供应商质量管理方法大全11篇

供应商质量管理方法篇（1）

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0099-03

1 以M集团为例的供应商质量管理现状

本文将着眼于摩托车制造装配型企业，基于供应商质量管理理论，采用整理、对比、归纳、统计等方法分析供应商质量管理，以M公司为实例进行分析、运用。利用系统分析的方法，采用定性与定量相结合的方法确定了详细的供应商考察、审核、日常管理、评价等管理标准，并依据此指标体系，利用流程再造原理进行了流程再造，构建了一套完善的供应商质量管理体系。

2 供应商评价方法

2.1 线性权重定量法[3]

线性权重定量法是供应商评价和选择中应用最多的方法。首先企业各相关部门根据企业的具体要求制定选择供应商的因素，确定每个因素的权重，然后将供应商在每个因素上的得分乘以权重，再将结果相加得到供应商综合分，企业可以根据综合分的高低来评价和选择供应商。这种方法的主要优点是简单、直观、灵活，市场可能发生变化，且企业与供应商的情况同样也会发生变化，企业可根据实际情况调整选择、评价的因素和各个因素的权重。它的具体算法如下：①确定供应商选择、评价的因素：X={X1，X2，X3，…，Xi，…，Xn}；②确定每个因素的对应权重：Y={Y1，Y2，Y3，…，Yi，…，Yn}；③按照每个因素的具体评价和选择标准给供应商打分：Xi=Xi1+Xi2+Xi3+…+Xin，（i=1，2，3，…，n）；④计算供应商所得总分：T=Yi*Xi（i=1，2，3，…，n）；⑤按所得分值对供应商进行评价、选择。

线性权重定量法虽然简单、直观，由于为供应商打分存在过多的人为因素，不可避免有很大的主观性，这就要求参与评价的人员要有能力评估，且公正地评估[3]。

2.2 定性法[4]

运用此方法，参与评估人员根据以往经验做出主观判断，不借助于数学工具来对供应商进行判断选择。这种方法不需要复杂的评估，比较简单快捷。判断法为常常使用的定性法。判断法：选择和评定人员收集供应商的有关资料进行分析和判断，对供应商进行选择和评定。判断法常采用以下方法：①供应商以前的业绩评定；②供应商的现场评定；③样品评估。

2.3 供应商的综合评价

供应商质量管理方法篇（2）

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-03

一、供应商质量管理的重要性

当今市场竞争已全球化、激烈化，为了适应瞬息多变的市场需求，企业更加强调自身的核心竞争能力的打造，对非核心生产资源则通过供应链从专业成熟的供应商处获取。传统采购管理往往倾向于一种物料多个供应商，这样感觉比较保险。而现代采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。合作伙伴关系模式强调在合作的企业和供应商之间共同分享信息，通过协商和合作来协调相互的行为，达到互利共赢的目的。表1中阐述了企业、供应商互利关系。

表1企业、供应商互利关系

因而对供应商的选择与管理显得非常重要。一个复杂产品上千种零件往往分别由多家供应商各自进行生产，如何对这些供应商进行有效的管理，从而既能确保供应商提品的质量、交货期，又能控制采购成本？本文就企业如何对供应商进行客观评价，实施动态管理，以确保最终产品的竞争优势进行探讨。

二、供应商质量管理机构

制造企业的供应商涉及的专业领域广，生产流程复杂，通常供应商管理工作，由采购部门、质保部门、检验部门、技术部门分工协作，各司其职，完成供应商选择、评价、采购实施、日常管理等。目前我国很多大中型企业，采取的模式是以供应商质量管理工程师（简称SQE）为核心的供应商管理团队，来实施供应商质量管理。SQE作为与供应商之间的纽带，他们会将本企业的管理理念、质量理念、质量目标传播延伸到供应商处，通过对供应商的有效管理，促进供应商在合理的价格下，提升产品质量，提高准时交货率，不断提升管理水平和经营业绩。这些SQE要担任多种角色，其能力要求较高，通过本企业几年来的实践，总结出SQE人员应具备以下方面能力：

良好的沟通技巧，与供应商及工厂内有关部门建立良好的协调工作方式。

解析问题能一针见血，通过QC工具等分析技巧，评审供应商8D报告。

处理事情及时，提高公司甚至顾客的满意度。

熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001等各项体系要求，掌握审核技巧和方法。熟悉APQPFMEAPPAPMSASPCCP8D等工具的应用。

本身逻辑思维性很强，能深刻和精辟地看待问题，熟悉供应商的内部品质管理流程，产品专业知识深厚。

强势的管理方式，同时又善于吸纳供应商的一些宝贵的意见，使工厂和供应商双赢互利，具有很强的独立处理事情能力。

熟练掌握质量管理技术和方法。如：排列图、因果图、散布图、检查表、分层法、直方图、控制图

企业可根据SQE能力要求，通过社会招聘或自身培养，使其在教育、培训、经验、技能方面能与之相适应，能胜任SQE工作。

SQE当前在企业中的归属部门，一般在：质量部、采购部、供应链管理部、绩效管理部、供应链质管部、进货检验部、跨部门项目组等。企业应根据供应商的数量、规模、专业，以及对供应商的管理要求及采购要求，配备适当数量的供应商质量管理人员（SQE），负责供应商管理和质量提升。

三、供应商质量管理流程

1.成立供方评价小组

当确定开发新的供应商时，应成立供方评价小组，小组成员可包括：采购、质保、技术、工艺、检验等部门人员，SQE应是主要成员。小组组织者可以由质保部门或采购部门担任，批准人可以由主管采购的公司级领导担任。

2.推荐潜在供应商

采购部门负责推荐潜在供应商，并向潜在供应商收集以下资料，用于供应商评价及建立供应商档案：

《供应商质量保证能力调查表》；

营业执照、组织机构代码证、税务登记证；

质量认证证书、产品认证证书、许可证、主要经营业绩表、银行信用证明等；

制造设备清单、检验设备清单、主要工装设备清单等；

企业简介、目录价格表；

质量环境资质证明性文件（需要时）

以上涉及的资质证明资料必须在有效期内。

3.潜在供应商等级确定

由评价小组负责人组织相关部门，依据拟购产品的重要度、采购数量、种类、采购价值等因素，对潜在供应商进行重要度分级，将供应商分为A/B/C三级，采购部门将收集的供应商资料，重要度分级表，拟采购产品清单汇总后移交SQE，作为后续供应商评价的依据。

4.组织评价供应商

1）供应商评价根据供应商等级，一般采用以下二种方式进行：

第二方审核+首件（或首批）批准

供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价+首件（或首批）批准等。

第二方审核：第二方审核由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员组成审核组，实施现场审核。依据《供应商开发评价评分准则》审核全部内容。

供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价：由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员对供应商质量保证能力调查结果，及相关资质信息进行评价。

首件（首批）批准：就是对首件（首批）产品进行质量验证后作出的结论，当顾客有要求时，以顾客要求的首件批准程序执行。

第二方审核（到供应商生产进行现场评价）+首件（或首批）批准，是开发战略合作伙伴的首选方式，它的益处是可以实地了解供应商的生产环境，了解供应商的管理现状，了解供应商的生产设备能力、检验设备能力，了解供应商的技术能力，了解供应商的合作态度等。

2）价格、准时交付率、售后评价

不管采用哪种评价方法，采购部门都需要重点对潜在供应商的价格、准时交付率、售后服务等进行评价。

3）技术水平、设备能力评价

不管采用哪种评价方法，技术工艺部门都需要重点对潜在供应商的技术水平、设备能力等进行评价。

4）质量管理体系水平评价

不管采用哪种评价方法，质保部门都需要对潜在供应商的质量管理体系水平进行评价。

5）形成初步评价结论

针对第二方审核：现场审核完成后，审核组长编制《供应商开发评价记录表》，并填写《供应商开发评价报告》；

针对供应商质量保证能力调查结果及相关资质信息评价：审核组长组织评价人员填写《供应商开发评价报告》，作为合格供应商认定依据。

5.供应商整改及验证

当供应商未通过现场审核，但尚具有开发潜力时，由评价人员提出改进建议，要求潜在供应商在规定的时间内进行整改。SQE要向供应商发出整改通知。

当供应商在整改完成以后，提出再次审核的申请。由SQE组织相关人员对其整改的情况进行验证。若整改合格，提供原材料、外协类供应商则进入首件准备阶段；电器元器件类供应商则进入样件产品入厂检验阶段。若整改不合格，则由采购部门重新推荐其他供应商。

对于质量基础较好、价格优惠、合作态度好、配合程度高、发展潜力大的供应商，企业应朝着培育为战略供应商的方向努力，要着力扶持，帮助其改进。SQE在此期应对整改过程及改善效果实时跟进、指导。

6.首件认证

1）对通过审核的外包供应商，由采购部门向其提供图纸、顾客要求、技术要求、首件提交要求等。当顾客有特殊要求时，依据顾客的特殊要求执行。

2）对战略供应商及关键重要供应商的开发，可依据PPAP（生产件批准程序）制定首件/首批件评价流程，根据企业需要，要求供应商提供如下资料：

过程流程图

DFMEA（潜在失效模式及故障分析）-设计

PFMEA（潜在失效模式及故障分析）-过程

控制计划

（全）尺寸编号图纸

检验报告

材质报告

性能测试报告

其他资料

由SQE将资料分别传递到相关人员审核后得出评价意见。

当供应商的首件的评价结论为不合格时，根据需要，适当考虑给供应商再次整改机会，由SQE要向供应商发出“8D报告”，即以下8个步骤：

D1：建立小组

D2：描述问题

D3：实施并验证临时措施

D4：定义和验证根本原因和问题逃出点

D5：选择验证永久纠正措施

D6：执行和确认

D7：防止再发生

D8：总结表彰

SQE要对“8D”过程及改善效果实时跟进。供应商“8D报告”完成后重新送样。

评价小组再次进行首件/首批件评价。

7.形成最终评价结论及合格供方名录

当供应商的初步评价及首件认证完成后，由质量部门起草《供应商开发评价报告》，推荐合格供方名单，经主管领导批准后形成正式《合格供方名录》。《合格供方名录》应作为采购、检验等相关部门在采购、检验过程中的依据文件。

这里要强调的是，合格供方不宜多，要少而精，要保证每种拟采购产品均有主力供方，也有备用供方。

8.签订商务合同技术协议/质量保证协议

对纳入合格供方名录的供应商，由采购部门进行商务谈判，签订年度供货合同或单次供货合同，同时，由技术部门/质量部门/拟定技术协议/质量保证协议，作为合同附件一并执行，在签订合同时，要考虑对主力供方和备用供方实行差别化的订货量，以保证战略供方的利益，充分调动其积极性。

技术协议/质量保证协议可包括以下内容：

质量保证体系要求、过程质量控制要求

质量标准、验收准则、验收方式

供方现场审核、走访、检查、监造等要求

不合格品标识、隔离、报告、处置方式

质量奖惩（如不合格对企业造成损失的追偿，质量优且供货准时的奖励方式）

9.建立供应商档案

采购部门负责建立每个合格供应商的档案。合格供应商档案应包括如下资料：

供应商质量保证能力调查表；

资质资料

供应商开发评价记录表

供应商开发评价报告

质量保证协议

供应商业绩考评表

供应商年度评价报告

10.供应商日常管理

企业应制定供应商日常管理的文件，要具体规定流程、职责、时机、记录格式等。SQE应对其纳入合格供方名录的供应商进行日常管理，建立供应商档案，与供应商保持经常的联系。主要工作内容：

供应商的定期及特殊审核，走访、检查、见证等

供应商的培训辅导，推动供应商导入常用的质量管理方法

执行供应商的奖罚措施

建立完善规范的材料质量控制体系

供应商过程变更及材质变更的确认管控工作

新材料及变更材料的管控

“8D报告”的发出、管控及改善效果的跟进

推动供应商成立完善的质量保证小组

材料质量目标达成状况的改善及检讨

不合格项目的改善确认工作

材料异常的处理及效果的确认

供应商质量信息汇总分析

经常对供应商进行走访，可以面对面地与一线的操作者、检验人员、生产管理人员、质量管理人员、技术人员交流沟通，充分了解生产线状况及质量状况，同时对供应商形成有效的督促，对预防质量问题的发生具有很大作用。

对供应商的日常管理，首先要明确供需双方的接口关系，往来联络方式，文件传递方式等。为方便SQE深入现场开展工作，还应适当考虑为SQE配备照相机、便携式光谱仪、防护用品等设施。

11.供应商年度评价

SQE负责按《供应商年度审核流程》组织质保、技术、采购、生产部门对供应商进行年度复评，一般间隔十二个月。年度评价内容、合格判定标准按照《供应商年度评价报告》执行。

年度评价要重点关注交付产品质量的稳定性、及时性。对业绩进行评价，等级评比，年度评价达标的供应商，保持合格供应商资格，继续供货，等级优胜的，可采取奖励措施（如：增加订单；缩短付款时间等）。而对不达标者，可采取处罚措施“（如：期限整改，暂停供货；减少订单；延期付款等）。经帮扶整改仍不合格的，要取消合格供应商资格。

与供应商产品质量、交货期、金额及价格相关的数据，是供应商年度评价的重要依据。也是对来年合同签订作好充分准备，在数据收集、分析及处理过程中，要借助信息化系统、缺陷表、矩阵图、因果图、排列图、趋势图等工具进行统计分析和科学判断。通过对表现优良的供应商进行表彰，可以充分调动供应商的积极性，加强合作关系，真正实现双赢。对表现差的供应商提出警告或处罚，可以有效减少企业的损失，确保产品质量、交货期。

四、结束语

总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激烈的市场条件下，企业也越来越重视供应商质量管理。

参考文献：

[1]郎志正.质量管理及其技术和方法（第一版）[M].中国标准出版社，2003.

[2]戚维明.全面质量管理（第三版）[M].北京：中国科学技术出版社，2011.

供应商质量管理方法篇（3）

一、引言

随着全球化进程的加快，科技的不断进步，使得产品周期缩短。顾客需求多样化和技术的进步使得企业面临着提高产品质量、缩短交货期、改进服务以及降低成本的压力。这就要求企业从客户的需求出发，通过“个性化的产品”对不断变化的市场快速做出反应，并赢得竞争优势。然而，所有这些都需要企业对运作模式进行再造，即对企业的供应链管理进行创新，特别要对供应商进行科学、高质量的管理。有研究表明，供应商提供的原料的质量、成本对生产出产品的质量和成本有较大影响，企业产品的最终成本的4-6成来自于供应商的原料成本，因此，企业要重视原材料的高成本或质量问题对产品的影响。通过强化对供应商的管理，不断提高产品的合格率、降低生产成本。而六西格玛管理思想旨在提高质量、降低成本、持续改进，为制造企业保持竞争优势提供了战略性的指导工具。

二、供应商质量管理及六西格玛管理思想

1.供应商质量管理

要探索供应商质量管理，首先要明白供应商质量管理的内涵。在新的物流与采购的经济形势下，供应商管理是是供应链管理的关键环节。其宗旨是供应商与制造企业保持一种战略性合作关系，高效、科学的供应商管理既能提高企业的管理水平，又能在一定程度上提升其盈利能力。目前，供应商管理主要包括供应商质量管理，库存管理和采购管理等方面。

供应商质量管理，是制造企业对供应商所提品的质量进行的管理。传统的供应商质量管理方式，主要采用加强进料检验的方式，但这种粗犷的控制供应商产品质量的方式，往往由于其监控性差导致供应商产品质量问题，从而影响企业的产品合格率，甚至导致企业无法正常生产。因此，加强对供应商生产过程的监控，提升质量管理水平，一方面可以更加有效地提高供应商产品质量，另一方面也提高了客户的满意度。

在当今世界，随着经济竞争日益严重，供应链管理越来越被企业所重视，很多企业已经将供应商质量管理提升到战略层高度，并且很多世界级的企业都在供应商质量管理方法上面不断寻求更好的方法，以提高企业产品质量和竞争力，并取得了一些成果，而六西格玛管理思想逐渐受到很多企业的青睐。

2.六西格玛管理思想及方法

六西格玛（6σ）在统计学上指6倍标准差，σ表示质量特性总体上偏离目标的程度，也指数据的分散程度。在质量上六西格玛表示每百万件的产品中出现缺陷的机会（或不合格）只有3.4次。基于六西格玛思想的质量管理模式最早被美国摩托罗拉公司所应用，并取得了立竿见影的效果，随后该方法被美国通用电气发扬光大，并引起了世界各国企业的广泛关注。目前，六西格玛管理思想在东芝、联合信号、三星等企业中得到广泛地运用，给企业带来了良好的收益。

六西格玛理论认为，原料质量是影响企业产品质量的三大要素之一。要提升企业竞争力，必须加强对供应商的质量管理。企业不仅要注重企业内部的质量管理，而且必须同时注重并参与供应商各环节的质量管理，稳定、高效、受控的质量对于保证并持续改进供应商系统及其产品的质量具有重要意义。而六西格玛正是这种能够稳定、集中和有效地改善企业流程管理质量的实施原则和方法，它通过减小产品质量波动控制产品质量，从而保证企业的正常生产，实现公司和供应商的双赢。将六西格玛管理理论和方法运用到供应商的质量管理中，不仅为企业提供了衡量供应商产品质量上的一个具体标准，同时也为企业的质量管理提供了一整套系统的理论和实践工具。文章将说明在供应商质量管理中应用六西格玛的方法学（DMAIC），即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control），及早控制和改进产品质量，提高企业的顾客满意度。

三、六西格玛在供应商质量管理中的应用实践

1.实施准备阶段

在利用六西格玛方法对供应商进行质量管理时，最重要的是得到企业高层的支持，因此，让负责供应商管理的高层领导亲自担当该项目的领导者，并及时传递给供应商这一信息。之后，企业需要按照六西格玛模式建立一支高效的团队，包括采购工程师、服务工程师、制造工程师、产品工程师和质量专家，以及供应商与之相对应的部门技术骨干，并由绿带负责项目进度，定期向黑带大师和高层汇报，使其及时了解项目进展，并对项目资源给予支持。

此外，在项目进行时召开项目启动会，企业高层提出项目的目标和要求，并明确各成员的职责和任务，以及绿带和黑带大师的职能，在此基础上按照六西格玛工作方法（DMAIC）制定了项目的进度计划和阶段目标，并建立项目评估制度。

2.具体实施过程

六西格玛管理以顾客需求为中心，以财务绩效为目标，以数据为基础，以通过组建“黑带团队”，通过严格的项目策划，形成整套的DMAIC实施过程，并对需要的改进的流程进行区分，从而实现以质量创效益的现代管理方法。其具体实施过程如下：

（1）定义阶段 （Define）。此阶段主要是明确顾客的需求、目标以及实现这些需求的流程。可以通过统计手段（如因果矩阵分析、问卷调查等方式），了解客户的抱怨，识别、确认影响关键质量因子，以此来确定哪些环节或产品需要改进，并成立专门小组；（2）测量阶段（Measure）。此阶段主要任务是搜寻现有流程、产品与顾客需求之间的差距，并选择合适的测量方案对现有过程进行测量和评估，找到所有可能的原因，分析问题的焦点，明确核心问题。（3）分析阶段（Analyze）。此阶段主要是找到问题的关键原因。一般可以通过逻辑分析法、图形分析法以及观察法等方法，分析过去及当前的资料数据，并进一步分析测量阶段得出的的导致问题产生的原因，确定过程的决定因素，即确定过程的关键影响因素；（4）改进阶段（Improvement）。该阶段主要是找出解决问题的方案。在上一阶段得出关键影响因素之后，提出解决根本影响因素的建议，并拟订几个可供选择的改进方案，对这些方案的可行性进行讨论和论证，循序渐进，筛选出最优的方案。在此基础上，对最佳方案进行局部改进或再设计，以便充分满足顾客的需求；（5）控制阶段（Control）。该阶段主要是巩固阶段。主要任务式把制定的改变程序化，控制和确保改进的成果能继续保持下去，避免回到旧的习惯上去，以巩固改进的成果。

四、结语

六西格玛管理思想和方法不是单纯的对技术方法的使用，而是一种全新的质量管理模式。它通过一系列的活动改进过程变异，并经过一定时间的积累来持续的改进产品质量、规范生产流程，减少浪费。将基于六西格玛方法的DMAIC管理流程应用于供应商质量管理，使企业明确了质量管理的目标，从而能够不断提高供应商产品的质量，保障了企业产品的来料源头，实现企业和供应商的双赢。然而，六西格玛管理方法的实施要求参与人员具有一定的知识水平，因此，从业人员应加强学习，更好的推动这一精益管理思想的应用。

参考文献：

[1]张 敏 何 桢 赵小松：国内外著名企业成功实施六西格玛管理的经验及启示[J].未来与发展，2008，5：48-51.

供应商质量管理方法篇（4）

上世纪九十年代以来,世界经济格局发生了重大变化,市场竞争日益激烈和全球化,企业产品强调以顾客需求为导向的快速反应,企业不得不为满足这样的需求而调整个物流运作流程,同时实施与业务合作伙伴(供应商和客户等)协同商务的供应链管理。

一、供应商管理及其必要性分析

供应商管理是指为企业生产和经营提供原材料、设备及配件和其它资源的企业,供应商既可以是生产企业也可以是流通企业。供应商管理的目的就是要建立一支稳定可靠的供应商队伍,为最终客户提供高质量和快速的产品和服务保障。

供应商管理的必要性主要体现在以下几个方面:

1、供应商管理有助于提高客户对于企业产品和服务的满意度

目前,很多公司与供应商之间仍是相互对立而非合作伙伴关系,其交易过程仍是典型因利害冲突的非信息对称博弈过程。如供应商通过减少要素的投入来实现自身利益的最大化,偷工减料即是其道德风险的表现。而由于这种信息不对称使得客户在采购环节加大检验、监督管理的力度,无形中增加了管理成本。只有加强供应商管理,使供需信息共享,才能达到低成本、高柔性的目标。

2、供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性

即时制生产(Just In Time)、零库存管理、精益物流等逐渐在生产领域、流通领域、管理领域中普及,在这样的环境中,供应商对客户需求反应的敏捷性成为考核供应商绩效的重要指标。要提高满足顾客需求的敏捷性,作为供应商必须具有控制资源市场的能力;作为客户,要充分发挥采购职能的优势,只有加强供应商管理,使采购方与合格供应商建立合作伙伴关系,才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。

3、供应商管理有助于保证采购质量,降低采购成本

供应商产品的质量是客户产品质量的组成部分,供应商的质量管理体系同时也是客户的质量管理体系的组成部份;从成本角度考虑,供应商的成本一定程度上也是采购方的成本,供应商成本的增加势必最终转移到采购方的手中。所以,选择合适的供应商,使供应商在动态竞争环境中保持提高产品质量、合理降低成本的持续改进状态,对保证采购质量,降低采购成本具有积极的意义。

二、做好供应商管理工作的要素分析

供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商选择机制、供应商竞争机制和供应商与客户之间合作机制。从这四个方面入手可保证供应商管理体系的完整和高效。具体实施如下:

1、 供应商分类管理方法

ABC分类法是企业管理的经典理论,该理论告诉我们,20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中,不是每个供应商都需要同等的管理关注,在资源有限的情况下,我们的注意力应该放在起关键作用的因素上,加强管理的针对性,提高管理效率。在上述管理思想的指导下,对供应商按重要性进行分类,找出关键的少数供应商,进行重点管理。我们可依据表1,对供应商进行ABC划分。

表1:

在保证供应方面,对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商为公司提供了重要的物资供应且数量少,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理。而对于B、C类供应商,因其所提供的物资比重小、数量多,他们不是降低采购成本的重点,可以作一般管理。

但是,这里需要强调指出的是,ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度,所以,在应用ABC分类管理方法的同时,要综合考虑各种因素,切实做好供应商的分类管理工作。

2、 建立供应商的选择机制

选择供应商,是企业以适当时间、适当数量、适当价格、适当品质采购物资的起点和重要保证。因此在进行供应商选择时,必须要综合考虑候选供应商各个方面的表现,根据实际情况,制定出适当的选择准则。

供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个方面,此外还包括其他方面的因素。下面对各种选择准则进行归纳和总结,以便为供应商的选择提供基础,如表2。

3、 完善供应商之间的竞争机制

对于供应商的选择,既可选择独家供应,也可选择多家供应。要有意识地在供应商之间引入竞争机制,促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。同时,在保持供应商相对稳定的条件下,要对供应商实行动态管理,在相互信任的基础上,也要建立一套得力的监控措施,建立供需间的新型合作关系。

供需方是同一个价值链的两个节点,这个价值链是有机联系的整体,在这个价值链上,产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务的需求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员,在考虑自身利益的同时,要兼顾其他成员的利益,才能链上个成员可持续发展的长久根本。供需双方必须充分认识这一利益准则,使采供关系逐步摆脱传统模式,逐渐形成有利于采供双方共同利益的新的关系模式。采供新旧关系模式的对比如表3。

总的来说,供应商管理是一种改善采供方关系的新型管理机制。供应商的管理要求以大量的供应商的信息为基础,建立完善的供应商档案,对供应商的各种信息进行全面、(下转第119页)

供应商质量管理方法篇（5）

本文以双赢为供应商质量控制的基本原则，探讨了供应商的选择、评审和动态管理的方法。希望提升质量管理的效益，实现质量持续改进和稳定的质量水平，努力实现供应商和企业的共赢，确保企业良好的生存和发展环境。

关键词：供应商、质量改进、质量链、动态管理、顾客抱怨

一、引言

随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。dell电脑的核心竞争力也就在于其对供应链管理的成功，造就了别人无法比拟的优势。供应链式的虚拟企业也是基于这种合同式的合作伙伴关系，能够实现产品开发周期短、质量高、性能好、成本低的最佳效益。一个家电制造企业上千种零件往往分别由两百多家供应商各自进行生产，只有供应商的人、财、物等资源与企业有效的整合，才能使企业和供应商全面提高效益。供应商质量管理是企业管理的重点，它是一个复杂的过程，包括招标、选择、评估、现场考核、定级、试用评估、正式使用、再评估、定期确认资格等等环节。本文主要从质量开展的角度就企业如何对供应商及分承包方进行客观评价，实施动态管理，以最终确保产品的竞争优势进行探讨。

二、供应商管理在企业运作中的意义

近年来，随着中国改革开放力度的逐步加大，尤其是在中国加入wto之后，越来越多的国外企业面对如此潜力巨大的市场，纷纷在我国开办企业，以满足本地市场日益增长的需求。然而，中国市场经济的规律与世界其他国家和地区一样，也存在日趋激烈的竞争。

对于外企来说，多数的企业采用了“横向一体化”的经营模式，即利用企业的外部资源快速响应市场需求，企业只抓最核心的东西：产品的方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他的加工来完成。而多数的中国企业采用了“纵向一体化”模式，以“小而全“著称，即企业的生产包括了从零部件加工到组装和销售的全过程，而比较少的采用大部分从供应商处采购零部件的方式。因而，对于这些原来存在的生产厂家，由于同行业竞争的原因，极少能成为外企的供应商。面对中国的具体情况，在供应链上的供应商质量管理，则成为最关键的一个环节。

三、供应商的质量管理战略

在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买—卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。当然，不同的时期，这种关系也是不尽相同的。

对于以小批量、多品种生产模式为主的外企来说，由于这种模式所限，其供应商关系多数确定为合作伙伴关系。同时，应做适量的库存，以保证生产的正常进行。当然，这并不意味着对所有的零部件均要如此处理，如常用螺栓标准件则完全不需要。

这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买—卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。

基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”。所以，质量管理的工作便不是简单的进货检验和第二方审核。

四、供应商的选择

供应商质量控制的第一点是供应商的选择，这是质量保证的源头。通常企业对供应商的选择重点放在供应商的样件的鉴定和审验，对供应商的预审没有具体的流程，当供应商提供样件时已投入了大量的人力、物力，一旦不符合易造成双方的浪费和延误。对供应商的选择应该从可能的供应商鉴别开始，对潜在的供应商的质量保证能力和供应能力进行审核评估，这样从源头上控制了供应的质量，减少供需双方的浪费。在市场化的条件下，要选定一个合格的供应商并不容易，合格的供应商不但是产品质量的保证，还能有效降低：采购成本、运输成本、近期成本、客户信誉损失成本等。作为制造企业，通常都有一定的供应商评估表，它包括：供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等。再综合考虑供应商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度等等进行预选。预选通常是由企业的专业人员对预选出来的供应商的质量体系进行第二方审核，以确定供应商的质量保证能力满足供应要求来实现的。同时，考虑企业与供应商的生产力要素能够综合协调，能保证系统整体效能的有效发挥。通过预审核可以根据企业的需要，就相关技术标准要求等与供应商进行协调，对零件的具体技术质量要求达成共识，并淘汰部分不合格的或者过多的厂商。接下来就可以要求通过预选的供应商提供样品进行鉴别，然后进行试用、小批量试用、批量使用等过程。当企业确认了供应商提供的样品之后就可以与该供应商签订短期的、小批量采购合同，正式确认双方的合作关系。

在供应商选择的过程中的质量控制的要点是：对可能的供应商进行鉴别；对开发供应商进行技术质量诊断；对供应商进行预选研究其开发及批量质量能力和业绩；编制预审文件；供应商提供的证明文件的收集和确认；供应商的确认等等。

五、对供应商实施动态管理

1、供应商的审核

对供应商的审核有第二方和第三方审核，通常家电制造企业对供应商的审核是要求各供应商建立iso9000质量保证体系获得相关认证，并结合本企业的要求安排专业审核人员对供应商进行第二方审核。第二方审核的目的是通过整合双方的资源来提高供应商的质量保证水平，及时发现质量隐患，防止批量事故发生，以减少双方的经济效益损失。一些跨国企业特别重视对供应商的评审，专门制定了供应商考核标准：gsqa程序、copq程序、ccrp程序。这些程序结合了环境保护、劳动法、社会责任、顾客抱怨、质量成本、供应能力等多层面的内容。制定第二方审核的标准是确保审核有效性的关键，就我国的实际情况考虑，通常应从以下几个方面考虑：（1）、通过企业的内外部环境研究来确定审核标准的内容。由于市场竞争异常激烈，企业应通过战略策划找出各自的优势、劣势并对各供应商的资源进行适时调整，全面提高质量管理水平，以增强其竞争力。（2）、将提高供应商质量保证能力当作审核的基础。质量是产品进入市场的前提，也是实施审核的重要目的之一，帮助供应商提高质量保证能力，能提高双方的经济效益。（3）、把各供应商的制造过程特征作为审核的核心。每个供应商的资源和生产过程都不相同，在将顾客的要求转化为对供应商生产过程的要求时，应该引导供应商对产品的特征进行充分的识别，来保证整个产品的质量满足顾客的需求。

在审核过程中要求审核人员有相当的专业知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整，实现互补。例如：企业可以发挥集团大采购的优势为供应商采购某些原材料，双方共享检验和试验设备等等。按照双赢的原则，经过不断的审核、改进，提高过程，增强整体的竞争力。

2、建立供应商档案

对于产品较复杂、有一定规模的企业通常都有数十、上百家供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态的监控。对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定，选优淘劣。

企业要建立供应商的质量记录档案，最适宜的方法是利用公司的内部网络，建立一个客户、供应商信息共享的数据统计分析平台。其中包括从质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息，如：（1）、供应商的能力调查表；（2）、供应商的样品测试报告；（3）、供应商产品验收月报/季报；（4）、供应商考核评价资料；（5）、供应商产品质量问题反馈单及用户投诉；（6）、供应商的现场评定记录等。企业利用这些资料，为动态管理提供必须的依据。供应商也可以及时看到自身的质量问题，变企业要供应商改进为供应商自主的及时改进。定期考核评价是对供应商实施动态管理的有效手段，它能将客户、企业、供应商有效的联系在一起，使问题在最短的时间内得到解决。企业可以根据自身特点确定评价的方式，无论采取何种形式，其结果都应记录在数据平台中，归入供应商质量档案。对质量问题发生比较多的供应商减少定货或不进货。同时，对候补供应商进行评定，考核评价的结果记入数据分析平台。对供应商有效实施动态管理，对提高供应商产品质量起到良好的促进作用。

即使没有企业的内部网络，同样也应该将以上信息整理集中，并按照各供应商的供应状况进行适时调整。然后定期对各供应商进行评估，并将信息及时反馈给供应商和跟踪供应商的改进情况。

3、互利共赢

供应商质量管理方法篇（6）

一、引言

传统质量管理主要关注企业内部产品、服务及过程，对企业内部流程管理具有重要指导意义。随着经济全球化的不断深人与市场竞争的日趋激烈，企业之间的竞争逐渐转变为企业所在供应链之间的竞争，相关学者与实践者对供应链管理的重视程度日益提升，关注的焦点已经不仅仅局限于企业内部，而开始强调通过整合上游供应商，以及供应商的供应商、下游顾客及顾客的顾客，以提升供应链整体绩效(Kaynak和Hartley，2008)。已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和Malhotra,2005;Flynn,2005)。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。

本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。

二、供应链质量管理的内涵

供应链质量管理（SCQM)源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQM的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster,2008；Kuei等，2008),SCQM是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQM主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。

基于对于供应链质量管理内涵的不同认识,众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra(2005)基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图20Kuei等（2008&2011)提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础。

三、供应商质量管理

目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。

(一）供应商的选择与评价

Curkovic和Handfield(1996)较早分析了IS09000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，IS09000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006)开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和YeUng(2006)提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统)、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。

(二〉供应商行为对质量与绩效的影响

随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和Tan(2004)发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005)认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。Prahinski和Fan(2007)则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。

四、供应链设计与优化

髙效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，巳经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和Whang(2005)将TQM应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006)通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和McGough(2007)借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009)基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta(2010)提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010)基于质量风险和利润最大化双重考虑，引人了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung(2011)结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011)运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012)基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；Wang和Li(2012)提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。

总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深人，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引人时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。

五、对未来研究的展望

针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深人探究。

(一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。

供应商质量管理方法篇（7）

在当今社会中，传统的企业采购管理模式已经处于落后状态了，必须有一种先进的管理方法来接替它，不然企业就需要承担高额的采购费，还可能会因为企业的采购费用过高而无法获得利润，使企业停留在原地，最终被其他竞争对手打败然后消失在市场中。所以运用供应链管理可以克服企业高额采购费用问题，使得企业利润得到增加。供应链管理可以得到其他企业的信息，从而克服企业信息的闭塞，使企业之间进行更有效地信息交流，使得整个采购管理更加有效的进行。

一、供应链管理概述

1.供应链管理的概念

供应链管理（Supply chain management，SCM）采用跨越公司边界的整体化管理模式，管理从原材料供应商，通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。

对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯（Evens）认为，“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦（Phillip）认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率，注重企业之间的合作”。

2.供应链管理的主要内容

供应链管理涉及到以下几个方面：供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理，例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润，并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。

3.供应链管理的目标

供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果，使线上与线下更好的结合，为企业节省不必要的额外开支，同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证，更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短，在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。

二、传统企业的采购管理中存在的问题

传统的企业采购管理把采购单独划分到一个领域，很少把它与企业的发展战略联系在一起，使得企业采购存在一些问题，如企业与供应商信息互博、企业与供应商临时的合作关系、企业对市场需求不能及时响应、对库存也不能有效的调节。传统的采购模式主要关注的是与供应商之间的交易活动，虽说把质量与交货期等因素也考虑进来了，但重点还是在于价格。

1.传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博

过程。在企业传统的采购模式中，采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多，他的竞争力就会越大，这就会使得采购方处于不利环境。同样的，供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换，所以说此过程是企业之间信息互博的过程。

2.传统的采购关系是一种临时性的合作，并且重在竞争、轻于合作。在企业传统采购模式中，采购商与供应商关系可以说是一次性或者说是暂时的合作关系。因为缺少团队之间的合作和协调，在采购过程中就会存在各种抱怨和不满的事情，因此为了解决这些问题就会浪费很多时间和精力，把本应用来做企业长期预测与计划工作的时间都浪费掉了。

3.对于客户的需求反应迟钝。在企业传统的采购模式中，因为供需双方之间的信息共享量少，在变化莫测的市场中，采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同，也就会造成采购方在市场需求减少的时候，会库存积压；而在市场需求增加的时候，会供不应求。

4.采购的目的只是为了能够按时补充库存。在企业传统的采购模式中，采购部门对生产的进度与产品需求数量不了解，在采购过程中缺少主动性，采购部门做出的采购计划经常没有结合制造需求。关注经济订货批量，为了采购价格更低，订购批量经常会超过生产的需求计划。

三、供应链管理下企业采购管理的实施

供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分，采购管理则是其中一个很重要的部分，它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理，在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理，再选择适当的供应商，最后要开发与维持供应商的合作关系。

1.把企业所采购的原材料进行ABC分类管理

对于大型企业来说，它们要生产产品就必须有各种各样的原材料，它们不仅是种类不一样，购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大，然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限，以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制，且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制，使采购各环节更好管理，确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。

ABC分类法原理：按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类，然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段，对A类材料必需进行重点管理，而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点，又兼顾一般。

（1）以下是根据ABC分类法原理进行分类

A类（关键材料）―它是企业生产所需要的关键材料，是产成品的使用性能与安全性能的决定因素；占采购物资中总价值60%～80%、种类占5%～20%。

B类（重要材料）―它是企业生产所需要的次重要材料，对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些；占采购物资中总价值10%～25%、种类占20%～30%。

C类（一般材料）―基本上就是可以用其它材料来代替的，对产成品没有多少质量上的影响；占采购物资中总价值15%以下、种类占60%～0%。

（2）对分类好的物资进行管理

A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点，详细记录检测信息，加强管理。对A类需要进行时的监控管理。

B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间，一般进行正常的例行管理。

C类物品。它对企业没有什么重要性，就稍微兼顾一下就行了。

2.选择合适供应商合作伙伴

供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行，就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求：

（1）供应商评价指标

①企业信誉和知名度。知名度可以说是顾客对于企业的一种认知程度，通过知名度考查可以看出企业在顾客的心理有着什么样的地位。然后是企业信誉度就是指企业在与客户合作中为客户提供的产品或者是给客户供货时间是否能按照客户的要求完成，从而得到客户的肯定程度。只有得到客户肯定程度高的供应商才能成为首选的合作伙伴，一个首选的供应商应该是能够不断满足严格的绩效标准要求和突发需求的企业。买方也可以通过其他方法来选择供应商例如可以与该供应商曾经合作过的其进行沟通从而获知它是否符合本企业的要求；还可以通过对供应商的财务状况进行评估，如果供应商财务状况良好也证明了它的经营状况良好，也可以为将来长期合作做一个保障。因为供应链管理本身就是一个采购者与少数供应商建立长期合作，所以造成采购者对供应商的依赖程度很高，因此采购者必须选择好供应商，以免在与他们合作时由于财务状况出现问题而导致无法再进行合作，使得采购者受到不可避免的损失。

②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分，当从供应商那里采购的产品出现问题的时候，制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话，供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司（Alcoa）对供应商的质量要求有四个方面：管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO（国际标准化组织）9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户，因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益，而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益，而且还可以免除产品的质量检测。

③生产设备与技术水平，是决定供应商所提品的质量的好与坏程度最直接因素。还有设备操作的技术人员也是一个重要因素，所有设备是不能完全达到全自动而且在运作过程中也会出现各种各样的问题，所以这就要求我们的操作人员必须具备较高的责任感，并且在处理意外事件时必须快速冷静处理，这样才能确保产品的质量。对供应商生产设备与技术水平的评价还需要关注未来的工艺技术发展水平，供应商有没有对新产品进行开发或者改进项目。并且供应商还应能够对目前产品进行改进。因此我们要选择具有先进生产设备与高技术水平的供应商，这样才能符合企业规划的长远发展战略。

（4）价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比，在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品，以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。

⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素，一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产，如果供应商不能及时为企业提供材料，就会导致企业无法正常进行生产，使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者，从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压，造成库存成本增加，使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产，使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。

（2）供应商选择方法

供应商选择方法有很多种，但本文只用层次分析法，层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为：最高层A，表示需解决的问题，即选择的最佳供应商伙伴；中间层B，表示采用某种法案来解决问题所需要的指标，即五种评价指标：B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力；最底层P，表示解决问题所选的方案，即各个候选供应商：P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。

3.开发和维持长期的合作伙伴关系

供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调，这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化，并根据所了解到的内容对自身进行改善，提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂，使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。

（1）合作双方应该进行定期的企业文化交流。企业高层领导应经常与合作伙伴进行沟通与协调，在沟通与协调中有效的了解合作中应该怎样做才能激励合作中的相关人员，让大家一起享受合作带来的好处，使得大家都能在工作中更加积极。

（2）合作双方应经常对合作中涉及的一些因素（如成本、作业计划、质量监控等）进行讨论并进行调节，这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。

（3）供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品，这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求，并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求，为消费者提供高质量的服务。

（4）使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高，对物质自量要求也提高，促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐，这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动，要让供应商感受到你的积极与能力，要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作，积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖，双方之间互惠互利，在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。

四、结束语

企业想要在激烈的市场环境中生存下去就必须建立一条好的供应链，而一个好的供应链要有好的管理，好的供应链管理必须做到每一环节都得到妥善的管理，因此包含在供应链管理中的企业采购管理也无例外。所以企业采购管理一定要站在企业战略目标发展的层次上，统筹规划建设现代化的供应链管理体系。供应链在得到好的管理的情况下将会给企业带来源源不断的财富，在财富的积累下使企业更加的壮大。

参考文献：

[1]王道平.杨建华.供应链物流信息系统[J].北京：电子工业出版社，2008.

供应商质量管理方法篇（8）

误区二：零库存管理模式下，大机设备配件物理层面的零库存成为现实。零库存管理本身理念是节约整个供应链上的成本支出，提高供应链上的价值增值，但在实际运作中，买方将持有成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，买方依旧存在着缺货风险。大机设备维修所需配件约三万多种，任何一个机械段都不可能储备齐全所需物资，在实际供应环节上也很难做到无缝衔接，因此对部分配件适当保有一定的库存量，对大部分周转属性强的物资实施零库存，两种不同法律属性的物资在实体库内动态调节、平衡共存，达到物理库存最小，才是符合实际的物资零库存管理状态。

2大型养路机械物资管理现状及存在的问题

2.1实施零库存管理降低了自有库存

以神维分公司为例，在2012年生产物资首次按零库存方式组织供应后，自有库存金额从最高时3507万元降到了年末的2544万元（见图1）。2012年使用零库存物资1986万元，占全年物资总消耗55%；2013年1-9月使用零库存物资1628万元，占物资总消耗79%，自有库存在逐步下降（见图2）。随着零库存管理进一步实施，零库存物资使用比例将逐步增加，同时，法律层面零库存物资占存货比也逐步增加，将会达到一个符合物资管理实际的理想比例关系，从而建立起既能保障设备维修需要，又能加快法律层面零库存物资周转的动态供应体系。

2.2零库存管理初期遇到的主要问题分析

2.2.1安全库存设置不合理安全库存（SafetyStock，SS）也称保险库存，是指企业为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量。采取零库存管理时，企业的安全库存一部分为原先自有库存，一部分为供应商寄存待售库存，而物资消耗特性不同，安全库存是以自有库存为主，还是以供应商的寄存库存为主，都影响着零库存运作下供需双方库存资金占用问题。在实施初期，买方往往以自身利益考虑，而要求供应商提供安全库存储备，而供应商设置安全储备时要考虑自身资金压力主缺货风险。3.2.2计划员不合理转嫁物资零库存运作风险由于零库存物资是在实际使用后才结算，未使用的均属于供应商资产，计划员为保障机械段设备维修需要，防止货风险，而通知供应商补充较多的物资，造成短期内供大于求，给供应商资金带来较大压力。这种人为不合理地转嫁库存积压风险，会造成年末供应商面临着未用完物资的调拨、被退回的实际问题。3.2.3零库存运作体系下仍存在较多急用物资需求公司采购部门虽然扩大了常用配件物资零库存供应范围，而在实际当中因供应不及时，以及零库存合同供应品种有限，采购部门经常启动临时应急采购程序，延误设备维修。这一方面在于机械段提报计划品种不全，补货信息下达不及时；另一方面，合作供应商对需求信息掌握不准确，自身库存量有限，无法满足需要。

3零库存管理应用基础方法研究

3.1以周转时间进行物资ABC分类

ABC分类法(ActivityBasedClassification,ABC)是运用数理统计方法将事物中“关键的少数和次要的多数”进行区分，分别加以管理的方法。此方法是应用于买方采购物资形成自身库存情况下进行分类，与实施零库存物资采购正好相反。大机设备维修所用物资是以实际消耗才计为买入，此种分类标准并不适用于零库存物资管理。从零库存运作经验来看，供应商更关注于如何占用较少资金而加快物资周转，因此，以物资周转时间为标准进行ABC分类更符合实际情况。

3.2安全库存量设置

安全库存通常按以下公式计算：安全库存量=预计每月的平均消耗用量×（供应商订单处理期+配件生产周期+发运时间）+周安全库存。如以规格型号64.08.1469的磨耗板为例计算，每月平均消耗10件，供应商订单位处理时间为1天，加工生产时间为3天，发运时间为5天，周安全库存按经验值2计算，则安全库存量＝10×（1+3+5）/30+2＝4.6，即此型磨耗板安全库存量定为5件。安全库存量意义在于当某项物资的现有库存接近或等于该值时必须通知供应商补货。通过实践来看，在确定安全库存量下，针对设备维修不确定性，机械段计划员采取定量补货策略要优于定期补货策略，也便于实际操作。

3.3对不同分类物资采取不同零库存运作方式

①A类物资采取代储方式。A类物资因周转时间较长，其中有的专业配件是大机设备年修时才需更换，有的专业配件是使用达到规定的一个较长周期才需更换，因此A类物资可以由供应商在其自有库房内代储备。为防止设备偶发故障，将部分A类物资存储数量按安全库存量最小值“1”件来存储，其余由供应商适量保有一定的储备量。此种方式下，要求机械段对供应商对代储备件的特性、设备故障率等信息要及时传递给供应商，才能减少储备物资的资金压力。②B类物资采取协作分储方式。由供应商设B类物资一级库存，机械段设二级库存进行管理。供应商一级库存是面对区域内的许多用户，一级库存储备品种与数量相对较全、较多，机械段二级库存品种、数量较小。供应商面向多用户容易实现区域内合理调拨物资，既能满足各用户二级库存的需求，又能缓解一级库存的资金压力。在协作分储方式下，需要计划员定期向供应商索取一级库存情况，以调节二级库存的品种与数量。此种方式下，供应商物资供应调配较灵活。③C类物资采取JIT运作方式。C类物资消耗频率快、周转时间短，建议采取JIT（Just-In-Time）管理方法，即“即时补货”的方法向供应商发出订货通知，供应商采用“多批次、少批量”的方式进行配送。如机械段仓储条件允许，供应商可根据订单需求统筹安排，实施整车运输，提高供应效率。此种方式下，供应商占用资金压力最小。

4利用ERP系统提高零库存管理的信息化

4.1ERP系统特点

企业资源规划系统(EnterpriseResourcePlanning，ERP)是借助于先进信息技术，以财务为核心，集物流、资金流、信息流为一体，支撑企业精细化管理和规范化运作的管理信息系统。应用于大机设备物资管理中，能够实现从物资计划、审核、采购、供应、库存、成本、结算一体化管理，从而达到物资流、资金流的同步管理。

4.2采用分割评估方法实现零库存物资与自有库存物资同步

在账管理ERP系统要对零库存物资实现在账管理，必须对不同类型、不同单价的物资进行区别，实物在仓库货架上可以用标签区别存放，而账上则需要对零库存物资与自有物资的管理。采用分割评估法就是对不同类型物料进行了区别处理，实现了都能在账进行出入库操作。计划员可以准确地掌握零库存与自有库存情况，充分调用各作业队所在地点的库存，在保证生产物资供应的前提下，最大限度降低自有库存，同时，使零库存物资合理配置到各库存地点，避免不同库存地点重复寄存零库存物资，以减少合作供应商的物资积压，达到进一步优化库存结构的目的。

4.3利用MDM和SRM系统支持ERP实现零库存物资运作信息化

主数据管理系统（MasterDataManagement，MDM）包括物料主数据和供应商主数据，是事先将物料的属性进行不同特征值的描述，而且进行唯一物料编码；供应商主数据包括了供应商的基本信息、资质信息、账户等。供应商关系管理系统（SupplyRelationshipManagement，SRM）是对供应商进行在线注册，通过审核后成为了潜在的合格供应商，才具备资格参与投标，且能对供应商进行评估的管理系统。通过招标采购确定的零库存合同清单从SRM系统传递给ERP物资“寄售信息记录”，计划员在ERP系统中根据需要再创建采购订单，通知供应商批次发货，货到后则按不同评估类型进行验收入库操作。MDM与SRM支持着ERP系统进行零库存物资管理运作，三个系统间传递着数据信息，三者集成关系。利用ERP与SRM系统也能够对供应商进行动态评估和信息管理，通过对各库存地点的供应商交货时间、合格品数量等供应信息进行自动收集，定期就可对每一个参与零库存合作的供应商进行评价，对优化供应渠道、降低供应风险起到了辅助判断功能。

5零库存管理中主要风险的防范

5.1消除物资质量风险

质量风险是物资管理中首要风险，物资质量好坏直接影响设备维修质量。从神维分公司2011年4月到2013年9月期间物资验收统计数据来看，共有14批次配件存在质量问题，造成了维修返工。因此，一方面要选择通过行业主管部门验收且与主机配套的正规生产厂家的专业配件和有资质经销进口配件的供应商合作；另一方面下属机械段要加强物资验收环节，对质量不良的物资严禁装车使用，且要定期跟踪配件使用情况，及时反馈质量信息，逐步消除质量风险。

5.2降低供应服务风险

供应服务风险主要体现在供货不及时造成短期内缺货，在零库存管理中仅次于质量风险。一方面应改善需求预测，预测越准，意外需求发生的可能性就越小，供应商响应次数也较少；另一方面要加强机械段现场物资管理，定期盘点物资，同时提高设备预防维修能力，减少设备偶发故障而产生的临时物资急用需求。

5.3减少物资存储过期变质风险

物资存储风险主要体现在库管员责任心上，库管员一方面要做好库房的通风、防潮、防湿、防漏等，如对电路板、液压阀等配件要注意包装不能破损，保持干燥；另一方面要记录易过期物资的保质期，如橡胶件、油脂类物资，防止长期积压而质量过期。在实际操作中，库管员要对此类物资严格执行“先进先出”的原则。另外，个别配件可能也存在因技术革新、设备升级换代而造成不能使用的风险，需要及时联系供应商调换处理。

5.4规避供应商自身经营风险

采购部门每年应对供应商资质进行重新审核，利用资产负债表来考核供应商营运成本，判定供应商的财务状况是否稳定，通过损益表考察供应商销售业绩与成本费用情况，同时，对供应服务水平进行评价。服务水平可以直接通过外部市场调查获得,也可以通过历史数据确定，这些数据均可以从ERP系统中获取。参考评价公式：供应服务水平=(一定时期内满足的订单数/一定时期内订单总数)×100%进行定量评价。必要时，实地考察供应商，防止因其经营不善、债务、倒闭而造成物资供应中断，通过建立科学评价机制，对供应商优胜劣汰。从神维分公司零库存运作经验看，对部分重要专业配件可选择两家供应商同期供应，既减少供应商自身风险、服务风险、质量风险的同时，也可以增加供应商间的竞争意识，不乏是一种规避风险的策略。

供应商质量管理方法篇（9）

中图分类号：F253.2　文献标识码；A　文章编号：1672-3791(2012)02(a)-0175-01

1　供应链管理下的采购及采购管理的定义

简单的讲采购就是等价交换，就是企业根据自身的需求选定好合适的对象和合适的物资进行等价交换的过程。从深层次来讲通过除了以等价交换的方式来获得物资之外，通过其他途径取得物资的使用权，以达到满足自我需求的目的。我们主要可以从以下几点来更全面的了解其含义：(1)采购是一种经济活动。(2)采购是从资源市场获取资源的过程。(3)采购是物流和商流过程的统一。

2　供应链管理下采购的特点

(1)协同采购。对于集团公司而言，可以通过合并共同采购需求加以实现采购优势。

(2)采购物流的整合。一体化要求销售、生产计划、库存、采购和质量控制之间紧密合作，各部门不能只遵循自身的原则。

(3)采购管理集中化。采购管理集中化可以集中整个集团的采购力，对供方市场产生一定影响，增加采购商务谈判的筹码，使采购处于有利地位；同时，也有利于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。

(4)采购管理专业化和职能化。许多公司将采购部门从生产部门独立出来，由总经理或副总经理直接管理并配备专业的团队，对其相应地管理。采购部门职能越发的完善，既要满足生产所需、又要做好采购需求分析、采购计划、资金供应计划、控制和形成采购供应战略等等，达到节约资金、降低库存指标等一系列管理战略资源和供应商资源。

(5)即时采购和全面质量管理。质量的提高和生产率的增长得到企业越来越关注。企业内部实行即时采购和全面质量管理。为能保证即时生产的顺利运行，严把质量关。

3　我国印刷制造型企业采购管理现状

3.1　分级、多头采购，一致性差

印刷制造业采用职能管理模式，企业确定了当年的产销计划后，报上级公司审批。而上级公司审批时，只关注投资是否超限，大型项目是否有可行性研究报告等宏观进行控制；企业又分为不同的产品，除了资金规模、项目大小界定不同外，管理模式相同。由于实行分散式采购，企业在实施采购中，首要考虑的问题是采购的价格和以何种方式与供应商进行交易。一般而言，是通过多个供应商进行报价，充分利用多头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。与价格比起来采购的质量、数量和交货及时率却处于次要地位，而且这些问题都是通过一些事后验证和控制的方法来实现，及时性很差，经常造成生产上的重大损失。

3.2　高度关注采购“杀价”，综合效益意识淡薄

企业根据自己想要采购的相同或功能相近的项目，组织采购而不是统一调度或筹集资金进行一次性的安排，无法从源头上给予“通盘的、宏观上的”考虑，无法产生规模效应。

3.3　采购成本高

每个企业都有自己的采购模式，管理水平也参差不齐，许多资源浪费，包括人员、物流、供应商等等，造成了整个集团采购成本的居高不下。就全集团而言，对相同或功能相近的采购项目，出现分散进行多次、重复采购相同类别的问题，重复劳动增大了工作量，又不能获得更大的规模采购效益，降低了工作效率和经济效益。

3.4　事后把关，质量控制不及时

由于采购由企业单独实施，企业很难参与众多供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，供应商的产品质量的信息在采购之前很难被知晓，往往只有在采购后的验收过程中才能知道所购商品的质量是否符合预订的标准，这时再换货、退货或另外寻找其他供应商有可能给企业的生产造成巨大的损失。因此，缺乏合作的质量控制会加大采购商品质量控制的难度。

4　供应链管理下印刷企业采购管理面临的挑战

4.1　需要完善并规范供应商管理体系

对于供应商的评估在后评估环节做得不够，缺少具体的应对措施，往往只停留在根据权威人士评估的排序上；各部门之间往往得不到评估结果的有效分享，不能实现供应商的动态循环和对供应商做出比较客观、全面、具体、动态的评估；其实对供应商的规范管理我们应该还是从头抓起，从基础落实，从点点滴滴一步一个脚印，不要好高骜远，什么奖什么牌的，其实真正做到了，企业的地位、影响力会随之而来。

4.2　需要加强供应商管理环节的衔接

对于供应商的管理，每个企业也有自己管理供应商的一套办法。比如：采购部门对供应商进行选择与评估；技术部门会对产品进行技术交底；制造部门会对产品的使用质量和服务质量有一定的评价等等。目前上述环节没有形成一个管理的闭环结构，要把这些环节有机地结合到一起。应产生一个信息共享平台，有机地将各个环节衔接到一起，还要利用上下环节有效地结合。

4.3　建立供应商信息平台，不断完善信息共享管理

由于供应商管理中的重要信息涉及到企业内部不同的部门，而每个部门提供的信息又是迥然不同的，比如合同执行、运行质量、供货及时性、服务到位等信息可能分散在不同的部门，而这些信息需要信息管理机制来追踪和采集并完善的。其中信息共享和利用尤为重要。目前，从横向层面来讲：企业内部不同部门收集到供应商管理的信息不能很好地实现共享。

4.4　供应商选择方法需要补充和完善

(1)传统的供应商评估指标已不健全、不适应集团发展要求；(2)供应商评估方法认为因素太浓，主要缺乏定量分析。(3)供应商评估程序有待改进。只注重为评估而评估，缺乏对供应商评估的长效机制，缺少实时监控以及事后评估。

4.5　供应商管理模式需要补充和完善

根据目前供应商情况和供应商管理模式的情况。可以采取多元化的供应商管理模式来分门别类的管理不同种类的供应商，从而更大限度的激发供应商的积极性。供应商管理的特点以及供应商管理现状来看：采购的产品基本用于产品，最终消费者就是企业本身，而采购管理的核心问题就是供应商。另一方面，正面临从采购模式转变的关键时期，这种采购模式虽然可以提高采购效率、降低采购成本，但是采购风险在客观提高了，对供应商管理提出了更高的要求，应急需解决下面两个关键问题：(1)供应商管理体系的构建，从战略高度构建集团供应商管理体系以及落实具体实施步骤，包括供应商管理的体系框架、支撑环节、关键环节等。(2)急需建立基于产品的供应商选择评估方法和模型。

所以，在采购管理集中化、职能化、专业化的发展趋势下，印刷制造业应由传统采购方式，将逐步建立企业发展战略的供应链，坚持全生命周期采购，由“按需定采”向“按需定采”、“按存定采”、“按实际供货能力定采”相结合的供应链采购策略值得印刷制造业的借鉴。

参考文献

供应商质量管理方法篇（10）

[Abstract] the supplier management is an important part of the purchasing management in enterprise, occupies the position play a decisive role in the enterprise management. Therefore, supply chain relationship has a great influence on the stability, the continuity of the enterprise production. In this paper, through the analysis of the principles and methods of supplier selection, in order to improve the supplier management level of enterprises in the procurement process, to ensure the quality of materials supply.

[keyword] materials suppliers choice of enterprise management

中图分类号：F253.2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

随着社会经济和技术的发展，供应市场在过去的几十年中发生了深刻的变化，企业采购受市场导向的趋势更加明显。为了在日益变化的市场中争取主动地位，获得稳定的原材料和零配件的供应保障，必须了解供应市场的结构与变化，洞察市场的动向。与此同时，采购活动也相应地开始采取减少供应商数量以及集中精力于核心活动，也就是发展伙伴型供应商的策略。这样，企业的采购活动就能有效地优化供应商结构、提高供应商的供应质量和供应配套的保障能力，同时大大降低成本、缩短产品开发周期，从而最大限度地利用供应商的能力。

多年来，我公司在施工生产过程中高度重视物资采购管理工作，针对国内、外工程项目物资供应和管理工作，现就供应商的选择总结出以下几点经验。

1供应商的选择标准

1.1供应商选择的短期标准

选择、评价供应商的短期标准一般是：产品质量合适、价格水平较低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好。采购单位可以通过市场调查获得有关供应商的资料，把获得的信息制成一览表，并就这几个方面进行比较，并依据比较结论作出正确决策。

1.1.1商量质量适合

采购产品的质量是否合乎需用单位的要求是企业施工生产正常进行的必要条件，是采购单位进行采购时首要考虑的因素。质量次且价格偏低的产品，虽然采购成本低，但实际上导致了企业总成本的增加。因为质量不合格的产品在投入使用过程中，往往会影响施工生产的连续性的产成品的质量，这些最终都将会反映到企业总成本中去。但是反之，质量过高并不意味着采购产品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过了生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此，对于 采购中质量的要求是符合企业生产所需，要求过高可过低都是错误的。评价供应商产品的质量，不仅要从商品检验入手，而且要从供应商企业内部去考察。例如，企业内部的质量检测系统是否完善、是否已经通过了三项体系认证等。

1.1.2成本低

对供应商的报价进行成本分析，是有效甄选供应商的方式之一。不过，成本不仅仅包括采购价格，而且包括原材料或零部件使用过程中或生命周期结束后所发生的一切支出，即总成本。所谓总成本包括取得成本、作业成本和处置成本。取得成本包括：开发成本（即寻求、查访、评选供应商的支出）、采购价格、运输成本、检验成本、作业成本（包括仓储成本、操作成本、维修成本）。

1.1.3交货及时

供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，因此交货时间也是选择供应商的所要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时，一方面要降低原材料的库存数量，另一方面又要降低断料停工的风险，因此要审慎供应的交货时间，以决定其是否能成为公司往来的对象。

1.1.4整体服务水平好

供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节，能够配合购买方的能力与态度，如各种技术服务项目、方便购买方的措施、为订购方节约费用的措施等等。评价供应商的整体服务水平的主要指标有：（1）处理订单的速度及正确性；（2）采购流程、生产流程、会计流程、后勤支援系统等，企业交易各流程的弹性与健全程度；（3）公司内部人员的责任心与服务水准。如派往购买方国内外各施工现场的维保人员，应具有高度的责任感和服务水平。

1.1.5履行合同的承诺与能力

企业在进行采购时，确定供应商有无履行合同的承诺与能力时需考虑以下几点：（1）要先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣。订单数量大，供应商可能生产能力不足，而订单数量少，供应商可能缺乏兴趣。（2）供应商处理订单的时间。（3）供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力。（4）供应商是否具有自行研发产品的能力。（5）供应商目前的闲置设备状况，以了解其接单情况和生产设备的利用率。

1.2供应商选择的长期标准

选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能提供长期而稳定的供应、其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展、供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。

1.2.1供应商的财务状况是否稳定

供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，导致破产，将会造成自身供料不足，甚至出现停工的严重危机。因此，供应商的财务状况是考虑供应商长期供货能力的一个重要指标。

1.2.2供应商内部组织与管理是否良好

供应商内部组织与管理是关系到日后供应商服务质量的因素。供应商内部组织机构设置是否合理影响着采购的效率及其质量，如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量会因此下降。另外，供应商的高层主管是否将采购企业视为主要客户也是影响供应质量的一个因素。

除此之外，还可以从供应商生产设备的新旧程度及保养状况，看出管理者对生产工具、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。另外，可以参照供应商同行业之间的评价及所属产业的地位来评估。对客户满意度的调查、对工厂的管理、对原材料来源的掌握、生产流程的控制，也是评估供应商内部管理时的指标。

2供应商选择的方法

选择供应商要根据供应单位的数量、对供应单位的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。下面列举几种觉的选择方法：

2.1直观判断法

直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。主要是采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。这种方法动作方式简单、快速、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制。常用于选择企业非主要原材料的供应商。

2.2评分法

评分法是指依据对供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分，先得分高者为最佳供应商或首先供应商。

例：对某一供应商评价共十个项目，其评分表如下

供应商评分表

根据表中最后评分，可以在各个供应商之间进行比较，最后选定供应商，并据此要求选定的供应商对存在的不足之处进行改进。

2.3加权综合评分法

加权综合评分法是指规定衡量供应商的各个重要标准（如产品质量、价格、合同完成率等）的加权分数，根据以往交易的统计资料，分别计算各供应商的得分，选择得分高都为最终供应商。它与评分法的不同在于：综合评分法将各衡量项目的重要程度加上了不同的权重，而评分法的各项目则没有重要程度之分；综合评分法是以统计资料为基础，属于计量分析方法，而评分法则是定性分析的方法。

例如：某配件按如下的分数分配比例来评价本地区各供应商：产品质量40分、价格35分、履约能力25分。根据上期从这几个单位采购的统计资料，如下表所示。

根据上表四个单位的综合分数分别是：

甲：（1920÷2000）×40+（86÷89）×35+0.98×25=96.7；

乙：（2200÷2400）×40+（86÷86）×35+0.92×25=94.7；

丙：（480÷600）×40+（86÷93）×35+0.95×25=88.1；

丁：（900÷1000）×40+（86÷90）×35+1×25=94.4。

2.4采购成本比较法

对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商，通常是进行采购成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择采购成本较低的供应商。采购成本一般包括：售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。

2.5招标方法

当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。由采购单位提出招标条件，各投标单位进行竞标，然后采购单位开标、评标，选择中标供应商后，与提出最有利条件的供应商签订协议。招标方法竞争性强，采购单位能在更广泛的范围选择供应商，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。采购招标方式包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判招标、询价招标等。

3选择供应商时应注意的一些问题

3.1自制与“外包”采购

一般情况，外包的比率越高，则选择供应商的机会越大，并以能够分工合作的专业厂商为主要对象。通过外包企业可以将精力集中于核心能力上，避免了精力分散。

3.2单一供应商与多家供应商

单一供应商指某种物品集中向一家供应商订购，这种购买方式的优点是供需双方的关系密切，购进产品的质量稳定、采购费用低，缺点是无法与其他供应商比较，容易失去质量、价格更为有利的供应商，采购的机动性小，如果供应商出现问题则会影响本企业的生产经营活动。多家供应商则相反。

3.3国内采购与国际采购

供应商质量管理方法篇（11）

中图分类号：F272.91 文献标识码：A

基础管理流程：系统设计需要结合企业供应商管理办法，优化现有工作流程，应支持按不同采购类别定义供应商资质证书、调查表、评价标准等业务规则，可设定供应商评价周期，星级标准等管理要素。在本论文中主要阐述的供应商基础管理包括以下几个方面的内容：（1）总则；（2）管理原则和体制；（3）供应商的筛选与评级；（4）管理措施。

1总则

（1）为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。（2）本制度适用于向公司长期供应原辅料、包装材料等的厂商。

2管理原则和体制

（1）供应商包括潜在供方、备选供方、合格供方、待淘汰供方、黑名单供方等不同状态，支持设置供方等级，建立供应商信息档案，包括供方资料、资质证书、投标档案、验收档案，质量信息档案等综合信息。（2）对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 （3）公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。（4）公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。供方评价包括定期评价和综合评价两种，根据供货类别不同进行供方评价，评价过程可从“质量情况、交货能力、售后服务、整体满意度”四项指标进行评价，评价过程中质量与交货指标需支持定量评价。

3公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

3.1 质量水平

包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。

3.2交货能力

包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。

3.3价格水平

包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。

3.4技术能力

包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。

3.5后援服务

包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。

3.6人力资源

包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

3.7现有合作状况

包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

3.8筛选程序

（1）对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5～10家候选供应商名单；（2）公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；（3）评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；（4）经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。公司可将供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

4管理措施

（1）公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。（2）公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。（3）公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。（4）公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。（5）公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。（6）公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

5结论及建议