绩效管理体系优化大全11篇

绩效管理体系优化篇（1）

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司

参考文献:

绩效管理体系优化篇（2）

关键词 企业绩效管理体系；优化；城投集团

0 引言

企业的绩效管理从根本上来说，是人力资源开发的一部分。人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工，只有进行深刻的人力资源开发，才能从整体上提高公司的运行模式，改变公司的经营氛围，得到业主或者是顾客的满意。特别是一些具有服务属性的公司，进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化，利用优势资源。

1 绩效管理体系概述

进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：

第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；

第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；

第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。

绩效管理主要有三个方面的内容：

一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；

二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；

三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。

这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。

2 城投公司绩效管理体系现状分析

城投公司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城投公司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。

城投公司的绩效管理流程大致如下：

首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；

其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；

再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；

最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。

但是城投公司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：

首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。

其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城投公司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。

再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。

最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。

这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。

3 企业绩效管理体系的改进

明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。

然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。

4 结语

本文探讨了绩效与绩效管理的概念，并分析了我国当前城投公司所面临的绩效管理困境，以此作为案例，分析企业应该进行怎样的绩效管理优化，以促进公司效率的提升。

本文是通过多年的实践经验和对城投公司深入的分析完成的，具有实际操作的指导价值。

参考文献

[1]朱振国.基于风险管理视角的中小民营企业绩效管理体系设计研究[D].山东大学,2012.

绩效管理体系优化篇（3）

科学的绩效管理体系是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈依次运作的系统。而多数医院几乎每个环节都存在基础性弊端。绩效计划阶段：短期目标与长期战略的不协调；绩效实施阶段：管理实质与管理形式的失衡；绩效考核阶段：考核指标与考核结果无差异；绩效反馈阶段：沟通形式与面谈技巧的缺乏。

（二）缺乏科学有效的成本核算机制

目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。

（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。

绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。

针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。

（一）建立科学的考核体系

优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。

（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统

公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、 医疗品质、病人满意度、 学习与成长等。 这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“ 达成组织使命和目标” 为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。

（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。

新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。

（五）完善成本核算机制

成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。

（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。

政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。

参考文献:

[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.

[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).

绩效管理体系优化篇（4）

随着我国医疗卫生体制改革的逐渐深入，国家对公立医院也进行了系列的改革，而其绩效管理中存在的问题需要其积极的进行变革，才能促进其实现不断发展。绩效考核作为企事业单位中的一种激励手段，被广泛运用在了社会的各行各业中，而在公立医院的绩效管理体制中，还存在着一些问题，需要公立医院积极的进行变革，才能充分发挥出绩效考核的激励作用，从而不断激发医院内工作人员的工作积极性，从而为民众提供更为专业化的医疗服务。

一、公立医院的绩效管理体系中存在的问题

在公立医院的绩效管理体系中还存在着一些问题，而这些问题可以概括在绩效评价指标和绩效管理两方面中。

(一)绩效评价指标中存在的问题

在公立医院的绩效评价指标中，其问题又主要表现在其坚持使用的绩效评价指标过于注重经济效益指标和没有具体量化的考核指标两个方面。一方面，公立医院中注重对经济效益指标的考核，而没有重视医护人员的服务质量、业务流程等评价指标，但是在公立医院中，医护人员的服务质量和其业务技能等对整个医院的发展至关重要，这也使得公立医院的发展中其公益性的内容逐渐降低。另一方面，在其评价指标中含有对道德品行的评价指标，但是却缺乏相应的量化的考核内容，致使这种评价指标完全没有发挥作用，流于形式，对公立医院内的医护人员的工作热情也难以起到激励作用。

(二)绩效管理中存在的问题

在公立医院的绩效管理中存在的问题主要表现在只重视了绩效考核作用的发挥，而没有充分发挥出绩效管理中目标设定、反馈和改进等方面的内容，缺乏完整的绩效管理体系，而只建立起简单的绩效考核机制。这使得整个公立医院的绩效管理没有发挥出其应有的作用，在促进医院的持续性发展上所能起的作用有限。

二、优化公立医院的绩效管理体系的重要性

公立医院的绩效管理体系中存在的问题还需要公立医院根据其现实发展情况进行相应的调整和变革，才能充分发挥出绩效管理的重要作用。因为绩效管理是激励员工工作积极性的一种重要管理手段，而在医院中，绩效管理不仅关系到医院内的员工的薪资待遇，还与整个医院的服务质量和医疗水平等诸多方面具有深刻联系，所以公立医院需要积极的采取措施，改变其绩效管理制度，从而发挥绩效管理的激励和引导作用，促进医院的可持续发展。一般而言，医院内部实行的是不同等级下的工作岗位的薪酬制度，医护人员的绩效工资与其岗位等级挂钩，但是这种方式其实是不利于激发医护人员的工作积极性的，因为其无论工作的认真与不认真，都只能拿到其对应等级的绩效工资，而没有前进的空间，所以公立医院需要改变这种依靠岗位等级来发放绩效的方式，从而激发员工工作的积极性。

三、基于平衡计分卡的公立医院的绩效评价指标

平衡计分卡是当前绩效管理利用的一种工具，能帮助企事业单位更好的开展绩效管理工作。其主要是将绩效评价中的财务指标和非财务指标结合于一体，针对公立医院的特点，利用平衡计分卡的方式来进行绩效管理，对医院内的绩效管理体系的指标的选择和权重的分配进行设置，可以有效解决公立医院中的绩效管理问题。针对公立医院的经营特点，对平衡计分卡中的评价指标设置为医院的运转状况指标、医院的公益性指标和创新发展潜力指标等几个方面，从而构建起相应的绩效评价体系，从而从多个方面对医护人员的工作进行综合考量，从而不断激发其内部工作人员的工作积极性，不断提升公立医院的服务质量。由于该评价体系中指标较多，笔者这里就不一一介绍，只针对其中的三个指标进行介绍说明。

(一)医院的创新发展潜力

在医院的创新发展潜力指标中，主要是指公立医院所具有发展潜力，更加具体就是指医院在参与国家重点科研课题、整个医院职工收入的年增长机制和医疗收入的年增长机制等，以此更加具体的评价内容来对医院的创新发展潜力进行评估。

(二)公立医院的公益性

公立医院的公益性是其中的一个重点评价指标，由于公立医院的特殊性，其是绝对不能丧失其公益性质的，而对其公益性质的的评价主要是看其行为是否与政府的意志相一致，是否和政府福利目标相一致。公立医院在整个医疗体系中占据着重要位置，有政府拨款支持的它应当充分发挥其作用，有效解决群众的看病问题。在对其公益性的评价中，主要包括社会急救、处理公共性的突发医疗事件的比例等诸多方面。

(三)医疗质量

医疗质量是整个医院重点需要关注的内容，这主要是指医院的预防机构的工作质量，这是衡量医院内部的医护人员的专业技术水平的重要标准。医疗质量主要是医院内的医疗技术、管理方法和经济效益的综合体现，一般需要具体的从医护人员的工作质量和医疗效果等多个方面进行体现。

四、基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系

基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系的建立，对激发公立医院人员的工作积极性具有重要意义，对提升公立医院的服务质量和医疗水平也能形成有效助力，而在其绩效管理体系的建立中，需要从以下几个方面进行：

(一)优化绩效指标

基于平衡计分卡下的公立医院的绩效评价指标需要根据医院的实际发展情况，像是肿瘤医院、妇幼医院和传染病医院等其主要发展方向的不一样，根据其具体的发展，建立更加细化的评价指标，形成科学合理并且具有操作性的绩效指标评价体系，再进行医院的绩效管理。在建立其绩效评价指标体系的过程中，可以根据医院内部的各个科室和各个岗位的不同工作职责和工作特征，制定较为细化的评价指标，让该指标体系对医院内的绝大部分人都能产生激励作用，让各个岗位的工作人员都能看到工作努力的良好结果。指标体系的设置应当尽可能的量化并方便考核，通过绩效考核指标体系的不断完善，促进整个医院的医护人员的工作积极性的提升，从而提升患者对整个医院工作的满意度，提升医院的经济效益和社会效益。此外，在指标体系的实际运用过程中可以根据相应的实行情况，积极的调整相关评价指标，从而不断完善其绩效评价指标体系，为绩效管理工作的开展提供良好的支持。

(二)促进医院的公益事业和经济效益的协调发展

公立医院的公益性质是必须保持的，而在基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系中，需要其坚持公益事业和经济效益的协调发展。公立医院的公益性质主要体现在提高其医疗服务水平、承担社会公益责任和降低患者的医疗费用等多个方面。所以公立医院需要在保证其公益性的发挥的基础上充分激发工作人员的工作积极性，让公立医院能够保证公益性，实现公益效益的同时促进其不断发展，获得更大的经济效益。

(三)奖惩等绩效配套措施的实施

绩效管理体系优化篇（5）

一、BL公司绩效管理存在的问题

1、中层管理者实行目标责任制，绩效评估的标准不科学；绩效评估的过程不当；缺乏绩效面谈和反馈的过程；绩效评估的周期设置不合理。

2、公司实行劳动定额制度，但与生产实际情况脱节，考核流于形式；实际操作过程中追求数量，质量问题得不到重视，造成人力和物力的极大浪费；生产计划阶段、生产准备、组织生产、技术管理、质量管理、物资管理、设备管理等环节，若任何一个流程出现问题，导致生产任务不能在规定的期间内完成，因此团队的力量显得尤其重要，但是并没有把它作为重点指标考察在内。

二、BL公司生产团队绩效管理体系的构建

1、 BL公司战略分析。建立生产团队绩效管理体系，首先明确公司的战略目标，目标的确立将对分解指标起着关键作用。

2、提炼公司关键绩效指标。在遵循战略导向原则、SMART原则、系统性原则下，依据平衡记分卡（BSC）的思想，从财务、客户、生产流程、成长与学习几个维度将自身的战略目标转化为可被量化指标。

3、通过层次分析法确定指标权重。层次分析法（AHP）作为一种实用的决策工具，把复杂问题分解成有序的递阶层次结构，计算各层元素的组合权重。

（1）对各维度进行重要性判断。

三、基于平衡记分卡的生产团队绩效管理体系的运作

生产团队绩效管理是一个完整的系统，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈与绩效结果的运用五个环节的不断循环，改善员工绩效，进而提高整个生产团队的绩效管理水平。BL公司生产团队绩效管理的优化设计方案，在原有考核团队个人基础上加入团队考核，优化原有绩效管理体系，通过该体系的运行，有效地解决了所发现的问题，帮助公司管理进一步规范。对存在的不足之处，因为时间尚短，目前公司新的团队绩效管理并没有经过有效的验证，其缺点还暴露不全面，还有待于在日后保持持续的跟踪，不断进行改进。

绩效管理体系优化篇（6）

在遵循国家《劳动法》的前提下，为了规范薪酬管理，结合企业的经营实际，建立具有内部公平性和市场竞争力的薪酬制度，有效吸引、维系、激励和发展员工，重庆凌云汽车零部件有限公司特制订如下职位体系员工薪酬绩效管理办法。

第一，本办法以国家及地方有关法律法规为依据，在综合考虑社会物价水平、公司支付能力基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其它有关事项做出相关规定。

第二，本办法适用于公司内部根据职位价值的高低和职位等级的不同，而确定工资体系的员工（生产一线员工和部门经理、副经理等中高层管理人员除外）。

一、职位体系员工薪酬绩效管理办法

（一）薪酬结构

职位等级工资制是针对不同的职位设立了7个薪酬结构，21个薪酬等级。薪酬的构成包括基础工资、绩效奖金、工龄工资、津补贴、福利保险、年终绩效奖金、特别奖励七个部分。

（二）薪酬标准

（1）基础工资：基础工资是不同职位在组织中相对价值的体现，是员工达到任职资格要求并履行职位职责所获得的固定报酬。工资水平的确定根据职位评价结果、市场薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同确定。

（2）绩效奖金：每一考核周期内（以月度为考核周期），个人实得的奖金根据绩效考核结果进行核算和调整，按月进行发放，核算公式见表1、考核分布状况见表2。

（3）工龄工资：工龄自进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资按照不同的工龄分别计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。

（4）津补贴：交通补贴按照交通补贴管理办法执行；通讯补贴按照岗位进行补贴，见表3；住房补贴按住房补贴管理办法执行；社会保险及公积金按照国家地方相关法律法规执行；节假日费用不低于上年发放标准；年终绩效奖金可根据公司经营状况确定年度奖金总量，部门根据职位价值系数总和确定各部门年度奖金总量；部门内部根据员工职位价值系数和年度绩效奖金系数确定员工个人的年度奖金，通讯补贴见表3。

（三）入职员工工资确定

原则上，每一职位的初任者从该职位对应的薪酬下限起薪。对于有一定工作经验的任职者，由用人部门根据对应薪酬等级的薪酬空间提出工资要求，行政人事部门审核后，经分管上级领导批准后执行。

因公司组织结构薪酬体系调整，在新旧薪酬方案的对接中，原任职者转入新的薪酬结构时，要依据个人的经验和业绩等历史因素，重点参照以往的薪资水平，根据所在薪酬等级的薪酬空间确定其在新制度下的工资。若原有工资已经超过对应薪酬等级的薪酬上限，则按照薪酬上限执行（或维持当前薪酬水平）；若原有工资低于对应薪等的薪酬下限，则按照当前的薪酬水平执行，同时约定根据绩效表现在四个，绩效周期内逐次增长工资至对应薪等的薪酬下限（绩效考核优秀及以上）。

（四）工资调整

（1）工资调整方式：职位等级工资制是以职位价值为基础的薪酬体系，等级制员工的工资，主要根据其所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来确定。工资的调整分为调职和调整薪级两类。调职是指在员工任职职位调整后，以所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来核定工资水平。调整薪级是指根据员工年度的绩效表现，对部分绩效表现突出或绩效表现未达标的员工，在其所在职位对应的薪等空间内上调或下调薪级。

（2）调整薪级：薪级调整的标准为员工年度内各月绩效考核结果的平均得分，见表4。

（3）薪级调整的限制性条件：各部门负责人的绩效考核结果必须在达标（含）以上，否则该部门员工当年不得调整薪级；员工个人年度内各月绩效考核的结果，最多出现一次基本达标且不得有基本达标以下，否则当年不得调整薪级；在本公司工作未满一年的员工，当年不得调整薪级。

（4）工资增幅的限制性条件：适用职位等级制薪酬的员工，其工资增幅的上限为所在职位对应等的空间上限。某一职位的任职者，如果其工资已达到所在薪等空间的上限，原则上工资不再增长，可以考虑职务晋升。

（五）薪酬结构的调整。行政人事部根据公司发展战略、组织架构、职位职责体系或劳动力市场供需情况等的变化，借助职位评价和市场薪酬调查等工具，适时调整等级制薪酬结构及相应的薪酬水平。

二、一线生产工人绩效薪酬管理办法

为了提高生产工人的工作积极性，使员工绩效考核结果能够与员工的薪酬、奖惩、晋升、调迁、退职等相结合，进而保证生产工人的工资发放更为合理，在企业内部建立良好的薪资激励机制，特制定一线生产工人绩效薪酬管理办法。

本办法以国家及地方有关法律法规为依据，综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及生产工人工种、工龄等因素的基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其他有关事项做出相关规定。

（一）生产工人工资组成

（1）岗位基础工资：根据员工所在的岗位而确定的工资。

（2）工龄工资：根据生产工人在本企业工作时间长短而发放的工资。

（3）绩效奖金：根据生产工人工作任务完成情况、绩效考核结果而发放的工资。

（4）多岗技能津贴：指生产工人除具备本岗位所需技能外，还具备公司其他主产岗位技能，公司根据生产工人所具备的不同技能，给予其相应的多岗技能津贴。

（5）特别岗位津贴：指国家有专门政策或公司特别规定的少数人享受的津贴。

（6）加班工资：对正常工作时间以外的额外劳动所付的报酬。

（7）年度奖金：根据公司年度经营状况而发放的特别奖励。

（二）工资标准

岗位基础工资根据一线生产岗位职位价值评估结果进行重新调整，不得低于重庆市最低工资标准，每年随重庆市最低工资标准递增。

生产工人的工龄工资计算方法是以进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员，其在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。

（三）绩效奖金

（1）生产效能指数：在规定的时间内完成当日班产，生产效能指数为1；若在规定时间内提前完成班产并继续承担生产任务的，则生产效能指数增加，总工时量和完成班产所用工时量之比为生产效能指数；若规定时间内班产任务没有完成，班产任务完成比例为生产效能指数。

（2）工时工资标准：不同的生产效能指数对应不同的工时工资标准。

（3）生产一线工人的绩效奖金核算方法：工时按日结算，工时奖金基数为工时数*工时工资标准，见表5。

生产一线主产岗位工人月度绩效奖金总基数为每日工时奖金之和，再根据员工的绩效考核结果得出生产一线工人的实际绩效奖金；工资固定部分由职位价值评估结果决定，浮动部分与对应的生产效能指数挂钩；关联岗位绩效奖金的核算，按非一线生产岗位的其他人员的绩效奖金浮动部分按一定比例与生产挂钩，按照月度生产效能指数进行核算，根据其岗位对应的关联范围（公司、厂、区、岗位）关联级别（从高到低五级划分）的不同确定关联比例和对应的生产效能指数，具体的关联范围、关联比例和生产效能系数见《重庆凌云管理各级岗位硬性指标考核及与生产管理等级一览表试行版》。

（4）辅助管理：因操作者违规操作导致异常停机或本人因自身因素没有完成班产量而产生的时间，累计计入净可用时间并不核算加班费；因待料、非人为造成的设备故障等的外部因素导致的异常停机时间不计入净可用时间；无主产岗位安排的，安排员工进行推箱倒架、翻库、6S等辅助工作时，基本工资照常发放外，另给予工时补贴标准6元/小时发放，此部分工时不计入净可用时间；无故不服从安排的，公司将视情节轻重给予考核；根据不同产品的返修工序特性不同，产品的返修工时由现场制造工程师给出返工工艺，精益专员现场负责工时测算与核定，返修单必须经质量部检验签字后回传给生产部统计员核算工资，统计员以当日总工时量核算效能指数。

（四）绩效考核。每日根据部门工作行为准则加减分项进行绩效考核，考核最终结果与效能指数得出的日绩效奖金挂钩；每日生产一线工人的考核标准以100分为基准，通过每日加分项与减分项的最终分值核算出当日的绩效得分。

（五）新员工工资标准。公司新招聘员工或内部转岗员工（以下简称新员工），在试用期间的岗位基本工资按照该岗位的固定的实习工资发放，对于生产一线主产岗位，师傅带徒弟按表6标准执行。

对新员工的实作培养周期为1个月，到岗4周内不能独立上机操作，在师傅代领指导下每日至少操作设备2小时，同时此期间的效能指数累加计入师傅效能指数中；新员工超过1个月，不能独立上岗操作或连续1个星期的班产完成率低于90%，公司视为不符合录用条件；特殊情况下，根据新员工的综合表现，由师傅提出延长实作培养周期的申请。

（六）加班工资。在正常工作日延长工作时间的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×1.5来核算加班工资；对在公休日的加班，应尽量安排生产工人补休，若不能安排生产工人补休的，则应支付加班工资，公休日的加班工资=岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×2；对于生产工人在法定假日的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×3来核算加班工资；加班时间不足1小时的部分，不计算加班工资；对于出差或外出培训等（包括双休日或节假日）情况不计加班；生产工人因未完成生产任务或工作而延长工作时间的不计入加班；生产工人加班须填写加班申请、在公司批准后才能加班，否则加班不被公司认可；因特殊原因无法事先填写加班申请的，由加班人员所在部门领导批准后进行，并在加班后1天内报行政人事部审核、备案；对于任何谎报加班等作假行为，一经发现，取消当月所有加班，并将逐次给予警告、处分、记过、开出的行政处分。

（七）多岗技能津贴。生产工人具有除了本岗位外的其它岗位的技能，且服从公司的调派，公司将按附表7的标准，逐项发给生产工人相应的津贴；生产工人领取了多岗技能津贴后，须根据公司的需要随时调派到其它岗位，生产工人若不服从公司的调派，公司将对该生产工人索要违约金，索赔金额为生产工人所领多岗技能津贴的2倍。特别岗位的津贴补助，见表8。

（八）各种假别的工资扣减规定

（1）事假：生产工人请事假期间不计发工资（包括基础岗位工资和绩效）。事假冲减年休假的，按年休假处理。

（2）病假：按照“渝劳办发[2000]233号”《关于贯彻执行〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉若干问题的意见》、并结合（渝府发[2000]47号）《重庆市人民政府关于印发〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉的通知》一并执行。

（3）工伤：按照有关规定执行。

（4）产假：女生产工人休产假期间的工资按生育保险的规定进行发放；男生产工人休护理假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。女生产工人怀孕流产、生产工人做节育手术，可根据有关规定休流产假、节育假，休假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。产前假要符合国家计划生育政策的女职工怀孕7个月以上（含7个月），坚持劳动确有困难的，经本人申请，并经公司同意，可离岗休息，离岗期间（产假除外）的工资按本人岗位基础工资的70%发放，工龄工资照发，取消其他津贴。

（5）探亲：生产工人休探亲假、婚假、丧假、年度带薪休假、行使公民权时、公司大会和参加公司组织的培训等期间，岗位基础工资和工龄工资照发，没有绩效奖金，取消其他津贴。

（6）旷工：生产工人旷工1天扣除两倍岗位基础工资，没有绩效奖金。

（7） 制度：违反公司规章制度、给公司造成重大经济损失或损害公司荣誉的，公司有权从工资中扣除生产工人应向公司缴纳的赔偿、补偿等费用。

（8）中途调岗、调薪的工资：在工资计算期间，中途调岗或调薪时（包括因转正而调薪等情况），调整时间为15日（含）前的，当月工资按调整后的工资执行；调整时间为15日后的，当月工资按调整前工资执行，次月起按照调整后工资执行。

（十）最低工资保障规定。因公司生产任务减少而使生产工人岗位任务不饱满时，公司可安排生产工人从事其他岗位工作，对于服从公司工作安排的生产工人，公司可保障该生产工人的最低工资收入保持一定水平。但因生产工人自身原因未完成规定量的，或生产工人岗位工作不饱满但又不服从公司另行工作安排的，则按照其实际金额发放其工资。

绩效管理体系优化篇（7）

一、绩效工资及财务和统计管理的相关概念

（一）绩效工资内涵及优势

第一，绩效工资主要指的是将有效考核员工绩效作为基础性内容，并参考考核结果确定员工工资的工资制度。“薪酬为员工应得”为理论基础，针对员工个人业绩情况实施合理考核，将此作为主要标准进行薪酬发放，彰显公正公平及客观，强化员工之间的良性竞争，最终促进企业业绩的显著提升。

第二，近年来，绩效工资推广普及，其应用优势十分显著。具体来说，长期严格的绩效工资体系为行之有效的方式，其可促进员工工作方法以及能力、效率的优化改善，进而强化整体业绩的强效获取；实现收入跟工作绩效的直接挂钩，激励员工创造较多效益，实现企业固定成本的显著增加；绩效工资体系可鼓励业绩表现良好的员工，并督促业绩欠佳的员工奋进；若经济处于不景气状态，应用绩效工资体系可实现用工成本的合理降低，减少企业裁员，一旦经济复苏，企业仍然拥有足够的人才储备。

（二）财务和统计管理

通常来说，财务和统计管理主要是指针对企业财务及统计活动认真进行组织，并就财务及统计二者关系实施有效处理的经济管理工作。就事业单位而言，其财务和统计管理一般指的是向社会提供公共产品、单一性公众资源以及服务时耗费无偿性过程及结果的经济管理活动。

二、财务和统计管理在绩效工资体系中的应用分析

全面完善的绩效工资体系可谓是历经多次分析整理财务和统计数据之后，基于反复论证，不断实践所得出的较为成熟的薪酬体系。相较于传统意义的工资制度而言，绩效工资体系更为关注员工自身努力。结合美国《财富》杂志2012年的调查可以知道，超过百分之九十六的事业单位执行将绩效作为基础内容的工资制度，然而在二十一世纪初期，仅有百分之三十五左右的事业单位执行该项制度。纵观绩效工资体系实施成效同样说明其拥有较强应用优势。经过一系列财务和统计管理分析实践工作，构建符合单位自身特点的绩效工资体系，把个人收入跟绩效挂钩，突破传统死工资发放的陈旧模式，给予员工能力高度肯定，与此同时，员工若想实现个人利益的优化获取，则应将创造更多集体利益作为基本前提，进而帮助事业单位获取良好整体效益。除此之外，员工工作热情可被充分激发，其工作积极主动性被调动，专业技能明显增强，业务水平显著提升，通过奖励回报使得员工心理发展需求得以满足，单位有利于留住实力强的员工，大幅降低员工流动性，提升其工作满意度。再者说，次体系可在管理者跟基层员工之间构建良性沟通桥梁，尽可能为员工发展提供有益详尽的雇佣资料，譬如说加薪以及调职、升职等。

某单位绩效工资体系实施前后对比表

由上表可知，实施绩效工资之后，员工满意度显著提升，单位经济效益增幅明显。职工工资组成成分产生根本性变化，职工收入跟工作业绩直接挂钩，多劳多得，有利于实现公平分配，员工工作激情被激发。

三、绩效工资体系中财务和统计管理的具体目标

（一）精细化管理

为实现事业单位财务和统计管理成效的优化获取必须努力做到精细化管理，要求财政部门以主管单位、事业单位针对财务及统计工作选用高效的精细化管理模式，力求精益求精，确保管理部门所制定的管理手段系统详尽且拥有较强操作性，并基于政策角度进行保障，落实管理的事业单位应做到努力深化探索，改革创新，大力给予实践保证。

（二）实现政策统一

就目前的情况来看，在我国很多地方，国家财政政策跟省市地所制定的优惠政策存在有较多差异问题，严重时甚至互相背离，导致政策执行方经常感到无所适从。基于此，需出台制定统一的绩效工资体系中涉及的财务和统计管理政策，要求全部事业单位严格遵循统一的政策制度。实现政策统一，既是事业单位改革财务和统计管理工作的关键前提内容，同时又是不可或缺的重要基础保障。

（三）完善分级管理

分级管理主要指的是根据行政级次以及具体的管理职责、垂直管理关系针对财务和管理统计管理职权进行细化划分，并对应交与各自部门实施。我国负责财务和统计管理工作的主要职能部门为各级财政部门，其工作为综合管理对应级别事业单位的财务作业，同时针对下一个级别的财政部门开展的财务和统计管理工作实施认真指导监督。

（四）确保监督到位

为充分确保绩效工资体系财务和统计管理顺利完成创新改革，并保证相应目标的切实落实执行，监督到位为必要实施环节步骤。监督到位指的是国家基于所有者层面，委托专业机构监督事业单位财务和统计管理工作，并确保整个监督流程明确清晰，监督程序客观公正，监督结果真实公平。监督则指相应部门日常定期检查具体工作进程，并保证结果有效合理，规避结果出现跟目标相偏离的情况。在通过地方监管的绩效工资体系中的财务和统计管理中，所采用监督形式趋向于多元化，就此应根据政务公开原则，实现公共监测成果以及财政使用效率的合理公开。

四、结束语

综上可知，应用实施绩效工资体系能够将单位员工特长及优势充分发挥出来，激发员工工作热情，有助于事业单位可持续优化发展。财务和统计管理直接决定着绩效工资体系的实施能否满足长期有效性要求，其占据着十分关键的应用地位，重要性不容忽视，推动着绩效工资体系的优化创新改革，所拥有战略意义十分深远。

参考文献：

[1]鲍洪亮.绩效工资体系中的财务和统计管理浅析[J].现代商业，2013（35）

绩效管理体系优化篇（8）

预算绩效管理具备系统性和长期性特征，对我国提升国家治理现代化和完善国家治理体系发挥着重要作用。文章将从财政事业单位实施预算绩效管理重要性分析、现存问题、优化措施三部分内容展开分析研究，以期对我国事业单位实施有效的预算绩效管理有所借鉴。

一、财政事业单位实施预算绩效管理重要性分析

预算绩效管理具备战略性、资源优化配置性、系统管理性、“杠杆”性四个特征，财政事业单位实施有效的预算绩效管理，有利于加快单位财政资源配置方式转型，提升财政资源配置效率。有效的预算绩效管理能够推动单位资金运用水平的不断提升，提升单位资金使用效率，最大化满足公众需求。除此之外，财政事业单位可以通过分析实际和预算之间存在的差异，有效开展单位各部门和各个职工的业绩考评工作，调动单位职工工作积极性和主动性，推动财政事业单位良性运转［1］。

二、预算绩效管理在财政事业单位实施现状

(一)管理人员认知不足，预算绩效管理落实程度较弱现阶段伴随着预算管理工作地不断深化，财政事业单位预算编制和预算审核工作受管理人员高度重视，但是相对的预算绩效考评工作的重视程度稍显薄弱。大部分财务事业单位管理人员普遍性认为预算绩效管理只是发挥辅助预算管理工作开展的作用，单位日常工作开展仍旧沿用陈旧的管理模式，预算绩效管理工作开展难度提升，预算绩效管理积极作用难以发挥。管理人员预算绩效管理认知程度，直接制约着预算绩效管理落实程度和效果。管理人员缺乏全面的、科学性的预算绩效管理认知，财政事业单位整体管理水平和质量降低，甚至会使得财政事业单位运转中出现更多的资金风险，阻碍财政事业单位良性发展。

(二)预算绩效管理人员综合素养有待进一步提升现阶段大多数财政事业单位预算绩效管理意识薄弱，主要原因是预算绩效管理人员综合素养不足。由于单位管理人员缺乏正确认知，简单地将预算绩效管理纳入财务部门工作范畴，一般由财务人员担任预算绩效管理工作，造成财政事业单位预算绩效管理水平和质量的停滞不前，甚至是下降。财政事业单位不能深入开展预算绩效管理，主要体现在以下三方面:一是由于不具备合理的评估论证，造成预算编制决策中出现误差，或者是制定的绩效目标由于调研论证真实性地缺失而缺失精准性。二是预算执行过程中缺失有效的监管机制，预算执行过程丧失规范性。三是财政事业单位建立的绩效考评体系趋于形式化发展，难以开展有效的自我评价工作，导致财政事业单位内外部获取的考评结果存在巨大差异，不利于财政事业单位后续工作地开展［2］。

(三)预算绩效管理体系有待完善和优化财政事业单位需要在内部建立完善的预算绩效管理体系，以开展规范性的预算绩效管理工作。现阶段，我国财政事业单位内部大部分尚未建立完善的预算绩效管理体系，也未制定完善的、与单位实际发展需求相符合的预算绩效管理制度，导致预算执行过程中缺乏明确的制度规范和有力支持。例如，部分财政事业单位内部尚未建立完善的预算管理制度，或者是执行效果和预期存在较大差异，就会造成预算绩效管理水平降低。预算管理制度的不完善直接制约着预算绩效管理工作开展情况。财政事业单位缺乏完善的内部管理规范和制度，使得预算绩效管理工作监督效果发挥力度较弱。

(四)预算绩效指标体系设计缺乏量化和细化财政事业单位需要履行涵盖社保、医疗、科技、教育等多个领域的公共服务职能，财政事业单位需要将社会效益获取放在核心位置，需要重视对产出效益性评价工作。现阶段我国财政事业单位更加侧重于经济效益地获取，在绩效指标制定过程中客观公正性难以得到保障，更加依赖于制定绩效指标人员的主观认知。除此之外，财政事业单位在制定绩效指标中，由于地域差异、单位实际状况差异等多种因素制约，造成绩效管理指标制定中面临着复杂性的环境。因此财政事业单位在制定绩效指标过程中，往往会沿用照搬或者是制定表层化的绩效指标，缺乏指标体系的深入量化和细化。

(五)预算编制管理方法存在一定的滞后性财政事业单位预算编制管理方法存在一定的滞后性，具体表现为以下三点:一是预算编制方法缺乏创新。现阶Y圆桌论坛UANZHUOLUNTAN段财政事业单位支出预算主要采用人数编制法，这种方法有较强的使用性，但是缺乏精细化特性，单位业绩提升缓慢。二是预算编制过程存在一定的形式化特性。现阶段财政事业单位在开展部门预算编制工作中，首先由于预算编制工作开展时间较晚，财政事业单位缺乏充足的时间开展调研论证;其次是预算编制工作一般由财务部门负责，缺乏单位全体职工的有效参与，预算编制全面性、科学性特性缺失。三是预算编制没有有效应用预算绩效管理。现阶段部分财政事业单位在开展预算编制过程中，缺乏和预算绩效管理的有机统一，预算编制计划缺失科学合理性。

三、财政事业单位预算绩效管理优化路径

(一)提升预算绩效管理意识财政事业单位为了更好地发挥预算绩效管理作用，首先就需要提升管理人员预算绩效管理意识。财政事业单位可以在内部定期组织管理人员学习绩效管理知识，提升绩效管理知识储备和水平;引导管理人员树立人员的绩效管理理念，学习和掌握新的绩效管理模式。管理人员需要立足单位实际发展需要，选择适应的绩效管理模式，并不断地进行调整和优化以保证预算绩效管理模式和财政事业单位自身发展保持一致性［3］。

(二)提升预算绩效管理人员综合素养预算绩效管理人员个人素养对预算绩效管理效果发挥着决定性作用。财政事业单位要重视对预算绩效管理人员知识拓展和技能提升工作，不断推动预算绩效管理人员综合素养提升，以更好适应财政事业单位发展需求。财政事业单位需要在内部定期开展预算绩效管理主题的学习培训活动;建立完善的奖惩机制，激发职工自主学习预算绩效管理知识和提升预算绩效管理工作相关能力的积极性。预算绩效管理实施过程中，单位财务部门需要充分发挥自身优势作用，实施监督预算绩效管理全过程，开展高效的数据分析工作和结果反馈工作，为管理人员及时调整和优化预算绩效管理提供真实性的数据支撑，为财政事业单位预算绩效管理水平和质量提升夯实基础。

(三)建立完善的预算绩效管理体系财政事业单位预算绩效管理制度直接制约着预算绩效管理工作开展效果，制约着相关部门工作开展。因此财政事业单位要不断优化和调整预算绩效管理体系，最大化发挥财政事业单位所承担的社会责任，财政事业单位要以企业实际需求为基准，按照上级管理人员要求制定科学合理的预算编制方案，完善资金流转程序，从而达到提升资金预算管理水平的目标。除此之外，预算绩效管理中还要适当加入规范化流程内容，规避单位资金浪费现象出现;同时建立完善的监督机制，有效提升单位资金运转效率，推动财政事业单位良性运转。

(四)科学合理地制定预算绩效指标体系财政事业单位在制定预算绩效指标体系中，需要遵循动态优化、可测可比、量化细化、科学化原则，建立全方位、多维度的绩效指标体系。财政事业单位制定的预算绩效指标体系，既要具备共性，又要具备项目特点，还要具备单位自身特色;既要包含当年支出绩效目标，还要制定三年支出规划;既要涵盖单位经济效益指标，又要包含社会效益指标;不仅需要体现财政资金使用效果，还要分析评价体系的实操性。财政事业单位要在预算绩效指标体系制定过程中运用多种计分方法，不断在财政事业单位预算绩效指标实施中，完善和细化预算指标评价指标［4］。

绩效管理体系优化篇（9）

关键词 新医改 绩效管理 意义 现状 优化

一、医院绩效管理的重要意义

绩效管理作为医院内部管理工作当中的一项重要手段，其在医院当中的应有具备相对重要的意义与价值，具体来看，绩效管理在医院应用中的重要意义主要可从两个方面来体现。

（一）外部评价体系的优化与完善

绩效管理在医院当中的应用，有利于医院外部评价体系的优化与完善，推动医院管理工作的实践与发展。在我国新医改三项改革之后，我国政府部门为了确定各种药品利润应如何返还，所以需要对医院这一机构进行相应的评价；保险承办机构为了可以对医院医疗费用的合理性进行确认，也需要对其进行基本的评价。与此同时，社会公众在对医院进行选择的过程中，也会对医院进行一定的评价。而医院绩效管理则为这些评价的开展提供了便利，同时也使得这些外部评价的内容更加丰富，这对于外部评价体系的优化与完善有着积极的推动作用。

（二）内部管理水平的全面提升

对医院而言，充分利用好绩效管理这一工具是其内部管理价值链当中的关键性环节，绩效管理的应用可以推动医院管理水平的全面提升。通过绩效管理的方式，可以为医院发展战略的实现提供有效的管理工具，对于医院内部人事管理、质量管理以及成本核算等工作进行优化与调整，使内部职工在绩效成绩的影响之下，逐步树立起自我约束的思想意识，对于提升医院人事的选拔、聘任，推动医院薪酬制度的改革以及优化奖金分配机制等也都有着较为积极的作用。

二、医院绩效管理存在的问题

正如我们所了解的一样，绩效管理在医院的管理工作中发挥着重要的作用，但由于各种片面的理解以及各种客观因素的限制，当前我国医院绩效管理还存在一些不足之处，丞待解决。

（一）医院绩效管理的参与面相对狭窄

通常，绩效管理的计划是依照医院发展的整体战略及目标而制定的，通过绩效管理，医院内部职工可以对绩效周期之内的工作目标及工作安排进行全面的了解。但在实际的应用当中，医院绩效管理当中一般职工的参与性相对较少，绩效管理的计划基本上都是以文件的形式层层下发到相应的科室，这使得医院职工对绩效管理计划的认知度不足，整个绩效管理计划自然也无法落实到位。

（二）医院绩效管理指标缺乏针对性

作为公益性的服务机构，医院的人事考核制度通常是以国家的相关规范来制定，医院对职工的考核，基本都是将德、勤、能、绩作为考核的内容，而这种情况之下，医院的绩效考核工作很容易流于形式，无法发挥其应有的作用。

（三）医院绩效管理对考核结果的应用不足

依照绩效考核的结果对医院内部职工的基本工作能力进行评价，并将此作为职工聘用、评优奖励及晋升的主要依据，这是医院绩效管理工作的目的之一。然而在实际的工作当中，医院绩效管理当中绩效考核方案的制定，并没有与这一管理目标想结合，而职工的聘用、评优奖励及晋升也极少考虑其日常的绩效考核成绩，所以，医院绩效管理对于考核结果的应用存在严重的不足，而整个绩效管理工作也基本上处于表面形式。

三、医院绩效管理如何应对新医改的挑战

（一）构建绩效考评的合理量化的标准体系

绩效考评体系的标准化、合理化及量化可以使整个绩效考评更加公正、更加全面，同时也可以保证考评结果具备连续性与可比性。所以在医院方面应当在遵循导向性、科学性、操作性、可比性及系统性的原则之下，认真分析绩效管理当中所遇到的各种量化因素，对不同的管理层面进行有效的区分，并依此建立起与医院经营、管理及发展相符的绩效考评的完整体系，使医院内部每一个部门、每一名职工都能够被纳入到该考评体系当中，进而推动医院绩效管理工作的稳步及持续进行。

（二）充分利用绩效管理的考评结果

当然，医院方面要保证其内部绩效管理体系可以发挥其应有的作用，避免在应用过程中出现偏差，则应当秉承公平、公正的原则，将绩效管理的结果进行全面且充分的利用，发挥绩效管理在医院内部管理工作当中的作用，将绩效管理与医院内部职工的聘用、评优奖励以及晋升等相互挂靠，将此作为职工聘用、评优奖励以及晋升的参考依据，通过绩效管理结果的应用，找到绩效管理工作在落实过程中存在的问题，对其绩效管理工作进行逐步的优化与完善，发挥其在医院管理当中的重要作用，实现医院竞争力的全面提升，推动医院的快速发展。

（三）实现绩效考评向绩效管理的彻底转变

当前我国医院绩效管理还处于不完善的阶段，并不是真正意义上的绩效管理，只是简单的绩效考评。而要对绩效管理进行优化与完善，实现医院绩效考评向绩效管理的彻底转变可以说是必然之举。而要实现由绩效考评向绩效管理的转变，医院应当将内部科室及职工被动的反应转变成为主动地开发模式，将原本依靠外部制约力量的控制转变成为部门或者是职工自我的控制与管理。如此以来医院的绩效管理才能够更加全面，在引领医院快速发展中发挥其应有的作用。

四、结束语

绩效管理做为医院内部管理体系当中的一项重要手段与工具，是医院顺应新医改及市场经济发展的必然选择。因此，对医院绩效管理进行优化与完善，使之更好的应对新医改的挑战，将是医院在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障，也会是医院未来发展中内部管理体系当中的重要环节。

绩效管理体系优化篇（10）

二、学校教学管理人员绩效考评体系存在的问题

1.考评体系的灵活性较差。以往的绩效考评体系由于过于严谨，所以往往缺乏灵活性，这必将严重影响学校教学管理人员的主动性及创新性[1]。以往的管理人员绩效考评的标准在现在看来有些内容过于严厉并且缺乏弹性，考评体系的惩罚要远远高于奖励，这在以往主要是为了使教学管理人员约束自身，然而带来的影响缺失教学管理人员往往会产生巨大的惧怕感，继而影响到学校教学管理人员的信心，使得工作任务常常不能圆满完成。此外，管理人员绩效考评体系中的指标过于细致，也对教学管理人员的创造能力发挥带来负面影响。2.考评体系缺乏公平性。学校教学管理人员绩效考评与管理人员的利益有很大的联系，然而学校教学管理人员的绩效考评制度往往是由管理人员自己设计的，这难免使管理人员设计绩效考评体系时常常为了满足自身的因素进行相应考评体系的具体细则，从而使考评体系缺乏公平性。3.绩效考评体系主体性匮乏。学校教学管理人员绩效考评体系往往缺乏主体性，绩效考评主体包括管理者本人、上下级部门管理者等，应体现绩效评价过程的民主与开放。然而在评价主体常常缺乏对评价的认同感，这必然使绩效考评体系的专业性难以发挥。

三、提高学校教学管理人员绩效考评有效性的策略

学校作为一种常见的组织机构，致力于为国家培养优秀的人才，所以学生、家长及社会对教学管理满意度必将影响到人才培养质量。而学生作为学校教学管理的接受者，教学培养应接受社会的评价及监督。教学管理人员则为各项教学活动提供保证，为了提升教学管理满意度，需要从提高管理人员绩效考评有效性出发。1.优化学校教学管理人员的管理理念。学校管理应同现阶段政治、经济及文化相协调。当前，我国的经济体制已经从计划经济逐渐转变为市场经济，而教育体制也从单一的计划控制变成以市场需求为导向。市场经济的快速发展，使企业加大了社会对人才的需求，学校也不仅仅以以往单纯的以教师教学为中心，而是逐渐体现学生在课堂中的主体地位，注重提升人才的培养质量。这种教学目标的转变也带来教学管理理念的更新，在管理理念的指导下，使管理这成为人才培养的服务者。2.优化学校管理组织结构。学校管理理念的更新与优化必将实现组织结构的改革及创新。这就提示了应进行管理组织流程再造，通过对传统组织结构进行重组，使原有的工作模式发生巨大变化，将组织结构进行简化，避免机构冗余带来阻碍，不断提高组织运行效率。所以要求学校应充分利用好信息化技术，不断优化组织结构，拓宽管理幅度，并且建立扁平化组织结构，以优化信息的传递路径，缩短信息传递时间，保证教学信息能够快速、有效的进行传输，进而提高学校管理效率。3.优化管理绩效考评内容。学校管理人员的绩效考评内容包括工作态度、工作能力、学识及才能等方面，但是由于教学管理人员的工作态度与效果难以进行量化，这就造成教学管理绩效评价常常会出现走过场的现象，同时在评估体系上制定过多的指标又会束缚教学管理人员的发展。基于此，就需要优化学校管理人员绩效考评内容，具体可以针对学校中不同类型的教学管理绩效设置不同考核内容及考核标准，以提升绩效考评的实效性。4.优化绩效考评有效手段。从现阶段的教学管理实际情况来看，相应的绩效考评主要包括个体考评与集体考评两种方式，而从绩效考评主体来看，则被细分为教学管理人员的自我评价、教师互评、学生综合评价以及领导评价等多种方式。由于评价的主观性比较强，所以一般学校绩效考评常常是通过学校专门的部门来制定，这样就使得绩效考评的客观性缺失。因此需要通过制定科学合理的指标以提高参与绩效评价人员的工作积极性，以保证绩效考评的公平性，进而提升其有效性。5.构建长效保障机制。在当前学校教育以人为本的时代背景下，教学管理人员都为具备高智商及高情商的知识分子，这些管理人员具备高层次性、主动性以及需要性的特点。对这些教学管理人员的绩效考评必须通过长效机制的构建，加快建成人本化的管理体系，从而保障绩效考评的主动性，从而推进学校战略发展目标的有效完成与实现，同时激发广大教学工作者的积极性及创造性，推动学校教育工作的顺利开展。

四、结语

总之，有效的绩效考评体系是提高学校教学管理人员积极的关键，绩效考评体系关系到教职工的切身利益，同时关乎到高校的持续性发展。由于绩效考评是一项开放性的工程，需要长时间的实践探索，为了提高管理人员绩效考评的有效性，需要充分体现以人为本的管理理念，改进管理组织结构，以不断提高绩效管理的实用性，从而为学校培养优秀人才提供可靠保障。

作者:李程 陈林敏 单位:武警广州指挥学院

参考文献：

绩效管理体系优化篇（11）

1.1绩效

绩效指的是在一定时期内个人或是组织的投入产出情况，投入包括各种物质资源，如人力、物力、财力、时间等，产出指的是工作任务的完成情况，如工作数量、工作质量以及工作效率等方面。

1.2绩效管理

绩效管理是对组织和员工的行为和结果进行管理的一个系统，主要包括个人绩效管理和组织绩效管理两个层次。个人绩效管理指的是管理者为了提升员工的工作能力对其设定了工作目标与内容，并鼓励员工提高工作成果的过程。组织绩效管理指的是管理者为了使组织在某一时期内完成既定任务，无论是工作的数量、质量以及效率方面都能达到预设目标而制定了一系列的管理措施。简而言之，绩效管理是企业员工与管理者之间的一个双向互动式的沟通过程。

1.3绩效管理与绩效考核的联系与区别

分析绩效考核指的是企业采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工各方面的行为及其对企业的贡献、价值进行有组织地客观地考核和评价，其目的是希望通过考核的形式确认员工的绩效水平，从而达到激励员工努力工作的目的。实质上，绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，绩效管理所涵盖的职能是多方面的包括组织、计划、控制、协调、领导等，是一个不间断的交流过程。基于上述分析，可以说绩效管理与绩效考核二者既有联系，又有区别，具体区别如表1所示。

2绩效管理的一般流程

流程一：绩效计划的制定，绩效管理的最初环节，也是较为关键的一个环节。绩效计划这一环节主要是针对评估者和被评估者双方对企业员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，一般包括员工工作任务及目标，该环节的制定一般需要坚持与公司发展战略相一致，注重评估者与被评估者双方间沟通的作用。由图1可知绩效计划包括企业考核的目标、周期、考评主体、信息来源、方法等一系列标准，最终才能签订一个内部协议。流程二：绩效促进，该环节中考核者主要是针对被考核者绩效指标完成情况进行监督并发现其存在问题，给予员工一定的专业辅导，从而确保员工能够完成预定的绩效目标。该环节考核者主要起到了监督和辅导的作用，考核者通过监督对绩效目标的实现过程做出了具体的了解，可及时处理反馈；通过辅导，帮助员工实现自我价值。流程三：绩效考评和反馈，该环节是采用一定科学的考评方法，对企业员工的工作任务完成情况进行客观的评定，并通过面谈反馈给员工。流程四：绩效考评结果的运用，企业中每个员工的绩效考评结果是不统一的，通过比较绩效目标与员工实际绩效之间的差距，并分析其原因，进而采取绩效改进措施。通过将绩效评估结果与人力资源管理的其他环节相关联,使绩效管理在人力资源管理工作中发挥更大作用。

3供电业绩效管理体系总体优化设计

随着知识经济时代的到来和市场竞争日益加剧，绩效管理作为一种管理思想和战略层面的管理方法，提高了员工的绩效、使各项组织不断获得成功，由此受到了众多企业的重视，并逐渐被人们接受和认可。供电业对绩效管理体系的优化设计无法离开科技信息技术的支撑，各相关企事业单位都在提倡自动化和信息化办公，因此供电业的绩效管理优化设计必须充分利用计算机软硬件等最新技术，以期达到提高工作效率，完善企业绩效管理的目的。而且，绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性，体系中涉及到的大量数据统计、记录、汇总以及对比分析工作皆离不开信息化管理，绩效管理系统的建立将尽可能减少此类数据耗费的人力、物力、时间等，达到绩效管理高效、简化、便捷的目的。基于此，本文主要对供电业绩效管理系统的优化进行了具体设计，采用了J2EE程序架构和Java语言设计，并结合B/S分布式多层体系结构，实现一体化平台操作界面。

3.1系统需求性分析

随着企业间的合作越来越紧密，企业对员工绩效管理提出了新的要求。为了实现供电公司的战略发展目标，企业绩效信息管理系统必须具备良好的灵活性，以客户需求为出发点，打破组织部门间的界限，实现企业对业务流程运行的实时监控和管理，优化企业的绩效信息化管理设计。系统的主要功能模块包括任务指标管理模块、绩效考核管理模块、查询统计分析模块、公共信息管理模块、系统维护模块等。

3.2绩效管理系统架构概述