房地产开发企业绩效考核大全11篇

房地产开发企业绩效考核篇（1）

一、绩效考核及其常用方法

绩效考核是通过应用各种科学的方法对企业员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。

目前常用的绩效考核方法可以分为结果导向考核法和过程导向考核法。结果导向考核法主要依据员工的工作结果进行判断；过程导向考核法则主要依据员工在工作中的行为做出评判。

结果导向考核法主要包括评分表法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡等。其中，评分表法根据规定工作的质量和数量等要素对员工的工作表现进行逐一评价、打分并汇总得到工作业绩的最终成绩；目标管理法是指由上下级共同决定并分解各阶段应达到的绩效目标，且定期检查目标完成情况的管理方式；关键绩效指标法是将绩效目标明确为关键指标，在确定关键指标标准的基础上，将员工的表现与关键指标标准进行比较的考核方法；平衡记分卡是将企业的目标从财务维度、顾客维度、内部业务维度及学习与成长维度等不同纬度分解落实到员工层面，进而考核员工的业绩表现的方式。

过程导向考核法主要包括关键事件法、行为观察量表法、行为定位评分法、360度绩效评估法等。关键事件法，通过对员工工作中最好或最差的事件及其形成过程进行认定评价的方法。行为观察量表法是将观察到的员工的每一项工作行为与评价标准进行比较评分的方法；行为定位评分法是对明确的、可观测的工作行为中每一项职务指标做出评分量表，进而给出对应行为等级的评价方式。360度考核法是从不同角度获取员工行为表现的评价，然后对这些评价结果进行分析评估的方法。

二、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性

作为典型的结果导向性绩效考核方法之一，关键绩效指标法提炼了企业运作过程的关键要素，对其相应运作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而分析衡量绩效表现。

与过程导向性绩效考核方法相比，房地产开发企业更适宜采用结果导向性绩效考核方法。房地产行业的周期性特点决定了房地产开发企业业绩表现的季节性和波动性。为公平体现房地产开发企业各部门各员工的业绩，需要剔除不同周期阶段和不同季节对各部门员工努力过程的影响，因此，结果导向性绩效考核方法更适合用于房地产开发企业。

与其他结果导向性绩效考核方法相比，关键绩效指标法更适用于房地产开发企业的绩效考核。一方面，以关键绩效指标为核心的绩效考核体系是实现房地产企业经营目标，增强房地产企业竞争力的有效方法。明确的关键绩效指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标、检测与业绩目标有关的运作过程、及时发现潜在的问题和需要改进的领域，并反馈给相应部门和个人；另一方面，作为房地产开发企业战略目标的分解，关键绩效指标的确定为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，可以帮助员工充分认识企业发展的最大驱动力。

三、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用框架

关键绩效指标法的核心思想是将影响80%工作的20%关键行为进行量化，并将这些行为确定为具有可操作性的目标。

1.设置关键绩效指标的原则

通常，关键绩效指标的个数控制在5-12之间。在设置指标时，要遵循下列基本原则：

具体性原则，即关键绩效指标要切定的工作实际并适度细化；

可度量性原则，即关键绩效指标应是可以数量化或可量测化的指标；

可实现性原则，即关键绩效指标应是员工在付出努力时可实现的指标；

现实性原则，即关键绩效指标是可以观察的、现实的指标；

时限性原则，即要设定完成关键绩效指标的期限。

2.应用关键绩效指标法的流程

应用关键绩效指标法的流程如图1所示。

由图1可知，应用关键绩效指标法时，第一，要明确企业的总体战略目标；第二，要确定为达到总体战略目标所需的支目标，确保企业各部门各员工的绩效结果与企业的总体战略目标一致；第三，进行企业内部流程的整合与分析，以提取影响企业发展的关键要素；第四，明确各部门的关键绩效指标；第五，将各部门的关键绩效指标层层分解，落实到员工个人，形成企业的关键绩效指标体系。这样，当员工个人的工作目标达成时，其业绩会支持和实现部门和企业的战略目标，推动企业不断发展。

四、关键绩效指标法在某房地产开发企业绩效考核的应用实例

成立于2001年的H集团是专业的房地产开发企业和服务企业。目前，该集团的开发项目遍布全国的10多个城市如北京、天津、重庆、成都、贵阳、沈阳、唐山、西安、三亚、哈尔滨、长沙等。

H集团自2007年开始实行基于关键绩效指标法的企业绩效考核评价体系。经过近5年的实践，应用效果良好且有力地促进了集团的发展壮大，年销售额从评价初期的20亿元提升到2012年的100亿元左右。

这里，以H集团天津分公司工程管理部为例，总结关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。

根据H集团的总体战略目标，天津分公司确定了为达到集团总体战略目标所需的支目标，以提取影响分公司发展的关键要素，进而明确各部门的关键绩效指标。其中，天津分公司从财务、客户/市场、业务运营、内部管理等4个维度为工程管理部设置了9个关键考核领域和11项关键绩效指标，见表1所示。工程管理部据此整合部门内部流程，并将指标分解到部门所属的每一个员工，最终形成关键绩效考核体系。

房地产开发企业绩效考核篇（2）

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：浅析房地产企业员工绩效管理存在的问题及对策

收录日期：2012年8月29日

一、房地产企业绩效管理的特点

房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，具有开发周期长、风险高、受政策影响大、不确定因素多等特点，这使房地产企业具有不同于其他行业企业的绩效管理特点。

（一）各部门工作紧密联系、相互影响，单一绩效考核难以推进。房地产企业的部门一般是根据业务流程来设置，部门彼此之间存在着非常密切的工作关系，流程中某个节点出现了问题就会影响后面节点的工作进程，从而影响企业的整体绩效。而企业业务流程进展情况受很多外界不可控因素的影响。这一特点导致企业在实施考核的过程中，当业绩不佳时，部门间相互指责，所有人都觉得自己已经尽力了，是上一个节点出了问题或因外界不可控的因素引起，这导致房地产企业单一绩效考核难以推进。解决这一问题需在绩效考核中根据部门职责与企业整体目标的紧密程度设置不同的权重，将企业整体的目标完成情况与各部门的绩效挂钩，以提高整个流程中的工作效率。

（二）开发周期长，考核周期难以确定。房地产项目开发周期长，从市场定位、产品策划、图纸设计等到前期手续的办理、招标采购、施工、竣工、入住等，都是环环相扣的，项目绩效考核周期往往滞后于常规的绩效考核周期。房地产行业的考核周期是按照项目进度考核还是按照季度难以定论，每一种周期都存在着明显的有利和不利因素。如何寻找一种同时兼顾两者优点、规避两者缺点的考核周期和方法是房地产行业绩效管理者需解决的问题。

二、房地产企业员工绩效管理存在的问题

由于房地产企业绩效管理具有的特点，以及受传统企业管理和人力资源管理模式的影响，使得对房地产企业员工的绩效管理存在许多问题。

（一）公司的战略目标没有与绩效管理结合起来，绩效管理文化缺失。虽然公司的战略目标和经营目标是明确的，但是在战略实施过程中，没有将目标根据层次层层分解到各个相关部门及员工，更没有将相应的任务指标与公司的绩效考核结合。或者在目标分解的过程中，不能在房地产企业受宏观经济和政策的影响时及时变更工作计划及相应的考核内容。在目标分解中，员工绩效考核的意识淡薄，不能根据自己的能力水平参与目标的分解。

（二）绩效考核指标难以量化。考核指标分为定量指标和定性指标。传统的人事管理对员工的评价大多从德、能、勤、绩、廉等定性指标进行评价，难免主观，这使得指标量化成为企业绩效管理者追求的最终结果。但要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核指标似乎又“不切实际”，尤其是对于那些难以量化的事务性工作。在追求量化的过程中存在着定量指标数据获取难和定性指标难量化的难题。如果绩效考核指标不能很好地量化，必然导致这样问题的发生：一方面是定量指标数据不完整、分析欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差；二是定性过虚，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。

（三）考核指标无差异化。房地产开发是一个复杂的过程，开发周期长、流程多，部门的设置多根据业务流程来设置，不同部门之间工作性质和工作内容完全不同，对岗位人员的要求也差异很大。根据对绩效管理工作具体化、细致化的要求，需在不同部门、不同岗位之间设置不同的考核指标，而不同部门、岗位间的职责差异及企业绩效管理成本效益分析使得不可能对所有的岗位设置不同的考核指标。于是很多企业就采用无差异化的考核指标，所有的岗位采用一样的考核指标，没有针对性的考核指标很难有针对性的绩效考核，考核结果也就流于形式，不被采纳使用。

（四）绩效沟通反馈机制缺失。绩效反馈作为绩效管理的最后一个环节，是整个绩效管理的最终目的。许多企业绩效管理活动失败是因为绩效沟通反馈环节出了问题，离开了沟通反馈，企业的绩效管理流于形式。通过绩效沟通反馈，可以让企业员工了解自己应该做什么、在哪些方面有不足、如何来改进等，从而达到绩效改进的目的。但是，从我国房地产企业的绩效沟通反馈来看，由于绩效计划的制定缺少员工的参与，其结果很难在实际生产和经营中产生作用。从一定程度上看，考核结果仅作为发放奖金和福利的依据，导致部分员工认为自己受到了不公平的待遇，就会在以后的工作中产生消极抵触情绪，这就违背了绩效管理的目的。

三、解决绩效管理问题采取的对策

（一）导入绩效管理理念，全员参与绩效考核。大多企业在实施绩效管理的过程中都是人力资源部在忙，员工几乎没有参与到考核过程中。实际上，员工在绩效管理中从绩效计划的制定到实施、评估及反馈都离不开员工的参与。绩效管理最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法、工具，而是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影响。所以，导入绩效管理理念，绩效管理之前对员工进行充分的理念宣贯培训，让员工了解绩效管理的目的不是惩罚，而是为了提高个人的能力和企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。同时，让员工明白，绩效管理并非是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的过程。在制定绩效计划与目标时上下级在共同沟通的基础上，达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通保证任务的完成；在绩效反馈时，进行沟通反馈，寻找问题所在，探讨解决问题的方法，让绩效管理真正体现激励员工、提高绩效的目的。

（二）科学设置考核指标。一般绩效考核指标的设计可从工作业绩、工作能力和工作态度三个考核维度进行分解细化，现从定量指标和定性指标两方面对三个考核维度进行有针对性的指标设计。

1、定量指标：工作业绩考核指标相对来说是比较容易量化的指标，对于指标数据的获取要根据企业的实际情况来设计，充分考虑数据的获取成本和效益的平衡。对于员工工作业绩的考核可采用考核目标分解的方法进行，找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标，再把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，最后由各部门领导与岗位员工沟通商定实现目标的关键业绩指标进行考核。

2、定性指标：工作能力和工作态度相对于工作业绩而言，具有一定的抽象性和内在性，难以直接的量化衡量，但是员工的工作能力和态度却是影响员工工作绩效的关键因素。衡量员工工作能力和工作态度，可采用KCI（关键能力指标）和BMF（行为化多源反馈评价）的方法进行评价。通过对工作能力和工作态度指标进行分解，找到衡量某种能力或态度的关键行为事件，客观评价员工能力、态度，帮助上级发现员工在行为模式上的优势和不足，并为后续的绩效改进提供依据。

（三）实行有差异化的考核指标设置。对工作业绩的指标设置可以在与员工充分沟通的基础上通过目标责任任务的分解实现差异化。对工作能力和工作态度指标的设置，一方面根据企业不同的管理层级设置不同的管理层次，如高级管理者、中级管理者、业务主管、一般员工，针对不同层级的员工管理要求设置不同考核指标；另一方面根据不同的工作性质，设置不同的专业序列，如设计序列、工程序列、业务序列、行政序列，相同的序列设置相同的考核指标，不同的序列设置差异化的考核指标，这样可以在有限的人力、物力、财力基础上实现考核指标的差异化。

（四）做好绩效面谈与反馈，加强绩效考核结果的运用。在与员工进行绩效面谈和反馈中，一方面上级在帮助员工改进绩效的过程中，关注员工在达成绩效的过程中在知识、技能方面的不足和行为方式的规范度；另一方面通过绩效沟通反馈，根据员工的职业发展目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工的绩效双赢。

同时，应加强绩效考核结果的运用。将考核结果运用于培训与开发，引用能力素质模型为培训需求分析、培训内容及形式的设计提供依据，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面；将考核结果运用于薪酬激励，作为对企业做出贡献的员工的回报，高绩效员工应当获得更多的职位提升、加薪和相应的奖励，以达到强化符合公司所倡导和期望的企业价值观、行为规范、业绩目标等行为。

四、结束语

绩效管理是房地产开发企业长远稳定发展的重要管理手段。在房地产市场竞争激烈的今天，是否有一套完善、科学的绩效管理体系，关系到企业能不能够高效运作，实现既定的战略目标，从而在严峻的市场竞争中立于不败之地。房地产企业在制定绩效考核体系时，必须结合企业自身的规模及发展状况，寻求适合自身的绩效考核体系。建立全民参与的绩效管理体系，让绩效考核指标的设计量化和公平，做好绩效考核结果的运用，只要人力资源部真正做好公司的战略合作者、变革领导者和实践指导者的角色，实质性地提高绩效管理效果，就会将绩效管理中存在的问题一一解决。

主要参考文献：

[1]寇欣.我国房地产公司员工绩效考核体系研究.中小企业管理与科技，2011.13.

房地产开发企业绩效考核篇（3）

房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、组织、协调和控制能力提出很高的要求。房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等行业特点；房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。

我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏，上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱，很多公司预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持，造成绩效考核结果失真。缺少清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位指标体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；缺少规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准。再加上房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性。目前房地产行业绩效管理中的问题主要有，绩效管理和公司战略的关联度较低，基本上以公司业绩为基础而忽视公司的长远持续发展；考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不到位；考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标，绩效评估沟通反馈机制不尽完善，绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视，等等。

由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐， 对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极实施绩效管理手段，比如：万科等公司采用先进的BSC（平衡记分卡）绩效管理方法，金地采用以计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其他公司较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度等其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

二、有效提高房地产公司运营绩效管理水平的途径

房地产企业要以企业战略（产品、利润、客户）为导向结合具体的管控模式（投资、战略、运营），通过对组织、流程、绩效的管控，从而提高运营绩效管理水平（见图1）。如果管理基础还没有建好，不能直接向万科等看齐而采用BSC，就尽量从基础的人力资源管理工作（比如工作分析）和预算管理开始做起，采用目标管理法MBO或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系统固化考核。

企业战略就是要明确公司的发展方向，以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略，是目标和实现目标路径的整合。目前，房地产公司主要有以产品为导向、以利润为导向、以客户为导向三种战略，如金地公司的快速滚动开发战略，碧桂园公司快速开发、快速销售的双快战略。其中，以客户为导向较适合当前企业发展现状，企业要关注整体客户体验，了解客户需求和价值，围绕客户体验和价值开展研发、生产和销售，建立客户服务品牌。对于房地产公司战略，就是要回答商业模式、资源能力和增长阶梯三个问题。商业模式中涉及到区域、产品和价值链三个主要方面，需要明确公司将要重点发展的区域、专注的产品线和重点关注价值链的哪些环节。资源整合能力主要有资金资源、人力资源和土地资源，公司要肯定能否获得充足的资金保障，规划好融资渠道，要明确以专业化发展为导向还是以基于项目需要为导向的人力资源配置方案，评估出公司获取土地的策略和能力。增长阶段的规划主要是销售收入和利润收入等财务指标的规划。美国房地产知名企业pulte homes 独特的“客户全过程参与”就是值得国内房地产公司借鉴的以客户为导向的战略实施策略。其独特的7步客户服务程序是：（1）举行开工前见面会，向购房者介绍建造团队，说明建造过程；（2）施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构；（3）交付前按照公司质量标准进行质量检查；（4）交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能；（5）交房后30天跟踪服务，检查和维修，开具工作清单；（6）3个月后续跟踪服务，对房屋进行质量检查；（7）11个月后后续跟踪服务，对属于一年保修期的问题进行维修。

管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，具体由组织管控（people）、流程管控（process）和绩效管控（performance）三个方面支撑，不同的管控模式对应不同的组织架构、流程设计和绩效管理办法。常见的管控模式有投资管控型、战略管控型和运营管控型三种，三种管控模式中对下属公司授权越来越紧。投资管控型目标是通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，总部以财务指标对下属公司进行管理和考核，总部的核心职能是法律支持和企业并购，适用于多种不相关产业的投资运作。战略管控型目标是通过业务组合与优化，达到战略协同的效应，总部以战略规划对下属公司进行考核，拥有战略规划与控制和人事配置的权力，适用于相关型或单一产业领域内的发展。运营管控型目标是各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调发展，其通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，负有财务控制、营销、设计开发、人力等职能，适用于单一产业领域内的运作，受地域性的局限。管控模式的选择受到组织战略、产品相关性、子公司地理位置和项目规模、公司发展阶段和公司核心能力等因素的影响。目前国内专业房地产公司大多选择了运营管控型的模式，其主要原因有房地产行业决策风险高，生产组织方式复杂，企业自身管理不成熟。随着企业在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟的背景下，相信房地产公司将具备战略管控型的条件。

组织管控，要以商业模式、发展目标、区域产品等战略因素为导向，清晰定位，本着与价值链匹配、渐进、可复制、精简低成本和风险制衡等原则来设计具体的组织结构。一般房地产公司负有战略和投资、财务与资金管理、运营监控、风险控制和技术支持五大职能。将投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、采购管理、工程管理、销售管理、售后服务、物业管理这条价值链分成前中后三段来分析，公司管控重点放在前期，即靠近价值链前段，经营操作风险越大，对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本控制；重点放在中段，即整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制；重点越是靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生的影响越大，管控重点关注服务与客户关系维护。房地产公司初创阶段大多是“总部与项目不分开”或者是松散的“总部和项目公司”模式，随着公司发展越来越强调专业化管理和资源集约管理，集权度较高，将总部与项目公司分开；为了适应管理幅度和多区域竞争，企业逐步形成区域中心、多利润中心，基于业务成熟度的提高，过渡到“总部、区域中心、城市公司”的三级管理模式，总部已经弱化价值链的管控，而区域中心成为业务管理的中心。

流程管控就是指通过流程设计，不断提高组织绩效。房地产行业的关键流程特点是周期长、接口多、并行运作多，并且结果是一次性，房地产业卓越流程设计的原则是定框架、定思路、定内容、定方法，要基于价值链的系统性对框架进行系统性思考，自上而下地将主流程展开到子流程，重点关注关键流程与接口，同时借鉴标杆企业。遵循建立流程体系，理顺流程和接口，优化流程，再造流程四个步骤，考虑到跨专业配合，理顺接口，明晰权责，根据程序分解到作业指引的规范和标准，并以格式化表格和模板作为设计结果，就可以造就具有目标导向、结构系统、聚焦客户、专业协同、操作精细等特点的卓越企业流程。横向流程要以价值链中的战略流程、业务流程和管理支持流程为主线进行设计。一个流程是否有价值不在于表达了多少活动，关键在于是否基于目标导向，是否清晰地表达了关键点的方法，这些方法是否能够保证目标的达成以及具有可操作性。

房地产业绩效管控需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行绩效管理体系设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡。在建立绩效体系第一阶段以计划考核为主，重点考虑对公司核心价值观的传递，在考核中对能力和行为方面重点关注与组织所倡导的核心价值观是否相符。绩效管理体系要强调计划胜于评估，着重过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处，要体现结果与行为两个方面而非人力资源的程序，其根本目的是在于绩效的持续改进提高。绩效管理体系设计是要以战略为导向自上而下地对指标进行分解，系统思考之后建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系，考核聚焦在驱动性的作用上，同时强调结果与过程、业绩与行为，综合运用MBO、BSC、KPI等管理工具。工具没有好坏之分，关键在于适用各自企业的战略经营特点、业务需求和岗位匹配要求。

三、结论

房地产企业要以企业战略（产品、利润、客户）为导向结合具体的管控模式（投资管控型、战略管控型、运营管控型），通过对组织、流程、绩效的管控，从横纵两个方向对公司运营管理做出规划，从而提高运营绩效管理水平，保证公司持续健康发展。

参考文献：

1.彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社.2005.1

2.付亚和.许玉林.绩效管理.复旦大学出版社.2003.8

房地产开发企业绩效考核篇（4）

    二、房地产企业组织绩效与人力资源管理效能的关系

    房地产企业在经营管理当中,最终追求的是企业的经营效益,这种经营效益的高低集中就体现在组织绩效的功能环节当中。作为一个企业,其主体结构的构成中“人本”思想得到了大多数企业管理者的认可。“人本”思想的核心就是强调房地产业在企业的运转环节重视员工的生产效能,企业通过选聘、培训等方式选拔出了适合本行业发展的精英,这些精英是房地产企业效能提升的中坚力量,他们之间形成一种正向关系。这种注重“人本”思想,是管理学当中的所强调的重要思想之一,他强调企事业单位的经营管理者应当将本组织内部成员的积极性充分的调动起来。作为战略型的人力资源,自身为了使得自己在企业内部的位置得以巩固,就会通过相应的学习,不断的提升自身的专业水平。这种水平又会转化为企业发展的动力,促进企业整体效能的提升。这种正向关系,就成为房地产企业和参与主体相互提升自身能力的动力。房地产企业的组织绩效水平的高低是整个房地产企业经营运转效益高低的一个集中体现。俗话说“水涨船高”企业的经济效益也就是整个企业组织的绩效水平得以提高,整个房地产企业的主体构成---员工的待遇就自然会得提高,人力资源必然是企业组织绩效的最大的受益者。可见,房地产企业的人力资源管理与整个企业的组织绩效之间存在着正向的紧密关系。健全完善企业的人力资源管理体系有助于提高员工的工作效能,协助房地产企业提高组织绩效的水平。

    三、提高房地产企业组织绩效的途径

    1.让个人绩效走进员工内心,以个人促组织绩效发展

    近年来,我国的房地产企业快速发展,各个企业之间的竞争日趋激烈。提升人力资源的效能成为了企业发展的重要着眼点。在1000家的企业员工对于绩效考核的态度调查中,比较认可绩效考核制度存在的比例将近20%。从这样的资料可以看出,在房地产企业当中的人力资源管理环节,对员工实施的个人绩效还没有真正的走进企业发展参与者的内心,对组织绩效的概念意识也很淡化。

    2.完善考核绩效的数据管理机制,维护人力资源管理的合理模式

    房地产企业的人力资源的管理模式的客观合理性,有助于提高企业的运转效能,提高组织绩效水平。作为房地产企业的管理阶层在对人力资源管理的过程当中,应该根据岗位特点,合理的选拔任用人才,优化企业的人力资源的管理模式。通过这种合理完善的岗位体系,最大限度调动员工的积极性,从而提高企业的组织绩效。对于一个房地产企业而言,在核算企业的组织绩效的同时,一定要重视数据资料的整理。以T房地产公司为例,T房地产企业在十多年的发展过程中,积极的拓宽发展的领域,企业在2012年,就实现了销售额高达90亿元。这样的发展态势离不开企业员工的积极参与,企业领导牵头,人力资源部门负责落实,通过数据管理机制的有效、准确的核算,核算出了具有参考意义的组织绩效数据。(附T房地产企业核算方式)进而,指导2013年的企业的发展方向,更好的维护人力资源管理的合理模式。T房地产企业当月职工绩效的核算方式:当月个人绩效=T房地产当年工资总额度55%÷12

    3.立足实际,制定可行性的战略组织绩效规划

房地产开发企业绩效考核篇（5）

绩效考评指针对企业员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。房地产企业经营管理特点和人员素质等决定现有的绩效考评远不能满足发展需要。在国家宏观调控政策下，我国的房地产市场正处于激励竞争之中，开展有效的绩效管理实践，激发员工的工作热情，增强公司的核心竞争力，是面临的重要挑战。

一、房地产企业的经营管理特点

房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，特点有开发经营难度大:投入资金多，土地垄断程度高，进入门槛高;施工周期长;销售周期长，资金周转慢，投资回收期长；风险大:不确定因素多，流动性差；政策性强，政策风险大。依据业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，房地产企业可以分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。战略多元型着眼于长远发展的战略, 重视工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度、福利保障制度方面；战略专业型企业立足稳中求发展的战略, 重视每一项工作任务；专业项目型着眼于短期项目盈利, 重视薪酬制度、绩效考核等，但对员工的个人发展规划、福利制度等认识程度不够。

二、房地产企业员工绩效考评存在的问题

以房地产开发为主，集建筑施工、物业管理、实业投资为一体的集团性房地产企业，其员工绩效考评存在以下问题：

1.绩效考评关注短期利益与财务指标。大部分房地产企业只关注项目销售情况和资金回笼状况以降低企业风险。企业在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。

2.不同岗位的员工考核无差异化。房地产企业的业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管理等。人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。但房地产企业发展太快，人力资源管理的水平未能配合企业的发展，岗位设置随意性大，无明确岗位职责，更谈不上依据岗位职责与员工素质进行绩效考核。

3.绩效反馈机制缺失，薪酬激励制度与绩效结果相关度低。缺乏沟通导致员工对考核内容和程度不了解，考核后缺乏有效反馈导致员工不知道考核的结果如何，绩效信息交流存在严重不对称导致绩效考核工作成效不高。企业对绩效考核结果的利用甚至走向极端:根本不用，造成宝贵的绩效资源浪费；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威慑、严厉惩罚，而不是激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效。

研究表明房地产企业优秀员工的流失与其员工满意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房地产企业管理制度不健全，对员工的考核等制度都是一种形式，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，未能产生应有的激励效果。当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便容易引起员工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地产企业员工绩效考核对策

1.岗位分层分类。对涉及不同素质与技能的员工，根据被考核者工作特点和性质的不同，把这些岗位分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。技术系列指工作需要一定专业技术水平、能够独当一面的岗位。支持序列指辅或为业务、技术序列岗位提供服务的岗位。

2.依据BSC设置KPI，关注长期指标与员工能力。设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内容都分KPI指标，态度指标和能力指标，它们所占比重依其岗位序列各异。

(1)KPI指标。按照平衡计分卡的设置思想，从财务指标、客户指标、内部运营指标，以及学习与成长指标确定公司的战略目标。其次找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标。再按照MBO的思想把公司的各个战略目标进行分解，落实成为部门目标，从中提炼出部门的KPI（关键业绩指标）。最后，通过部门主管与岗位任职者沟通商定，落实不同岗位的关键业绩指标，半年考核一次。

(2)态度指标。工作态度是被考核者对待本职工作的态度、作风以及努力程度。主要包括敬业、责任感、积极主动、团队合作等主观评价项目。此项目由上级根据员工的日常工作绩效每半年考核一次。

(3)能力指标。主要考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据被考核者表现出来的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职责与其能力匹配程度做出评定，每年考核一次。

部门岗位序列分类及考核内容权重举例如下表。

3.建立有效薪酬激励机制。把员工绩效考评结果作为晋升或奖惩的根据，主要与以下几方面挂钩:

(1)月度绩效工资。绩效结果按标准折算为绩效系数，在绩效基数上乘以该员工绩效系数，计算其月度绩效奖金。

(2)年终绩效奖金。年终绩效奖金与公司的效益、项目效益相结合，还与个人年终考核结果紧密挂钩，充分地体现分配制度的员工内部公平性。

房地产开发企业绩效考核篇（6）

一、相关概述

财务绩效管理是房地产企业日常管理的重要工具，对于提升房地产企业管理效率和管理效益，增强房地产企业整体竞争能力具有重要意义。实现财务绩效管理的科学、全面、系统和综合化是确保财务绩效管理发挥效能的前提，但是在实践中我国房地产企业的财务绩效管理存在着一些问题，部分企业将财务绩效考核等同于财务绩效管理，对于房地产企业的长期可持续发展能力具有较大的制约作用。

财务绩效管理是房地产企业战略管理系统中的重要内容，财务绩效管理在实现企业人力资源管理及开发中也承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个企业人力资源管理环节中位于核心地位。

二、现代房地产企业财务绩效管理方法比较研究

科学合理的财务绩效管理方法是房地产企业实现自我发展和提升的重要保证，当前房地产企业财务绩效管理方法大致有以下几种，目标管理法、关键财务绩效指标法、平衡计分卡以及360度财务绩效管理法等，这几种方法在指标设置、使用条件、可操作性、优势与劣势以及工作内容等方面都存在着较大区别，将这几种财务绩效管理方法实现有效结合，对于增强房地产企业管理效益具有重要意义。

目标管理法主要是将房地产企业的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，将企业管理的工作内容目标化作为其核心内容，根据企业的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，工作量较小，较易操作，结果的准确性较好。

关键财务绩效指标法是基于房地产企业战略目标自上而下地逐层分解企业的关键成功因素及KPI，将设定科学合理的房地产企业财务绩效指标作为核心内容，指标类型包括成本、质量、数量、时限等，指标数一般可以设置5-8个，而且指标在时间维度上不能够超前也不能够滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，结果在准确性上较好，对于企业流程的关键环节具有影响，适用于以战略作为企业管理导向，关键的财务绩效指标能够衡量的房地产企业。

平衡计分卡主要也是基于战略目标，分层次地单独设置各级BSC，它的核心内容是房地产企业战略目标的实现和优化，将内部课程、财务、顾客以及学习与发展作为管理指标类型，一般设置15至20个管理指标，在指标的时间维度设置上可以超前也可以滞后，而且不同指标之间相互关联，工作量极大，较难操作，结果在准确性上较好。

360度财务绩效管理的基本思路是实现评价的多角度，保证结果的全面、公正，多角度地对房地产企业员工财务绩效进行反映，按照房地产企业组织的实际情况来确定指标数，在财务绩效管理指标的时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性。

三、房地产企业财务绩效管理综合模型构建

房地产企业财务绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的财务绩效管理方法，并积极、有效地结合我国房地产企业实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。房地产企业建立财务绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟房地产企业的整体目标相协调，实现一致，兼顾到房地产企业管理的工作内容和性质，房地产企业财务绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：

（一）准备工作阶段

在这一阶段，管理者需要制定房地产企业管理目标，明确各级组织的目标，实现房地产企业的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立房地产企业的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。

（二）设计实施阶段

在设计实施阶段，要充分发挥关键财务绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置财务绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出财务绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。

（三）考核汇总阶段

财务绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是房地产企业财务绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度财务绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对财务绩效考核进行财务绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标。

（四）反馈改进阶段

在这一阶段，核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及财务绩效辅导等手段来进行以此来增强财务绩效考核的效果，提升财务绩效考核的时效性。

四、结束语

财务绩效管理是现代房地产企业进行科学管理的基础环节和有效手段，良好的房地产企业财务绩效管理对于保障房地产企业长期健康有序发展具有重要意义。房地产企业管理者应当结合房地产企业自身实际情况，合理评判房地产企业经营环境，将房地产企业的发展目标与财务绩效管理有机结合，从而提升房地产企业财务绩效管理的效率和效益，为房地产企业在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟提供强大支持。

参考文献：

房地产开发企业绩效考核篇（7）

一、绩效考核的概念和特点

绩效是对于企业员工进行考核，继而认可和肯定的工作成果。对于员工个人而言，绩效是上司和企业给自身工作行为的评价和肯定；对于企业而言，绩效是公司目标任务完成数量、质量、效率等指标的情况。绩效具有一定的多因性，是由多方面的环境因素和自身的条件共同影响的，一般来说，员工的绩效主要受到情感、技术、机会，还有环境四种因子所影响的。绩效具有多维性，对于员工成绩的评价审核不能够仅仅是通过某一方面进行认定，而是需要考虑到其工作强度、工作的质量、工作的成本、团队协作情况等，需要进行完善的多元的考虑，根据员工工作内容选择不同的侧重点，才能够在最大程度给予员工比较正确科学的评估。绩效还具有动态性，指的是员工的工作行为是随着时间而变化的，员工的能力和状态等因素都是随时可能发生变化的，所以企业在对员工进行绩效审核时应该用长远的眼光来看待。

二、目前房地产企业绩效考核体系中存在的问题

（1）绩效考核体制落后，考核意识不高。在当前的房地产企业中，大多数企业并没有真正认识到绩效评估的重要性，对于审核的标准和内容都没有明确的规定，考核的方法也比较流于表面。（2）绩效考核方式缺乏科学的标准。在目前的房地产企业中，有的公司注重短期内的利益，忽略了员工以及公司长远的发展，有的企业考核的形式十分单一，更多的是偏向于评价性的描述，没有抓到实处，使得考核机制缺乏一定的威信度。（3）绩效考核管理者整体素质偏低。由于绩效评估在房地产企业还没有发展成核心部门，其中的管理人员大多数缺乏相关的人力资源管理经验，在对员工进行评价时可能会因为个人因素而有失偏颇，绩效审核中掺杂了主观情感和随意性质，使得绩效考核不能够真正的体现出员工的价值。（4）绩效考核和工作成果联系不足。企业内部绩效考核往往被当成是一种任务，完成了调查审核的任务便万事大吉了。这样的理念是没有真正的认识到绩效考核的意义的，在绩效考核中考核人员并没有与公司员工进行深度的交流和沟通，使得员工认为自身的努力和表现并没有得到正确的评价，也不知道该如何改进自身的工作。

三、房地产企业提高绩效考核成果的对策

（1）结合绩效考核的实用性和科学性。员工的绩效作为一项多种因素影响的成果，在进行考核时应该采用多维度的评估，既要结合员工工作的数量又要结合工作的质量，这样才能够尽量的降低主观因素对于考核的影响。（2）保持考核公平公正。在进行评估前，需要保证每个员工都已经清楚的了解了考核的标准和内容、程序和方式，在考核结束后能够接受员工的解释和质疑，只有保证了审核公平，员工才能够真正的接受绩效审核的成绩和结果。（3）注重绩效考核对于工作的反馈。绩效考核只是提高员工工作质量的一种激励方法，最终目的还是为了提高公司整体竞争力，保证员工的工作状态。通过绩效考核，员工需要了解自身的不足和已经取得的成绩，能够明确自身努力和改进的方向，从而更好地投入工作。企业内绩效考核的结果应该及时的公布，促进员工不断的改进不断的进步。（4）注重工作差异化。在企业内部，不同部门的员工是拥有不同的职责的，在绩效审核过程中要进行适当调整，有针对性对于员工工作，制定不同的侧重比。对于不同级别的原因应该制定不同的考核标准，使得绩效考核能够发挥更强的激励作用。

总而言之，绩效考核并没有一个完美的评估标准，房地产企业在进行绩效评估的时候，需要充分的结合公司内部情况而制定出相对科学合理的考核制度，尽可能够协调企业的发展和员工的工作，使得绩效考核能够发挥出自身良好的促进作用。

参 考 文 献

[1]唐翰岫，罗炜，唐元虎．企业整体绩效考评体系之研究[J]．科学管理研究．2000（3）

[2]纪群，殷娜．浅谈绩效考评办法的实践与探索[D]．2004年中华医院管理学会学术年会论文集．2004

房地产开发企业绩效考核篇（8）

关键词 ：民营房地产 企业员工 绩效管理 考核 反馈机制

作为企业人力资源管理的重要组成部分，绩效管理不仅关系员工的切身利益，更是企业是否能够形成凝聚力、长远发展的重要影响因素。就我国的民营房地产企业而言，整个行业已经从过去的“资金密集型”转变为当今的“人才密集型”，在如此大环境下，旧有的员工绩效管理体制也逐渐显现出其局限性，新的体制急需建立。

一、民营房地产企业绩效管理的特点

1.绩效考核过于单一。由于一般的房地产企业各部门在设置时是根据业务流程进行的，其相互间的关系较为密切，所以一旦有某个环节出现问题便会影响下一个环节的顺利实施，这样会从整体上影响企业的进程。但是对于企业业务流程的进度来讲，外界众多的不可控因素均会影响其运转，所以在考核时常常会出现部门之间相互推脱责任的现象。针对这种问题，在绩效考核时应该根据部门的责任与企业目标的紧密程度设置不同的权重，工作完成情况直接影响绩效，最终提高整体的工作效率。

2.过于强调成本。民营房地产企业由于其自身生产经营规模的原因，导致在短期内依靠提高销量来实现利益的增加是不现实的，所以其降低成本通常只看是否“省钱”，将人力资源视为“成本”而不是真正的“资源”。

3.绩效工作不重视长远。多数民营房地产企业都是由家族企业或者合伙人发展起来的，这一历史原因导致了其在后期发展中会不可避免地受到这些因素的影响，甚至对于企业的长远发展方向、绩效管理思路、目标及方法等产生关键作用。在企业发展之初，多数人只能看到眼前的利益，导致其绩效管理工作和考核体系等仅仅以短期利益为依据，这样很不利于企业的长远发展。

二、民营房地产企业绩效管理的内容

作为企业人力资源管理的重要组成部分，完善的绩效管理考核体系能够合理地将企业对于员工的要求与员工自身技能水平、薪酬、职业发展等结合起来，促进二者的双向发展。就民营房地产企业来讲，本文着重分析合理设定绩效指标应考虑的因素。

1.工作能力。作为员工开展正常工作的前提和基础，工作能力是民营房地产企业进行绩效考核的首要考虑条件。通常工作能力包括员工的相关知识及相关技能，前者一般从员工的教育背景、培训经历、相关专业的资格认定证书等考评，后者一般指在现有知识与条件的前提下，员工独立自主开展工作的能力，通常包括身体生理素质、心理素质、执行力、相关经验、实践水平等。只有综合评定员工的工作能力，才能为后期岗位设定、职业技能培训及绩效考核等顺利实施提供保障。

2.工作态度。员工的工作态度一般包括对于自己本职工作的积极性、责任心、协调性、持久性、顺从性、团队合作性、忠诚度、归属感等。民营房地产企业应该除了坚实的工作能力外，更应该具有正确的工作态度，这会直接影响到员工是否会百分之百发挥其自身能力。通常员工的工作态度包括其在工作过程中的积极性、主动性和责任心等，正确良好的工作态度不仅能够将员工的工作潜力发挥到最大，而且还能从精神上给与自身及他人以鼓舞，最终形成健康向上的企业文化，从而实现战略目标。

3.工作过程。所有的工作能力及工作态度最终都必须通过工作过程体现出来，合理应用管理学中过程控制的理念可以有效开展工作过程中的绩效考核，具体包括员工在工作时方法使用的合理与否、工作效率是否达标、有无遵守企业的各项规章制度。只有这样综合全面地开展工作过程的绩效管理，才能有效保证员工完成工作任务的合理性与高效性。

4.工作结果。民营房地产企业员工只有在具备工作必须的能力基础上，以积极的工作态度，通过合理高效的工作过程才可以实现较为满意的工作结果，而对于工作结果的绩效考核则有助于较为客观全面地评价员工工作的整体效果，及时使每位员工了解自身的优势与不足，以促进其更好地进步。特别注意的是对于员工来讲，工作结果的绩效考核没有一个绝对统一的标准，必须将工作前设立的工作结果期望值考虑进去，加上员工主观行为的变化及部分不可控因素的变化，只有这样才能做到公正客观地评判。

三、民营房地产企业员工绩效管理的存在问题

由于民营房地产企业绩效管理受传统企业管理和人力资源管理模式的影响，使得对民营房地产企业员工的绩效管理存在不少问题。

1.与战略目标脱离。在民营房地产企业中，即使其具有非常明确的战略目标和经营目标，但是在具体实践中，大的目标并没有具体到相关部门及个人，也没有将绩效考核与对应的任务指标紧密联系起来，加上在分解目标时也没有在宏观经济与政策的影响下及时调整工作计划和考核内容。另外，员工的相关考核意识较弱，在分解目标时不能合理根据自身水平进行。

2.考核指标过于简化。由于房地产开发的流程多、周期长、部门多，且不同部门之间的工作内容与性质完全不同，所以在绩效考核时应该全方面、多角度地进行，应该根据不同的部门或岗位设置不同的考核指标。但是这些职责差异及成本效益分析使得不能对所有的岗位设置不同的考核指标，最终形成的现状便是无差异化考核的持续存在，即无论什么岗位均采用一致的考核指标，这样直接导致考核结果只有形式，没有实质。

3.反馈机制不完善。作为绩效管理的最后组成部分，绩效反馈往往是人们最容易忽视的，企业只有借助于绩效反馈，才能使一个员工及时了解自身与他人的差距，从而有针对性地改善缺点与不足，学习优势。然而就我国民营房地产企业的绩效反馈现状来看，员工通常很少参与绩效计划的制定，这样会直接导致在实际生产与经营中绩效计划难以发挥作用。

四、民营房地产企业员工绩效管理的途径

针对民营房地产企业员工绩效管理的特点及存在问题，可以从以下途径加强管理。

1.全员参与。从绩效管理的计划制定、实施、评估到反馈，都离不开全体员工的共同参与，只有将每位员工对考核本身的认同感、在所有过程中的沟通、自身参与等因素综合考虑，才能使员工真正理解到绩效管理的目的不在于惩罚，而在于促进每位员工自身业务能力的通过和企业整体利益的实现，最终实现企业的战略目标。

2.考核指标差异化。在设置工作业绩的指标时首先应该与员工进行沟通交流，其次应该通过目标责任任务的分解来实现差异化。在具体的工作能力与态度设置时，不仅要按照企业不同的管理层级设置不同的管理层次，并分别给与不同的考核指标，而且要按照工作性质的不同，设置不同的专业序列，不同序列设置差异化考核指标，相同序列设置相同的考核指标。只有这样才能在综合考虑人力、物力、财力的基础上实现考核指标的差异化。

3.加强反馈与面谈机制。在后期的反馈与面谈中，上级应该把握两点：一是与员工的面谈过程是一次很好地帮助他们提高自身业务水平的过程，可以全面综合地改善其在知识、技能、行为方式等方面的不足；二是借助于绩效沟通反馈，上级可以及时掌握员工的职业发展规划和目标，并帮助其制定合理高效的改进和发展计划，从而通过员工的积极性和主动性，实现企业与员工的双向利益。

参考文献

房地产开发企业绩效考核篇（9）

 

关键词：房地产企业 员工绩效 绩效考核

对于房地产企业来说，在不良的市场竞争环境下，人才流失现象比较严重，这已经成为阻碍房地产行业健康发展的主要原因之一，建立房地产公司员工绩效考核体系有利于提高房地产公司的综合竞争力。

 

一、房地产企业员工绩效管理存在的问题

1.绩效管理没有与公司的战略目标相结合。虽然房地产公司有明确的战略目标和经营目标，但在战略实施过程中，没有将整体进行分解，更没有将任务指标与公司的绩效考核结合起来。在对目标进行分解时，最好不要在房地产企业受宏观经济与政策的影响下变更工作内容，在分解目标过程中，员工绩效考核的意识相对比较淡薄，没有根据自己的能力水平参与到目标分解中来。

 

2.绩效考核指标难以量化。绩效考核的指标分为定量和定性两个指标，传统的人事管理模式主要是从德、能、勤、绩等几个方面对员工进行评价，难免会出现主观行为。如果要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核目标又很难实现，尤其是那些事务性工作更加难以用量化的方式进行考核。如果绩效考核指标无法实现量化，就会导致定量指标数据不完整的现象，没有正确的激励引导，考核目标很容易出现偏差。另一方面，定性指标无法量化，就容易出现人为因素、主观判断等误导考核的结果。

 

3.考核指标无差异化。房地产开发项目是一个复杂的项目，其开发周期较长，流程较多，部门的设置也是根据业务流程来确定的，不同部门的工作内容和性质也不一样，对岗位人员的素质要求也就不一样。对绩效管理工作有具体化与细致化的要求，根据这些要求，需要在不同部门以及岗位之间设置不同的考核指标，但是根据实际以及对企业绩效管理成本的有效分析，这种设置不同考核指标的想法是很难实现的，企业只能采用无差异化的考核目标，没有针对性的考核指标对绩效的考核也很难准确，其考核结果也只能是流于形式，不能被采纳使用。

 

二、房地产公司员工绩效考核问题所采取的措施

1.导入绩效管理理念。大多数房地产企业实施绩效考核都是人力资源部门的工作，员工根本没有参与到考核中来。事实上，员工在绩效管理过程中起着重要作用，从绩效计划的制定到实施都离不开员工的参与，对绩效管理影响最重要的因素不是考核本身的指标设计和使用方法，而是员工对绩效考核的认同以及员工的参与。所以房地产企业要积极地导入绩效管理理念，提高员工对绩效管理重要性的认识，让员工了解到绩效管理的真正目的是提高个人能力以及公司绩效而不是惩罚。还要让员工意识到绩效管理并不只是人力资源部门的事，需要公司全体员工的共同参与，在制定绩效计划与目标时要与员工进行良好的沟通，达成一致意见。在绩效反馈环节，要及时进行沟通，找出问题所在，并找出相应的解决措施，让绩效管理能够激励员工、提高绩效。

 

2.科学设置考核指标。绩效考核指标可以从工作绩效、能力与态度三个方面进行分解细化。下面我们就从定量和定性指标方面对这三个考核维度进行指标设计。（1）定量指标，工作业绩考核指标相对比较容易量化，要根据企业的实际情况来获取指标的数据，在获取数据时要充分考虑到成本和效益。对员工工作业绩的考核可以采用目标分解的方式，把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，设置科学的考核指标。（2）定性指标，员工的工作能力与态度具有一定的抽象性，很难实现量化，但是这两者却是影响工作业绩的重要因素，要衡量这两者，可以采用KCI和BMF的方法进行评价，通过对工作能力和态度的分解，找到衡量这两者的关键行为事件，对员工进行客观的评价，及时发现员工行为上的不足，为后续的绩效改革提供借鉴。

 

3.实行差异化的考核指标。对工作业绩的指标设置，可以将目标责任任务进行分解来实现差异化，对工作能力和态度的指标设置，可以根据不同等级的员工来设置不同的考核指标，另一方面还要根据各部门的工作内容与性质来确定，不同的序列设置不同的考核指标，这样就能保证在有限的人力、物力、财力基础上，实行差异化的考核指标。

 

4.加强对绩效考核结果的运用。可以将绩效考核的结果用于培训与开发，加强对员工绩效技能的培训，还可以将考核结果与员工的薪酬挂钩，对于那些为企业做出贡献的员工要奖励，可以升职、加薪，这样做的目的主要是强化企业的价值观、业绩目标以及行为规范等行为，保证房地产企业的有效运转。

 

参考文献

房地产开发企业绩效考核篇（10）

1序

任何事物的发展,都离不开人的因素,房地产开发也不例外,尤其是企业成本管理。在工程计价领域,由于电子技术的引入而简化了计算过程,人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素,因为计价基础的一致性,这种主导方式也立即传递到了房地产行业,即人成为了控制开发成本的第一位因素。当前由于金融危机和市场竞争的加剧,已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求,过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了,房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价受到各方面均衡制约以后,企业依靠抓自身管理、增技术优势、挖内部潜力,提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代,企业只有不断提升管理水平,迎难而上,才会发展得更高更远,真正做大做强。

企业怎样考核评价员工业绩?怎样控制开发成本?是企业管理者经常探索的问题。这两者是有机统一的,工作业绩的考核和成本管理是密不可分的,因为企业是以效益为最高目标,离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置,同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的,两者就是因与果的关系。

2 成本控制方法

成本管理是同开发过程的各项工作密不可分的。所有的开发工作,如果涉及到要支出费用,那就形成了成本。成本就是费用,是因为开展各项工作所需的费用,如人员工资、政府缴费、工程发包等等。所以开发工作在明,是明线,成本管理在暗,是暗线,一明一暗,这两条线贯穿了开发的全过程。因此,要搞好房地产开发的成本控制,抓住这两条主线就行,以明线指导开发工作,给员工定岗派工作任务,进行考核;以暗线来掌握资金支出,控制开发成本。

因此搞好开发成本管理,首先是要明确开发流程,划分各阶段的各项开发工作,然后找出各工作应完成的事项内容,对其相应的费用进行成本归集;其次是要把握开发过程的关健环节,即花费最多的环节,通过优化、比较,去掉或降低其中不合理的费用,达到不花费或少花费也能达成工作目标。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考依据,同时通过考核也可实现项目的成本控制目标。

(1)全过程开发工作与成本内容:

(2)目标成本的建立:

汇总开发各工作环节的成本内容,就形成了整个项目的开发成本,按会计处理原则,房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类,将表一中各成本内容分别归入。其中,期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成,后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可按照各自开发特点,先由财务部门进行成本归集,按已完项目汇总成本,再进行有效分类,得出本企业的开发经验成本。以经验成本为基准,吸收同类型企业成本数据,并比照市场行情的成本波动情况,进行合理调整,逐步建立起一套适合本企业的项目开发成本分类指标数据库,作为指导新开工项目的成本依据。企业在新项目建设时,由部门责任人按照项目实际情况和工作计划安排编制本部门的详细成本计划,企业成本中心按企业指标数据库审核确定,以此作为费用支出的上限,即部门目标成本,各部门目标成本汇总就形成了整个项目的目标成本。项目目标成本一旦确立,以后该工作环节的成本支出必需严格控制,杜绝超出。项目目标成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。

(3)关健工作环节成本控制:

在开发流程中,关健开发工作有很多项。项目一旦运转,在目标成本范围内,有的成本是固定的,不可调整的,而有的是通过员工工作努力和技术提升,可以控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本,哪些是可以避免的成本,通过层层监控,最后达成控制目标成本。

通过研究各项开发工作的特点,可以得出开发成本变动发生的关健环节在:土地转让;工程设计;政府报建;工程发包;工程管理;工程结算;销售环节;管理环节这八个关健环节。分析每个环节可能产生的项目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地产开发企业进行成本控制的核心。成本工作开展的好坏,均在于此。下面来进行一些方法探讨。

3 成本管理与员工业绩考核

3.1 成本控制管理体系

成本管理涉及到公司管理的各个部门,搞好成本管理应该层层设防,相互监督,才能防范于未然,成本管理不是某个部门或某几个人的事,而是全公司每个员工共同的事情,这构成了企业考核员工业绩的基础。员工的工作是通过部门业绩体现出来的,因此员工考核可通过先考核部门业绩,然后在部门内部通过评定来实现。从表2中对应看出各部门与各项成本的工作密切关系。

对一个中型以上规模的房地产开发企业应设立的职能部门进行研究,开发部、工程部、技术部、营销部、采购部、物业部是企业负责生产的部门,是成本发生的第一道审批关,涵盖政府报建费用、工程费用、销售费用、管理费用;成本部和合同部负责成本发生的审核监督,是二审把关;总经办和总裁办对公司所有成本事项进行审核把关,是成本的第三道关;财务部对资金支出进行把关是成本的第四道关;最后由总经理、总裁进行支出全面把关。企业依此形成全面制衡的有效成本监控管理体系。

3.2 成本管理与部门业绩评价内容

3.3 成本管理业绩考核办法

房地产开发企业绩效考核篇（11）

1 房地产企业人力资源管理工作现状

人力资源管理是运用现本文由收集整理代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。

人力资源对于企业具有举足轻重的作用。人力资源部门的作用主要体现在创造适当的组织文化氛围、保留组织所需的人才、明确员工培训的指导方向和内容、缓解员工工作压力，维护并提高士气、培养员工对组织的认同感和献身精神。具体的房地产行业也是如此，我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题，来进一步提高房地产行业的人力资源管理水平。

近年来，房地产企业人力资源管理呈现出了积极的态势。诸多房地产企业在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，进行了有益的实践，但在具体的实施过程中，也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。

1.1 从业人员知识层次和专业素质整体较差

现阶段房地产企业普遍规模较小，许多房地产企业并不具备建筑施工、物业管理等相关员工队伍，从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。员工的知识层次和专业素质总体偏低，缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。即便是战略多元型房地产企业，大部分员工并不是出身于房地产相关专业，缺乏足够的专业知识。即使是作为中国房地产企业的领军队伍——深圳万科集团，其从业人员出身于房地产专业的仅占员工总数的30%左右。在工作中，从业者普遍存在业务素质不高，缺少政策和理论学习，有一定的盲目性，人与人之间存在戒备心理，缺少民主气氛和凝聚力，缺乏对人才的培养和选拔。

1.2 人才测评技术和绩效考评应用不到位

在实施人力资源开发管理的房地产企业中，人才测评常常有四种比较实际的用途：招聘时用人才测评技术评价应聘者对于未来岗位合适程度；晋升时用评价技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；进行员工培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。人才测评所关心的主要是人的心理素质和能力，比如思维能力、责任心、灵活性、全局观等比较稳定的特性。绩效考核也关心诸如责任心方面的东西，但它强调人才在一定时间段里有关责任心方面的实际行为表现。虽然人才测评可以用来客观评价人才的能力和动力以及个性，但是，人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。绩效考核指的是一种行为方面的表现，能够从外在的言行或者数据指标来观察表现。因此，不能将人才测评简单地替代绩效考核，应采取人才测评与绩效考核相结合的方法，建立房地产企业完善有效的人力资源管理机制，激励企业人才更好地为企业服务。

1.3 缺乏有效适宜的利益驱动机制，员工流失各有不同

利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，二是绩效激励体系的设定。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，此类中层人员流动性较高。

专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大。虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。

1.4 缺乏企业文化

企业文化是企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的一种无形的竞争力。品牌形象是企业文化的外在体现。房地产市场由于同质化严重，竞争主要表现在品牌优势和附加值上，因此，优秀的房地产企业文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素，并贯穿房地产实践的全过程。但我国一些房地产企业的人事部门未把企业文化纳入企业人力资源管理工作中。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值趋向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使房地产企业的奋斗目标经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。

2 人力资源管理对策和建议

2.1 对员工进行职业生涯设计，留住人才

目前，房地产从业人员呈现出年轻化趋势，他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业是以薪资高而著称，可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的工作热情，但随着工作时间的推移，个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间，包括升迁、培训的机会。这样可以帮助员工清楚地认识到其未来的发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性，不断发挥员工的知识以及技能，使员工切实地成为企业的长期合作者，谋求共同发展。

2.2 建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系

房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：第一，要考虑绩效考核的机会成本，要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二，考核方式不必完全一致，针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。第三，避免完全量化状况的出现。第四，绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断地调整。

在对员工进行绩效评估的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意薪酬设计的多样化。面对房地产企业经营管理中的复杂工作环节，管理者必须仔细推敲企业某些业务之间的关系。比如在房地产企业营销过程中策划与销售之间的关系。成功的项目策划会使销售工作仅限于形式，销售工作量大幅度减少，资金回笼速度加快。反之，不具有顾客导向的项目策划则会使销售工作困难重重，销售人员必须在销售过程中根据消费者的需求对项目进行二次策划、重整。策划与销售之间的因果关系在房地产企业会因项目的不同而不同，是动态变化的，这与其他性质的企业策划决定销售之静态关系截然不同，这就要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是策划人员的成绩呢，还是销售人员的功劳大。根据房地产企业经营管理的特点，在其业务中具有这种动态关系的还有销售进度和施工工期之间互为条件的关系，物业管理对销售的促进关系等。另外，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其薪酬设计的多样化。如，为体现公平、公正原则，管理者应在房地产企业建筑施工环节根据员工的劳动量来分配薪酬，在房地产集团公司可以根据出资额或所占股份进行利益分配，对销售人员可以按其销售业绩发放薪酬，对策划类人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配，对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配，必要时还可以附以期权激励，最大限度的发挥每个员工的潜能。

2.3 企业文化是房地产企业进行人力资源管理的基础

房地产行业应该真正的从本企业的实际入手，要对公司发展历程进行提炼，培育适合自身运营特点的企业文化。房地产行业的企业文化建设应着重从以下几个方面入手：培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感；努力培养员工的成就感，当然忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的，企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观，调动员工的工作积极性，更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外，这种在企业文化氛围下的沟通，还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善，形成更适合员工的领导方式。

2.4 吸纳人才