行强迫性免职之前企业的重要业务绩效出现大幅下滑，但是之后就会有大幅度改进;二是管理层的正常免职之前并未出现业务绩效大幅下滑，但是之后业务绩效却会出现小幅度增加;三是虽然被迫辞职会带来企业运营效率的改进，这些改进却不利于董事会的有效监控;四是强迫性高层管理团队免职并不及时，管理者被迫离职仅仅是由绩效的长期下滑和股东的巨额损失引起的。
五、两点思考
从以上的论述中发现，高层管理团队在异质性、结构、决策过程这三个方面的不同会导致不同的意见一致性水平，而在稳定的环境中，高层管理团队意见的一致性水平越高，企业的绩效水平越高;而在动态的组织环境中，高层管理团队意见的一致性水平越低，企业绩效越高。在此，我们可否把以上因素结合起来考虑，并考虑行业以及环境因素，来讨论高层管理团队与企业绩效之间的关系;考虑企业绩效的高低是否会影响管理团队在各个方面的变化。虽然这两点建议并未得到任何学者的论证，但是却有可能为高层管理团队未来的研究提供方向。
参考文献
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企业团队管理论文篇（11）
1纯净管理概述
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素
3.1目标体系的建立情况
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立
在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。
其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
