企业战略发展阶段大全11篇

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人力资源管理是企业根据企业发展战略目标的要求，对人力资源进行合理配置，通过对企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励与调整等一系列活动，调动员工的积极性，为企业创造最大的价值。这些活动主要包括招聘管理、培训管理、绩效管理与薪酬管理等内容，使得人尽其才，事得其人，实现企业战略目标。

二、企业不同发展阶段的特点

（一）创业期

即为企业发展的初期，企业规模相对较小，业务活动单一，周转资金有限，管理层次较少，缺乏完善的制度，人治色彩严重，多数决策权集中于老板一人手中。这个阶段企业需要面临很大的困难，经济效益不稳定，难以吸引人才，求生存是该阶段的第一准则。

（二）成长期

随着企业的发展，经营业务范围扩大，企业期望注重利润，希望赢得更多市场份额。同样也要面临内外的压力，规模的扩大，组织结构的变化与劳动关系的协调等问题都会层出不断，企业领导者的权利受到挑战。加上市场竞争的压力，企业需要提高人员素质与创造品牌产品，才能有更大的希望成长。

（三）成熟期

进入企业发展阶段的理想状态，企业能获取最大的利润，财务状况得到稳定发展，成熟的企业制度与完善的组织结构可以充分发挥作用。但是，这个阶段企业创新意识开始下降，各个岗位需求饱满，晋升渠道狭窄，员工的作用开始下降，容易产生惰性心理。

（四）衰退期

企业进入衰退期，面临退出、转型甚至是破产的局面。产品逐渐被退出市场，业绩下滑，整体竞争实力全面下降，面临较大的经济压力，可能需要裁员来减轻企业成本。企业内部官多人多，官僚主义浓厚，制度的执行力差，做事过于传统，工作效率低下，员工队伍不稳定，对企业失去信心。

三、企业在不同发展阶段中人力资源策略

（一）创业阶段采用辅助管理型策略

在企业发展初期，第一要义是生存。由于公司的管理结构与制度都还没有成形，人力资源更应该从事辅管理。企业初步人员较少，人力资源管理工作的重心应该放在吸引人才，只有增大企业的劳动力，才能创造企业的产品，获取企业的利益。在人才招聘方面，主要业务人员与技术人员，考虑到成本的控制，采用以结果为导向的绩效考核，如以销售额、产值等作为考核指标，建立低底薪、高提成的薪酬体系，激励员工发挥主观能动性，提高企业的盈利水平。对高技术人才采取股份奖励机制，吸引和获取更多的人才到企业，满足企业的发展需求。

（二）发展阶段采用系统管理型策略

企业进入发展期，随着企业规模的扩大，需要构建完善的管理结构与制度，人力资源应该采用系统化、规范化的管理，使人力资源走上法制化轨道。组织结构方面，需要重新梳理并优化，加大管理层次，减小管理幅度，明确各个部门与岗位的职责，以保证规范管理的开展。招聘方面，加大管理人才的引进，并且注重企业员工技能与素质的培养，通过培训等方式提高队伍的质量。绩效与薪酬方面，要建立公平且具有激励性的考核体系，绩效考核体系应与薪酬挂钩，提高员工的工作积极性。

（三）成熟阶段采用创新变革型策略

企业成熟期意味着带领企业进入一个关键的时期，关系到企业是否能突破瓶颈发展，因此人力资源管理需要创新变革。企业各方面都到了一个鼎盛状态，要维持这些发展势头是至关重要的，因此必须做好人力资源战略规划，为企业的产品品牌变革与企业发展提供稳定的人才队伍。加强企业员工的创新意识，推动组织变革，吸引创新型人才，增添企业的活力。畅通晋升渠道，建立鼓励创新的职业生涯管理规划模式，激发企业员工积极向上的斗志，大力倡导创新文化和危机教育，塑造丰富的企业文化。还可以实施略高于市场水平的薪酬体系，同时注重员工关怀，提高员工的满意度与认同感，留住更多的技术性人才，降低员工流失率，进一步提高企业竞争力。

（四）衰退阶段采用稳定激励型策略

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中图分类号：C29文献标识码： A

一、研究问题及背景

1.1引言

当前,随着外部环境的迅猛变化和全球经济一体化进程的加速,企业的经营环境更加动荡,市场竞争更加激烈，从而使得企业的生存环境愈加复杂。经理人如何做好企业战略在阶段发展中的选择决定着企业未来的生存和发展。而企业发展是个动态的过程，每个阶段社会、政策环境、科技的发展、消费人群的喜好、企业对外界的依赖程度、内部的人、财、物支撑及内部文化、过去的战略、替代产品的发展趋势、竞争者的反应等等都影响着经理人在阶段发展中企业战略的选择。

1.2研究目标

经理人如何实现企业战略在阶段发展中选择的正确性。

1.3问题陈述

企业在每个阶段都有生命周期，即创业期、成长期、成熟期、衰退期。我们身边的许多企业为什么两三年就倒闭？为什么有的红红火火的企业突然之间就烟消云散？作为从事企业管理工作的作者本人近五年的分析研究，认为问题主要存在以下两个方面：

1）许多企业都制定了非常美好的远期战略模式，却忽视市场实际形势的变化，失去了及时调整的先机，失去了战略管理的效用。

2）一味地追求成功企业战略模式的模仿，却忽略根据自身企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等战略选择的内在约束条件，没有形成本企业的与时俱进的核心竞争力；

1.4研究意义

本人认为企业成长的过程就是企业战略不断变革的过程，做好企业战略管理在阶段发展中的选择是企业实现可持续成长的必要条件。

二、相关研究及文献

我国著名的企业家张瑞敏说过：企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断地达到新的高度，赢得长期持续地发展。

美国哈佛大学教授贝恩（Bain）根据“结构―行为―绩效的分析模型” 指出：企业绩效依赖于企业行为，后者又依赖于市场结构。

钱德勒（Chandler）在《战略与结构――美国工业企业史的考证》书中认为：战略决策首先要以企业未来的发展为出发点来决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针；然后是为实现经营目标和方针对企业所拥有的资源进行分配和调整的决策行动。

美国管理学家切斯特・巴纳德认为：企业组织生存和发展的必要条件取决于企业对外部各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。

结合本人的工作实际，本文认为：经理人做好企业战略在阶段发展中选择取决于两个关键因素：

一是企业外部因素，企业战略选择当时面临的政治、经济、社会环境以及产业结构、压力等外界整体氛围；

二是企业内部因素，企业战略选择当时拥有的企业内部团队、企业要达到的目标和使命、核心竞争力、对局势未来发展的洞察力和敏锐的预见性等。

三、选择的方法

根据SWOT分析法原理，企业在选择战略时，对企业内部的优势与劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备选方案进行系统评价，以达到选择一种适宜的战略的目的。

按照四象限划分，处于第一象限，即外部拥有众多机会，内部有强大优势，宜采用发展性战略；处于第二象限，外部有机会，内部条件不佳，宜采用措施扭转内部逆势，可采用先稳定后发展战略；处于第三象限，外部有劣势，内部状态又不佳，应设法避开劣势，消除威胁，可采取紧缩战略；处于第四象限，拥有内部优势，而外部面临威胁，宜采用多元化优势，分散风险，寻求新的机会。

事实上，战略管理过程就是战略选择的过程，它是指在战略选择的基础上，选择可实施的战略及其实施方案的过程。而战略选择作为一种决策行为有许多战略选择方法理论，如生命周期法（孕育、成长、成熟、衰退）、市场演化矩阵法（开发、成长、扩张、成熟与饱和、衰退）、战略地位-行为评估矩阵方法等等，相对应处于竞争中的主导、强劲、有利、可维持、软弱的地位。

而从实战出发，本人认为经理人在做好企业战略在阶段发展中选择的着重点应是根据自己企业的实际情况，考虑清楚以下几个问题：

1）我选择的经营风格是什么：打工者做工、小老板做事，中老板做市，大老板做势。是脚踏实地，从细节入手，一步一个脚印，稳健经营，还是为了迅速地在未来市场上形成一种竞争上的优势投入大于收益的大格局做势，要根据自己企业在阶段发展中的实际情况进行清醒选择。

2）地域的选择：比如开发西部还是选择沿海成熟城市、农村还是城市，是竞争对手比较弱，比较贫瘠但企业具有独特竞争优势的市场还是采取不如虎穴焉得虎子打歼灭战的实力比拼，决策前要充分前期调研，避免自己的劣势与竞争对手直接竞争。

3）做大还是做强：“要预测一个事物的未来走势就得抓住事物的现在，要想知道一个事物的现在就必须了解这个事物的历史。”。经理人选择做大还是做强，必须从企业自身建设来选择，选择做大的企业本身还要看过去是否已积累了一定市场影响力和相关联的资源整合能力，是否具有一定的社会知名度和政治影响力，因为企业在做强之前，其内部的成本会相当高，如不能获得政府的支持，企业消耗的力量会非常的大。

4）主动出击还是稳固防守：企业在战略决策时要受企业自身资源状况的约束，，还要考虑资源获得的渠道以及资源投入。主动出击是市场挑战者采取的最常用的战略，为了达到进攻的目的，又取得预定的收益，它们或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。但是如果盲目地主动出击，不仅会降低企业的投资收益，而且使企业的经营风险增大，不利于企业内部资源配置，严重的甚至会使企业从此走向衰退。

5）全貌演变还是平稳过渡：面对瞬息万变的动态竞争市场，经理人除了要全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，总结与判断、选择适应性的企业战略变革模式，还要清醒地认识到企业在不同的成长阶段和环境条件下，其战略变革模式的选择永远没有最优模式，只有最合适的模式。特别是企业到一定的时候，都会碰到瓶颈，如何突破，是选择全貌演变还是平稳过渡，经理人有时必须打破常规和思维定式，不拘一格，独树一帜，不走寻常路，在深刻理解企业优势和企业劣势，分析清楚后，在做战略决策选择时，还必须要综合考虑难易程度和风险因素，权衡利弊。即要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，作出与发起战略变革，统一观念，从上至下进行企业的全貌演变；又要能够准确识别行业竞争规则的演进趋势，对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体可能产生的影响，善于挖掘各层管理者与广大员工的内在潜力，确保企业平稳而健康地全面发展。

2008年，联想进入世界500强，就是当时经理人柳传之在对外部环境和自身企业充分认识和利用的基础上，把握阶段机遇，认准目标，进行战略选择，及时整合联想各部门，启用杨元庆作为电脑事业部总经理，打造核心竞争力，使企业在短时间内取得了历史性的突破。

而巨人集团的失败，也是因为当时经理人史玉柱对当时的外部环境和自身企业未能有清醒地认识和研究，一个战略选择的失误，导致企业由兴盛变成衰败，由强大走向破产。

四、概要、结论及建议

因此，作者认为：企业成长的过程就是企业战略不断变革的过程，经理人做好企业战略管理在阶段发展中的选择是企业实现可持续成长的必要条件。经理人在做好企业战略在阶段发展中选择的着重点应是根据自己企业的实际情况，考虑清楚以下几个问题：1）企业选择的经营风格是什么；2）地域的选择；3）做大还是做强；4）主动出击还是稳固防守；5）全貌演变还是平稳过渡。同时，经理人在企业战略管理阶段发展中的选择时即不能有“自己的孩子咋看咋漂亮”的固步自封的不当偏见，也不应有自身的企业各方面都难以和领导品牌相媲美的过度自卑的丑小鸭心态。而是应在日常工作中努力培养自己的创意能力、创新能力、市场调研能力、组织能力、洞察能力、整合能力、执行能力，打造企业的核心竞争力、确立双赢观念、强化品牌意识，培养企业文化，换静态思维为动态思维、换常规思维为超常思维、换单向思维为多向思维、换求同思维为求异思维、换封闭思维为开放思维、换被动思维为主动思维、换感性思维为理性思维、换局部思维为整体思维。培养战略意识、形成战略思维、进行战略统筹、实施战略控制，在企业内部建立高、保、真的双向沟通、双赢沟通原则，不断评估企业发展战略，及时发现问题、及时调整目标，在发展中不断挖掘和完善企业战略成功的共同规律和实现条件，提升经理人做好企业战略管理在阶段发展中的选择，合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应市场环境的变化，最终获得企业在竞争中可持续发展的竞争优势。

参考文献

[1]邑明，杨莉莉，总经理的九种能力。北京石油工业出版社，2007.

[2]戴夫•拉姆齐，创业领导力。科学出版社，2012.

[3 ] 理弘，张海生，给总经理的101条忠告，西安西北大学出版社

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一、引言

随着国民经济的发展，企业特别是中小企业越来越成为国民经济的细胞，是国民经济发展重要的基础性力量。但是，在企业成立发展的过程中，企业的融资问题一直是关乎企业生存的重要问题，一定程度上，企业的融资能力、融资数量和融资质量决定着企业的生存和发展。从业务端来讲，企业的融资不仅仅要基于业务端的实力，相反也会直接促进业务端的发展；从企业规模来讲，一方面，企业的融资有利于企业规模的顺利和持续扩张；另一方面，企业规模的扩张也会反作用于企业的融资，促进融资的健康和稳定。

近年来，企业特别是中小企业的融资难问题受到各方面的关注，对于中小企业来讲，融资的重要性不言而喻，不管是在企业发展的哪一个阶段，资金链的压力总是存在，企业可支配的融资资源相对有限。因此，考虑企业不同发展阶段的特征，有针对性的设计和实施融资策略不仅仅可以保持融资的稳定性和健康度，也能够在有限的融资资源中发挥最大的价值。

二、企业不同发展阶段特征研究

（一）初创期特征

企业在初创阶段，各个方面都处于起步阶段，员工数量较少，市场占有和渗透率低，内部控制制度不健全等。对于财务资金方面，处于初创期的企业面临着可用资金较少，资金周转的压力较大，但同时由于自身处于初创期，以自身实力为基础的银行信用条件或者评价不高，融资的渠道单一，融资的量不足等等，企业面临着较大的经营失败的风险。同时，该阶段的企业是刚刚进入到一个市场，极易受到市场或者行业本身波动的影响，自身的抵御能力差，这也是经营风险的重要来源。

总的来讲，本阶段的企业目标就是在竞争中争取生存下来，为之后的发展打下坚实的基础。本阶段的资金需求量大，经营风险很大。

（二）成长期特征

企业处于成长阶段，各个方面相对于初创阶段都有了一定的基础，已经在一定程度上生存下来了，在市场上有了一席之地。这期间正是企业进行扩张的阶段，企业在此期间，应该积极把握时机，努力扩大经营规模，在内部来讲，应该积极完善各方面的制度体系，为提升市场占有率和市场竞争力提供坚实的内部基础，并且合理适时的增加员工人数，提升员工素质，增强企业的竞争软实力；对外部来讲，应该积极筹集资金进行扩大生产和新产品、新技术的研发，扩大市场竞争力和占有率。

总的来讲，本阶段的企业目标就是在扭亏为盈之后寻求市场份额的扩大，提升市场竞争力，树立市场形象。本阶段的资金需求量仍然巨大，仍然存在一定的经营风险。

（三）成熟期特征

企业处于成熟阶段，各个方面相对于成长阶段已经有了更加良好和稳定的基础。经过成长阶段的发展，企业在市场上有了一定的知名度，企业的产品或者服务在市场上有了一定的品牌形象，具有相对稳定的市场占有率，利润等财务指标逐步好转，现金流相对稳定。本阶段的企业，面临着二次创业和稳固现状的选择，不同的选择面临着不同的融资现状。

总的来讲，本阶段的企业目标就是在稳固当前发展状况的同时，积极寻求二次创业的机会，进一步扩大市场占有和市场影响力，积极走在行业的前列，争做行业的领导者和先行者。因此，本阶段的企业对于融资资金的需求量有所下降，经营风险相对较小。

（四）衰退期特征

企业在经历了成熟期之后，就面临着衰退的问题，这里的衰退不仅仅是市场份额的下降，利润的降低，也是自身制度的老化落后，人员流失等。随着现金流的减少，企业会面临着较大的债务压力，这里的债务压力实际上就是前面阶段为了实现阶段目标为进行的债务融资带来的。前文提到，企业处于成熟期期间，面临着稳固现状和二次创业的选择，实际上二次创业就是针对这种衰退而采取的措施，虽然二次创业面临着较大的资金和人力需求，但是却可以尽可能的保持市场竞争力的稳定，延长企业的生命周期，寻求“微笑曲线”的二次上扬。

总的来讲，本阶段的企业目标就是转型，寻求微笑曲线的突破，延长企业生命周期。本阶段企业的资金需求量一般，但是融资能力却有较为明显的下滑，加上现金流的减少，面临着较大的债务压力。

三、企业不同发展阶段融资策略研究

（一）初创期

企业处于初创期，首要的目标就是在市场竞争中活下去，这个阶段的企业面临着较大的资金需求。

正是由于企业处于初创期，很难获得银行等传统金融机构的信任，一些非传统的金融机构的风险控制门槛较低，但是面临着较高的资金成本。因此，企业在初创阶段应该着力于内部融资，充分挖掘企业内部的融资资源和能力。这不仅仅是企业面临现状的无奈选择，也是对于后面债务压力的原始缓解。企业在面临较大的经营风险的时候，即使可以获得银行等传统金融机构的信任，也不建议过多的进行银行信贷，这里要从企业运营的初期就合理考虑企业的融资结构，兼顾长远债务压力的考量。同时，这个阶段可以多争取风险投资或者创业基金的支持，为企业的初创发展减小资金压力。

（二）成长期

企业处于成长期，首要的目标就是积极的扩大市场占有，积极树立市场形象，完善各方面的制度体系，扩大生产以及积极投入新产品和新技术的研发，这个阶段的企业仍然面临着较大的资金需求。

企业未了进一步的发展，就需要在初创阶段的积累基础上投入大量的资金。因此，企业可以继续保持初创阶段的融资方式和来源，另外可以经过评估之后增加长期融资，一方面为当前的发展注入资金，另一方面也将资金的还款压力分散和后延，保持阶段性的资金链的稳定和牢固。另外，企业可针对具体情况，根据自身实力的逐步增强，适时进入资本市场，寻求更多的股权融资机会，从而在增加融资资金的同时改善融资结构和资本结构，降低融资风险。成长阶段的企业也可以适当的采用新型的金融方式，如拥有大型设备的企业可以考虑采用融资租赁的方式盘活固定资产等，拓宽融资的渠道，分散融资的风险。

（三）成熟期

企业处于成熟期，首要的目标就是在稳定当前的市场地位和份额的同时，积极寻求新的增长点，进行二次创业，延长企业的生命周期，这个阶段的企业的融资资金需求一般。

企业在成熟期拥有较为稳定的现金流，不仅可以稳定的舒缓前期积累的债务压力，还可以为二次创业提供有效的资金基础。这个阶段，由于企业在市场上有较好的声誉，银行的信任度高，容易获得较多融资渠道的资金。企业应该考虑二次创业和接下来的衰退的情形，合理的选择多样融资渠道。这个时期，企业一般不会采用股权融资的方式，因为这样会摊薄每股收益。因此，该阶段的企业融资主要采用债务融资和其它非银行类金融机构的非传统融资方式，由于发挥财务杠杆，进一步优化企业的融资结构和资本结构。

（四）衰退期

企业进入衰退期，市场份额和市场利润都开始逐步的下滑，此阶段的企业应该继续成熟阶段的二次创业事业，积极寻求转型。

企业在衰退期的融资应该主要考虑股权融资，可以通过股权置换、兼并并购等方式进行二次创业和转型增长，不仅仅为下一步的转型提供资金支持，兼并并购也为转型提供了较好的技术和经验。但是企业如果在股权操作中处于劣势，就只能通过债务进行融资。

四、结束语

企业的融资战略关系到企业的生存和发展，企业应该根据不同发展阶段的不同发展特征，有针对性和实用性的规划融资战略，实施融资策略。总的来讲，企业应该在初创和发展等融资需求量的时期，积极发挥内部融资，打好初创期的生存基础，努力拓展外部融资渠道，为企业的规模发展和扩张提供资金支持，也为成熟期和衰退期的二次创业和转型提供良好的基础，实现企业的可持续发展。

参考文献：

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中图分类号：F272.9　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2009)05-0196-02

研究众多企业在成长过程中发展受挫、业绩下滑甚至失败破产的案例发现：多数是由于企业不能实现其在不同发展阶段的良好跨越。问题的主要原因是组织中的软环境―企业文化与人力资源战略未能随着企业进入不同的发展阶段而调整，相互未能产生有效协同。

人力资源战略与企业文化是否与组织的发展阶段相匹配对组织成长具有相当大的影响，是其发展成功与否的决定性因素。

一、企业文化、人力资源战略的相关理论

对于企业人力资源战略与企业文化的分类研究有多种理论范式，但是这些理论均较少涉及到企业人力资源战略、企业文化与组织成长相匹配的研究。

1、关于人力资源战略的分类

在知识经济时代，企业竞争力的较量最终归结于“人”这一核心要素。企业间的竞争也由过去的成本竞争、产品竞争转为人力资源的竞争。企业的长远发展、总体战略目标的实现最终无一不是依靠人力资源的优势得以实现。

美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种：

(1)吸引战略。所谓吸引战略，即不自己培养员工，而通过丰厚的报酬去吸引人才，从而形成高素质的员工队伍。通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度的设计，吸引技能高度专业化的员工，并严格控制员工数量。

(2)投资战略。这种战略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系。通过聘用数量较多的员工，储备多种专业技能人才，形成备用人才库，以提高企业的灵活性。管理方式主要采用开发式的管理，管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系。

(3)参与战略。该战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的决策参与机会和工作自。在这种战略下，管理人员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。大多数日本企业采取了这种人力资源战略。

2、关于企业文化的分类

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化实际上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡。实现其最佳组合，能使企业胜敌于无形。

(1)家族式企业文化的特点是强调人际关系，企业如同一个大家庭，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统；

(2)发展式企业文化的特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作非正规化；

(3)市场式企业文化的特点是强调市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标；

(4)官僚式企业文化的特点是规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和职权，追求管理上的稳定性和持久性。

二、企业发展的不同阶段企业文化与人力资源战略的协同

企业只有根据自身的发展状况，培育与之相适应的企业文化，调整人力资源战略，才能防止企业成长与管理的脱节，克服发展过程中的危机，把握好机遇，顺利实现组织升级。

1、导入期

在企业成长的初期阶段，企业家精神是整个企业发展的核心。企业的成长和发展必需拥有运作上的灵活性和依市场变化而迅速反应的敏感性。

(1)人力资源战略。在此阶段。企业的组织结构是非正式的，管理层次较少，组织扁平，企业员工不多。这个阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。往往每个员工都是能够独挡一面，可以支撑一个部门的好手，个人作用突出。此时的发展关键在于对市场的快速反应与员工之间的精诚合作。此时的企业既无实力采取吸引式人力资源战略，也没有时间、精力采取投资式人力资源战略，而通常是采取参与式的人力资源战略，并通过企业的美好愿景与员工自身业绩所带来的成就感产生内在激励。

(2)企业文化。此时企业的权力分配不明晰，强调内部人际关系，员工像企业大家庭中的家庭成员，彼此间相互帮助与关照，因此，在此阶段适于培育家族式的企业文化氛围，管理上多以亲情为纽带维系。

在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业，此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。当面对极大的生存压力时，企业往往容易失去正确的价值判断能力，将追求利润的目标绝对化，目光短视，对内部规范管理顾及不到，容易产生一切以利润为导向的文化氛围。在此阶段，企业领导需要具有坚定的信念，长远的眼光，以做强、做大企业的气魄和描绘企业美好前景来带动员工，形成上下同欲、团结互助、力争上游的企业文化。

2、成长期

(1)人力资源战略。企业步入成长期，某种程度上标志着企业已经完成了资本的原始积累。由于多数企业的创业者并不是具有专业管理知识与丰富经验的职业经理人，随着企业繁杂事务的增多渐渐感到力不从心，往往通过让出日常管理权。聘请职业经理人来跨越这个危机。

与此同时，此阶段的企业业务发展迅猛，也需要及时补充大量员工。这时的企业已具有相当的实力采取吸引式的人力资源战略，通过高薪酬、高福利在短时间内聘用到发展所需的优秀员工，但需注意协调处理好“空降兵”与“嫡系军”的关系。

(2)企业文化。当企业产品已经定型，并得到市场认可时，企业被成功的光环环抱，容易迷信过去的成功经验，被暂时的胜利冲昏头脑，而忽略了这正是企业文化建设的关键时刻。在此阶段，企业主要目标是提高产量与控制成本，这就要求对企业活动实行标准化管理、预算管理，加强对员工的控制。该阶段企业的创新较少，服从较多，运作体系越来越完善，工作组织越来越严密。然而，企业还没有建立起非人格化的企业制度，工作由职业管理者指导。为适应这种状况，树立管理者权威，企业需调整管理理念，着手培育重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化，借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的管理方式向制度化、正规化转变。考虑长远规划，注重企业可持续发展，为下一阶段的发展奠定管理基础。

3、成熟期

企业已有了一系列规范化的制度，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。

(1)人力资源战略。员工二在制度约束与管理监督下已形成良好的质量与成本意识，但这种管理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。由吸引式人力资源战略招聘的员工如果长期得不到培训与发展，会导致满意度下降，员工流动率会升高。这时可通过适当程度与范围的权力下放，使其拥有一定自与创造空间，提高工作的内在激励。随着

企业实力的增强，吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代，以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。重视对员工的支持、培训与开发，把员工作为企业最好的投资对象，建立良好的劳资关系，培养员工的归属感。

(2)企业文化。这个阶段企业规模更大，员工数量更多。企业事务越来越多，职业管理集团成员的个人指导已明显无法满足企业的管理需求。企业产品种类越来越多，产品的差异呼唤权力的下放。企业不再强调个人指导，转而突出非人性化的管理规章和制度在企业中的运用，并在健全的管理制度下进行权力下放，企业各级单位都享有一定的自。大量工作有制度规范，管理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来，只从事例外事务管理。管理方式主要是制度管理与科学管理，注重在严密制度基础之上的授权与员工约束，因此仍适于延续官僚式企业文化。

4、转型期

(1)人力资源战略。企业规模越来越大，经营类别越来越多，出现跨行业经营，战略经营单位(sBu)开始出现，客观形势要求企业进一步下放权力。企业总部协调sBu之间关系的决策成为组织成长的关键：分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高，也使他们更注重精神需求和个人发展，因此这个阶段也应延续投资式人力资源战略。同时企业也更加强调员工的知识的重要性，为了进一步开发与激励员工，企业内部出现了自我管理的团队，重视培训、决策分享和人际和谐。所以，参与式人力资源战略也可考虑。

篇（5）

随着经济的不断发展和现代企业竞争日趋激烈，企业要想更好的生存发展企业的经济命脉――资金就显得特别重要，企业只有保证资金充足才可以确保正常的生产经营，持续的生产经营活动会不断地产生对资金的需求，需要及时、足额筹措和集中所需资金。同时，企业因开展对外投资活动和调整资本结构，也需要经济有效地筹集和融通资金。企业所处的内外环境各不相同，所选择的融资方式也有相应的差异，只有采取了适合自身发展的筹资渠道和筹资方式才能够促进企业长期发展。

一、企业筹资应遵循的原则

资金来源渠道和资本市场为企业提供了资金的源泉和筹资场所，它反映资金分布状况和供求关系，决定着筹资的难易程度。不同来源的资金，其所能筹资的总量、资金占用时期的长短、资金成本的大小、限制条款的宽严均不同。为了有效地筹集企业所需资金，必须遵循以下原则。

（一）成本性原则

企业筹资应关注融资成本的高低，在筹资时必须认真考虑研究各种筹资方式，筹资决策和投资决策目的的不同，前者追求资本成本，后者追求股东财富最大化，不同筹资方式条件下的资本成本有高有低，为此，需要对各种筹资方式进行分析、对比选择经济、可行的筹资方式。

（二）稳定性原则

企业筹资应关注债务期限结构、融资结构与资产投资方向的匹配问题。通常，长期资产需要长期融资来源支撑，短期资金投向需要短期资金来支撑，保持一定的融资稳定性不至于让企业随时面临偿债压力。

（三）可得性原则

企业筹资需要考虑资金流动是否存在障碍，包括是否存在外币资金管制、企业资本结构是否适应投资的要求，公司治理等是否符合证券监管机构的管制等。

（四）筹措及时原则

企业筹资必须熟知资金时间价值的原理和计算方法，根据企业资金需求的具体情况，合理安排资金筹集时间，适时获取所需资金。既避免过早筹集资金形成资金投放前的闲置，又防止取得资金的时间滞后，错过资金投放的最佳时间。

（五）提高竞争力原则

企业往往采用定向融资方式吸引投资者投资，获取资金时应考虑到对方的战略投资者地位，该原则不仅仅考虑资金成本高低，还希望通过建立投资关系获取对方品牌、管理、渠道等方面的好处或经验。

二、企业筹资主要方式

企业筹资方式的选择直接影响到企业的资本结构，影响企业经营模式以及重大经营决策的选择，因而要求企业必须结合实际情况选择适当的筹资方式。目前企业可以利用的筹资方式主要有以下几种：

（一）内部融资

内部融资是将企业当年产生的利润进行分配后，留存部分收益作为未来的投资资金。采用内部融资方式，企业无须实际对外支付利息或者股息，不会减少企业的现金流量，而且由于留存收益来源于企业内部，不会发生外部融资的费用，减少企业财务风险，使得内部融资的成本很低。但是这种融资方式融资额度有限，还会影响到公司股利的发放。

（二）债权融资

债权融资大致可以分为贷款和租赁两类。贷款分短期贷款与长期贷款，从银行或者金融机构贷款是当今许多企业获得资金来源的普遍方式。租赁融资是指企业将资产租借给承租人使用的一种信用业务，租赁是企业融资的一种特殊方式。

（三）股权融资

企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。当企业需要资金量比较大时（比如并购），股权融资占很大的优势，股权融资不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利的时候向股东支付股利；不足之处就是股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。

销售资产融资。销售资产融资的方式简单易行，并且不用稀释股东权益。不足之处在于这种融资方式比较激进，一旦操作就无回旋余地，而且销售时机如果选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。

（四）其他融资方式

随着金融市场的发展，出现了更多的筹资方式，如认股权证筹资、可转换债券、票据贴息、资产证券化、期权式筹资等，便于企业筹资，满足企业的需求。

三、企业不同发展阶段筹资战略的选择

企业应当根据发展战略和财务战略的需求不断拓宽筹资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（一）企业创业阶段的筹资策略

在企业生命周期的创业阶段，企业未来的经营情况具有极大的不确定性，企业生命周期的初始阶段明显是经营风险最高的阶段。对大多数企业来讲这时候的经营风险控制比财务风险控制更为重要，因为再好的融资方案也不能代替企业经营战略使企业取得成功，如果企业的基本业务经营不好，那么最好的融资方案也仅仅是延缓它的灭亡而已，因此企业在创立期融资来源一般是低风险的权益资本，股份制企业可以通过发行股票方式吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。这时企业资金需求很大，内部积累一般满足不了资金缺口，股利政策基本偏向低股利甚至零股利政策。风险投资者承担巨大风险所要求的回报主要来源于股价上涨带来的未来出售股票的收益。

（二）企业成长阶段的筹资策略

在企业生命周期的成长阶段，产品或者服务已成功进入市场，销售量开始快速增长，经营风险有所降低，这不仅代表了产品整体业务风险的降低，也表明需要调整企业的战略，以确保产品销售增长以及企业增加市场份额和扩大销售量，这时候企业的经营风险尽管有所降低，但在销售额快速增长阶段风险仍很高。因此要控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资，但是也可以进行一定负债的融资。由于这阶段企业评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，企业可以采取发行认股权证、可转换债券等证券方式进行融资，在此阶段，企业也开始产生现金流入，可以提高股利分配水平吸引新的投资者。处于成长期的企业融资来源主要是新投资者注入资金和少量负债融资，资产负债率开始升高，以利用财务杠杆效益。

（三）企业成熟阶段的筹资策略

在企业的成熟阶段，企业由以前关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来，一般来讲销售额很大而且相对稳定，利润也较合理，这时候企业的经营风险很小，也产生了大量的现金流，同时企业的再投资机会变得狭窄，资金需求降低，企业开始大量利用负债进行筹资，以利用财务杠杆效应，进行合理避税，因而企业资产负债率变高。由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原来要求的预期报酬率的投资项目，所以企业会提高股利支付率，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化。

（四）企业衰退阶段的筹资策略

在企业生命周期的衰退阶段，企业逐渐从行业中退出，销售业绩开始下滑，高额固定成本使得企业很快陷入亏损的境地，因而公司的财务战略应当转向考虑使用短期资金。在此阶段，企业资金来源渠道主要是借款，以进行合理避税，最大限度地提高企业利润。在衰退期，企业慢慢地濒临倒闭，现金净流量减少，所产生的利润基本上都会通过股利的形式分配给股东。

综上所述，企业应充分利用有利的筹资条件，综合考虑筹资成本、筹资风险、筹资结构、资本市场状况等，从企业的资本来源和资本结构出发，在不同阶段选择不同的筹资方式，以满足其健康发展的需要。同时，随着各种法规制度的不断完善，企业对筹资方式的选择必将日益趋于理性化，筹资结构也将朝着低风险、高稳定性的市场化方向不断发展。

参考文献

[1]《企业筹资实务》.2006年9月。立信会计出版社

[2]《突破企业融资的瓶颈》.2008年11月。鹭江出版社

篇（6）

中图分类号:F03文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)06-0033-02

一、前言

20世纪80年代以来,科学技术迅速发展及全球化趋势日益加强,战略联盟作为企业应对全球经营环境巨变而产生的组织创新受到了广泛关注,但是战略联盟失败率居高不下,如何保持战略联盟的可持续发展成为学者们研究的热点。20世纪90年代早期以来,国内外学者都认为企业间的相互信任是战略联盟存在和成功的基础。随着研究的不断深入,学者们认识到了信任是一个多维度和动态的概念,Lewicki和Bunker(1995)将战略联盟企业间的信任分为三个阶段。第一阶段是基于计算的信任,在这阶段企业做好依赖其他企业而承担风险的准备,因为他们相信在合作关系中获得的收益将超过成本;第二阶段是基于了解的信任,如果联盟企业能够以加强信任的方式运作,那么能够产生基于对伙伴企业能力、需求以及正直了解的信任;第三阶段是基于认同的信任,当伙伴企业继续合作,形成相同的文化时产生。

另一方面,学者们发现联盟的运作是一个动态的过程,如Das和Teng(2002)认为,联盟的发展阶段包括了形成、运作和结果三个阶段。在形成阶段,企业选择联盟战略、选择伙伴企业,通过谈判签约建立联盟。在运作阶段,联盟实施签订的契约。在此期间联盟可能迅速成长,也可能因为多种原因而重构或终止。联盟的结果阶段是收获、评估的阶段,在此阶段联盟可能稳定发展,也可能重构、衰弱及终止。

以往对于联盟企业间信任影响因素的分析大多基于静态的、单维的视角,但是在联盟的不同发展阶段信任的类型是不同的,联盟企业间不同的信任类型的关键影响因素也应该有所不同。所以,本文基于Lewicki和Bunker信任发展的三阶段模式,将信任动态性发展置于战略联盟动态性发展过程中研究,从多维、动态的视角分析联盟发展的不同阶段影响联盟企业间信任的因素。

二、战略联盟不同发展阶段企业间信任的影响因素分析

1.联盟建立阶段企业间信任的影响因素分析。信任是合作的基础。Lewicki和Bunker (1995)认为,任何企业在联盟的建立阶段的信任都取决于理性的计算合作关系能够带来的收益和产生的成本之间的比较。首先,企业组建联盟是为了获得伙伴企业互补的资源和能力以有充足的资源来实施价值创造战略(Das,Teng,2002),能力和资源互补提高了合作企业对于联盟能够为其带来利益的期望,增加了企业间基于计算的信任。其次,企业往往会在联盟的建立阶段向联盟进行专用性资产投资。专用性资产投资可以看做是投入企业继续合作期望的信号,减少投入企业进行机会主义行为的动机,增加其他企业基于计算的信任。合作企业在结成联盟之前已经较长的交易历史所进行的关系投资也能起到专用性投资相同的效果(Das,Teng,1998)。再次,当伙伴企业声誉良好时,不会采取机会主义行为对其声誉造成损害而失去未来潜在的交易机会(Gulati,1995a;Larson,1992),所以伙伴企业良好的声誉也会增加企业基于计算的信任。最后,联盟内企业间设计详细的合作契约,制定严厉的惩罚条款、规定详细的控制和监督机制及完整的退出条款等使得企业采取机会主义行为的成本大于所获得的收入,能够增加企业的基于计算的信任。

2.联盟运作阶段企业间信任的影响因素分析。联盟的运行阶段就是企业合作实施所签订的契约的过程。随着联盟活动的展开,企业间冲突可能随之出现,联盟可能会解散,也可能通过重组重新回到轨道上。联盟企业间出现冲突时可以诉诸正式契约等治理的“硬功能”,但是在实践中无法制定完备的契约,所以企业治理中也使用信任这“软功能”作为正式契约的补充来保持联盟的顺利运行(Cullen,Johnson,Tomoaki Sakano,2000)。在联盟的运行阶段,伙伴企业间在长期的并且满意的合作过程中,惯例与规则慢慢建立起来,合作企业增加了对彼此的了解和认识,行为也更加能够预测,在互动中逐步建立起情感纽带,会产生基于了解的信任,超越了简单的功利关系,关系双方不仅完全考虑自己利益的最大化,同时也会考虑到对方的利益,容忍对方的过错,不会因为短期功利而损害长远利益,带来的也就是关系的持久化。当然获得利益是企业合作的最终目的,企业是基于长期的利益的考虑而忍受短期损失,所以在联盟的运行阶段依然存在基于计算的信任。在此过程中,通过频繁的交流沟通和信息的共享,能够进一步了解伙伴企业的能力和品德,增强伙伴企业之间对于目标、任务以及责任的理解,提高协同处理问题的能力(Mohr,Spekman,1994),增加合作企业之间的信任。在联盟的运行过程中,公正是另一个影响该阶段信任的因素。联盟在决策、冲突的解决过程中是否公平合理,即使企业间的力量不对等是否也能体现出平等,重视每个成员企业的意见,将对信任产生直接影响。

3.联盟结果阶段企业间信任的影响因素分析。在克服联盟组建和运行阶段的困难后联盟进入结果阶段。该阶段的一个关键特征是联盟的绩效可视并且可以通过某些标准进行评估,企业在判断与伙伴企业之间的信任程度以及下一步的行动都以绩效作为判断标准。当绩效与预期相匹配时,企业更加忠于联盟(Das,Teng, 2002)。联盟伙伴企业间密切合作的同时保持着各自企业的独立性,各个伙伴企业也在努力追求自身利益的最大化,这就要求在结果阶段分配利益时,必须体现出公正性,即参与合作所得与其投入一定要成正比,所以成本及收益分析仍然是该阶段信任的基础。在这个阶段,联盟可能会成为一个日益感知自己身份和文化的稳定成熟的组织(Marshall,Nguyen,Bryant,2005)。伙伴企业在长期合作过程中不断地积累和沉淀形成共同认可和遵守的价值观念、经营宗旨、道德行为准则等,即共同的文化。此时企业能够充分了解合作伙伴的需要、偏好、想法以及行为方式,在某种程度上可以成为合作企业有效的(Lewicki,Bunker,1995),伙伴企业之间产生基于认同的信任。

当然,联盟的解散或者重组在联盟的各个阶段都可能出现。伙伴企业可能建立联盟来实现某些目标,如技术交易、进入特定的市场或者实现剥离和收购,当目标实现,那么就会解散联盟。当在短期联盟中建立了较高的基于计算的信任以及开始建立一定程度的系统的信任,可以增加未来再建立联盟可能性(Saxton,1997),并且在新建立的联盟中企业之间直接进入信任发展的第二或者第三阶段。当然伙伴企业之间没有以能够加强信任的方式运作,即上述各阶段中能够加强伙伴企业之间信任的各因素缺失,伙伴企业之间缺乏必要的信任或者原有的信任降低,也会导致联盟的解散、衰退或者重构。即使联盟进入了稳定期,但是随着资源基础的收缩或者适应环境能力的下降(Das&Teng,2002),也会发生联盟的衰退、解散、重组。

三、结论

本文研究的是联盟发展的一般模式下不同阶段信任类型及其影响因素,因为该一般模式具有普遍性,对于希望建立联盟并且保持联盟的可持续发展的企业具有普遍的指导意义。战略联盟企业间的信任是随着战略联盟的发展不断的动态演变,在信任的动态演变过程中,下一类信任是上一类信任的发展结果,而在战略联盟发展的各不同阶段中,可以同时存在多种不同类型的信任,只是各阶段不同信任的侧重点有所不同,联盟的不同发展阶段信任的影响因素也存在着差异,所以在联盟的不同阶段企业应该有不同的侧重点来培育企业间的相互信任。

当然,本文所分析的联盟不同发展阶段的信任影响因素可能有所疏漏,在未来的研究中需要更深入地探讨。本文仅考虑了联盟企业间的信任随着联盟的发展而不断地动态演变,而没有分析信任的动态演变对于联盟的发展存在的影响,在未来的研究中也需要进一步的探讨。

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Studies, 2002.

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企业战略是制定财务战略的重要依据，只有符合企业战略的财务战略才能促进企业战略目标的实现，才是具有价值的财务战略。但有调查显示：只有部分企业要求财务部门在初期就深入参与企业战略的讨论，另外一部分企业是将企业战略与规划完全分开的，这些企业认为，企业战略应以市场、客户和消费者为重心，规划主要涉及内部资源的分配和预算，只有规划才与财务相关，规划本身并不是战略；因此，这些企业在讨论企业战略时，为了将讨论的重点放在了市场竞争力上而不是放在内部资源的分配问题上，在前几轮的企业战略会议上是禁止谈论财务要素和图表资源的；但这些企业同时也认为，分配必须受制于企业战略。因此，财务战略的制定，必须建立在正确理解企业战略的基础之上。

此外，由于企业财务负责人在不断的更换，而且新上任的财务负责人有从企业内部晋升的，也有从外部招募的。但据有关调查显示：无论是从内部晋升的还是从外部招募的，有超过55%的财务负责人在走马上任后的头100天中，最重要的工作是了解公司战略以及相应的推动因素。这些推动因素包括公司的盈利途径、利润率优势、投资资本回报率以及其各自的原因等，以便制定相应的财务战略。

因此，无论是受何种因素的影响，为了制定出符合企业战略目标要求的财务战略，企业财务负责人都必须认真研究并正确理解企业战略。

二、树立以价值为导向的财务战略目标

作为企业的财务战略目标，可以是利润最大化，也可以是每股盈余最大化，还可以是股东财富最大化即企业价值最大化。但由于利润最大化没有考虑利润的取得时间、所获利润和投入资本额的关系、所获取利润和所承担风险的关系等因素；每股盈余最大化也没有考虑每股盈余取得的时间和每股盈余的风险等因素；只有股东财富最大化即企业价值最大化综合考虑了这些因素。而且由于企业价值最大化所进行的是价值管理，而价值管理又是综合性的管理工具，既可以用来推动价值创造的观念，并深入到企业各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。因此，现代企业财务战略管理就要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。

三、建立以价值为基础的系统和具体的业绩衡量标准

以价值为导向的财务战略须形成一系列的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标既包括财务的业绩衡量指标，也包括非财务的业绩衡量指标。其中：关键性的财务业绩衡量指标包括经济利润、总资产收益率、资本收益率、净现值、股价、股票市值等，关键性的非财务业绩衡量指标包括市场占有率、顾客满意度、产品与创新以及员工与服务等。这些指标衡量的目标与价值管理战备目标一致，并可以对传统的业绩衡量指标起到较好的补充作用。

传统的业绩衡量标准主要有产量、市场份额、产值、销售收入及其增长率、会计净利润、每股收益等。在这些业绩衡量指标中，产量、市场份额指标在提供财务业绩信息方面存在较大缺陷，有可能出现在企业亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形，从而不能及时反映出企业价值已经遭到损害；产值、销售收入及其增长率指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等；会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资金成本。这些业绩衡量指标体系都有可能损害企业价值。

例如：某企业的总资产为30000万元，其中长期有息负债为10000万元，所有者权益为20000万元，其某年度的会计净利润为2500万元，长期有息负债的成本为10%，所有者权益的机会成本为20%，企业所得税率为25%。

则：其加权平均资金成本率为[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投资资本收益率为[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%

其经济利润为（10.83%-15.83%）×30000=-1500万元

如果该企业某年度的会计净利润为4000万元，其他条件不变，则：其投资资本收益率为[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%

其经济利润为其经济利润为(15.83%-15.83%）×30000=0万元

如果该企业某年度的会计净利润为4900万元，其他条件不变，则：其投资资本收益率为[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%

其经济利润为其经济利润为（18.83%-15.83%）×30000=900万元

由此可见：从会计净利润这个指标来看，该企业当年都是盈利的。但从经济利润这个指标来看，当其会计净利润为2500万元时，在支付了债权人的利息后，还不能满足所有者要求的最低投资成本要求，在这种情况下，该企业当年不但没有为企业创造价值，反而损害了企业的价值。当其会计净利润为4000万元时，在支付了债权人的利息后，正好能满足了所有者所要求的最低投资成本要求，并没有为企业创造价值，所以也是无利可图的。只有其当年的会计净利润大于4000万元时，其经济利润才为正数，才是真正地为企业创造了价值。出现这种差异的主要原因是会计净利润这个指标没有考虑所有者权益部分的资本成本，把所有者所提供的资金都当成了免费的午餐。

四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理

人的一生要经过童年、青少年、中年和老年几个阶段，而且在不同阶段的理财方式是不同的，比如，在青少年阶段要创造财富，到了中年的时候就要学会打理财富，到了老年的时候要能守住财富。企业的生命周期和人的生命周期相类似，分为创立期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段，由于企业在不同发展阶段的总风险（包括经营风险和财务风险）不同，因此，为了控制企业的总风险，就必须结合企业所处的不同发展阶段，进行相应的财务战略管理。

众所周知：企业的总风险是由经营风险和财务风险构成的，而且企业的总风险=企业经营风险×企业财务风险。当企业战略确定后，其经营风险也就确定了，所以，为了控制企业的总风险，就必须调整企业的财务风险。而企业的财务风险又是由企业的资本结构所决定的，所以，调整企业的财务风险在本质上就是调整企业的资本结构及资金来源渠道、股利分配政策。由此可见，企业在不同发展阶段的经营风险，决定了其资本结构、资金来源渠道和相应的股利政策。也就是说，为了控制企业在不同发展阶段的总风险，必须采用与之相适应的财务战略管理目标，通俗的讲，就是与之相适应的筹集、使用和管理资金的战略目标。

（一）创立期的财务战略管理

处于创立期的企业，由于未来的经营情况具有极大的不确定性，经营风险很高。因此，为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，资金来源主要以从事高风险投资而要求高回报的风险投资为主要渠道，比如股份企业可以通过发售股票吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。同时，由于此阶段企业的资金需求量比较大，内部积累一般满足不了资金需求，因此，此阶段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；对于一般合伙人，一般采用低工资或者不拿工资的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是资本需求，因此，此阶段的财务预算一般以资本预算为起点。

（二）成长期的财务战略管理

处于成长期的企业，由于销售规模快速增长，经营风险有所降低，战略也会随之而调整到营销活动上来，导致对资金的需求量仍然很大。但由于此阶段的经营风险已经大大降低，因此，为了满足资金需求，可以进行适当的负债融资，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应。资金来源主要以私募、公开募集或者上市为主要融资渠道。同时，由于此阶段企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。同时，由于此阶段已经开始产生现金流入，可以适当提高股利分配水平（一般采用低股利加额外股利政策），以吸引新的投资者；对于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是销售增长，因此，此阶段的财务预算一般以销售预算为起点进行编制。值得注意是：虽然此阶段的经营风险已经有所降低，但仍然存在较大的经营风险，因此，处于成长期的企业，还是应当以新进入的投资者投入资金为主，少量的负债融资为辅。

（三）成熟期的财务战略管理

进行成熟期后，战略会出现重大调整，由成长期的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此阶段企业的经营风险很小，也会产生大量的现金流入，同时，企业的再投资机会变得狭窄，资金的需求量降低。因此，为了充分利用财务杠杆效应并合理节约所得税成本，应当扩大债务融资比例，包括借债回购股份等，以提高资产负债率。同时，由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原先所要求的预期报酬率的投资项目，因此，企业应当提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化的财务目标。同时，为了提高员工满意度，留住人才，此阶段一般采用较高的固定工资。此外，由于此阶段的主要矛盾是提高盈利能力以获取较高的利润，因此，此阶段的财务预算一般以成本控制为编制起点。

（四）衰退期的财务战略管理

篇（8）

一、前言

财务战略管理是实现企业战略的重要手段之一，是企业经营管理中的重要组成部分。当企业运营出现危机时首先是从财务危机开始的，因此，企业应该加强财务战略管理，并使财务战略管理发挥更加重要的作用。

二、财务战略的概述

（一）财务战略的内涵与特征

1、财务战略的本质

财务战略是企业战略的一个子系统。企业资本资源的合理配置与有效使用一直是财务战略关注的焦点，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。在企业战略中，财务战略作为职能战略具有重要的地位，它既为企业整体战略服务，又为企业经营战略服务。

2、财务战略的特征

（1）从属性。财务战略应体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金，并有效投放，为企业整体战略的实现而服务。

（2）系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并对其他子战略尽可能起到支持作用。

（3）指导性。财务战略一旦被制订下来，就应该保持相对稳定，以此作为企业所有财务活动的行动指南，包括对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。

（4）复杂性。相对于企业整体战略下其他子战略而言，财务战略的制订与实施复杂程度更高。

（二）财务战略目标

财务战略目标是企业战略目标中的核心目标。这一目标的根本就是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。

价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同，产生的价值计量也不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。

作为财务战略目标的两个方面，价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。当企业内在的真实经济价值与外在的市场价值有所落差时，在市价被高估时，对内要进行价值重建，以确保企业价值创造能力的提升；在市值被低估时，对外要与股东和投资者做有效的沟通，以避免由于欠缺资讯的透明度及资讯的不对称造成预期落差，导致投资价值减损，阻碍价值实现的最终目标。

（三）财务战略分类

根据财务活动内容的不同，财务战略可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。不同时期不同环境中的企业在筹资活动、投资活动和分配活动方面有不同的侧重点，这就构成了不同类型的财务战略。作为财务人员，我们都清楚财务战略应该着眼于企业未来长期稳定的发展，但是并不意味着战略是一成不变的，同样，财务战略的选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

从资本筹措与使用特征的角度，企业的财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。

（四）财务战略选择

1、基于经济周期的财务战略选择

财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略。

基于财务的视角，企业应该通过制定和选择富有弹性的财务战略，来降低经济的周期性波动对企业发展以及财务活动的影响，抑制财务活动的负效应。

在经济复苏阶段，企业应采取扩张型财务战略，具体的经济活动包括：采用融资租赁，添置厂房设备，建立存货，开发新产品等。

在经济繁荣阶段，企业应采取扩张型和稳健型两种财务战略相结合的方式。在繁荣初期继续采用融资租赁，添置、改良厂房设备，增加存货，提高产品价格，增加劳动力等。在繁荣后期则应采取稳健型财务战略。

在经济衰退阶段，企业应采取防御型与扩张型相承接的财务战略。在初期，特别在经济处于低谷时期，继续采取防御型财务战略，建立投资标准，保持市场份额，降低管理费用，减少存货和人员储备。后期为转向扩张型财务战略做准备，迎接下一轮经济周期的到来。

总之，企业财务管理人员要明大势，识大局，要结合自身的专业知识对经济的发展阶段及时做出恰当的反应，要紧密关注并深刻领会经济形势和国家经济政策的变化，尤其要对产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响具有敏锐的感知能力。

2、基于企业发展阶段的财务战略选择

财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。一般情况下，企业要经过四个阶段，即初创期、扩张期、稳定期和衰退期，企业应该根据不同的发展阶段选择与之相应的财务战略。

在初创期，企业需要大量现金，往往要通过大规模举债经营，从而会产生很大的财务风险，因此，在这个时期一般采用非现金股利政策。

在扩张期，虽然企业的现金需求量仍很大，但增长幅度较低，风险相对较高，因此，在这个时期一般可以考虑采用适当的现金股利政策。在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。

在稳定期，企业对现金需求量有所减少，一些企业可能会出现现金结余，财务风险降低，此时一般会采用现金股利政策。在稳定器，一般采取稳健型财务战略。

在衰退期，现金需求量持续减少，企业会面临亏损，风险降低，此时一般会采用高现金股利政策。在衰退期，企业应采取防御型财务战略。

处于不同生命周期阶段的企业所面临的风险类型和风险水平不同，同时具有不同的财务特征和价值驱动因素，因此需要有所侧重，采取不同类型的财务战略与企业不同阶段不同环境特征相适应，以便为企业的价值创造活动提供尽可能合适的支持。

三、财务战略的地位与作用

（一）投资战略的地位与作用

投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性。

1、导向性

企业战略包含两个方面：首先是决定应该从事哪些业务，其次是决定企业如何发展业务。而后者则涉及一个如何进行资源配置的问题，这正是需要通过投资战略的实施来有效拉动的，因此投资战略具有导向性。

2、保证性

企业投资战略在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其他职能战略的基础。它在企业战略的指导下，将企业资源在各个职能部门之间进行合理分配，并对内部各职能部门之间的关系进行协调，促使企业经营活动有条不紊地进行，最终保证企业战略的实现。

3、超前性

企业战略一经确定，首先要做的就是通过投资战略将企业资源合理分配到各个职能部门。所以，相对于其他职能战略而言，企业投资战略具有一定的超前性。

4、风险性

由于企业实施投资战略是在不确定的内部环境下进行的，存在着很大的风险，因此，为了使投资战略得到有效的实施，必须通过各种投资组合来分散风险。

（二）融资战略的作用

融资战略的作用具体包括以下三个方面：

1、融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现

企业要实现投资战略目标，首先离不开资本的投入。而需要取得投资战略所需要的资本就需要融资。融资规模、融资时机、融资成本、融资风险等直接影响和决定着投资战略的实施及效果。因此，正确选择融资战略对投资战略目标的实现和企业整体战略目标的实现都是至关重要的。

2、融资战略选择可直接影响企业的获利能力

融资战略对企业获利能力的影响可体现在以下几个方面：第一，融资战略通过融资成本的降低可直接减少资本支出增加企业价值，也可间接通过投资决策时折现率等的改变提高企业盈利水平；第二，融资战略可通过资本结构的优化降低成本、应对风险、完善管理，促进企业盈利能力的提高；第三，融资战略还可通过融资方式、分配方式等的变化向市场传递利好消息，提升企业的价值。

3、融资战略还会影响企业的偿债能力和财务风险

融资战略通过对融资方式、融资结构等的选择直接影响着企业的偿债能力和财务风险。融资战略选择可反映管理者的经营理念及对风险的偏好和态度。如何利用财务杠杆进行负债经营与资本经营，与融资战略选择密切相关。企业经营管理者应权衡收益与风险，充分利用融资战略实现风险应对，为企业创造更多价值。

（三）分配战略的作用

1、股利分配战略的目标

股利分配战略的目标包括：促进企业长远发展，保障股东权益，稳定股价、保证企业股价在较长时期内基本稳定。企业应根据这一目标，通过制定合理的股利分配政策来确定股利发放与否、发放多少以及发放时间等重大方针政策问题。

2、股利分配战略的原则

股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。股利分配战略的原则主要体现在以下方面：

（1）股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。

（2）股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。

篇（9）

一、企业文化和人力资源管理协同的意义

企业文化是组织成员的共同的价值体系，在每个企业，会因企业的历史、领导者风格，企业的愿景和所提倡的共同价值观以及企业中员工个体的不同而不同。良好的企业文化在企业中起着导向、凝聚和规范的作用，是企业发展的催化剂和纽带。人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束变为内在的自觉的行为。而其他一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系都是为此目的服务的。人力资源管理的最高境界是文化管理，企业文化与人力资源密不可分的特性使得对企业文化难以落地生根的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到战略、文化对于人力资源的牵引作用。中国的人力资源管理要与中国的国情联系起来一定要基于战略与文化的基础之上，也就是要建立企业战略与企业文化高度统一的人力资源管理。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有文化的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由。战略与人力资源的协同主要体现在战略人力资源管理之中，它的提出赋予了人力资源明确的战略导向，使人力资源体系各个模块围绕战略统一规划。战略的背后是基于文化的假设，人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量。

二、企业发展的障碍分析

不同的企业战略要求不同的企业文化、人力资源管理战略，而企业文化、人力资源管理战略对企业绩效的影响取决于与其相适应的企业战略。当企业文化、人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥企业文化管理、人力资源管理在企业战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的；才能正确地指导企业文化管理、人力资源管理活动，避免由于企业文化、人力资源管理不善而造成错误；才能实现企业的战略目标，提高组织绩效，进而为企业创造

在组织发展的过程中，其组织结构、总体战略、管理方式、企业文化都必须进行阶段式的跨越才能取得成功，企业如果不能及时学会如何发展进入下一阶段，就会失去发展的最好时机，不是走向衰亡就是被别人兼并。而希望超越组织发展的特定阶段企业，往往会有极大的危机，甚至导致企业失败。根据调查资料表明，73%的企业在总结组织升级失败的原因时认为企业文化和管理方式转变失败是最重要的因素，而67%的企业认为人力资源跟不上企业升级需要是导致失败的重要原因。根据格雷纳的组织发展五阶段论对全国处在不同发展阶段的60余家企业进行了研究。发现我国企业组织发展过程中往往存在以下障碍。

1.对企业处于哪个阶段缺乏认识

试图超越企业发展阶段的企业很多，但能清醒认识自己的企业很少。调查中经常听见企业宣传“二次创业”。而很多企业家在成功的鼓舞下，急于让自己的企业上一个台阶，进入组织发展的高级阶段。盲目的引进各种高级管理技术、方法，却从来没有考察自己的企业到底处于哪一个发展阶段，具不具有这些管理技术所要求的组织结构、管理方式、人力资源和企业文化积累。最总导致企业发展失败。国内著名企业实达电脑就是在没有摸清企业发展阶段，盲目采用国外咨询公司的先进管理技术对企业组织进行再造升级时，遭到了巨大失败。

2.只注重硬件升级而忽视软件

企业在发展过程中，往往注重对生产设备、技术等硬件的更新换代，却对企业组织发展中的管理方式、人才培养、企业文化等软件的升级相当轻视。而即使改变管理方法，也只是注重对硬管理即管理制度的修改，对管理制度背后的管理理念、管理风格和企业文化不加理睬。对软管理的轻视造成硬管理即管理制度往往得不到真正的执行，成为一纸空文，而企业的升级也只是表面升级，并没有达到组织升级、增强组织活力、提高绩效的目的。

3.失败的人力资源战略

企业组织在向高级阶段迈进时，没有认清现有组织的特点，采用错误的人力资源战略，造成在新的发展阶段人才短缺，影响了企业组织升级的过程。如一些小型企业在完成创业后不久，权力架构还没有稳定的情况下，就在企业中采取参与式的人力资源战略，结果企业管理层中的权力斗争使大批高层人员出走，或者投向竞争对手，或者自立门户，而原来的企业很快分崩离析，走向了死亡。

4.企业文化缺失

大部分的企业在组织发展过程中，由于企业文化养成的长期性和改变的困难性，往往不由自主地沿袭以前的企业文化，不能清醒认识到企业组织升级后，企业组织结构、管理方式、员工特点都有了巨大的变化，原有的企业文化以不再适应现有的企业内外部环境，甚至成为企业发展中的障碍。例如，很多有的家族式企业文化不变，在管理中讲交情、讲关系，往往造成职业经理人始终不能树立权威，企业也就始终不能从创业阶段跨越到科学管理阶段。

三、企业文化和人力资源管理协同

企业之所以不能顺利进行企业发展阶段的跨越，其主要原因是企业不能对管理中的软因素即人力资源和企业文化根据企业发展阶段进行有效的协同配合。因此，应该找出企业发展阶段的人力资源与企业文化配合的方式，以保证企业在组织发展过程中顺利度过危机进入下一个发展阶段。

1.转变思想观念

思想决定观念，观念决定思路，有思路才有方法。应着力于打造一支思想型和知识型员工队伍，围绕“观念变－思维变－行动变－效益变”这一思路开展工作，使先进的理念成为企业经营的强大精神动力。在这个机遇与挑战并存，竞争与合作同在的新世纪，作为一个发展的企业，始终坚持以科学发展观统揽全局，使企业走持续稳定发展的道路。面对风云变幻的市场环境，因循守旧是没有出路的，只有与时俱进，不断吸收和学习各种先进的理念和知识，结合自身特点灵活运用，才能提升和延长企业的生命力和竞争力。在发展路途中，拥有坚韧不拔的意念才能为我们披荆斩棘、开拓进取注入克服困难的勇气和必胜的信念。工作中，倡导敬业、奉献、诚信、合作、创新和进取精神，使其成为员工共同的价值观，将全体员工紧紧的凝聚起来，才能促进企业蓬勃发展。

2.推动企业、员工共同提升与发展

人力既然是资源，其开发与使用就更讲求效益和效率，如何快速有效的提升员工的能力素质， 需要以下几方面的配合：清晰的岗位能力要求;与员工共同规划职业生涯；配套的绩效考评和薪酬激励体系。目前,多数企业处于人才缺乏的高峰阶段，通过与员工共同规划职业生涯，大面积的培训人才从成本和效率上不能得到及时有效的回报，因此企业在考虑职业生涯设计和培训时，需要分期分批，突出重点进行，可以先针对高层管理人员进行规划，其次是成长过程中的中层及以下管理人员，最重要的是一定要结合企业的发展战略对人才的需求，这样才能保证在合适的时间、场合，使合适的人发挥其应有的作用。

3.强化企业文化、塑造统一价值观

篇（10）

企业战略管理与市场竞争具有密切的关系，换句话说企业战略管理很大一部分需要以市场竞争规律为依托并且要紧密结合市场环境来制定，以此来实现企业的实质性发展。在企业战略管理的研究过程中出现了几个阶段分别为早期战略思想阶段、传统战略理论阶段、竞争战略理论阶段以及竞合状态下的战略理论阶段，各个阶段的理念核心也存在着一定的差异性且整体方向性也存在着较为明显的区别。通过对我国企业战略管理进行细致化的研究让企业能够找到正确的发展方向，这对于企业、市场乃至整个社会而言具有深远的意义。

一、我国企业战略管理研究现状分析

上个世纪70年代末至80年代初我国开始向国外引进了企业战略理念，在该阶段主要是以哈佛大学教授代表团授予的企业战略管理理论为基础来构建知识体系，同时这些理论为企业战略管理研究带来了指引性作用。在国内大学纷纷建立企业管理系的背景下，企业管理理论知识体系也变得越来越饱满、越来越充实，其传播面也越来越大。随着我国市场的深入发展以及国有企业改革的推行使得企业自得到了扩张，这就让企业战略管理融入到了企业管理当中并且愈来愈受到企业家的重视。在该阶段其实只是企业战略管理研究的萌芽期，这主要是由于当时企业自受到了诸方限制，企业发展所关注的还是以利益分配为主，这也就让企业战略管理的深入研究受到了一定程度的阻碍。在此阶段企业家更多地将企业战略管理视为一种战略思考。

随后竞争力量模型战略理论在国内广泛传播产生了深远的影响，它不仅仅为企业战略管理带来了新的理论支撑，同时也让企业战略管理研究产生了新的方向。在企业自不断扩增的情形下，企业也正逐步转变成了市场经营的主体。在市场竞争程度愈发激烈的情形下企业若要获得生存权利就必须应对市场环境对经营进行改善，换句话说合理经营也就成为企业战略管理当中的核心内容。从另外一个角度上来看企业竞争与市场乃至国家以及社会都有着极大的联系，这就要求企业管理者能够理性地对自己所处的环境进行分析，并根据环境的变化对战略管理进行调整，通过将长期战略管理分解为短期执行计划来贯彻执行。

二、我国企业战略管理研究发展展望

在全球经济一体化热潮的带动下我国企业面临的不仅仅是国内市场的竞争，同时也面临着国际市场的挑战，在这种环境下战略管理理论也将顺应形势逐步更新，并且结合市场环境的多变性会出现“百家争鸣”的新局面，但从整体上看我国企业战略管理将会朝着以下几个方向发展：（1）企业战略管理空间扩大。企业战略将会体现出层次化竞争，同时企业战略将会突破行业界限，其中不仅仅包括了产品的竞争并且还涉及到了服务的竞争，而商业机会竞争则是整个企业战略实施过程中的核心。企业在战略目标管理过程中不仅仅要从行业的角度分析同时也应该从全球市场动态的方向去把握，以此来对资源配置进行优化。（2）商业系统的介入。当前企业所面临的竞争不仅仅是来自于单独企业个体或者说企业只是一个基本单元，整个市场中企业之间既是竞争关系又是合作关系，也就是商业活动的核心事实上是由多个企业形成的商业群，那么如果企业要获得更大的发展空间就需要加入到一个能够体现并赢得实际价值的企业生态群并在其中得到一个有利的地位。（3）将多种元素充斥到企业战略管理当中。以往企业战略管理主要是由高管执行，而普通职员或中层管理人员仅仅是执行者，但是当前大环境的充斥下企业管理应该从垂直化逐渐过渡到扁平化，这样普通职员也就有了更多的机会或空间参与到企业战略的制定当中，那么他们也就被赋予了制定者以及执行者的双重属性。

三、完善企业战略管理的有效对策

笔者认为完善企业战略管理可以从以下几个方面进行延展：（1）构建出完整的生产管理体系。在生产管理体系的构建过程中将偶然事件与工作事件分离开，对于工作事件要严格按照相关标准、制度来执行，实现程序化管理；相关管理人员将精力置于偶然事件上并构建出动态事件分析让整个管理的秩序得以保证。（2）加强财务管理体系构建。通过加强企业成本控制、完善企业财务管理体制、加强运营资金管理来对财务管理进行完善，在此基础上扩充融资能力实现稳健理财、科学投资。（3）加强提升企业研发管理能力。对产品定位进行准确的把握，让产品研发与企业战略实施形成协调机制，实现长远规划，加强专利保护。（4）加强企业高层素质培养，构建良好的高层成长制度，强化企业高层管理战略思维培养。

信息管理系统的数据库主要包括客户类、业务类、财务类。建立信息管理数据库，主要实现以下功能： 客户信用自动评估、额度控制、发货控制、应收账款的预警跟踪、客户协调、灵活的管理报告、货款回收进度报告、客户信用状况报告、争议货款报告。

四、结语

当前企业所面对的市场环境是十分严峻的，为了让企业能够在市场中得以立足并提升自身的竞争实力就需要构建出目标明确的企业战略，通过企业战略管理的有效展开让企业能够朝着正确的方向发展，以此让企业获得更多的实际价值。

参考文献：

[1]柳茂平.战略本质与企业战略内在层次结构[J].南开管理评论，2010（01）：111-112

[2]喻开陆.企业传统生产管理模式的更新[J].内江科技，2011（02）：123-124

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中图分类号: F234；F270 ［文献标识码］ A 文章编号: 1673-0461（2011)04-0089-06

股东是企业极其重要的利益相关者，他们是企业经营所需资本的提供者，是企业的主要出资人，为企业增量价值的创造提供了基础，对公司承担有限责任。在所有利益相关者中，股东承担了其中很大的风险。股东作为企业的出资人，他们期望获取高额的投资回报和实现资本增值。他们主要关注的是公司利润和剩余收益最大化、企业剩余风险最小化、公司能持续经营；主要追求的是企业能长期生存和发展、高额的利润回报、能获取股价波动收益。除此以外大股东可能还追求控制权收益，希望在股东大会、董事会和监事会中拥有大部分权力[1]。他们的利益要求主要是通过参加股东大会、行使监事权利、自由买卖股票来实现。对不同的利益要求和不同的实现方式，股东的重视程度是有差异的。股东对利益要求的重视程度，由大到小，依次为：高额的利润回报、获取股价波动收益、保全资本、企业剩余风险最小、企业能长期生存和发展、经营信息透明、企业有良好的企业形象、管理人员和员工能忠诚[2]。股东对利益要求实现方式的重视程度，由大到小，依次为：参加股东大会、行使监事权利、自由买卖股票、依靠国家、依靠社会监督、依靠法律实现自己的利益要求[3]。

股东总是非常关注反映自己利益要求和实现方式信息的非财务指标。国内外从事财务指标研究的文献浩如烟海，但从事非财务指标研究的文献却非常少，且大都集中在非财务指标运用意义的研究和非财务指标在企业绩效评价中的构建和运用，系统地进行非财务指标研究的文献难觅踪影。目前国内外还没有人从利益相关者角度进行过利益相关者利益要求和实现方式信息的非财务指标研究。从股东角度出发，在2008年3月～2009年1月期间对反映股东利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度进行了排序研究和分组研究。本研究为实证方式，主要通过实地访谈和问卷调查两种形式取得资料，采用的方法是专家调查法和问卷调查法。调查范围主要以东部、中部和南部为主，涵盖了全国东南西北中五个地理位置[2] [3]。本次问卷调查，共发放865份调查问卷，实际回收调查问卷516份，问卷回收率为59.65%。有效问卷数为509份，问卷有效回收率为98.64%。样本公司531家。从样本的分布来看，样本量已经满足了进行统计分析的基本要求。本实证研究的主要过程如下：

一、数据处理与分析

将问卷排序内容转化为数值型数据，录入SPSS13.0软件进行处理。

数据处理方法：首先进行描述性统计（descriptive statistics），计算出股东的非财务指标关注程度得分均值，然后进行均值比较（compare means）和配对样本T检验（paired-samples T test），判断这些排序是否具有统计意义。

数据分析结果如表1：

表1是SPSS软件的统计结果。其中，股东对非财务指标的关注程度被表达为得分均值，某一类非财务指标得分均值越小，表明股东对这一类非财务指标的关注程度越高，从而对这一类非财务指标越重视。经过以上非财务指标均值差异配对样本T检验，上述非财务指标均值差异在统计学上具有非常显著的统计意义。

上述实证研究结果表明：

（1）股东对不同类的反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度存在显著的差异，有关注程度之分。股东对反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度，由大到小，依次为：一是企业前景、竞争力、优势指标；二是企业能力、效率、水平、敏感性指标；三是企业内部控制、知名度、经营环境指标；四是企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标；五是股东权利、股东权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标；六是企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标；七是企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标；八是企业信息披露、经营信息透明度指标；九是企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标；十是管理人员、员工忠诚度指标。

（2）股东利益要求和实现方式重要性的大小决定着股东利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度和排列顺序。股东总是从其利益要求和实现方式重要性的角度对反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标进行关注，并且总是按照其利益要求和实现方式重要性由大到小的顺序对反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标进行排序。越是反映其重要性大的利益要求和实现方式信息的非财务指标越受其关注。越是反映其排列在前的利益要求和实现方式信息的非财务指标越受其关注。股东所关注的反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度排列顺序同其所看重的相应利益要求和实现方式的排列先后顺序相同。

（3）股东最关注的是反映企业生存和发展状况的非财务指标。股东首先关注的是利益回报指标、股价波动收益指标、资本保全指标而不是风险指标。股东不仅关注企业当前状况指标，更关注企业前景指标；不仅关注企业当期回报指标，更关注企业长期回报指标；不仅关注企业当前发展指标，更关注企业长期发展指标。

（4）股东非常关注企业前景、竞争力、优势、企业能力、效率、水平、敏感性指标。对企业前景、竞争力、优势指标的关注程度高于对企业能力、效率、水平、敏感性指标的关注。

对企业内部控制、知名度、经营环境、企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，股东的关注不及对企业前景、竞争力、优势、企业能力、效率、水平、敏感性指标的关注。对企业内部控制、知名度、经营环境指标，股东的关注程度高于对企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标的关注。

在自身权利、自身权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标和企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标之间，股东更看重自身权利、自身权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标。对企业前景、竞争力、优势指标，企业能力、效率、水平、敏感性指标，股东的关注高于对企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标的关注。对企业信息披露、经营信息透明度指标，股东的关注程度不及对企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标的关注。对企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标，股东的关注程度高于对管理人员、员工忠诚度指标的关注。

对企业前景、竞争力指标，股东的关注程度高于对企业风险、稳定性指标的关注。在企业战略指标和内部控制指标之间，股东更关注企业内部控制指标。股东也非常关注自身利益相关者管理指标和自身权利保护指标，股东对自身利益相关者管理指标和自身权利保护指标的关注甚于对企业财务报告、企业财务结构指标的关注。

对企业知名度指标，股东的关注高于对企业影响力、吸引力指标的关注。对企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，股东的关注程度高于对企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标的关注。

二、对反映股东利益要求和实现方式的非财务指标的关注程度进行进一步的研究――差异比较分析

进行单因素方差分析(ANOVA)，了解不同性别、不同年龄的股东和不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段企业的股东对反映其利益要求和实现方式的非财务指标的关注程度是否存在差异。差异比较分析结果及分组均值如下：

对不同性别、不同年龄的股东和不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段企业股东的反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度差异进行分组均值分析，分析结果如下：

不同类别的股东对非财务指标的关注程度是不一样的。

（1）从性别来看，对企业内部控制、知名度、经营环境、股东权利、股东权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理、企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理、管理人员、员工忠诚度指标，男性股东比女性股东更关注；对于企业能力、效率、水平、敏感性、企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，女性股东比男性股东更关注。

（2）从年龄来看，对企业能力、效率、水平、敏感性指标，20岁～30岁的股东比31岁～40岁、41岁～50岁的股东更关注，51岁以上的股东比20岁～30岁、31岁～40岁、41岁～50岁的股东更关注；对企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标，51岁以上的股东关注程度不如

31岁～40岁、41岁～50岁的股东，20岁～30岁的股东关注程度不如31岁～40岁、41岁～50岁、51岁以上的股东；对管理人员、员工忠诚度指标，20岁~30岁的股东关注程度不如31岁～40岁、

41岁～50岁、51岁以上的股东。

（3）从企业性质来看，对企业能力、效率、水平、敏感性指标，三资企业的股东比国有企业、民营企业、集体企业的股东更关注，民营企业的股东比国有企业、集体企业的股东更关注；对企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，民营企业的股东比国有企业、集体企业、三资企业的股东更关注，三资企业的股东比国有控股企业、国有参股企业、集体企业的股东更关注；对股东权利、股东权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标，民营企业的股东比国有企业、集体企业、三资企业的股东更关注，国有独资企业的股东关注程度不如国有控股企业、国有参股企业、集体企业、民营企业、三资企业的股东；对企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标，三资企业的股东比国有企业、集体企业、民营企业的股东更关注；对企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标，民营企业的股东比国有企业、集体企业的股东更关注，三资企业的股东则比国有企业、集体企业、民营企业的股东更关注；对于企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标，三资企业的股东比国有企业、民营企业的股东更关注。①

（4）从是否为上市公司来看，对企业能力、效率、水平、敏感性指标、企业内部控制、知名度、经营环境指标、企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标、股东权利、股东权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标、企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标、企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标、企业信息披露、经营信息透明度指标、企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标、管理人员、员工忠诚度指标，上市公司的股东比非上市公司的股东更关注。

（5）从企业规模来看，对企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，小型企业的股东比大型企业的股东更关注；对股东权利、股东权利保护、股权集中度、股东利益相关者管理指标，大型企业的股东比中型企业、小型企业的股东更关注；对于企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标，企业财务报告、生产结构、销售结构、财务结构指标，小型企业的股东比大型企业、中型企业的股东更关注，大型企业的股东则比中型企业的股东更关注；对企业信息披露、经营信息透明度指标，大型企业的股东比中型企业、小型企业的股东更关注；对企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标，大型企业的股东比中型企业、小型企业的股东更关注，中型企业的股东则比小型企业的股东更关注；对管理人员、员工忠诚度指标，小型企业的股东比大型企业、中型企业的股东更关注，大型企业的股东则比中型企业的股东更关注。

（6）从企业发展阶段来看，对企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标，管理人员、员工忠诚度指标，创业阶段的股东比发展阶段、成熟阶段、衰退阶段的股东更关注；对企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，管理人员、员工忠诚度指标，衰退阶段的股东比发展阶段、成熟阶段的股东更关注；对企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，发展阶段的股东比成熟阶段的股东更关注；对企业管理、企业战略、企业人力资源、公司治理指标，发展阶段的股东比成熟阶段、衰退阶段的股东更关注，衰退阶段的股东比成熟阶段的股东更关注；对企业形象、信誉、道德水平、社会责任感指标，发展阶段的股东比创业阶段、成熟阶段、衰退阶段的股东更关注，创业阶段的股东比成熟阶段、衰退阶段的股东更关注，成熟阶段的股东比衰退阶段的股东更关注。

对反映股东利益要求和实现方式信息的非财务指标关注程度进行进一步的研究表明：个体因素和企业因素产生了股东同一类反映其利益要求和实现方式信息的非财务指标关注程度差异。不同性别、不同年龄、不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段企业的股东对反映其利益要求和实现方式信息的同一类的非财务指标的关注程度可能存在显著差异。不同企业、不同类别股东对反映自己利益要求和实现方式信息的非财务指标的关注程度是不同的。总的来说，对反映自己利益要求和实现方式信息的非财务指标，男性股东、30岁以上的股东、民营企业的股东、上市企业、小型企业、创业阶段、衰退阶段企业股东的关注程度非常高；女性股东、30岁以下的股东、国有企业、三资企业的股东、大中型企业、发展阶段企业股东的关注程度很高；集体企业的股东、非上市企业、成熟阶段企业股东的关注程度比较高。对反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标，民营企业、三资企业股东的关注程度高于国有企业、集体企业的股东；非上市企业股东的关注程度高于上市企业的股东。对企业前景、竞争力、优势指标，企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业内部控制、知名度、经营环境指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，股东的关注程度非常高。

三、对反映股东利益要求及其实现方式信息的非财务指标关注程度差异进行分析研究

对反映股东利益要求及其实现方式信息的非财务指标的关注程度差异进行分析研究表明：股东对企业前景、竞争力、优势指标，企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业内部控制、知名度、经营环境指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标关注程度很高的主要原因是股东极其关注自己的投资回报、投资前景和投资风险。

对反映不同企业、不同类别股东利益要求及其实现方式信息的非财务指标的关注程度差异进行进一步的分析研究表明：对反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标，民营企业、三资企业股东的关注程度高于国有企业、集体企业的股东的主要原因是民营企业、三资企业的股东比国有企业、集体企业的股东更加关注自己的投资回报、投资前景和投资风险，更加追求投资回报，降低投资风险。非上市企业股东的关注程度高于上市企业的股东的主要原因是非上市企业股东信息透明度不高，股东希望通过关注企业相关信息来更多地掌握企业经营发展状况、企业前景信息，评估投资回报、投资前景、投资风险，更好地降低投资风险。

对反映股东利益要求及其实现方式信息的非财务指标关注程度排序分析研究表明：股东在企业中首先追求的是自身经济利益，而非企业的长期发展、企业的诚信、企业的社会责任感、管理人员和员工的忠诚度。股东在企业中追求的自身经济利益首先是近期投资回报；其次才是降低风险，保全资本；随后才是利益的保护；最后才是远期投资回报。

总之，股东总是非常关注反映自己利益要求和实现方式信息的非财务指标。详尽必要的信息披露更能取得股东对企业的理解和支持。对企业非财务指标信息，企业除按相关规定进行法定性披露和习惯性披露外，还应当根据本企业股东特点和本企业股东对非财务指标关注的需要以及关注程度的差异对股东所关注的非财务指标信息进行科学、恰当的自愿性详细披露，以满足本企业股东关注相关信息的需要。对股东关注程度高的非财务指标，企业应当进行详细的披露。特别是股东关注程度越高的非财务指标越需要企业进行详细的披露。对企业前景、竞争力、优势指标，企业能力、效率、水平、敏感性指标，企业内部控制、知名度、经营环境指标，企业风险、稳定性、影响力、吸引力指标，企业应当进行详细地披露。

[注释]

①本文的国有企业是指国有独资企业、国有控股企业和国有参股企业。

[参考文献]

[1] 刘 利.利益相关者利益要求正当性解说[J].重庆工商大学学报（西部论坛），2008 （4）：83-87.

[2] 刘 利.利益相关者利益要求的实证研究[J].山西财经大学学报，2008 （7）：61-68.

[3] 刘 利.利益相关者利益要求实现方式实证研究[J].西安财经学院学报，2009（2）：78-86.

[4] 刘 利.全球化背景下的利益相关者理论的未来研究方向与展望[J].重庆文理学院学报，2010（1）：124-127.

A Study on Concern Extent of the Non-financial Indicators

Based on the Interest Requirement of Shareholders and the Approaches to Its Realization

Liu Li 1， Gan Shengdao 2

（1. Southwest University for Nationalities College of Management, Chengdu 610041，China；