人力资源规划的职能大全11篇
时间：2023-05-16 16:01:52
人力资源规划的职能篇（1）
20世纪50年代，德鲁克提出“人力资源”的概念，将员工作为实现组织目标的“第一资源”。随着人力资源管理日益精细化，1977年美国成立了人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划作为人力资源管理的职能的产生。人力资源战略与规划将人力资源管理的目标与组织发展目标、竞争战略、核心竞争力联系起来，注重人力资源对组织发展的影响。
简而言之，人力资源规划是为保证组织战略目标和个人职业规划实现，而进行的人力资源管理活动（戴维?沃尔里奇，2000）。这包含三个方面的含义：第一，将人力资源管理与企业战略对接，研究为了企业发展的经营优势，需要什么样的人力资源制度，做好制度匹配与制度衔接，动态优化企业的人力类型、数量、质量和结构。第二，执行人力资源规划，提升管理绩效，优化从人员招聘、绩效考核、薪酬福利、激励体系和培训再造的全流程人力资源管理体系，确保企业战略的实现。第三，“以人为本”，强调个人职业规划与组织目标的协调，将人的发展视为企业发展的前提，促使人力资源的合理运用，并不断提升人力资源价值。此外，人力资源战略与规划不仅包括传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分析、预测和规划、职业计划和发展、工作绩效、企业设计和其它方面（钟武勇，2010）。
人力资源规划的体系与内容研究
人力资源规划是一项复杂的系统工程，实施包括四个阶段：准备阶段，根据企业总体规划，研究收集各种信息，做好预测准备工作。规划分析阶段，确定人力资源类型、结构、质量和数量的分目标，做好规划分析工作。实施阶段，完善人才引进、考核、薪资、晋升、培训和退休等制度。反馈阶段，完善后评估制度，动态调整人力资源规划。
图1：人力资源规划实施图
明晰企业战略是基础,人力资源规划的前提是明晰企业的经营策略、规模指标和产值目标等，然后据此制订各部门专业规划、职能规划和人力资源总体规划。在人力资源规划体系中，企业人力资源的组织结构规划、数量规划、质量提升规划居于核心地位。
一、人力资源的组织结构是人力资源的组织和管理方式，表现为组织职能部门的权责分配,业务模式和业务流程。选择与组织特点相适应的组织结构方式，可以有效提高企业的反应速度、生产效率和组织活力。因而，人力资源规划首先就要明确企业的组织结构，为后续岗位职责、人员需求提供基础。现代企业组织形式，包括职能式组织，事业部组织，矩阵式组织和混合式组织四种主要形式。
二、人力资源结构规划是对企业人力资源进行分层分类，同时设计企业的职类职种职层功能、职责及权限等。定编定员是人力资源结构规划的基本原则，它为企业工时安排、人力资源配置与调度提供依据，能够有效防止企业人员招聘的盲目性，促进企业不断地改善劳动人事组织，克服机构臃肿，人浮于事，效率低下的现象，提高劳动生产率。同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统(如任职资格体系、素质模式、薪酬体系和培训体系等)打下基础。最常用的方法是制作职位结构体系表，引入职务族、职务序列来刻画企业各职类职种关系，并对每一职位的功能、职务标准、任职资格标准、业务素质标准等相关内容明确了解。（李俊海，2006）
三、人力资源数量规划是依据企业业务模式、流程和组织结构等因素，根据企业外部环境，确定各级组织人力资源数量及职种配比关系和比例，评估和预测企业人力资源现状和未来变动情况，并据此制定人力资源需求计划。预测人力资源需求通常采用经验判断法、驱动因素分析法、自上而下预测法、德尔菲法等。由于我国企业管理精细化不到位，缺乏定量预测的数据基础，通常以驱动因素法为基础，结合德尔菲分析法预测人力资源需求。首先综合考虑企业战略预算、发展速度、生产和销售预测、新建部门或企业扩张，离职（退休、解聘）人员等因素，在此基础上往往采用问卷调查方式，听取企业内部市场、人事、销售和生产部门意见，征询外部人力资源专家对未来人力资源需求的分析和评估，经过反复论证，最终形成一致意见。
四、制定人力资源质量提升规划。人力资源质量分为员工的知识技能水平、思想素质和文化价值等维度，一般来说，员工素质较高，劳动生产率就会提高。提升人力资源质量的目标是建立适应企业未来发展需要的人才质量体系，包括设计岗位任职资格要求、人才素质模式、行为能力及标准等，最终培养以企业专家型管理人才、高技能专业人才为特征的学习型组织。具体涉及人力资源素质评估、绩效考核、岗位流动、晋升制度、培训开发及员工职业生涯规划等维度。
人力资源规划是一个动态调整的过程，为了提高规划的可操作性和可执行性，必须建立后评估机制。在评估过程中，主要评估流程运行是否顺畅，节点衔接是否无缝，执行标准是否统一，是否实现预期目标等方面，具体可从以下几方面着手：实施人力资源规划前后绩效对比；评估是否达到规划既定目标；方案投入产出比；关键岗位360度评价等。通过设置评估节点，可以有效发现规划实施过程中的难点。评估主要采取企业内部自我评估、外部专家专业评估和综合评估等方法。
此外，人力资源规划的实施，是将科学管理手段综合应用于企业管理的实践，没有一蹴而就成熟的套路，需要结合企业实际情况，灵活变通，科学运用。一套行之有效的人力资源计划，不仅要满足企业内部人力资源需求，更要适应企业外部人力资源状况。一旦企业发展的外部环境发生变化，就要及时评估和分析规划的可行性，做到人力资源的动态调配。
国有企业实施人力资源规划的应注意的问题
人力资源规划作为“舶来品”，在国企传统人事管理制度的基础上“嫁接”人力资源规划，需要注意以下五点：
第一，管理层高度重视是前提，树立“人力资源是第一生产力”的观念，将人力战略作为企业战略的重要组成部分，提升传统人事部门职责和资源调动能力，确保人力资源规划的有效实施。
第二，建立多维交叉的人力资源规划工作机制是关键，人力资源规划是一项系统的工作, 需要上至企业董事长下至普通员工的共同参与，涉及决策层、人力资源管理部门、业务部门、和一线员工的协同工作。
第三，借助外力，提高人力资源规划的科学性和可行性。目前，国有企业人力资源改革尚处于改革过渡期，人力资源从业者有丰富的行政管理经验，但在人力资源管理专业方面的知识储备不足,往往凭经验或感觉办事，专业技能不够。对此，要善于借助外部咨询机构，以“第三人”的角度提出客观的改革和实施意见。
第四，因地制宜，高度重视人力资源规划与企业原有文化的融合。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标,也是面向员工个人职业生涯设计，在改革的实施过程中，要充分尊重既有的企业文化，避免生搬硬套造成的水土不服。
人力资源规划的职能篇（2）
文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01
所谓人力资源规划是指为使组织在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得组织在未来的发展过程中，人员需求量和人员拥有量之间的平衡。根据这个定义可以看出：①一个组织面临的环境是变化的，这种环境的变化会影响到组织的人力资源的供需变化;②人力资源规划要兼顾企业的目标和其成员的利益;③一个组织应制定必要的人力资源政策措施，以确保组织在未来对人力资源的需求能够如期实现。
本文将从以下三个方面介绍教师人力资源规划：教师人力资源规划的基本内涵及其分类，实施教师人力资源规划的程序以及教师人力资源的供给与需求预测。
一、人力资源规划概述
人力资源规划是人力资源管理的前身。人力资源规划的含义有狭义和广义之分。狭义的人力资源规划，是指提供具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员流动计划等。广义的人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间按与岗位获得各种需要的人才的过程。
从以上定义可知，狭义的人力资源规划实质上是广义定义的一部分。现代企业的人力资源规划是一种广义上的人力资源规划，它着眼于为企业未来生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不只是某个具体的人员，而是一类人员，而且个人的发展规划寓于企业发展规划之中。
二、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性
人力资源规划必须与人力资源管理的其他只能，如工作分析、招聘、绩效管理、培训开发、员工职业生涯规划、员工关系管理等相互配合、形成体系，并且人力资源规划只有通过这些人力资源管理实践的具体执行，才能真正体现初人力资源规划的战略性价值。人力资源规划与人力资源管理体系的关联性如下。
（一）与工作分析的关联性。人力资源规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验，只有对岗位做好分析界定后，才能对其做出要求。因此，需要了解岗位完成的任务，解决的问题及所需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求，无论是进行选拔、培训、还是确定薪酬水平，都需要了解某项工作有何具体要求，需完成哪些任务，以及这项工作所设计的范围和复杂程度如何。
（二）与招聘的关联性。在人力资源规划的实施过程中必然涉及员工的招聘录用问题。在很多企业的人力资源管理活动中，人力资源对于各部门招聘需求的被动性及招聘活动对于企业用人需要的滞后性，导致企业在员工队伍的建设与培养上的短期性与应急性。因此，企业的员工招聘录用工作必须在人力资源规划的指导下，制定有目标导向性与预见性的人员招聘规划，即根据战略的要求及劳动力市场的变化趋势吸纳、储备人才、降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯队。
（三）与培训的相关性。人力资源规划涉及员工能力需求与现状的差距分析，除了通过招聘新员工之外，对现有员工进行培训，使其提升现有能力水平及获得新的技能，是弥补这种差距的唯一途径。人力资源规划为人员进行培训开发提供了目标与方向，使企业的需要与员工个人的需要能够有效结合，并能提高培训开发的针对性与有效性。
（四）与绩效评估的关联性。一个完善的绩效评估系统应该兼顾企业和员工的平衡发展，即一方面评估员工是否完成了企业预定的绩效目标，另一方面评估员工在履行工作任务过程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何弥补等。因此，绩效评估的结果需要应用在人力资源规划上，通过对员工绩效水平的评估显现他们的能力及发簪潜力，让员工明确职业发展的前景及方向，提高企业配置人员的适应性及规划的准确性。
（五）与薪酬管理的关联性。人力资源规划的一个内容在于规划企业的人工支出即薪酬总额。在薪酬管理中，薪酬的给付必须既要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力，又要体现企业战略的要求，实现与企业其他人力资源模块的联动。这些都是通缩人力资源规划中的薪酬福利规划来实现。
（六）与员工职业生涯计划的关联性。员工的职业生涯规划是以工作分析和员工愿意为基础规划员工将来发展的人力资源管理活动。具体表现为制订每一职务或职务序列的职业发展规划，同时有跨职务或职务序列的多通道发展规划。此外企业和员工个人共同制订其职业路径，为员工设计自我认知、成长和晋升方案。职业路径在帮助员工了解自我的同时也使企业掌握员工职业需要以便排除障碍，帮助员工满足需要。因此，通过人力资源规划促进员工的职业生涯规划，其最终目的是吸引、保留人才，实现企业目标。
（七）与员工关系管理的关联性。良好的员工关系有利于提升企业形象进而促进人才招聘和产品销售，有利于积极影响员工的态度和行为进而改进工作绩效，有利于防止或减少劳资纠纷和法律诉讼进而减少诉讼成本，有利于在管理层与员工之间建立合作关系从而提高企业的生产率等。因此，在制定人力资源规划时，对于预期的人力资源需求与供给应该要考虑到企业员工关系，这样才能够减少非期望离职率，改善雇佣关系，减少员工投诉与不满。[1]
三、人力资源规划的必要性
（一）有助于获取和引进企业的第一资源――人力资源。企业要生存、发展，不但要对生产、经营进行详细周密的计划，更要在人力资源规划方面先行一步，有了人，才能有物，才能有生产、经营和管理活动。人力资源与企业所需要的其他资源不同，不是用钱在市场上随时随意购买的，符合企业发展与战略要求的人力资源，更需要预先统筹安排，从长计议。
（二）有助于减少未来的不确定性。为了克服环境变化可能给企业经营带来的消极影响，人力资源规划必须考虑招聘、培训、考核和员工发展政策。人力资源的中长期计划、短期计划的制定与企业面临的不确定性的大小密切相关。
（三）有助于及时调整企业人力资源的结构。企业现有人力资源的结构可能存在不完善的地方，需要有计划地进行调整。如人力资源的年龄结构、性别结构、技能结构、专业结构等，需要在对人力资源现状进行重点盘点、分析之后，作出通盘的考虑和周密的调整规划。
人力资源规划的职能篇（3）
21世纪以来，随着职业足球俱乐部各部门的专业化，足球俱乐部的性质和组织结构已经逐渐在向企业靠拢了。因此，和企业一样，许多大型职业足球俱乐部实际上已经具备了对自己俱乐部进行人力资源战略规划的经济条件和组织结构条件。
基于职业足球俱乐部与企业的相似性，如果能采用类比的方法将企业使用的人力资源战略规划模式以适当的方法引入到职业足球领域，将会对足球俱乐部的管理实践提供借鉴，也将对我国职业足球领域的发展起到推进作用。
一、职业足球俱乐部与企业的组织结构相似性
1.企业组织结构与职能部门。企业组织结构主要分为直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制。目前，绝大多数企业都采用的是直线-职能制这种组织结构形式，它把企业管理机构分为两类，一类是直线领导机构，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构，从事组织的各项职能管理工作。
2.欧洲各大俱乐部对俱乐部组织结构的划分。参照欧洲一些管理水平先进的俱乐部，德国的多特蒙德队将俱乐部事务划分为体育、经济和俱乐部内部事务三个部分，英国俱乐部曼联也采取类似的组织结构模式，因此本文将俱乐部的职能部门分为“经营开发部门”、“行政管理部门”和“体育管理部门”。英格兰俱乐部阿森纳的经营开发部门主要包括商业运作部、资方协调部和媒体公关部；它的行政管理部门包括管理组织部、财务部；体育管理部门包括一线队和青训系统。
3.职业足球俱乐部与企业组织结构对比与区别。通过对上述几家著名大型俱乐部的分析，可以发现三个职能模块中的各个部门其实基本涵盖了处于市场中的企业的各个职能部门。因此，从组织结构的角度看，职业足球俱乐部和企业是几乎相同的。但是，与企业部门结构不同的是，足球俱乐部并没有针对足球运动员设置专门的人力资源部门，这是因为随着近年来一线队主教练（Coach）的职能权力范围不断扩大，他们已经不再只是主教练，而是体育管理部门总经理（Manager）。在实践中，他们既要指挥球队比赛，又承担着球员引进、培养、选拔优秀年轻球员进入一线队等工作。从上述罗列的工作来看，他们负责球队的人力资源存量、需求、供给分析、招募、培训、生涯规划等工作，是人力资源战略规划的决策者，相当于企业中人力资源部的部长。所不同的在于，他们除了肩负着人力资源工作外，还负责比赛的临场指挥，还要作为球队的新闻发言人。
所以，通过上述对足球俱乐部和企业的比较分析，可见俱乐部与企业之间在组织结构方面确实十分相似，这也证明了将人力资源战略规划引入职业足球领域确实具有可行性。
二、职业足球俱乐部的人力资源外部环境分析
1.本国足球联赛规则中对俱乐部人力资源规划的影响因素。在欧洲各国联赛的规则中，影响俱乐部人力资源战略的因素主要有二：一是对俱乐部的外援引进限制，是指一个足球俱乐部中一线队外籍球员的数量必须少于某一定数量，否则即为违规。如英超联赛中，每支球队的一线队25人大名单中必须包括8名本土球员。第二个因素是联赛规则中的一线队注册人数限制。欧洲各国的联赛规则对参加该联赛的俱乐部一线队人数有一定限制。英超联赛中，联赛规则规定每支球队一线队名额不得超过25人。这要求球队体育部门经理（即主教练）要进行更周密的球员甄选，这样才能在球队出现伤病员时，一些位置的人力资源供需平衡，否则整体球队的实力将遭受巨大影响。
2.自由球员市场和转会市场对俱乐部人力资源规划的影响因素。在现行的欧洲足球联赛中，一支球队若产生了人力资源的需求，招募球员的方式有两种，一种是从内部青年队提拔年轻球员；另一种是到自由球员市场或者转会市场进行外部招募。因此，自由球员市场上的球员储备是否充足、转会市场上的球员是否符合俱乐部所需要的球员的要求就成为了影响俱乐部人力资源规划的重要考量因素。
三、俱乐部战略与俱乐部人力资源战略
1.俱乐部战略的类型。企业的战略是企业发展的目标，每个组织的各个部门存在也是因为战略的需要。职业足球俱乐部也是一样。从职业足球俱乐部的战略目标来分类，则俱乐部的战略可大致分为商业战略和体育竞技战略。商业战略是指俱乐部以在全球范围内扩大影响力，获得更多球迷人数，获得更多利润为目标的战略；而体育竞技战略指的是以该俱乐部球队在本国联赛、洲际俱乐部比赛中取得符合自身定位的成绩为目标的战略，是以竞技层面上取得成绩为目标的战略。对于足球俱乐部来说，商业战略与体育竞技战略是相辅相成的，他们之间有相互推动的作用。一方面，如果一个俱乐部在商业战略上取得成功，获得了更多球迷的支持，获得了丰厚的利润，这将能使俱乐部提高球员的薪酬待遇，在转会市场上有足够的资金招募到球队需要的球员，就能为球队人力资源供需平衡提供经济基础，也是球队在竞技层面取得好成绩的关键。另一方面，如果一个俱乐部在竞技层面获得了较好的成绩，这有利于球队吸引到更多的球迷，树立自己的品牌形象，就能辅助商业战略的开发。
2.俱乐部战略与俱乐部人力资源战略的协调。如上所述，由于职业足球俱乐部与企业具有很高的相似性，所以适用于企业的人力资源战略理论将同样适用于足球俱乐部。在迈尔斯与斯诺提出的与企业战略相协调的人力资源战略中，企业战略被分为防御者战略、分析者战略和探索者战略，它们按组织目标的大小由保守型到开放型的顺序排列。相应的，柏德和比奇勒提出了与三种企业战略对应的人力资源战略，即积累者战略、协助者战略和效用者战略。其中，积累者战略注重对员工的培训，挖掘员工潜力；协助者战略鼓励招聘有潜力的员工，并注重他们的自我开发；效用者战略注重企业当下的需要，招聘训练有素的员工，希望能够在最快的时间内让招到的员工上岗工作，为企业战略服务。以上企业战略相协调的人力资源战略理论同样适用于足球俱乐部，并且在实践中被许多足球经理人和球队投资人所使用。以英超切尔西俱乐部为例，2003年，俄国富豪阿布拉莫维奇购买了切尔西队的所有权，为了迅速地在全球打造切尔西队的品牌并且在英超联赛中取得好成绩，他使用的俱乐部战略为“探索者战略”，是一种积极开拓全球新市场、打造全新品牌的战略。相应地，他采取了对应俱乐部战略的人力资源战略“效用者战略”，因此切尔西对一些既具有竞技水平又具有影响力的球星产生了人力资源需求。为了满足人力资源需求，他在转会市场上招募了一批符合战略要求的球星，达到了人力资源的供需平衡，并且实现了俱乐部迅速开拓市场、争取联赛好成绩的目标。
四、职业足球俱乐部人力资源规划过程
针对企业和职业足球俱乐部的相似性，职业足球俱乐部的人力资源规划过程也可以基本参照企业的流程。企业人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析准备阶段、进行供给和需求阶段、规划制定和实施阶段、规划评估和反馈阶段。结合职业足球俱乐部与企业职能部门的差异，职业足球俱乐部的人力资源规划过程分为以下四部分。
1.确定职业足球俱乐部人力资源规划制定者。作为世界足球管理水平最发达联赛之一，英超联赛的各俱乐部所采取的人力资源规划一般是由负责比赛指挥、人员调度、战术安排的体育管理部门经理（即一线队主教练）和俱乐部主席（即球队全部事务的总负责人）共同制定的。这种模式的好处在于，负责比赛的、足球专业知识最强的一线队主教练对球队所需的球员最了解，因此他制定的人力资源规划是最具科学性的；负责球员招募和转会具体操作的俱乐部主席代表着出资方的利益，在需要引进的球员名单中选择那些球队经济状况能够承受的球员，最终实施人力资源规划。
2.调查分析准备阶段。球队主教练应该首先明确俱乐部的战略目标；然后对球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况有一个较好的分析；最后对自由球员市场和转会市场进行一定的了解，为进行人力资源供给需求分析预测做好充分的准备。
3.供给需求预测阶段。球队主教练应根据所搜集到的信息，对人力资源的供给和需求进行预测。一般来说，这个过程一般由球队主教练采取主观经验判断，其主要判断的因素为球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况等，然后结合俱乐部战略，预测出俱乐部将来会需要在场上担任什么位置，什么样级别的球员，然后根据市场上球员的供给预测出可能引进的球员。
4.规划的制定和实施阶段。这个阶段，球队主教练应该根据自己的人力资源供给需求预测，拟定俱乐部的人力资源规划。根据企业人力资源规划所包括的内容，俱乐部人力资源规划中应包括需要引进的球员名单、球员生涯规划和青年球员培养计划。在实施足球俱乐部人力资源规划的时候，主教练的要求应当得到俱乐部主席的支持。俱乐部主席在确认了该规划的科学性以后，应给予教练足够的权力和经济资源来实现该规划。
综上所述，由于职业足球俱乐部在职能部门的设置上与企业具有很强的相似性，现代职业足球俱乐部完全具备了进行专业性的人力资源战略规划的经济基础和管理条件。通过借鉴企业人力资源战略规划理论和流程，足球俱乐部制定人力资源规划，首先要对外部环境进行分析，包括分析联赛规则和转会市场人力资源现状，然后充分结合俱乐部在商业和竞技两方面的战略，并且协调俱乐部战略和人力资源战略，进行人力资源供给需求分析，再根据分析得出的结果制订人力资源规划，最后由球队主教练和俱乐部主席共同付诸实施。
在实践中，这样专业化和系统化的人力资源规划的应用仍然较少，因此，人力资源战略规划在实践中还有很大的提升空间。各俱乐部可以更多地借鉴企业人力资源战略规划的经验和理论，提高俱乐部管理质量，实现俱乐部战略，打造出更具影响力和更具竞技实力的足球俱乐部。
参考文献
[1]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学——原理与方法.上海：复旦大学出版社，2009
[2]游茂林，纪惠芬，张华新，王斌.职业足球俱乐部管理机制的比较.体育学刊，2007，8
[3]俄国人捕捉英超兵工厂.长江商报，2006，9
[4]克里斯·哈钦斯.阿布拉莫维奇传.上海：上海人民出版社，2006，8
人力资源规划的职能篇（4）
在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可分割：
一、主要内容
1.1工作分析体系：核心是职位分析与建立任职资格体系，完善素质模型。
1.2人力资源规划体系：人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划，保证企业的人才需求得到满足。
1.3绩效管理体系：根据公司的业务发展的需要，建立绩效考核体系，绩效反馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩，实现组织与员工个人共同发展。
1.4薪酬和福利管理体系：根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。
1.5培训开发与员工职业生涯规划体系：依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。
在人力资源管理体系中，工作分析是平台，人力资源规划是方向，绩效管理是关键，薪酬福利是动力，培训开发及生涯规划是保证。
二、具体实施
2.1工作分析体系
职位分析旨在客观准确的对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的主要工作职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作环境等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过职位分析来了解这个职位。工作分析的结果就是编制《岗位说明书》。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。任职资格评价体系的建立的重点是建立胜任素质模型：在分析企业的发展要求和文化特点的基础上通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质，包括专业素质、心理素质、职业素质、工作能力等；建立测评系统，开展潜能评价并将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节，这为包括招聘、培训、考核等环节提供了基础。
人力资源规划的职能篇（5）
作者：柳玉民
高校中最关键、最重要的组成部分是高校内最能创造价值的人力资源，它对提高高校教学质量，提升科研水平，推动高校的发展起着重要作用，对国家社会经济的发展起着战略性、基础性作用，做好高校人力资源战略规划具有重要的理论和现实意义。
一、高等学校人力资源战略规划的地位
公司的战略决策一般有三个层次：最高层是公司层战略，其次是经营层战略，第三层是职能层战略。人力资源战略规划属于职能层战略。对于高等学校来说，由于其治理结构的特殊性，公司层战略和经营层战略合二为一，又由于高等学校的人力资源是高等学校的核心竞争力，高等学校的人力资源战略规划与学校事业发展战略规划紧密相关，其决定于学校的发展战略，又服务于学校的发展战略。具体关系如图所示：
二、高等学校人力资源战略规划的内容
高等学校的人力资源包括教师、管理人员和工勤服务人员。其核心人力资源是教师资源。教师人力资源主要包括专业教师、专职科研人员、实习实训(实验)教师和教辅人员。其中专业教师又包括专业课教师、基础课教师和公共课教师，管理人员包括行政管理人员和党群学工干部，工勤服务人员包括后勤管理人员、技术工人和一般服务人员。专业教师是高校的核心人力资源，其与学校的发展战略直接相关，是高等学校人力资源战略规划的重点。教师人力资源规划的内容包括：各类教师的数量、职称结构、学历结构、年龄结构、学缘结构、专兼职教师等。
三、高等学校人力资源战略规划的制定程序
1、明确学校的发展战略
通过高校人力资源的战略地位可看出，高校人力资源规划的根本目的是支持学校的事业发展战略，服务学校的事业发展战略。因此，在制定高校人力资源战略之前，首先要明确学校的事业发展战略，要明确学校的办学宗旨、办学理念、学校的愿景和目标，以便依此制定支持其实施的人力资源战略。
2、对内部现有人力资源盘点
内部人力资源盘点是人力资源战略规划的基础工作。目的是清楚学校现有的人力资源状况，对照总的人力
资源战略目标寻找差距，以便制定相应的目标。人力资源内部盘点的内容除各类人员的现状外，还包括学校的有形资产、无形资产和组织能力等。进行内部环境分析时，常用的分析方法为SWOT分析法。
3、外部环境分析
无论多么好的规划也只是规划，要想达到目标，规划必须具有可行性。人力资源战略规划外部环境分析的目的就是要搞清楚学校的外部资源情况，检验规划目标的可行性。外部环境分析的内容包括学校所处的生态环境、国家的法规、教育政策和主管部门的有关规定、外部人力资源状况、学生的就业情况、生源情况等。
4、制定详细的人力资源战略规划
明确了学校发展战略，进行了内外部环境分析后，接下来就是依此确定总的人力资源战略目标，并根据总目标进行层层分解，制定详细的人力资源战略规划。学校人力资源战略规划的目的是要打造学校的核心竞争力。因此，制定人力资源规划时要紧紧围绕这一中心原则，对照人力资源规划的内容，分层分类地制定具有前瞻性和可行性的战略规划。
5、征求各基层单位和相关部门的意见
由于人力资源战略是为学校事业发展战略服务并与其并列的，人力资源战略的制定与执行不只是人事部门的事，其需要高层领导的大力支持和基层单位与相关部门的密切配合。因此，与其他部门的有效沟通，得到他们的认可是必不可少的。
6、党委审批，文件
在高等学校，人力资源战略是学校事业发展战略的最有力的支持和保证，其能否有效执行取决于学校高层的决心和支持。而目前高校执行的是“党委领导下的校长负责制”，党委是最高的决策组织。因此，通过党委审批，正式文件后，才能使高校人力资源战略规划成为纲领，具备效力和可行性。
四、华北某高校“十一五”人力资源战略规划的制定
1、学校的发展战略及“十一五”规划
学校的办学宗旨是：“培养基础知识扎实、实践能力强、综合素质高的高等技术应用型人才”；办学特色是：“开放办学、产学结合、崇尚实践、强化应用”；办学理念是：“终身教育”和“以人为本”；学校“十一五”发展规划是经过5年的艰苦奋斗，形成以工为主，兼顾经、管，在校生达到1500人的万人大学，同时力争把学校建设成为校园环境优雅、办学条件良好、师资结构合理、教育质量和办学水平居于全省同类院校前列的优秀高等学校。
2、学校现有人力资源盘点及内部环境分析
华北某高校创办于1903年，原隶属于石油部，2000年划归河北省，为中央与地方共建学校，现为国家示范性高职院校。学校现有教职工700人，其中专业教师450人，管理人员90人，工勤人员160人，兼职教师120人。专业教师的学历学位结构：博士15人，硕士280人，大学本科155；职称结构：教授40人，副教授150人，讲师200人，助教60人，年龄结构：50岁以上50人，45-49岁80人，35-44岁150人；学缘结构：专业教师来自全国100多所重点大学，学缘结构较为合理。
学校的主要优势在于已有百余年办学历史，且原来隶属于石油部，属行业办学，办学条件较好，教师薪酬福利待遇较高，吸引了全国各著名高校的优秀毕业生来校工作，教师的整体素质较高，在全国同类院校中居于前列。学校的招生就业情况良好，大多数学生都被分到石油系统工作；学校与石油、石化行业联系紧密，资源丰富，科研项目较多。多年来，学校十分重视师资队伍建设，每年都要投入大量的资金用于人才引进和培训开发。
学校的劣势是所在城市较小，工业欠发达，地理位置较偏僻，学校的办学层次相对较低，高层次紧缺人才招聘、保留较难。
学校发展的机遇是高等教育的跨越式发展，尤其是进入21世纪后，随着经济的发展，一线高等技术应用人才紧缺，高等职业教育受到前所未有的重视，从政策和资金上，国家都给予了很大的支持力度。尤其是2006年被确定为国家示范校后，得到了更多的政策和财力支持。
学校面临的挑战是一些中专院校合并、升格、扩招对生源的抢夺；南北经济发展的不平衡以及一些本、科院校扩招后向下兼容，学生大量增加后师资不足等原因，使得对优秀师资的争夺极为激烈。
3、外部环境分析
我国加入世贸组织以来，工业经济发展迅速，对高技能人才的需求大量增加。国家对高技能人才的培养十分重视，继国务院了《关于大力推进职业教育改革与发展的决定》(国发[2002]16号)后，教育部了《关于加强高职(高专)院校师资队伍建设的意见》(教高厅[2002]5号)，教育部等七部门联合了《关于进一步加强职业教育工作的若干意见》(教职成[2004]12号)等，这些是大力发展高等职业教育，加强师资队伍建设的政策依据和有力保障。石油石化行业是国家的支柱产业，发展前景良好，一线技术人员需求旺盛，这对学校发展战略的实现提供了最有利的支持。
4、基于战略的人力资源“十一五”发展规划
学校人力资源总的战略目标是：以全面提高教师队伍素质为中心，以培养优秀中青年学科带头人和骨干教师为重点；注重教书育人，为人师表，坚持把师德建设放在师资队伍建设的首位；继续坚持实行培养与引进并举，激励与约束并重，专职与兼职相结合，加大人才引进力度，改善人才引进质量；重视教师实践能力的培养，加强“双师素质”教师队伍建设；坚持依法治教、深化改革，优化结构，强化激励，改善待遇、发展内涵的方针，建立促进教师资源开发利用和优秀拔尖人才迅速成长的有效机制；以待遇吸引人，事业使用人，机制培养人，感情留住人的理念开展工作，保证师资队伍稳定发展、有序流动；力争建设一支数量充足、高职称、高学历、年轻化、专业基础扎实、实践动手能力较强、学缘结构合理、专兼结合的优秀师资队伍；建设一支政治觉悟较高，理论知识扎实，工作能力较强，学历层次合理，精干高效、年轻化的管理干部队伍；逐步压缩工勤技能人员，逐步实现高校后勤服务社会化。
“十一五”期间学校人力资源的各项战略目标是：
(1)规模目标：专任教师达到850-950人；有稳定的兼职教师队伍，与专业教师的比例达到1：1；管理干部队伍不超过120人；工勤人员自然减员，不再增加。
(2)职务结构：教授、副教授等高级职称占35－40％，其中教授占8％。讲师、工程师等中级职称占45-50％，其他为初级职称。
(3)学历结构：硕士以上学位占80％以上，其士学位占20％。
(4)年龄结构：逐步增加中年教师的比例，重点从企业引进有工作经验的高级工程技术人员。
(5)学缘结构：在保持目前学缘结构较为合理的基础上，继续坚持多元化、多渠道补充教师，广纳英才，取众家之长，促进学科发展与学术繁荣。
(6)专业结构：保证基础学科教学力量，充实新办专业(学科)师资，加强重点专业(学科)队伍建设，以保证有一支专业结构合理，能够主动适应教学改革和学科发展要求的教师队伍。
(7)骨干教师队伍建设：25名教师人选河北省“百千万”人才工程，并且在该工程第一、二层次实现突破，力争在河北省优秀中青年专家评选中实现突破；60名以上教师入选承德市各类专业技术拔尖人才和新世纪学术带头人。
(8)兼职教师队伍建设：继续规范和完善兼职教师队伍建设与管理的制度文件，建立兼职教师综合档案，规范兼职教师的聘任、管理、考核、监督等环节，实现实验、实习、实训教师基本从企业聘任，重点聘任实践经验丰富，具有中高级职称的专业技术人员，使兼职教师与专任教师的比例达到1：1。
(9)名师培养；培养、选拔校级教学名师15名，省级教学名师5名，部级教学名师1名。
(10)科研队伍：鼓励教师一专多能，既搞教学又搞科研；适当增加专职科研人员比例，但是不超过专任教师的5％。
人力资源规划的职能篇（6）
2002年12月,美国国会通过由布什总统签署的《2002年电子政府法案》。为了回应美国官方指示和总统的管理议事日程的要求,美国劳工部制定了一套电子政务战略。这一战略规划出了劳工部将如何变成“数字化部门”,即劳工部如何利用快速变化的技术环境以改善客户服务,管理客户关系和适应未来数字经济带来的变化。电子政务战略是一个综合的,全组织范围的计划。如图1所示,美国劳工部电子政务战略通过四个主要组成部分的整合,组织能力,客户关系管理,组织结构,安全和隐私,以提高劳工部向客户提供的服务。
1.1组织能力
组织能力是电子政务战略的中心内容,是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策,计划,人员和管理程序,可以确保劳工部有合适的管理框架,用以选择电子政务工程项目,以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。
1.2客户关系管理
客户关系管理帮助劳工部识别客户,评估客户需要,以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心,而不是组织为中心。注重与客户沟通,知道他们是谁,他们想要什么。
1.3组织结构
组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。
1.4安全和隐私
安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略,程序和计划,包括威胁和漏洞分析,以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中,组织能力是电子政务战略的最重要的内容,它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序,更需要有合适的人,来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求,劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。
2总体战略指引下的人力资源规划
基于电子政务战略,劳工部首席信息官办公室(OCIO)聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估,包括横向评估和纵向评估两个部分。由OCIO的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组(以下称规划小组),执行人员评估。根据工作量和资格,评估了现有人员的能力,确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求,并且制定相应的战略,用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦IT人力资源CIO理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下,劳工部信息技术中心(ITC)被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者,信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性,评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估,评估步骤如下:
2.1制定业务战略定义
为了给信息技术中心制定战略业务定义,规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证,用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后,规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素,包括工作量和任职资格。同样,规划小组也评估了内部和外部因素,包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估,产生了信息技术中心的组织未来愿景,概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量,任职资格和人力资源特性与能力。
2.2实施工作分析
通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化,规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识,备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果,运用职位级数,业务外包比率和其他因素,也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估,任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来,在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家,并参考相关数据资源,如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定,制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着,规划小组进行一项任职资格调查,对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底,用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果,对员工,部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性,也提供了当前和未来所需的投入。
2.3评估人力资源状况
规划小组用一个纵向剖面图,对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估,涉及各种要素,包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时,整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。
2.4分析差距
随着工作量,任职资格和人力资源分析结果的产生,规划小组进行了全面的差距分析,确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口,以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外,还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平,所需补充的任职能力缺口。例如,差距分析显示,网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力,其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地,差距分析还显示,客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。
2.5形成解决方案
最后,规划小组把重点放在后面的解决方案分析,对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序,并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时,规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法:一是通过投资和发展现有人力资源培养能力;二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是:自我学习和组织指导,通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外,规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手,全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作,规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室(OCIO)决定如何给自己定位,以便能做到最好的支持劳工部的其他机构,满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点,包括:目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求;未来工作趋势或预期变化;未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。
3对我国电子政务人力资源管理的启示
目前,美国联邦政府和州一级政府已全部上网,利用政府网站公开政务信息,进行资源共享,为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划,为电子政务配置了合适的人才,使得电子政务应用取得了显着成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际,未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展:
3.1制定战略性人力资源规划
人力资源规划的职能篇（7）
1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。
4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。(考多次)
【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算(三算一审一控)，以及人力资源费用控制。
5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系
1.是企业规划中起决定性作用的规划; 2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带;
3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提; 4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。
7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。
8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。
9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制”
10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则 1.任务目标原则(组织设计大前提) 2.分工协作原则 3.统一领导、权力制衡原则(一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开) 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则 (直接指挥、分级管理呈反比、10人) 6.稳定性与适应性相结合原则
11、p5【多】现代企业组织机构的类型 直线制、职能制、直线职能制、事业步制
1. p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。
优点：1)结构简单、指挥系统清晰、统一 2)责权明确 3)横向联系少、内部协调容易 4)沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。
缺点： 1)组织结构缺乏弹性 2)组织内部缺乏横向交流 3)缺乏专业化分工，不利于管理水平提高
4)经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。
适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业
2. p6【多】职能制 在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。
优点 1)提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2)可充分发挥专家的作用 3)减轻了直线领导的工作负担
4)有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施;
缺点： 1)形成多头领导不利于统一指挥 2)直线人员和职能部门责权不清 3)机构复杂，增加管理费用;
4)不利于培养全面型的管理人才 5)难以适应环境变化。
适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位
3. p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任;职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。
优点： 1)既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2)是集权与分权相结合的组织形式
缺点： 1)企业横向联系和协调变得非常困难 2)高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业
4. p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点： 1)权利下放 2)有助于增强事业部管理者的责任感 3)可以实现高度专业化
4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
缺点 1)容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益
适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业
12、p8【多】组织结构设计后的实施要则
1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限原则 3.先定岗再定员原则 4.合理分配职责原则
13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备
人力资源规划的职能篇（8）
人力资源管理规划是企业管理的重要组成，更是企业规划与发展的核心与中心任务，其不仅对企业长久、可持续发展具有着战略性与先导性，还影响着电力企业的生命力与竞争力。然而，从当前我国电力企业人力资源管理规划的实际情况来看，企业的人力资源管理规划存在着不少需要改进的问题。
一、 当前电力企业人力资源管理规划存在的问题分析
随着科学技术在电力电网中的应用，智能化的电网规划也逐渐拉开实施，新的电力行业技术也融入了电力规划之中，而在这新技术、新科技不断更新加快的同时，电力企业对人才的需求也提出了更高要求。但在这高要求的人才需求之下，电力企业的人力资源管理规划也存在着不少问题。下面就关于当前电力企业人力资源管理规划过程中所存问题进行分析。
1. 缺乏有效的激励性措施
缺乏有效的激励性措施是当前电力企业人力资源管理的一个突出问题。首先从电力企业的管理活动来看，其缺乏了管理的积极性与活力性。另外，从职工薪酬来讲，也明显缺乏了激励性。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的有效措施，其对企业内部职工的竞争性有着直接影响。然而，由于电力企业是我国国企，其主要是薪酬分配是按照不同职别、职位进行的，而缺乏了与绩效相关联的薪酬分配制度。也没有处理好能力、学历、资历三者之间的管理，所以，在这种缺乏激励性的管理制度之下，必然会导致企业人力资源管理规划效率不高。
2. 人力资源管理结构不合理
人力资源结构不合理主要表现在两个方面。一方面是职工比例失调。在新技术、新科技不断融入电力运用之时，就需要大量的新时代高科技人才。然而，从当前的电力企业职工来看，很难满足高水平、高技术的要求。另一方面在于电力企业中的部分职工学历不高。据数据显示电力企业的本科人员仅仅占职工总数的百分之二十。所以，学历与能力上的结构不合理问题也较为普遍。
3. 人力资源管理规划意识不高
要做好电力企业人力资源管理规划工作首先就要有资源管理规划的意识。但从当前的电力资源管理规划工作中可以看出企业对人力资源管理的重视程度不够高。当前，我国电力企业的人力资源管理大多采用的是传统人事管理模式，仅仅注重能看见的财、物，缺乏对人才这种无形资源的重视。所以，正由于重视程度不高，就使得企业的人力资源管理规划意识较低的局面发生了。
二、 加强电力企业人力资源管理规划的策略探讨
观如今国际局势，在全球经济一体化的市场经济发展形势之下，电力企业要想取得长足的、可持续的胜利，就需要在竞争中取得优势，所以，人才的作用便直接关乎于企业的竞争力与总体实力。因此，针对当前电力企业人力资源管理规划中所存在的问题来看，就需要改进企业人力资源管理规划模式，为完善企业人力资源管理规模探索有效方法。
1. 采取有效的激励措施
采取有效的激励措施就需要从两方面着手。一方面应该积极建立健全职工激励机制。一般来讲，最具激励性作用的还是薪酬制度。所以，针对此问题，就需要稳步推行薪酬体制改革，让职工工资与岗位、工作性质、学历、能力相结合，保证薪酬能够与其劳动贡献相结合。另一方面，在调整电力企业整体职工薪酬制度的同时，还需对人力资源管理与规划岗位的管理管理与核心领导人才的工资采用合适的激励制度。使其能够在人力资源管理规划的岗位上，为企业的发展谋划更适应时展的策略，从而实现电力企业内部竞争机制的形成，实现薪酬分配科学化。
2. 合理安排人力资源结构
科学、合理安排人力资源结构也是加强电力企业人力资源管理规划的重要措施。要实现人力资源结构的合理安排首先就需要有针对性的进行人才招聘，也就是注重人才的专业性，能够根据岗位的性质、不同岗位的需要招揽不同的人才。另外，在有针对性的进行人才招揽以外，还需要结合岗位竞聘制度，这也是为调动员工积极性而采取的一种有效措施。在这中竞聘的制度之下，不仅能够保证岗位录用的公平、公正、公开，还能够实现所招职工能够具备较强的竞争实力。最后，从转岗与离岗制度来讲，就需要建立有效的待岗培训机制与淘汰机制。能够针对不同岗位工作要求的人员实施转岗与待岗制度。而这种情况主要是针对技能较低，对所在岗位不能胜任的工作进行培训，或者对另有所长的员工进行调换岗位而进行的。
3. 提高人力资源管理规划意识
要想做好电力企业的人力资源管理规划工作，关键还需企业具有较高的人力资源管理规划的意识。也正所谓：“态度决定一切”。所以，在提升人力资源管理规划意识时，关键还需要重视人才，明确人才对企业发展的重要意义。科学发展观的核心是以人为本，谁取得了人才，谁就能在市场经济之中，处于不败之地。所以，重视人才，就需要珍重人才、使人才能够在自己的岗位上发挥自己的专业技能，实现专业知识的有效利用。另外，在重视人才的同时，还需要将人才规划与企业的人力资源管理有机融合，从而为实现电力资源管理体系的完善建设奠定基础。
总的来说，人力资源管理规划是企业综合管理的重要组成，也决定着企业健康、可持续发展。所以，在市场经济深化发展的环境下，为了能够增强电力企业的总体实力与竞争力，就需要在不断加强人力资源管理规划的合理措施，不断探索人力资源管理规划的优化策略，从而实现电力企业在现在由于未来的发展之下创设更优质内外环境、构建更科学人力资源管理规划的目的。
参考文献
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人力资源规划的职能篇（9）
二、落实战略性人力资源规划改进工作
第一，对于企业来说，有些人力资源管理职能比较传统，处理时可以选择进行外包。可以说，专业化分工形成了企业，随着社会的发展，如今对于分工提出了高要求，要更加的精细、提高其效率，对于企业内部的一些政事工作，企业可以选择比较专业化的企业进行执行，例如，招聘职工、设计薪资等方面。只有这样，企业在发展的过程中，才能在企业价值更大的管理实践开发方面，以及战略性经营伙伴发展等方面投入更多的精力，这样才能让企业人力资源管理水平得到有效的提升；第二，作为企业，应该将人力资源管理系统进行不断的完善和健全。这里所说的人力资源信息系统，企业职工在工作的过程中，信息的收集、分析等。如果企业已经有了一定的规模，对于人力资源工作的开展，完全可以合理的运用计算机技术，这有着十分重要的意义。因此，企业应该对人力资源信息系统进行建立的同时，进行不断的完善，这样才能让人力资源管理信息化得以实现；第三，企业内部人力资源管理部门地位要重视起来，并且要进行不断的提升。过去，大多数的企业将人力资源管理部门归类为后勤服务部门，措施更是以为事后补救为主，根本没有体现战略性。在这样的情况下，在如今的时代，想要有效的展开战略性人力资源规划，应该将其发展到前台，对企业的发展市场和业务进行深入的了解，动态管理要落实到企业的每个环节；第四，企业人力资源从业人员的综合素质进行不断的提升。在这个时期，企业人力资源管理工作者自身的角色应该进行转变，应该扮演为企业日常经营管理合作者，因此，企业的人力资源部门要明确自身的管理原则，在进行人力资源管理的研究、预测等方面要特别的重视，并且作为重点，这样能够让其业务部分实行增值服务，而且进行不断的增加。另外，对于企业经营目標和每个业务部门的发展需求，这是需要人力资源管理工作者需要掌握的，深入了解企业职能、价值观等方面，在进行职工技能、态度方面进行设计的加强时，应该从企业战略目标发展情况为出发点，这样能够对企业职工的潜力进行有效的挖掘，从而让企业人力资源得到长远的发展。
三、战略性人力资源队伍建设的强化
如今的时代，对于企业战略性人力资源规划想要实现合理制定，并且能够落实到位，高素质人力资源团队有着十分重要的意义。因此，作为企业，应该从战略性人力资源管理的核心职能为出发点，加强建设人力资源队伍。第一，企业内部人力资源的合理配置，应该以配置职能为依据。在进行调研工作的开展时，应该对企业总体战略目标、内外部人力资源等情况进行全面的掌握；根据数据进行分析、预测企业人力资源发展需求和供给，对于企业的人力资源管理以及业务规划等进行合理的制定；并且要严格的监督人力资源规划落实情况，最后对其进行评价，这样才能真正的实现企业战略目标；第二，职能的开发，可以让企业和职工能够一起成长和发展。开发战略性人力资源，其实就是以企业发展战略为出发点，开发企业人力资源，这样能够在企业战略目标的实现方面，提供参考价值。所以，作为企业，应该从企业战略目标与职业生涯规划两点出发，有效的开发人力资源工作，将马斯洛需求理论进行有机的结合，对新时代的职工需求进行明确，根据职工自身的不足，然后进行相应的专业培训，从而对职工的潜力进行有效的发挥，在培训的同时，还需要对职工进行考核，这样才能让职员的岗位更加符合。
人力资源规划的职能篇（10）
在我国经济社会进入新常态的今天，企业组织的竞争日趋激烈，以人为本的理念已更多地浸入组织管理之中，人力资源已经成为组织最为重要的资源，是组织获取竞争优势的重中之重。中国有句俗语“凡事预则立，不预则废”，在整个人力资源管理活动中，人力资源规划起着基础性和指导性的作用，因此，组织要生存和发展，人力资源规划是必须首要解决的问题。
一、编制人力资源规划的意义
人力资源规划，也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。
人力资源规划从产生到现在已经有几十年的历史了。从现代工业组织产生以来，人力资源规划就成为了一种管理活动。二十世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率是关注的热点。随着社会经济的发展，人们管理意识的改变和管理水平的提高，特别是对生产必须的自然资源的有限性和生产性人才的必要性的认识，人力资源规划工作的复杂性也随之提高。经过六十年代的人才供求平衡的研究，到八十年代管理接班人计划、精简计划、组织再造与兼并收购等方面的注重，人力资源规划与组织战略有效地结合起来，人力资源规划的研究日益深入，对组织发展的作用日益凸显。具体说来人力资源规划的作用主要包括以下几个方面。
一是人力资源规划是组织发展战略与运作之间的衔接点。组织的战略规划包含人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等，人力资源规划可以协助组织在财务目标、产出目标、产品结构、技术和资源需求等方面完成组织预期的目标。一般而言，组织在确定了业务发展计划后，人力资源规划人员帮助组织设计出切实可行的组织结构，并确定所需要的员工数量和种类，进而设计具体实施方案以达到实现组织战略之目的。
二是人力资源规划是协调组织人力资源需求与供给平衡的契合点。变化是市场不二的法则，组织要想在激烈的竞争中生存并得以发展，必须面对不断变化的市场做出敏捷的反应。对于一个动态组织来说，人力资源需求和供给的平衡不可能自动实现，因此就需要通过人力资源规划的供求预测予以调整，甚至在变化之前及时制定出应变措施已达到消除差异实现平衡之目的。
三是人力资源规划是各项人力资源管理实践活动的起点。人力资源规划是任何一个人力资源管理方案得以成功实施的首要步骤之一。在组织的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施组织目标和规划的过程中，还能够不断调整人力资源管理的政策和措施，指导其他各种人力资源管理活动，对人员的招聘选拔、报酬福利、教育培训等各种活动的目标与实施做出具体而详尽的安排，以实现系列人力资源管理效用之目的。
四是人力资源规划是人力成本的降低点。虽然人力资源对组织来说具有非常重要的意义，但是他在为组织创造价值的同时也给组织带来了一定的成本开支。通过人力资源规划，组织可以将员工的数量和质量控制在合理范围之内，从而节省人工成本支出，实现人力资源理性管理之经济目的。
五是人力资源规划是员工生产动力的生长点。员工的职业生涯设计和职业生涯发展规划都是在人力资源规划的协助下进行的。借助于合理的人力资源规划，员工能有更多的机会预见到自己的职业生涯发展前景，能有更多的机会参加有利于提升自身素质和工作能力的培训，这样会使员工满意度增加，从而获得一系列意想不到的理想结果，比如较低的缺勤率和流动率，较少的工作事故和更高的工作质量等。
二、编制人力资源规划的内容和方法
人力资源规划根据时间长短，可以划分为两种，即战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。战略性人力资源规划主要考虑的问题是人力资源管理的总体目标和配套政策，它从实现组织目标的角度出发，人力资源应该发挥什么样的作用，而且人力资源规划与组织经营计划相吻合，针对组织的各种战略，诸如战略性扩张及收缩、战略性裁员、战略性外包、战略性重组、战略性转移等，制定相应的人力资源规划，并有效地服务于组织战略。战术性人力资源规划主要是为了当前发展需要，较多地考虑微观因素，为达到组织战术目的而制定的人力资源计划，它主要包含以下几方面内容。
岗位职务规划：主要包括组织的结构设计、职位设置、职位描述和任职资格要求等内容，目的是解决组织定岗定编问题。要依据组织远期近期目标，劳动生产率、技术设备工艺等状况确立相应的组织机构、工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。
人员配置规划：主要包括组织中每个职务的人员数量、职务变动以及职务人员空缺等内容。具体由人力分配规划、人员晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划等组成。
人员补充规划：该计划目的在于使中长期岗位职务空缺能从质量和数量上得到合理补充，做好人员预测，从人员经验、培训、年龄等各方面适应要求。
教育培训规划：教育培训规划的目的是依据组织发展的需要，通过各种教育培训手段，为组织培养当前和未来所需要的各级各类人才。包括挑选现有员工进行专业知识和工作技能培训，积极涉猎社会上稀缺、组织未来急需的人才等方面。
薪酬激励规划：该计划是为了减少人才流动，提高员工士气，改进员工工作绩效，同时确保组织的人工成本不超过合理的支付限度。一般包括工作政策、激励政策和福利政策等。
职业生涯规划：一般包含个人层次和组织层次两个层面。个人层次的职业生涯规划就是个人为自己设计的成长、发展和不断追求满意的计划。组织层次的职业规划是指为了增强组织成员满意感，而制定有关协调组织成员个人的成长与组织的发展相结合的计划，它强调两者的协调配合，在实现组织目的的同时，实现个人价值。
人力资源规划的编制一般包含以下几个步骤。一是编制人力资源规划的分析阶段，这一部分是编制人力资源规划的前提，即对组织所处内外环境的分析。外部环境包括劳动力市场的供求状况、政策法规等，内部环境包括组织战略目标、主要经营活动以及现有人力资源状况等。
二是人力资源供给需求的预测。需求预测主要进行人力资源数量、质量、结构方面的预测，即为达到组织战略目的，需要多少数量员工，年龄、专业、教育程度、工作经验等方面标准怎样等。供给预测是指对组织现有人员状况作出清晰了解，同时要考虑员工的辞职退休等变动因素。在此基础上明确组织所处的人力资源供需状况，即供大于求、供不应求、或供求相等，从结构数量等方面寻找供需均衡的契合点。
三是规划的制定。即根据人力资源供需情况制定人力资源规划，包含以上提到的岗位、配置、补充、培训等各种规划。需要注意的是，规划的制定不是一蹴而就的，往往需要反复研讨、调整，才能达到为实施组织战略服务的目的。
人力资源规划的职能篇（11）
1人力资源规划的重要性认识
在经济迅猛发展的今天，任何企业的发展都离不开人力资源支撑。许多中小企业面临人才流失严重、员工源源不断的跳槽，表象看来是中小企业对员工的福利待遇偏低而留不住人才，归究深层次的原因是企业没有准确把握人力资源在企业发展中“第一生产力”和“第一资源”的重要作用，没有把人力资源规划作为企业的根本战略和关键环节来抓，人力资源配置存在分散、重复、封闭、低效的现象，显示出企业在人力资源规划方面的不足和空白。人力资源规划的目标是为企业制订合适的人才策略，加快培养和造就数量充分，素质优良，结构合理的人才队伍，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持。具体来说其功能主要体现在以下方面：（1）满足企业发展中对人力的需求。企业发展过程是动态的，随着内外环境的变化，企业的组织结构、生产领域、经营规模等发生变化，企业人力资源的数量、质量和结构也随之发生变化，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，企业生产领域的改变会导致人才需求结构发生变化，经营规模的改变会导致人力需求数量和质量发生变化等。企业在积极适应市场的同时，也要分析并采取措施来调整人力资源。人力规划的基本职能就是预测企业人力供求差异并调整差异，从而满足企业在不同发展阶段的人力供需平衡。（2）人力资源管理的重要依据。随着企业的发展壮大，其内部结构越来越复杂，管理难度和工作量也日益提升，如果没有一个周密的人力资源计划，就不能准确把握企业人力状况和人力需求，企业在应对面临的机遇、风险和挑战时就无所适从。人员的招聘雇用、培训教育、考评奖惩、员工调整以及人工成本的控制等各方面，如果没有系统的人力资源规划统筹安排，企业必然混乱不堪，人力资源规划的实施能为其提供准确的信息和依据，是企业人力资源管理遵循的重要工作。（3）合理控制人力成本。企业运营成本中人力成本占很大比重，员工工资支出是人力成本中最大的支出，而人员分布状况决定了工资支出总额，企业岗位设置是否健全、普通工人、技术工人和管理人员比重是否协调、工资标准是否合理、组织机构职是否重复等，在没有人力资源规划的情况下，这些人力配置和由此产生的人力成本是否合理都是未知的，有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趋势。在准确预测企业发展前景的前提下，合理调整各类型员工所占的比重，达到人事相宜，把人工成本控制在合理的范围内是人力资源规划的另一个重要职能。（4）企业人事决策的基础。人事决策是管理的一个重要环节，人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、健康保健和激励保障等人事方面的决策难度和重要性并不亚于企业生产经营决策，错误的人事决策将会给企业带来不可估量的损失，客观、合理的人事决策需要以全面真实的信息为依据，在准确把握企业经营状况、人力现状、内外环境变化的前提下，做出正确的人事决策。而有效的人力资源规划是合理预期企业未来发展趋势，充分了解和收集企业人力基本信息，并将相应的员工晋升、报酬福利、健康保障、培训教育等人事管理计划统筹联系起来，为企业各种人事决策提供依据和基础。（5）调动员工的积极性。想让员工积极做事，通俗一点讲就是要让员工看到好处，如果做多做少、做好做差一样，员工势必会没有积极性。通过人力资源规划向员工展现企业发展战略和发展目标，让员工看到自己的发展前景、未来利益，明确工作中能得到什么、工作给他们的生活带来什么，必定会让员工绷紧神经，关注工作，从而去积极地努力争取。
2中小企业人力资源规划普遍存在的问题
随着人力资源管理工作重要性的日益凸显，更多的中小企业逐渐重视起人力资源的管理，开展了一些有益的尝试和探索，但由于大部分中小企业中现代企业制度和管理模式尚未建立，更多的依赖经验型和粗放型的管理，与大型企业或者外资企业相比还有很大差距和不足，尤其是在人力资源规划与实施过程中仍然存在一些普遍性的问题：（1）对人力资源规划重视不够。许多中小企业管理者缺乏远见，不注重长远谋划，总觉得规划这种东西太虚，看不到明确的经济效益，还要花费大量物力、人力和时间，并不愿意做在他们看来是无意义的事。有些中小企业制订了人力资源规划，但各部门并不重视，认为计划没有变化快，在执行规划时，简单的、见效快的就做一下，见效慢、周期长的就不做，即使执行了也和规划之间存在很大的差异，规划成为走过场、搞形式的一纸空文。（2）人力资源规划比较简单。许多中小企业的人力规划比较简单，规划过程较为随意，流程比较粗糙，其内容大部分是考勤、奖惩、工资福利、工作规则等，事务性工作较多，前瞻性、预测性的内容少，不是一个长远的人力使用规划，并没有从调动员工积极性和创造性的角度出发，来规范企业和员工的行为。甚至有些中小企业不考虑自身实际，东拼西凑大中型企业的人力规划部分内容，与企业自身实际情况脱节，没有达到与企业发展目标保持相匹配的要求。（3）人力资源规划动态性不足。一个企业的发展和人的一生是有些相似的，从雏形到初具规模再到发展完善，其过程不可能是一帆风顺的，伴随着风风雨雨，随着问题的出现到解决，在一步步走向成熟，每个阶段都有不同的发展瓶颈，人力资源规划要及时应对企业各阶段的特征，适时完善和调整各项策略以满足人力资源需求。但是大部分中小企业人力资源规划缺乏动态性，只是静态地信息收集和设定相关的人事政策，担心制度规定的变动会成为不稳定因素，力求一劳永逸，保持稳定。（4）人力资源管理机构不健全。大多数中小企业都是传统管理模式，没有专职的人力资源机构，其职能大都由企业人事、财务等部门兼管。有些中小企业人力资源部门职能弱化，只是填填表格、做些简单统计等，其配备的多是一般员工或是并没有系统人力资源管理知识的人员，显而易见，让非专业的人来从事所谓的“人力资源管理”，做出专业的、与企业发展目标相匹配的人力资源规划是非常困难的，即使制订了规划，也对企业发展起不到任何作用。（5）人力资源规划缺乏操作性。人力资源规划的有效实施，要配合规划要求，制定相关“选、育、用、留”的政策，更好的运用一些战术策略，达到落实规划的目的。而在现实中，很多中小企业有规划，但缺乏有效的措施和策略支撑规划的实施，使规划缺乏可操作性和可执行性。
3中小企业人力资源规划对策研究
中小企业要加快发展，缩小与同行的差距，在激烈的市场竞争中占有份额，就必须更新观念，坚持把人力资源管理作为企业可持续发展的重要支撑，结合自身实际，进行合理的人力资源活动安排，制订科学系统的人力资源规划。现针对中小企业人力资源规划普遍存在的问题，试论可行对策。（1）健全人力资源管理机构。中小企业要高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用，积极引入现代企业管理制度，提升企业的经营管理水平。要建立一个现代化的人力资源管理机构，明确部门职能、细化工作职责、配备专业人员，充分发挥其在选拔人才、留住人才、发展人才和配置人才等方面的作用。（2）完善人力资源规划工作机制。人力资源规划工作对企业来说是非常重要的基础工作，面向所有员工，影响到生产、销售、服务以及整个企业，各部门的理解、支持和配合是人力资源规划工作成败的关键。因此必须建立“上下联动、统筹推进、协作配合”的人力资源工作机制。企业决策层给矛重视和支持，各部门有力支持，员工积极配合，人力资源部门分析、预测、制订人力资源规划方案，并支持指导业务部门具体实施。（3）建立人力资源信息系统。人力资源规划是一项系统性的工作，需要全方位的了解和掌握企业发展过程中大量的人力资源信息，运用专业的统计工具和方法对原始信息进行系统的分析加工，还需要提炼借鉴人力资源管理的成功经验，围绕企业人力现状和未来预期出现的主要问题，制订相应的对策措施。可见人力资源规划工作专业性强、工作量大、涉及面广，建立和完善人力资源信息系统，在编制和调整人力资源规划时全面、准确、及时获得相关信息，有效确保人力资源规划的质量和实施效果。（4）提高从业人员素质。从业人员素质水平是保证人力资源规划有效性的基础。要紧密结合企业实际，通过培养、引进、激励等多种措施，努力建设一支业务素质优良、富有创新精神、数量充足、相对稳定、结构合理的人力资源管理队伍，提高企业人力资源管理水平。同时，优化从业人员工作生活环境，提升从业人员职业地位，拓展从业人员发展空间，从而增强从业人员的归属感和职业荣誉感，最大限度地激发从业人员工作活力，推进从业人员专业化、职业化发展。（5）强化人力资源规划的可操作性。完整的人力资源规划不但包括规划的制定，还包括规划的实施控制。人力资源规划由顶层的总方向、总目标与底层的具体任务安排构成。人力资源规划的各项策略要落到实处，必须要制订具体任务计划，细化工作任务和工作步骤、明确责任部门和工作职责、设置任务期限和完成时间等，使各部门易于操作和执行。当人力资源规划在执行中出现偏差时，规划人员应及时探究导致该偏差的主要原因，协调各部门共同采取纠正措施。同时，要加强人力规划执行效果的评测，分阶段对人力规划的预期效果和实际执行的反馈结果进行比较、判断和分析，为下一步人力资源规划的制定与实施提供及时而有意义的信息。总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，加强对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。
参考文献：
［1］胡八一.人力资源规划实务［M］.北京：北京大学出版社，2008.
［2］赵曙明.人力资源战略与规划［M］.北京：中国人民大学出版社，2008.
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