人力资源规划的职能大全11篇
时间：2023-05-16 16:01:52
人力资源规划的职能篇（1）
20世纪50年代，德鲁克提出“人力资源”的概念，将员工作为实现组织目标的“第一资源”。随着人力资源管理日益精细化，1977年美国成立了人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划作为人力资源管理的职能的产生。人力资源战略与规划将人力资源管理的目标与组织发展目标、竞争战略、核心竞争力联系起来，注重人力资源对组织发展的影响。
简而言之，人力资源规划是为保证组织战略目标和个人职业规划实现，而进行的人力资源管理活动（戴维?沃尔里奇，2000）。这包含三个方面的含义：第一，将人力资源管理与企业战略对接，研究为了企业发展的经营优势，需要什么样的人力资源制度，做好制度匹配与制度衔接，动态优化企业的人力类型、数量、质量和结构。第二，执行人力资源规划，提升管理绩效，优化从人员招聘、绩效考核、薪酬福利、激励体系和培训再造的全流程人力资源管理体系，确保企业战略的实现。第三，“以人为本”，强调个人职业规划与组织目标的协调，将人的发展视为企业发展的前提，促使人力资源的合理运用，并不断提升人力资源价值。此外，人力资源战略与规划不仅包括传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分析、预测和规划、职业计划和发展、工作绩效、企业设计和其它方面（钟武勇，2010）。
人力资源规划的体系与内容研究
人力资源规划是一项复杂的系统工程，实施包括四个阶段：准备阶段，根据企业总体规划，研究收集各种信息，做好预测准备工作。规划分析阶段，确定人力资源类型、结构、质量和数量的分目标，做好规划分析工作。实施阶段，完善人才引进、考核、薪资、晋升、培训和退休等制度。反馈阶段，完善后评估制度，动态调整人力资源规划。
图1：人力资源规划实施图
明晰企业战略是基础,人力资源规划的前提是明晰企业的经营策略、规模指标和产值目标等，然后据此制订各部门专业规划、职能规划和人力资源总体规划。在人力资源规划体系中，企业人力资源的组织结构规划、数量规划、质量提升规划居于核心地位。
一、人力资源的组织结构是人力资源的组织和管理方式，表现为组织职能部门的权责分配,业务模式和业务流程。选择与组织特点相适应的组织结构方式，可以有效提高企业的反应速度、生产效率和组织活力。因而，人力资源规划首先就要明确企业的组织结构，为后续岗位职责、人员需求提供基础。现代企业组织形式，包括职能式组织，事业部组织，矩阵式组织和混合式组织四种主要形式。
二、人力资源结构规划是对企业人力资源进行分层分类，同时设计企业的职类职种职层功能、职责及权限等。定编定员是人力资源结构规划的基本原则，它为企业工时安排、人力资源配置与调度提供依据，能够有效防止企业人员招聘的盲目性，促进企业不断地改善劳动人事组织，克服机构臃肿，人浮于事，效率低下的现象，提高劳动生产率。同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统(如任职资格体系、素质模式、薪酬体系和培训体系等)打下基础。最常用的方法是制作职位结构体系表，引入职务族、职务序列来刻画企业各职类职种关系，并对每一职位的功能、职务标准、任职资格标准、业务素质标准等相关内容明确了解。（李俊海，2006）
三、人力资源数量规划是依据企业业务模式、流程和组织结构等因素，根据企业外部环境，确定各级组织人力资源数量及职种配比关系和比例，评估和预测企业人力资源现状和未来变动情况，并据此制定人力资源需求计划。预测人力资源需求通常采用经验判断法、驱动因素分析法、自上而下预测法、德尔菲法等。由于我国企业管理精细化不到位，缺乏定量预测的数据基础，通常以驱动因素法为基础，结合德尔菲分析法预测人力资源需求。首先综合考虑企业战略预算、发展速度、生产和销售预测、新建部门或企业扩张，离职（退休、解聘）人员等因素，在此基础上往往采用问卷调查方式，听取企业内部市场、人事、销售和生产部门意见，征询外部人力资源专家对未来人力资源需求的分析和评估，经过反复论证，最终形成一致意见。
四、制定人力资源质量提升规划。人力资源质量分为员工的知识技能水平、思想素质和文化价值等维度，一般来说，员工素质较高，劳动生产率就会提高。提升人力资源质量的目标是建立适应企业未来发展需要的人才质量体系，包括设计岗位任职资格要求、人才素质模式、行为能力及标准等，最终培养以企业专家型管理人才、高技能专业人才为特征的学习型组织。具体涉及人力资源素质评估、绩效考核、岗位流动、晋升制度、培训开发及员工职业生涯规划等维度。
人力资源规划是一个动态调整的过程，为了提高规划的可操作性和可执行性，必须建立后评估机制。在评估过程中，主要评估流程运行是否顺畅，节点衔接是否无缝，执行标准是否统一，是否实现预期目标等方面，具体可从以下几方面着手：实施人力资源规划前后绩效对比；评估是否达到规划既定目标；方案投入产出比；关键岗位360度评价等。通过设置评估节点，可以有效发现规划实施过程中的难点。评估主要采取企业内部自我评估、外部专家专业评估和综合评估等方法。
此外，人力资源规划的实施，是将科学管理手段综合应用于企业管理的实践，没有一蹴而就成熟的套路，需要结合企业实际情况，灵活变通，科学运用。一套行之有效的人力资源计划，不仅要满足企业内部人力资源需求，更要适应企业外部人力资源状况。一旦企业发展的外部环境发生变化，就要及时评估和分析规划的可行性，做到人力资源的动态调配。
国有企业实施人力资源规划的应注意的问题
人力资源规划作为“舶来品”，在国企传统人事管理制度的基础上“嫁接”人力资源规划，需要注意以下五点：
第一，管理层高度重视是前提，树立“人力资源是第一生产力”的观念，将人力战略作为企业战略的重要组成部分，提升传统人事部门职责和资源调动能力，确保人力资源规划的有效实施。
第二，建立多维交叉的人力资源规划工作机制是关键，人力资源规划是一项系统的工作, 需要上至企业董事长下至普通员工的共同参与，涉及决策层、人力资源管理部门、业务部门、和一线员工的协同工作。
第三，借助外力，提高人力资源规划的科学性和可行性。目前，国有企业人力资源改革尚处于改革过渡期，人力资源从业者有丰富的行政管理经验，但在人力资源管理专业方面的知识储备不足,往往凭经验或感觉办事，专业技能不够。对此，要善于借助外部咨询机构，以“第三人”的角度提出客观的改革和实施意见。
第四，因地制宜，高度重视人力资源规划与企业原有文化的融合。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标,也是面向员工个人职业生涯设计，在改革的实施过程中，要充分尊重既有的企业文化，避免生搬硬套造成的水土不服。
人力资源规划的职能篇（2）
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测,并使之平衡的过程,实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式,对企人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等,从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求,设计各职类职种职层人员的任职资格要求,包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候,规划都是面向未来,而未来总是含有多种不确定的因素,包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等;外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计,规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中,要消除一种不好的倾向,即狭窄性,考虑问题的思路比较狭窄,在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上,也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体,有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势,实现优化功能。此外,在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发,将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律,以人力资源现状分析为出发点,以人力资源需求和供给为基础,以人力资源发展规律为依据,进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
人力资源规划的职能篇（3）
文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01
所谓人力资源规划是指为使组织在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得组织在未来的发展过程中，人员需求量和人员拥有量之间的平衡。根据这个定义可以看出：①一个组织面临的环境是变化的，这种环境的变化会影响到组织的人力资源的供需变化;②人力资源规划要兼顾企业的目标和其成员的利益;③一个组织应制定必要的人力资源政策措施，以确保组织在未来对人力资源的需求能够如期实现。
本文将从以下三个方面介绍教师人力资源规划：教师人力资源规划的基本内涵及其分类，实施教师人力资源规划的程序以及教师人力资源的供给与需求预测。
一、人力资源规划概述
人力资源规划是人力资源管理的前身。人力资源规划的含义有狭义和广义之分。狭义的人力资源规划，是指提供具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员流动计划等。广义的人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间按与岗位获得各种需要的人才的过程。
从以上定义可知，狭义的人力资源规划实质上是广义定义的一部分。现代企业的人力资源规划是一种广义上的人力资源规划，它着眼于为企业未来生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不只是某个具体的人员，而是一类人员，而且个人的发展规划寓于企业发展规划之中。
二、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性
人力资源规划必须与人力资源管理的其他只能，如工作分析、招聘、绩效管理、培训开发、员工职业生涯规划、员工关系管理等相互配合、形成体系，并且人力资源规划只有通过这些人力资源管理实践的具体执行，才能真正体现初人力资源规划的战略性价值。人力资源规划与人力资源管理体系的关联性如下。
（一）与工作分析的关联性。人力资源规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验，只有对岗位做好分析界定后，才能对其做出要求。因此，需要了解岗位完成的任务，解决的问题及所需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求，无论是进行选拔、培训、还是确定薪酬水平，都需要了解某项工作有何具体要求，需完成哪些任务，以及这项工作所设计的范围和复杂程度如何。
（二）与招聘的关联性。在人力资源规划的实施过程中必然涉及员工的招聘录用问题。在很多企业的人力资源管理活动中，人力资源对于各部门招聘需求的被动性及招聘活动对于企业用人需要的滞后性，导致企业在员工队伍的建设与培养上的短期性与应急性。因此，企业的员工招聘录用工作必须在人力资源规划的指导下，制定有目标导向性与预见性的人员招聘规划，即根据战略的要求及劳动力市场的变化趋势吸纳、储备人才、降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯队。
（三）与培训的相关性。人力资源规划涉及员工能力需求与现状的差距分析，除了通过招聘新员工之外，对现有员工进行培训，使其提升现有能力水平及获得新的技能，是弥补这种差距的唯一途径。人力资源规划为人员进行培训开发提供了目标与方向，使企业的需要与员工个人的需要能够有效结合，并能提高培训开发的针对性与有效性。
（四）与绩效评估的关联性。一个完善的绩效评估系统应该兼顾企业和员工的平衡发展，即一方面评估员工是否完成了企业预定的绩效目标，另一方面评估员工在履行工作任务过程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何弥补等。因此，绩效评估的结果需要应用在人力资源规划上，通过对员工绩效水平的评估显现他们的能力及发簪潜力，让员工明确职业发展的前景及方向，提高企业配置人员的适应性及规划的准确性。
（五）与薪酬管理的关联性。人力资源规划的一个内容在于规划企业的人工支出即薪酬总额。在薪酬管理中，薪酬的给付必须既要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力，又要体现企业战略的要求，实现与企业其他人力资源模块的联动。这些都是通缩人力资源规划中的薪酬福利规划来实现。
（六）与员工职业生涯计划的关联性。员工的职业生涯规划是以工作分析和员工愿意为基础规划员工将来发展的人力资源管理活动。具体表现为制订每一职务或职务序列的职业发展规划，同时有跨职务或职务序列的多通道发展规划。此外企业和员工个人共同制订其职业路径，为员工设计自我认知、成长和晋升方案。职业路径在帮助员工了解自我的同时也使企业掌握员工职业需要以便排除障碍，帮助员工满足需要。因此，通过人力资源规划促进员工的职业生涯规划，其最终目的是吸引、保留人才，实现企业目标。
（七）与员工关系管理的关联性。良好的员工关系有利于提升企业形象进而促进人才招聘和产品销售，有利于积极影响员工的态度和行为进而改进工作绩效，有利于防止或减少劳资纠纷和法律诉讼进而减少诉讼成本，有利于在管理层与员工之间建立合作关系从而提高企业的生产率等。因此，在制定人力资源规划时，对于预期的人力资源需求与供给应该要考虑到企业员工关系，这样才能够减少非期望离职率，改善雇佣关系，减少员工投诉与不满。[1]
三、人力资源规划的必要性
（一）有助于获取和引进企业的第一资源――人力资源。企业要生存、发展，不但要对生产、经营进行详细周密的计划，更要在人力资源规划方面先行一步，有了人，才能有物，才能有生产、经营和管理活动。人力资源与企业所需要的其他资源不同，不是用钱在市场上随时随意购买的，符合企业发展与战略要求的人力资源，更需要预先统筹安排，从长计议。
（二）有助于减少未来的不确定性。为了克服环境变化可能给企业经营带来的消极影响，人力资源规划必须考虑招聘、培训、考核和员工发展政策。人力资源的中长期计划、短期计划的制定与企业面临的不确定性的大小密切相关。
（三）有助于及时调整企业人力资源的结构。企业现有人力资源的结构可能存在不完善的地方，需要有计划地进行调整。如人力资源的年龄结构、性别结构、技能结构、专业结构等，需要在对人力资源现状进行重点盘点、分析之后，作出通盘的考虑和周密的调整规划。
人力资源规划的职能篇（4）
21世纪以来，随着职业足球俱乐部各部门的专业化，足球俱乐部的性质和组织结构已经逐渐在向企业靠拢了。因此，和企业一样，许多大型职业足球俱乐部实际上已经具备了对自己俱乐部进行人力资源战略规划的经济条件和组织结构条件。
基于职业足球俱乐部与企业的相似性，如果能采用类比的方法将企业使用的人力资源战略规划模式以适当的方法引入到职业足球领域，将会对足球俱乐部的管理实践提供借鉴，也将对我国职业足球领域的发展起到推进作用。
一、职业足球俱乐部与企业的组织结构相似性
1.企业组织结构与职能部门。企业组织结构主要分为直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制。目前，绝大多数企业都采用的是直线-职能制这种组织结构形式，它把企业管理机构分为两类，一类是直线领导机构，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构，从事组织的各项职能管理工作。
2.欧洲各大俱乐部对俱乐部组织结构的划分。参照欧洲一些管理水平先进的俱乐部，德国的多特蒙德队将俱乐部事务划分为体育、经济和俱乐部内部事务三个部分，英国俱乐部曼联也采取类似的组织结构模式，因此本文将俱乐部的职能部门分为“经营开发部门”、“行政管理部门”和“体育管理部门”。英格兰俱乐部阿森纳的经营开发部门主要包括商业运作部、资方协调部和媒体公关部；它的行政管理部门包括管理组织部、财务部；体育管理部门包括一线队和青训系统。
3.职业足球俱乐部与企业组织结构对比与区别。通过对上述几家著名大型俱乐部的分析，可以发现三个职能模块中的各个部门其实基本涵盖了处于市场中的企业的各个职能部门。因此，从组织结构的角度看，职业足球俱乐部和企业是几乎相同的。但是，与企业部门结构不同的是，足球俱乐部并没有针对足球运动员设置专门的人力资源部门，这是因为随着近年来一线队主教练（Coach）的职能权力范围不断扩大，他们已经不再只是主教练，而是体育管理部门总经理（Manager）。在实践中，他们既要指挥球队比赛，又承担着球员引进、培养、选拔优秀年轻球员进入一线队等工作。从上述罗列的工作来看，他们负责球队的人力资源存量、需求、供给分析、招募、培训、生涯规划等工作，是人力资源战略规划的决策者，相当于企业中人力资源部的部长。所不同的在于，他们除了肩负着人力资源工作外，还负责比赛的临场指挥，还要作为球队的新闻发言人。
所以，通过上述对足球俱乐部和企业的比较分析，可见俱乐部与企业之间在组织结构方面确实十分相似，这也证明了将人力资源战略规划引入职业足球领域确实具有可行性。
二、职业足球俱乐部的人力资源外部环境分析
1.本国足球联赛规则中对俱乐部人力资源规划的影响因素。在欧洲各国联赛的规则中，影响俱乐部人力资源战略的因素主要有二：一是对俱乐部的外援引进限制，是指一个足球俱乐部中一线队外籍球员的数量必须少于某一定数量，否则即为违规。如英超联赛中，每支球队的一线队25人大名单中必须包括8名本土球员。第二个因素是联赛规则中的一线队注册人数限制。欧洲各国的联赛规则对参加该联赛的俱乐部一线队人数有一定限制。英超联赛中，联赛规则规定每支球队一线队名额不得超过25人。这要求球队体育部门经理（即主教练）要进行更周密的球员甄选，这样才能在球队出现伤病员时，一些位置的人力资源供需平衡，否则整体球队的实力将遭受巨大影响。
2.自由球员市场和转会市场对俱乐部人力资源规划的影响因素。在现行的欧洲足球联赛中，一支球队若产生了人力资源的需求，招募球员的方式有两种，一种是从内部青年队提拔年轻球员；另一种是到自由球员市场或者转会市场进行外部招募。因此，自由球员市场上的球员储备是否充足、转会市场上的球员是否符合俱乐部所需要的球员的要求就成为了影响俱乐部人力资源规划的重要考量因素。
三、俱乐部战略与俱乐部人力资源战略
1.俱乐部战略的类型。企业的战略是企业发展的目标，每个组织的各个部门存在也是因为战略的需要。职业足球俱乐部也是一样。从职业足球俱乐部的战略目标来分类，则俱乐部的战略可大致分为商业战略和体育竞技战略。商业战略是指俱乐部以在全球范围内扩大影响力，获得更多球迷人数，获得更多利润为目标的战略；而体育竞技战略指的是以该俱乐部球队在本国联赛、洲际俱乐部比赛中取得符合自身定位的成绩为目标的战略，是以竞技层面上取得成绩为目标的战略。对于足球俱乐部来说，商业战略与体育竞技战略是相辅相成的，他们之间有相互推动的作用。一方面，如果一个俱乐部在商业战略上取得成功，获得了更多球迷的支持，获得了丰厚的利润，这将能使俱乐部提高球员的薪酬待遇，在转会市场上有足够的资金招募到球队需要的球员，就能为球队人力资源供需平衡提供经济基础，也是球队在竞技层面取得好成绩的关键。另一方面，如果一个俱乐部在竞技层面获得了较好的成绩，这有利于球队吸引到更多的球迷，树立自己的品牌形象，就能辅助商业战略的开发。
2.俱乐部战略与俱乐部人力资源战略的协调。如上所述，由于职业足球俱乐部与企业具有很高的相似性，所以适用于企业的人力资源战略理论将同样适用于足球俱乐部。在迈尔斯与斯诺提出的与企业战略相协调的人力资源战略中，企业战略被分为防御者战略、分析者战略和探索者战略，它们按组织目标的大小由保守型到开放型的顺序排列。相应的，柏德和比奇勒提出了与三种企业战略对应的人力资源战略，即积累者战略、协助者战略和效用者战略。其中，积累者战略注重对员工的培训，挖掘员工潜力；协助者战略鼓励招聘有潜力的员工，并注重他们的自我开发；效用者战略注重企业当下的需要，招聘训练有素的员工，希望能够在最快的时间内让招到的员工上岗工作，为企业战略服务。以上企业战略相协调的人力资源战略理论同样适用于足球俱乐部，并且在实践中被许多足球经理人和球队投资人所使用。以英超切尔西俱乐部为例，2003年，俄国富豪阿布拉莫维奇购买了切尔西队的所有权，为了迅速地在全球打造切尔西队的品牌并且在英超联赛中取得好成绩，他使用的俱乐部战略为“探索者战略”，是一种积极开拓全球新市场、打造全新品牌的战略。相应地，他采取了对应俱乐部战略的人力资源战略“效用者战略”，因此切尔西对一些既具有竞技水平又具有影响力的球星产生了人力资源需求。为了满足人力资源需求，他在转会市场上招募了一批符合战略要求的球星，达到了人力资源的供需平衡，并且实现了俱乐部迅速开拓市场、争取联赛好成绩的目标。
四、职业足球俱乐部人力资源规划过程
针对企业和职业足球俱乐部的相似性，职业足球俱乐部的人力资源规划过程也可以基本参照企业的流程。企业人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析准备阶段、进行供给和需求阶段、规划制定和实施阶段、规划评估和反馈阶段。结合职业足球俱乐部与企业职能部门的差异，职业足球俱乐部的人力资源规划过程分为以下四部分。
1.确定职业足球俱乐部人力资源规划制定者。作为世界足球管理水平最发达联赛之一，英超联赛的各俱乐部所采取的人力资源规划一般是由负责比赛指挥、人员调度、战术安排的体育管理部门经理（即一线队主教练）和俱乐部主席（即球队全部事务的总负责人）共同制定的。这种模式的好处在于，负责比赛的、足球专业知识最强的一线队主教练对球队所需的球员最了解，因此他制定的人力资源规划是最具科学性的；负责球员招募和转会具体操作的俱乐部主席代表着出资方的利益，在需要引进的球员名单中选择那些球队经济状况能够承受的球员，最终实施人力资源规划。
2.调查分析准备阶段。球队主教练应该首先明确俱乐部的战略目标；然后对球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况有一个较好的分析；最后对自由球员市场和转会市场进行一定的了解，为进行人力资源供给需求分析预测做好充分的准备。
3.供给需求预测阶段。球队主教练应根据所搜集到的信息，对人力资源的供给和需求进行预测。一般来说，这个过程一般由球队主教练采取主观经验判断，其主要判断的因素为球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况等，然后结合俱乐部战略，预测出俱乐部将来会需要在场上担任什么位置，什么样级别的球员，然后根据市场上球员的供给预测出可能引进的球员。
4.规划的制定和实施阶段。这个阶段，球队主教练应该根据自己的人力资源供给需求预测，拟定俱乐部的人力资源规划。根据企业人力资源规划所包括的内容，俱乐部人力资源规划中应包括需要引进的球员名单、球员生涯规划和青年球员培养计划。在实施足球俱乐部人力资源规划的时候，主教练的要求应当得到俱乐部主席的支持。俱乐部主席在确认了该规划的科学性以后，应给予教练足够的权力和经济资源来实现该规划。
综上所述，由于职业足球俱乐部在职能部门的设置上与企业具有很强的相似性，现代职业足球俱乐部完全具备了进行专业性的人力资源战略规划的经济基础和管理条件。通过借鉴企业人力资源战略规划理论和流程，足球俱乐部制定人力资源规划，首先要对外部环境进行分析，包括分析联赛规则和转会市场人力资源现状，然后充分结合俱乐部在商业和竞技两方面的战略，并且协调俱乐部战略和人力资源战略，进行人力资源供给需求分析，再根据分析得出的结果制订人力资源规划，最后由球队主教练和俱乐部主席共同付诸实施。
在实践中，这样专业化和系统化的人力资源规划的应用仍然较少，因此，人力资源战略规划在实践中还有很大的提升空间。各俱乐部可以更多地借鉴企业人力资源战略规划的经验和理论，提高俱乐部管理质量，实现俱乐部战略，打造出更具影响力和更具竞技实力的足球俱乐部。
参考文献
[1]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学——原理与方法.上海：复旦大学出版社，2009
[2]游茂林，纪惠芬，张华新，王斌.职业足球俱乐部管理机制的比较.体育学刊，2007，8
[3]俄国人捕捉英超兵工厂.长江商报，2006，9
[4]克里斯·哈钦斯.阿布拉莫维奇传.上海：上海人民出版社，2006，8
人力资源规划的职能篇（5）
0 引言
在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可分割（如下图）：
1 主要内容
1.1 工作分析体系：核心是职位分析与建立任职资格体系，完善素质模型。
1.2 人力资源规划体系：人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划，保证企业的人才需求得到满足。
1.3 绩效管理体系：根据公司的业务发展的需要，建立绩效考核体系，绩效反馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩，实现组织与员工个人共同发展。
1.4 薪酬和福利管理体系：根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。
1.5 培训开发与员工职业生涯规划体系：依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。
在人力资源管理体系中，工作分析是平台，人力资源规划是方向，绩效管理是关键，薪酬福利是动力，培训开发及生涯规划是保证。
2 具体实施
2.1 工作分析体系
职位分析旨在客观准确的对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的主要工作职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作环境等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过职位分析来了解这个职位。工作分析的结果就是编制《岗位说明书》。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。任职资格评价体系的建立的重点是建立胜任素质模型：在分析企业的发展要求和文化特点的基础上通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质，包括专业素质、心理素质、职业素质、工作能力等；建立测评系统，开展潜能评价并将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节，这为包括招聘、培训、考核等环节提供了基础。
人力资源规划的职能篇（6）
在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可分割：
一、主要内容
1.1工作分析体系：核心是职位分析与建立任职资格体系，完善素质模型。
1.2人力资源规划体系：人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划，保证企业的人才需求得到满足。
1.3绩效管理体系：根据公司的业务发展的需要，建立绩效考核体系，绩效反馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩，实现组织与员工个人共同发展。
1.4薪酬和福利管理体系：根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。
1.5培训开发与员工职业生涯规划体系：依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。
在人力资源管理体系中，工作分析是平台，人力资源规划是方向，绩效管理是关键，薪酬福利是动力，培训开发及生涯规划是保证。
二、具体实施
2.1工作分析体系
职位分析旨在客观准确的对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的主要工作职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作环境等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过职位分析来了解这个职位。工作分析的结果就是编制《岗位说明书》。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。任职资格评价体系的建立的重点是建立胜任素质模型：在分析企业的发展要求和文化特点的基础上通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质，包括专业素质、心理素质、职业素质、工作能力等；建立测评系统，开展潜能评价并将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节，这为包括招聘、培训、考核等环节提供了基础。
人力资源规划的职能篇（7）
作者：柳玉民
高校中最关键、最重要的组成部分是高校内最能创造价值的人力资源，它对提高高校教学质量，提升科研水平，推动高校的发展起着重要作用，对国家社会经济的发展起着战略性、基础性作用，做好高校人力资源战略规划具有重要的理论和现实意义。
一、高等学校人力资源战略规划的地位
公司的战略决策一般有三个层次：最高层是公司层战略，其次是经营层战略，第三层是职能层战略。人力资源战略规划属于职能层战略。对于高等学校来说，由于其治理结构的特殊性，公司层战略和经营层战略合二为一，又由于高等学校的人力资源是高等学校的核心竞争力，高等学校的人力资源战略规划与学校事业发展战略规划紧密相关，其决定于学校的发展战略，又服务于学校的发展战略。具体关系如图所示：
二、高等学校人力资源战略规划的内容
高等学校的人力资源包括教师、管理人员和工勤服务人员。其核心人力资源是教师资源。教师人力资源主要包括专业教师、专职科研人员、实习实训(实验)教师和教辅人员。其中专业教师又包括专业课教师、基础课教师和公共课教师，管理人员包括行政管理人员和党群学工干部，工勤服务人员包括后勤管理人员、技术工人和一般服务人员。专业教师是高校的核心人力资源，其与学校的发展战略直接相关，是高等学校人力资源战略规划的重点。教师人力资源规划的内容包括：各类教师的数量、职称结构、学历结构、年龄结构、学缘结构、专兼职教师等。
三、高等学校人力资源战略规划的制定程序
1、明确学校的发展战略
通过高校人力资源的战略地位可看出，高校人力资源规划的根本目的是支持学校的事业发展战略，服务学校的事业发展战略。因此，在制定高校人力资源战略之前，首先要明确学校的事业发展战略，要明确学校的办学宗旨、办学理念、学校的愿景和目标，以便依此制定支持其实施的人力资源战略。
2、对内部现有人力资源盘点
内部人力资源盘点是人力资源战略规划的基础工作。目的是清楚学校现有的人力资源状况，对照总的人力
资源战略目标寻找差距，以便制定相应的目标。人力资源内部盘点的内容除各类人员的现状外，还包括学校的有形资产、无形资产和组织能力等。进行内部环境分析时，常用的分析方法为SWOT分析法。
3、外部环境分析
无论多么好的规划也只是规划，要想达到目标，规划必须具有可行性。人力资源战略规划外部环境分析的目的就是要搞清楚学校的外部资源情况，检验规划目标的可行性。外部环境分析的内容包括学校所处的生态环境、国家的法规、教育政策和主管部门的有关规定、外部人力资源状况、学生的就业情况、生源情况等。
4、制定详细的人力资源战略规划
明确了学校发展战略，进行了内外部环境分析后，接下来就是依此确定总的人力资源战略目标，并根据总目标进行层层分解，制定详细的人力资源战略规划。学校人力资源战略规划的目的是要打造学校的核心竞争力。因此，制定人力资源规划时要紧紧围绕这一中心原则，对照人力资源规划的内容，分层分类地制定具有前瞻性和可行性的战略规划。
5、征求各基层单位和相关部门的意见
由于人力资源战略是为学校事业发展战略服务并与其并列的，人力资源战略的制定与执行不只是人事部门的事，其需要高层领导的大力支持和基层单位与相关部门的密切配合。因此，与其他部门的有效沟通，得到他们的认可是必不可少的。
6、党委审批，文件
在高等学校，人力资源战略是学校事业发展战略的最有力的支持和保证，其能否有效执行取决于学校高层的决心和支持。而目前高校执行的是“党委领导下的校长负责制”，党委是最高的决策组织。因此，通过党委审批，正式文件后，才能使高校人力资源战略规划成为纲领，具备效力和可行性。
四、华北某高校“十一五”人力资源战略规划的制定
1、学校的发展战略及“十一五”规划
学校的办学宗旨是：“培养基础知识扎实、实践能力强、综合素质高的高等技术应用型人才”；办学特色是：“开放办学、产学结合、崇尚实践、强化应用”；办学理念是：“终身教育”和“以人为本”；学校“十一五”发展规划是经过5年的艰苦奋斗，形成以工为主，兼顾经、管，在校生达到1500人的万人大学，同时力争把学校建设成为校园环境优雅、办学条件良好、师资结构合理、教育质量和办学水平居于全省同类院校前列的优秀高等学校。
2、学校现有人力资源盘点及内部环境分析
华北某高校创办于1903年，原隶属于石油部，2000年划归河北省，为中央与地方共建学校，现为国家示范性高职院校。学校现有教职工700人，其中专业教师450人，管理人员90人，工勤人员160人，兼职教师120人。专业教师的学历学位结构：博士15人，硕士280人，大学本科155；职称结构：教授40人，副教授150人，讲师200人，助教60人，年龄结构：50岁以上50人，45-49岁80人，35-44岁150人；学缘结构：专业教师来自全国100多所重点大学，学缘结构较为合理。
学校的主要优势在于已有百余年办学历史，且原来隶属于石油部，属行业办学，办学条件较好，教师薪酬福利待遇较高，吸引了全国各著名高校的优秀毕业生来校工作，教师的整体素质较高，在全国同类院校中居于前列。学校的招生就业情况良好，大多数学生都被分到石油系统工作；学校与石油、石化行业联系紧密，资源丰富，科研项目较多。多年来，学校十分重视师资队伍建设，每年都要投入大量的资金用于人才引进和培训开发。
学校的劣势是所在城市较小，工业欠发达，地理位置较偏僻，学校的办学层次相对较低，高层次紧缺人才招聘、保留较难。
学校发展的机遇是高等教育的跨越式发展，尤其是进入21世纪后，随着经济的发展，一线高等技术应用人才紧缺，高等职业教育受到前所未有的重视，从政策和资金上，国家都给予了很大的支持力度。尤其是2006年被确定为国家示范校后，得到了更多的政策和财力支持。
学校面临的挑战是一些中专院校合并、升格、扩招对生源的抢夺；南北经济发展的不平衡以及一些本、科院校扩招后向下兼容，学生大量增加后师资不足等原因，使得对优秀师资的争夺极为激烈。
3、外部环境分析
我国加入世贸组织以来，工业经济发展迅速，对高技能人才的需求大量增加。国家对高技能人才的培养十分重视，继国务院了《关于大力推进职业教育改革与发展的决定》(国发[2002]16号)后，教育部了《关于加强高职(高专)院校师资队伍建设的意见》(教高厅[2002]5号)，教育部等七部门联合了《关于进一步加强职业教育工作的若干意见》(教职成[2004]12号)等，这些是大力发展高等职业教育，加强师资队伍建设的政策依据和有力保障。石油石化行业是国家的支柱产业，发展前景良好，一线技术人员需求旺盛，这对学校发展战略的实现提供了最有利的支持。
4、基于战略的人力资源“十一五”发展规划
学校人力资源总的战略目标是：以全面提高教师队伍素质为中心，以培养优秀中青年学科带头人和骨干教师为重点；注重教书育人，为人师表，坚持把师德建设放在师资队伍建设的首位；继续坚持实行培养与引进并举，激励与约束并重，专职与兼职相结合，加大人才引进力度，改善人才引进质量；重视教师实践能力的培养，加强“双师素质”教师队伍建设；坚持依法治教、深化改革，优化结构，强化激励，改善待遇、发展内涵的方针，建立促进教师资源开发利用和优秀拔尖人才迅速成长的有效机制；以待遇吸引人，事业使用人，机制培养人，感情留住人的理念开展工作，保证师资队伍稳定发展、有序流动；力争建设一支数量充足、高职称、高学历、年轻化、专业基础扎实、实践动手能力较强、学缘结构合理、专兼结合的优秀师资队伍；建设一支政治觉悟较高，理论知识扎实，工作能力较强，学历层次合理，精干高效、年轻化的管理干部队伍；逐步压缩工勤技能人员，逐步实现高校后勤服务社会化。
“十一五”期间学校人力资源的各项战略目标是：
(1)规模目标：专任教师达到850-950人；有稳定的兼职教师队伍，与专业教师的比例达到1：1；管理干部队伍不超过120人；工勤人员自然减员，不再增加。
(2)职务结构：教授、副教授等高级职称占35－40％，其中教授占8％。讲师、工程师等中级职称占45-50％，其他为初级职称。
(3)学历结构：硕士以上学位占80％以上，其士学位占20％。
(4)年龄结构：逐步增加中年教师的比例，重点从企业引进有工作经验的高级工程技术人员。
(5)学缘结构：在保持目前学缘结构较为合理的基础上，继续坚持多元化、多渠道补充教师，广纳英才，取众家之长，促进学科发展与学术繁荣。
(6)专业结构：保证基础学科教学力量，充实新办专业(学科)师资，加强重点专业(学科)队伍建设，以保证有一支专业结构合理，能够主动适应教学改革和学科发展要求的教师队伍。
(7)骨干教师队伍建设：25名教师人选河北省“百千万”人才工程，并且在该工程第一、二层次实现突破，力争在河北省优秀中青年专家评选中实现突破；60名以上教师入选承德市各类专业技术拔尖人才和新世纪学术带头人。
(8)兼职教师队伍建设：继续规范和完善兼职教师队伍建设与管理的制度文件，建立兼职教师综合档案，规范兼职教师的聘任、管理、考核、监督等环节，实现实验、实习、实训教师基本从企业聘任，重点聘任实践经验丰富，具有中高级职称的专业技术人员，使兼职教师与专任教师的比例达到1：1。
(9)名师培养；培养、选拔校级教学名师15名，省级教学名师5名，部级教学名师1名。
(10)科研队伍：鼓励教师一专多能，既搞教学又搞科研；适当增加专职科研人员比例，但是不超过专任教师的5％。
人力资源规划的职能篇（8）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）16-0131-02
市场经济的高速发展，使得企业要把一切都要当作资源来进行管理和使用，作为企业中经营管理的载体，人才开始成为一种资源参与到企业经营发展中。当今社会的竞争，归根结底是人才的竞争，人才的重要作用在知识经济时代已经被显现出来。为了使企业在市场竞争中获胜，企业得以生存和发展，在人力资源的规划中，要达到资源最优化配置，使人力资源发挥最大效能。要达到工作岗位的配置和工作职能的合理分配，并且这种合理分配可以进行变动性优化。因为企业的发展是在不断变化的，企业的岗位配备和职能要求也会随着企业生产经营发生变动，需要基于发展的角度来不断进行优化，针对新的变动和新情况可以对岗位的配置和职能要求进行变动的考量，来判断这种岗位配置是否符合企业当前状况需要。通过人力资源的优化，使企业的岗位配置和职能要求始终围绕着企业需求而展开，所以人力资源的规划在当前市场经济情况下越来越受到重视。
1 当前我国企业人力资源管理中的问题
人力资源引入我国比较晚，是改革开放后才逐步引入我国，并被我国企业所采用。西方市场经济发展历程比我国要长很多，在市场经济发展中，对人力资源的规划和配置要求很高。我国人力资源研究和实践起步晚，企业在接受这种管理理念上，还需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以当下我国企业人力资源规划管理工作还存在着一些问题。
1.1 对人力资源管理工作的认识不足
人力资源作为一种现代企业管理手段，引入我国之后，随着我国市场经济发展，被我国的企业快速地接受，并模仿着运用这种管理模式进行人力资源管理。在我国的企业中，对人力资源管理理念的认识上存在着一些问题，对人力资源管理和规划引入比较好的是一些大型跨国公司和上市公司，因为这些公司接触国际市场较多，经济实力也较雄厚，公司领导层对人力资源管理也很重视，所以人力资源规划管理比较系统和完善。相比之下，一些中小企业在人力资源的规划和管理上就显得不足，对人事的管理上，还沿用老办法，对人力资源规划不那么重视，对这种人力资源规划可以促进企业发展的具体细节不是很明晰，人力资源规划得不到落实，人力资源配备和企业的发展要求不匹配，长期下去会严重影响企业发展。特别是我们一些大型央企，由于人力资源管理理念老化，长期得不到更新，致使一些好的人力资源管理办法和理念在本企业得不到实施。在选人、用人上还沿袭老的办法，致使一批优秀的人才被埋没。
1.2 人力资源管理的结构不完善
人力资源的架构规划是根据企业的具体情况而制订的，不能盲目的照抄照搬，其他企业运营成熟的人力资源架构不一定适合自己的企业。人力资源架构是为了使企业人力资源进行合理配置和运营设定的，它虽然不是一个和业务受益直接挂钩的事务部门，但是人力资源的调配和规划工作是直接影响这些业务部门运转的指挥机构。现在企业发展都在紧紧围绕着利润而进行，相比之下，经营部门和施工技术部门是企业的核心部门，导致人力资源部门被边缘化，对人力资源部门的重视程度不足。这种情况下，人力资源的管理建构就要被阻隔，不能形成有效的人力资源配备，人力资源针对企业做的人力资源规划也很难落实。人力资源部很难对经营和施工技术部门的人力资源进行优化配备，人力资源发挥不了在人力资源规划上的作用。面对企业发展中出现的新情况，人力资源做出的调整规划将很难执行，使企业的发展与人力资源规划不协调。
1.3 企业人力资源的规划缺乏前瞻性
部分企业的人力资源规划工作还是处于比较原始的状态，形式比较零散，人力资源进行规划缺乏战略眼光。处于出现了新问题和新情况之后才做出人力资源职位和职能的调整，并不能根据企业发展情况，量身定做出具有前瞻性的企业发展人力资源规划。战略前瞻性的人力资源规划应该与企业发展战略规划同步，根据企业情况分析出未来企业发展规模的具体步骤，在企业发展的每一个阶段规划出人力资源的岗位配备和职能规划，有步骤、有计划地实施人力资源的引进和培养工作。
2 人力资源规划发展完善的对策
2.1 提高人力资源工作的地位
人力资源工作在企业内部要给予足够的重视，虽然不是所有的企业都可以在短时间建立起完善的人力资源规划管理体系。但是随着经济的深化发展，人力资源规划管理要求逐渐成为市场客观要求，企业根据这种市场要求进行调整则可以生存发展下去，反之则被淘汰。企业既要重视人力资源规划工作，又要给予人力资源合理的职能权利。在组织结构调整中，确认人力资源的地位和企业内部调动人力的权限。把人力资源规划工作充分放权给人力资源管理部门，让专业的人力资源管理人才来对公司人力资源发展进行规划，并从企业领导的层面上支持人力资源规划的实施和落实。
2.2 人力资源规划要符合企业战略发展需要
在当今市场经济条件下，企业如逆水行舟不进则退，只有不断发展才能在激烈的竞争中生存下来。企业发展要制订自己的发展战略，企业的市场定位、发展方向以及如何在行业竞争中取胜等等。企业领导层要对人力资源规划引起重视，把人力资源规划纳入到企业战略中，并对人力资源的规划的实施给予足够的保障。人力资源规划要根据企业的战略发展目标和发展步骤，来针对性地制订与企业发展同步的人力资源发展规划。对企业现有的人力资源岗位和职能进行前瞻性分析，哪些岗位是不适应企业战略发展的，在企业发展的哪一个步骤要被优化；哪些岗位是需要预设的，根据预设进度进行人才储备；企业人才是否符合企业发展需求，人才的智力资源升级的具体步骤等。
3 结语
人力资源管理是企业管理的一项重要内容，人力资源规划对企业的发展有重要作用。企业应对人力资源管理工作提高认识，对人力资源管理规划的落实和执行要给予支持。企业人力资源规划要符合企业发展战略，根据企业战略发展制订相应的人力资源岗位和职能，使人力资源规划能够有效推动企业发展，为企业在市场竞争中取胜提供人力资源支持。
参考文献
[1] 张中英，李峰云，梁东明.战略性人力资源规划模型的研究与应用[J].价值工程，2012，（21）.
人力资源规划的职能篇（9）
2002年12月,美国国会通过由布什总统签署的《2002年电子政府法案》。为了回应美国官方指示和总统的管理议事日程的要求,美国劳工部制定了一套电子政务战略。这一战略规划出了劳工部将如何变成“数字化部门”,即劳工部如何利用快速变化的技术环境以改善客户服务,管理客户关系和适应未来数字经济带来的变化。电子政务战略是一个综合的,全组织范围的计划。如图1所示,美国劳工部电子政务战略通过四个主要组成部分的整合,组织能力,客户关系管理,组织结构,安全和隐私,以提高劳工部向客户提供的服务。
1.1组织能力
组织能力是电子政务战略的中心内容,是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策,计划,人员和管理程序,可以确保劳工部有合适的管理框架,用以选择电子政务工程项目,以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。
1.2客户关系管理
客户关系管理帮助劳工部识别客户,评估客户需要,以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心,而不是组织为中心。注重与客户沟通,知道他们是谁,他们想要什么。
1.3组织结构
组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。
1.4安全和隐私
安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略,程序和计划,包括威胁和漏洞分析,以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中,组织能力是电子政务战略的最重要的内容,它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序,更需要有合适的人,来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求,劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。
2总体战略指引下的人力资源规划
基于电子政务战略,劳工部首席信息官办公室(OCIO)聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估,包括横向评估和纵向评估两个部分。由OCIO的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组(以下称规划小组),执行人员评估。根据工作量和资格,评估了现有人员的能力,确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求,并且制定相应的战略,用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦IT人力资源CIO理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下,劳工部信息技术中心(ITC)被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者,信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性,评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估,评估步骤如下:
2.1制定业务战略定义
为了给信息技术中心制定战略业务定义,规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证,用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后,规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素,包括工作量和任职资格。同样,规划小组也评估了内部和外部因素,包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估,产生了信息技术中心的组织未来愿景,概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量,任职资格和人力资源特性与能力。
2.2实施工作分析
通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化,规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识,备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果,运用职位级数,业务外包比率和其他因素,也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估,任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来,在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家,并参考相关数据资源,如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定,制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着,规划小组进行一项任职资格调查,对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底,用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果,对员工,部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性,也提供了当前和未来所需的投入。
2.3评估人力资源状况
规划小组用一个纵向剖面图,对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估,涉及各种要素,包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时,整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。
2.4分析差距
随着工作量,任职资格和人力资源分析结果的产生,规划小组进行了全面的差距分析,确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口,以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外,还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平,所需补充的任职能力缺口。例如,差距分析显示,网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力,其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地,差距分析还显示,客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。
2.5形成解决方案
最后,规划小组把重点放在后面的解决方案分析,对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序,并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时,规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法:一是通过投资和发展现有人力资源培养能力;二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是:自我学习和组织指导,通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外,规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手,全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作,规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室(OCIO)决定如何给自己定位,以便能做到最好的支持劳工部的其他机构,满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点,包括:目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求;未来工作趋势或预期变化;未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。
3对我国电子政务人力资源管理的启示
目前,美国联邦政府和州一级政府已全部上网,利用政府网站公开政务信息,进行资源共享,为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划,为电子政务配置了合适的人才,使得电子政务应用取得了显着成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际,未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展:
3.1制定战略性人力资源规划
人力资源规划的职能篇（10）
高校中最关键、最重要的组成部分是高校内最能创造价值的人力资源，它对提高高校教学质量，提升科研水平，推动高校的发展起着重要作用，对国家社会经济的发展起着战略性、基础性作用，做好高校人力资源战略规划具有重要的理论和现实意义。
一、高等学校人力资源战略规划的地位
公司的战略决策一般有三个层次：最高层是公司层战略，其次是经营层战略，第三层是职能层战略。人力资源战略规划属于职能层战略。对于高等学校来说，由于其治理结构的特殊性，公司层战略和经营层战略合二为一，又由于高等学校的人力资源是高等学校的核心竞争力，高等学校的人力资源战略规划与学校事业发展战略规划紧密相关，其决定于学校的发展战略，又服务于学校的发展战略。具体关系如图所示：
二、高等学校人力资源战略规划的内容
高等学校的人力资源包括教师、管理人员和工勤服务人员。其核心人力资源是教师资源。教师人力资源主要包括专业教师、专职科研人员、实习实训(实验)教师和教辅人员。其中专业教师又包括专业课教师、基础课教师和公共课教师，管理人员包括行政管理人员和党群学工干部，工勤服务人员包括后勤管理人员、技术工人和一般服务人员。专业教师是高校的核心人力资源，其与学校的发展战略直接相关，是高等学校人力资源战略规划的重点。教师人力资源规划的内容包括：各类教师的数量、职称结构、学历结构、年龄结构、学缘结构、专兼职教师等。
三、高等学校人力资源战略规划的制定程序
1、明确学校的发展战略
通过高校人力资源的战略地位可看出，高校人力资源规划的根本目的是支持学校的事业发展战略，服务学校的事业发展战略。因此，在制定高校人力资源战略之前，首先要明确学校的事业发展战略，要明确学校的办学宗旨、办学理念、学校的愿景和目标，以便依此制定支持其实施的人力资源战略。
2、对内部现有人力资源盘点
内部人力资源盘点是人力资源战略规划的基础工作。目的是清楚学校现有的人力资源状况，对照总的人力
资源战略目标寻找差距，以便制定相应的目标。人力资源内部盘点的内容除各类人员的现状外，还包括学校的有形资产、无形资产和组织能力等。进行内部环境分析时，常用的分析方法为SWOT分析法。
3、外部环境分析
无论多么好的规划也只是规划，要想达到目标，规划必须具有可行性。人力资源战略规划外部环境分析的目的就是要搞清楚学校的外部资源情况，检验规划目标的可行性。外部环境分析的内容包括学校所处的生态环境、国家的法规、教育政策和主管部门的有关规定、外部人力资源状况、学生的就业情况、生源情况等。
4、制定详细的人力资源战略规划
明确了学校发展战略，进行了内外部环境分析后，接下来就是依此确定总的人力资源战略目标，并根据总目标进行层层分解，制定详细的人力资源战略规划。学校人力资源战略规划的目的是要打造学校的核心竞争力。因此，制定人力资源规划时要紧紧围绕这一中心原则，对照人力资源规划的内容，分层分类地制定具有前瞻性和可行性的战略规划。
5、征求各基层单位和相关部门的意见
由于人力资源战略是为学校事业发展战略服务并与其并列的，人力资源战略的制定与执行不只是人事部门的事，其需要高层领导的大力支持和基层单位与相关部门的密切配合。因此，与其他部门的有效沟通，得到他们的认可是必不可少的。
6、党委审批，文件
在高等学校，人力资源战略是学校事业发展战略的最有力的支持和保证，其能否有效执行取决于学校高层的决心和支持。而目前高校执行的是“党委领导下的校长负责制”，党委是最高的决策组织。因此，通过党委审批，正式文件后，才能使高校人力资源战略规划成为纲领，具备效力和可行性。
四、华北某高校“十一五”人力资源战略规划的制定
1、学校的发展战略及“十一五”规划
学校的办学宗旨是：“培养基础知识扎实、实践能力强、综合素质高的高等技术应用型人才”；办学特色是：“开放办学、产学结合、崇尚实践、强化应用”；办学理念是：“终身教育”和“以人为本”；学校“十一五”发展规划是经过5年的艰苦奋斗，形成以工为主，兼顾经、管，在校生达到1500人的万人大学，同时力争把学校建设成为校园环境优雅、办学条件良好、师资结构合理、教育质量和办学水平居于全省同类院校前列的优秀高等学校。
2、学校现有人力资源盘点及内部环境分析
华北某高校创办于1903年，原隶属于石油部，2000年划归河北省，为中央与地方共建学校，现为国家示范性高职院校。学校现有教职工700人，其中专业教师450人，管理人员90人，工勤人员160人，兼职教师120人。专业教师的学历学位结构：博士15人，硕士280人，大学本科155；职称结构：教授40人，副教授150人，讲师200人，助教60人，年龄结构：50岁以上50人，45-49岁80人，35-44岁150人；学缘结构：专业教师来自全国100多所重点大学，学缘结构较为合理。
学校的主要优势在于已有百余年办学历史，且原来隶属于石油部，属行业办学，办学条件较好，教师薪酬福利待遇较高，吸引了全国各著名高校的优秀毕业生来校工作，教师的整体素质较高，在全国同类院校中居于前列。学校的招生就业情况良好，大多数学生都被分到石油系统工作；学校与石油、石化行业联系紧密，资源丰富，科研项目较多。多年来，学校十分重视师资队伍建设，每年都要投入大量的资金用于人才引进和培训开发。
学校的劣势是所在城市较小，工业欠发达，地理位置较偏僻，学校的办学层次相对较低，高层次紧缺人才招聘、保留较难。
学校发展的机遇是高等教育的跨越式发展，尤其是进入21世纪后，随着经济的发展，一线高等技术应用人才紧缺，高等职业教育受到前所未有的重视，从政策和资金上，国家都给予了很大的支持力度。尤其是2006年被确定为国家示范校后，得到了更多的政策和财力支持。
学校面临的挑战是一些中专院校合并、升格、扩招对生源的抢夺；南北经济发展的不平衡以及一些本、科院校扩招后向下兼容，学生大量增加后师资不足等原因，使得对优秀师资的争夺极为激烈。
3、外部环境分析
我国加入世贸组织以来，工业经济发展迅速，对高技能人才的需求大量增加。国家对高技能人才的培养
十分重视，继国务院了《关于大力推进职业教育改革与发展的决定》(国发[2002]16号)后，教育部了《关于加强高职(高专)院校师资队伍建设的意见》(教高厅[2002]5号)，教育部等七部门联合了《关于进一步加强职业教育工作的若干意见》(教职成[2004]12号)等，这些是大力发展高等职业教育，加强师资队伍建设的政策依据和有力保障。石油石化行业是国家的支柱产业，发展前景良好，一线技术人员需求旺盛，这对学校发展战略的实现提供了最有利的支持。
4、基于战略的人力资源“十一五”发展规划
学校人力资源总的战略目标是：以全面提高教师队伍素质为中心，以培养优秀中青年学科带头人和骨干教师为重点；注重教书育人，为人师表，坚持把师德建设放在师资队伍建设的首位；继续坚持实行培养与引进并举，激励与约束并重，专职与兼职相结合，加大人才引进力度，改善人才引进质量；重视教师实践能力的培养，加强“双师素质”教师队伍建设；坚持依法治教、深化改革，优化结构，强化激励，改善待遇、发展内涵的方针，建立促进教师资源开发利用和优秀拔尖人才迅速成长的有效机制；以待遇吸引人，事业使用人，机制培养人，感情留住人的理念开展工作，保证师资队伍稳定发展、有序流动；力争建设一支数量充足、高职称、高学历、年轻化、专业基础扎实、实践动手能力较强、学缘结构合理、专兼结合的优秀师资队伍；建设一支政治觉悟较高，理论知识扎实，工作能力较强，学历层次合理，精干高效、年轻化的管理干部队伍；逐步压缩工勤技能人员，逐步实现高校后勤服务社会化。
“十一五”期间学校人力资源的各项战略目标是：
(1)规模目标：专任教师达到850-950人；有稳定的兼职教师队伍，与专业教师的比例达到1:1；管理干部队伍不超过120人；工勤人员自然减员，不再增加。
(2)职务结构：教授、副教授等高级职称占35－40％，其中教授占8％。讲师、工程师等中级职称占45-50％，其他为初级职称。
(3)学历结构：硕士以上学位占80％以上，其士学位占20％。
(4)年龄结构：逐步增加中年教师的比例，重点从企业引进有工作经验的高级工程技术人员。
(5)学缘结构：在保持目前学缘结构较为合理的基础上，继续坚持多元化、多渠道补充教师，广纳英才，取众家之长，促进学科发展与学术繁荣。
(6)专业结构：保证基础学科教学力量，充实新办专业(学科)师资，加强重点专业(学科)队伍建设，以保证有一支专业结构合理，能够主动适应教学改革和学科发展要求的教师队伍。
(7)骨干教师队伍建设：25名教师人选河北省“百千万”人才工程，并且在该工程第一、二层次实现突破，力争在河北省优秀中青年专家评选中实现突破；60名以上教师入选承德市各类专业技术拔尖人才和新世纪学术带头人。
(8)兼职教师队伍建设：继续规范和完善兼职教师队伍建设与管理的制度文件，建立兼职教师综合档案，规范兼职教师的聘任、管理、考核、监督等环节，实现实验、实习、实训教师基本从企业聘任，重点聘任实践经验丰富，具有中高级职称的专业技术人员，使兼职教师与专任教师的比例达到1:1。
(9)名师培养；培养、选拔校级教学名师15名，省级教学名师5名，部级教学名师1名。
(10)科研队伍：鼓励教师一专多能，既搞教学又搞科研；适当增加专职科研人员比例，但是不超过专任教师的5％。
人力资源规划的职能篇（11）
人力资源规划是人力资源管理实施的基础。年度人力资源规划,也就是人力资源管理工作全年计划,该项工作对一个不断成长和发展的公司而言,是非常重要的基础工作。所有其他的人力资源职能活动,比如人员配置、培训、绩效管理、劳资关系以及员工离职等,都源于人力资源规划。因此,有效的人力资源规划将从根本上有助于控制好人力资源职能管理中的风险。
那么,人力资源规划控制风险的机制是怎样的呢?人力资源规划是根据企业的发展规划,通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计,对岗位编制、人员配置、培训开发、绩效考核、薪酬、员工流动等内容进行的综合性计划。它一般分为两个层面,一是预测较低层职位的员工需求及对员工的技能需求,一是针对不可或缺的关键职位的员工需求及最适合者的类型要求。可见,人力资源规划是一个积极主动的过程,它通过努力计划和预见企业内部及外部环境的各个领域中可能发生的事件并在这些事件发生之前制定计划,以适应企业发展过程中可能出现的需要。它的意义往往表现在防止人员配置过剩或不足,保证企业在适当的时间、地点获得适当的员工,确保企业对环境变化作出适当反应,为所有人力资源活动提供统一的方向,促进业务部门和职能部门人力资源管理合作。
具体来说,对于规模较小、成长快速的企业来讲,关键是要预测好企业成长过程中的员工需求,把握好发展方向。具体方法就是基于企业的年度发展目标,绘制关键空缺岗位图,用于预测人才需求和事先确定企业内外部的人才来源。做好这一点,还需要辅以分析现有的高绩效员工,先通过观察找到这些高绩效员工,然后通过面谈来了解并确定这些员工成功的关键能力因素,从而找到并具体说明在相应岗位上的新员工必须具备的素质和技能。
还有一点应当被提到,对于快速成长的小企业,员工队伍和组织的快速扩张可能会由于缺乏管理经验积累、组织成熟度不够而影响到企业的稳定,因此,确保适当控制自身成长也是制定人力资源全年工作计划必须考虑的一个关键。
通过将上面的两项关键的专业性工作落实到人力资源的全年计划中去,可有效地帮助中小企业控制人力资源管理风险。就这个意义上说,制定人力资源工作的全年计划是非常必要的工作,所谓“预则立,不预则废”讲的就是这个道理。
二、人力资源管理工作全年计划的主要内容
怎样制定人力资源管理工作全年计划?是否应该针对不同部门来制定?由于各个部门在整个企业中的位置、规模、成长要求、业务特征不同,因此制定人力资源管理工作全年工作计划,一方面基于人力资源的各个模块,另一方面要结合具体部门来考虑。建议可以从以下六个方面具体开展:
1.制定人员编制。根据公司发展规划,组织制定人员编制,明确职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。
2.根据公司发展规划,结合公司人力资源制定人员配置计划。人员配置计划应说明公司每个职位的人员数量、人员的职位变动、职位空缺数量等,制定配置计划的目的是预测和描述公司未来的人员数量和素质构成。
3.确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划,主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等,并通过对劳动力的人数、组织结构、构成以及人员的流动、年龄变化、录用等资料的分析,预测未来某个特定时刻的供给情况。
4. 制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质,适应公司发展的需要,对员工进行培训是非常重要的。
5.编制人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等方面的预算。
6.关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满等,这些事件很可能会影响公司的正常运转,甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险控制方案制定等一系列活动来防范风险的发生。
三、应处理好的几个关键问题
1.领导支持、上下配合。人力资源规化工作需要公司上下通力合作、各部门的共同配合。因此,需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否,各部门提供支持与配合的程度如何,都是人力资源规划工作成败的关键。特别是对中小企业,这是一个“一把手工程”。
2.充分考虑内、外环境变化。人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化,才能适应需要,真正做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化,或者说企业发展战略的变化,还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化,在人力资源计划中应该对可能出现的情况作出预测,最好能有面对风险的应对策略。
3.确保企业的人力资源保障。企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
