工程项目承包大全11篇

工程项目承包篇（1）

但在中国对外承包取得一系列辉煌成绩的同时，整个行业面临着由“数量规模型向质量效益型”转型的重要任务。当前，随着国际工程承包市场竞争程度的加剧，国际工程承包所提供服务的复杂程度与范围也在日益加大，工程承包不再仅限于提供施工、供货、安装、培训等服务，还扩展到提供融资服务等领域。尤其是全球金融危机爆发后，国际工程市场陷入资金短缺的困境，带资承包、特许经营和公私合营等业务模式受到业主青睐，这对习惯开展施工建设业务的我国对外承包工程企业提出了新的挑战。有些中国对外承包工程企业开始在海外积极尝试投融资与工程相结合的模式，并取得了一定的成效，但依然处于初步探索阶段，融资问题已成为我国承揽国际工程承包发展的瓶颈。尽快熟悉、运用各类资源，提高投融资能力，已成为中国建筑企业加快转型升级的关键环节之一。

当前我国承揽的国际工程承包大部分集中在发展中国家，资金紧缺是这些国家普遍面临的问题。企业要承揽国际工程承包业务，首先就要为业主解决好融资问题，能否带资承包有时变成决定项目成败的核心问题。那么中资企业如何拓宽融资渠道、提高自身国际竞争力就成了我们研究的课题。

二、融资主要方式

在海外承包业务中中资企业使用最多的是信贷融资，主要包括以下几种具体方式：

1.出口卖方信贷

出口卖方信贷是指在国际承包业务中，为解决本国承包商遇到的资金周转困难，由承包商所在国银行直接向本国承包商提供的贷款。凡在我国注册，具相关业务资质和对外工程承包经营权的企业均可申请国际工程承包贷款。卖方信贷门槛低，但要求承包企业自身抗风险能力强。出口卖方信贷适用条件是：项目本身经济、技术可行；业主信誉度较高；信贷的总规模应在企业可承受范围之内；能提供贷款银行认可的业主方银行担保及出口信用险证明。

2.出口买方信贷

出口卖方信贷是指在国际承包业务中，贷款银行向境外借款人（通常为业主）发放的中长期信贷，用于业主向中国承包商即期支付商务合同款，以促进中国产品、技术和服务的出口。买方信贷不构成承包商的负债，对承包商而言，只要能争取到买方信贷，就应积极采用。出口买方信贷适用条件是：项目本身经济、技术可行；业主及业主银行方信誉良好；业主必须能够投保出口信用险并有足够的自筹资金。

3.中国政府优惠贷款

中国政府优惠贷款是我国政府对外提供的具有援质或优惠条件的中长期低息贷款，因此只有政策性银行即中国进出口银行可以操作，其他商业银行不能从事优贷业务。中国政府优惠贷款适用条件是：项目经济与社会效益良好，并得到中国政府与借款国政府的认可；项目由中方承建，项目建设中的中国制造/中国成份原则上不低于50%。

4.优惠出口买方信贷

优惠出口买方信贷，是为配合国家政治、外交需要，推动与重点国家和地区的经贸合作，对外提供的具备一定优惠条件的特定贷款。和中国政府优惠贷款一样，只有国家政策性银行即中国进出口银行可以操作。优买业务具有很强的政治性，因此要求国内承包企业资质较高；贷款项下所需设备、材料、服务与技术优先从中国采购或引进；项目应符合所在国经济发展和行业规划的重点领域，有较好的社会与经济效益。

5.项目融资

项目融资是指项目发起人为项目开发目的成立项目公司并以项目公司为借款人筹借贷款，以项目公司自身的现金流量和收益作为还款来源，以项目公司的资产作为贷款的担保物。这种项目融资具有无追索或者有限追索的特点，贷款期限较长，通常不列入资产负债表（即表外融资，但是这个问题在中国却长期没有得到实际有效的解决）。项目融资适用于规模大、具有长期稳定预期收入的建设项目。

必须指出的是，除了政府优惠贷款以外，大部分商业银行都要求投保出口信用保险，并把保险权益转让给银行，银行放款后，一旦出现逾期应收账款，银行可以直接从保险公司获得赔偿。落实担保条件和出口信用保险是正式融资的必要前提。

三、融资过程注意事项

1.项目选择

首先项目所在国应政治稳定，经济发展态势良好，不易出现战争风险、政治风险、法律风险及收汇风险等，尽量从源头上避免出现风险。在项目选择上，企业应把握主要市场上带有导向性的重大项目、有助于实施战略资源开发的项目、有助于配合中国经济结构调整及发挥我国优势生产能力的项目、有稳定还款来源且经济效益良好的项目，如资源开发、电力能源等大型基础设施类项目。

2.与银行与保险机构沟通

在跟踪项目的初期阶段，承包商就应与银行和出口信用保险机构取得联系，了解国别风险、保险意向、贷款意向和额度限制等，使企业对目标市场和项目有更深入的了解。银行和出口信用保险机构及时参加到项目的评估过程对各方都是有利的，不仅使银行和信用保险机构对项目、业主和借款人等利益相关者的资料和决策信息增加了解，也有助于承包商对项目风险进行综合评估。此外，这种持续的沟通和互动，可以促使银行与信用保险机构更加顺利地拟定承保、承贷的方案及报价，使承包商更加准确地做出项目预算并开始报价谈判。

3.充分利用国家政策性融资

在开拓国际工程承包市场的过程中，国家政策性金融机构的支持对本国工程承包商往往发挥至关重要的作用，日本、印度、美国以及欧洲一些国家的政策性银行通过各种方式加大本国承包商开拓国际工程承包市场的力度，极大地支持了本国企业海外业务的发展。中资企业也应最大限度地利用好我国的出口信用保险、贷款贴息、各种发展扶持基金等扶持政策，充分发挥好中国政府优惠贷款、优惠出口买方信贷等融资功能。

4.项目融资方案的比对

承包商需要在充分调查项目的融资需求和融资环境基础上，对各种可能的资金需求及获得的资金来源，进行分析。根据资金成本、融资结构以及融资风险考虑各种组合方案的可行性，从而选择最佳的融资方案。在实际操作中，每个项目的融资方式都各有特点，尤其针对复杂的项目，需要多种融资方式相结合。企业间的竞争已逐步转移到融资方案的优劣上来，寻找可行的担保方式，创新融资模式，努力做到为项目量身定制，这有时成为承包企业最终获得项目的关键因素。

5.贷款协议的谈判

国际工程承包项目的贷款协议通常比较复杂，借贷双方谈判的灵活性和难度都比较大。一方面，国际贷款的贷款协议中浮动及可变条款很多，如币种的选择、利率的选择、偿还期限等，以及诸多的解释和限制条款；另一方面借贷双方国家的法律法规又往往差别较大，需要专业律师的介入。国际贷款协议的谈判所需时间一般较长，承包企业一定要承担起借贷双方中间人的角色，帮助提出解决方案，通过自身运作消除双方的分歧。而这样的运作，往往能非常有效地促成项目的谈判。

6.加强项目管理，确保贷款按期偿还

项目一旦签约，承包企业应该配备强有力的项目管理团队，加强项目在技术、质量、财务、金融等方面的管理，确保项目顺利执行。在注意成本控制、降低项目成本的同时，高度重视项目中期结算付款工作，确保项目现金流以及做好相关方项目贷款按期偿还工作。

7.风险事件的发生

当项目出现意外情况和风险事件时，承包企业应及时通知贷款行和保险公司，并积极采取必要措施最大限度地降低风险、减少损失。只有这样，才能按照相关保险协议的规定及时获得赔偿。

工程项目承包篇（2）

关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”（二）项目的特征1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。2.生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。6.渐进明细“渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。(四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。二.建筑工程项目加强分承包管理的必要性（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1.建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2.以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。（二）建筑企业的专业化趋势1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。2.降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。三.分承包管理模式的探讨（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图：上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。（三）合同管理（分包）1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：a.总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。b.总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。1.2单价合同a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划—合同范围确定—询价（招投标）—合同谈判—形成合同文件2.1分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：a．报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。f.风险和保险g.争端和仲裁2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：a.实施计划以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；b.检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作；c.质量控制监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；d.变更控制因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。3.2验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。3.6索赔、争端、仲裁a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。b.争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。c.仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。4.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。4.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。（四）分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。1.1.确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。2.2.柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局；④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦基于事实的决策：实事求是；⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。2进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：2.1.制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。2.2.整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。2.3.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：4.1.对分包商的激励①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。4.2团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。（五）实践中分包管理常见问题及应对措施1分包商工程质量不佳1.1.分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。（六）对未来建筑工程项目分包管理的探讨1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。四．结语以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

工程项目承包篇（3）

全面精细化管理过程中，以项目精细化管理理论为指导管理工程总承包项目的内涵是：以全面和系统的项目精细化管理理论为指导，通过科学的计划、组织、指导、控制和合理的资源调配。

该文以云南安宁草铺工业园区安宁再生水厂工程项目总承包管理实践经验撰稿，本工程项目管理取得的成效是精细化理论指导工程项目管理的一个成功案例。本工程是一个再生水利用环保水务市政项目，由取水坝工程、净化厂区用辅助服务工程、输送水管道工程等，工艺过程即将五类劣质水体经过净化厂区工艺处理达到工业冷却水标准向工业用户供水，项目日处理水总规模为28.6万吨/天，采用BOT模式建设，工程总投资约3.2亿元，工期约2年分二期建成，目前完成向昆钢新厂专项供应原水工程，一期近期将实施。

2.以精细化理论管理工程总承包项目的内容

“四位一体”中起主导建设主体的项目总承包管理部，参与建设项目的招标投标、质量、进度、成本费用、安全与风险的“四控制、三管理、一协调”全过程管理，客观上对项目管理机构中现场管理人员的实际操作能力及个人素质、对项目经理的宏观把握指挥能力、对企业领导的决策指导能力等都有较高的要求。

项目精细化管理工作的着力点主要有以下几点：

a） 是要作好全面精细化管理工作，需配置符合工程需要的管理人员数量与高素质的各方面的专业技术人员，并根据现场管理需要设置精细化管理组织，充分利用企业现有的人力资源，采用矩阵职能专家咨询体制及时得到技术上的支撑。

b） 在精细化管理工作过程中，项目管理部主导建设项目的实施，同时强化沟通与协调意识，以沟通及良好的服务获得政府、投资方、运营方和参建各方的信任和支持配合，营造一种“绿色、和谐、文明、创新、高效”的工程建设环境。

c） 强化现场管理主体意识。在履行各项精细化管理工作的过程中，树立高度的企业和社会责任感，发挥主观能动性与主人翁精神，建立责权利相互统一的激励机制。

3.安宁再生水厂工程项目特征

3.1项目工期紧

取水工程的防洪度汛工作形势严峻，仅3个月施工期的涉水构筑物对项目施工强度、质量保障、安全保证、现场协调等必须的要素条件提出了较高的要求。

3.2 建设强度大

项目建设主要包括取水工程、净化厂区工程、输配水管网工程。从完成施工设计―调试―运营建设期间，项目部所需进行的总承包项目管理工作极为繁重，对项目管理的效率要求极高。

3.3 施工条件复杂

施工人文环境复杂。施工区域涉及行政区划多，施工区战线长，地质单元多、工程与水文地质条件复杂。

3.4 地域特征明显

项目建设过程中，各分部工程的施工均受到耕地、林地、坟地等条件制约，限制极为严重。

4.以精细化理论管理工程总承包项目的实践

4.1引入精细化管理理论贯穿项目管理全过程

理论来源于实践，理论又指导实践。首先，有先进管理的机制才能产生高效益；其次，是必须有明确的管理目标。因此，着力建构高效管理团队，提高决策效率与科学性，强化团队意识具有重要作用

a） 营造企业文化氛围。为了使项目高效优质完成建设任务，以项目经理为核心提高“带队伍”的能力，对项目管理部人员，调动其积极性，充分发挥主观能动性，激发员工的进取心和充分发挥积极工作能力，强化归属感和热爱感，营造一种和谐、平等、尊重、信任、向上的企业文化场。

b） 建立竞争机制。强调在工程实践中学习、提高的同时，坚持针对性培训与“以老带新”。为建立一支高素质、高综合能力和高度团结的“三高”队伍，项目部成立之初结合工程管理情况迅速实施了“员工绩效考核管理办法”，以月对每个职工的月度业绩、合理化建议、工作纪律表现等通过层层民主与集中考核排名，对应的绩效工资等级挂钩，使员工增加积极性和竞争意识，争先评优，提高待遇，达到奖励先进，积极进取，形成积极向上的工作氛围场。

c） 树立榜样力量。在工作过程中通过考核管理人员岗位工作能力，了解其工作态度与敬业精神，发现其个人特点与特长，树立典型标杆。

d） 建立信息沟通与科学决策机制。面对复杂的内、外部环境，工程施工状况多变，现场问题层出不穷，对随机出现的新情况要及时作出判断，对工程各部位、各阶段重点、难点问题要有前瞻性的掌控，这都要求管理团队注重集体智慧的发挥，避免个人的“包打天下”与主观武断“一言谈”。因此，对重要的问题讨论决策，集思广益，发挥激励与制约机制的杠杆作用，形成科学的民主集中制度。同时，通过沟通机制，建立交流平台，实现参与者管理水平全面提高。

e） 重视与一线人员的沟通。 现场管理员是最能了解现场状况与施工动态中的一环，其工作质量水平与稳定性可最大地影响监控工作的有效性，因此，重视与一线管理人员的沟通。要求员工每人有周报、月小结，汇总成月报、周报甚至日报，达到信息共享及时反馈供决策参考，鼓励员工提出合理化建议并给予奖励。

f） 强化现场协调与高层协助相结合。现场施工过程中，项目部的管理与决策难免存在着明显的局限性。实时总结、及时汇报，对项目建设中存在的亟需解决的问题汇总并上报予以及时协调解决，在一定程度上缓解了项目管理的决策失误风险。

4.2 以精细化理论指导工程总承包项目的有效实施

以工程的基本建设特点与项目管理的一般规律确定项目管理目标，主要包括预算造价、分承包合同、工期、费用、质量和安全等主控目标。抓好“四控制、三管理、一协调”。

a） 以分包合同为切入点推进工程项目精细化管理。预控措施从预算造价管理入手，重视不可预见干扰因素，从有利于工程管理出发，分析可能出现的对工程中关键的线路、关键单项工程干扰的不利因素出现概率。

(1)项目实施中规划34个分标单项计划，在合同的分标上就考虑了标间可能的干扰，将综合楼外墙面装修、两个水泵房的机组和压力管道安装标打捆，由同一个土建施工单位在具备专业资质条件上承担；

(2)取水泵房拦河坝施工中截流工程和河道治理工程也采取了从造价预算就预测回填土方缺土部分外借土方回填因素。

b)项目风险管理中体现精细化管理内涵。按照项目总承包管理责任目标，围绕“量入为出”精细化管理主线全员参与成本目标管理，按照成本最低、全员成本、目标分解、动态控制和责、权、利相结合的“五原则”将目标成本控制在预见的范围内。

(1)在施工中严防索赔和控制索赔。分包承包商利用设计变更和施工图纸延误原因提出索赔，项目管理部针对可能发生的问题做好事前预控措施；

(2) 风险转移控制尤为必要。线路较长的部分输水管网工程，征地协调工作难度非常大，征地户村民稍不满足其要求就阻工 。针对此情况，采用将从开挖到安装整个施工作业尽量采用机械化施工，从施工强度上能得到保证工期目标的完成；

3）高效精干的组织机构。按照“高效精干，树状结构，职责分明，分层统一”的原则组建了现场项目管理机构，配备专业化的管理团队代行投资人建设管理项目的代建制模式；

4）建立了完善适用的质保体系。施工单位的质量“三检制”，现场监理在施工组织措施与施工方案上严格把关，对施工资源投入、施工程序严格检查，确保保质、按期、安全有序进行；

5）信息反馈和决策修正迅速快捷。施工中出现的各种作业信息，可通过协调例会或应急报告传递途径迅速反馈到工程项目总承包管理部，以便及时作出决策修正；

6）总承包中项目管理部全面参与工程验收，明确参建“四方”主体在分项工程验收中各自的工作职责，形成对工程质量工作全员关心，全过程参与。

c)以精细化管理理论全方面抓好过程管理―从设计阶段源头优化预控、工程实施阶段过程监控和重大施工方案设计变更的审查，参与全过程管理，着力推行“四新”技术的应用。

项目管理过程中，优化设计对项目的工期、投资节省产生很大的效益。项目管理中始终贯穿一条主线即对工程产品不是全盘的按图施工，任何“环节”都按优化目标对待。因而，非常重视设计方案的优化，以专业知识和管理经验，在取得设计理解的基础上，反复研究确定重点，大胆决策，科学使用新技术、新材料、新工艺。如拦河坝建基面的优化，水泵房优化布置，导流明渠采用就地取材加固边坡，河岸护堤整治采用新型植生式砌块，管道选线优化，PCP管回填土厚度按背腹部、两侧分区优化设计，管道材质分压力段设计不同的耐压材质优化比选，机组吊装方案优化，配电设计优化等。

工程项目承包篇（4）

中山大学-卡内基梅隆大学国际联合研究院处于广东顺德，该项目的建设更好地提升了产业自主创新能力，增强国际交流与国际合作，对当地的就业、教育、文化等均产生积极的正面影响。广东顺德中山大学-卡内基梅隆大学国际联合研究院（简称“顺德国际联合研究院”）项目规划总用地面积为20000 m2，规划总建筑面积为41460 m2，项目建设采用设计施工总承包模式。设计施工总承包模式是指将项目的设计与施工的全部工作发包给一家符合资质条件的总承包企业，由该承包企业同时完成设计与施工工作，对工程质量、安全、工期、造价等负总责。

1设计施工总承包的特点

1.1设计施工总承包项目优点

①设计施工总承包模式是一种简约的工程项目建设模式，即由承包商为业主提供包括项目设计、施工安装直到竣工移交给业主的全过程服务。采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计施工的实体总承包商，该总承包商对设计施工及项目完工后试运行全部负责。

② 采用设计施工总承包模式，业主在完成项目前期的策划、立项工作后，可以把建设项目的设计施工委托给一家具有设计施工总承包资质能力的承包商完成该项目，从而在工程实施过程中摆脱了繁重的管理协调工作。

③ 设计单位与施工单位从无合同关系的双方转化成一个以完成工程项目建设为统一目的的共同体――总承包商，设计与施工的有机结合，将大大提高工程建设的效率

④ 设计施工总承包合同一般采用总价包干合同，在确定项目规模、功能、标准后，业主可得到项目可控的成本保证。

⑤设计施工总承包应以设计为龙头，可充分发挥设计在工程建设的主导作用，使总承包具有更大的优势，因为设计贯穿了工程建设的全过程，是工程建设的灵魂。

⑥采用设计施工总承包模式，设计与施工自然的结合，避免出现责任不清晰，互相推诿的问题。工程公司负责工程实施过程，将设计、施工、专业分包统一管理协调，减少了管理环节，提高工作效率。

1.2设计施工总承包项目缺点

①业主对最终的设计和细节的控制能力较低。②总承包商的设计对工程造价有很大影响。因此，总承包商承担的风险更大。③建成后工程的功能状况与业主和总承包商签订的施工合同的具体要求有很重要的关系。

2总承包商的管理

2.1招投标阶段的风险对应

对于设计施工总承包项目，总承包商需要比传统的承包模式承担更大范围的风险责任。设计施工总承包项目一般采用固定总价合同，对于地质情况不明、工程量不易准确确定的工程，签署固定总价合同，总承包商面临的风险更大。因此，在签订施工合同时，如果双方明确约定出现不良地质情况或未预计到的场地条件等风险由总承包商承担，总承包商应争取充足的时间和机会尽可能详细的对相关资料进行研究分析后再进行报价，并将此风险在报价中体现出来。如果双方在签订合同时可以就风险的分配进行平衡是最好不过的。一方面业主可以按较低价格签订合同，仅在最终实际发生特殊的非正常风险情况下，才增加进一步费用，另一方面总承包商避免了对此类难以估计的风险进行估价。

2.2合同履行阶段总承包商的项目管理

由于顺德国际联合研究院项目建设总面积大，为了更好的进行项目的建设，工程建设中心设立了项目经理部对项目进行管理，并在设下了多个项目分部组织施工，实行两级管理模式。项目经理部还组织各职能科室编制了项目《管理手册》，通过建章立制、明确工作流程规范对该项目的管理。

①设计技术管理。在设计施工总承包项目中，设计与施工间的协调显得特别重要。在联合体这种模式下，为充分体现 “设计服务施工，施工完善设计” 的理念，真正起到动态设计、动态施工，通过设计优化对前期的设计进行完善，为企业创造更大的效益。项目经理部下设了设计技术科，专门与设计单位进行沟通，先后进行多次优化设计。通过设计技术科与设计单位联系优化变更设计，满足实际地形及施工需要，此方法解决重大问题时间较长，对施工有一定影响。在以后同类项目中可通过设常驻设计代表解决设计变更优化的问题。

②质量管理。根据设计施工总承包项目的特点：在合同履行过程中，业主应给予总承包商充分的自由，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准即可。因而业主对总承包商的工作只应进行有限的控制，一般不应进行干预。当然业主希望了解工程质量是否达到规定要求，进度计划能否实现等关键问题，这就要求总承包商定期向业主提交有关的书面材料。对于总承包项目，一定要在工程质量管理方面有一套严格的内控体系，务必做到让业主放心，才可能真正建成精品项目提高企业的市场竞争力。

③进度管理。对于设计施工总承包项目，除了确定的合同价格之外，还明确规定了工程的完工时间。总承包商在投标报价时是充分考虑了工期因素的。工程的按期完工是总承包商能否实现既定效益目标的重要保障。

④成本管理。为控制施工成本，项目经理部下设了预算合约科，对下属的多个分部核定了施工费用，签订了施工任务令。但由于施工过程中设计优化较多，工程量不断变化，导致该施工任务令成了一纸空文，且签订任务令后，各分部为了争取自身经济效益，有时甚至牺牲了工程质量。在以后项目中，可采取只核定各分部间接费用，通过合同审核的方式来控制各分部作业单价，从而控制工程直接费。在工程结束后，根据各分部签订的合同进行最终工程费用的核算。

⑤安全管理。项目经理部下设了安全环保科，通过安全费用专项审核、每月2次的安全巡查、安全专项奖罚等措施，很好的保证了安全投入的到位和各分部对安全工作的重视。

3设计施工总承包商的职责要求

作为设计施工总承包商，是项目中至关重要的角色，总承包商应具备完成工程项目的技术、管理、实施、控制的所有能力。

①总承包商应具有良好的信誉。由于总承包商在项目工作中包括设计、采购、施工的全过程，在传统建设模式中的设计与施工是不同的责任主体，设计、施工有互相检查、验证的作用，而设计施工总承包中的设计、施工为一个责任主体，因此必须具有良好的信誉，取得建设方的信任，如果缺乏长期良好的企业信誉，将失去成为设计施工总承包商的基础。

②总承包商应具有丰富的建设项目专业知识和经验。工程总承包商要完成从项目设计到工程实施的全过程工作，必须对项目中每一个环节的技术要求、技术标准有充分的了解，才能高效率的完成符合建设方要求的合格工程。

③总承包商在工程各阶段应充分与业主沟通，及时理解业主的变更意见，提出解决方案，确保工程符合业主要求。

④设计施工总承包商应具有一定资金周转能力。虽然设计施工总承包不同于BT建设模式，需要具有强大融资的能力，但仍应具有顺利完成项目的资金周转的能力。

4总结

顺德国际联合研究院项目经过一年的紧张施工，整个工程进展顺利。采用设计施工总承包模式对该项目的建设有明显的优势，对设计、投资、管理、工期等方面均有较大的收益。因此，设计施工总承包模 式可以为参与项目的各方创造良好的经济效益和社会影响，在建筑工程中具有着广阔的发展前景，具有推广意义。

参考文献：

工程项目承包篇（5）

目前，施工总承包模式在国内工程建设领域已有一定的应用历史，积累了大量实践经验，基本形成了完善的管理体系，这为施工总承包模式在变电工程中的应用奠定了良好基础。在变电工程项目中引入施工总承包模式可以有效加深各参建单位的协同合作，提高项目建设效率，缩短施工周期。施工总承包模式下，项目实施过程中以设计单位专业化指导来代替业主单位对项目实施的非效率干预，在严格遵循国家相关法规及建设标准的前提下，可以高质量、高效率地完成项目。

2项目概况

国网新疆电力有限公司克州供电公司生产综合用房、倒班房及配套用房建设项目位于阿图什市产业服务区（劳动路），总建筑面积19928.83m2，生产综合用房地下1层，地上11层，总建筑高度49.8m。生产倒班用房1号、2号，建筑面积8876m2，地上9层，单元式住宅形式。每栋布置3个单元，每个单元每层均布置2套生产倒班用房，共108套。总建筑高度26.8m。项目还包含室外管网、供排水、绿化、消防、道路、围墙、监控视频等。项目计划工期为528日历天；计划开工日期为2020年04月25日；计划竣工日期为2022年8月30日。项目质量管理目标为：生产综合用房创“天山奖”；科技目标为：创“新技术应用示范工程”；安全文明目标为：创自治区级“安全文明标准化工地”。

3施工总承包模式下变电工程项目质量管理要点

质量是工程项目的生命，也是项目管理的重点环节。施工总承包模式下变电工程项目质量管理要求坚持质量第一、以人为本、预防为主以及全过程、全员控制的基本原则，重点对施工招投标、施工准备、正式施工以及竣工验收阶段进行管控，以切实保障项目整体质量，达到项目质量目标。

3.1招投标阶段质量管理

本项目采用邀请招标的方式，因此，在招投标环节应重点关注2方面：（1）关于施工方的评价。由项目部负责组织对施工分包方开展资格审查，并建立审查合格的施工分包方名单，以此作为邀请招标的基础。资格审查的重点应放在施工经验、技术水平、管理能力以及施工设备安装能力等方面，要求必须符合项目施工标准。（2）邀请招标。根据项目部编制的审查合格的施工分包方名单初步筛选符合本项目施工要求的分包方，然后上报招标管理机构审核，经机构批准后邀请相关单位参与招标，要求参与招标的单位不少于3家[1]。最终根据技术评审与商务评审的评审结果确定施工分包单位，评审内容包括相关技术文件资料是否完备；技术经济指标是否具备先进性；是否符合项目标书要求。

3.2施工准备阶段质量管理

本项目施工准备阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商分别与业主单位、分包商、监理单位建立起组织接洽与协调关系，共同制订项目质量监控计划并拟定实施。（2）项目总承包商对施工单位编制的质量管理文件资料进行审查、确认，具体包括质量管控程序、质量管控关键节点等[2]。（3）各项目参建单位尽快熟悉项目施工图纸，在施工设计会审的基础上，根据项目实际情况明确质量管控及创优目标，项目总承包商、业主单位及监理单位对施工方编制的施工组织设计方案进行审查。（4）根据项目设计、施工工艺、机械设备配置、智联管控目标等相关要求，组织项目参建人员进行岗前培训。（5）项目总承包商根据项目实际情况制订质量管控计划以及实施方案[3]。（6）项目总承包商、监理单位以及分包商提前介入，针对项目中采用的新材料、新技术及新工艺开展调研、试验，并开展相关人员培训工作。

3.3正式施工阶段质量管理

本项目正式施工阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商对分包商编制的重大施工方案进行审查、确认。（2）项目总承包商审查施工方特殊工种（焊接、高空等）的上岗证书及完成的作业技术项目是否符合要求。（3）项目总承包商参加施工方质量控制点的检查和确认。（4）参加施工质量事故的调查分析。（5）项目总承包商检查施工机具的配置和质量状况。（6）实测实量管理。项目总承包商每月结合现场进度编制现场实测实量月计划，每月根据实测实量月计划实施。目前，针对现场现浇结构、砌体结构进行实测实量，如图1所示。通过实测数据分析质量问题，制定针对性措施，保障现场实体质量。（7）质量专项治理。项目每周召开一次质量周例会，每月召开一次质量月例会，针对现场出现的质量问题，制定针对性措施，杜绝质量通病频繁出现。

3.4竣工验收阶段质量管理

本项目竣工验收阶段主要采取以下质量管理措施：（1）做好成品防护以及资料管理工作。对成品采取针对性的防护措施，防止因人为或非人为因素造成损害；检查项目施工记录、技术文件、质量检验报告等文件资料是否完备。（2）项目各分包商完成自检工作并确认合格后按照合同约定向总承包商提供竣工资料并申请开展竣工验收工作。项目总承包商收到竣工验收申请后联合监理工程师对分包项目进行验收，如发现质量问题应及时要求分包商整改。（3）竣工验收通过后，项目各分包单位应按照合同约定向总承包商移交相关资料、手续。

4施工总承包模式下变电工程项目安全管理要点

4.1总承包方安全管理措施

本项目中，为保障施工安全，项目总承包商主要采取以下措施：（1）项目部建立以项目经理为第一责任人的安全生产监督管理体系，项目经理与全体管理人员签订安全生产责任目标书，以做到安全管理全员参与，通过明确有关岗位的安全管理职责、安全工程师的安全监督职责，做到监管分离。（3）项目部安全观察员对施工现场内遵章守纪、作业行为安全的一线作业人员发放表彰卡。表彰卡可用于兑换相应奖品，也是评选“行为安全之星”的依据。每月底项目部组织开展月度教育大会暨行为安全之星表彰大会。（3）为进一步提升员工的安全意识，增强应急处置能力，加强现场安全管理，项目部每月组织开展应急演练；签订应急协议医院；将应急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位进行公示、宣贯。

4.2施工分包商安全管理措施

本项目中，为保障施工安全，项目施工分包商主要采取以下措施：（1）项目总工制订危险源辨识计划，组织专业工程师、机电工程师、安全工程师等管理岗位人员开展危险源辨识活动，针对存在的危险源进行评价并制定控制措施，以形成危险源清单，通过项目经理审批后危险源。项目现场管理人员每人每天一条隐患，整改一项安全问题，消除一类安全风险，将隐患及整改情况通过扫描二维码上传。（2）每日分班组召开安全晨会，并将晨会情况通过二维码上报公司安全生产监督管理部；对新进场的工人进行安全教育交底工作；每周组织各班组长开展周安全教育培训活动；每月月底项目部组织召开月底教育大会暨行为安全之星表彰大会、特种作业人员月度教育大会。

5施工总承包模式下变电工程项目进度管理要点

进度管理是整个项目管理的核心与关键点，直接关系到项目其他环节工作的开展，同时有效管控施工进度也是保障项目经济效益的重要途径之一。因此，必须从组织体系、技术层面以及管理层面等角度采取进度管理措施，确保项目能够如期完工交付。

5.1组织措施

为保证工期，本项目采取以下组织措施：（1）项目实行经理负责制，构建以经理为核心的管理组织体系，项目部所属成员应服从经理管理，相互之间明确权责，加强沟通，且要形成具体的问责制度。（2）积极做好包括资金、人员、物资、机器、技术等的施工前期准备工作，按照计划组织人员进入现场，做好设备的安装组建。另外，要加强物资及设备的管理，避免因其造成进度延误。（3）项目总承包商要加强与设计单位、施工单位以及采购单位的联系，及时解决出现的问题，定期组织各单位召开协调会议，定期进入施工现场巡查，及时发现问题并解决问题。（4）落实文明施工管理，尽可能改善参建人员作业、生活环境，定期举办业余活动，丰富参建人员业余生活，使其保持良好的工作状态；定期组织各种竞赛活动，充分调动参建人员积极性与创造性。

5.2技术措施

为保证工期，本项目采取以下技术措施：（1）项目施工单位根据设计方案编制具有可行性的施工技术方案，并就施工技术方案中各道工序以及设计图纸进行审查，最终在图纸会审过程中提出问题并商议解决措施。（2）施工过程中注重技术总结与探讨，尽可能实现各道施工工序一次性完工、一次性验收合格，做到零返工。（3）针对项目中首次采用的新材料、新技术或特殊工艺，应在综合考量后制订完善的施工方案，落实技术交底制度，同时还应组织施工人员开展培训工作。

5.3管理措施

为保证工期，本项目采取以下管理措施：（1）利用P3软件实现信息化管理，根据项目工期要求编制进度计划，计划实施过程中应严格执行，严禁随意改动，进度管理部门应定期向总承包商汇报项目进度情况。（2）项目针对次疫情影响，已调整完成施工总进度计划、一级、二级节点计划。根据总进度计划，编制月进度计划、周进度计划并及时上报监理单位及业主单位，每月、每周审批后执行。项目每周开展生产例会，及时解决现场问题。（3）实施动态化管理，每月对实际施工进度进行检查，对比检查结果及项目进度计划，若存在较大偏差，应及时分析原因并采取调整措施，确保项目施工过程处于可控状态。6结语综上所述，施工总承包商模式下，项目设计、施工及采购环节衔接紧密，有效避免了传统项目管理模式下存在的问题，因此，项目管理重点应集中在施工质量管理、进度管理及安全管理3方面，严格落实各项管控措施，确保项目保质保量如期交付。

【参考文献】

[1]林一鹏.EPC总承包模式下的工程项目管理问题研究[J].建材发展导向,2020,18(2):1-2.

工程项目承包篇（6）

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

引言

施工总承包工程项目是目前建筑市场大势所趋的项目形式, 对一些施工单位来说更是一种新的项目形式。任何一种形式的工程项目对企业来说都是效益的源头, 加强项目成本管理控制已被提到企业管理十分重要的位置。而在施工总承包工程项目形式下, 成本管理与控制更是一种新的学问, 掌握好这种新学问, 对企业来说是何其重要。

1 建立高效的项目管理机构, 建立健全现场质量和安全保证体系

由于总承包的工程项目往往是工作量大, 技术较复杂, 建筑安装搭接紧密, 土建、安装、水卫、暖通、管线、电信等专业施工环节较多, 建筑材料耗用量大, 施工单位多等因素, 造成施工周期较长并给现场的组织和技术管理带来较多较大的难度, 所以总承包企业应成立高效的现场项目管理机构, 项目经理应由具有相应资质和协调能力强的管理人员担任, 并尽可能选择一些组织能力强、施工经验丰富、技术管理严格, 既懂经济又懂技术的人员组成项目管理班子, 建立健全现场质量和安全保障体系。加强施工现场管理 提高工程技术人员的经济观念，积极协调配合监理工程师抓好质量、工期、安全监督的同时要重视节约投资。工程实践证明没有一个较好的项目管理班子, 有计划、有效率地进行组织和指挥, 是难以达到快速、优质和高效的。

2 编制完善的项目管理规划

作为项目施工总承包的总承包公司, 在项目开工之前, 应编制较为完善的项目管理规划, 用以指导施工准备与施工阶段的管理。合理的施工进度计划、施工组织方案和技术措施是施工能否按期完成的保证，一个好的施工方案，既要采用先进的施工方法，又要安排合理的工期，这样可降低施工企业固定成本，从而降低工程造价。但如果采用赶工的方法缩短工期，便需投入更多的人力、机械以及采用新型材料和技术措施等，人工费、材料费、机械费就会增加，因此要科学处理工期与工程造价的辩证统一关系，全面分析，以免顾此失彼。从内容上项目管理规划应比施工组织设计突出以下几点: 一是项目管理进度、质量、安全、成本、现场等目标规划, 二是保证目标实现的措施, 三是管理效果( 技术经济效果) 分析与考核, 四是防范风险管理, 由于项目施工过程充满风险, 项目管理规划应充分考虑防范风险的内容。

施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容, 但应服从于上述四个方面。

3 采取有效措施, 确保项目施工按照管理规划运行

3．1 明确合同关系, 搞好合同管理和组织协调

合同主要条款要约定完整，包括：承包范围、承包方式、质量要求、工期要求、计价方式结算方式 进度款与结算审核期限、合同价款的支付与调整、双方权力义务、违约争议处理、设计变更与现场签证的程序、工程的变更及变更价款的确定以及计算方法、资料移交等。 例如工期要求中，如须赶工要约定缩短工期费；再如计价方式中应明确采用定额计价，还是清单计价；明确新增工作执行的单价标准 费率标准等。总承包公司的项目管理人员必须熟悉合同条款, 研究合同内容, 树立合同观点, 正确使用合同。工程项目的参建各方, 包括业主、设计、监理、总承包及各分承包单位都是平等的, 任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行, 应严格按法律法规、按合同约定、按办理程序办事。总承包公司的协调任务, 主要是协调业主及监理单位与分承包单位的关系, 明确业主及监理单位有关工程的事项或意见应通过总承包单位向各分承包单位传达; 反之, 各分承包单位有关工程项目的事项也应通过总承包单位向有关各方传达; 同时协调分承包单位之间的关系; 协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。

32 发挥总承包公司的技术和管理优势, 做好质量控制

质量是企业的生存之本, 总承包企业应增强质量意识, 树立“质量是企业的生命, 质量就是市场“的观念, 努力提高现场管理人员的技术素质和管理素质, 根据项目管理规划对质量管理的要求, 实行严格的技术管理, 确保工程满足设计和合同约定的质量标准。在对质量的动态控制管理中, 应做到“事前、事中、事后”三控制。

3.3进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制

1、在工程项目管理规划中应有明确的进度目标， 以目标指导行动从而制定合理有序的计划工期 科学按排施工。2、审核各分包单位编制的项目施工进度计划使其符合总包单位的工期控制目标的要求。将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，进而排出旬、周、日的进度计划监督各分包单位合理安排和调配劳力使工程按计划进行。4、进行进度检查主要检查工程计划进度与实际进度的差别形象进度实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别 原因， 制定解决办法。5、 应尽可能采用新技术、新工艺、新材料，新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。

34 有的放矢, 做好工程款的管理工作

首先, 总承包单位应要求各分承包单位编制程项目各阶段、各年、季、月度资金使用计划, 并在各分承包单位资金使有计划的基础上, 编制总承包公司的资金使用计划并及时报送业主, 以便于业主进行项目融资。其次, 总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作, 提高其准确性; 同时应审核各分承包单位编制的统计报表的准确性, 严禁多报、虚报和重复报量。第三, 经营管理和财务管理人员应及时撑握和了解工程款的到位情况、资金的流向, 做到工程款专款专用; 应执行工程款付款审核签认制度, 严格认真审核分承包单位的工程决算书, 并及时报送业主。第四, 管理人员应研究熟悉图纸、招标文件, 找出工程费用最易突破的部份, 从而明确控制的重点。

3.5 安全生产, 文明施工

总承包公司的现场管理人员要牢固树立“安全第一, 预防为主”的安全施工原则, 除要有明确的安全施工奖惩规定外, 并督促各分承包单位要真正建立健全安全管理体系, 真正做到 谁施工, 谁负责。要组织有关人员对各分承包单位的现场安全设施、消防器具、安全工具及安全措施等进行检查, 发现问题及时解决, 彻底消除安全隐患, 以杜绝重大安全事故的发生。

3.6 认真做好工程资料的整理和归档工作

由于实行工程施工总承包的项目规模都较大,工程技术资料的收集及整理任务也很重, 因此, 总承包公司和分承包单位的技术人员平时应克服 重外业、轻内业的错误思想, 注意对工程资料的收集和积累工作, 及时按有关要求做好工程资料的整理和归档工作, 确保资料的完整性和交竣工的需要。

结束语

总之, 总承包工程项目的施工管理是一个系统工程, 在施工过程中，不可预见与不确定的因素随时都会发生,。因此, 施工总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理、有效协调, 才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。

参考文献

工程项目承包篇（7）

参加今天大会的主要领导有：

北京建工集团有限责任公司总经理张文龙同志、副总经理张立元同志、副总经理丁传波同志、总工程师艾永祥同志以及总经理助理、经营部部长张传成同志、副总工、施工管理部部长李家魁同志、副总工张伟同志、副总会吕飞同志、安全监管部部长唐伟同志、科技质量部部长张显来同志、科技质量部副部长刘爱玲、财务部副部长赵书义等国家会议中心项目领导小组成员和纪检审计部副部长李大成等集团公司有关部室负责人

北京北辰会议中心发展有限公司工程部部长刘三伟同志

北京赛瑞斯监理公司驻场总监（来自）同志

三建公司党委书记、经理李春华同志、副经理洪同志

机械公司经理杨遇平、生产经理乔聚甫同志

安装公司经理冯义、党委书记周敬宏同志等兄弟单位领导

以及集团公司副总工程师、总承包二部经理、国家会议中心工程总承包项目部经理冯跃同志

总承包二部国家会议中心工程领导小组全体成员

国家会议中心工程总承包项目部领导班子成员、全体管理人员

国家会议中心工程一分部主要管理人员和二、三、四分部的项目主要负责同志

在这里，让我们用热烈的掌声向在百忙之中亲临大会的集团公司领导、甲方、监理方代表和兄弟单位领导，表示衷心的欢迎和感谢！

下面我宣布，“北京建工集团国家会议中心工程总承包项目部2006年度工作会”现在开始

下面进行大会第一项议程，由总承包项目部副经理李志远同志做工程总结和下一步工作安排

下面进行大会第二项议程，由总承包项目部党委常务副书记、副经理俞振江同志宣读《关于表彰北京建工集团国家会议中心奥运工程优秀共产党员、先进职工、优秀青年知识分子的决定》

下面进行大会第三项议程，请集团公司领导、甲方、监理方代表、总承包项目部领导向获奖优秀共产党员、先进职工、优秀青年知识分子颁发荣誉证书

1、首先请获得优秀共产党员荣誉称号的赵炳福等10名同志上台领奖

2、请获得优秀青年知识分子荣誉称号的刘玉彬等6名同志上台领奖

3、请获得先进职工荣誉称号的严铭英等20名同志上台领奖

下面进行第四项议程，请监理方领导同志讲话

下面进行第五项议程，请甲方领导同志讲话

工程项目承包篇（8）

项目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程项目多方参与的活动之一。在目前来说，项目管理承包模式并没有准确的定义，一般是指在项目完成可行性研究之后，业主改变传统的运营模式，不再把项目分阶段地进行招标、选择工程承包商和完成相关设计工作，而是选择实力较强并且有丰富的管理经验的咨询公司或工程公司来管理承包项目的整个过程。这种模式可以保证高质高效的实施工程项目，总承包商帮助业主处理前期设计、策划、项目融资方案、施工、采购、运行等过程，控制工程项目的进度、费用和质量，使项目达到经济和技术的最优化。我国一些城市在大型项目建设中积极引进和分析国际上先进的工程项目承包模式，与我国的实际情况相结合，经过探索和实践形成了自有特点的总承包模式。本文通过分析大型工程的施工特点，研究施工管理总承包模式的概念、组织结构和合同结构，并结合实际的工程项目来总结施工管理承包模式在工程中实际应用的经验。

一、施工管理承包模式的发展

随着我国经济的发展和国家综合实力的提高，各地建设工程项目趋于大型化，这些大型工程有着突出的特点：首先是工程的规模很大，而建设的工期较短；其次是工程的系统复杂，功能很多，对组织要求比较高。大型的工程项目通常包含了办公、交通、酒店、休闲娱乐等各种功能，为了在限定的时间、空间内保证质量并完成施工，总承包商需要具有非常高的组织协调能力。传统的承发包模式是设计―招标―施工，建设的周期较长，过程中存在设计的变更和投资缺乏控制等问题，导致难以满足现代大型工程建设的施工需要。项目管理总承包模式便随着大型工程建设的需要而产生了，并且经过实践运用的总结得到很好的发展，工程技术人员结合实际需要，积极地探索施工总承包管理模式，取得了一定的成果。这种模式在发展中的优点得到了很好的体现，可以实现边设计、边施工，有效地缩短了建设工期，也减少了设计上的变更，从而达到降低施工成本的目的。在施工阶段分解招标工作，分阶段地开展施工工作，对于合同报价也有了更可靠的依据。

二、项目管理总承包模式

（一）基本概念

项目管理承包模式是由业主委托施工的管理承包单位来进行施工管理，管理承包单位主要负责设计协调、招标、施工等，采取边设计、边施工的组织方式，并且一定程度上对设计有所影响。项目的开展顺序在施工项目管理总承包的模式如图1所示。从图1可以看出，项目在设计过程中被分解，每个分解部分的施工图在完成之后便开始进行该部分的招标工作。每个施工部分也是被分解为若干个部分，不再是由一个单位来独自承包，而是按施工图完成后的顺序来进行招标，先后由多家单位来承担。这样在项目的实施过程中，设计、招标和施工三个部分可以充分结合，施工单位不必等待总体设计全部完成，在设计工作还未结束的时候就可以开展施工工作，也就是边设计、边施工，有效地缩短了项目工期。

（二）合同结构

施工项目管理总承包模式的合同结构主要有型和非型两种形式。型项目管理总承包模式的合同结构是指总承包单位只以“业主”的身份参与到施工的管理工作之中，业主与分包商直接签订合同，施工项目管理总承包单位并不负责分包发包工作。

非型项目管理总承包模式的合同结构是指项目总承包方直接参与施工和管理工作，以承包商身份直接与分包商签订相关的分包合同，也直接地进行分包发包工作。

（三）组织结构

施工项目管理总承包的组织结构与合同结构相对应，同样有两种类型，即型和非型的施工项目管理总承包模式的组织结构。型项目管理总承包模式的组织结构如图2所示。这种组织结构主要的特点为，与业主签约的供货商和分包商全部由施工项目管理总承包方来管理，业主一般不会直接指挥供货商和分包商，而是业主对施工项目管理总承包方有指令关系。另外与设计方的沟通，只有业主可以指挥设计单位，施工项目管理总承包方只可向设计方提供合理建议，而不能向设计方下达指令，两者之间是互相协调的关系。

非型的施工项目管理总承包模式的组织结构如图3所示。这种组织结构主要的特点为：业主直接指挥施工项目管理总承包方，并不直接向供货商和分包商发指令，而是由施工项目管理总承包单位来指挥负责供货商和分包商，三者之间有层层递进的关系。施工项目管理总承包方可以帮助业主选择合适的供货商和分包商。施工项目管理总承包方主要需向业主来负责，相应的各供货商和各分包商也都需要向总承包方来负责。业主自己签约的供货商和分包商可以听从业主的直接指挥，可以由业主委托给施工项目管理总承包方来统一安排指挥。与设计方的关系则与型的施工项目管理总承包模式一致，与设计单位是协调的关系，只能够由业主向设计方来指令，总承包方提供合理建议。

三、施工项目管理承包模式的实际应用

随着施工建设项目不断扩大的规模，施工管理工作面临着更加严峻的挑战。我国建设行业经过不停的探索和分析，实行了施工项目管理总承包模式，有效地解决了传统的施工承包模式中存在的一些问题。这种项目管理承包模式在实际的应用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建设的成本投入，提高了建设施工的质量，更在缩短施工建设的工期问题上得到很好的验证。因此在我国很多大型工程建设中广泛应用了施工项目管理总承包模式，例如上海科技馆、上海浦东国际机场、北京高铁南站建设等项目中，均已采用施工项目管理承包模式来进行施工的管理和组织工作，也取得了良好的效果。本文便以上海国际机场航站楼的建设工程为例子做简要的介绍和分析。

（一）项目的基本情况

上海国际机场的航站楼建设工程是一项技术含量很高的项目，规模较大，工期很紧，参与的建设单位众多，涉及的建筑专业很广泛，也是上海国际机场扩建中的核心工程。项目总承包管理单位需采用边设计、边施工的模式，工程管理单位在前期就需要介入，对于施工的管理水平要求很高。根据这项工程的实际需要，最终采取了施工项目管理总承包模式，即承包单位需要负责从工程施工准备到运行至保修期满整个过程的总控制、总协调和总管理工作，但是并不承担工程费用，也不参与具体的工程施工。

（二）项目的合同结构

在采用施工项目管理总承包模式之后，上海国际机场航站楼工程项目的合同结构如图4所示。从图中和上文的分析中，我们可以知道：业主即上海机场（集团）有限公司是和上海建工（集团）总公司直接签订了施工管理总承包合同，并且与上海建工股份公司签订土建总承包合同。除此之外，上海机场还与负责装饰工程、幕墙工程、屋面工程、钢结构工程、机电工程、桩基工程等主要的承包商签订了三方合同，上海建工作为施工项目的管理总承包方副签，在施工管理中便将这些分包商统一委托给施工项目管理总承包商来管理并协调。上海机场与设计单位签订的两方合同，从图4可以看出上海建工与上海现代设计集团之间并没有合同关系，互相之间也不能指令，是互相协调的关系。

（三）项目的组织结构

根据上海国际机场航站楼的建设项目的合同特点，确立了该工程的组织结构。施工项目管理总承包方主要负责项目中协调设计单位、控制工程进度、管理控制工程质量、控制施工成本、管理工程造价、施工现场的管理和保护等工作，主要承包单位的管理也由施工项目管理总承包方统一负责。施工项目管理总承包在实际的应用中发挥有效的项目管理作用，通过边设计、边施工的组织实施方式，与设计单位有效协调，将设计与施工紧密联系，直接指挥并控制项目施工活动，以达到降低施工成本、缩短施工周期、保证施工质量的建设目标。

四、结束语

我国建设行业通过多年来的积极探索和实践，在施工项目管理承包模式的应用中积累了很多宝贵的经验。这种施工管理模式可以满足大型建设项目在施工建设前期对于施工的技术要求，并且有效地减轻了工程项目中后期的施工管理压力，改变了传统的承包模式中设计、施工、采购三方互相脱离、互相制约的问题，克服了设计变更、投资难控制、建设工期长等缺点，有效地提高了承包商为发包方提供的服务，得到了更加专业化、商业化、社会化的发展。在大型的工程建设项目中采用施工项目管理总承包模式比传统模式更具有优势，已经得到了建设行业的认可，并且在国内大型项目的建设中广泛应用，具有更加广阔的发展和提高空间。

参考文献

工程项目承包篇（9）

乙方：

为了加强工程管理，高标准、高质量、100%安全、快进度完成**县小农水利2011年度重点县工程项目第五标段各项工程任务的前提下，甲乙双方本着平等协商一致的原则，并在甲方所规定的制度范围内，经过乙方对施工现场进行多次勘察并与工程量清章核对无误的前提下双方达成如下协议：

一、甲方将本标段石佛寺高效节能灌区工程，即该灌区给水井工程以单价 元/个，总价以实际计量为标准，采用全包工施工方式承包给乙方施工。

二、施工工期为 30 天，乙方必须保质保量完成工程量清单中的各项任务，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震灾害或战争外），如果逾期所造成的经济损失乙方应全部承担。

三、施工范围

以本标段所承接业务下达工程量清单为依据，详见附表，乙方必须按设施图纸要求的各项尺寸施工，在进场过程中三通（便道、水、电）由乙方自行解决，甲方概不承担施工费用。

四、恢复问题，工程完成后的道路、农田、混凝土等因施工造成的损坏，恢复由乙方全部负责完成，甲方不存在另外追加任何费用。

五、乙方向甲方提供6人以上的团体安全保险，向甲方递加保险发票，费用由乙方自己负责。

六、验收标准，以国家现行验收标准，由县水利局验收认可为准。

七、付款方式 :每月25日为交验工程量进度计价日，次月5日前甲方将上月实际合格工程量的70%拨付给乙方，每月余下的30%累计到乙方所承包的全部工程量交验合格后，甲方在15个工作日内据实一次性付给乙方95%,余下5%一年质量合格后再付给乙方。

八、甲方有权监督乙方文明生产，要保证无施工安全上的经济纠纷，并且民工工资要足月到位，不准拖欠民工工资，否则甲方将最后付款中强制扣出付给当地农民工。

九、乙方应无条件服从甲方管理人员的正确指导和要求（施工人员必须带安全帽及手套），否则，甲方将按情节轻重即于罚款，在施工过程中如果出现任何大小安全事故和森林火灾等，其经济损失全部由乙方自行承担，甲方概不负责。

以上条款经双方签字生效，并具有同等法律效力。

工程项目承包篇（10）

1 建筑工程承包管理项目特点

我国建筑工程项目管理的主要特点包括：第一，需要较多的施工人员、较大投资、管理复杂、存在多个利益主体，环境对其有着重要影响。第二，项目中不同利益主体存在较大的不确定性，因此外部诸多因素都会对其产生重大影响。第三，我国建筑工程项目管理已经推行了较长时间，建筑工程项目管理逐步实现了现代项目管理，但还不能与国外发达国家相比。

2 建筑工程项目承包的基本方式

不同建筑项目有着不同的特点，国际上关于建筑工程项目承包有着不同模式，但通常包括下面七种模式：第一，全程承包：承包方负责自项目可行性研究到勘察、设计、施工、交付使用、验收等全部环节。第二，一体化承包：业主与承包商共同出资，承包商开展项目的可行性研究、规划设计、施工全程，交付使用后还继续管理几年或者更长的时间，再交给业主管理；第三，总承包：承包商垫付建设项目的支出资金，对规划、设计、施工全部负责，一旦通过验收则交给业主。第四，某个承包公司负责，组织民间资金共同取得建设经营项目的许可，对施工建设负责。第五，联合承包：几个承包商组成联合体承包工程，制订承包合同，不同承包商分别负有不同的责任。第六：设计施工承包：负责项目的勘察、设计、施工全过程，一直到项目的验收为止。第七：施工总承包：承包商只负责项目的施工全过程。

3 建筑工程项目承包管理方法

3.1 依据承包内容的不同

依据不同承包内容可以分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包，在项目的勘察、设计、施工、设备采购等过程中承包其中的一项或者多项。

发包方将建筑工程的勘察设计、施工、设备的采购、安装调试等工程全部并给一个具有合格资质的承包单位负责，该承包单位主要负责全部工程的建设过程，一直到工程竣工验收交付使用后，发包方在审核后满足自身合格要求的承包方式。建筑工程的参发包全部实行总承包，主要针对那些本身不具备专业技术人员的单位，本身没有能力组织建设项目的施工建设，与社会化大生产科学管理、专业分工的要求相一致。

3.2 依据承包对象的组织形式

依据承包对象的不同可以分为单独承包与联合承包。单独承包就是承包工程的主体属于一个法人实体，可以独立完成建筑工程的承包。此类承包方法主要针对于那些不同建筑工程的勘察设计与施工而言。

联合承包就是指二个以上的承包商共同组成一个联合体，共同承包一项建筑工程的承包方式。我国《土木工程施工合同条件》中提出“遇有建筑规模过大的建筑工程，可以由几个承包商共同组成一个联合体共同承包，其中适应于单一承包商的规定也适用于联合体”，当前国际上这种由几个承包方共同组成一个联合体的做法较为流行，通常针对于那些规模较大、结构复杂的工程项目而言。应用这种联合承包的做法承包建筑工程也存在一定的优势：第一，不同承包方分别具有不同的优势，组成联合体共同作战可以防止出现恶性竞争，有利于中标。第二，由于工程规模较大，需要承担的风险也较大，利用联合承包可以分别承担一定的风险，利于承包商得到更多利润。利用联合承包也可以增进企业间的了解，相互取长补短，提高管理水平，有利于建筑企业的长期发展。联合承包有下面这些特点：第一，通常联合承包针对大型工程或结构复杂的工程而言，可以有效节约人力物力财力。第二，不同承包商都要对承包合同负责，由于具有共同的经济利益，承包各方都会在合同履行中积极操作。第三，企业承包建筑工程不能超过自身等级，这是我国要求承包方必须具备的资格。

4 承包方的资格管理

承包单位的主体资格主要有企业以前的施工情况、人员水平、管理能力、资金能力、技术装备等。建筑承包单位不但要依据法律规定拥有企业法人营业执照，同时还需具备一定的资质证书，同时要求具有较高的管理水平。

4.1 承包单位承包工程依法取得资质后，承包过程中不得超过本身资质范围

建筑工程涉及今后较长时期内的社会繁荣稳定，因此广大人民群众迫切要求不断提高建筑质量。将从事建筑活动的单位依据一定的标准分为不同的资质等级，要求其必须在自己的资质范围内承包建筑工程是合理合法的。第一，建筑单位一定要具有一定资质的建筑能力。第二，建筑工程不同，对承包单位的资金能力、技术水平、管理水平也具有不同的要求。工程规模越大、技术越高，则要求承包单位必须拥有雄厚的资金实力、较高的技术水平与管理水平。

4.2 管理承包单位资质

当前建筑市场当中，有的资质较低的建筑企业利用与资质较高的施工企业联合，以资质较高的企业牵头承包建筑工程，这是一种不合理的社会现象，对建筑市场的稳定运行造成了一定的影响。企业的资质等级是管理部门在全面衡量建筑企业的人员素质、管理能力、资金能力、技术装备等条件的基础上确定的。

5 管理分包和转包

5.1 分包

建筑工程中的分包，指的是总承包建筑工程后，再将此项工程分解为不同模块分别D包给不同承包单位，同时签订分包合同的做法。我国《建筑法》提出，总承包单位可以将自己承包的建筑工程转包给满足资质要求的单位，但只能转包一部分，同时工程分包要征得建设单位的同意，一定要在分包范围内分包。为了防止出现层层分包、材料不合格、责任不明确等情况，我国《建筑法》规定总承包单位只能进行一次分包。

5.2 转包

承包单位将中标工程转包给其他单位主要目的就是为了谋利，但工程转包行为还存在其他一些目的，我国《建筑法》提出，工程转包通常是发包人全面考察承包人的各种能力后才采取的行为，尤其是利用招标与投标的做法签订转包合同，发包方依据公开公平公正的要求，在经过严格审核后，选择资质最优的中标企业作为承包者，再签订承包合同。

6 结束语

总之，建筑工程项目承包管理对建筑行业的发展具有非常重要的影响，同时与国民经济发展、人民生活水平提高也具有不可分割的联系。只有提高建筑工程项目承包质量才能保证人民居住安全、拥有和谐的工作环境，只有保证管理手段科学合理、不断创新经营模式才能促进建筑工程项目承包管理的顺利发展。

参考文献

[1]田先林.建筑工程项目承包管理方式的探讨[J].经营管理者，2013（19）.

工程项目承包篇（11）

中图分类号： C93 文献标识码： A

前言

随着我国经济的发展以及技术的进步，建筑行业也呈现出繁荣发展的景象，工程项目管理也日趋完善，业主对于承包商的要求和期望也越来越高，希望承包商能够在整个建筑产品生产线中提供更为广泛的服务，这种需求极大的促进了我国工程总承包事业的发展。在各种总承包模式中，以设计为主体的工程总承包较为成功，从设计阶段就开始对工程进行优化设计，严把设计关，从根本上对工程投资进行控制，保证投资控制在批准的工程概算范围内。从以往的总承包经验上看，以设计为主体的总承包模式越来越受业主的欢迎。

二、我国工程项目总承包模式的不足之处

在项目总承包工程中，行业规范管理方面存在的问题主要体现在相关法律法规的极度缺失。在项目承包建设中，对企业单位在垫资方面缺乏必要的法律保障，导致了工程承包企业在没有融资途径的情况下对项目建设承担了非常大的资金风险。我国要想在工程项目总承包行业中有更加快速的发展就必须要进一步加强对这方面的法律与法规的建设，并且要求业主对工程项目的肢解进行更为科学的管理和进行明确的规范。在这样的法律法规体制下，项目总承包商极大的降低了资金风险，从而积极地促进了工程总承包模式在市场上的发展。

三、工程项目总承包管理制度

总承包工程的组织管理必须以总承包企业为主，并由总承包企业对业主全面负责，业主、监理、设计的监督指导不免除、不减轻总承包企业应承担的责任或义务。

作为总承包企业既要按时参加业主、监理组织的生产或其它会议，同时，也要建立分包参加的生产例会制度，通过生产例会落实业主、监理及总包要求，同时检查自身及分包对生产例会要求的落实情况，并听取分包的意见，及时改善管理和服务。通过定期和不定期的检查，及时发现施工中存在的问题，及时调整管理方案，及时解决诸如工期、质量、安全问题以及总分包配合协调方面的矛盾，确保整个施工过程沿着预定的目标前进。对检查结果要做记录，并将有关情况及时反馈给业主监理等有关单位。

为了及时反馈施工管理信息，便于业主及总包单位及时了解工程现状，总包及分包单位均应建立日报表制度。日报表包括进度日报表、质量日报表、安全及文明施工日报表、劳动力日报表及业主、监理要求的其它报表。总承包企业在对分包的协调管理中，要以服务为主，对分包要求提供的条件及要求协助解决的问题要及时给予答复并在规定期限内解决，不得无故拖延。如果总包负责协调的主管部门未能按制度及时解决有关问题，分包单位可越过总包主管部门直接要求项目经理予以解决。

四、工程项目总承包管理原则

工程项目总承包管理的基本原则可归纳为“统一”、“协调”、“公正”、“控制”、“服务”，这五个原则在工程项目中无时无刻不在体现，总承包商只有完全落实这五大原则才有可能把整个工程做得尽善尽美。下面对这五项基本原则逐一进行介绍。

1、“统一”原则

对于整个工程的施工过程而言,所有分包商进入施工现场都应在总承包商的领导下统一管理,而分包商则必须执行,同时总承包商将采取一些适当的手段予以保证。整个工程，只有统一于总承包商管理，才能更好的运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

2、“协调”原则

在总承包管理中,协调能力的强弱是总承包商能力、经验的具体体现。协调包罗万象,施工中各要素的协调都是在总承包商的职责范围内,故只有把协调工作做好,整个工程才能非常顺利的完成。“协调”就像剂，能使整个工程正常有效的运转。

3、“公正”原则

施工总承包商在总承包管理中,无论在选择材料,选择或管理分包商,还是在施工过程面对的各种问题,都应以业主的利益为重,公正对待,以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“公正”原则能充分体现总承包商所派驻的管理人员的品德，只有一流的企业并配以一流的管理人员，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。

4、“控制”原则

作为总承包商在总承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包商进行严格的控制才能达到良好的效果。而总承包商如何控制？首先，必须配备各种专业人员进行控制，其次是深入现场进行施工过程的控制，通过过程控制来保证最终的产品符合预定目标的要求。控制原则执行的好坏将直接影响整个工程的各项指标的完成。

5、“服务”原则

总承包商在总承包管理中要充分体现“服务”职能,要把管理寓于服务之中。分包商在专业协作过程中，需要总承包商提供环境运输协调等诸项服务，因此，总承包商的职能不仅是管理，“服务”也是总承包商不可推辞的义务和责任，同时，在总承包管理中，充分体现 “服务”职能也是总承包商实现对业主的承诺，达到总承包管理目标的基础。

工程项目总承包管理的措施

1、完善相关组织机构

健全的组织机构是做好总承包工作的前提和保证。组织机构的设置应具备项目管理、设计、采购、施工管理、开车服务等功能。组织机构的设置应有利于实行项目的矩阵管理，企业各职能部门和专业部室作为常设机构，不但是企业的项目管理中心和技术中心，而且是项目的“资源库”，全面负责企业的基础工作、人才培养和技术水平的提高，同时向项目组提供充足与合格的人力资源、技术资源和质量保证。项目组是为实施项目而组建的临时性组织，以项目经理为领导，由职能部室和专业部室派出项目管理和技术人员而组成。

2、注重人才培养

人才是企业的财富和企业竞争力的载体。为使总承包工作做大做强，必须努力造就一支高素质的总承包管理人才队伍。为此，企业应当以挖掘现有人才潜力、培养内部骨干人才为基础，把人才引进和招聘作为重要的人才补充渠道，加大引进工程总承包外部高级人才的力度，扩大总承包队伍。同时加大培训力度，在有计划的组织内部培训的同时还采取“走出去、请进来”的方法，派部分项目经理和总承包管理人员参加有关部门举办的培训班，同时也广泛地与外界保持联系，请一些有资历有经验的专家到企业讲座，提高队伍素质，进而满足总承包工作的需要。

3、强化工程项目层面的管理

（1）实行项目经理负责制

项目经理是企业在总承包项目中的授权代表，行使并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务；负责按合同规定的总承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、合同价格全面完成项目建设任务；按照企业的制度和授权，全面组织和主持项目组的工作。同时，企业要为项目经理制定管理目标，对项目实施的全过程实行全面跟踪、监督和指导。此外，项目经理应保持与业主的信息交流、联络和协作，提供业主希望的和应得到的各种服务，确保业主最终满意地接受项目最终交付成果。

（2）组建强有力的管理团队

在总承包项目确定之后，应当立即组建一支强有力的项目管理团队。此项工作应当由项目经理依照企业相关要求，选择与工程项目适宜的设计经理、采购经理、施工经理等，并采用矩阵式管理方式组建项目组。之后，要从企业中选择一批责任心强、工程经验丰富的专业人员担任各分项经理，确保参加项目团队的人员具有良好的素质和较强的战斗力。

（3）制定合理的项目计划

工程项目总承包合同签订以后，应结合工程项目的实际情况进行项目总体策划。项目策划，就是工程实施的总体部署，它能使项目组的全体成员对项目有个全面地了解，并能超前和合理交叉工作。项目策划应当依据项目合同以及业主的需要进行，实施过程中要明确项目的控制环节，解决或预防可能出现各种问题和风险，确保项目质量、进度、费用满足项目合同和业主的要求。项目经理全权负责项目策划工作，根据工程总承包合同，编制“项目实施计划”，内容应当包含概述、项目管理、项目控制、项目实施、风险和对策、QHSE管理规定以及其他规定和要求，并把各项任务分别落实到各相关经理。各相关经理根据项目实施计划，编制相应的分项计划，批准后付诸实施。

4、注重工程项目实施阶段的管理

（1）加强工程项目设计管理

设计管理包括设计进度、设计质量和投资控制三个方面，它们对工程项目实施的可能性、实施的成果性有着重要影响。设计进度管理要求更多地考虑项目的实施计划，配合采购及施工的需要；为此，应当根据合同要求的进度，制定详细的设计进度计划，并要求各专业必须相互配合，及时提出条件，对影响进度的内外部因素进行分析，及时制定保证进度的措施，保证各专业进度不延误。在设计质量管理方面，由于项目总承包的形式要求总承包商承担设备材料的采购，最终承担工程建设的成本、进度和质量，因此设计错误引起的后果将直接影响到总承包商的经济效益；加强总包项目的设计质量，首先要明确设计人员的责任，明确奖罚制度，其次加强设计的校对和审核作用。在投资控制方面，总承包要多从设计优化下手，在满足同等功能及质量要求的条件下，尽量控制投资。设计人员在设计过程中，要比以往考虑的更周全，以避免设计变更的发生；专业之间的衔接点也要打破常规，进行一体化考虑。

（2）完善工程项目采购管理

采购工作是项目执行中的关键环节，并构成项目执行的物质基础和主要内容。项目采购要兼顾经济性和有效性，这样可以有效降低项目成本，促进项目的顺利实施和按期完成。

在采购合同管理上，应当根据总承包合同条件及项目所需的设备材料情况，编制项目采购合同文件范本。所有设备材料的采购合同文件应根据采购合同范本及结合具体设备条件修订。采购合同范本要注意质量保证、检验试验、违约责任、供货范围、售后服务等条款的细化，明确双方的权利和义务。在设备材料采购过程中，应当加强制造监造力度。对重要设备进行现场监造，以确保总包项目进度和质量；对于到场的设备材料进行认真验收，对检验不合格的设备拒收，从而保证设备材料的供货质量及进度。此外，在总承包采购中， 长周期设备是制约总体进度的关键控制点，必须引起高度重视，提前采购订货。

（3）强化工程项目施工管理

施工管理是总承包项目实施阶段的重要管理内容，它包含的方面较多，这里重点对施工过程管理进行探讨。施工过程是工程建设的具体实施过程，在这一过程中应当做好以下工作：第一，对施工单位的施工计划、施工方案、施工工序进行审查，并在施工过程中跟踪检查，对不合理的及时更正，使项目施工始终处于受控状态。第二，建立总包会议制度。依据以往经验，总承包现场开每周一次总包例会、每周一次质量安全现场会、每天的总包管理人员会议、每天与施工单位的进度碰头会，通过这些会议沟通，能够对施工单位起到较好的管理作用。第三，加强施工进度管理。它要求总承包单位首先根据总包合同的总体要求编制进度控制计划，在此基础上，施工单位编制详细的施工计划，总包单位对此进行审查确认。在施工实施过程中，要及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，若出现偏差，应该在第一时间分析产生的原因及对工期的影响程度，并及时采取纠偏措施。若该偏差无法弥补，则需要更新进度计划。第四，注重施工质量管理。首先要从源头抓起，将材料和设备作为质量控制的首要任务。在对进场设备、材料的检查验收中，发现存在质量问题的设备材料，要及时处理。其次要对进场作业的特殊工种人员资质进行审查，对焊工要通过“首三必检”的方式进行焊工考试。最后是通过确定重点工序、工序检验及工序交接、三级质量检查程序来保证工序质量。

结束语

实施工程总承包管理模式能够更好的实现工程全过程的管理，能够更好的保证工程的质量、了解生产工程的进度、保证施工的安全。因为总承包管理模式涉及到许多生产和管理方面的知识要点，而且每一个知识要点都可能影响工程项目的进程，所以，每一个总承包工程完成后都会有许多的经验和教训，这就需要在工程实践中不断的总结学习，进而提高工程项目总承包的管理水平。

参考文献

[1] 刘松：《市场经济下我国工程总承包管理服务浅析》，《经济视角》，2011年04期

[2] 张登峰：《建筑工程项目实施中的具体管理措施分析探讨》，《四川建材》，2011年03期