人力资源成本分析大全11篇

人力资源成本分析篇（1）

一、引言

1.煤炭人力资源管理现状

通过对部分煤炭企业人力资源管理状况的调查和分析，发现了以下问题:

(1)人力资源结构不合理；(2)人力资源流失严重，造成急需人才短缺；(3)教育经费严重不足，使得培训工作流于形式；(4)缺乏有效的激励机制；

2.煤炭人力资源的特点：(1)专业性强。煤炭行业作为国家能源行业，无论从设备配置、生产要素到人员配备和技术要求等方面都有其特殊性，具有较高的行业壁垒和较强的专业性要求。因此，扎实的专业知识与丰富的实践经验是煤炭行业优秀人力资源的必备条件。(2)人员素质普遍较低。煤炭企业作为开采特殊行业，受自然条件的影响，生产方式和生产条件的制约，仍属于劳动密集型行业，职工整体文化素质和技术素质普遍较低。(3)人力资源取得成本较高。由于矿产资源的分布条件不均，煤炭企业大多地处偏远地区，远离城市，生产、生活条件比较艰苦、危险，较难吸引高素质的企业急需的人才。(4)保障成本呈不断上升趋势。随着近年来煤矿安全事故的频发，煤炭企业不得不在煤炭安全生产和人员安全保障等方面加大投入。

二、人力资源成本的涵义与特性

随着国内高新技术企业的增多，管理者们对企业人力资源的认识已经不再是传统的劳动力和“被管理者”，也不应再被视为简单的成本，而将其和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。

1.人力资源成本的涵义

广义的人力资源成本包括劳动者被企业雇佣之前为了培养自身的劳动能力所花费的代价和企业在员工的招聘和培训、人力资源开发等方面所花费的代价;狭义的人力资源成本仅指劳动力受雇后成本。

2.人力资源成本的特性

人力资源的本质特征，决定了人力资源的成本具有以下特征:(1)人力资源成本投资收效比较慢。一般的实物资产，如固定资产，只要建造或者购买并安装成功了，马上就可以投入生产经营中使用，为企业带来收益。但是，人力资源的投资效益，并不象实物资产那么迅速显示出来，而是有一个比较长的时滞。要求企业提前进行人力资源的投资，储备大量的人才资源，才能在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地，这在我国竞争日趋激烈、人才市场不太健全的背景下显得尤其重要。(2)人力投资受益效果大、期限长。虽然人力资源成本投资收效比较慢，但是一旦发生作用，其影响是极其重大而深刻的。良好的人力资源和其合理的组合，对企业的贡献会超过任何其他资产。(3)人力资源投资效益有明显的时效性。虽然人力资源投资的收益巨大而持久，但是它也有很强的时效性。一个受过良好教育、专业技能很优秀的人，如果停止学习，不去提高自己，也会由于知识的遗忘而失去原有的能力，造成人力资源的极大浪费。(4)对人力资源投资的边际成本是递减的，而边际收益是递增的。入门学习最难，但是有了一定基础后，再学习同等数量和难度的知识，会比原来容易得多，对人力资源的投资的边际成本是递减的。另一方面，随着投资的增加，人力资源的能力加速度增强，其带来的收益也越来越巨大，成加速度上升趋势。(5)人力资源投资收益预期具有较大不确定性。虽然人力资源可能带来的收益将是巨大的，但是人力资源价值是以人为载体的，其实现程度受主观能动因素影响较大，还存在着人才“跳槽”等风险，其价值不能完全由企业控制，这些不确定性因素增加了人力资源会计的核算难度。

三、煤炭企业人力资源成本的构成

从目前国内外人力资源成本研究的现状来看，关于人力资源的构成问题还没有形成被大多数人所认同的观点。在此，综合国内外关于人力资源成本研究成果，结合煤炭企业实际，将煤炭企业人力资源成本的构成归纳为以下内容:

1.人力资源的取得成本

人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。具体包括以下几项:（1）招募成本。是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用(招聘洽谈会议费、差旅费、费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等)、间接费用(行政管理费、临时场地及设备使用费)等。（2）选择成本。是企业为选择合格的员工而发生的费用，包括各个选拔环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。（3）录用成本。是企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。（4）安置成本。是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用，如住宿费、生活费以及其他促使录用人员正常工作前的费用支出，为补助给某些高级人才企业支付的一次安置费、住房补助，科研启动经费等都属于这方面经费;录用部门为安置人员所损失的时间费用;录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。

2.人力资源的开发成本

人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价

值而发生的费用。具体包括以下几项:（1）上岗前教育成本。是企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等方面进行教育所发生费用。包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。（2）岗位培训成本。是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用。包括上岗培训成本和岗位再培训成本。

（3）脱产培训成本。是企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期或长期培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。

3.人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中而发生的成本。具体包括以下几项:(1）维持成本。是保持人力资源维持其劳动力生产和再生产所需要的费用，是员工的劳动报酬，包括工资、津贴、年终分红等。（2）奖励成本。为了激励企业员工发挥更大作用，面对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金，包括各种超产奖励、革新奖励、建议奖励和其他表彰支出等。（3）调剂成本。是调动员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费用。包括员工的疗养费用、娱乐及文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。

4.人力资源保障成本

人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项:（1）健康保障成本。是企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用。（2）劳动事故保障成本。是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用。（3）退休养老保障成本。是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其它费用。（4）失业保障成本。是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的职工给予的补偿费用。

5.人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于职工离开企业而产生的成本。包括以下几项:（1）离职补偿成本。是企业辞退员工，或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。（2）离职前低效成本。是员工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失的费用。（3）空职成本。是员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而会造成企业的损失。

四、结束语

煤炭企业作为一种特殊行业的企业，其特殊的区域地理位置和环境，特殊的产品生产过程和特点，都决定了其对人才的需求和人力资源管理的要求有着不同的特点，人力资源开发、培养、使用和保障等环节都有其自身的规律。这决定了煤炭企业的人力资源管理具有自身的特点和属性，也决定了煤炭企业的人力资源成本无论在构成上，还是在核算上都具有特殊性。人力资源成本作为衡量人力资源管理活动投入的重要指标，必须能够科学合理地综合反映人力资源管理各项工作的效率和质量。因此，建立科学合理的人力资源成本核算体系对加强企业人力资源管理尤为重要。

参考文献：

人力资源成本分析篇（2）

在竞争如此激烈的今天，企业必须高度重视人力资源成本的管理，以达到降低成本，提高经济效益的目的。但是，不同的企业，其人力资源成本控制的目标是不一样的，因此，企业应该根据自身的特点及竞争者的情况定期的编制人力资源成本预算，做好对预算执行情况的反馈、分析和控制工作。

一、人力资源成本概述

（一）人力资源的取得成本

人力资源取得成本是企业在招募、选择、录用和安置时所发生的费用。招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用；选择成本是企业为选择合格的职工而发生的费用；录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用；安置成本包括:企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用；为新职工提供工作所需装备的费用；从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费；录用部门安排人员的劳务费，咨询费等。

（二）人力资源的开发成本

为了提高工作效率，企事业单位还需要对已获得的人力资源进行培训。人力资源开发成本，是企业为提高职工的生产技术能力，增加企业人力资产的价值而发生的成本，包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

（三）人力资源的使用成本

人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬。奖励成本是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。调剂成本的作用是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大作用，也是满足职工必要的需求，稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的调节器。

（四）人力资源保障成本

人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。这些费用往往以企业基金、社会保险或集体保险的形式出现。这种成本既不能提高人力资源的价值又不能保持其价值，其作用只是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源无法发挥其使用价值时，社会保障机构、企业对职工的一种人道主义的保护。

二、人力资源成本控制的可控因素分析

（一）取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手：一是优化组织机构，精简人员；二是科学定岗定编，提高工作效率；三是预先做好人力资源规划，并充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。控制后者可从两方面着手：一是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的就不外聘，这样既可填补职位空缺、节省成本，又有利于调动现有员工的积极性；二是规范招聘流程，招聘前要清晰公示空缺职位的任职要求，招聘后要追踪了解被聘人员的实际任职能力，避免不称职者给企业工作造成损失。

（二）开发成本因素

开发成本因素中，因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率，可从三方面着手：一是加强培训需求分析；二是精确核算#严格控制培训组织费用，减少不必要的开支；三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，并在培训结束后及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。

（三）使用成本因素

使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。薪酬成本控制一要保证成本不溢出，二要保证薪酬发放起到应有的激励作用。

（四）保障成本因素

保障成本因素包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故保障#健康保障具有可控性。尤其是劳动安全事故对电力企业影响重大，电力企业在这方面

要高度重视并舍得投入。

三、系统控制角度——系统过程中人力资源成本的控制分析

（一）人力资源成本循环控制计划环节

这一环节周密合理地计划决策，以从源头控制人力资源成本，包括预算和规划决策两部分。

预算——通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算。一般企业可以根据定员并结合企业目标考核情况(如综合效益、安全生产）等做预算；新建或计划变动较大的企业则可用“零基分析法”即不考虑账户历史成本的记录，在全面分析人力资源结构、数量的基础上，结合劳动力市场情况测算人力资源成本，难以一步到位确定成本的，可以考虑采用“滚动预算法”。应该注意的是，预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。

规划决策——核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。一般包括：估算成本；估算收益；评价投资收益。可通过投资收益率、投资回收期和净现值等加以比较，计算过程中要综合考虑人力资源成本支出的机会成本，即执行一项计划而放弃另一项计划可能带来的收益；人力资源投资的风险因素，即成本支出效益为负的可能性。

（二）人力资源成本循环控制执行环节

这一环节以成本意识严格控制支出，在合理范围内进行预算调整。成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。

完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。除有单项规定外，台账要按本期实际发生数而不是计划数填报，按“谁支付、谁统计”的原则登账，并明确成本责任。健全预算调整审核机制，凡需调整的，要预先申请和陈述理由，并经严格审核。滚动预算项目则通过项目阶段结算的方法，对每一阶段的资金使用情况进行审核，符合要求才能进入下一阶段。

（三）人力资源成本循环控制检查环节

这一环节通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控。

阶段性审查——即按季度、月度或项目，对各部门人力资源活动成本使用情况进行阶段性审核。

年度结算审查——即年度财务决算后，专门按照有关财会规定和台账对人力资源成本进行结算，对比年初所定的预算方案计算节约或超支的额度，看成本控制是否有效。

年度统计分析——即进一步分析结算结果，发现问题和差距，为下一年度的人力资源成本控制提供改进依据。

（四）人力资源成本循环控制处理环节

通过第三环节的检查，可以得到季度、年度企业人力资源成本使用情况的总结。针对其分析结果，采取改进对策。季度审核结果对策：对控制成本、提高效益的做法，及时给予肯定和褒扬；及时发现并纠正成本溢出和效

率低下的做法。

年度审核结果对策：表彰、奖励人力资源成本控制好的下属机构、部门，推广他们的经验，促进其他机构部门加强成本控制；如果存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。

参考文献

[1]李兴山，刘潮.西方管理理论的产生与发展[M].北京:现代出版社，2000.

人力资源成本分析篇（3）

一、企业人力资源成本对企业财务的影响分析

1、影响企业财务分析的结果

传统会计不把人力资源看作资产，对于人力资源的投资在发生当期全部作为费用处理。而人力资源会计认为，企业在人力资本的投资支出，收益超过一个会计期间以上，属于资本性支出。按照权责发生制的原则，应先予以资本化，在各收益期内分期摊销。所以人力资源资本化计算出的各期收益与传统会计计算出的各期收益会不同，后者当期收益会锐减，以后各期的收益又会偏高。因此，人力资源资本化影响企业的会计收益和应纳税所得税，进而影响企业财务分析的结果。

索尼创建于1946年，资金19.5万日元。50年后，公司总资产达300亿美元，成为世界百强公司。索尼开发出日本第一台磁带录音机、第一台半导体收音机，世界第一台晶体管电视机、第一台小型晶体管录像机。索尼首创“单枪三束”彩色电视机，研制成功世界最早的桌上电子计算机。20世纪80年代初期，索尼开发的世界第一台激光唱片机和高分辨率8mm摄录机问世；90年代，开发出世界第一台VCD/CD兼容机MDP-V900G和世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器，等等。索尼创造了20多项日本或世界第一。1991年世界电子行业十大公司排行榜上，索尼排行第4位，仅次于松下电器、西门子公司和菲利浦公司。索尼的成功有它经营机制运行的有效性，技术创新机制的活力和企业管理的缜密，对人力资源的管理是索尼企业管理中最具特色、最关键的一环。盛田昭夫常说：“对于日本那些最卓越的企业来说，成功并非来自什么‘不传之秘’，没有哪种理论、方案或某项政策可以直接促使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是‘人’，就是牢牢抓住了人的管理。”从这个意义上说，索尼的成功是它人力资源管理的成功。

2、企业财务分析要考虑企业人力资产状况

传统财务分析体系缺乏人力资源的绩效评价。人力资源资本化使企业资产和资本内涵扩大了，企业资产除物质资产外，还有人力资产；企业资本除物质资本外，还有人力资本。所以人力资源作为企业财富的原始创造者，在进行财务分析时也应考虑在内，分析人力资产的运营能力、盈利能力及人力资本的保全性和增长性，能对企业综合经济效益作正确评价。

索尼根据各个时期的经营发展需要，合理招聘各种技术和管理人才，引进外部人才和企业内部招聘相结合。在毕业大学生中招聘，增加企业年轻的新生力量。招聘时不以学校或文凭为标准，而是唯才是用，不拘一格选拔人才。同时招募部分有实践经验或有技术专长的中层技术、管理人才。索尼特别注重选拔具有冒险精神和创造力的人才。

二、当前我国人力资源成本上升的原因分析

1、劳动力成本上升是社会经济发展的必然结果

我国正进入生产要素成本周期性上升的阶段。第一，劳动力价格。中国廉价劳动力时代即将成为过去。第二，我国经济发展到目前这个阶段，人均GDP达到5000美元以后，多种生产要素价格走势都出现了拐点。价格提升是一个自然过程。改革开放之初，农民进城打工，为城镇提供了充足的廉价劳动力。20世纪80年代到本世纪初的20多年时间里，农民工的工资几乎没有什么增长。经过30年的改革开放，政府提出让全民享受改革开放带来的成果，农民增收了，如果工资不上涨，在城市打工不如回乡养猪、种白薯，便出现了“民工荒”。“民工荒”是指如果继续按过去的价格支付工资，那些工作现在没人做了。

2、全球经济一体化，输入型通货膨胀导致成本上升

2008年3月底，香港政府公布：猪肉涨56%，牛肉涨49%，蔬菜涨32%，大米涨23%，食用油涨20%……在基本生活消费品特别是食品价格大涨的带动下，同年2月份的整体物价上升5.1%。同时，涨价潮带动了加薪潮，汇丰银行、长江实业、太古集团等多家公司宣布加薪，幅度高于通胀率。大部分公私机构也跟随加薪。2008年3月27日消息：因为需求旺盛以及泰铢走强，泰国大米出口价格上涨，涨幅近80%。随着中国、印度及其他发展中国家工业化和经济发展速度的加快，对全球初级产品的需求量不断上升，导致初级产品进入一个成本上升的周期。全球初级产品价格的上升必然导致国内初级产品价格的上升，从而推动企业成本包括劳动力成本的上升。

三、我国企业人力资源成本的控制分析

1、制订前期的合理计划

通过合理规划和预算可有效的降低成本。预算前要先判断人力成本是收益性支出还是资本性支出，据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理幅度内变化。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力成本预算上。同时，要有合理规划，核心是进行人力成本的效益性分析，目的是最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。

2、保证严格的执行过程

在没有特殊的情况下，要保证计划的可执行性。可通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。完善人力成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。

3、进行时时控制和处理

要对所进行的步骤进行定期检查，通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控，可制定阶段性审查、年度结算审查、年度统计分析。针对分析结果，采取改进对策。如果存在人力成本控制失当的情况，须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。

通联集团主要生产电冰箱，是国内电冰箱主流产品。1997年走多元化之道，先后开发出主要新产品有洗衣机、微波炉等。为了人力资源优化发展，人力资源部制定了2009年度人力资源计划：一，职务设置与人员配置计划。公司将划分为8个部门，行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。二，人员招聘计划。招聘需求：公司管理层人员数量应为96人，目前只有83人，还需补充13人。具体如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。招聘策略：学校招聘通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、招聘张贴、网上招聘等形式。社会招聘通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等形式。由于优秀本科生考研比例大，招聘时应留有候选人员；由于计算机研究生愿留在本市的较少，研究生招聘将非常困难。应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三，选择方式调整计划。在2009年首先要完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素考查，在招聘中期，可采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，提高面试效果。四，绩效考评政策调整计划。五，培训政策调整计划。培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1994年已开始进行，管理培训和技能培训从2009年开始由人力资源部负责。六，人力资源预算包括：招聘费用预算、培训费用、社会保障金。

信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究，使人才转化为先进生产力，进行人才的资本化等，已经显得尤为重要。企业对人力资源成本的有效管理和控制，成为了培育企业文化、提高管理效能，增强竞争能力，推动企业迅猛发展的法宝。

基金项目：“广东女子职业技术学院科学、教学研究基金资助”（项目编号：B08006）。

人力资源成本分析篇（4）

人力资源会计是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法。其目的是将企业人力资源变化的信息。提供给企业和外界有关人士使用。人力资源成本会计是指对会计主体拥有或控制的人力资产在其招募、录用、开发、使用和重置的过程中发生的各项支出进行确认、计量和报告的会计。

(1)人力资源成本会计的核算

人力资源成本的构成

人力资源取得成本

人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。包括招募成本，选拔成本。录用成本。安置成本四大类。

人力资源开发成本

人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力。为增加企业人力资源的价值而发生的费用，包括上岗前教育成本，岗位培训成本构成。

3)人力资源使用成本

人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中发生的成本。包括维持成本和奖励成本。

4)人力资源保障成本

人力资源保障成本是对人力资源进行工作及退休后的保障费用。

5)入力资源离职成本

人力资源的离职成本是指由于任者离开某一职单位所造成的费用损耗。支付给离职人员的工资和离职补偿金、离职管理费、离职前的效率损失和空职成本。2人力资源成本会计的账务处理

2.1账户设置

1)“人力资产”账户，资产类账户。用来核算企业所拥有的或控制的可望向企业流人未来经济利益的人力资源人力资源成本；2)“人力资源成本”账户设置人力资源取得成本。开发成本，使用成本，保障成本，离职成本五个明细专栏；

3)“人力资产费用”。“人力资产费用”账户核算不同类别人员各种人力资产的收益性支出，如工资、福利费等及由本期生产经营成本负担的应摊销的资本性支出；4)“人力资产摊销”。“人力资产摊销”账户核算人力资产的累计摊销额。该账户核算摊销的人力资源取得成本、开发成本、离职成本，反映记入当期生产经营成本的人力资产使用成本、保障成本的累计数额。摊销方法也可分为个别和集体两类进行摊销；5)“人力资产损益”。“人力资产损益”账户核算人力资产因变动和消失而产生的损益。

2.2账务处理

现假设A公司进行人力资源成本会计的核算，具体核算时依据不同的部门进行分类。计划2007年招聘一批应届大学毕业生20人，本年度发生下列经济业务：

借：人力资源成本—取得成本18660

贷：银行存款等18660

(2)6月份公司录用己经选拔出来的20名员工。企业在录用这些职工时，支付的录取手续费30元／人，冲减管理费用。会计分录为：

借：人力资源成本—取得成本600

贷：管理费用600

(3)7月份开始安置已录取的20名职工，发生各种行政管理费用计2000元；录用部门发生在安置新员工时损失的时间成本为60元(30影小时)(2小时)；为新员工提供办公用品80元／人。上述费用冲减管理费用，计3660元。会计分录为：

借：人力资得成本一取得成本3660

贷：管理费用3660

[4)结转成本，即转入“人力资产”账户，编制分录如下：

借：人力资产—新员工22920

贷：人力资源成本—取得成本22920

借：人力资源成本一开发成本4000

贷：应付职工薪酬2400

管理费用1600

借：人力资源成本一开发成本15000

贷：应付职工薪酬6400

管理费用8600

(7]结转新员工培训成本，转入“人力资产”，编制分录如下：

借：人力资产—新员工 28320

贷：入力资源成本一开发成本28320

(8)上述招聘的新员工从9月份开始正式进行工作。其工资计入使用成本。本年度共支付工资240000。

借：人力资源成本—使用成本240000

贷：应付职工薪酬240000

本例中将所有的支出视同一个月的分录。年末转入“人力资产”账户，编制如下分录：

借：人力资产240000

人力资源成本分析篇（5）

关键词： 高职院校；教育成本；人力资源成本；分析

Key words： the higher vocational colleges；education cost；cost of human resource；analysis

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）09-0228-02

0 引言

二十一世纪已经是知识经济的时代，人力资源作为一种重要资源已上升到社会经济发展的第一位。教育是形成人力资源最重要的一个途径。我们接受教育或者投资教育，其最终的目的就是为了提供经济发展的动力并促进经济的增长，可见经济的发展依赖于教育。而经济的增长和可持续发展是在自然资源、物质资源以及人力资源等多个因素共同推动和作用下获得的；其中人力资源是最主要的因素。在现代化大生产的现实条件下，人力资源的投资作用要大于物力资本的。教育投资作为人力资源投资中的核心，投资教育比单纯的物质投资显然更为有利。

从我国教育发展现状来看，当前高等教育结构的战略性调整是大力发展高等的职业教育，其目的是要培养高职人才。高职教育能够培养出适应不同岗位技术要求的各种技能型人才，从而促进科学技术在生产实践中获得应用与转化。投资高职教育是一种重要的人力资本投资方式。教育投资收益率是一个衡量教育促进经济增长贡献大小的指标。要想获得更好的高职教育中的人力资本投资，需要对高职教育的成本、收益开展经济分析，并要对它们进行管理，从而找到投资的最佳值。

1 教育成本和人力资源成本的构成

1.1 教育成本的构成 教育成本的构成有广义和狭义之分。广义上的教育成本主要是从教育经济学的角度进行考虑的，它是为了完成某一阶段的教育学校和学生所产生的各种消费之和，一般由四个方面构成，第一是各类学校为了培养一定数量与层次的学生所支付的所有开支与费用，第二是各类学校在培养一定数量与层次的学生时所产生的不相关的开支与费用，第三是学生在学习过程中需要支付的所有生活费用，第四是学生由于学习而不能进行工作而造成的机会损失或者说是教育机会成本。而狭义上的教育成本则是指在实施教育的过程中学校消耗的各种物化劳动以及活劳动的价值之和，它既是在实施教育活动过程中学校为了培养一定数量与层次的人才所要消耗的人力资源以及物力资源。高职院校教育成本从经济用途角度来看通常是由人员支出、对个人和家庭补助支出、公用支出、固定资产折旧以及科研支出等五个部分组成。

高职教育成本是高职院校为了完成其特定的教育使命，在办学过程中所要投入的物资以及师资。而对于进入高职院校学习的学生而言，其投入的成本主要是学习费用、机会成本以及时间代价、劳动代价、心理代价等。

高职教育成本作为衡量高职教育人才培养所有付出的一个尺度，它是计量高职教育投资所获得的经济效益一个前提条件，更是一个计量未来劳动者所获得报酬的重要依据。显然，通过剖析高职教育成本，并比较于其它各种类型的教育成本，从而使得政府可以对教育进行宏观的调控，加大对高职教育的投入，由此促进高职教育的发展。

1.2 人力资源成本的构成 人力资源成本的本意是在构建与实施企业人力资源管理体系的过程中企业全部资源的投入，对于高职院校而言，人力资源成本显然是学校全部资源的投入。人力资源管理显然是把“人”作为一种重要的资源，通过学习、培训等多种途径使“人”的经验得到增加，因而其价值也获得了增值，由此给学校带来了预期的收益。按照管理过程，人力资源成本主要由六个部分构成，分别是人力资源管理体系的构建成本、人力资源引进的成本、人力资源培训的成本、人力资源评价的成本、人力资源服务的成本以及人力资源谴散的成本。

2 对高职院校人力资源成本和教育成本分析的重要性

2.1 对高职院校人力资源成本和教育成本分析是社会发展的需要 当前，我国处于社会主义市场经济时期，要求高职院校从传统的办学方式转变为现代型的办学方式，高职院校也已作为产业而被推向市场，同时高职院校的教育资金来源也已经从单一的财政拨款转变为多渠道筹措资金。可见，高职院校需要改变办学模式和管理模式，在注重和提高办学质量的过程重还要建立起人力资源成本与教育成本的理念，争取少投资而多产出，从而真正实现教育的价值。因此，分析高职院校的人力资源成本和教育成本是社会发展的需要并具有相当的理论意义。

2.2 对高职院校人力资源成本与教育成本的分析有利于加强内部管理，从而提高办学的效益 当前，虽然教育部门作为非盈利性的机构，不过教育投资却要讲究经济效益，由于校园建设等原因许多高职院校都依赖于银行贷款而开展长期的投资。假如学校内部控制不严格，导致教育成本的增加，以后可能就没有可靠的更多资金用于学校的发展上，势必会给国家产生重大的损失。可见，正确管理好人力资源成本与教育成本，对不合理的支出进行控制，显然是提高高职院校办学效益的一种重要手段。

2.3 对高职院校人力资源成本和教育成本分析是高职院校一项重大的会计管理改革 在人才竞争激烈的社会大环境下，在市场经济中人力资源会计的应用范围已经越来越广了，人力资源成本是一个主要的教育成本管理的内容，高职院校针对人力资源与教育成本的管理传统会计无法满足管理的需要，这就要求高职院校一定要改革传统会计。开展人力资源会计理论的研究以及在会计实务中人力资源会计的运用都将使得传统会计产生重大变革。

3 高职院校人力资源成本和教育成本分析

3.1 人力资源成本是教育成本的主体 人力资源成本主要由人力资源的引进成本、开发成本以及人力资源的使用、管理及其维护的成本等构成。根据美国经济学家舒尔茨的理论，通常而言，人力资源成本主要包括在教育、国内迁移（为取得良好的就业机会）以及保健中人类所付出的开支，接受培训的工人和教育的成年人所放弃的收入与其它各种提高人力资源质量所有投入之和。

3.2 人力资源成本是教育成本主要内容 从人力资源成本和教育成本的内容及其构成来看，人力资源成本是高职院校为了更好地满足现在与未来人力资源成本管理的需要，在高职院校的教育成本之中人工费除了发放教师工资之外，还有各种形式的奖学金，把这两类费用加起来占据整个教育成本中较大的比重，更是高职院校主要的经费开支，一般都占到学校经费开支的一半以上。显然，人力资源成本管理是一个主要的教育成本管理的内容。

3.3 人力资源成本的单一性和教育成本的多元性 人力资源成本只反映高职院校内部人力资源成本及其价值的计量，然而高职院校具有多层次办学、多专业设置的特点，除了人力资源成本之外其教育成本还包括其它各种的成本费用，这样就决定了高职院校教育成本及其对象具有多元化的特征，它可以是不同学历层次的学生，也可以是学生所学专业的不同，而且还能够根据不同的办学方式去组织教育成本的管理。

3.4 高职院校教育成本存在较多的共性费用 人力资源成本及其管理是在招收、选拔以及雇佣高职院校教职员工过程所产生的各种开支，其全部的费用都可以作为直接的费用进行处理。然而高职院校开展的教育活动是相互关联、相互协作的一个活动，它需要学校内各个部门的密切配合和协调，各个专业之间紧密协作，由此决定了高职院校教育经费的支出具有较少的直接费用，而间接费用却较多，例如固定资产折旧费、报刊资料费、大修费、贷款利息等等，同时大多数的教育经费通常采用分摊计算来分配并计入到各种对象的成本中。

3.5 高职院校教育成本在教育过程中无法获得直接补偿 高等职业教育最终的目的是为了给社会提供高素质的劳动者，和其它经济活动所生产的产品具有不同性，高等职业教育是直接的一种消耗，更是间接生产的一种投资。高等职业教育的“产品”无法直接用市场价格进行计量，因为它只是潜在的一种生产力因素。可见，高职院校教育成本在教育过程中无法获得直接的补偿。不过，高等职业教育所消耗及其补偿在教育过程中主要由政府与学生一起承担，并把培养学生的成本作为这种补偿标准进行计算的依据，更是衡量高职院校办学效益的一种重要标准。显然，为了保证教学活动持续开展下去，就需要高职院校管理消耗的物化劳动以及活劳动的价值，从而计算出高职院校的人力资源成本与教育成本，并把它们作为价值补偿的根据。

随着不断深化的高职院校管理体制改革以及不断完善的高职院校财务管理，高职院校人力资源成本管理与教育成本管理一定会成为高职院校会计管理中重要的有机组成部分，这对于强化高职院校内部管理，从而降低教育成本，由此提高高职院校办学效益都具有相当的促进作用。

参考文献：

[1]叶新年.人力资源成本会计与人才成本会计[J].武汉财会，1990，06：9.

人力资源成本分析篇（6）

近年来，随着金融危机的漫延和伴随出现的经济衰退，一些企业出现了大规模的裁员，或被迫无限期休假。据香港工业总会会长陈镇仁近期表示，珠三角7万家港资企业中，可能会有四分之一即1.75万家倒闭，以一家企业倒闭导致500人失业计算，1.75万家倒闭就将导致87.5万人失业。2008年11月底，广州城镇登记失业率为2.35%，比2007年底的2.23%高出0.21个百分比，这个百分比上升带来广州净增失业人数1万多人。6～11月，广州市劳动和社会保障局对全市35家重点企业进行失业监测，结果不容乐观：75%的企业不同程度减员。另据统计，仅2008年10月份就有众多国内重要企业裁员另有有关人士提出，针对当前企业用工总量增长过快，人工成本总额快速攀升的实际，计划在未来3年内削减5%的员工总量。按中石油官方网站统计，2007年中石油员工总数为167.3万人，以此基数计算，裁员总数将超过8万人。可以说裁员也是一件具体的、复杂的人力资源管理工作，它直接涉及到企业员工的切身利益和社会的稳定。因此，必须加强对金融危机下企业裁员的管理，深入得进行裁员相关得人力资源得成本核算，在核算中结合人力资源相关的招募成本、培训成本、招募成本、经营风险成本以及法律风险成本等等，综合分析在裁员、减薪、保持原状以及各种激励措施之间的选择状况。

一、企业裁员的意义

（1）有利于企业在裁员的过程中避免盲目形势，而能够时刻以提高企业的效益为核心降低在人力资源取得、开发和使用等过程中的成本。这是对人力资源管理成本进行管理的最直接的目的。成本管理的目的就在于：在同样的收益下，如何使成本最低。因此，通过对人力资源管理成本进行控制、分析等管理活动，才不至于使得裁员偏离应有的主题，保持企业在节省成本的同时还能够保持持久的生命力。（2）可以为裁员决策者提供人力资源管理成本信息。裁员中决策者或者执行者最困难之处在于采取什么样的标准来决定裁员的时间、数量、对象等等因素。目前在企业内部，向决策者提供的各种信息中并没有人力资源管理成本的分类信息，决策者也就无法做出相关决策，研究人力资源管理成本可以弥补这种欠缺，为裁员的决策者提供合理的信息。（3）可以让企业内部的管理者和员工正确的认识裁员。在管理者的观念中，经济利益是最重要的，而能够把人力资源很好地和经济利益联系起来的管理者并不多见。在很多的裁员的实际中，出现了管理者裁员过度或者过于犹豫的现象，也存在在裁员过程中，员工出现强烈的反抗情绪，被裁的人员纠缠不清，留守人员人心惶惶，严重影响了企业的运转。通过对企业的人力资源成本分析，在裁员决策做出时就能够合理的估计对于被裁员者的补偿成本，合理的估计裁员的数量和实践计划，在必要的时候对于员工进行信息公布，不但可以让被裁人员和企业的关系合理处理，还能够使得留守员工更有积极性。因此，对于金融危机下的企业经营来说，处于困境的企业必须要面对裁员的危机，但是在裁员过程中不能盲目进行，进行合理的人力资源的成本分析，才能够让裁员顺利进行，并且符合企业和经济环境的现状，有利于企业的持续发展。

二、企业裁员的内部相关成本

根据企业人工成本核算的计算方法我们可以看出，企业的裁员和人工成本核算中的多个成本相关，首先在金融危机中企业裁员的大部分原因是由于企业无法承受为了维持正常员工的使用成本和保障成本，特别是为了使用成本中向员工支付的工资和奖金。在现实的抉择中，由于企业困境的深入以及对未来的不确定性的信心缺失，裁员能够更好的减轻企业的人力资源使用和保障成本，甚至包括开发成本，并且在未来形势十分不利的情况下，尽早的解决企业未来的危机。但是在考量企业裁员所带来的策和成本的同时，还必须考虑到其他的人力资源成本。其中最为直接的是企业的离职成本。在员工离职前，必然会丧失工作的积极性，特别是在这种金融危机下，裁员已经成为了当前就业者潜在的压力，公司裁员的实际发生，无疑会让其他员工人心惶惶，在工作中无法集中精力，提高积极性，使得劳动效率低下；另外在员工离职后，由于职位的空缺或者其他员工的临时补缺，会使得岗位效率降低。最后一点，在裁员过程中还必须考虑到企业未来的开发成本。在金融危机中企业经历了业务量的下滑和资金链的短缺，不得已而进行大量的裁员，但是在未来经济形势若有好转，企业的业务量上升，裁员后的员工肯定无法应付届时的工作量，这是企业必须要招募新的员工，和原先被裁员的员工相比，企业必须要投入大量的资金进行岗前培训，并在工作过程中不断进行技术更新的培训，这些大量的开发成本在企业裁员之初，就需要结合对未来经济发展形势的正确预测来衡量裁员与否与裁员的数量。总之，企业的裁员是一个综合考虑各种人力资源成本的重要的企业战略决策，在实施之前必须要切实做好综合的人力成本的核算，并且结合企业当时的经营状况，经营环境以及对未来经济形势和企业经营状况的预测来综合考虑裁员的执行策略。

三、对我国当前企业裁员决策的建议

（1）做好裁员决策之前的各项分析以及除裁员之外的各种途径。裁员虽然是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业优胜劣汰、推陈出新机制的内在要求。但是目前很多国内企业仅仅为应对突如其来的金融风暴、为减少支出就大肆裁员，并没有考虑其长期效应，也不注重方式方法，以牺牲员工利益来换取企业短期的利润，往往就会适得其反，引起企业中长期绩效的滑坡。因此，我国企业在进行裁员决策时，首先有必要进行裁员的SWOT以及企业人力资源具体状况的人力资源成本分析，并且需要着重研究其劣势和威胁，也就是对其进行成本和负面影响的分析。对于某些企业如果能够通过降薪和轮班、甚至休假解决目前企业的困境，则完全没必要采取裁员这一极端刚性的措施。比如，国内的东航和中信证券就明确表示，公司将与员工同舟共济，采取高管带头降薪，实行“低薪工作”的方式，不但能避免裁员带来的各种成本和负面影响，还能凝聚人心，提高员工的忠诚度和积极性，有利于打造一流的企业文化，从而保障企业的长期发展。企业裁员必须依据一定的原则，遵循一定的程序和方法。保持沟通为先、公平公正，切实履行企业应予承担的社会责任。（2）在执行裁员行为时，要注意过程中的方式和方法。首先企业裁员必须事先沟通，在充分了解员工心理状态和进行了裁员的必要性论证的基础之上，以召开员工大会等形式，第一时间通过正式的沟通渠道，让员工知悉企业裁员这一信息。在员工充分参与的前提下，公开公正裁员。事先良好的沟通，是企业裁员能否顺利，能否达到企业裁员目的的关键。充分沟通，既能让裁掉的员工理解企业，也能让留任员工同心同德，积极工作。企业裁员必须坚持标准清晰和科学，标准的制定必须符合企业长期发展和摆脱目前经济困境的需要。裁员需要有的放矢，更需要标准科学，将冗员裁掉，将优秀人才留下，真正达到“精兵简政”的目的。国内众多企业裁员过程中都不可避免地遇到人情关系的影响，而坚持裁员标准则是解决裁员问题的关键。最后，国内企业裁员，必须符合新出台的劳动合同法的相关规定，必须承担起企业应负的社会责任。

参 考 文 献

[1]于冰.企业裁员——如何在无奈中取胜[J].人力资源.2011（6）

[2]孔维蕾.危机面前企业一定要裁员吗？[J].新前程.2008（12）

[3]左璐.初探金融危机下企业裁员[J].知识经济.2009（10）

[4]唐果.经济性裁员的管理艺术[J].中国新时代.2009（6）

[5]何祎男.给“裁员”一个轻松氛围[J].浙江经济.2009（3）

人力资源成本分析篇（7）

中图分类号：F240 文献标识码：A

Abstract： Human resource cost is an important part of human resource management. Take the Y enterprise as an example， analysis the cost of human resources， mainly including human resources to obtain cost， development cost， use cost， cost of leaving， combined with the theory of the human resources put forwards the cost control design.

Key words： the human resource cost； the human resource develop； the cost control

1 Y公司简介

1.1 公司简介

Y公司是一家物流公司，公司一直坚持“以人为本”的理念，在公司战略的指导下，确定以岗定薪为原则，主要以年功为定薪依据。该公司人力资源管理起步比较晚，例如招聘方式主要是员工内部介绍，随着企业人力资源部门的完善，招聘方式开始多样化，网上招聘和校园招聘也开始涉及。企业的培训方面，虽然领导层也认识到培训的重要性，但是培训成本投入不大，培训方式比较单一，主要包括校园培训和技能培训。绩效考核和激励制度上还不完善，岗位工资主要以部门贡献率为依据，部门贡献率是由各部门综合交叉评分为依据，公司领导近年来一直提倡降低成本，提高效率，但是从实际运行来看，成效不显著，使用成本没有发挥效益。虽然在福利等保障成本上起到了一定的积极性，在一定程度上调动了员工的工作热忱。但是从根本上人力成本没有得到很好的控制，没有实现人力资源的合理配置。

1.2 Y公司现有人力资源分布

图1说明了Y公司现有人力资源的分布。Y公司的管理体系由三层构成，“总经理副总总经理助理”，总经理进行战略制定，基层面向客户，通过满足顾客的需求进而留住顾客，培养顾客的消费习惯，形成优质的VIP客户。而中层管理起到桥梁作用，传达总经理的决策，反馈基层的意见，同时发挥监管、监督、服务的作用。

2 Y公司人力资源成本

2.1 通过对Y公司的实际调查，确定对Y公司人力资源成本的构成，用具体公式表示：

取得成本=宣传成本+招聘选拔成本+安置成本 （1）

开发成本=培训成本+使用成本 （2）

核心员工的使用成本=员工获得的薪酬+股权激励的保障成本+股权激励的激励成本 （3）

离职成本=前期沉默成本+当期离职成本+后期新招聘成本 （4）

Y公司对人力资源成本没有独立的核算，人力资源成本管理起步较晚，根据Y公司的财务数据，整理计算出Y公司人力资源成本的构成如表1所示。

人力资源成本构成是人力资源成本分析的基础，是人力资源成本的定量控制的依据，在此基础之上，可以对Y公司人力资源成本进行分析和评价。

从表1可以得出，该企业人力资源的取得成本占比比较低，离职成本也比较低，人力资源的开发成本和使用成本占比比较高。

现阶段，一方面，Y公司没有识别核心员工，对核心员工发展的认识存在不足；另一方面，Y公司的员工对股权激励也缺乏认识。但是从公司的定位和发展目标来看，现有的员工结构与企业的发展目标和定位不相符，通过招聘调整员工的学历结构，加强对核心员工的识别成为Y公司下一步发展的关键。因此，在完善人才结构以后，将有必要考虑核心员工股权激励方案的实施问题。就目前看来，Y公司的激励计划具有相对稳定性，动态调整性不足、针对性也不足。在离职成本的计量方面，离职成本主要表现员工流拥贾虑捌诘呐嘌德傥沉默成本、离职员工的工资和新招聘员工的成本。但是根据当前的人力资源学历结构，具有本科学历的管理层比较稳定，而基层员工的流动性对企业的影响不大，这就导致了现阶段对离职成本的影响较小，管理层对离职成本的计量也没有给予足够的重视。但是随着员工学历结构的调整、对核心员工的识别，员工对自我权益保护的意识不断提升，离职成本的计量也必然会纳入人力资源成本计量体系之中，维持员工的稳定就显得非常重要。

2.2 当前Y公司的人力资源成本系统存在的问题

第一，由于没有形成相对稳定的招聘计划，人力资源取得成本的计量比较随意，发生招聘时进行成本的确认，在未发生招聘时不予以重视。

第二，在使用成本的计量方面，以计量员工的保障成本为主，尽管存在激励计划，激励成本所占总成本的比重较小。同时，对核心员工的识别不到位，没有形成一套完整的核心员工激励机制。

第三，在离职成本的计量方面，由于当前相对稳定的中层和基层员工的流动对人力资源成本造成的影响很小，导致离职成本的计量不被重视。

3 提升公司人力资源成本控制有效性的措施

3.1 完善人力资源成本计量系统

（1）根据资源基础理论，资源是企业获得竞争力的重要来源，具有支配地位的人力资源在所有资源中居于首要地位。就Y公司目前人力资源结构来看，为了实现Y公司的未来发展，引进高素质人才已经成为Y公司实现战略目标的关键所在。随着个性化需求的出现，高端消费群体的消费需求日趋多样化，传统的“一刀切”式营销观念、服务方式已经不再适用。创新服务观念、创新营销方式，提供私人订制服务成为留住优质顾客的关键。因此，就Y公司目前的人力资源格局，迫切需要调整学历结构。在人才招聘计划中，坚持校园招聘和社会招聘双管齐下，校园招聘获得的人才可塑性强，在概念层次方面更容易实现突破；社会招聘的员工工作经验丰富，能够快速融入到公司的工作之中。社会招聘和校园招聘以引进高学历人才为目标，调整人才结构直至符合企业的战略定位。要制定规范的企业招聘计划，确定招聘的宣传成本、招聘过程中的费用、员工的岗前教育成本和员工试用成本等，从员工招聘开始控制人力资源的成本。

（2）在人力资源使用成本的计量方面，对于普通员工主要从保障和激励两个维度满足员工的需求，以保障成本满足员工对公平感的需求，以激励成本刺激员工增强积极性，提升工作效率。但是在核心员工的激励方面存在缺陷，没有针对核心员工制定相应的激励计划。顾客的稳定性很大程度上取决于员工的营销理念和服务方式，优秀的核心员工能够与顾客之间形成相对稳定的关系，核心员工的流失对公司的业绩影响较大，尤其是Y公司这样定位高端的企业。因此，随着中小企业竞争加大，公司内部人才结构的优化，需要通过新型激励方案的实施保证核心员工的相对稳定性，进而保证核心顾客的稳定性。

（3）在员工离职成本的计量方面，由于当前公司中层的相对稳定和基层员工的流动对企业的影响较小，企业一直忽视员工离职成本的计量。但是，随着招聘计划的完善，人才结构的调整，员工自身权益保护意识的增强，企业必然需要完善员工的离职成本计量。离职成本的计量主要考虑员工前期的培训成本、离职给予的补偿和招聘新员工的成本。

3.2 完善人力资源成本控制系统

企业人力资源成本控制系统主要是设定保障成本的基准值和激励成本的标杆值，就Y公司目前而言，无论是基准值，还是标杆值的确定都需要考虑员工薪酬的历史水平、员工的工作能力、企业的战略目标和同行业其他企业的员工水平，一定程度上要保障员工的公平感，促进员工通过创新提升工作效率。但是，随着招聘计划的完善，人才结构的调整，公司对核心员工的重视，企业人力资源成本控制系统必须制定合理的员工激励方案，方案的确定需要兼顾核心员工的能力、企业的目标等多方面的因素，同时方案的设计要兼具动态性，根据员工的能力和企业的目标进行合理的调整，从整体上控制人力资源成本。

3.3 健全人力资源成本控制系统

通过平衡计分卡的引入从多个维度进行评价，进一步完善企业人力资源成本的评价系统和控制系统。

（1）在财务维度，完善原有评价指标，成本利润率衡量一定时期内经营耗费所带来的经营成果，收入增长率衡量一定时期内收入增长情况，利润增长率衡量一定时期内利润增长情况，应收账款周转率衡量一定周期内应收账款变现时间长度，总资产周转率衡量一定周期内资产使用效率。增加激励成本的财务评价指标，具体而言，采用对比评价的方法，研究激励是否有效。第一，研究获得激励的员工在激励计划实施前后的人均营业收入、人均净利润，研究获得激励的员工与未获得激励的员工在人均营业收入和人均净利润之间是否存在差异。第二，研究激励计划实施的收益与实施成本之间的关系。通过员工的横向比对、纵向比对、激励收益与成本的比较，寻找激励计划成功或者失败的原因，对激励计划进行动态调整。

（2）增加客户维度的评价指标。记录商品的退货率、商品的重复购买次数、商品的市场份额，关注员工与忠实客户的交流时间、交流次数、交流方式，鉴定客户的忠实度，从而实现从客户的维度对企业人力资源成本控制系统的评价。加强内部运营流程维度的评价指标。内部运营流程的规范性应该越来越受到重视，规范的内部运营流程在各个环节都能够实现有效地监督，在提升效率的同时可以减少成本的浪费。客户维度的评价方面，主要从客户的稳定性、市场份额和客户满意度三个维度进行评价，客户的稳定性主要衡量老客户的份额，市场份额主要衡量企业产品在同类商品中的比重，客户满意度主要衡量一定时期内客户对企业产品质量和性价比的满意状况。

（3）增加学习与成长维度的评价指标。随着顾客消费理念、消费习惯的转变，传统的营销模式已经不能满足高端消费群体的需要。人力资源也需要与时俱进，在不断地学习中成长，通过员工培训，提升员工的素质，把握现代高端消费群体的消费习惯。学习与成长维度的评价主要从员工的学历结构和培训前后员工的绩效水平进行评价，员工的能力指标主要包括劳动生产率，主要衡量员工创造价值与劳动消耗的比率；员工M意率，主要衡量员工对企业绩效的满意度以及自身对工作的满意度；员工保有率，主要衡量一定时期内（一年）员工流动（流失）状况；培训计划完成率，主要衡量员工受训情况，员工一定时期内受训情况与计划受训数量比率。

总之，根据Y公司的发展定位，在未来的发展过程中，Y公司需要调整人员招聘计划，规范计量员工的取得成本和离职成本，在员工的使用成本方面，区别核心员工和普通员工，在激励计划的实施方面差别对待。在企业人力资源成本控制体系的评价方面，引入平衡计分卡，打破传统的以财务为主的评价体系，从财务维度、客户维度、内部运营流程维度、学习与成长维度四个方面全面衡量现有成本控制体系的作用，最大限度提升收益，最大限度降低成本。在设计平衡计分卡绩效评价指标体系时，应注意以下几点：一是明确指标间的因果关系，即应以“员工”为导向，通过“学习和成长、内部管理创新”，将目标转化为可衡量并能分解到各员工的绩效指标，以实现关键的财务目标；二是应采取自上而下设计方式，即通过提高员工的参与度，使设计的指标体系更接地气，提升员工的满意度；三是指标体系应有激励性，即业务指标应与财务指标相挂钩，所有的因素链最终都应通过财务指标来计量，否则绩效考评无法带来具体成效。

参考文献：

[1] 朝阳，陈新峰. 中小企业人力资源管理的成本控制策略刍议[J]. 福建论坛（社科教育版），2009（10）：59-60.

[2] 王紫燕. 企业人力资源成本控制[J]. 企业研究，2013（2）：140-141.

人力资源成本分析篇（8）

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）11-0068-02

一、人力成本概念

关注并重视人力资源成本的控制并合理应用，是中小企业利润持续发展的源泉之一。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略，从而达到企业经营发展利润最大化的目标。决定个体人力资源价值因素主要有:人力资源取得开发成本、转让成本、使用成本和机会成本。

人力资源成本价值=人力资源取得成本+开发成本+使用成本+保障成本+离职成本。

二、人力资源成本分析

（一）获得成本

市场竞争归根结底就是人才的竞争，随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，人力资源获得，就是企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源经理的鼻祖――Daveul Rich，在《人力资源冠军》一书中重点指出:成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。人才是比产品因素，价格因素更为重要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。

（二）开发成本

从企业角度来看，培训经费从哪里列支，直接关系到培训成本的效益问题。企业培训经费目前大都作为教育经费单列，或者归在管理费之中。由于把它从生产经营性成本中独立出来了，所以在使用时，很容易出现不与本企业生产经营长远目标挂钩的问题，或者移作他用。为使企业真正重视员工培训工作，应把员工培训经费直接打入生产经营性成本。一旦把员工培训费用直接打入生产经营性成本以后，企业就必须考虑这方面的成本开支能带来什么效益，多大效益。这就促使其为实现最佳效益而选派最合适的人选去参加培训，对培训回来的人员就会安排到最适宜的岗位上去。如果员工在培训后能在工作中给企业带来更明显效益的话，又必然使企业加大对员工培训的投入，从而使企业员工培训工作纳入良性循环的轨道。

（三）使用成本

企业在通过员工工作的过程中，通过员工劳动创造出的价值带来企业持续发展的动力，在整体的人力资源管理中，人力资源在使用中也会产生成本。企业的人力资源使用成本包括支付员工的工资及相关福利，为员工提供工作所需要的必备的办公用品及设备等。

（四）离职成本

员工的离职成本体现在以下方面：

1．公司在离职员工任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。有关客户、供应商因雇员离职而中断、或维持和恢复成本，如采购、物流和销售岗位（建立一个新客户的成本要比留住一个老客户的成本高5倍）；有关联络和政府关系因员工离职而中断、或需要加强维持和恢复成本如公关经理岗位；公司历史、文化的流失成本相当于离职员工年工资收入的50%；离职经济补偿成本即每服务一年，支付相当于离职员工本人一个月的工资；其他额外的经济补偿成本一般为离职员工2～5个月工资；其他员工辞职引发的连锁流动成本“磁铁效应”，即离职员工同时带走其他员工或其他员工受离职员工的影响后提出辞职等等。

2．员工岗位空缺成本。内部员工填补空缺成本，岗位一般空缺周期为45～60天，需要额外加班的成本，按实际计算需要额外临时工的成本，按实际计算需要外包工作的成本，按实际计算主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本，按预计的时间和小时成本计算位空缺成本。

3．员工替换成本。员工替换成本包括内部招聘专员就招聘选拔录用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等；广告、猎头和网上招聘成本，内部雇员推荐奖励成本，接收和预览简历成本，笔试和测试成本。包括面试成本，内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本，招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本。

但是，我们不能因为离职成本而去杜绝员工的离职，保持适度的企业内部人员的流动可以使企业有更好的发展，流水不腐，户枢不蠹，人员的流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。员工离职是每个企业都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，提高效率，为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。但是员工离职率一旦超过一定的限度，特别是企业非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作的开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响。

三、企业降低人力资源成本的措施

（一）制定科学的人力资源规划

员工招聘应该是一个有计划、有目的的企业行为。企业如果想降低招聘成本，就应该做好人力资源规划。首先，企业要明确每次招聘的目的；其次，企业要事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，或者由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放矢、有条不紊地按计划实施；最后要做好工作分析，具体说明每个岗位的工作内容、必要的硬件条件以及任职资格，从而尽量使所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。

（二）建立科学的培训体系

企业要建立科学、合理的培训体系，不断提高培训质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。通过教育培训管理系统监控培训，对培训进行定期而正规的评估和反馈，使其成为促进高质量培训的有力手段。有了良好的培训机制和模式，企业对员工进行的培训，就会减少不必要的支出，从而降低培训成本。

（三）情感机制留住人才

情感机制，就是要求企业能够建设良好的企业文化，让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。用文化、感情留人才是最根本的手段。

四、结语

21世纪的企业将面临前所未有的变革和激烈竞争。全球化给中小企业带来了严峻的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球思维（global mindsets）方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。

面临这样的现状，作为企业而言，必须针对性地解决企业在经营管理中的各类问题，综上所述，我们可以看到，在企业运营管理过程中，整体的人力资源管理成本在人力资源管理体系中占了相当重要的位置，企业对人力资源管理成本的重视及在实际管理过程中的使用和控制，将为企业的发展打下坚实的基础。

参考文献

人力资源成本分析篇（9）

随着我国医疗卫生体制改革的深入，医疗服务的成本和价格、医院的成本管理和控制已成为宏观管理者和微观管理者所共同关注的问题。我国改革目前的医疗服务价格体系，完善医疗机构补偿机构的核心是降低药品收入占业务收入的比重，建立起以成本为基础的价格体系，人力资源成本是决定医疗价格服务体系的重要依据。作为医院运营成本重要组成部分的人力资源成本，直接关系到医院的经济效益和社会效益。尽管人力资源管理已得到管理理论界和实业界的普遍重视，人力资源会计研究与应用在国内外取得了一些重要成果，但对人力资源成本，尤其是医院人力资源成本如何管理的研究鲜见大批成熟论文或论著出现。因而在实践中，有的医院管理者可能对人力资源投资的积极性很高，但对投资以后的收益却没有把握。因此，医院人力资源的成本管理成为摆在管理者面前的一个亟待解决的课题，而解决这一课题的首要步骤就是构建医院人力资源成本管理体系。

一、人力资源成本内容

人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。医院的人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要有招聘成本、雇佣成本和离职成本等。间接成本主要有机会成本、人员短缺成本和其他负面成本等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本，所以重视间接成本也是非常必要的。

根据成本核算的资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20―30％。在成本构成中的比例较高。但是，人力资源成本管理并不是把人力资源成本控制的越低越好，而是要启动、办调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性，使医院所拥有的人力资源取得最大收益。

二、人力资源成本控制措施

(一)牢固树立科学的人才观念

要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题。而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理，来获得最佳效益。

要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力的，就是适用性人才。

要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。

(二)科学有效的人力资源规划

目前，许多医院在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。人力资源规划包括提高个体工作效率和减少冗员，尤其是通过提高员工素质来压缩人力资源成本规模。更有前瞻性的做法是雇佣超前性人才，或者说聘用未来型人才，这是使医院提前跨越时代的关键。通过有效的人力资源规划，实现医院人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面可以减少人员过剩成本。

(三)建立合理的组织结构

在医院管理上，受传统的计划经济体制影响。我国的部门组织，在管理模式上政府化倾向严重。管理多采用刚性的金字塔形垂直层级结构模式。偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一，医院的组织机构设置、部门职责功能等界定不清，体制上也没有理顺，需要通过改善管理流程再造来提高效率，降低医院行政成本。医院应根据流程设置机构和配备相应的人员，彻底改变臃肿的组织机构。

首先，简化和合并功能部门，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼职的方法。让一个人干几份事，压缩医院编制；“并”是根据医院规模和工作量的多少将部分部门加以合并，减少部门或职务名称；“代”表示代管，即当医院的某些功能不能独立时。由其他部门或岗位代管；“托”是把医院的某些功能委托给专职公司或机构进行管理；“空”是医院必设的岗位，在找不到合适人选时可以空着，一旦发现合适人选，立即补上。

其次，实行扁平化组织结构。扁平化组织结构是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，能根据需要迅速做出调整。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队。中间层次取消，让管理者、决策者直接面对操作者，直接接受操作者的反馈信息，从而有效地控制人力成本。

再次，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。

(四)提高员工素质，控制人员流动

要对员工进行合理有效的培训、开发，这实际上就是对医院人力资产所进行的一项长期投资，以实现其未来的增殖。医院对人力资源的培训和开发要有全面的计划和系统的安排。针对医院内不同层次的人员进行相关知识和技能的培训。如对中层以上管理人员，主要进行管理理论、决策和领导能力的培训；对学科带头人，要根据学科发展及专业力量薄弱环节，有计划地送到国内外指明院校重点培养：对中初级专业技术人员，主要进行系统的规范化学习及技术操作技能的培训。

就管理效率来看，医院内外适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强医院活力有很大的好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却会给医院的正常运转带来消极影响。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动必须控制在一个相对合理的范围内，员工队伍的流动分为一般员工的流动和人才的流动。对于医院来讲，一般员工的流动不会带来多大的影响，最可怕的是人才出现异常流失，导致知识资产外流，大量核心技术被带走。医院容易形成“知识孤岛”或“诸侯割据”的局面，导致整体协调困

难和效率下降。因此，针对这一现象，就要建立相应的管理制度和相应的激励机制，采取切实有效的措施，建立一套管理办法和激励方案，保证人才队伍的相对稳定。

(五)实行灵活的薪资分配制，控制成本

对于不同的人力资源。可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。对于医院这种专业技术人才聚集的部门。必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制等多种分配制度。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平。又要考虑医院行业特性、岗位设置情况，既要考虑员工个体的期望薪资，以便吸引人才、留住人才，又要考虑医院经济承受能力、成本效益。

(六)有效的绩效评估与考核

经济学中有一个80:20效率法则，它体现了少的投入可以得到多的产出。运用这一理念，在管理活动中就应充分调动关键因素――人的主观能动性，以决定整个医院的效率、产出和盈亏。绩效考核要以全成本核算管理为基础，在全成本核算实施方案中严格控制非业务性开支。有效降低医院和科室的运行成本。通过建立科学、公正、公开的绩效考核制度和严格有效的考核淘汰制度，会大幅减少人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本，同时还有助于提高医院的整体社会效益和经济效益，是人力资源成本控制的重要保障。

市场经济条件下，随着人口老龄化的加剧、新的医学知识和技术不断涌现、患者对医疗服务质量期望的不断提高，医院作为最复杂社会组织管理和运营的难度也越来越大。医院的管理者们必须把加强人力资源管理和控制人力资源成本放在医院管理的重要位置，更新观念，积极完善医院的人力资源管理与开发机制，以最终达到增强现代医院的综合实力。

参考文献：

1、崔健，刘志国。于魁。张云鹏，论医院智力资本的管理[M]，中华医院。管理杂志，2009(5)、

2、尹爱田，于贞杰，汤敏，李峻，李成修控制人力成本增加导致医药费用过快增长的策略[J]，中华医院管理杂志，2009(5)

人力资源成本分析篇（10）

企业管理工作中人力资源成本管理占据着非常重要的位置，企业要想全面管理、利用以及开发人力资源，则应该认真记录、计量、确认人力资源的价值以及成本，全面预测企业对人力资源的需求以及供给情况，有效的分析开发人力资源获得的经济效益，确保企业在管理方面做出相关决策能够有效管理以及控制企业人力成本。

一、分析人力资源管理中成本存在的问题

1.人力资源成本控制缺乏规划

通常情况下，企业人力资源管理工作中只是重视薪金制度、考勤制度、员工合同管理、招聘等方面，没有足够关注成本控制、文化建设、培训、员工激励等工作。企业没有全面实施人力资源成本规划，管理模式相对滞后，导致企业人力资源成本管理工作无法全面实施以及规划，不能将人力资源成本管理的作用全面发挥。

2.没有合理的聘用制度

部分企业在招聘员工时没有根据技术能力、专业知识等情况选择工作人员，依靠人际关系获得职位的情况较为严重，导致企业部分员工无法将自己的才能全面发挥。另外，企业一些较为优秀的员工没有较大的晋升机会，或者说晋升有着过长的时间，造成流失优秀员工的情况。

3.没有合理的激励制度与绩效评估制度

部分企业在绩效评估工作中没有合理的过程以及标准，薪酬管理制度的制定也相对传统，主要是以物质奖励为主，导致企业实际的发展中优秀员工无法将自身的才能全面发挥，导致企业在一定程度上浪费人力资源以及增加成本，在一定程度上影响着企业的快速发展。

二、控制人力资源成本管理的相关措施

1.采取合理的激励方式

目前，企业主要是通过奖金、工资等作为主要的激励方式，企业在采用薪酬等方式进行激励时，不仅要对职位的科学性进行评价，还应该对分配薪酬的合理性进行考虑。因此，构建有效奖罚机制、业绩考评制度等属于顺利实施薪酬奖励的基本条件。将员工的基本工资进行确定后，对特殊津贴、岗位工资、效益工资等方面的工资收入的发放应该根据员工绩效、效益状况、岗位设置的实际情况进行制定。员工在圆满完成手头的工作任务时，企业为了对员工的工作给予肯定以及额外奖励，采取奖金的方式进行激励是非常重要的。采取奖金的方式对员工进行激励能够促进员工工作的积极性得到有效调动，让员工重视自己工作时的工作效率，使绩效水平得到有效提高。另外，对于企业中有着良好表现、较强能力的员工，倘若企业采用收入增加的方式对员工进行奖励，员工对企业则会有着较大的责任感，认真的为企业做事情。企业通过这样的方式对员工奖励，能够将企业的人才稳定在良好的范围内，对人才所需要的成本起到降低的目的。

2.全面调研人力资源规划

通过分析企业的经营目标、发展战略等方面的情况，对企业人力资源成本管理工作内部存在的劣势、优势以及外部存在的威胁以及机遇，确保针对性的人力资源措施、人力资源政策得到制定的条件下，全面分析企业人力资源的供给以及需求，对企业人力资源管理的层次结构、质量、供给数量、需求等进行全面预测，根据人力资源成本控制的需求制定针对性的离职与退休的成本规划、成本控制计划、绩效评估计划、培训与教育成本控制计划、引进和招聘成本控制计划等方面的总体规范[2]。确保人力资源规划得到推行的条件下，进一步使人力资源成本控制相关事务性工作往规范化方面发展，确保控制人力资源成本的流程能够具有有效性。

3.对企业招聘过程进行优化

首先，企业人力资源部门对招聘需求进行确定，通常情况下，企业主要以两种不同的类型划分工作空缺，一种属于不需要通过招人便能够将人员空缺的情况弥补，主要是采用设计工作、生产组织改进等方式将人员空缺的问题进行解决，还能够通过招聘等形式将空缺的职位进行弥补。通过分析空缺职位的不同方式，可以以两种不同形式的招聘形式进行解决。一方面是，相对急需人员的职位应该采用临时工聘用的方式，将企业的工作、员工以外包的形式，这样不但能够将问题全面解决，并且能够降低成本所花的经费。一旦企业发展不需要该职位时，则能够做撤销处理。另一方面，能够通过外部招聘、内部招聘等形式对核心职位的人员进行确定，一旦出现空缺的情况时，则应该让企业内部员工得知该职位需要人才，将以人为本的基本原则全面体现。

三、结束语

随着我国知识经济的快速发展，企业人力资源管理成本控制要想获得较高的效果，将人力资源管理的作用发挥在企业的经营活动中，则需要正视企业人力资源管理工作中的成本问题，并且通过合理的规划人力资源、合理的选择激励方式、对招聘需求进行确定等措施控制人力资源成本管理，从根本上促进企业获得较为快速的发展。

人力资源成本分析篇（11）

20世纪80年代以来，我国引入人力资源会计，到今天逐渐完善，并得到了空前的发展。人力资源会计作为一门新兴的管理学科，为企业的发展提供了人才信息科学依据，值得从事人力资源工作的企业管理者关注。

一　企业进行人力资源价值评估的重要性

目前企业的竞争已从物质资源竞争转向于人力资源竞争，而人力资源的数量与质量是决定经济增长的关键，这是人力资源在知识经济年代处于的重要地位，因此人力资源价值核算和评估工作显得很重要，主要体现在以下方面。

1　决定企业成败

企业拥有三种资源：物力资源、财力资源、人力资源。物力资源和财力资源是有形资源，具有有限性，而人力资源是无形资源，具有相对无限性，是可再生的资源。在市场经济下，谁争取到高素质人才，谁就会在市场经济中立于不败之地。而企业为了获得此类人才，必然加大对人力资源投资，包括提高薪酬，创造良好的工作环境，进行教育或再培训。

2　宏观调控的需要

市场经济体制要求企业的人力资源有更多的经济特征，这要求企业对人力资源的价值与经济效益进行分析，通过人力资源的评估掌握开发的方向，采取有效的控制措施，促进人力资源的合理流动，实现人力资源的价值最大化。

二　确定人力资源成本价值

人力资源成本价值，是由人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和替代成本组成。企业取得的人力资源的使用权，在运用人力资源的使用权时所发生的工资、奖金等支出，属于收益性支出，这是人力资源价值评估的重要依据。

(一)人力资源成本的构成

人力资源成本项目主要包括取得成本、开发成本、使用成本和替代成本。

1　人力资源的取得成本

人力资源的取得成本是指企业在招募录用职工的过程中所发生的各种支出。它主要包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。

(1)招募成本。招募成本是为确定企业所需的人力资源的内外来源、企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用。这些费用主要有：招募人员的工资、招募过程中发生的洽谈会议费、差旅费、招待费，介绍人的佣金、广告费、宣传材料费，人力交流机构的管理费、场地费、手续费及其他与招募活动相关的管理费用等，以及企业与学生签订用人合同后为其支付的培养费或发放的奖学金等，也应计入招募成本。

(2)选拔成本。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本。它包括通过初步面谈或处理应聘人的申请材料所产生的费用，对初选合格者进行深入面谈、测试的费用，对合格者组织答辩、进行调查的费用、体检费用等。

(3)安置成本。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用。包括相关的行政管理费用、临时生活费用、报到交通费用、向某些特殊人才支付的一次性补贴等。在获得特殊人才时所发生的成本中，安置成本占有相当大的比重。

2　人力资源的开发成本

人力资源的开发成本是企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到工作岗位所需求的业务水平，或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的支出。从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资。人力资源的开发成本包括定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。

(1)定向成本。定向成本也称岗前培训成本，是企业对上岗前的职工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。

(2)在职培训成本。在职培训成本是指在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用。它包括培训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、在职人员参加业余学习的图书资料学费等。

(3)脱产培训成本。脱产培训成本是指企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出。脱产培训可以根据实际情况，采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或企业自己组织培训的形式进行。

(4)人力资源的使用成本。人力资源的使用成本是指企业为补偿或恢复作为人力资源载体的企业员工在从事劳动的过程中其体力、脑力的消耗而直接或间接地向劳动者支付的费用。使用成本中不包括企业向与取得和开发人力资源有关的人员支付的这类费用，因为它们都已分别计入取得成本和开发成本。人力资源的使用成本主要包括维持成本、奖励成本和调剂成本。

3　人力资源的替代成本

人力资源的替代成本是指“目前重置人力资源应该做出的牺牲”。它包括为取得或开发替代者而发生的成本，也包括由于企业的员工离开企业而发生的成本。

替代成本由取得成本、开发成本和遣散成本构成，其中取得成本、开发成本的内容与企业新聘人员时所发生的取得成本、开发成本相同。遣散成本指因职工离开企业而产生的成本，它主要包括遣散补偿成本、遣散前的业绩差别成本和空职成本。

(二)人力资源成本的价值评估

人力资源成本的价值评估是通过单独计量人力资源招聘、选拔、安置、培训等成本，将有关人力资源取得和开发的成本进行资本化形成人力资产，然后按受益期转做费用。人力资源成本的计量主要采用三种方法：

1　历史成本法

历史成本法也称原始成本法、实际成本法，是以取得、开发、使用人力资源时实际发生的支出来进行核算的方法。此法操作简便，数据真实，提供的会计信息具有客观性并易于验证。但是人力资源的实际经济价值与历史成本有较大的差异，人力资源的增值或摊销并不直接与人力的实际生产能力相关联，拥有相同生产能力的职工所分摊的招聘、培训等历史成本可能并不相同，因此可比性与真实性欠缺。这种方法运用于一般企业。

2　重置成本法

重置成本法指以现在的物价条件下企业要重新得到目前所拥有或控制的已达到一定水平的员工所需成本的方法。包括一个是由于现有员工离去导致的离职成本，另一个是取得、开发其替代者的成本。但是此法中的重置成本的确定带有很大的主观性，其应用范围受到一定的限制，不过其提供的信息可作为企业管理者在现时做出人力资源取得决策和开发决策的参考。

3　机会成本法

机会成本法是以企业员工脱产学习或离职时使企业遭受的经济损失为依据进行人力资源成本计量的一种方法。这种计价方法接近于人力资源的实际经济价值，但与传统会计模式差距较远，核算工作量繁重。如果将机会成本作为企业人力资源损益而计入当期损益，显然是不恰当的，会造成会计信息的失真。此法适用于雇员素质较高，流动性较大且机会成本易于获得的企业，如律师事务所、会计师事务所等。

(三)人力资源成本管理账户的设置

人力资源成本管理应在传统会计账户设置的基础上，增设“人力资源取得成本”、“人力资源开发成本”、“人力资源使用成本”、“待摊人力资源费用”、“人力资源取得成本摊销”、“人力资源开发成本摊销”和“人力资源损益”账户进行人力资源成本核算。