供应商质量管理方法大全11篇

供应商质量管理方法篇（1）

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0099-03

1 以M集团为例的供应商质量管理现状

本文将着眼于摩托车制造装配型企业，基于供应商质量管理理论，采用整理、对比、归纳、统计等方法分析供应商质量管理，以M公司为实例进行分析、运用。利用系统分析的方法，采用定性与定量相结合的方法确定了详细的供应商考察、审核、日常管理、评价等管理标准，并依据此指标体系，利用流程再造原理进行了流程再造，构建了一套完善的供应商质量管理体系。

2 供应商评价方法

2.1 线性权重定量法[3]

线性权重定量法是供应商评价和选择中应用最多的方法。首先企业各相关部门根据企业的具体要求制定选择供应商的因素，确定每个因素的权重，然后将供应商在每个因素上的得分乘以权重，再将结果相加得到供应商综合分，企业可以根据综合分的高低来评价和选择供应商。这种方法的主要优点是简单、直观、灵活，市场可能发生变化，且企业与供应商的情况同样也会发生变化，企业可根据实际情况调整选择、评价的因素和各个因素的权重。它的具体算法如下：①确定供应商选择、评价的因素：X={X1，X2，X3，…，Xi，…，Xn}；②确定每个因素的对应权重：Y={Y1，Y2，Y3，…，Yi，…，Yn}；③按照每个因素的具体评价和选择标准给供应商打分：Xi=Xi1+Xi2+Xi3+…+Xin，（i=1，2，3，…，n）；④计算供应商所得总分：T=Yi*Xi（i=1，2，3，…，n）；⑤按所得分值对供应商进行评价、选择。

线性权重定量法虽然简单、直观，由于为供应商打分存在过多的人为因素，不可避免有很大的主观性，这就要求参与评价的人员要有能力评估，且公正地评估[3]。

2.2 定性法[4]

运用此方法，参与评估人员根据以往经验做出主观判断，不借助于数学工具来对供应商进行判断选择。这种方法不需要复杂的评估，比较简单快捷。判断法为常常使用的定性法。判断法：选择和评定人员收集供应商的有关资料进行分析和判断，对供应商进行选择和评定。判断法常采用以下方法：①供应商以前的业绩评定；②供应商的现场评定；③样品评估。

2.3 供应商的综合评价

供应商质量管理方法篇（2）

关键词： 供应链协同；大型客机；供应商选择；指标体系

Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）12-0036-03

0 引言

大型客机研制是我国工业、科技和综合国力的集中体现，为了早日成功实现“让中国的大飞机翱翔蓝天”的目标，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》将研制和发展大型客机确定为国家重大科技专项，将其作为创新型国家建设标志性工程。我国大型客机项目采用“主制造商―供应商”的管理模式，决定了大型客机项目的研制必须和供应商紧密合作，供应商是大型客机研制项目的战略伙伴。主制造商（整机制造企业）对供应商的选择实行严格准入制度，从资金、设计制造能力、成本、人力资源、市场准入条件等方面选择最优秀的供应商进行合作研制，风险共担，利益共赢。为确保研制质量，顺利实现研制目标，需要大型客机制造企业与供应商之间建立良好的合作共赢关系。关于供应商评价的研究，国内外已形成一些较为成熟的理论。文献[1]列出了50条独立的准则（影响供应商选择的特征）作为供应商选择评价时必须考虑的依据，文献[2]回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献，着重讨论了供应商选择过程中的23条准则（涉及质量、配送、价格和态度等），文献[3]以空中客车公司系列客机为例分析了制造客机的各成员国对空中客车公司的资金支持和一些经验教训，文献[4]在明确西飞公司与其供应商是一种配套协作关系的基础上构建了西飞公司供应商管理体系，文献[5]等将影响供应商选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等，文献[6]构造了基于质量、交付能力、价格、生产能力、密切合作关系等方面的航空发动机企业供应商评价指标体系，文献[7]基于样本分析研究了制造商和供应商的联动关系，文献[8]研究了基于供应商质量的供应商认证及评价问题，文献[9]研究了从定价角度的供应链协同合作问题，文献[10]研究了零售商与供应商管理库存的比较。现有研究表明，以前的研究主要侧重于成本、质量、价格、交货期等指标，试图建立质量和服务有保证的供货体系，基本上承袭于传统的供需管理模式下的供应商管理的要求，主要不足表现在以下2个方面：针对一般采购模式下的选择评价问题；缺乏对实现信息共享、风险共担的协同研制供应链管理的供应商选择评价研究。对此，本文基于波音公司供应商选择评价的经验，细致分析了我国大型客机协同研制供应链情景下的供应商选择评价因素，进而提出了评价指标。

1 波音公司供应商评价的经验借鉴

波音公司是世界上最大的民用飞机制造商，将自身的管理实践总结提炼形成“先进质量体系”。在供应商质量管理方面，波音公司要求其供应商贯彻执行“先进质量体系”，并建立了有效的监督、评价管理模式。

①重视供应商质量管理体系的一致性，积极推行先进质量管理体系框架，以提升供应商能力，培育符合波音标准体系的合格供应商。波音公司对供应商的管理是全周期、全范围的，对二级、三级及其所有的供应商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潜在供应商的时候，综合考虑供应商的生产能力、企业信誉、财务状况、地理位置、经营业绩、可靠性、产品质量、物流和供应商与客户的协作关系等方面。波音公司形成了适合于本企业的管理运作方式，即先进质量管理体系（AQS），该体系与国际航空航天质量组织制定的AS9100系列标准要求相融合。

②关注供应商研发和制造过程的质量控制手段，敦促供应商采用先进的质量管理技术方法，以实现稳定和共赢的联盟局面。波音公司要求供应商控制过程中的波动，尤其是关键特性的波动。为了实现波动控制，波音公司将质量与可靠性技术方法汇编成册，提供给供应商，详细说明了这些方法和工具的适用条件和步骤。工具手册将审核、流程管理、流程改进等方法集为一体，将质量与可靠性适用的统计方法、工具程序化、系统化，为供应商进行过程管理提供便利。波音公司也要求供应商不断采用先进的质量管理方法，从成本、进度、质量、减少浪费、顾客满意度和利润几个方面实现可测量改进。

③致力于供应商选择评价手段的改进和创新，基于系统、科学的供应商评价体系，实现公平和合理的供应商选择评价，有效促进和激励供应商能力全面提升。波音公司建立了有效的供应商评价体系，通过建立供应商绩效测量体系（SPM）和监督管理体系，实现了对供应商的系统管理，从质量、交付期和总体绩效3个方面进行评分，实现了可量化的绩效测量。绩效测量的结果为供应商进行波音卓越绩效奖评奖提供了依据，有效促进了供应商质量管理达到卓越。

2 大型客机供应商评价影响因素

2.1 基于过程管理的大型客机供应商评价影响因素分析

①基于产品控制过程的供应商评价影响因素分析。无论是预发展、工程发展还是批产阶段（图1），进度有效控制都是保证项目顺利实施的关键因素，例如预发展阶段的初步设计方案完成、关键技术攻关，工程发展阶段的试制和实验及最终相关部门审核，批产阶段的生产许可证获取等等，某个阶段的实施情况脱离进度控制，将导致整个项目的延后，因此需要对供应商控制进度的能力至关重要。成本和费用是最终产品竞争力的决定因素之一，在产品实现过程应该注重对费用的控制。成本是企业为获得单位产品所支付的费用总和，不仅仅指采购产品的价格，更包括为获得该产品所支付的各种不固定费用，考察供应商是否具有竞争优势，更要看整体成本。供应商应该具有较强的采购成本风险承受能力，同时为建立长期的战略合作关系，供应商还应该有着良好的主动降低成本的意愿。产品生产过程，无论是试制还是批产阶段，供应商的质量和技术水平都是必须重视的关键因素。在生产过程中，有必要应用过程控制能力指数对供应商进行实时评价，不断检测供应商的生产、制造能力，保证最终产品的质量。在产品实现过程，尤其是预发展阶段，需要供应商与主制造商不断沟通，供应商合作水平也是关键的评价影响因素，只有供应商的通力配合，才能保证项目的顺利实施与进行。

②基于产品交付过程的供应商评价影响因素分析。产品交付阶段的质量控制、运输条件以及服务合作水平都是必须重视的关键控制点，对项目最终成功起着至关重要的作用。产品交付后服务合作水平上升为对供应商考核的主要因素。产品交付过程主要划分为产品交付准备、产品交付实施和产品交付后续处理三个阶段。基于产品交付后续处理阶段的工作性质，供应商评价的主要影响因素总结为：质量水平、服务合作水平以及进度水平。综上所述，在产品交付过程，影响供应商评价的影响因素分析如下：质量水平：主要涉及产品在一次交货验收合格率；合作服务水平：主要涉及产品在交付时，供应商与买方的行动配合程度；进度水平：主要涉及供应商准时交货能力与柔货能力；运输条件：在产品的交付实施阶段，由于大型客机产品的特殊性，运输条件的选择也是供应商评价的重要影响因素。

③基于产品使用过程的供应商评价影响因素分析。产品在使用过程中涉及到的主要是航材设备等的维修。以可靠性为中心的维修（Reliability Centered Maintenance），是目前国际上流行的、用以确定设备预防性维修工作、优化维修制度的一种系统工程方法，也是发达国家军队及工业部门制定军用装备和设备预防性维修大纲的首选方法。其基本思路是：对系统进行功能与故障分析，明确系统内各故障的后果；用规范化的逻辑决断方法，确定出各故障后果的预防性对策；通过现场故障数据统计、专家评估、定量化建模等手段在保证安全性和完好性的前提下，以维修停机损失最小为目标优化系统的维修策略。基于产品使用过程的工作性质，供应商评价的主要影响因素归纳如下：服务水平：主要涉及响应时间及技术服务人员到现场、现场支持工作出勤率及加班工作时间、现场问题反馈及解决效率、对适航检查的支持和配合程度以及其它与技术响应相关的内容。质量水平：主要涉及运行过程中出现质量问题情况、耐久性、质量保证、重复故障、重大故障发生率、批准的让步申请/保留交付率/数量以及其它与质量水平相关的内容。综合水平：主要涉及供应商高层对产品使用过程及售后服务的支持和关注度。

2.2 大型客机供应商评价影响因素理论依据分析

大型客机由于研制、生产周期长，过程复杂，供应商评价涉及到多个阶段。每个阶段供应商评价的影响因素均不相同。如研发阶段技术指标很重要，而进入批产阶段技术能力已相对稳定进度指标就更为重要。尽管供应商评价的影响因素众多，但相关法律法规行业规范等文件规范了供应商行为，降低了供应商管理风险。从这些相关的文件体系中，可以分析出影响供应商行为的因素，为找出供应商评价指标提供理论依据。通过分析AS9100系列标准、波音的AQS体系、我国各类民用航空法规和国际相关法规惯例等文件，提炼出相应的供应商管理要求，寻找供应商评价要素（图2）。

评估各文件在每个阶段对供应商的要求，找出与供应商管理相关的内容，提炼影响供应商评价因素。如AS9100航空航天质量体系――设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准，部分内容规范了供应商在质量设计上的要求。质量水平是评价供应商的重要标准。从AS9100系列标准里，提炼出产品资料交付合格率、可靠性等相关指标。通过分析以上文件体系后可得到如下供应商评价影响因素：进度（准时交货能力、柔货能力）、质量（产品质量、产品可靠性）、成本（采购总成本及价格，成本下降的主动性）、服务（响应及技术服务人员到现场时间，售前、售中及售后服务）、其它（自然地理环境和经济技术环境等）。

本文统计了自2006年1月1日以来的国内相关文献，发现准时交货能力、产品质量（合格率）、价格出现频率非常高，而柔货能力与服务水平、相应能力、产品可靠性、经济技术环境等也相对较高。此外，企业合作兼容性、沟通能力、信息化程度、订货提前期、质量认证水平指标在文献中出现频率较高，而我们的评价指标体系中并未包含，可以考虑将这些指标加入进来。通过国外文献调研发现，出现了一些我们没有过多关注的指标，如订货提前期（Order lead time）、财务状况（financial position/status）、质量管理系统（quality management systems）、设计与研发能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、创新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。从国内外调研综合结果来看，现有国内供应商评价存在以下特点：重视成本价格，不重视合作共赢；重视质量管理，不重视对供应商的质量支持；重视交货提前期，不重视柔货能力。总的来看，在构建指标体系的时候没有从供应链整体效益提升角度考虑问题。

3 大型客机供应商评价指标构建

利用专家调查法对上文得出的评价因素归类分析，并对每一类评价因素命名，从而得到大型客机供应商评价的指标序数集，在各指标序数集中各包含几十项详细的考核点及考核内容，参与评价的专家根据详细的考核点和考核内容对各指标序数集进行评价。最终，得到对供应商选择评价的指标序数集如下：质量管理水平、进度管理水平、采购管理水平、生产研发水平、风险控制水平、合作服务水平。

质量管理水平：反映的是供应商投产后的产品质量控制情况，可以从产品资料交付合格率、使用过程中出现质量问题情况、可靠性重复故障、重大故障发生率和批准的让步接收情况等方面对供应商进行考察。

进度管理水平：反映的是供应商正式投产后的生产的效率水平，决定了能否及时地生产客户需求的产品，可以从包括准时交货率、柔货能力和待保留交付情况三个方面对供应商进行考察。

采购管理水平：反映的是批量生产后供应商对材料价格的控制能力和风险承担状况，从采购价格风险承受能力、对于所提出目标价的反应（新产品/新项目）、以及采购与生产环节成本下降的主动性等方面对供应商进行考察。

生产研发水平：反映的是供应商设计能力和解决技术问题的能力。可以从供应商导致的工程更改的影响、供应商产品的可靠性、供应商技术水平和解决问题的能力以及技术要求的反馈效率和有效反馈数量等方面对供应商进行考察。

风险控制水平：反映的是供应商防范和管控各类风险的能力，主要的风险种类有环境风险、技术风险、管理风险等。根据风险的种类，可以从供应商对法律法规、政府政策以及市场需求的把握，供应商创新能力、信息技术安全、新产品研发周期，企业组织结构、管理机制、信任机制、保密机制等方面进行考核。

合作服务水平：反映的是对客户的需求的服务能力及负责程度，从响应时间及技术服务人员到现场时间、解决现场问题的能力、紧急订货交付的配合、对适航检查的支持和配合以及针对主制造商和客户的产品培训服务等方面对供应商进行考察。

4 结论与展望

本文研究了我国大型客机协同研制供应商选择评价的指标体系构建问题，基于案例分析的方法总结了波音公司供应商管理的经验。从理论和实践分析的角度，基于过程管理和理论分析等方面研究了大型客机协同研制供应商选择评价的影响因素，并建立了涵盖六个方面大型客机协同研制供应商选择评价指标体系。下一步研究是基于我国大型客机协同研制的案例背景，不断研究和修正指标体系，细化指标测评点，积累相关供应商的数据收集平台，并从系统供应商、机体供应商等研究选择评价的策略。

参考文献：

[1]DICKSON G W. An Analysis of Vendor Selection Systems and Decision [J]. Journal of Purchasing， 1996 （2） ：56-61.

[2]Weber C A， Current J R， Benton W C. Vender Selection Criteria and Methods[J]. European Journal of Operational Research， 1991（5）：2-18.

[3]Keith Hayward. Airbus： Twenty Years of European Collaboration [J]. Foreign Affairs， Winter 1987， Pages 11-26.

[4]赵汉武.西飞供应商管理体系的建立与应用[J].仪器仪表学报，2005，1：32-35.

[5]林勇，马士华.供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000（5）：30-32.

[6]傅艳华，唐加福，张化光.航空发动机企业供应商评定系统构建[J].仪器仪表学报，2006，S1.

[7]Szwejczewski， M.； Lemke， F.； Goffin， K. Manufacturer-supplier relationships： An empirical study of German manufacturing companies [J].International Journal of Operations & Production Management， 2005，25（9）：875-97.

供应商质量管理方法篇（3）

一、信息不对称

 

质量管理是基于事实的管理，需要系统地、及时地收集于质量相关的数据和信息以便及早发现质量问题并加以改进。在供应链质量管理中，买方收集和分析其供应商的能力和绩效的相关信息是十分重要的。通过这些信息，买方能够验证其供应商是否有能力提供所期望的质量以及其质量控制和经营管理是否恰当。收集供应商质量信息是非常困难和耗费成本的，尤其是双方并未达成共享质量信息的协议。供应商质量绩效和能力主要体现在两个方面：产品/服务质量和过程质量。

 

由于旅游产品的属性，买方不可能提前获得和体验，因此，在旅游供应链质量管理中，信息不对称主要关注买方是否能够获得供应商的过程质量性能和能力信息。当供应商不愿意共享信息或者提供错误信息时，买方倾向于基于结果的方法来管理供应商的质量。通常的做法是，组团社与地接社，或与酒店等供应商签订详细的合作协议，利用法律合同约束对方，保证酒店以及地接的服务质量。

 

信息共享对旅游供应链系统具有非常重要的作用。通过信息共享，双方的公开交流和协作时，买方具有足够的信息来评价供应商的质量管理能力和行为。此时，买方倾向于基于行为的方法来管理供应商的质量。合作过程采取监督措施，例如，全陪导游负责全程协调游客与地接社服务问题，及时向组团社反馈;游客监督，组团社让游客填写旅游服务质量意见单，对行程中有地接存在的问题给予反应。同时，买方更有责任和义务给供应商提供协助，如参与线路的设计，及时告知供应商顾客需求以使其主动采取措施为游客提供优质服务，提高响应速度。

 

二、目标冲突

 

旅游是协调密集型的行业，不同的服务产品(交通、住宿、景区等)捆绑一起构成了最终旅游产品。旅游供应链上的成员是异质的，有着不同的目标。各企业出于自我寻利的动机，将会利用各种可能的机会，增加自己的利益。因此，即使双方尽可能的协同合作，但也可能存在目标冲突。降低目标冲突，或增加目标的一致性在此交换关系中尤为重要，主要体现在鼓励供应链成员之间的协同整合、促进成员的共同利益、降低机会主义行为，减少监控成本等方面。

 

服务产品的无形性，以及顾客的输入增加了过程控制的难度。基于行为的方法来管理供应商的质量主要建立在协作和承诺的基础之上，同时在目标一致的交换环境中得到培育。供应链成员之间的合作关系可以固化无形的质量特性、创建支持最终顾客的质量定义、共同制定和管理目标，最终促使供应链成员共同满足最终顾客的需求。若双方目标一致，不管是否对方的行为活动进行监控，方将按照委托方的期望行动。

 

三、风险厌恶

 

风险规避是实体在承受风险情况下其偏好的特征，可以用来测量实体为降低所面临的风险而进行支付的意愿。在降低风险的成本与收益的权衡过程中，厌恶风险的实体在相同的成本下更倾向于作出低风险的选择。在供应链质量管理中，供应商对风险规避的态度影响其质量管理的行为、与产品/服务的质量相关问题，从而影响最终产品/服务质量。供应商倾向于风险厌恶时，会加大质量实践的投资并采取预防性活动，提高自身的服务技能以降低质量风险，向顾客提供更好的产品和服务，例如，酒店为提供更好的客房服务，选择更好的床垫，加大服务人员的培训。反之，供应商可能懈怠于服务产品和过程质量管理。

 

理论认为，方风险规避的程度影响委托方转嫁风险的意图。方降低风险规避的水平或者委托方倾向于风险厌恶，则委托方可能会将风险转嫁给方，倾向于采用基于结果的方法来管理供应商的质量。也就是说，若旅游供应商倾向于较低的风险规避水平，则买方(地接社/组团社)会采取基于结果的方法来控制产品/服务的质量;若旅游供应商倾向于较高的风险规避水平，买方应采取基于行为方法。因为供应商会采取严格的质量控制方法、加大质量管理的投资，以改进产品质量和服务过程，且更愿意与买方合作，了解顾客需求，以提高自身的服务技能。

 

四、关系长短

 

理论认为当委托方和方处于长期稳定关系时，委托方就会更加了解方，更加容易和准确地评价方的行为，相信合作伙伴的承诺，就会履行自己在交易中的义务。这种情况下，买方更倾向于基于行为的方法来管理供应商的质量。而双方处于较短关系时，信息不对称性较高，这种情况下，买方采用基于结果的方法更为恰当。

 

在供应链管理中，供应链成员之间建立了长期稳定的关系，则双方信任度就高，共享信息的等级就高，合作和整合程度就高。合作和整合程度是供应链有效质量管理的关键因素。与关键的供应商建立长期关系对最大化供应商对质量绩效贡献是必要的。稳定关系鼓励双方参与旅游产品的设计和服务过程的管理，促进供应商对买方质量需求的承诺。显然，很多旅行社在某区有固定的酒店供应商，这是在相互信任合作的基础上形成的，关于酒店等供应商质量管理的问题，通常是根据顾客的反馈等及时告知相关企业，甚至监督企业完成。

 

五、结果的可测量性以及结果的不确定性

 

质量的准确定义和测量是获取质量的基本。要测量质量，必须先定义质量。质量专家建议企业若要提供顾客所需的产品和服务，则须明确定义和评估顾客需求，基于关键顾客特性确定质量指标和度量。在供应链质量管理中，买卖双方需要有一个可靠的方法来准确定义和测量产品/服务的质量。买方需要明确可测量的质量特性以准备判断供应商提供的产品/服务;同时，供应方需要明确买方关注的质量特性及其水平以确定能力水平。服务质量维度包括有形性、服务可靠性、响应性、保证性和移情性。并不是所有的质量维度都可以客观定义和定量测量的。若质量特性难以明确定义和直接测量，如旅游服务。那么，买方必须确保供应商是可信赖的，能够维护稳定的过程以提供顾客所期望的产品/服务。通常，组团社与地接社签订详细的合作协议，利用法律合同约束对方，保证服务质量。但是，这些策略并不能有效保证企业的长远利益及可持续发展。旅游供应链上成员之间应建立协同合作关系以保证质量管理和改进，即买方倾向于基于行为的方法，如，选择质量认证的酒店、及时反馈顾客信息，提供协助以监督和改进服务过程。

 

由于政府政策、经济环境、竞争环境、技术等方面的原因，方行为结果通常存在不可控的波动，导致结果的不确定性，引致风险。基于结果的方法通常是将风险转移至方，结果不确定性比较低时，转移给方的成本就低，则委托方倾向于采用基于结果的方法;反之，则倾向于基于行为的方法。旅游供应商产品质量的可预测性受到自身的服务能力、外部环境等影响，同时，由于顾客直接参与服务过程中，旅游供应商提供服务过程的波动较大，使得质量问题的概率较高，则基于行为的方法是必须的，且是更有效的来降低服务过程的波动和质量缺陷的概率。实际上，质量管理技术的目的是识别质量问题的起因，这样，过程波动就得到降低，就能保证传递符合期望和一致性的产品和服务。

 

六、总论

 

为了构建有效的供应链质量管理体系，管理者必须充分了解不同供应链质量管理方法的优缺点。基于结果的方法易于应用，但是买方不能确定质量是如何实现的，且质量最优水平的实现受限于供应商现有的能力和合同条款。显而易见，这种方法的弱点是质量故障的潜在风险随时潜伏在产品、服务及过程中。基于行为的方法的焦点在于确保供应商过程是稳定的，有能力的和可信赖的，通过提高供应商能力以降低质量风险的来源。然而，基于行为的方法需要旅游供应链上所有成员长期的投资和努力，且受财务和人力资源等影响。那么，如何在旅游供应链网络中设置供应链管理系统以有效管理所有供应商?当企业决定是否对特别的供应商投资基于行为的方法时，需要考虑，不同的供应商应选用不同的管理机制，这与治理选择、买卖双方的关系属性和合同环境有关。

 

供应商质量管理方法篇（4）

一、引言

随着全球化进程的加快，科技的不断进步，使得产品周期缩短。顾客需求多样化和技术的进步使得企业面临着提高产品质量、缩短交货期、改进服务以及降低成本的压力。这就要求企业从客户的需求出发，通过“个性化的产品”对不断变化的市场快速做出反应，并赢得竞争优势。然而，所有这些都需要企业对运作模式进行再造，即对企业的供应链管理进行创新，特别要对供应商进行科学、高质量的管理。有研究表明，供应商提供的原料的质量、成本对生产出产品的质量和成本有较大影响，企业产品的最终成本的4-6成来自于供应商的原料成本，因此，企业要重视原材料的高成本或质量问题对产品的影响。通过强化对供应商的管理，不断提高产品的合格率、降低生产成本。而六西格玛管理思想旨在提高质量、降低成本、持续改进，为制造企业保持竞争优势提供了战略性的指导工具。

二、供应商质量管理及六西格玛管理思想

1.供应商质量管理

要探索供应商质量管理，首先要明白供应商质量管理的内涵。在新的物流与采购的经济形势下，供应商管理是是供应链管理的关键环节。其宗旨是供应商与制造企业保持一种战略性合作关系，高效、科学的供应商管理既能提高企业的管理水平，又能在一定程度上提升其盈利能力。目前，供应商管理主要包括供应商质量管理，库存管理和采购管理等方面。

供应商质量管理，是制造企业对供应商所提品的质量进行的管理。传统的供应商质量管理方式，主要采用加强进料检验的方式，但这种粗犷的控制供应商产品质量的方式，往往由于其监控性差导致供应商产品质量问题，从而影响企业的产品合格率，甚至导致企业无法正常生产。因此，加强对供应商生产过程的监控，提升质量管理水平，一方面可以更加有效地提高供应商产品质量，另一方面也提高了客户的满意度。

在当今世界，随着经济竞争日益严重，供应链管理越来越被企业所重视，很多企业已经将供应商质量管理提升到战略层高度，并且很多世界级的企业都在供应商质量管理方法上面不断寻求更好的方法，以提高企业产品质量和竞争力，并取得了一些成果，而六西格玛管理思想逐渐受到很多企业的青睐。

2.六西格玛管理思想及方法

六西格玛（6σ）在统计学上指6倍标准差，σ表示质量特性总体上偏离目标的程度，也指数据的分散程度。在质量上六西格玛表示每百万件的产品中出现缺陷的机会（或不合格）只有3.4次。基于六西格玛思想的质量管理模式最早被美国摩托罗拉公司所应用，并取得了立竿见影的效果，随后该方法被美国通用电气发扬光大，并引起了世界各国企业的广泛关注。目前，六西格玛管理思想在东芝、联合信号、三星等企业中得到广泛地运用，给企业带来了良好的收益。

六西格玛理论认为，原料质量是影响企业产品质量的三大要素之一。要提升企业竞争力，必须加强对供应商的质量管理。企业不仅要注重企业内部的质量管理，而且必须同时注重并参与供应商各环节的质量管理，稳定、高效、受控的质量对于保证并持续改进供应商系统及其产品的质量具有重要意义。而六西格玛正是这种能够稳定、集中和有效地改善企业流程管理质量的实施原则和方法，它通过减小产品质量波动控制产品质量，从而保证企业的正常生产，实现公司和供应商的双赢。将六西格玛管理理论和方法运用到供应商的质量管理中，不仅为企业提供了衡量供应商产品质量上的一个具体标准，同时也为企业的质量管理提供了一整套系统的理论和实践工具。文章将说明在供应商质量管理中应用六西格玛的方法学（DMAIC），即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control），及早控制和改进产品质量，提高企业的顾客满意度。

三、六西格玛在供应商质量管理中的应用实践

1.实施准备阶段

在利用六西格玛方法对供应商进行质量管理时，最重要的是得到企业高层的支持，因此，让负责供应商管理的高层领导亲自担当该项目的领导者，并及时传递给供应商这一信息。之后，企业需要按照六西格玛模式建立一支高效的团队，包括采购工程师、服务工程师、制造工程师、产品工程师和质量专家，以及供应商与之相对应的部门技术骨干，并由绿带负责项目进度，定期向黑带大师和高层汇报，使其及时了解项目进展，并对项目资源给予支持。

此外，在项目进行时召开项目启动会，企业高层提出项目的目标和要求，并明确各成员的职责和任务，以及绿带和黑带大师的职能，在此基础上按照六西格玛工作方法（DMAIC）制定了项目的进度计划和阶段目标，并建立项目评估制度。

2.具体实施过程

六西格玛管理以顾客需求为中心，以财务绩效为目标，以数据为基础，以通过组建“黑带团队”，通过严格的项目策划，形成整套的DMAIC实施过程，并对需要的改进的流程进行区分，从而实现以质量创效益的现代管理方法。其具体实施过程如下：

（1）定义阶段 （Define）。此阶段主要是明确顾客的需求、目标以及实现这些需求的流程。可以通过统计手段（如因果矩阵分析、问卷调查等方式），了解客户的抱怨，识别、确认影响关键质量因子，以此来确定哪些环节或产品需要改进，并成立专门小组；（2）测量阶段（Measure）。此阶段主要任务是搜寻现有流程、产品与顾客需求之间的差距，并选择合适的测量方案对现有过程进行测量和评估，找到所有可能的原因，分析问题的焦点，明确核心问题。（3）分析阶段（Analyze）。此阶段主要是找到问题的关键原因。一般可以通过逻辑分析法、图形分析法以及观察法等方法，分析过去及当前的资料数据，并进一步分析测量阶段得出的的导致问题产生的原因，确定过程的决定因素，即确定过程的关键影响因素；（4）改进阶段（Improvement）。该阶段主要是找出解决问题的方案。在上一阶段得出关键影响因素之后，提出解决根本影响因素的建议，并拟订几个可供选择的改进方案，对这些方案的可行性进行讨论和论证，循序渐进，筛选出最优的方案。在此基础上，对最佳方案进行局部改进或再设计，以便充分满足顾客的需求；（5）控制阶段（Control）。该阶段主要是巩固阶段。主要任务式把制定的改变程序化，控制和确保改进的成果能继续保持下去，避免回到旧的习惯上去，以巩固改进的成果。

四、结语

六西格玛管理思想和方法不是单纯的对技术方法的使用，而是一种全新的质量管理模式。它通过一系列的活动改进过程变异，并经过一定时间的积累来持续的改进产品质量、规范生产流程，减少浪费。将基于六西格玛方法的DMAIC管理流程应用于供应商质量管理，使企业明确了质量管理的目标，从而能够不断提高供应商产品的质量，保障了企业产品的来料源头，实现企业和供应商的双赢。然而，六西格玛管理方法的实施要求参与人员具有一定的知识水平，因此，从业人员应加强学习，更好的推动这一精益管理思想的应用。

参考文献：

[1]张 敏 何 桢 赵小松：国内外著名企业成功实施六西格玛管理的经验及启示[J].未来与发展，2008，5：48-51.

供应商质量管理方法篇（5）

二、PDCA循环法在采购质量控制中的应用

（一）Plan———计划阶段

1.中小制造企业采购质量控制现状分析

大部分中小制造企业受资金短缺的限制，一般经营规模不大。在进入成长期之后，自身管理中会暴露出许多缺陷，运营机制也不再适应企业的发展。其中，物资采购的监管控制不到位就是其管理上的众多缺陷之一，这就使得中小制造企业的采购质量难以保障。中小制造企业造成采购质量问题的原因，主要有这几种情况：

（1）采购人员素质较低。采购人员的专业素质不仅包括与采购相关的商务谈判能力，也包括对企业所在行业基础知识、相关技术的熟悉。由于采购工作较为敏感，采购人员的工作与资金、物资相关，而这两者对经常面临融资困难的中小制造企业来说至关重要。因此，任人唯亲是许多中小制造企业的普遍选择，或企业过分重视采购人员的道德品质，而忽视对他们专业素质的要求。采购质量很大程度上取决于供应商，而如果采购人员对行业知识和技术了解为零，在其选择供应商时，就难以用价格以外的其他标准衡量，直接加大了采购质量的风险。又由于有些采购人员缺乏行业知识，不能准确解读采购信息，所以当物料品种、规格变化或设计文档变更时，常常会不知所措，甚至向供应商传递错误的采购信息，使采购的物资质量不符合要求。

（2）信息化基础薄弱。良好的采购质量与准确的采购信息密不可分。然而，由于中小制造企业资金匮乏、技术有限，规模较小，大部分企业并未引进企业信息管理系统，即使少数引进信息管理系统的企业其应用水平也较低。虽然多数中小制造企业都会配置计算机和局域网，但是能真正利用网络进行采购信息沟通和传递的却为数不多。许多采购人员在合同谈判、订单签发、订单跟踪等环节仍依靠于传真、电话等通讯工具。这些问题大大限制了采购信息共享，对于企业内部，各部门也无法快速进行物资信息的沟通。例如，质量部无法及时向采购部反应物料质量的检验情况、研发部无法及时有效传递物料变更数据等，这些都会加大采购质量控制的难度；对外部供应商的信息交流更加有限，不能准确获取企业的采购需求信息，造成信息不对称现象，从而影响其供应的准确性，造成企业采购质量的隐患。另外，基础信息管理系统的不完善，使得必要的文字、流程记录缺失，一旦发生质量问题，更加难以调查，阻碍了采购质量管理工作。

（3）供应商选择随意。研究表明，30%的产品质量问题是由供应商引起的。供应商的选择合理与否，一方面与采购人员的专业素质息息相关，另一方面缺乏对供应商考核记录和质量统计记录。由于中小制造企业自身管理水平较低，对供应商更是缺乏评估和监督，所以采购人员一般是根据自身经验进行供应商选择，缺乏基于数据的事实依据，也没有规范的供应商认证流程，增加了出现采购质量不符合要求的可能。

（4）进货作业流程不规范。进货验收是企业采购质量控制的一大关口，严格把握好进货检验是采购质量的有效保障。目前，大多数中小制造企业在物料进库时都会安排人员抽检，但是其中许多企业由于缺乏质量评定规程，常出现这些情况：一是取样比较随意，不能保证样本的代表性。二是对物料检验时没有细致、明确的相关指标，过多依赖检验人员的经验。三是验收时没有物料质量相关统计和档案记录，事后也无法进行定量、定性分析。因为随着供应商自身的发展，其物资的质量也相应会有所变化，进货的检验标准应与其发展相适应。四是对于不合格品的控制仅限于处理阶段，反馈供应商进行处置，没有对其质量问题进行跟踪分析并查明原因，从而进行品质问题的预防。这些不规范的工作流程都大大增加了采购质量管理的难度。

2.确定采购质量控制的方针、目标

（1）加强采购质量管理的基础工作。加强采购质量管理的基础工作包括：基础数据准确化、制度标准化、业务流程规范化。基础数据是采购信息的重要组成部分。准确的采购信息，是采购质量的保证；建立完善、精准的物料基础数据，是开展采购质量控制工作必要的开端。准确的基础数据要能够精确地描述任一物资的特性，确保其唯一性，包括件号、尺寸规格、材质、可允许误差等，若物料过于复杂应备份图纸等档案。标准的制度、规范的流程，是有条不紊开展采购质量工作的保障，也是企业各部门分工明确，清楚岗位职责所在。良好的制度、流程应具备可操作性和指导性，既不太过精细而导致手续繁琐，造成执行困难，也不过于简单而导致形同虚设，使采购监控无法到位。

（2）提升采购人员素质。中小制造企业应转变任人唯亲的旧观念，选择德才兼备的员工担任采购岗位的工作任务。除了具备良好的责任心和事业心之外，采购人员还必须具备良好的专业素质。不仅要具备专业的商务谈判技能，能维护与供应商良好的关系，还需具备企业所在行业的相关技术、相关法规的基础知识。企业也应当适时提供相应的平台，给采购人员提供学习的机会。

（3）建设采购信息化平台。采购质量控制工作大部分内容是保障采购信息的有效、准确传递。因此，应加快企业采购信息化建设，建立必要的信息化平台，集成、共享企业资源信息。不仅对企业内各部门，也包括外部供应商，通过信息化平台，及时下达和获取采购需求的信息并保证其准确性。在出现采购质量突发问题时，也能及时沟通，根据传递的信息及时查明原因，解决问题、分清责任。

（二）Do———执行阶段

根据上述影响采购质量控制的各方面因素，拟定相应的改进目标后，便进入执行阶段，即以一定的措施和方法来执行计划，保障落实制定的目标。具体可从以下几方面执行：

1.供应商管理

（1）建立供应商分类。根据采购的80/20规则可知，20%的供应商需要80%的管理精力。说明在供应商管理中，并不是每个供应商都需要同等的管理关注。因此，中小制造企业可根据企业不同物资的重要性，将供应商进行分类管理。分类管理可用帕雷托分析法，按照采购品的重要性将供应商分为A、B、C三类。关键资源占企业采购品价值的70%左右，对企业生产制造至关重要，可将其供应商分为A类。A类供应商的比例控制在总供应商的10%左右，进行重点管理；主要资源占企业采购品价值的20%左右，可将其供应商分为B类。B类供应商的比例控制在20%左右，可适当减少管理投入；一般资源约占企业采购品价值的10%，属于企业的低值易耗品，可将其供应商分为C类。C类供应商的比例大约控制在70%。

（2）建立供应商选择标准和流程。采购资源的质量直接决定企业最终产品的质量，而采购资源的质量又由供应商决定，因此，供应商的选择十分关键。企业必须将“下达采购订单”和“选择供应商”两个概念从制度上进行分离。中小制造企业受资金限制等原因，可能无法建立专业的供应商管理部门。因此，可组建一支供应商管理团队，负责供应商评选、考核、淘汰，队员应包括来自质量部、生产部、工艺部、财务部和采购部的相关工作人员。一是团队可根据价格、质量、交期、地域、生产能力、工艺技术、售后服务等供应商选择影响因素，通过综合评分法，合理规定相关因素的权重，制定不同采购品的供应商选择标准；二是团队可根据各个供应商提供的文件进行统计审核，在初步确定准供应商后，对准供应商进行样品测试，或者直接到供应商现场进行考察；三是根据实际情况的考察，确定最终供应商。

（3）加强供应商品质控制。进货验收是对供应商品质控制的主要内容，严格把关进货检验环节是对采购品质量的重要保证。质量部应当对不同类别的物料制定采购标准、检验方法和质量评定指标，使得进货验收有章可循，实现过程科学合理化；质检人员进货验收时，必须根据检验方法取样，保障样本有代表性。还须按照质量评定指标进行相关测试，作出品质结果判定，并填写质检报告和合格、不合格报告，以便后续采购质量的跟踪。然而，仅仅完善进货验收对做好采购质量控制工作依然远远不够，中小制造企业应加强对供应商生产质量的关注，把质量控制工作提前到供应商的生产线上。企业可要求供应商提供其过程质量检验文件和出货检验文件等，监督供应商生产过程的质量。如果供应商允许，还可定期安排相关人员到供应商现场进行考察，监督供应商是否按照标准规范施工，抽检供应商在制品的品质情况，并作好相关记录。

（4）建立供应商评价指标和指标统计文档。供应商的评价工作是企业持有良好供应商的保证，间接决定了采购品的质量。对中小制造企业而言，交货质量和交期的及时性是衡量供应商最重要的两大指标。供应商质量指标主要包括，来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率等。其中，以来料批次合格率最为常用，其公式为：来料批次合格率＝（合格来料批次÷来料总批次）×100%。采购部在收到质量部的质检报告后，应统计以上指标，并编写成报告作为后续评判依据；交期的主要两大指标为准时交货率和交货周期，采购部也应当对这两大指标进行统计备案，作为衡量供应商交货管理水平的标准；此外，产品质量与生产现场管理水平息息相关，如果企业有能力，可定期抽查供应商的现场管理情况，对其“5S”管理进行考核，作为后续供应商评价的依据。

2.员工技能素质

员工的技能素质与企业对员工的管理制度、培养的重视程度息息相关。

（1）选择德才兼备的采购人员，做到人岗匹配。

（2）为采购人员提供良好的学习平台，以提高采购人员的专业技能，提高采购工作的质量和效率。例如，开展每周部门例会，采购工作人员可分享工作中学习到的新技能或心得体会；定期适时提供培训课程以及学习采购工作中所需的各种理念、知识和方法等。

（3）加强采购部与其他部门的沟通，及时沟通掌握其他部门的更新数据，保障采购的准确性。例如，设立跨部门学习小组，定期召开例会，沟通企业产品的新知识、新标准、新技术等。在学习知识和技能的过程中，及时分享数据，使各种信息有效传递，减少采购过程的信息不对称现象，提高采购质量。

3.信息化平台的建设

加强信息化建设，以集成、配置企业的内外部资源，不仅能提高采购过程的效率和质量，还能使企业整个运营管理更加科学、规范化，是中小制造企业提升竞争力的必经之路。中小制造企业在建设信息化平台的过程中，应根据自身的发展情况和需求，选择适合企业实际的管理系统平台。

（1）可选择互联网应用服务提供商。其优点是，能够降低企业信息化建设的初始投资，企业不必再购买大型软硬件设备，同时还能解决企业信息技术人才短缺的问题。其可能存在的主要弊端是，服务的安全、质量、成本存在问题。

（2）建立ERP系统。ERP系统的优点是，企业整体集成性较高，能将企业管理从内部延伸至外部。缺点是，对企业的基础条件要求较高，且其效能会受到易用性、实施周期和企业现状融合程度的影响。初具规模、资金充裕、管理基础良好的中小制造企业，可学型企业的经验，并根据自身情况分析所需管理模块，构建ERP系统。

（三）Check———检查阶段

在检查阶段，就是将执行阶段的结果和计划阶段的目标进行对比，分析执行情况和实施效果是否达到所预期的目标，这是PDCA循环中检验质量水平是否提高的重要环节。通过检查阶段，确定哪些目标已落实，哪些工作还有待改进。其内容包括以下几方面：

1.流程执行情况

检查各项工作是否规范地按照流程执行。例如，供应商是否符合规定标准，是否按照流程规范选择供应商；进货时是否检验要求指标，验收、测试报告是否真实、完善。

2.订单信息情况

检查订单信息对采购品质量的描述，是否与采购标准文档相符。

3.过程质量检验情况

检查过程质量检验是否到位。例如，供应商过程检验文件是否明确、完善，在制品抽查记录是否客观、真实。

4.供应商评价情况

检查供应商评价项目是否符合规划指标，评价证据是否明确、充分。

5.采购总结情况

检查采购总结工作是否落实到位。例如，每批采购品质量统计文档是否完善，不合格的质量情况原因是否查明，预防措施是否切实执行。

（四）Action———处理阶段

处理阶段要对检查阶段的检查结果进行分析、总结和处理，它是PDCA循环中最关键却最易被忽视环节，是采购质量工作向前推进、保持持续改进的动力。其主要包括两方面的内容。

1.总结经验

将采购质量改进中已落实的目标和成功实施的结果加以分析、总结，将其中良好的方法、措施标准化、制度化，以便今后采购质量控制工作执行到位，也可作为解决其他管理问题的参考、借鉴。对失败的结果，要吸取教训，对其原因进行分析、归纳，并提出相应的改进措施，防止此类问题再次发生。

2.分析未解决的问题的原因

归纳此次改进采购质量尚未解决的问题，并分析产生这些问题的原因，作为下一次改进采购质量的参考。

供应商质量管理方法篇（6）

上世纪九十年代以来,世界经济格局发生了重大变化,市场竞争日益激烈和全球化,企业产品强调以顾客需求为导向的快速反应,企业不得不为满足这样的需求而调整个物流运作流程,同时实施与业务合作伙伴(供应商和客户等)协同商务的供应链管理。

一、供应商管理及其必要性分析

供应商管理是指为企业生产和经营提供原材料、设备及配件和其它资源的企业,供应商既可以是生产企业也可以是流通企业。供应商管理的目的就是要建立一支稳定可靠的供应商队伍,为最终客户提供高质量和快速的产品和服务保障。

供应商管理的必要性主要体现在以下几个方面:

1、供应商管理有助于提高客户对于企业产品和服务的满意度

目前,很多公司与供应商之间仍是相互对立而非合作伙伴关系,其交易过程仍是典型因利害冲突的非信息对称博弈过程。如供应商通过减少要素的投入来实现自身利益的最大化,偷工减料即是其道德风险的表现。而由于这种信息不对称使得客户在采购环节加大检验、监督管理的力度,无形中增加了管理成本。只有加强供应商管理,使供需信息共享,才能达到低成本、高柔性的目标。

2、供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性

即时制生产(Just In Time)、零库存管理、精益物流等逐渐在生产领域、流通领域、管理领域中普及,在这样的环境中,供应商对客户需求反应的敏捷性成为考核供应商绩效的重要指标。要提高满足顾客需求的敏捷性,作为供应商必须具有控制资源市场的能力;作为客户,要充分发挥采购职能的优势,只有加强供应商管理,使采购方与合格供应商建立合作伙伴关系,才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。

3、供应商管理有助于保证采购质量,降低采购成本

供应商产品的质量是客户产品质量的组成部分,供应商的质量管理体系同时也是客户的质量管理体系的组成部份;从成本角度考虑,供应商的成本一定程度上也是采购方的成本,供应商成本的增加势必最终转移到采购方的手中。所以,选择合适的供应商,使供应商在动态竞争环境中保持提高产品质量、合理降低成本的持续改进状态,对保证采购质量,降低采购成本具有积极的意义。

二、做好供应商管理工作的要素分析

供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商选择机制、供应商竞争机制和供应商与客户之间合作机制。从这四个方面入手可保证供应商管理体系的完整和高效。具体实施如下:

1、 供应商分类管理方法

ABC分类法是企业管理的经典理论,该理论告诉我们,20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中,不是每个供应商都需要同等的管理关注,在资源有限的情况下,我们的注意力应该放在起关键作用的因素上,加强管理的针对性,提高管理效率。在上述管理思想的指导下,对供应商按重要性进行分类,找出关键的少数供应商,进行重点管理。我们可依据表1,对供应商进行ABC划分。

表1:

在保证供应方面,对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商为公司提供了重要的物资供应且数量少,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理。而对于B、C类供应商,因其所提供的物资比重小、数量多,他们不是降低采购成本的重点,可以作一般管理。

但是,这里需要强调指出的是,ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度,所以,在应用ABC分类管理方法的同时,要综合考虑各种因素,切实做好供应商的分类管理工作。

2、 建立供应商的选择机制

选择供应商,是企业以适当时间、适当数量、适当价格、适当品质采购物资的起点和重要保证。因此在进行供应商选择时,必须要综合考虑候选供应商各个方面的表现,根据实际情况,制定出适当的选择准则。

供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个方面,此外还包括其他方面的因素。下面对各种选择准则进行归纳和总结,以便为供应商的选择提供基础,如表2。

3、 完善供应商之间的竞争机制

对于供应商的选择,既可选择独家供应,也可选择多家供应。要有意识地在供应商之间引入竞争机制,促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。同时,在保持供应商相对稳定的条件下,要对供应商实行动态管理,在相互信任的基础上,也要建立一套得力的监控措施,建立供需间的新型合作关系。

供需方是同一个价值链的两个节点,这个价值链是有机联系的整体,在这个价值链上,产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务的需求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员,在考虑自身利益的同时,要兼顾其他成员的利益,才能链上个成员可持续发展的长久根本。供需双方必须充分认识这一利益准则,使采供关系逐步摆脱传统模式,逐渐形成有利于采供双方共同利益的新的关系模式。采供新旧关系模式的对比如表3。

总的来说,供应商管理是一种改善采供方关系的新型管理机制。供应商的管理要求以大量的供应商的信息为基础,建立完善的供应商档案,对供应商的各种信息进行全面、(下转第119页)

供应商质量管理方法篇（7）

本文以双赢为供应商质量控制的基本原则，探讨了供应商的选择、评审和动态管理的方法。希望提升质量管理的效益，实现质量持续改进和稳定的质量水平，努力实现供应商和企业的共赢，确保企业良好的生存和发展环境。

关键词：供应商、质量改进、质量链、动态管理、顾客抱怨

一、引言

随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。dell电脑的核心竞争力也就在于其对供应链管理的成功，造就了别人无法比拟的优势。供应链式的虚拟企业也是基于这种合同式的合作伙伴关系，能够实现产品开发周期短、质量高、性能好、成本低的最佳效益。一个家电制造企业上千种零件往往分别由两百多家供应商各自进行生产，只有供应商的人、财、物等资源与企业有效的整合，才能使企业和供应商全面提高效益。供应商质量管理是企业管理的重点，它是一个复杂的过程，包括招标、选择、评估、现场考核、定级、试用评估、正式使用、再评估、定期确认资格等等环节。本文主要从质量开展的角度就企业如何对供应商及分承包方进行客观评价，实施动态管理，以最终确保产品的竞争优势进行探讨。

二、供应商管理在企业运作中的意义

近年来，随着中国改革开放力度的逐步加大，尤其是在中国加入wto之后，越来越多的国外企业面对如此潜力巨大的市场，纷纷在我国开办企业，以满足本地市场日益增长的需求。然而，中国市场经济的规律与世界其他国家和地区一样，也存在日趋激烈的竞争。

对于外企来说，多数的企业采用了“横向一体化”的经营模式，即利用企业的外部资源快速响应市场需求，企业只抓最核心的东西：产品的方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他的加工来完成。而多数的中国企业采用了“纵向一体化”模式，以“小而全“著称，即企业的生产包括了从零部件加工到组装和销售的全过程，而比较少的采用大部分从供应商处采购零部件的方式。因而，对于这些原来存在的生产厂家，由于同行业竞争的原因，极少能成为外企的供应商。面对中国的具体情况，在供应链上的供应商质量管理，则成为最关键的一个环节。

三、供应商的质量管理战略

在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买—卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。当然，不同的时期，这种关系也是不尽相同的。

对于以小批量、多品种生产模式为主的外企来说，由于这种模式所限，其供应商关系多数确定为合作伙伴关系。同时，应做适量的库存，以保证生产的正常进行。当然，这并不意味着对所有的零部件均要如此处理，如常用螺栓标准件则完全不需要。

这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买—卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。

基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”。所以，质量管理的工作便不是简单的进货检验和第二方审核。

四、供应商的选择

供应商质量控制的第一点是供应商的选择，这是质量保证的源头。通常企业对供应商的选择重点放在供应商的样件的鉴定和审验，对供应商的预审没有具体的流程，当供应商提供样件时已投入了大量的人力、物力，一旦不符合易造成双方的浪费和延误。对供应商的选择应该从可能的供应商鉴别开始，对潜在的供应商的质量保证能力和供应能力进行审核评估，这样从源头上控制了供应的质量，减少供需双方的浪费。在市场化的条件下，要选定一个合格的供应商并不容易，合格的供应商不但是产品质量的保证，还能有效降低：采购成本、运输成本、近期成本、客户信誉损失成本等。作为制造企业，通常都有一定的供应商评估表，它包括：供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等。再综合考虑供应商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度等等进行预选。预选通常是由企业的专业人员对预选出来的供应商的质量体系进行第二方审核，以确定供应商的质量保证能力满足供应要求来实现的。同时，考虑企业与供应商的生产力要素能够综合协调，能保证系统整体效能的有效发挥。通过预审核可以根据企业的需要，就相关技术标准要求等与供应商进行协调，对零件的具体技术质量要求达成共识，并淘汰部分不合格的或者过多的厂商。接下来就可以要求通过预选的供应商提供样品进行鉴别，然后进行试用、小批量试用、批量使用等过程。当企业确认了供应商提供的样品之后就可以与该供应商签订短期的、小批量采购合同，正式确认双方的合作关系。

在供应商选择的过程中的质量控制的要点是：对可能的供应商进行鉴别；对开发供应商进行技术质量诊断；对供应商进行预选研究其开发及批量质量能力和业绩；编制预审文件；供应商提供的证明文件的收集和确认；供应商的确认等等。

五、对供应商实施动态管理

1、供应商的审核

对供应商的审核有第二方和第三方审核，通常家电制造企业对供应商的审核是要求各供应商建立iso9000质量保证体系获得相关认证，并结合本企业的要求安排专业审核人员对供应商进行第二方审核。第二方审核的目的是通过整合双方的资源来提高供应商的质量保证水平，及时发现质量隐患，防止批量事故发生，以减少双方的经济效益损失。一些跨国企业特别重视对供应商的评审，专门制定了供应商考核标准：gsqa程序、copq程序、ccrp程序。这些程序结合了环境保护、劳动法、社会责任、顾客抱怨、质量成本、供应能力等多层面的内容。制定第二方审核的标准是确保审核有效性的关键，就我国的实际情况考虑，通常应从以下几个方面考虑：（1）、通过企业的内外部环境研究来确定审核标准的内容。由于市场竞争异常激烈，企业应通过战略策划找出各自的优势、劣势并对各供应商的资源进行适时调整，全面提高质量管理水平，以增强其竞争力。（2）、将提高供应商质量保证能力当作审核的基础。质量是产品进入市场的前提，也是实施审核的重要目的之一，帮助供应商提高质量保证能力，能提高双方的经济效益。（3）、把各供应商的制造过程特征作为审核的核心。每个供应商的资源和生产过程都不相同，在将顾客的要求转化为对供应商生产过程的要求时，应该引导供应商对产品的特征进行充分的识别，来保证整个产品的质量满足顾客的需求。

在审核过程中要求审核人员有相当的专业知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整，实现互补。例如：企业可以发挥集团大采购的优势为供应商采购某些原材料，双方共享检验和试验设备等等。按照双赢的原则，经过不断的审核、改进，提高过程，增强整体的竞争力。

2、建立供应商档案

对于产品较复杂、有一定规模的企业通常都有数十、上百家供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态的监控。对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定，选优淘劣。

企业要建立供应商的质量记录档案，最适宜的方法是利用公司的内部网络，建立一个客户、供应商信息共享的数据统计分析平台。其中包括从质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息，如：（1）、供应商的能力调查表；（2）、供应商的样品测试报告；（3）、供应商产品验收月报/季报；（4）、供应商考核评价资料；（5）、供应商产品质量问题反馈单及用户投诉；（6）、供应商的现场评定记录等。企业利用这些资料，为动态管理提供必须的依据。供应商也可以及时看到自身的质量问题，变企业要供应商改进为供应商自主的及时改进。定期考核评价是对供应商实施动态管理的有效手段，它能将客户、企业、供应商有效的联系在一起，使问题在最短的时间内得到解决。企业可以根据自身特点确定评价的方式，无论采取何种形式，其结果都应记录在数据平台中，归入供应商质量档案。对质量问题发生比较多的供应商减少定货或不进货。同时，对候补供应商进行评定，考核评价的结果记入数据分析平台。对供应商有效实施动态管理，对提高供应商产品质量起到良好的促进作用。

即使没有企业的内部网络，同样也应该将以上信息整理集中，并按照各供应商的供应状况进行适时调整。然后定期对各供应商进行评估，并将信息及时反馈给供应商和跟踪供应商的改进情况。

3、互利共赢

供应商质量管理方法篇（8）

本文就以下几个方面诠释供应商管理。

一、供应商寻找和选择

首先是寻找供应商。一般可通过展览会、网站、行业相关渠道、现有供应商介绍等方式找到潜在供应商。

对潜在供应商的初步的筛选。建议使用统一的供应商概况表，来管理供应商的信息。这些信息应包括：供应商注册资金、主要股东结构、生产场地、体系、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以初步评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合的供应商就能得出一个需考察的供应商名录。

供应商的现场考察及评估至关重要，除采购部门或供应链管理部门外还需邀请质保部、技术、工艺等部门的工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。同时应使用统一的评分卡进行评估，着重对供应商管理体系进行审核，包括商务、材料、技术和创新、质量、可持续发展等。审核时应检查供应商的作业指导书、质量记录等文件以进一步佐证其质量管理体系水平。对以上各项的打分按照从不具备要求到完全符合要求，分为5个分数段（0分 - 100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如

80分以上为体系合格供应商，60分以下为体系不合格供应商，审核小组视具体情况再讨论确定可开发的供应商。在可开发的供应商中，样品及小批产品验证合格及价格可接受的供应商进入公司的AVL（Approved Vendor List）合格供应商目录中。

二、供应商认可和评估

对供应商认可和评估一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。即供货质量、价格、服务水平、技术及创新进行考核。根据供应商相关的表现跟踪记录，按照每月或季度对供应商的业绩表现进行考核。年度考核应对每个供应商进行全面的评价。对于绩效差的供应商应淘汰或视情况给予改善机会，对于表现好的供应商应给予表彰，如颁发优秀供应商奖杯和证书等，或给予业务及业务量的优先考虑等实际优惠措施以激励优秀供应商更积极合作同时更是对其它供应商以示范作用。

三、供应商质量管理

质量在供应商管理中非常重要。 首先要确认供应商是否建立一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力及生产过程能力以支持其质量保证体系良好运行。

供应商一般都应取得ISO9000体系认证，部分供应商还会获得ISO14001、OHSAS18001或TS16949 （汽车行业普遍采用此标准评估其供应商）。跨国企业还要求供应商应用过程流程图、控制计划和FMEA（Failure Mode And Effects Analysis）失效模式与影响分析。同时供应商还应建立投产应急预案，为产品确认合适的防差错方法、工装设备。

对于供应商制造质量，供应商应进行内部和外部质量指标PPM的跟踪，并达到预期目标。有程序确保所有文件和实施受控，根据控制计划编制了齐全的作业指导书。供应商能够了解和使用统计方法（SPC 统计过程控制），并且能够定义任何的关键/特殊的属性/过程。在其控制计划中有一套计量管理体系来管理测试设备和量具，这些测试设备和量具被使用于制造过程和对原材料及完成品的测试。

供应商质量管理体系是否按计划开展了内部质量体系审核并关注了发现的问题。供应商应有相宜的、有力度的解决问题的能力，对各种问题进行确认、分类并排出优先次序，对问题的类型采取了正确的处理方法，选择了合适的问题解决工具。还应有及时、主动提前遏制和解决各种问题的能力，如是否有流程、程序保证在永久性纠正措施实施前，使客户免受已知问题影响，是否使用了各种统计方法来发现、遏制和解决各种问题，是否有质量改进计划，是否有解决售后质量问题的内部流程等等。

四、供应商商务管理

供应商商务不能理解为价格谈判。我们应将供应商视为合作伙伴，帮助供应商如何降低其成本，包括同供应商一起开展项目，如降低库存、提高生产效率、降低报废率、提高及时交货水平、提高产品合格率等。只有供应商成本降低了，其才能真正愿意降低价格。没有供应商愿意做亏本买卖。供应商应对材料、劳动力及管理费用，采用持续改进（CI）流程，并对降成本目标及时跟踪执行。

商务谈判是供应商管理中必备的重要一环。分析供应商的报价是基本前提，报价中包含有大量的信息，如材料成本、人工、管理费用，包装运输及利润等。比较不同供应商的报价，会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价位。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对连续生产的产品，核心是价格，但要保证供应商有合理的利润。同时，价格谈判是一个持续的过程，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，供应商利用其在该行业专业水平结合我们的产品应用参与设计，也可以有效帮助我们降低成本。

五、供应商物流管理

首先供应商应有ERP （Enterprise resourse planning）系统管理物料，比如，MAPICS，SAP，SCALA，Oracle，Kingdee等等ERP系统。供应商应理解和应用看板管理、订单发放管理系统。供应商应采用ERP系统对于订单进行评审同时有流程使用即时电子交互平台（EDI）来传递足够的预测数据给供应商。

物料管理：供应商应确保其相应的物料是100%可用的。应用流程识别所有的库存（包括原材料，在制品和完成品）且利用系统来控制库存。对于交货期出现的问题应有跟踪并采取适当的纠正预防措施。

六、供应商技术、研发管理

产品数据管理系统：供应商应对所有产品数据及控制文件进行了管理（如：图纸、CAD/工程数据、规格等），对于工具、零部件变更、库存管理、样件试制等若干方面的工程设计更改，能使用合适的电子化平台或工具进行管理。能理解和有权限应用一些工业标准（例如UL、HVAC、ASTM、ASM、DIN）及规范，并将此类信息纳入到产品中。

产品创新是引领市场而开发新的产品或服务，或者有重大改良后的产品或服务适应或创造新的市场需求。供应商应有建立研发或者新产品开发流程，有专门的设备，设施和人员对应所有的研发或者新产品开发。 供应商需要有材料和产品测试能力以确保持续符合材料，法律和性能规格，同时要有产品开发和创新的流程、产品可靠性流程。供应商须有申请专利的知识和对于知识产权保护的意识。

七、供应商社会责任管理

供应商需要具有社会责任感。需制定至少5年的销售和发展计划，其战略计划及运营计划能高效协作并确保其成功实施。同时供应商应制定积极的健康与安全计划，衡量并使用安全事故率指标， 建立对合规性进行审核的流程。明确各级人员及其核心能力的培训矩阵，建立有效的培训和发展系统。

为了可持续发展，供应商应有包括现场审查在内的合适的方法，以确保符合社会的、环境的和经济的系统。供应商须制定和遵循道德规范，需要有一个有效的环境，健康和安全（EHS）的管理体系或符合ISO14001要求的管理体系。同时应有程序有效地降低能源消耗和降低温室气体（GHG）排放。还要有效地减少水的消耗和废物产生。为了留住或吸引人才，供应商还须加强对员工的关怀， 如提高待遇，改善及美化制造和办公环境，加强对员工的情感沟通切实了解并满足员工的合理需求。

八、供应商策略

一般将供应商分为潜在供应商、批准供应商（Approved）、合格供应商 （Qualified）、首选供应商或策略供应商。对于潜在供应商，可将其概况表每年或每半年进行更新以保持对新业务拓展的需要。批准供应商主要是指已通过尽职调查和公司基本概况及现场考察结果符合要求但样品和商务待定的供应商。批准供应商应进行常规管理，其能力、业务范围在ERP系统应进行维护，主要用于比价且作为合格供应商的过渡或后备。对于合格供应商，应进行季度或年度评估，根据评估结果给与淘汰、保留业务、业务增长等评定。业务增长是给与首选供应商的。对于首选供应商应立足于长期的合作伙伴关系建立公正、合理的供应商协议。可建立利益共享机制，在利益分配上可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。可利用订单激励，对于表现优秀的供应商，可通过加大订单量的方式进行激励或通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。对所供应物品长期保持优异质量的供应商， 可给予免检待遇或对表现优秀的供应商，给与奖牌或奖杯形式在年度供应商大会上予以表彰。

当然，优秀供应商同样会通过有竞争力的价格、提供更周全的服务项目、灵活的订单数量、允许更宽松的付款条件回报客户。供需双方还应建立共同的质量观念，供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上。同时应建立良好的沟通管道尤其是具有情感效应的中高层人员的互访， 是企业与供应商之间建立互信机制的重要基础，公司间高层的理念一致是双方长期合作的重要保证。

供应商管理是一个系统性工程，它涉及公司采购、供应链、物流、技术、质量和持续改进（CI Continuous Improvement）等多个部门，从供应商寻找选择、认可评估到质量、商务、物流、技术、社会责任和供应商策略管理，每一个环节都紧密相关又相互影响，它组成供应商的全方位的架构，是评判供应商是否强健（Robust）的主要因素。现代企业管理在下内功（企业内部运营管理， 如Lean Manufacturing 精益制造）的同时必须重视供应商管理，以获得更大的竞争优势，从而赢得市场并保持可持续发展。

供应商质量管理方法篇（9）

作为国家的重要基础产业、先导产业，铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体，作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头，必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式，通过对主要物资进行统一集中采购，可以有效提高铁路工程建设投资效益，保证物资采购质量、工程建设质量与进度，大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而，由于物资集中采购管理工作的流程较长，工作繁杂，任何环节的管理不善，都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节，是将物资集中采购由计划转为实施的承接，而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商，便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。

1 供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用

只有不断加强、优化供应商管理，与供应商建立良好的合作关系，才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言，供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：

1．1 有利于大幅度降低物资采购成本

物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采‍购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定‍后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。

1.2 有利于大大提高物资采购质量

质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到 100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的‍产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常‍掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料‍质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。

1.3 有利于净化铁路物资采购市场环境

通过对供应商的‍优化管理，准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场，为供应‍商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的‍提高，并能够按照规‍范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作, 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对铁‍路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。

加强供应商管理，有助于更好地进行物资集中采购工作。然而，目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观，虽然供应商数量较大，但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题，一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面，我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际，探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略，以提升供应商管理水平。

2 合理选择供应商

供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中，选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期‍要求相对较高，所以供应商一旦选定，公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系，而供应商是否具有优质的供货质量，直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益，所以供应商的选择至关重要。然而，目前公司的供应商队伍良莠不齐，从而无法充分发挥物资集中采购的优势，并易导致不良的连锁反应。因此，要做好集中物资采购工作的第一步，就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商，重新评估现有的供应商，实行淘汰机制，增加优秀的供应商，使采购活动获得实质性响应，实现物‍资集中采购工作的高效进行。

目前，公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法，经多因素、多部门的综合考核与评价，列为物资合格供方后，方可予以采购。不过，为了降低采购成本，且最大程度地保证物资质量满足‍铁路物资部门的需要，在物资采购选择供应商时，应遵循以下三个原则：一是竞争性原则，即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现，因为大批‍量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商，有利于最大程度地选出满意的‍供应商，获得质量和成本的最优；二是路径最优原则，由于铁路集中采购的物资需求辐射全国，在选择供应商时‍应考虑到配送运输的成本，路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的‍服务支持和快速反应，从而能够有效降低成本；三是专业化原则，即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑，考虑供应商在‍铁路物资供应方面的专业技术优势，可以大大提高采购管理的效率，降低物资供‍应中的质量、运输等风险。

3 完善供应商绩效考评体系

通过合理的选择供应商，可获得较为满意的、具有综合实力的供应商，从而大大降低了供应商管理风险，并为后期的管理打下较好的基础，有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过，供应商是否认真地执行其各项职能，则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此，物资采购过程中必须对已经通过认‍证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评，以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评，可再一次地对供应商进行优胜劣汰，并可根据绩效考评结果，进行适当激励，或与供应商沟通其不足并予以改进，从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。

3.1 制定适用的绩效评估指标

只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成‍本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、‍付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考‍核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商‍业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪‍记录等，考核的是供应商是否信守合同，并‍且能做到无论是买方市场，还是卖‍方市场情况下都能遵守商业道德）等考核‍指标给出相应的分值，同时根据物资产品‍类别、金额、影响大小、供应风险等来设定‍指标权重，计算加权分，并得出评估分。

3.2 充分运用绩效考评结果

如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如A、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的‍不同，在信息交流、技术‍支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面‍都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。

4 建立有效的供应商监督机制与激励机制

由于公司供应商的数量较大，绩效考评工作较为繁琐，通常以年度为周期，可能无法及时发现、了解供应商情况。因此，为了防止出现供应风险，提升供应商素质，应建立有效的供应商监督机制与激励机制，以日常检查与定期考核为手段，适时适度地监督与激励供应商，以做好铁路工程物资供应商的‍后续监管，做到奖罚分明，以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系，提高优质供应商进入铁路工程物资‍采购市场的积极性。‍

4.1 建立有效的供应商监督机制

在与供应商实际合作的过程中，难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此，为了确保物资集中采购工作顺利开展，必须建立有效的供应商监督机制，以约束供应商的不良行为。具体措施如下：

4.1.1 利用合同实施监督

采购合同是采供双方签订的基本法律文书，‍是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协‍议，具有法律效力‍。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供‍过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等‍存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责‍任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。

4.1.2 建立市场监督小组

只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。在成员方面，市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商，以共同监督市场状况；在职责方面，主要是根据各种渠道的投诉，对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证；三是在确定违规事实后，将采取快速落实，严肃处理的态度，对违规的供应商进行处罚，轻则处于罚金，重则取消供应商资格。总之，供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。

4.2 建立有效的供应商激励机制

通过监督，可增强供应商的危机感，而激励则可以增强供应商的积极性。因此，为了保证采供双方的利益，实现共赢‍结果的局面，必须建立有效的供应商激励机制，以维持良好‍的供应关系。具体措施如下：

4.2.1 加强与供应商合作关系

铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段‍仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供‍应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的‍合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而‍且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成‍的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合‍作关系，使供应商管理有层次、有重点。

短期目标型供应商（C级）是指建立在短期合同上，适用进行‍临时资源供应的供应商，仅建立一般合作关系，保持信息联‍系即可。

长期目标型供应商（B级）是指采供双方为了共同的利益，建‍立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系，应确定供应‍商的总体策略，引人淘汰机制，签署框架协议，从长远利‍益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同‍降低成本。

渗透型供应商（A级）是指在长期目标型基础上发展起来，将‍对方视为自己企业延伸的供应商，建立战略合作伙伴关‍系，以获得更好‍品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如，中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》，旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来，实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系，实现施工生产用石化产品的集采专供，中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”，以统一石化产品供应渠道，确保供应质量与数量，切实降低采购供应成本。

当然，在与供应商建立某种合作关系之后，这种合作关系还要根‍据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化，如果一旦发现某个供应商在生‍产、经营、质量、服务等环节出现问题，应及时调整供应商合作关系战略。

4.2.2 采取有效的激励方式

为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，相当于授之以“渔”，而非授之‍以“鱼”，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。

结语

根据‍《铁路“十二五”规划》可知，我国铁路建设仍处于大规模发展时期，而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业，若要保证铁路工程的顺利完成，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此，要做好物资集中采购管理工作，就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍，并通过不断优化供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，以利于大幅度降低物资采购成本，提高物资采购质量，并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言，物资集中采购中在优化供应商管理时，应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发，实行优胜劣汰，奖罚并重，以使准入供应商整体实力得到提高，并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍，满足企业日益发展中对物资集中‍采购的需求，促使物资集中采购管理工作的高效运行。

参考文献：

[1]王晓云.‍浅谈企业物资集中采购及其风险控制[J].‍神华科技,2011(6)

[2]颖.铁路物资部门如何加强供应商管理[J].铁路采购与物流,2011(3)‍

供应商质量管理方法篇（10）

中图分类号：F713.36 文献标识码：A

一、引言

近年来，产品质量和安全问题成为公众关注的焦点，消费者急于呼吁相关企业应对消费者负责，改善产品和服务的质量。因此，供应链质量管理的有效实施已经成为企业和学术界关注的焦点。在供应链环境中，产品质量是不是合格往往决定与原材料，有20―25%的产品质量问题是由不合格的原材料、元器件、零部件造成的，而机电机产品的原材料不合格造成的产品质量问题高达40%以上。因此，原材料质量是直接关系到成品的质量。在“供应商的产品质量、交货时间、质量、成本和服务”五大要素，质量是最重要的，质量是企业的核心，只有满足质量的产品的交付，才是有意义的行动。因此，企业必须建立有效的激励机制，协调与供应商的关系，提高供应商的积极性，确保供应商遵守合同承诺，提供高品质的原材料或零部件，这样整个供应链的工作质量才可以得到改善。由此可见，供应商激励机制的合理设计是供应链质量管理的关键和核心。

二、基于供应链的质量管理

（一）基于供应链质量管理的思想。

市场经济的发展，加剧了企业在市场上生存和发展的难度，企业向专业方向发展是企业发展的方向，不能追求大而全，要依靠社会资源，得到社会资源的支持，因此供应链管理的概述应运而生，对供应链要进行质量管理，持续改进，促进供应链体系的不断完善和提升产品保证能力。对产品如何实现协调、统一，如何确保产品能够满足客户的要求。要从原料供应、产品实现、销售、服务的整个产业链中进行合理的分工，以确保产品满足客户的要求，从单个企业原有的品质上升到整个供应链管理，开展整个供应链的质量管理工作，最终产品才能有保证，因此质量管理模式伴随着供应链的产生逐步形成。

（二）基于供应链管理的理念及指导思想。

供应链形成，必须有在整个供应链中处于核心地位的企业，以企业为主导，供应链的质量管理必须由核心企业对其他企业进行管理。整个供应链的核心是企业的质量文化，在整个生产过程，确保一致的标准、要求，以确保最终产品的质量。

（三）基于供应链的质量管理的特点。

供应链的质量管理模式是伴随着供应链发展起来的学科，是对供应链中的所有企业进行质量管理，高质量的产品支持企业的要求，以提供各种满足供应链在生产过程中的质量要求；上游企业要对下游企业作出适当的质量要求，以促进供应链质量管理的。

三、供应商激励机制的分析

在供应链管理中实行质量管理，往往采用传统的方法和手段不能达到预期的效果。在核心业务上，让供应商服从自己的管理，有两种方式：一种是运用法律手段，即合同管理，二是要建立长期的合作关系，强调长远利益。这两种方法是实施供应链质量管理的基础。

（一）显性激励机制――质量合同。

合作的供应链模式在企业的广泛实施，就单个企业而言，决定了企业供应链的性能扩展的改善。因此，核心企业需要通过合同管理，来约束供应商的行动，减少机会主义，提高积极合作的效率和质量管理的能力。使用合同管理供应链无需创建复杂的组织，从而避免了维护管理成本高，但它也有许多缺陷和需要正确的更正。在供应链的质量管理中，如果质量不能达到要求，必须根据所造成的结果来进行惩罚制造商，在这样的委托理论是显性激励下的机制。质量合同作为一个明确的激励机制，被广泛应用在企业的质量管理中。在进一步分析供应链的质量管理过程中的供应商和行动是隐藏在制造商之间的委托关系，涉及到了道德风险问题。这项研究侧重于对三种不同的委托关系的差异进行研究，并确定如何设计出最优契约关系，理性的看待供应商和制造商的供应链，实现供应商和制造商的利益最大化的决策，实现有效的激励机制的同时，优化供应链的整体性能，维护竞争与合作的战略伙伴关系。

（二）隐性激励机制――供应商声誉。

由于供应商的有限理性，让外部环境具有复杂性、不确定性及信息不对称性。合同或合同的中介各方无法确认一切信息，则导致合同条款是不完整的。一个合适的合同或者是成本太高，或者是存在较大的差异性。因此，在签订合同时，需要承担一定的责任，如果当事人不工作，这意味着重新谈判或一个讨价还价，但谈判将导致仲裁或诉讼，这些都将导致一个企业的额外成本或分散了他们的能量。近年来，企业和学术界强调在建立供应链中的合作伙伴关系，强调说所有参与者之间的信任机制，以弥补合同的成立。委托理论是即使没有显性激励合同，供应商的长远利益也会促进其提高产品质量，进而提高他们在市场上的声誉，从而提高未来的收益。这是口碑效应才能发挥作用，在解决问题方面，声誉效应作为“隐性激励机制”可以达到显性激励机制同样的效果。另一方面，当真正的合作伙伴关系建立后，企业之间的合同签订和时间成本大大降低，合同的形式往往是越来越简单，合同期限也越来越长，供应链管理成本大幅降低。具体到一个企业，一些经济学家通常会把企业声誉称为企业声誉或厂商声誉。很显然，个体声誉与组织声誉之间存在着必然的联系，也存在着一些基本的差别。

四、结语

通过对现有理论模型的阶段的研究，应在前人研究的基础上，从博弈论分析供货商和制造商之间的关系，以确保产品的质量是隐性激励效应，以贴近现实，取得研究成果。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，质量管理方向）

参考文献：

[1]刘强，苏秦. 讨价还价下供应商和分销商质量合同设计[J].工业工程， 2009，12，（5）：7-9.

供应商质量管理方法篇（11）

采购既要站在顾客需求的角度结合企业的经营战略了解商品市场的状况，同时更要从专业化的立场完整了解供应市场。现实中，企业针对自己销售的目标市场大多会进行比较深入的研究，但对于采购的供应市场开展系统调研的却不多见。在供过于求的买方市场情况下，一般商业企业更是被动地“等货上门”，完全放弃主动了解市场、优选供应商的上游控制机会。

供应市场研究是采购的前期工作，也是供应商考核与选择的基础。供应市场研究是指为满足企业当前及未来的需要、针对所采购的商品或服务系统地进行供应商、供应价格、供应量等相关情报数据的调研、收集、整理和归纳的过程。它包括供应商所在国家或地区的宏观经济研究、供应行业及其市场的中观经济研究以及供应厂商的微观经济研究。供应市场研究作为采购管理的一个重要工具，可以连续进行，比如说收集市场信息及价格数据，也可以针对某项商品专门实施。研究的方法有定性研究和定量研究，时间跨度可长可短，主要步骤包括：1)、确定目标：针对什么商品、现有什么问题、需要什么信息、如何获取信息、谁负责获取信息、如何处理信息、信息来源于哪里、市场范围多大等；2)、成效分析：研究需要多少人力物力和财力、研究是否有附加值等；3)、可行性分析：现在已有什么信息、从可掌握的刊物、网络、年报、统计材料等可能获取哪些信息、是否需要利用咨询公司、是否要外出调研等；4)、制订研究方案及方案实施：确定市场调研的具体安排，包括目标、工作内容、时间进度、负责人、所需资源等，然后按确定的方案开展供应市场调研；5)、总结报告及评估：供应市场调研及信息收集结束，要对所获信息和情报进行归纳、总结、分析，在此基础上提出总结报告，并就不同的供应商初选方案进行评估比较。供应市场研究过程具体可概括如图1.所示。

确定供应市场调研目标

针对调研目标进行成效分析

供应市场调研可行性分析

制定供应市场调研方案

供应市场调研实施

案头工作外出调研工作

供应市场信息收集

信息、数据分析

供应市场调研报告及评估

图1.供应市场研究过程

在开展供应市场研究时应注意：1)、供应市场研究有别于日常工作、应独立开展，并安排必要的专业技术人员参与；2)、供应市场研究应同采购商品分类策略和供应商分类策略等有机衔接起来。针对不同的商品、可能确定的供应商不同类型，供应市场研究的策略及方法、要求也各不相同；3)、尽量将要了解的内容预先以标准格式的形式制成规范表格或调查问卷并由本企业采购人员自己实施，不得已再委托第三方进行；4)、调研应尽量利用互连网络、电话访问、公开出版物等工具进行，然后再考虑参加行业会议、专业展览以及现场参观等。

供应商审核

供应商审核是供应商管理过程的必要环节，是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段，也是降低经营风险、保障供应的重要依据。就采购控制层次来说，供应商审核可限于商品层次、生产过程层次，也可深入到质量保证体系甚至供应商的整体经营管理体系：1)、商品层次：主要是确认、改进供应商的商品质量，包括正式供应前的商品样品认可以及供货过程中的商品质量检查与控制；2)、生产过程层次：主要针对那些质量、安全等对生产工艺有很强依赖性的商品，包括供应商审核时对生产工艺过程的评审、和供应过程中因质量等不稳定而进行的供应商现场生产过程审核。要保证供货质量等的可靠性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足商品的质量等要求；3)、质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和过程、参照ISO9001标准或其它质量体系标准而进行的审核；4)、公司层次：这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程、营销服务等主要企业管理过程。

现实情况中，管理水平一般的商家或对商品要求不高时，通常采取第一个层次的做法。而管理规范、技术先进的国际大公司则超越了前两个层次，采用质量保证体系层次和公司层次的全面审核来控制供应管理体系。实际操作时，对所有的商品都必须实施第一个层次的供应商审核。而对于主力商品、战略商品或者买断(购销或经销)商品，则必须对供应商进行生产过程层次以上的审核。

供应商审核的方法有主观法和客观法两类。所谓主观法是指根据个人的印象和经验对供应商进行评判，评判的依据十分笼统。而客观法则是依据事先制定的标准或准则对供应商情况量化考核、审定，典型的有调查表法、现场审核法等。调查表法是指事先准备一些标准格式的调查表提供给供应商填写、收回后进行分析的方法，常用于招标、寻价以及供应商情况的初步了解等。现场打分评比是指预先准备好一些问题并格式化，组织有关人员（通常包括不同部门的专业人员）到供应商现场进行核查、确认。商业企业供应商管理，对多数供应商、合理的方法还是调查表审核法，但对主力商品、战略商品或者买断商品，最好将调查表法与现场审核结合使用。

供应商问卷

供应商审核问卷或标准通常依据ISO9001标准制定，参与审核的人员应了解该标准的要求并具有内审资格，主要内容有：1)、管理职责：总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审；2)、资源管理：总则、人力资源、其它资源：信息、基础设施、工作环境；3)、产品实现：总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品（项）的控制、售后服务；4)、测量、分析与改进：总则、测量、数据分析、改进。

较完整的问卷包括表头、供应商基本情况(企业环境、财务与经营表现等)、管理体系、质量控制、企划物流、生产工艺、顾客服务、环境体系等。1)、表头；包括供应商名称、地址、联系人、电话、传真、电子邮件等；2)、基本情况：成立时间、注册资本、公司性质、财务状况、工厂占地、建筑面积、组织架构、员工及结构、工作时间及班次、主要产品与产量、生产周期、进出口比例、主要顾客及业务分布、主要供应商及原材料控制等；3)、质量体系：质量方针、质量管理体系架构、是否ISO9001认证、质量目标、来料检验标准、过程质量标准、交货质量标准、质量控制设备设施及检测项目、产品认证及安全认证情况(CCEE、UL、CSA、DVE、BSI等)；4)、生产计划及物流管理：企划、生产、采购、销售部门的关系与架构以及相关人员状况、接单、安排生产、交货的流程、运输方式、交货时间、原材料采购周期、库存、最小生产批量、可接受的订单变化范围、确认订单时间、MRP或ERP系统的应用情况等；5)、生产技术、工艺水平及工程能力：开发、工程(工艺)部门的功能、架构及人员构成、自制产品设备、及工装、产品的开发周期、客户参与产品或工艺开况、供应商参与产品或工工艺开发的情况、主要设计软件及功能、主要生产设备、设备利用率、设备故障率等；6)、环境管理：环境方针、管理目标与体系、是否ISO14001认证、产品设计与工厂建设环境影响评估状况、产品或工艺过程是否含有或使用重金属、包装材料循环使用等。