公司整体规划大全11篇
时间：2023-05-28 09:41:47
公司整体规划篇（1）
总
则
第一条
为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。
第二条
战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。
第三条
公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：
（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。
（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。
（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。
第四条
本办法适用于公司本部及子公司。
第二章
组织机构及职能
第五条
集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。
第六条
公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。
战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。
第七条
科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。
企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。
第八条
各子公司的主要职责：
为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。
第三章
战略规划的制定
第九条
战略规划主要内容：
（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。
（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。
（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。
（四）战略支撑规划：分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。
（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。
第十条
战略规划编制流程如下：
（一）
战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。
（二）
公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。
（三）
科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。
（四）
战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。
（五）
各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：
各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。
第四章
战略实施与控制
第十一条
根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：
（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。
（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
第十二条
公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。
第五章
战略规划评估与调整
第十三条
公司战略规划评估与调整工作程序如下：
（一）
科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价三类。年度评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。
（二）年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务（指标）落实到年度经营责任考核中，在第二年度上半年组织进行评估。
（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。
第十四条
战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。
第十五条
当以下情况出现时，战略规划应随之调整：
（一）集团战略规划进行了重大调整。
（二）公司战略进行了重大调整。
（三）上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。
（四）外部环境发生了重大变化。
（五）内部资源和能力发生了重大变化。
（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。
（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。
第六章
奖
惩
第十六条
战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据年度评估意见，按年度经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。
第十七条
各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。
第十八条
未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。
第七章
附
则
第十九条
战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要
公司整体规划篇（2）
1.1 县级供电公司的电网规划的建设资金短缺
近些年来，县级供电公司的电网规划建设强度越来越大，然而，其资金水平与实际的需求差距比较大，往往存在着很大的出入。就目前来说，在县级供电公司的电网规划建设中，需要很大一笔资金来对电网规划进行建设和改造，然而，由于县级的经济发展水平不高，人民生活水平有限，用于电网规划建设的资金除却中央预算对公司进行的投资以外，而且这些资金仅仅是用来对基础的设施进行改造，其他规划建设的内容需要供电公司自己投资来进行建设和改造，然而由于县级供电公司的资金非常短缺，且县级的供电公司没有权利进行融资以进行建设，直接导致电网规划建设中的很多内容没有足够的资金进行改造和建设。这种不平衡的状况严重影响了县级供电供电电网的可持续发展，县级供电公司的发展速度也受到了严重的制约，电网的发展水平以及用电能力发展缓慢。
1.2 县级供电企业与政府相关部门的合作还不成熟
（1）就一般的县级企业来说，他们往往同其他的县级政府下设的管理建设部门的交流与沟通比较欠缺，而且即使沟通，他们的沟通交流也相当有限，沟通交流力度存在严重不足，因而电网规划建设在县级供电公司的一个很重要的问题就是与政府工作部门的沟通力度严重缺乏。
（2）到目前为止，县级供电企业还没有得到相关政府部门的业务支持，即使是颁发相关的文件来支持也没有，对于县级供电公司来说，相关的电力企业的营销的方式也存在着很大的问题。
（3）县级当地发展的整体规划存在欠缺，电网规划的大部分内容，没有被政府纳入到当地发展的整体规划中，因而这些项目在进行实际的改造与建设时，往往面临着很大的困难，在具体的实施过程中，这些项目都需要临时进行修改或者是调整。
由于这些问题的存在，以及政府的不重视或者说是与政府的沟通与交流力度不够，无一不是我们县级供电公司开展电网规划建设工作的阻挡因素，制约着县级电网的可持续性发展。
1.3 县级供电公司的电网规划建设的标准较低
我国县级的供电公司的农网的建设在很长一段时间内都处于低峰期，没有引起相关部门和人士的高度重视，因而对电网规划建设的管理强度比较小。近段时间以来，政府的一些相关部门对县级的供电公司的电网规划加以了注意，但是他们只是通过专业延伸的方式进行的注意，并没有在根本上发生质的改变。县级的供电公司在企业人员管理上仍然是欠缺相应的力度，而且标准比较低。
2 县级供电公司电网规划建设提升管理的方法
2.1 将电网规划的水平进行提高
（1）首先应该重点解决台区过载问题，着重关注某些地区的台区过载，以便同县级的投资项目决策以及投资计划问题进行恰当的接合，对县级供电公司的电网规划建设的项目数据库进行更好地完善。
（2）对县级地区的10kv供电线路的安全性进行提升，并且对其中的低压线路的承载能力进行提升，缩短县级供电公司的供电线路的直径。
（3）将县级供电公司对电网的规划建设同其他各个地区的整体规划进行整合，将电网的整体规划容纳到县级的整体体系的规划当中去，将县级的供电公司的电网的规划建设同县中的其他地区的整体规划同入到一起，从而使得电网规划建设的具体实施起来能够有理可依。
（4）对于县级供电公司的电网建设中的一些实际实施起来比较困难的问题进行合理解决，对于那些相对来说比较弱的步骤进行改造，加大新台区的建设力度以及改造进程。
2.2 加强与政府的合作
（1）县级的供电公司应加强与政府的沟通与交流力度，促进企业与政府相关部门的交流与沟通。（2）请求相关政府部门支持，可以委托政府部门颁发相关的文件来支持电网的规划建设。（3）对县级当地发展的整体规划进行改造，政府可以将电网规划的大部分项目汇入到当地发展的整体规划中，以便这些项目在进行实际的改造与建设时以及在具体的实施过程中，不需要进行临时的修改或者是调整。（4）建立健全县级电力部门的调节小组工作的体制，可以改进政府部门的考核制度，将县级供电公司的电网规划建设的成绩纳入到政府的成绩评估之中，并且政府相关部门同县级供电公司共同友好合作，可以建立某种机制或体制，从实际上对县级供电公司的电网规划问题进行解决。另外可以同国土部门或者是规划建设管理部门进行协商，将我们县级供电公司的电网规划建设的流程或步骤纳入到政府的规划之中去。
2.3 增加资金投入
公司整体规划篇（3）
D公司是国内一家著名的日化企业，在与世界500强的宝洁、联合利华等外资企业，长达近20年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然D公司目前已经是股份公司，但因其是从国有企业改制而来，在做年度营销规划中，还存在着不少的问题
二、主要问题
首先，整个营销规划缺乏系统性。营销中心没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得各个部门各自规划本部门的年度工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规划出现很大的分歧；
其次，目标与策略、行动计划缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标的实现就成空谈；营销策略也缺乏行动计划的支撑，行动计划在实施的时候就显得尤为混乱；
第三是目标单一，非营销目标。目标仅仅是简单的销售目标，非营销目标，没有市场目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系；
第四，策略与行动计划混合。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计划；而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计划没有落实到责任人。
最后，营销预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口困难；而且因为名目混乱，整个营销预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；在使用费用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。
三、指导思想
为了改善年度营销规划的问题，我们与D公司就年度营销规划形成咨询合作。我们针对D公司的状况，提出了以下的合作指导思想。
1、长期合作
因D公司的年度营销规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其年度规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D公司为辅来进行年度规划；第二年则是双方共同进行年度规划；第三年则以D公司为主，我们为指导来进行年度营销规划。
从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了D公司的长期所积累的问题，取得非常显著的效果。
2、逐年递进提高年度营销规划水准
第一年，由粗放化到标准化。改变以往每个部门各自进行营销规划的局面，建立一套适合D公司的标准化年度营销规划，注重年度营销规划的系统性和标准性。
第二年，由标准化到精确化。精确化表现在年度规划的目标、策略和行动计划的精确性，符合D公司当年的实际情况，注重年度营销规划的精确指导。
第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重年度营销规划对区域的参与和指导性，注重为年度营销规划在执行中提供保障。
四、项目运作
第一年，标准化
在与D公司管理层进行深度访谈和D公司以往年度营销规划的研究分析后，我们针对D公司的现状，采取了几大措施，将D公司的年度营销规划由粗放化转变为标准化。
措施一：强调并明确年度规划的意义和原则。
年度营销规划对D公司的意义而言主要在于：通过年度营销规划，D公司能够将公司营销战略思想转变为营销策略；能够明确第二年公司整体发展策略和营运目标；能够明确各个部门/中心的年度目标和匹配资源；能够明确各个部门/中心的年度行动计划；能够指导有效指导各个部门/中心的运作，使得公司在第二年能够系统进行营销工作。
为制定好年度营销规划，我们特地针对D公司的情况，拟定以下年度营销规划的原则
1、 由上而下的原则，
从公司到营销中心；从营销中心到各个部门；从销售部到各个区域，保证年度营销思路、目标、策略和行动计划能够逐级得到分解和落实。
2、 系统整合与总分结合
改变以往各自规划的局面，从公司整体来规划年度营销工作，既有营销部门，也有生产、财务等部门参与其中；首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。
措施二：确定目标体系
1、 目标体系完善
除销售量和销售额目标外，还增加了市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；销售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制
2、 规范目标确定，改变简单的行政命令。
D公司以往的目标确定是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。该如何确定年度目标？我们认为应该从行业趋势、公司整体业绩和各个部门的工作业绩来分析出D公司面临的内外情况，然后根据这些情况再确定年度营销目标。我们根据AC尼尔森数据及D公司前一年的销售数据，分析整个牙膏行业的趋势和D公司的营运状况；并分别回顾销售部、市场部、销售支持部门的工作业绩；运用SWOT分析模型，分析D公司的优劣势，机会与威胁，确定出来年的营销指导思想和方向，并将之转化成年度营销目标。
措施三：围绕目标，制定策略和行动计划
年度营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是年度营销规划的重中之重。
首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。分别拟定了市场策略，包括：品牌发展策略、产品推广策略、助销推广策略；销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的一段话，而非细致的行动计划描述。在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成起到50—60%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。
其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中 与本部门有关的策略，制定自己部门的目标、策略和行动计划。在部门的年度规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和细致。
措施四：费用元年
因D公司之前的费用预算中存在名目混淆、预算使用过紧、过松的情况，我们从第一年开始规范其营销预算，故取名为“费用元年”。
1、 规范费用类别
根据营销过程，我们将费用分为三大类：基础费用、消费者品牌发展费用、渠道发展费用。其中基础费用是指：人员和行政费用，储运费用；消费者品牌发展费用是指线上、线下费用，包括媒体费用、推广活动费用等，亦是为了营销中“拉”的费用；渠道发展费用，包括传统渠道的返点、销售政策等费用，以及现代渠道的各种费用，销售人员的差旅费等。
在确定三大类费用后，我们再细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。
2、 费用分配稳中求变
结合前三年费用分配经验，根据市场趋势和公司营销策略变化，对费用分配进行调整。总体来讲，要求稳中求变，不宜做大的改变，要求单项费用的变化不超过15%。
3、 主要费用相对集中规划
相比与外资公司，D公司的营销费用还是比较有限，为保证企业主要营销事项的达成，我们提出主要费用相对集中规划，将以往由地方规划的媒体费用、渠道费用集中到营销中心统一规划，保证资源的集中使用。
4、 过程监控，费用适度调整
建立季度监控考核系统，营销费用按照季度进行发放，做到适时的调整。
鉴于D公司在营销规划的不成熟，我们在第一年的标准化年度营销规划，主要分了以下几步来的操作
1、 我们提供营销中心的年度规划模板，集中分析数据，拟定出年度营销思路和方向。在确定思路和方向后，再与D公司一起讨论营销中心的目标、策略和主要事项，从而确定营销中心的年度规划。
2、 我们为营销中心下辖各部门提供模板，由各部门根据营销中心规划，在我们的辅导下，先拟定年度营销规划，然后集中讨论过堂。
3、 在确定各个部门的年度规划后，将之与营销中心的集结起来，即成为公司总部的营销规划。
第一年的营销规划的重点放在营销中心和下辖各个部门，各个销售区域的年度规划不作硬性要求。
第二年，精确化
在顺利完成第一年的年度营销规划后，D公司的管理层在营销规划中得到磨砺，无论是意识还是方法上都得到极大提升。因此第二年的年度营销规划，我们除了优化第一年的规划模板外，还着重抓了以下两点，以保证提升年度营销规划的精确化。
1、 增加策略讨论会
将第一年由我们完成的数据分析和营销思路、方向确定，拿到策略会上讨论、确定，并着重对由营销思路、方向转化成目标，公司的营销策略做重点讨论。扩大策略讨论会的参会人员，将公司的中层管理人员、部分省经理也纳入到会议中，共同讨论确定策略，以保证策略的有效性和精确性。
2、 年度规划的重点放在各部门和省经理一级
第一年的规划是将重点放在营销中心和各个部门的年度规划，才能够保证年度规划在总部的标准化。第二年要提升年度营销规划的精确化，我们提出要将重点放在各个部门的规划确定和省经理的年度规划。我们在制定公司总的年度规划时，吸纳部分省经理参与；其次是利用全国会议，对每个省经理的年度规划进行逐一“过堂”讨论，以确保各个省区年度规划的精确性。
第三年，精细化
D公司经过两年的年度营销规划咨询服务，更多省经理的参与，在今年开展的第三年营销规划中就显得游刃有余了。要达到提升年度营销规划的精细化，我们的指导思想是简化营销中心的年度规划，将更多精力放在重点区域的年度规划，落实重点区域更精细的年度规划。
1、 简化营销中心的年度规划
以往的营销中心年度规划要花费1个月左右的时间，在D公司年度营销规划越来越成熟后，我们提出简化营销中心的年度规划，其一，对营销中心的分析部分简化，不再面面俱到；其二，重点确定营销中心的目标、策略，对主要事项点到为止，不着展开规划，此部分由各个部门细化。
2、 精细化重点区域年度营销规划
公司整体规划篇（4）
中图分类号：F011 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（b）-0085-02
全球经济的快速发展也使电力企业的市场竞争越来越大。各个电力公司最终的竞争都会归结于人才的竞争，因此，一个电力公司能够良好持续运营的根本就离不开人力资源，良好的人力资源规划是企业正常运行的重要保证。对于电力公司来说，人力资源的规划问题和应对措施是时刻存在的，作为公司的高层领导应注重对人力资源管理的时刻把握，对企业重要的发展方向进行重点规划，结合公司的文化来要求人力资源管理的不断优化和整合，对人力资源规划不断进行改良和创新，只有这样才能在激烈的市场竞争中有一席之地。
1 电力公司人力资源规划综述
所谓人力资源规划，指的就是对电力公司内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是电力公司对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，电力公司的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力公司的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力公司进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力公司中的人力资源规划就是根据电力公司自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力公司人力资源产生的影响进行一系列的科学预测，并且针对相应的影响对电力公司中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力公司的人力资源进行战略的规划和制定，M而能够有效保证电力公司的稳步发展。电力公司对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力公司的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行相应部署。电力公司中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力公司进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分发挥其重要作用，进而能够有效地促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能有效保证电力公司中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个公司的发展起到了重要的核心作用。
2 我国电力公司人力资源管理规划存在的问题
2.1 人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤
由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与公司实际的情况进行结合，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力公司进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划而规划，却不考虑企业的实际需要等。
2.2 人力资源规划缺乏主动性
由于电力公司或企业属于国有企业，受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性，但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。
2.3 缺乏对绩效管理重要性的认识
人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力公司调查发现，目前国内电力公司的员工绩效管理大多只是存于表面，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。
3 加强电力公司人力资源管理规划的措施
3.1 不断加强电力公司内部结构的建设
对企业的内部结构进行不断的建设，这样才能够有效地推进电力公司的不断发展。这也就要求电力公司根据企业自身发展的特点和前景，进行公司发展结构的规划，不断对企业的管理体制进行创新和变革。对电力公司中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断实现电力公司岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。
3.2 不断完善电力公司人力资源管理系统
对于电力公司的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也给电力公司的人力资源管理系统的管理带来了很大不便。而电力公司的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力公司中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面掌握。除此之外，电力公司的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、公司各个部门工作成绩等进行详细查询提供了很大的便利，因此，只有不断完善电力公司的人力资源管理系统，才能够有效促进电力公司人力资源的规划。
3.3 建立相关的绩效考核制度
电力公司只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个公司的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况有一个清晰的掌握，对于完成较好的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效地调动整个电力公司工作人员的工作积极性，进而能够有效促进整个电力公司的人力资源的规划进程。
3.4 不断改善人力资源规划的环境
电力公司应该不断对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响公司员工工作的心情，而且还会严重影响人力资源规划的效率。电力公司的人力资源环境与电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效吸引大量的人才，进而能够有效提高电力公司的整体工作水平和效率。总而言之，电力公司具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效促进企业员工的工作效率，而且还可以有效吸引大量的人才，一举两得。因此，电力公司应该不断改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效促进企业的发展。
4 结语
综上所述，电力公司的战略人力资源规划对于企业未来的发展方向来说具有重要的推动作用，也可以说这是电力公司对人力资源规划的基础，从电力公司企业来说，电力公司技术推广也是战略人力资源规划的重要保障，需要电力公司从全局出发，针对现状问题进行针对性分析，只有这样才能找到有效构建人力资源规划的措施，促进电力公司的持续发展。
参考文献
公司整体规划篇（5）
企业破产前的重整制度久经实践的检验，被确定为是解决陷入困境的大型企业债务问题及其复兴的可靠制度。《中华人民共和国企业破产法》自2007年6月1日实施以来，我国已有十余家上市公司通过了企业破产的重整程序获得新生，而由于我国现行的法律体系缺少对上市公司重整的特殊性规定，又未与公司法、证券法等相关法律形成协调机制，使得这些企业的重整道路走得艰难。上市公司是特殊的企业法人，谈到完善破产重整制度，应考虑到上市公司本身的特殊性。
一、我国上市公司重整制度运行中存在的问题
上市公司重整具有特殊性，但目前尚未有专门规定予以规范，对实践中上市公司重整程序的运用造成了一定的阻碍。
第一，破产重整过程中的公司治理不到位。在上市公司重整过程中缺乏对债务人自行管理的有效约束，致使债务人通过自行管理而使企业恢复新生的优势难以发挥。管理人的法律地位不明确，现实中都演变为清算组管理。而清算组又主要由地方政府各部门加管理人组成，政府行政权力的介入，使破产重整程序可能演变为地方政府重组上市公司的工具，使得管理人在实践中往往难以开展工作。
第二，缺少关于重整中融资措施的特殊规定。上市公司在重整过程中引入新的战略投资者，为企业注入优质资产，是促进企业重整成功的重要手段。实践中，大多数上市公司采取了在地方政府的协调下，进行出资人权益调整并为企业引入新资本，以获得企业重整计划执行的资金来源，其中涉及股权的转让、股份注销以及发行新股等行为，缺少明确的法律规范来调整，容易损害股东和其他利害关系人的利益。新企业破产法未对债权人市场作出规定，实践中只能依赖于政府有关部门的协调。上市公司重整成功很大程度上依赖于一个活跃的债权人市场，如何推进债权市场化建设的问题，也是下一步破产法及相关配套法律规定亟待解决的问题。
第三，对法院强制批准重整计划草案的条件未作细化规定，实践中缺乏可操作性。法院对重整计划的批准，分为各表决组均通过重整计划草案后的正常批准和部分表决组未通过重整计划草案后的强制批准。虽然，《企业破产法》第八十七条对法院强制批准重整计划做出了原则性规定，但是，由于缺乏具体的配套措旌，致使在实践中受理法院难以把握强制批准的标准，所以难以体现对债权人正当性程序利益价值的保护。
二、对重整制度适用范围的理解
大部分国家和地区关于破产重整程序适用范围问题的法律规定有所不同。日本、我国台湾地区及英国的重整制度仅仅适用于股份公司。而美国破产法规定的重整制度除了适用于公司外，还可以适用于个人和合伙。法国破产法规定的重整制度可以适用于一切商人和手工业者以及私法人，甚至农业经营者也包括在内。其实，一国对某种法律制度适用范围的规定和其自身的法制传统及法律体系的构成等因素有密切关系。而破产法中重整制度的适用范围的大小直接决定了该制度价值目标的实现程度适用范围过宽不利于集中社会资源挽救较大的企业，也容易被一些宁犯道德风险的企业所滥用从而逃避债务：而限制过于严格虽在一定程度上能防止滥用，却有矫枉过正之虞，从而难以正确体现重整制度的价值，最终背离了重整意在振兴企业的这一立法目的。
我国新破产法作出了将企业法人作为重整制度适用范围这样概括而又限定的规定，我认为这样的规定是比较合理的。第一，将重整范围的标准限定为企业法人符合我国目前对企业立法的实际。树立正确的企业立法价值取向，建构企业法框架，首先应当对市场参与主体作出科学的划分，其次，要紧紧依靠资本的形态和出资者的责任这一根本，另外，要坚持公开、公平、公正的市场竞争原则。对于我国过去按所有制性质划分的全民所有制企业法，集体企业法等，仍在现对期适用，所以，对我国重整范围的标准不宜以所有制来划分，对重整的对象也不宜直接限定为公司，以免有所漏缺，使那些尚未改造为公司的企业失去适用重整的机会。其次，为了有效地防止重整制度被滥用或被利用从而逃避破产或拖延债务的弊端的发生，有必要通过立法将重整范围限定于企业法人。因为重整程序具有较强的效力，一旦被提起，就会I起众多一连串的法律关系的发生。如果重整程序的原因规定得相对宽松，极易受到债务人的滥用进而有损债权人的合法权益。所以立法将重整范围严格限定于企业法人，而排除个人、非法人团体。这样可以有效地防止中小企业和个人借重整来逃避债务。另外，还有许多专家学者建议将重整制度的适用范围仅限定为上市公司，其理由在于重整程序费用高、耗时长，一般企业承受不起。的确，司法实践证明，破产重整程序的主要适用主体是上市公司。但这并不意味着重整制度对其他企业就不需要。我认为对上市公司的重整是破产法重整制度的一一种特殊情形。就需要特殊的考虑。这里需要说明的是，我国重整立法将适用范围限定于企业法人，但并非所有的企业法人在陷入困境时都当然地适用重整程序，这还要取决于债权人和债务人的意思自治以及法院的具体考察，所以有资格不等于就绝对实行。
三、上市公司重整中股东权益的保护问题
债务人的股东可以作为独立主体参与到重整法律关系中来，这在我国新《企业破产法》中的破产重整制度中有了明确的体现。第八章”重整”制度中规定了股东的重整申请权、对重整计划草案中涉及股东权益的调整事项进行表决权等诸多权利。但总的来说，现有法条比较简略，并没有对债务人的股东享有重整参与主体的法律地位形成较为完整、明确的规制。新《破产法》已经旅行两年半，此期间出现了许多上市公司重整的案例，由于立法的简略，司法实践中出现了一些具体问题陷入无法可依的尴尬境地。其中股东权益的保护成为一个重要的问题。
(一)申请重整权
我国新《破产法》第七十条第二款规定股东的重整申请权：”债权人申请对债务人进行破产清算的，在人民法院受理破产申请后、宣告债务人破产前，债务人或者出资额占债务人注册资本十分之一以上的出资人，可以向人民法院申请重整。”可见，我国新《破产法》对股东的重整申请权作了特殊的条件限制，即股东申请重整应以债权人对债务人提出破产清算的中请为前提，而且在法院受理清算申请后、宣告债务人破产前的时间段内提出。所以可以将我国的股东重整申请权称为”后位申请权”，这种”后位”申请权使股东不能直接地提出重整申请，甚至在债务人而非债权人申请清算的情况下也不能申请重整。我认为新《破产法》将股东的重整申请权规定为”后位申请权”有不当之处。重整制度的根本目的是避免破产从而挽救企业，属于预防破产制度，所以从逻辑上来说，重整的条件应当宽于破产清算的条件。
人民法院受理债权人对债务人的破产清算申请时，企业实际上已经发生破产原因r，那么这时才允许出资人申请重整，往往为时已晚，使企业丧失了重整的最佳时机，这显然与设立重整制度的宗旨不符，也可能使这条规定本身失去实际的意义。所以，我认为，立法应当将单独的重整申请权赋予债务人的出资人即股东享有，而非给予其”后位申请权”，也就是说债务人的出资人在债务人和债权人都没有申请重整的前提下可以”提前”申请重整但考虑到出资人与债务人权利机构的关系，立法也应当对出资人的重整申请权作出一定程度的限制，如规定其必须履行一定的前置救济程序，证明其已向债务人权利机构提出过重整申请，但遭其拒绝或未在合理期限内获得答复等等。
(二)提出重整计划权
各国法律对提出重整计划的主体的规定不尽相同，主要有单元主义、多元主义两种。我国台湾地区”公司法”第三百零三条规定，重整计划由重整人拟定之，此外任何法律主体均无权拟定和提出重整计划，即采取单元主义。而美国、日本等则采用多元主义。但我国新《破产法》采取与上述立法体例完全不同的规定，虽然新《破产法》第七十条规定占债务人注册资本十分之一以上的出资人可以提出重整申请，而在第七十九条、第八十条中将提出重整计划草案的主体规定为债务人或者管理人。我认为这样两者就不相协调，因为可能出现出资人提出了重整申请，而债务人或管理人却不积极制定重整计划草案的现象，从而影响了重整程序的顺利进行。鉴于公司的重整涉及多方主体的利益，提出重整计划的主体的多元化就必然有利于各方当事人间利益的平衡，因此，立法应当借鉴国外立法例，应当考虑在特定情况下，将提出重整计划草案的权利赋予持股百分之十以上股东。
四、上市公司重整中的信息披露问题
在上市公司的重整过程中，要求债务人或管理人向债权人就公司的相关信息做出披露，其重要目的在于能使债权人积极评估重整方案，并最终决定能否接受该方案。我国新企业破产法未就债务人如何向债权人履行上述义务进行明确规定，更没有上市公司信息披露义务的特殊规定。对上市公司的此项义务的规定散见于我国不同的法律、法规、部门规章中，它们都有不同的法律效力，并且难以相互协调、共同发挥作用。
美国破产法第1125条专门就申请后的披露与恳请作出了规定：”本法规定的案件开始后，不能随即恳请债权人就其债权或利益对计划作出表决，除非在恳请之前或恳请之时，债权人已经收到了计划或计划摘要以及获得法院批准的书面的披露说明。”其中所谓的”充分信息”是指”这类信息以详实合理的细节记述了债务人的性质和历史，以及债务人账簿的情形，它能使理性的投资者对方案做出理性的判断，但是充分的信息不需包括任何其他可能的或已经提出的方案的信息。”另外，该规定还对不同债权人对信息的需求程度作了区分。
公司整体规划篇（6）
对于企业集团发展而言，其发展战略的关键在于解决以下两大问题：（1）公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划；（2）集团管理控制模式，它是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系，以保持集团整体经营战略的实施，并保证其整体收益最大化。
从企业集团战略定位上，我们可以将企业集团分为两大类型，即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团（王斌、张延波，2000）。对于资本型企业集团，其总部的作用在于进行投资规划与产权管理，它类似于port（1987）所提出的组合管理模式（portfolio management）；对于产业型企业集团，则是一种以产业链为支持的企业集团，母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度，管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置，因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。
针对这两种不同的集团类型，人们开始讨论其各自的内部管理控制风格与体系，及其这些内部管理机制对其整体业绩的影响。goold和campbell等人的研究表明，集团母公司管理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。也就是说，产业相关性很高的企业集团，如果母公司总部不能有效地强化其内部管理控制，也可能无法将其潜在协同效益发挥出来，因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益；反之，产业相关性很低的企业集团，如果母公司总部能够强化其内部管理控制职能，其集团整体效益也可能完全会得到充分体现。
为此，goold和campbell等以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。goold和campbell关于企业集团管理控制分类方法，对企业集团的预算控制意味着：（1）不论何种管理类型的企业集团，母公司总部都应将预算控制作为其管理控制的重要组成部分；（2）不同管理导向的企业集团，其预算控制导向、管理重点与方式存在某些差异。我们将按照goold和campbell和思路，来重点阐述企业集团预算控制模式。
二、企业集团预算控制模式及总部管理重点
（一）战略规划型企业集团-集权预算模式
战略规则型企业集团的主要特征是业务关联度强（如横向一体或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。基于此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部的统一的资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业集团内部业绩控制系统。
这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略管理的结合来看，这类集团的预算控制系统一般具有以下特征：
（1）预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向（如占有率）及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据；
（2）强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系；
（3）总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体；
（4）资本分配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心；
（5）详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；
（6）强调总部的基础设施和财务集中服务（如要求资金集中结算、收支两条线管理）。因此，不难看出，这类企业集团的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务（预算）与非财务（作业）统一性等特点。
（二）财务控制型企业集团-分权预算模式
这类集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入-持有-卖出决策。在这一定位下，母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。
其预算导向及相关特征主要表现为：
（1）母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期望资本报酬率（roe）会成为子公司业绩预算目标的起点，目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征；
（2）子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略，母公司对预算形成没有统一的指导意见；
（3）利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提；
（4）预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据；
（5）母公司对子公司是否追加投资，主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率，总部负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。
经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来，结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，“用预算数据说话”成为一种管理文化。但由于它只强调结果而不考虑过程，因此，短期预算目标的合理确定就非常重要，母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展；同时，由于信息不对称，子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等，都是母公司关注的焦点。
（三）战略控制型企业集团-折中预算模式
战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：（1）制定集团主要政策；（2）在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源；（3）母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达；（4）母公司严格评估各子公司的业绩。
在这种管理控制模式下，预算管理采用折中型的做法，其管理要点主要有：
（1）母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；
（2）根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策（如哪个子公司的投资应当追加，追加多少等）；
（3）采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；
（4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；
（5）加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。等等。应该说，战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。
三、我国企业集团预算控制的基本取向：折中预算模式
预算管理已成为我国企业管理的一种机制，为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。对于企业集团而言，我们认为预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制，但是如何强化预算控制职能，还有一些基础性的研究工作必须做。其中，最为关键的工作是明确我国企业集团预算控制的基本取向，即对上述所讨论的三种模式进行取舍。
（1）从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，在1991年至1997年间，国家先后确定了两批共120家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机也是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权式的财务控制型管理导向不可能成为这类企业集团管理之首选。在母公司管理内容上，战略管理、产权管理和业务协调管理三位一体，这一特征就决定了企业集团管理控制模式是战略规划型，或是战略控制型。
（2）从集权与分权角度看。在全球范围内，企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，相对集权和高度分权模式都是可供选择的。这就意味着，战略规划型和战略控制型两种管理控制导向都是可取的，与之相对应的预算管理模式也可能是战略规划型预算控制模式，或者是战略控制型预算控制模式。
（3）从母公司的管理能力看。母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。如前所述，战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国是做不到的，更何况它还会带来很多负面影响（如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等）。相反，战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式同样适合我国当前现实。
四、国企业集团折中预算模式下需要关注的两个重要问题
（一）关于预算权
从公司治理角度，预算作为监督、控制经营者行为的一种机制，其预算权（包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限）均由公司董事会行使，经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国《公司法》对此也有所规定。在这一前提下，问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算？如果有的话，子公司董事会的地位如何考虑？如果没有的话，如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现，即如何实现战略控制型管理？通常，母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现：（1）通过战略来影响子公司预算目标与导向，如，母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾，这种导向会通过母公司预算管理大纲的方式来下达给子公司，子公司编制形成的预算必须符合这一导向，从而贯彻母公司战略意图；（2）通过在子公司中所占有股权的份额，以及由此而形成的在子公司董事会中的席位，来间接控制子公司预算形成，这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位；（3）母公司预算管理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力，从而保证子公司预算管理不偏离母公司的战略控制目标。
（二）关于短期经营战略与年度经营预算的整合：预算大纲
集团发展离不开战略，战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划，它以集团长期发展战略为基础，以母公司年度预算编制大纲的方式体现，对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中，主要考虑以下两大因素：
（1）市场导向还是利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现，在预算管理思想中，它要求将子公司业务量或业务额作为核心指标，围绕市场预测来编制预算。利润导向则以利润额（率）为目标，要求预算编制围绕毛利、息税前利润（ebit）、息税前利润加折旧（ebitda）、利润总额或税后净利润等来编制，体现目标利润实现所需要的业务规划、资源配置、作业安排等一系列预算过程中。不同的导向还带来不同的预算思想，从而形成不同的预算编制体系。
（2）财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务，预算目标即为短期财务目标的体现，财务目标的实现以预算实现为保障，财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准；财务导向还要求预算规划必须稳健，经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限（即不高于财务上的可持续增长率），同时负债规模必须控制在一定的额度之内；利润的质量要求以相应的现金流为评价标准，经营现金流量利润率等指标会成为预算考核的关键指标之一。经营导向的预算体系以经营活动为重，一切围绕经营活动的开展而配置资源，财务资源成为经营战略的支持系统，预算管理的核心是经营规划及相应的作业规划，财务规划是次要的。
五、本文小结
企业集团预算控制是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过对集团控制类型的区分，以及预算模式的选择，为我国企业集团预算控制提供一种想法和思路。在具体操作过程中，可能还会出现很多更为具体的问题，如预算与计划、预算管理与目标管理、预算委员会的定位与权责等，都因不同的集团类型、不同的管理理念、不同的企业文化等而存在不同的预算解决办法。
主要参考文献
王斌、张延波。2000.《企业集团组建与运行中财务与会计问题研究》，财政部1999重点会计科研课题。
王凤彬。2000.集团公司产权管理中几种组织模式比较。改革。5
fredrik nilsson. 2000. parenting styles and value creation：a management control approach. management accounting re search，11，89 ~ 112.
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goold，campbell & alexander. 1994. corporate-level strategy：creating value in the multibnsiness company，john wiley and sons.
公司整体规划篇（7）
我国上市公司重整计划的价值
（一）价值的含义
追本溯源，价值原本属于哲学范畴的概念。但随着我国法理学学科的蓬勃发展，我国众多法学理论研究者对价值及法的价值展开了深入研究，并从不同角度诠释了价值的内涵和外延。卓泽渊教授在对诸多观点、学说总结梳理的基础上，一针见血地指出，价值是客体对于主体的意义，包括客体对于主体需要的满足和主体关于客体的绝对超越指向两个方面。所谓绝对超越指向，是指价值在主体处理主客体关系时对于主体始终具有的不可替代的指导和目标意义。根据上述有关价值的定义，一方面，上市公司重整计划的价值即指上市公司重整计划这一客体对于各利益主体，如上市公司、股东、债权人、重组方等需要的满足；另一方面，上市公司重整计划的价值是各利益主体处理上市公司重整计划与自身关系时，关于上市公司重整计划的绝对超越指向，即价值在上市公司各利益主体处理自身和重整计划之间关系时，对于各利益主体始终具有的不可替代的指导和目标意义。上市公司重整计划是上市公司重整中的核心内容，是重整制度中的一条红线，重整程序和步骤始终围绕这条红线展开。上市公司重整计划对于利害关系人就重整持续经营价值的再次分配是重点问题，也是制定人制定计划时重点考量和平衡的内容，更是法院进行审查批准的主要对象。因此，无论从程序还是实体价值角度分析，上市公司重整计划对于各利害关系人，对于主导重整程序的司法主体都具有不可替代的指导和目标意义。
（二）程序价值
若权利缺乏程序的保障，则会使当事人无法真正享有和行使权利。程序能够限制恣意和妄为，程序的正当性在法治社会具有重要意义。程序是一种角色分派的体系。程序参加者在角色就位之后，各司其职，互相之间既配合又牵制，恣意的余地自然受到压缩。因此，程序规定的内容在很大程度上是一种角色规范，是消除角色、保证分工执行顺利实现的条件设定。程序使参加者都有平等的表达机会和自由的选择机会，同时也使责任范围更明确。这种可以向外部开放的负责体制、归责方式也会限制恣意。因此，“程序是法律的中心”。法律秩序的首要目的和主要效能是规则性和公平。
在我国上市重整程序的自始至终，重整计划的拟定和执行无论自何角度都是一个至关重要的环节和阶段，它承前启后，继往开来，起着极为关键的枢纽作用。重整计划不仅是重整人实施重整行为的依据，而且是重整程序渐趋深入的方针。我国上市公司重整计划是上市公司重整程序的核心。由于上市公司重整事关重大，所以必须制定一个计划，对重整进展的具体步骤和细节提前予以安排，从而使公司重整按照重整计划的规定进行。合理性、可行性的上市公司重整计划不仅能够促使上市公司重整成功，更能促进重整迅速、及时进行，提高重整效率。从重整计划的动态角度分析，制定、表决、批准和执行重整计划的每一个环节，都应当为利害关系人提供程序的规则性和公平。从某种意义上讲，重整计划堪称上市公司重整程序的章程和准则，发挥重整程序“小宪法”的功效。
（三）实体价值
我国上市公司重整计划的实体价值有两点：一是合理安排各利害关系人之间利益分配；二是恢复公司持续经营能力。
首先，我国上市公司重整计划是对重整中诸多主体利益的重新安排，是在重整法律框架下对债务人持续经营价值的重新分配。这种分配既要体现实质公平正义，又要体现效率。重整计划不能为了满足部分权益持有人的利益，而牺牲其他部分权益持有人的合法利益，但这种实质公平正义不是平均主义，重整中的绝对优先原则就是对平均主义的否定，要求再次分配时必须按照权益的优先顺序进行。同时，重整计划不能为了单方面追求公平，而以牺牲效率为代价，如必要时，重整计划制定人会以未来可能的强制批准作为施压工具，缩短或减少与谈判相对方的谈判时间和交锋次数，尽快达成一致意见，从而推动重整程序按计划进行，提高效率，但这种施压绝不能以歧视性和不公平的对待为前提。具体而言，上市公司重整计划的内容需要规定权益的分类、被削减的权益以及如何对待，这直接涉及利害关系人的切身利益。重整计划对表决组的分类也很重要，直接影响到表决的结果。
其次，债权人放弃了立即获得清偿的机会，而寄希望于重整成功后可获得比清算程序中更高比例的清偿，因此为了判断重整程序是否提供这种可能性，必须在重整开始之前作出一个计划，债权人需要事先评价重整计划对自己的价值，评价方式通过分组表决的方式进行。此时，债权人不仅要评价自己可以获得的预期收益或重新分配的价值，而且更重要的是需要对重整计划中有关公司减债之后如何恢复经营能力、摆脱财务困境的经营方案进行可行性评价，从而判断重整计划是否能够实现重整的目标。因此，对我国上市公司重整计划分组表决时，表决权人除了要对重整计划有关权益的调整和对待进行判断之外，还应重点对公司未来拟采取哪些重大资产重组措施以及业务前景预测情况进行评价和判断。法院对重整计划进行正常批准或强制批准时，还要对重整计划的经营方案等实质性内容进行审查。减债完成之后，上市公司重整的重点是恢复生产经营能力，故重整计划中的经营方案至少应当包括公司的业务重组、融资措施等内容，从而促使上市公司能够真正起死回生，摆脱财务、业务困境，走入正轨。
我国上市公司重整计划的规制理念
（一）平衡协调理念
我国上市公司重整涉及诸多利害关系人的利益冲突，如债务人、股东、债权人、重组方之间的冲突，此外，管理人本应居于中立地位，但由于其对自身利益的考虑，有时也会公开或私下加入冲突之中。各方主体都有自己的利益诉求和各自的效用函数。法院作为纠纷的解决者，在上述利益冲突中，有时却处于左右摇摆的暧昧地位。一方面法院在审判活动中接受上级法院监督；另一方面，法院的人事、财政却由地方政府支配，所以，法院与地方政府在维护当地社会稳定上有着共同的利益诉求。法律最重要的效用就是“定分止争”，主要表现在对各种利益冲突进行平衡之后作出合理的价值取舍。上市公司重整计划在平衡协调各种矛盾时，应当遵循破产法律对利益冲突调整的一般原则，如最大利益原则、绝对优先原则、公平和公正待遇原则。具体而言，最大利益原则要保证重整计划所规定的权益受到削减的权益持有人，在重整中的可获得利益不得低于在清算中可获得利益，这是确定重整中债权人的清偿率和股东权益削减比例的重要依据，也是确定重组方进入公司成本的依据。绝对优先原则要求重整中对权益持有人的对待要遵循权益的位阶，即前顺位的权益持有人未得到全部清偿的，后顺位的权益持有人不能得到清偿，但是前顺位的权益持有人同意后顺位的权益持有人获得一些清偿的除外。该原则主要针对债权人和股东之间的清偿顺序。公平和公正待遇原则要求重整计划对权益持有人的分类、削减和对待要公平、公正，不存在歧视性的不公平现象，如偏颇性清偿等。上市公司重整计划制定人若能妥善处理好上述冲突，则表决权人表决时同意的比例会提高，计划获得法院批准的概率也会提高，从而使各方利害关系人对表决和法院批准的结果能合理预期。
（二）社会本位理念
一方面，从破产重整制度的历史渊源考察，重整制度的社会本位特征极为明显。重整制度与和解制度都是破产预防制度，但与和解制度相比，重整制度的出现要晚近半个世纪。和解制度只能清理债务，并不能真正挽救企业，破产预防效果甚微。随着大型公司对国家经济产生越来越大的影响力，重整制度应运而生。该制度以预防破产和拯救企业为目标，成为各国破产立法中重要的组成部分。企业破产，尤其是上市公司破产清算会导致公司彻底消亡，这关系到公司债权人的利益、上下游的商业合作伙伴的利益、中小股东的利益、职工的安置、公司所在社区的发展以及地方政府的税收和经济发展。因此，预防破产，实施重整，恢复经营，本身就是以社会为本位，立足于社会整体，充分权衡和考量了大多数人的意志和利益。
另一方面，考察我国上市公司重整计划的具体制度，社会本位特征也很突出。上市公司重整计划中直接体现社会本位理念的安排既体现在债务清偿方面，也体现在经营方案的设计方面。
（三）公私融合理念
在破产重整制度中，由于重整企业的重要性和影响力，使得重整制度也具有公私融合性质。以美国为例，美国的破产法律制度原本极为崇尚私法精神，将重整定位为相关各方独立解决财务危机的制度，并成为《破产法典》第十一章长期以来的特色所在。但是美国政府积极参与克莱斯勒和通用汽车公司的破产重整，使重整制度开始融入了公的色彩。虽然美国政府也曾出手挽救过一些重要的公司，但它还从未利用破产法来达到其政策目标。在通用汽车和克莱斯勒的破产案件中，美国政府充当了占有债务人融资的放贷人，并且主导了这两家公司重整的方方面面。在每个案件中，债务人最有价值的资产在案件一开始即被转移至新公司之中。这一过程被称为出售破产财产，但其与一般意义上的破产财产出售大相径庭。实际上，每个案件都用到了衡平法上破产财产接管制度中的某些策略。此外，这两个案件都是以牺牲一部分债权人（债务人的优先债权人和债务人侵权行为的受害人）的利益为代价，而满足另一部分债权人（如债务人的退休雇员）的利益诉求。虽然美国的破产法学者确信，“美国政府以后不大会以此种方式再度介入其他的破产案中。相比而言，美国的汽车工业为这个国家带来了成千上万就业机会，而且汽车工业在美国历史中占有独特的地位。我们可以相信，在局势更加平稳的情况下，在几乎任何其他产业中，美国政府都不会再次扮演破产程序支配者的角色”。但是，不容置疑的是，在大型企业或公司重整中，政府介入已经成为必然，只是介入的边界需要由重整法律确定，否则政府的行政权力可能会失控，肆意调整和分配利害关系人的利益。
我国上市公司的重整计划作为上市公司重整程序的核心内容，同样体现了公私融合性质。公的一面体现在地方政府的协调、税收减免和优惠、政策扶持和项目支持等方面；还体现在法院居于上市公司重整程序中的总指挥地位，如对重整中管理人选任制度的运用，对重整计划制定、表决等程序性和实质性内容的合法性审查，对重整计划的强制批准、对重整计划执行方面的司法协调等；还体现在我国证监会对上市公司重大资产重组内容的审批等。对于公权力的介入，一定要防止妖魔化的滥用行为，合法合理，厘清边界。私的一面体现在注重各利益主体市场化的多边谈判，并贯穿于重整计划的制定、表决程序之中。同时，要发挥债权人会议和债权人委员会的自治功能，对上市公司重整计划中有关价值评估、资产变卖、重组方进入方式等内容进行实质性监督。
参考文献：
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公司整体规划篇（8）
西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。
为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。
在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。
一、中期商业计划的概述
中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。
二、中期商业计划编制方法
中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。
（一）战略分解
结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。
（二）确定基本假设
基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。
（三）配置财务资源
战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。
配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。
（四）形成财务预测
通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。
三、中期商业计划的应用成效分析
通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。
（一）解决了中长期战略规划落地问题
公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。
（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题
重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。
（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题
公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。
（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题
机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。
公司整体规划篇（9）
《企业内部控制应用指引》中指出，发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略包括企业的长远发展目标和战略规划两个方面。长远发展目标确定企业发展方向和未来预期达到的目标；而战略规划是实现战略目标的路径，即企业通过什么路径实现长远目标。发展战略是一个组织长期发展方向和范围。它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现企业预期目标。在现代市场经济条件下，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，正确地确立企业发展的方向，制定明确的企业长远战略目标。而内部控制是影响企业战略有效实施的关键。它贯穿于战略的制定、实施、评估、调整和信息披露等整个过程。内部控制体制的完善可以有效防范战略风险、促进企业增强核心竞争力、实现可持续发展。本文根据《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中的要求，结合在调研中对某公司发展战略的内部控制现状的了解，分析该公司在内控视角下发展战略中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。
二、SP公司现行内部控制与发展战略体系分析
（一）SP公司简介 SP公司是2002年底国家电力体制改革时组建的全国性国有独资发电企业集团，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2010年底，公司装机容量9000万千瓦，其中，清洁能源占总装机的24.55%；资产总额为4424亿元人民币；2010年发电量超过3500亿千瓦时。拥有全球首台百万千瓦超临界空冷机组和国内单机容量最大、国产化程度最高的百万千瓦超临界湿冷机组，国内首批60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组；积极开发建设风电、核电、生物质能、太阳能等清洁能源。
（二）公司现行内部控制与发展战略体系 公司设立计划发展部负责研究企业发展发展战略以及有关政策、法规；负责拟订企业发展规划，编制年度综合工作计划、月度工作计划，并监督实施。公司制定了五年发展战略：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的一流能源集团。公司今后一个时期的发展目标是：到2013年实现“1118”战略目标，即发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元/年，资产负债率控制在85%以内。SP公司现行发展战略如表1所示。
（三）公司内部控制与发展战略体系现状分析 为了能够全面地分解该公司发展战略中的内部控制，我们采取了访谈和问卷调查的方式。共发放调查问卷800份，回收问卷789份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司战略部门的认识，对公司战略的认识等。访谈对象为计划发展部的主管，访谈内容主要为公司发展战略机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。
三、SP公司内部控制与发展战略的缺陷分析
SP公司设立了计划发展部负责战略的制定等工作，但是在计划发展部的人员设置、战略的审批、战略的评估与调整和战略信息披露等方面存在着问题。
（一）战略制定部门设立中的缺陷 指引要求企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。SP公司设立了计划发展部负责发展战略的管理工作，但是对该部门的职能设定不完善，战略管理部门职责的不恰当性可能会造成不能够履行其应有的功能，会影响到战略的制定和监督等；部门员工的管理不完善，人员的配备和知识结构不合理可能影响到企业战略管理的需要。缺乏战略委员会类似机构的议事规则和决策程序，可能会导致战略相关决策的不科学。
（二）战略审批中的缺陷 指引要求董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。调查显示，SP公司的制定的发展战略具有较强的可行性和稳定性。但是在战略的制定和审批等不相容职务的分离等方面没有具体的规定。发展战略的制定与批准是否相分离、执行与评估是否相分离、执行与调整是否相分离直接关系着发展战略的制定的科学性。
（三）战略实施中的缺陷 调查显示，战略的实施过程中，SP公司高管具有战略意识，公司通过各种方式宣传战略规划，但是公司并没有制定战略相关信息的收集机制，没有与战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，影响到企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。
（四）战略评估与调整中的缺陷 指引要求战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，并定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。SP公司在战略规划中对企业的内外部因素进行了事先的评估，但是并没有事中和事后评估机制， 没有进行有效的事中评价可能未能有效评估内外部环境因素重大变化对战略的影响，无法判断战略执行的有效性，也会影响到战略的调整，从而导致战略规划过时或者难以实施。战略期末，没有进行后评估评就无法结合战略目标的实现情况，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。当公司战略目标没有实现时，也没有相应的调整机制以及向公司管理层汇报的机制。这些机制的缺乏对战略的及时调整产生不利影响。
（五）战略信息披露中的缺陷 SP公司在其网站上披露发展目标和战略规划，但是缺乏披露重大风险因素及其应对措施和相关职责分离的规定。公司没有披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施，会影响对战略重大因素的关注以及对战略的及时评估和调整，最终会影响到战略的实施。
四、SP公司发展战略完善建议
根据COSO内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，对该公司发展战略中存在的问题提出以下完善建议。
（一）计划发展部的职责和人员管理制度 SP公司计划发展部职责不完善，应增加的职责有：负责战略规划的实施；围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为领导提供决策依据和可供选择的解决方案；经营环境的监测和分析。负责对行业的宏观经济、政策进行研究，每年度对内外部环境进行监测与评估并起草评估报告；跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标；参与公司的战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定并提出建议；负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作；对前述各款事项的实施情况进行监督检查。
制定对负责战略的人员经验和对人员的素质要求，出具岗位工作标准。应当制定战略方面的议事规则和决策程序，对战略管理方面会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（二）战略的制定 调查结果显示，SP公司管理层对于公司战略的发展重点、核心竞争力、发展“短板”等问题尚无形成共识，所以公司应当重新评估公司目前的战略规划，分析在新的经济、政策环境下公司未来发展的优势和劣势，机会和挑战，就公司战略最终形成一致的看法，这样才能使战略真正成为指导企业领导解决各种问题的决策依据和工具。
（三）战略的审批 SP公司缺乏战略审批的相关规定，因此，建议公司明确战略的制定和批准机构，以及战略的评估机构。明确战略规划的制定程序，和董事会审批机制。
（四）战略的评估与调整 SP公司对战略的事中和事后评估重要性认识不足，缺乏相关制度规定。企业应当建立战略评估制度，根据内外部环境的变化对战略实施情况进行追踪和适时调整。计划发展部和总经理的工作报告中应当对战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。在日常经营活动中，计划发展部应负责对具有战略影响的公司内外部环境因素进行监控，对于公司战略规划需要调整的，启动调整程序。事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。计划发展部应就战略实施和调整等问题形成专门的报告，及时向管理层、董事会和监事会分别进行汇报。
（五）战略的披露 SP公司战略披露机制不健全，缺乏对重大影响因素及应对措施的披露。公司应当向管理层以及关键岗位员工披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。企业应当明确相关信息披露的制定和审批的部门或人员，并将披露信息报告的制定与审批职责相分离。
五、结论
公司整体规划篇（10）
一、引言
20世纪80年代至90年代，国有企业的各行各业都兴办了一些集体企业，经过近20年的发展，普遍存在公司数量众多、规模较小、效益较差、产权关系不清、管理关系不顺等问题。从2008年开始，中国石油天然气集团公司着手推进股权业务整合，下发了《关于推进共同持股公司股权整合，减少法人层级有关工作的通知》文件。据此，西南油气田分公司编制并下发了《对外投资公司业务整合实施方案》，结合中国石油天然气集团公司《关于加快产权制度改革的意见》《关于进一步规范企业改制工作的实施意见》等文件精神，对部分集体企业进行公司制改制。
笔者以3家公司为例，就集体企业产权整合过程中的纳税筹划进行具体阐述。
二、 三家公司产权情况
3家公司均为集体企业。其中，龙泉驿天然气公司集体产权占净资产的80%，郫县天然气公司集体产权占净资产的82%，泸州川南石油天然气公司集体产权占净资产的100%。
三、 税收风险及税负分析
根据财政部 、国家税务总局《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税〔2009〕59号）文件，明确了企业重组包括企业法律形式改变、债务重组、股权收购、资产收购、合并、分立等几种方式，并没有明确将产权无偿划转列入重组的范围。目前国家仅对国有产权无偿划转进行了相应的法规规范，对于集体产权的无偿划转尚无明确的法规及税收政策文件进行规范。此外，华盛公司承接集体产权未支付任何对价，根据《企业所得税法》承接该集体产权可能被认定为取得捐赠收入而按集体产权的公允价值缴纳25%的企业所得税。
2010年9月，3家公司集体产权资产账面价值约为15074万元，界定为四川石油管理局集体产权的账面净资产14066万元，以25%的企业所得税率计算，涉及企业所得税额约为3516万元。
四、三家公司改制工作简述
根据《西南油气田分公司对外投资公司业务整合实施方案》文件要求，3家公司都制定了《公司改制方案》。首先，提交公司职工大会审议通过，形成职工大会决议（出席会议全体人员签字）；然后，聘请中介机构对公司进行清产核资、财务审计和资产评估；再由律师事务所出具公司改制法律意见书，认为3家公司从非公司制集体企业改制为有限责任公司，目的正当，主体和程序合法，方案内容全面、合法，具有法律上的可行性和可操作性。
3家公司完成上述工作后，上报四川石油管理局主管部门，申请对公司进行改制。2011年四川石油管理先后对3家公司改制作出批复，同意3家公司的集体产权界定为四川石油管理局集体所有（由华盛公司代表四川石油管理局持有产权并管理），其余产权界定为当地政府国有产权（由当地国有资产管理委员会办公室代表当地政府持有产权并管理）；同意上述中介机构出具的《清产核资专项审计报告》《专项审计报告》《公司改制企业价值评估报告》作为公司改制的相关基础资料；同意改制方案中职工安置意见；同意改制后公司“三会”和经理层的设置、构成及委派；要求尽快完成公司改制工作并备案。
五、 纳税筹划方案
1.理顺内部管理层次及关系是集体产权整合纳税筹划的前提
2008年11月，西南油气田分公司下发了《关于成立西南油气田分公司集体产权管理中心的通知》，西南油气田分公司集体产权管理中心与华盛公司合署办公，华盛公司是四川石油管理局所属集体经济企业投资和管理平台。
“西南油气田分公司”与“四川石油管理局”关系说明：在法律上，二者是不同法律主体，在管理上，二者按照中国石油天然气集团公司要求，实行“一套人马，两块牌子、一体化运行”的管理模式。
2010年12月，四川石油管理局下发了《关于华油集团公司改制集体企业集体产权管理有关事项的通知》，四川石油管理局及所属各单位兴办的集体企业改制前的集体产权由华盛公司承接。华油集团公司托管的集体企业改制，华盛公司按规定承接集体产权后，转作对华油集团公司的投资。
2. 根据总分机构之间资产转移的税收规定，进行纳税筹划
公司整体规划篇（11）
一、研究背景
克拉玛依市位于中国西北部，下辖克拉玛依、白碱滩、独山子和乌尔禾等四个区，地域面积约7700平方千米，辖区内有新疆油田公司、独山子石化公司、克拉玛依石化公司等多个大型石油石化企业，区域内总人口约40万人。新疆油田主要作业区域在准噶尔盆地，年产原油逾千万吨、天然气近40亿方。克拉玛依市主要党政机关、新疆油田公司总部及其大部分二级厂处机关均位于克拉玛依区。
克拉玛依在城市与油田企业的关系方面具有特殊性和典型性。特殊性在于这是一座因油而兴的城市，石油石化企业承担着水、电、暖、燃气和物业等部分城市基础设施管理职能。典型性在于，与大多矿区一样，克拉玛依在由矿区向城市发展的进程中，迫需解决城区用地调整、区域内储量动用等影响油田与城市可持续发展的问题。这些矛盾和问题既有因依法用地意识淡薄、管理粗放、家底不清等历史遗留下来的管理体制和运行机制的问题，也有因企业发展用地需求激增和克拉玛依城市建设空间难以拓展的先天土地资源不足的瓶颈，其数量、质量、时间、空间、用途等诸多要素在配置中必然产生的客观矛盾，这些矛盾和问题交织在一起，成为摆在企业长远发展和城市现代化建设进程中的障碍。只有首先做好了存量土地管理工作，才能实现企业发展和城市建设的共赢。
二、以规划指导企业存量土地管理
土地是油气田企业生存和发展的基础。按常规的管理思路，在城市发展的推动下，被动的对土地逐项进行调整不利于实现企业资产的高效利用和日常管理，更不利于实现企业的可持续发展。截止2008年，新疆油田公司管理着克拉玛依区中心城区约1100公顷土地，约占当时已建成城区面积的50%。面积大、宗地多，管理难度较大。为此，新疆油田主动谋划，在对位于中心城区的存量土地进行深入调查的基础上，结合新一轮城市总体规划和各类专项、详细规划，编制了《新疆油田公司克拉玛依城区存量土地利用规划》（以下简称《存量土地规划》）。
1.编制《存量土地规划》的目的
克拉玛依市于2007年编制完成《克拉玛依城市（中心城）总体规划（2006-2020）》，规划到2020年中心城区用地面积为42平方公里，规划人口28万人，该规划对油田公司中心城区的存量土地用地布局影响较大，也是编制《新疆油田公司克拉玛依城区存量土地利用规划》的主要原因。
随着城市规划的调整和市政工程、民生工程的实施，新疆油田公司中心城区内分散的存量土地面临着外迁和整合，这对企业来讲既是机遇，又是挑战。同时为了全面掌握新疆油田公司在克拉玛依城区土地情况，加强对存量土地开发利用管理、促进土地资源集约利用和优化配置、保证企业用地有序和高效、发挥存量土地效益最大化，实现土地利用方式和管理的转变，为油田全面可持续发展提供用地保障，也需要对油田公司存量土地的权属和用地性质进行全面清理，重新整体规划其用途。克拉玛依中心城区发展情况如图1所示。
2.开展的相关工作
2.1成立编制工作组织机构。新疆油田公司成立了存量土地规划编制工作领导小组，公司主管经营的副总经理任组长。为便于与政府规划、发改、土地等相关部门的协调，领导小组在油田公司规划计划处设置了办公室，具体负责规划编制过程中的统筹协调和管理工作，下属各二级单位均成立相应的存量土地规划编制小组并明确主管领导和专人负责土地调查和规划研究工作。
2.2全面调查。该规划从开始调查到编制完成历时三年。在编制过程中，存在土地资料不全、现状不清、历史因素复杂等诸多困难，这就要求工作人员认真负责地现场调查，细致了解每块存量土地基本信息及变迁沿革，详细核对调整方向与城市发展总体规划有无冲突，深入思考每宗土地如何发展利用等诸多细枝末节事宜。在编制后期要结合油田、市政的各个专项规划多次讨论、反复修改完善，与市政府相关部门进行充分沟通、对接和科学论证，并多方征求社会各界意见。
2.3科学分类。目前在新增用地协调工作中，对于土地类型的界定时常存在很多争议。同样，对于存量土地的调整与利用也存在统计口径不一的问题，这对宗地信息收集和规划利用提出了新的问题。经过研究分析，新疆油田从实际出发，结合现有土地使用情况和油田专项发展规划，提出了将存量土地分为行政办公用地、科研生产用地、生活用地、生产辅助设施用地、市政基础设施用地、物流服务用地、其它用地等七大类型，解决了信息收集和整理工作中的统计口径问题。
图1 克拉玛依中心城区发展情况
3.规划主要内容和取得的主要成果
3.1规划结构及内容
规划中首先按照经济效益、社会效益和环境效益相协调的原则，制定存量土地规划原则、指导思想、目标和基本功能定位；其次通过规划建设用地调整，提出公司存量土地发展方向（尤其是制定改制企业占（使）用油田公司土地解决方案）和存（增）量[2]土地管理体系、制度和实施措施，为存（增）量土地的管理和开发建设提供依据，规划了油田公司土地各时期发展战略。《存量土地规划》主要由七个部分构成，如表1所示。
表1 新疆油田公司存量土地规划的结构及主要内容
3.2通过《存量土地规划》的编制主要取得了以下成果。
3.2.1调查现阶段新疆油田公司存量土地基本情况和存量土地历次变化情况。
3.2.2分析了城市快速发展给存量土地带来的挑战。
3.2.3制定了油田公司存量土地利用调整规划，规划了增量土地建设区位、规模和土地各时期发展战略。
3.2.4制定了改制企业占（使）用油田公司土地解决方案。
4.实施存量土地利用规划的保障措施
4.1建立完善的存量土地管理体系。无论是油田公司，还是市政工程，在克拉玛依城区的各类项目建设、功能布局，均以《存量土地规划》为指导，完成项目总量和布局控制审查。
4.2实行严格的管理制度。建立健全了了存量土地利用审批流程，编制并下发了《新疆油田公司中心城区存量土地开发利用管理办法》。严格按照《存量土地规划》，认真贯彻执行存量土地和增量土地用地分类（用途）规定和许可制度；存量土地的置换、改造、开发建设和增量土地规划建设均须按照规定的权限和程序审批，凡不符合规划要求的，不予审批。推行领导责任制，并将其作为工作目标和考核业绩内容之一。
4.3建立存量土地信息系统，健全存量土地管理台帐。加强规划修编工作。建立新疆油田公司存量土地计算机管理信息系统，实行动态管理，为存量土地的置换、改造、开发、建设和规划决策提供最新、最准确的基础信息。在《存量土地规划》和《城市（中心城）总体规划》指导下，积极参与政府编制的控制性详细规划工作；在上位规划指导下，推进油田公司编制大宗用地、核心区域用地修建性详细规划工作。
4.4开展存量土地各项前期研究工作。土地管理属于动态管理范畴。由于每块存量土地都存在区位和大小差异性，其内在的价值无法准确评估，因此近期油田公司开展了存量土地评价指标体系研究，为其开发提供科学依据。同时根据公司业务发展情况，结合公司产业整合发展目标，开展了土地需求研究。
4.5成立了成立土地置换及地面资产处置工作领导小组，集体决策，对出现的存量土地处置事宜严格按照《中国石油天然气集团公司土地管理手册（2012）》中规定进行处置。
三、城市规划区域内的储量动用
由于克拉玛依先有矿区后有城市的特殊性，近年来，城市范围不断拓展，部分油区和油田生产设施已被包围在城市规划区内。城市发展势在必行，油田资源来之不易，为促进城市与油田的融和发展，在推进城市发展的同时，兼顾油田优质、高效储量的开发利用，油田公司在城市相关规划方案编制阶段即参与相关设计工作，并组织专业部门和专家从钻井方式、开发方式、地面工程、生产管理方式等方面深入研究，“一井一策”，从安全环境、景观布局等细节考虑，充分做好城区建设与油气田开发融和发展工作。
1.充分结合规划布局，合理确定开发方式。城区内实施储量动用必须集约用地；要全面考虑油气资源开发带来的安全和环境影响，满足城市景观要求；要推广丛式井平台方式布井、优化注水管网、减少多级布站、加快开采速度；在日常生产管理方面采用密闭输送等开发方式，这对油气田管理提出了更高要求。目前新疆油田在红003井区已实现了“地下采油、地上旅游”开发模式。按照这一模式，油田公司结合新一轮城市规划和《存量土地规划》完成了对城市规划区域内油藏的评价工作，全面掌握了储量及分布情况，为合理编制开发方案打下了基础。
以中心城以南区域的油气储量动用为例。政府在规划方案编制阶段即来函告知拟实施建设经济适用房和生态湿地项目，并提供了项目范围坐标和规划实施方案。油田公司将项目范围与油区进行叠合后发现该区域内有优质储量尚未全面动用。双方进行了多轮协商，最后确定政府在不改变项目功能的前提下，局部调整规划布局，油田公司以丛式井平台方式布井并尽量远离人员密集区，同时油田公司对规划区域内无法调整的老井，按照项目建设时序加快开采、实施分期封井。
2.开展老油区的安全性评价工作。开发方式调整是完成了城市与油气田开发融和推进第一步，接下来还要进行老油区的安全性评价工作。由于已开发的老区地质情况复杂，裂隙发育程度高，浅井较多，为从根源上杜绝项目建成后的水窜、气窜、塌陷等安全和环境隐患，为城市开发建设提供决策依据，很有必要对地下情况进行全面评价。新疆油田公司与市政府联合成立了“城市规划区域地下油气矿藏安全影响评价工作领导小组”，对整个城市规划区域（包括规划在建区域、规划未建区域和已建成区域）进行评价工作。
评价工作的主要内容是详细描述细微断层的分布、断层延伸高度、地层分层厚度、地层油气水具体含量等，提出地层平面图、剖面图、三维立体空间图等相应研究成果图纸，明确“是否有风险”、“有风险且经济的可控措施”，“对有风险且不可控的建议”等问题。
四、完善企业与政府的协调机制
矿区是城市的一部分，“小而全”的模式带来的是油气田企业投入巨大而功能有限。作为矿区应融入城市发展，利用城市范围扩展的有利时机及时寻求与城市和谐发展的结合点。油气田企业与政府协调的核心是土地。编制《存量土地规划》可指导企业明确职工生活小区、生产设施、仓储设施、科研办公设施等用地的调整方向，这对市政道路建设、供水系统、供电系统、供暖系统、燃气系统以及文化教育、招商引资等市政项目的实施有着重要的参考作用。
1.理顺企业与政府的协调机制
1.1协调工作要以正式文件为依据。政府在实施一个项目前均以函件、通知等形式正式告知油气田企业，这既是企业开展相关协调工作的依据，也是明确工作界限和企业内部进行协调的重要指导。
1.2协调工作须明确牵头部门和负责人。值得注意的是，发送文件的政府部门可能仅是其中一个阶段或某一方面的管理部门而非牵头部门。例如要实施一个市政项目，涉及到政府的规划、土地、建设、财政等多个部门，由于事先未确定牵头部门，可能造成企业同时面对多个部门的情况，极不利于沟通和协商，问题较多。为提高协调工作效率，不仅是政府要在来函中明确牵头部门和负责人，企业内有关部门也应按相关管理制度明确相关责任人和联系人。土地问题较为敏感，只有集体决策才能避免管理风险。
2.城市建设中需要协调的问题。围绕土地这一核心，政府与油气田企业主要的协调问题有：市政设施占用企业土地及地面资产的拆迁补偿；水、电、暖、讯等市政配套系统的建设等两方面问题。解决这两方面问题的关键是：在《存量土地规划》的指导下协调政府落实企业的搬迁承接地，并委托第三方对土地和地面资产价值进行评估；同时对配套系统要编制总体方案设计，按照“谁受益、谁投入”的原则确定实施界面和资金来源。
五、结束语
《存量土地规划》是指导油田企业在城市快速发展中不失方向的重要工具。城市与油田都需要可持续的发展，这就需要我们未雨绸缪，提前做好相关规划的研究，在规划的指导下开展市政和矿区项目的协调工作。这既有利于城市发展，更有利于油气田企业利用城市发展的机遇实现企业资产的保值、增值，最终实现油田和城市发展的双赢。
参考文献
