高校战略管理大全11篇

高校战略管理篇（1）

二、高职院校战略管理运行

高职院校战略管理运行，就是要进一步创新运行机制，形成政府主导、产教融合、行业指导、企业参与和其他社会力量参与职业院校内部管理的长效机制。高职院校战略管理运行的主要因素包括：一是要建立强有力的组织和执行团队，营造一种紧迫感，要赋予管理团队每个人的权利与职责；二是要全面执行党和国家的教育方针，紧紧围绕培养社会主义事业的建设者和接班人的目标；三是要紧紧依托社区，服务区域经济和行业发展。高职院校的专业设置有两类，一类是根据本地区经济社会发展设置的，一类是根据行业发展设置的。学院深深植根于所在的社区，确保课程的开设、侧重点和学院的活动反映所服务的社区和行业的需求和期望；四是要产教融合，校企合作建立与行业相连的机制，行业认识到与学院的这种联系所带来的巨大好处，本地和区域行业的参与对课程的内容有着很大影响；五是要坚持教师关键，学生为本，培养和聘任一支双师结构的师资队伍。坚持以学生为本设计教学方案和课程，了解学生如何学习，确定学生需要学什么，了解学生的学习能力如何，课程内容和教学方法要体现以学生的能力为基础，提供学中做和做中学，提高学生的职业素养和职业能力；六是要放眼世界，加强国际交流，将学生培养成世界活动的积极参与者。学校可以通过实现学生课程和学院的国际化，招收国际学生，学生互换，教师交流等方式加强国际化进程；七是加强学校应用研究，将应用研究建立在院校所拥有的专业技术、知识和设施的基础上，开发或改良产品、生产流程和服务，以促进商业化、技术转移和生产力提高。

高职院校的战略管理运行，重点在于进行绩效管理。高职院校绩效管理可以选用目前企业上比较成熟的方法如关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，简称KPI)，其核心思想是用最关键的少量指标作为评估指标，通过对关键指标评估来对员工的绩效做出评价。平衡计分卡(BalanceScoreCard,简称BSC)，是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。其核心是在组织战略目标统领下，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个维度对组织进行全面的评价，体现组织协同，每个部门的工作都能对组织战略的实现贡献力量。目标管理(ManagementbyObjectives，简称MBO)，是一种程序或过程，其核心是组织中的上级与下级通过共同协商，确定组织使命及为实现该使命而订立的在一定时期内组织的总目标，并在总目标下层层分解上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个部门和个人贡献的标准。目标管理三大要素为明确目标、参与策划、目标期限和绩效反馈。全面质量管理(TotalQualityManagement，简称TQM)以企业的全面质量为核心，全员参与。全面质量不仅指企业提品和服务的质量，也包含企业内部流程的工作质量。以人为本，通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。其中关键绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicators)在学校管理绩效的系统考核体系中使用最为普遍。KPI绩效管理的优点是标准鲜明、易于评估。实施KPI的重点是按照SMART原则确定关键绩效指标。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核的工作指标不能笼统要具体化；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant)，是指年度目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，是相关各部门的共同认可和承诺。T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。KPI是对学校战略目标的战略目标的分解和进一步细化与发展。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程，一是建立评价指标体系；二是设定评价标准；三是审核关键绩效指标。从而保证关键绩效指标的代表性、有效性，能够客观、全面地反映被评价对象的工作绩效，并且可操作、易操作。

高职院校的绩效管理的成熟例子是加拿大教育，加拿大政府采用关键绩效指数(KPIs)来评价加拿大社区学院的办学水平。评价加拿大社区学院关键绩效指数包括学生满意度、毕业生满意度、毕业生就业情况、用人单位满意度和毕业率。其中学生满意度调查在课堂进行，主要调查在校生对专业、课程、老师、服务以及整个院校的看法和感受做出评价；毕业生满意度主要调查毕业6个月后的学生；毕业生就业情况主要调查毕业6个月后的学生；用人单位满意度主要调查毕业6个月后的用人单位，主要是请用人单位对毕业生的工作能力做出评价。加拿大社区学院KPIs，为学院和整个体系提供了清晰的基准，体现了院校是否达到了学生、社区、行业和国家的期望，在竞争激烈的教育领域，这些指数对教育机构的可信度和声誉的提高有着非常重要的意义，成为未来社区学院自我定位和营销不可或缺的一个工具，而且政府拨款逐渐趋于与KPIs相挂钩，是政府对学院办学质量保障的重要措施。这也是我们可以借鉴的管理高职院校办学质量的有效办法。在高职院校管理运行中要改进管理手段，充分利用信息化手段等推动实现管理透明、公开、高效。要立足用信息化手段解决各级各类教育改革与发展的实际问题，创新教育教学方式和人才培养模式，推进信息技术与教育教学的深度融合，如网络条件下的教学环境建设、优质教育资源的普遍应用、网络学习空间建设、教育资源公共服务平台建设、教育管理公共服务平台建设、教师应用信息技术能力培训，优质资源共享与应用、教育教学模式和管理创新、职业院校实习实训信息化、高等学校科研组织模式创新、管理与社会服务信息化等，通过信息化实现管理的高效、科学和规范。在通过组织协同，实现组织战略目标的战略管理思想指导下，关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理、全面质量管理等方法在实践中越来越趋于综合使用，最大限度地发挥其协同组织部门、成员，整合组织内外部资源，实现组织与组织成员及利益相关者共同发展的作用。

高校战略管理篇（2）

前言

传统的高校人事管理主要的职能是对于工作人员招募、培训、薪酬、绩效考核等体制制度的事务性管理，这些管理对于高校发展的真正意义作用不大。随着各个高校的人才竞逐渐激烈，新时期的高校发展需要具备精良的教学管理团队，战略性的高校人事管理模式，以高校发展目标，提升人才的综合竞争力。

一、战略性高校人事管理的时代特征

竞争激烈的社会人才发展机制对于传统的高校人事管理模式带来了巨大的冲击，传统的高校人事管理模式已经不能很好的适应当今的社会发展和现阶段日益复杂的市场模式。为了更好的完成高校人事管理任务，因此，高校人事管理需要立足于符合现代化的发展和可持续性的发展战略，从传统的高校人事管理向具有时代气息的战略性高校人事管理发展。并且在发展的同时做出合理的策略构建，通过运用现代化的理念和管理手段，使战略性高校人事管理具有全局性、方向性以及竞争性等时代特征[1]。

1.全局性

在构建符合时代特征的战略性高校人事管理模式中，我们需要将高校人才的竞争和人才管理的范围扩大。首先我们一定不能夜郎自大，要将高校的人事管理放在国际的大平台中，通过对国外高校人事管理的研究，吸取国外高校人事教育的有点，并且还要在思维上向西方国家学习，取长补短。并且在此基础之上要结合我们国家的国情和现阶段高校学生的心理状态和学习情况，进行合理的战略方针制定。其次，我们的认识管理要立足现阶段的市场经济发展，以迎合市场需求为目的，分析市场行情和人员配置的动态。以此为基础，建立一个高效实用的人事管理体制，促进我们高校人事管理的发展，其目的是让我们的高效人事管理不是只喊口号而已，而是真正的可以为我们国家的经济发展做出必要的贡献，为构建我们国家社会主义和谐社会添砖加瓦。这就是从全局性的发展角度来组织人事管理活动。在综合对比之下，制定符合高校人事资源管理的对策。

2.方向性

传统的高校人事管理模式中，人事部门的人员普遍缺乏竞争积极性和自我反思的能力，每天只是完成日常的高校人事部门的事务管理工作，每天生活两点一线没有必要的工作激情和紧迫感，并且对于高校人事管理抱有事不关己高高挂起的态度，平常工作依照传统的上行下效进行作业，对与高校人事管理缺乏建设性的意见，和必要的实际行动，并且他们在实际工作中存在着较大的盲目性，简单的来说就是高校人事部门的人员在工作中没有对工作有较高的思想认识，不明确工作的真正意义和人事部门管理的目的何在，这在一定程度上会使工作人员每天重复着同样的工作，极大的削弱了员工的积极性和工作热情。而战略性的高校人事管理具有较强的方向性，能够为高校人事部门的职工发展指明方向并且明确其目的和意义何在，为他们规划出适合他们的发展新路线和良好的发展前景。基于以上各种情况我们看出，战略性的高校人事管理模式能够以高校未来发展作为首要目的，以促进人才更好的发展为主要目标，本着不忘初心的态度，为广大的教职工指引前进的方向。

3.竞争性

随着时代的进步和社会的不断发展，我们国家现阶段的经济市场不断的复杂化，并且计算机网络技术和移动互联技术的不断发展，促使着物联网时代提前到来，在众多企业还没有心理准备的时候，市场国外企业已经开始对我们国家的本土企业实施了“挤出”政策，这使我们国家现阶段的企业竞争逐渐的加大。基于此种原因我们国家的人才市场竞争也被推上了竞争的大浪潮中。面对竞争日益激烈的教育市场，高校的核心发展战略应该是提升人员的核心竞争力。在经济市场、人才市场及高校人事管理模式的变革的大背景下，战略性的人事管理能够通过采取一系列与学校发展战略相互匹配的人事管理模式，使得在愈来愈复杂的人才市场中，人力资源能够得到真正的整体性开发与合理的充分利用。在众多高校中，我们要相信在战略性人事管理种种优点之下，战略型的人事管理模式能够脱颖而出，成为开发高校教学管理现有资源，强化高校竞争力，和人才资源配置的重要管理手段[2]。

二、高校人事管理转入战略性管理的途径

1.高校人事管理体制上的变革

在任何情况下，管理体制决定了管理模式，一个好的管理体制是可以将发展主体推向更高的位置。因此对于建立良好的管理体制是十分必要的。他可能是一个企业的文化展现和经营理念展现。使推动企业或发展主题具有更高竞争力的“原动力”。在人事管理中，管理体制决定着高校人事管理模式，为了实现高校人事管理模式向着战略型的人事管理模式转变，我们就需要从高校人事管理体制角度进行变革。首先我们应该充分的调整人事管理体制的核心。其核心是：主要是针对高校人事管理职能部门，在实际的人事管理中进行权责分工，保障各个管理层实现放权、分层化管理。在这样的人事管理变革下我们可想而知，新型的高效认识管理模式能够积极地发挥出学校与人事管理二级单位的发展积极性。如果学校和人事管理单位都有了较高的积极性，那么二者之间就会金诚合作，本着互惠互利和可持续性发展原则并且始终将为教职工谋取福利和促进人才更好的发展为主要目的，在发展中要不忘初心，始终要将自己摆在一个极高的道德层面，认清自己的事业是极为光荣和值得人们尊敬的。在战略性人事管理的组织结构模型中，我们可以根据学校管理职能将其分为两个级别。在第一层级中，战略人事管理模式中包含有学校为主体的战略层，我们可以清楚的了解到，其典型的管理领导人校长，校长在促进学校和人事管理部门的融合中有着重要的作用，校长的管理理念和指导方针直接关系到学校发展路线和发展方向，在学校的整体建设和发展中有着重要的作用；战略人事管理模式中还包括了以人事部门为主体的人事战略层，其典型的领导人员是校人事处长、人才战略与规划部门，他们是位于普通教职工和学校高级领导层的中间部分，因此作为上级和基层的纽带，他们的重要不言而喻，他们是协调战略化人事管理机制的重要机制，是促进学校和认识管理部门更好合作的基本保障；战略人事管理模式中的管理层，直属部分负责内容为培训、编制管理、人才招聘、薪酬管理、绩效管理等，这些部分共同构建成了如今的战略人事管理模式中的管理层，并且同其它的层次组成了完善的战略人是管理模式。他们每一环节都是不可缺少的，其三个层次的特点在于相辅相成互惠互利，而对战略人事管理的这三个层次进行设定的最终目的是为了做到“1+1+1＞3”。而二级单位就是属于战略人事管理模式中的方案操作层，方案操作层的主要作用是对上三成的管理方针和统一下达的命令和意见进行任务的分层布置和任务的具体部署。它不同于其他三个层次的主要方面是，它的实际操作性更强，因为他们工作任务的特殊性使得他们与基层的接触更加的紧密，这样他们就会对基层的状态有着更好的了解，所以虽然他们的主要任务是对上一层次落实下来的政策和方针进行实施，还有一个很重要的作用就是将方案实施后的基层表现出的状态和效果及时并且客观的反映给上一层级，让上一层级对自己的策略和方针有直观的了解，知道自己策略的不足和优势，以这样的形式不断的对市场及现阶段基层思想进行判断。并且通过这样的方法不断完善自身，让策略和方针能够适应更为广泛的群体。操作和进行方针政策的传递时候务必要做到及时准确，对上一层级的指示，客观无保留的传达给基层，做好方案的具体落实工作[3]。

2.高校人力资源服务管理制度变革

战略性的高校人事管理，需要充分的挖掘高校人事部门对于教育管理的服务职能。以此来促进人力资源服务标准化。我们需要做的就是在科学管理制度的支配下，实现高校人力资源的科学合理配置。建立比较完善的人力资源管理制度，让改进后的人力资源管理制度能够更好的促进资源的合理利用，并且实现经济利益最大化。根据调查显示，在人力资源服务管理制度中，广为应用的就是激励机制和绩效考核机制，这些机制都能从根本上关心员工的情感生活和工作价值，对人才发展与利用都能加大重视，使得员工能在无人管理的状态下进行自主管理。授人以鱼不如授人以渔，我们很好的培养了员工自主管理技能，这样不仅可以让他们在无人管理的情况下进行自主管理，还很好的锻炼了他们的自我掌控能力，他们在以后的生活或学习中一定会受益匪浅。我们以高校人力资源绩效考核为例进行分析，首先需要在人力资源服务中心实现绩效管理，绩效管理是一个比较复杂的管理机制，所谓的绩效管理是指管理者与员工之间以目标与如何实现目标达成共识，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。在实际的绩效管理中，分配以专业且素质较高的管理人员实现考核评估，对绩效管理进行充分论证，通过人力资源绩效管理，促进高校的人事管理[4]。3.高校人事部门工作人员薪酬结构划分高校人事部门工作人员的薪酬结构主要分为以下几部分：岗位工资、岗位津贴；高校人事部门工作人员的岗位工资制定，需要根据职务的重要性、复杂程度、工作强度、工作责任以及所承担风险等因素来确定工资。高校人力资源部门在制定岗位工资时，需要对岗位进行分值测评，分值大的岗位的工资比较高，而分值小的岗位工资比较低。而高校人事部门工作人员的岗位津贴与企业人员的绩效工资相似，根据实际业务以及工作技能进行考核，并与高校的实际情况相互结合，确定工资水平。高校人事部门工作人员的月基本工资为月基本工资基数与月基本岗位系数。在薪酬管理体制中，高校人事部门工作人员的薪酬结构划分，需要形成以高校绩效考评委员会为核心，人力资源部为辅助机制，各个学院为考核基础的三级考评机构。在该体系中，绩效考核委员会在管理中最顶层，对高校中人力资源管理系统进行宏观调配[5]。

三、结论

综上所述，争激烈的社会人才发展机制对于传统的高校人事管理模式带来了巨大的冲击，高校人事管理需要向着战略性人事管理模式中转变。战略性高校人事管理具有全局性、方向性以及竞争性等时代特征。高校人事管理向着战略性的人事管理模式中转变，需要从高校人事管理体制角度进行变革，充分的调整人事管理体制的核心。完善高校人力资源服务管理制度，进行人事部门工作人员薪酬结构划分。

参考文献：

[1]褚峥,陈万明.高校人事管理向战略人力资源管理的演进及实现途径[J].黑龙江高教研究,2007,10:42-44.

[2]周志成.战略性、渐进性动态均衡与次优制度创新——高校人事管理改革理念、任务、思路、路径[J].复旦教育论坛,2005,03:32-35+39.

[3]第一部分年度报告篇第2章人力资源服务需求及其新变化[A].中国人力资源服务业白皮书2013[C],2013:40.

高校战略管理篇（3）

关键词： 高职院校；战略管理；转变发展方式

Key words: higher vocational colleges and universities；strategic management；convert development mode

中图分类号：G718.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）25-0268-03

0 引言

新世纪以来，我国高等职业教育经历了前所未有的发展，已占据高等教育的半壁江山，为我国高等教育大众化做出了重要贡献，更为我国经济社会发展起到了重要的支撑作用。另一方面，我国高等职业教育要“到2020年，形成适应经济发展方式转变和产业结构调整要求、体现终身教育理念、中等和高等职业教育协调发展的现代职业教育体系”，必须推进高职教育发展方式转变，促进高职教育从外延式发展为主到内涵式发展为主的转变，从注重硬指标显性增长向注重软实力内在提升的转变，实现高职教育规模、质量、结构、效益的协调发展，使其在推进我国现代产业体系构建、经济发展方式转变、全面建设小康社会的进程中做出更大贡献。

高校战略管理篇（4）

自1999年扩招以来，我国的高等教育规模迅速扩大，教育已经进入“大众化”阶段，如何在竞争中应对各种挑战，全面提高综合实力和办学水平， 成为高校的关键所在， 因而注重高校的战略研究， 加强高校的战略规划， 实施战略管理成为普通高校管理的必然选择， 而战略管理在高校管理中居于核心地位。

一、核心概念界定

（一）什么是战略管理。战略管理是指组织为了长期的生存与发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。

（二）什么是高等学校战略管理。高等学校管理者为谋求高等学校的可持续发展，在对高等学校内部条件和外部环境进行系统分析的基础上，由管理者与被管理者共同制定高等学校战略管理目标，拟定、优选战略管理方案，并组织实施和控制的动态过程。

二、高等学校战略的特点

（一）整体性。高等学校战略管理是以研究高等学校整体发展为对象，寻求的是整个高等学校的最佳态势。

（二）长期性。高等学校战略管理是以未来为取向的管理，其拟定的方案具有长期性。

（三）关联性。高等学校战略管理是一个科学的逻辑过程，反映的是高等学校发展与其他各种社会因素之间的联系及其变化过程。

（四）统领性。高等学校战略管理规定了高等学校发展的方向，高等学校的每一项具体计划都是为了实现高等学校战略目标。

三、我国高校战略管理中存在的主要问题

由于战略管理在我国尚未全面推开，缺少经验的总结和正确的指导。不少实施战略管理的高等学校还存在一些问题。主要有几下几个方面：

（一）缺乏科学性和严谨性

高校战略管理首先是一门科学，从长期计划到战略规划，都突出强调了战略管理的科学性。作者认为我国高校的战略管理缺乏科学性和严谨性，主要体现在以下三个方面：

1.战略规划内容科学性与严谨性的缺失

首先，战略规划内容的不全面。一个完整的战略规划一般包括总体战略规划、各种专项规划和行动计划。其次，学校的发展定位不科学。

2.破坏了战略管理的动态性和整体性

战略管理是战略计划、战略制定、战略实施、战略评估与控制的动态一体化过程，而我国高校战略管理重规划，轻实施，特别是轻评估的情况较为普遍。

3.战略规划管理手段和方法缺乏科学性

我国高校在战略规划制定环节上，很少对学校内外部环境进行科学的分析，对战略目标进行严谨的数据论证，战略规划的时间节点的确定随意性大。

（二）缺乏深刻的理念反思

核心理念是高校战略管理的导航，有了导航才可以凝聚人心，形成战略方向和战略重点，办出特色，立足世界。而我国高校战略管理中却恰恰缺乏了深刻的理念反思，主要表现是“无核心理念”许多高校可以罗列出一大堆自己的办学指导思想和办学理念，但基本上都是从文件上抄下来的，没有形成自己的核心理念。

（三）缺乏有效的组织支持

我国高等教育行政管理部门还没有一个对高校战略规划进行协调与组织的机构。虽然有些高校成立了不同形式的规划机构，但现有的组织机构建设还远远滞后，普遍存在领导不到位，规划人员精力能力投入不够等问题。

（四）战略管理观念淡薄

管理观念既是高校管理者进行高校管理的指导思想，又是他们施行管理行为的行动指南。我国高校战略管理观念淡薄主要表现在：忽略自身的条件和基础，贪大求全，盲目追求规模、综合化。

（五）战略实施能力不足

高等学校战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因：第一，重视制定，忽视实施。部分管理层认为制定战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖，不能真正深入思考，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。第二，重视战略，忽视战术。战略本身关注的是高等学校长期可发展的整体性、全局性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向。

四、我国高校有效实施战略管理的建议

（一）科学制定战略规划

1.学科战略：高校战略规划的基点

学科是高校的基本单位，学科战略也是高校战略规划的重要内容，学科建设不仅关系到高校管理的方方面面，更是影响高校长远发展的重要因素，对于人才培养与学术研究至关重要，高校学科战略主要解决高校学科的发展方向，学科建设的基本原则、发展目标和主要规划等学科建设活动中一些带有全局性、长远性和方向性的问题。

2.人才战略：高校战略规划的关键

人才问题，始终是高校改革与发展的核心问题和头等大事，兴校强校，决定的因素是人才，人才战略已成为高校的首要战略，高校要做好人才强校战略，首先做好人才资源规划，其次.注重领军人物和创新团队建设。

3.教学战略：高校基本职能战略

人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而其中人才培养又是高校最基本的职能。因此教学战略是高校战略规划的重要内容之一，它几乎决定着高校的生存与发展。

高校战略管理篇（5）

1 战略管理的内涵

战略管理理念最早来自于企业管理领域，战略理论经历了早期战略思想阶段、古典战略理论和竞争战略理论三个演进阶段。企业战略管理理论伴随企业实践的不断发展而得以发展和完善并且竞争战略逐渐成为研究的重点并得到空前发展。

刘益等（2010）指出企业战略管理是确定企业使命、目标并确保使命和目标得以实现的动态过程。企业战略规划可以帮助企业构建持续竞争优势。在确定企业使命和目标时必须充分考虑和分析企业内、外部环境对企业的影响[1]。战略在本质上是一种可以保证组织健康持续发展的管理工具，带有主观性质，是核心决策团队搜集各类信息、综合各种因素，根据主观认识分析并最终形成的决策。

战略管理是一种着力于全局、面向未来的前瞻性、系统性管理，战略管理有助于组织从整体的高度来提高管理效益和效率。企业战略管理通常分为三个层次即公司战略、业务层战略和职能层战略。公司战略是最高层次的战略。作为企业的总体战略，需要解决公司是多元化还是专业化的问题，同时还要明确是采取发展战略还是采取收缩或者稳定战略。业务层战略也称竞争战略，是在总体战略指导下，用于指导采取何种竞争手段的战略。一般来说，竞争战略分为差异化、成本领先、集中化战略。当然，三种战略不是独立存在的，也可以组合存在，例如实施集中差异化，或者成本领先的差异化战略等等。职能战略是指根据职能的不同在自己的管理领域里所制定的具体的实施战略。其制定的基础是在公司总体战略规划下，依据公司的竞争战略，制定详细、具体、可执行的具体实施计划，实际上即是公司整体战略的一个分解。其所要回答的问题即是如何正确、有效的实施上两层战略。战略管理是一个动态的过程，包括制定决策和实施这些决策；战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施和控制阶段构成完整的战略管理过程[1]。

2 高职院校管理现状及实施战略管理的重要性

我国高职院校的战略管理存在一定的问题，集中体现在两个方面：第一，高职院校自身对战略管理的认识不足，战略管理意识薄弱，发展战略的研究较弱；第二，战略管理未能真正与实际工作结合。或重视战略规划，却轻视战略实施，或战略实施能力不足。

高职教育面临内部和外部的双重挑战。从内部而言，高职教育本身仍处于初级发展阶段，自身需要不断完善，无论是师资队伍、课程体系、专业建设、内部管理等都需要不断完善和强化。从外部而言，高职院校来自本科院校和其他高职院校的竞争压力越来越大。同时，国家产业结构调整和产业升级等对高技能型人才的质量要求不断提高，这也是高职院校面临的诸多挑战之一。从各个层面来看，高职院校必须突破传统管理模式，升级到战略管理的高度，才可能在各种挑战之下，获得持续的发展和竞争优势。

3 战略管理在高职院校管理的实施策略

3.1 在战略分析的基础上制定战略规划体系。综合运用PEST、SWOT等分析工具，结合国家相关的政策、经济、文化等，充分挖掘经济社会对高校发展的需求，把握学校的发展机遇与挑战，竞争优势与弱势。高职院校的战略规划需注重系统性，学校制定校级战略规划，然后分解到各二级学院或系部。学校规划、部门规划和学院规划是学校战略规划的有机整体。

3.2 结合高等教育非营利性和模糊性等特点，制定定性与定量相结合的战略目标。高校战略管理目标具有多样性、模糊性和非经济性等特点，有些目标可以量化，有些目标无法进行定量的评估。量化的目标只是战略目标的一个方面，不能因过度强调量化目标而导致重量轻质的情形，为此定性定量相结合的目标是更为合理的目标。

3.3 战略制定要全员参与并认同，在战略价值广泛认同的基础上推进战略实施。战略规划的制订与实施都应加强沟通、宣传，提高认识，强化对战略目标的认同感。战略规划是“自上而下，自下而上”，集思广益的产物，规划的实施应该成为全校各院（系）和全体师生员工的自觉行动。

3.4 建立信息系统，增强数据收集和分析能力，增强战略制定和调整的科学性。高职教育具有多样性、复杂性的特点，学校需及时对与学校发展相关的各种信息进行收集、分析，必要时还需进行专题研究，以增强战略决策制定和调整的科学性和准确性。

4 结论

高职院校的战略管理是高职院校建立发展优势和谋求发展的重要方式，其实质是提升组织整体的优化程度，重视组织长远并稳定的发展，让组织能够利用和适应变化的环境。科学的战略管理可以帮助高职院校建立核心竞争力，获得可持续发展。

参考文献：

[1]刘益，徐波.战略管理工具与应用[M]：清华大学出版社，2010.

[2]胡民众.高校战略管理研究综述[J].江苏高教，2006.

[3]魏海苓.美国高校战略管理的历史演进及启示[J].清华大学教育研究，2006.

高校战略管理篇（6）

刘益等（2010）指出企业战略管理是确定企业使命、目标并确保使命和目标得以实现的动态过程。企业战略规划可以帮助企业构建持续竞争优势。在确定企业使命和目标时必须充分考虑和分析企业内、外部环境对企业的影响[1]。战略在本质上是一种可以保证组织健康持续发展的管理工具，带有主观性质，是核心决策团队搜集各类信息、综合各种因素，根据主观认识分析并最终形成的决策。

战略管理是一种着力于全局、面向未来的前瞻性、系统性管理，战略管理有助于组织从整体的高度来提高管理效益和效率。企业战略管理通常分为三个层次即公司战略、业务层战略和职能层战略。公司战略是最高层次的战略。作为企业的总体战略，需要解决公司是多元化还是专业化的问题，同时还要明确是采取发展战略还是采取收缩或者稳定战略。业务层战略也称竞争战略，是在总体战略指导下，用于指导采取何种竞争手段的战略。一般来说，竞争战略分为差异化、成本领先、集中化战略。当然，三种战略不是独立存在的，也可以组合存在，例如实施集中差异化，或者成本领先的差异化战略等等。职能战略是指根据职能的不同在自己的管理领域里所制定的具体的实施战略。其制定的基础是在公司总体战略规划下，依据公司的竞争战略，制定详细、具体、可执行的具体实施计划，实际上即是公司整体战略的一个分解。其所要回答的问题即是如何正确、有效的实施上两层战略。战略管理是一个动态的过程，包括制定决策和实施这些决策；战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施和控制阶段构成完整的战略管理过程[1]。

2 高职院校管理现状及实施战略管理的重要性

我国高职院校的战略管理存在一定的问题，集中体现在两个方面：第一，高职院校自身对战略管理的认识不足，战略管理意识薄弱，发展战略的研究较弱；第二，战略管理未能真正与实际工作结合。或重视战略规划，却轻视战略实施，或战略实施能力不足。

高职教育面临内部和外部的双重挑战。从内部而言，高职教育本身仍处于初级发展阶段，自身需要不断完善，无论是师资队伍、课程体系、专业建设、内部管理等都需要不断完善和强化。从外部而言，高职院校来自本科院校和其他高职院校的竞争压力越来越大。同时，国家产业结构调整和产业升级等对高技能型人才的质量要求不断提高，这也是高职院校面临的诸多挑战之一。从各个层面来看，高职院校必须突破传统管理模式，升级到战略管理的高度，才可能在各种挑战之下，获得持续的发展和竞争优势。

3 战略管理在高职院校管理的实施策略

3.1 在战略分析的基础上制定战略规划体系。综合运用PEST、SWOT等分析工具，结合国家相关的政策、经济、文化等，充分挖掘经济社会对高校发展的需求，把握学校的发展机遇与挑战，竞争优势与弱势。高职院校的战略规划需注重系统性，学校制定校级战略规划，然后分解到各二级学院或系部。学校规划、部门规划和学院规划是学校战略规划的有机整体。

3.2 结合高等教育非营利性和模糊性等特点，制定定性与定量相结合的战略目标。高校战略管理目标具有多样性、模糊性和非经济性等特点，有些目标可以量化，有些目标无法进行定量的评估。量化的目标只是战略目标的一个方面，不能因过度强调量化目标而导致重量轻质的情形，为此定性定量相结合的目标是更为合理的目标。

3.3 战略制定要全员参与并认同，在战略价值广泛认同的基础上推进战略实施。战略规划的制订与实施都应加强沟通、宣传，提高认识，强化对战略目标的认同感。战略规划是“自上而下，自下而上”，集思广益的产物，规划的实施应该成为全校各院（系）和全体师生员工的自觉行动。

高校战略管理篇（7）

[关键词]高校；战略管理；实施要素

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.132

[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-0-02

随着经济社会的发展、高等教育改革发展及高等教育国际化步伐的加快，我国高等教育正处于多样化发展的时代，办学形式、办学理念、办学层次及教育投资也日趋多样化与多元化，竞争态势越来越明显，因此，实施战略管理已成为高校长期发展的内在需求与现实需要。纵观世界，经济社会发展较快的各国，无一不是通过引进战略管理技术，促进国家高等教育事业和科学技术发展。大学进行战略管理以寻求变革和发展，已成为世界各国大学的共识。

1 战略的相关概念

1.1 关于战略的概念

战略在《辞海》中的解释是，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导，如大战略、国家战略、国防战略、经济发展战略等。《韦伯斯特大辞典》中对“战略”的定义是“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。”战略一词最早源于军事领域概念。军事理论经过几千年的发展，其思想不仅在战争中熠熠生辉，对人类政治、经济、社会的各种活动也发挥着重要的启示作用，被广泛应用到政治、经济、社会、科技、管理等领域，并得到了充分运用。

1.2 关于战略管理的概念

1976年，美国学者安索夫、德克勒克与海斯在其共同编著的《从战略计划到战略管理》一书中，首次提出“战略管理”，由此，战略管理理论的研究由单纯的炔孔向组织与环境的关系研究。人们对战略管理的认识角度不尽相同，定义也是多种多样的。

本文对战略管理的认识是从整体出发，认为战略管理主要是指为组织确定方向，促进组织的协调性，为组织提供一致性，使组织在复杂的环境中更好的生存的过程。战略管理既是一种管理思想也是一种管理技术；战略管理注重组织与环境的互动关系，强调外部管理，强调长期、整体目标的实现，注重管理的整体性、全局性、全程性，追求组织整体最优态势，其在管理体系中处于核心地位。

2 高校战略管理的必要性

2.1 高校战略管理是其提高教育服务质量的内在需要

人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而高校社会服务功能的日益完善和发展，解决了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趋社会边缘的危机，并逐渐走向社会的中心。应用战略管理这种现代化管理技术，可以将高校的使命、目标和方法有效的连接起来，贯穿于学科建设、人才培养、科学研究、人力资源管理、学生管理、后勤保障等各项工作中，优化配置资源，促进高校适应急剧变化的不确定环境，促使高校改进决策方法，优化组织结构，增强内部的协调、沟通与控制职能，达到提升教育服务质量、提高管理效率和水平，满足公众利益需求的终极目标。

2.2 高校战略管理是环境变化的响应，积极应对竞争与挑战的集中反映

一是高校的改革与发展进程受政治、经济、文化、科技等因素的制约，并对政治、经济、文化、科技起作用。在这些制约因素中，政治、经济因素的制约作用是具有决定性的，因此，高校发展必须与国家特定的政治、经济、文化相协调，通过战略管理恰当响应外部环境的变化。二是战略与竞争、挑战往往是相伴相生的。目前，我国高校之间表现为人力资源竞争、优质生源竞争、办学资源竞争、无形资源（如大学声誉）竞争。大学之间的竞争虽不像企业间那样惨烈，但同样也经受着不进则退、缓进则退，甚至生死存亡的巨大压力。战略管理能够保证组织与其环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时按照组织内部结构与运作机制，随着战略而变革，并发展新的足以应对未来挑战的能力。

2.3 高校战略管理是其提升办学水平和地位，实现卓越发展的必由路径

高校要实现卓越发展、实现有限资源创造最大价值、拥有特色文化和机制驱动进取创新的能力，就要在人才培养、学科建设、科学研究、服务经济社会发展等方面有突破，形成独特的大学治理之道，形成优势和特色专业。培养具有鲜明特征的人才，就必须充分重视运用战略管理。战略管理集中关注组织本身的能力与外部环境之间的互动，能够从整体上把握高效的发展方向，指导其各项工作围绕实现战略目标而开展；战略管理能够通过对高等教育资源的优化配置，建立与战略相匹配的有效的大学组织结构，进而稳步实现战略目标；战略管理不仅为组织设计了一套未来发展的愿景、为组织运作设计了追求卓越的标准，还十分强调对战略实施过程和结果的监控与评价，以实际结果作为工作重点，建立以结果为导向的管理体制，保证战略实施与评估的科学、有效。

3 高校战略管理中的要素

3.1 使命与愿景

大学的使命是高校运行的哲学定位，承载着学校存在、存续、发展的根本意义和运行的基本指导思想原则。大学使命回答的是“大学的责任与任务什么”，回答这一问题是战略制定者的首要责任，制定使命是组织迈向有效管理的重要一步。愿景是高校成立与存续期间稳定的立场和理想，是师生对发展意愿达成的共同默契，是高校自觉承担使命趋向的未来图景和战略实现的最终成果，体现了组织的社会价值。

大学的使命与愿景向高校管理者指明了超越个人、局部和短期需求的统一方向；它们促进了组织内不同层级、不同年龄段，教师树立共同的未来的期望；它们整合了不同时期、不同个体和不同利益团体的价值观；它们将价值观明确化、具体化，以便外界易于识别和认同。

大学的使命和愿景是大学战略定位的陈述，大学使命是大学战略的纲领性指南，大学愿景以大学使命为基础。

3.2 理念与文化

文化是一组共享的能够描绘组织的价值观、信念、态度、习惯、规范的集合体，是一所高校从事教育活动的独特方式。高校进行战略变革时，文化能够赋予教育活动以价值和意义，能够增强师生的凝聚力，提高教师的工作效率。从文化的角度考察战略管理是一件有意义的事情，因为成功的战略往往取决于战略是否从大学文化中获得支持。如果高校的战略能够得到诸如价值观、信念、礼仪、仪式、典礼以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能顺畅的实施变革。

3.3 队伍与资源

队伍是指大学中的办学人员，包括教师和职员及其他技术与保障人员，他们是大学办学的主体，是战略的实施者与实践者，队伍的发展情况很大程度上决定着一所大学的教育发展水平、质量和特征。

大学拥有资源的多少影响着战略选择的自由度，资源结构决定了大学校长的工作方向、重点，资源依赖性决定了大学组织的管理模式，战略重点需要依靠资源保证。

4 高校战略实施的着手点

4.1 战略发动

战略实施是一项复杂的系统工程，战略的最终实现很大程度上取决于学校中下层干部以及全体教职员工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的领导者要做好宣传激励工作，要向学校全体成员明晰学校内外环境变化给学校Ю吹幕遇与挑战，使其认识战略实施的必要性和迫切性；将战略目标与学校具体工作相联系，使大家意识到自身在战略中所担负的重大使命，激发大家的责任感；对学校的管理者、教职员工进行培训，使大家了解战略的内容、掌握战略实施所必需的理论知识、方法和技术。

4.2 目标分解

斯坦纳提出：“所有的战略都必须分解成能够成功贯彻的亚战略。”战略组织总目标是组织长期的、总体的目标，因此，必须将其转化为更明确和更具时间性的分阶段目标。要制定学科建设、教学、科研、师资队伍建设等方面的分规划；要将战略的目标、任务分解到年度、学期，制订年度目标和工作计划；绘制战略地图，明确战略实施的行动解析图示和宏观创新点。

4.3 制度保障

制度是思想转变为行为的中介，相应的制度是好的思想、规划实现的媒介。战略管理是高校发展的灵魂，制度建设是高校战略管理的具体载体。因此，实施战略管理要与各项具体管理制度紧密结合，将战略管理的目标和要求渗透到具体的制度规定中，将战略管理的目标制度化、具体化，确保战略目标得以实现。

4.4 资源管理

资源管理包括资源获取、资源配置和资源转化，有效的资源管理是高校优势发展的一个重要保证。在市场经济条件下，高校要靠自己去积极争取资源。在进行资源配置时，要按照学校发展的战略目标，整合优化现有资源，将经费、房屋、设备、招生、升职以及奖励等各种资源指标，按照一定的原则、方式、程序分配给各部分、各院系。在战略管理中，高校要注重资源的转化，主要从战略资源、政策资源、社会资源、各类基金资源、校友资源出发，实现外部资源转化，使大学、政府、企业、社会通过资源转化进行有机联系，实现各自的利益诉求。

主要参考文献

高校战略管理篇（8）

近年来，随着高校发展战略不断变革，高校办学规模与教育成本不断扩增，国家财政性教育经费的投入远远不能满足目前高等教育快速发展形势的需要，高校经济格局已逐步实现由国家全额扶持到多元化自筹投资办学资金的跨越式变迁。高校筹资渠道的日益丰富和多样化，使得高校收入组成结构变得愈发多样和复杂，逐渐由财政拨款的单一形式转变为多渠道并存的新形式，具有目的性、合法性、多样性、非偿还性等几个特点，高校以往的传统收入管理模式已经无法适应新形势下财务管理的要求。

如何在政府公共财政管理体制下，以高校发展战略规划为指导前提，积极主动地从战略思维角度，运用现代管理方法和技术，对高校收入管理模式进行创新探讨，已成为高校收入管理的重要课题。文章从我国高校发展面临的困境入手，对收入管理在高校战略管理中的功能进行了分析，并就高校收入管理运行机制及组织构架设计的崭新方法和思路进行了探讨。

一、目前我国高校的发展瓶颈

（一）外部环境因素

1、规范与界定高校分类标准及定位评价标准的政策缺失

由于政府调控不力，没有建立起科学系统的高校分类标准体系，在竞争规则和政策上缺乏引导；高校发展定位不当，未能实现自主办学，引发盲目升格热潮，争创综合型、研究型大学，趋同化现象愈演愈烈。

2、政府公共财政管理体制的困扰

决定我国高等教育财政性拨款数额的主要依据为在校学生规模，由于这种拨款机制导向的单一性无法体现专业间的办学成本差异，进一步加剧了各高校间低成本专业的无序扩张及对优秀生源的激烈竞争，导致了人才培养与社会长远发展和需求的严重脱节。

3、高等教育资源供需之间的矛盾

由于高等教育规模的急剧扩大和国家财政能力的制约，高等教育的政府财政投入一直滞后于规模教育发展的速度，收入来源结构多元化尚未真正实现，高校收入增长率低于支出增长率。在教育成本分担的指导思想下，事业收入主要来源于学杂费收入，增加了学生家庭的经济负担，也成为了引发当今社会矛盾的一大热点问题。

（二）内部环境因素

1、传统财务管理理念与模式无法适应现代高校的发展要求

财务管理“等、靠、要”的观念尚未改变，筹资缺乏统筹规划，收入来源渠道单一，导致巨额贷款，大大增加了高校的财务风险；同时会计核算管理仍停留在收支核算报账型低水平层面上，管理权限层次界定不清，没有形成一整套全面、系统、科学的可操作性强的财务管理制度。

2、缺乏全局及整体观念，资金管理不到位，造成办学资金浪费严重

不顾学校发展的客观实际，缺乏对专业设置及市场就业形势、岗位结构层次的精准把握，盲目扩建校区，随意购置教学科研设备，盲目引进师资，造成财力、物力及人力资源的闲置和浪费，进一步加剧了资金短缺的状况。

二、我国高校发展战略与收入管理

（一）我国高校的发展战略与定位

1、确定高校的使命和目标

高校的发展战略是指，高校在对外部及内部环境的现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划，包括学校的办学指导思想、办学理念、治校理念等，是学校改革与发展的方向指引。

高校的发展目标是由其使命所决定的。高校作为非营利组织，负有发展高等教育，提高人口道德、文化、科学素质，推动社会生产力提高，为促进社会可持续健康发展培养输送人才的神圣使命。在高等教育发展的进程中，不同层次、不同类型的高校所肩负的使命也各不相同，这就决定了不同高校的发展战略，由此为依据所制定的发展目标也各不相同。在国家“优化结构，办出特色”这一中长期高等教育发展方针的指导下，高校应根据自身所处的办学层次、类型及学科专业特色等，形成自己的办学理念和风格，从而确立体现其自身核心价值观的发展战略及目标。

2、制定高校的战略规划，进行战略定位

高校战略管理篇（9）

一、 战略管理会计内涵

战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，从而促使财务良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考，既提供竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本单位与战略相关的内部信息，服务于本单位战略管理的一个会计分支。由于战略管理会计拓宽了传统管理会计的研究范围，因此所提供的会计信息更为广泛。一方面战略管理会计不仅要提供与预测、决策、规划、评价等相关的内部会计信息，而且还提供与其相关的外部会计信息及竞争对手的信息；另一方面虽然传统管理会计可以提供一些非货币的会计信息，但是从理论和实践的应用来看，人们对于非货币的会计信息并未给予足够的重视，而战略管理会计更加重视非货币的会计信息，如未来的竞争份额、潜在的影响、消极的作用、激励程度等，因此分析中更加强调定性及定量的分析及非财务信息的分析。

二、 战略管理会计在高校的主要应用

结合目前高校管理的常规内容，笔者认为，战略管理会计至少在以下几个方面可大有作为。

（一）预算管理

预算是高校管理会计的一个重要领域。预算实质上是事先对高校现存和未来可获得资源的合理配置。当高校间的竞争已上升到高层次的全球性战略竞争时，争夺优质生源、抢占就业市场份额、扩大高校生存空间、追求长远的利益目标已成为高校最为关注的问题。我国传统的预算编制模式，习惯上将以往的历史数据作为编制预算的关键依据，关注的仅是下一个年度的可分配资源，预算结果与高校战略似乎没有明显的联系。战略管理会计适应形势的要求，超越了单一会计期间的界限，站在一个更高的层面上，用一种更长远的眼光来看问题，把战略管理融合在高校的日常预算管理中。它将改进传统的记录、计划和报告模式，如依据学校的整体发展规划。编制中长期预算，在报告中增本文由论文联盟收集整理加关键竞争对手等项目，分析可能出现的各种情况，预测竞争对手的行为，确定何种战略战术更有利于建立竞争优势等等，从而对高校的人力资源、财力资源、物质资源进行协调配置，增强预见性和前瞻性。用全局观和长期观重构预算管理，有利于高校提高资源使用绩效，提高办学效益，增强自身的核心竞争力和长远发展能力。

（二）成本管理

成本管理仍是我国大多数高校目前管理会计的重要内容。成本管理应从过去单纯专注于降低项目费用的观念转变为从战略的高度来探求影响项目成本的作业，从而分别控制各作业，最终达到降低成本的目的，保证高校获得“成本领先”的竞争优势。我国高校应对成本实施战略性管理，从战略高度来探求影响成本的各个环节，既要重视资金的筹集，也要重视资金的运用，还应了解竞争对手的成本情况，把成本管理看作是一个对投资立项、研究开发等环节实行全方位监控的过程。作业成本管理和价值链分析法是实现这一目标的有效手段。

（三）投资管理

站在战略的高度，高校投资应倾向于以智力投资为主，在人力资源、科技开发等方面多投入资金，以求保持高校长久的竞争力。战略管理会计注重高校长远发展，重视社会效益。对高校长期投资方案的评价，战略管理会计不应仅局限于财务效益指标，还必须考虑非财务效益方面的指标，如引进人才、引进高新技术的未来效益等。投资决策不仅要采用定量分析法，还要辅之以定性分析法。对高校的发展决策分析，要放弃固定成本和变动成本的分类传统，把所有成本都看成是变动的，都是某一时段管理决策的结果，即可控的，如设备采购成本。要从高校办学规模、收入和学生总数等要素之间的非线性关系出发，研究教育成本与社会效益之间的关系，并对高校外部经济环境和社会环境、宏观及微观政策因素、产权制度及劳动者和经营者积极性等非传统意义的经营决策因素予以特别的重视。

（四）风险管理

我国传统管理会计主要分析短期的战术风险问题，注重现有资源的效益最大化，侧重防范当前风险。而战略管理会计因为主要研究长期的战略性问题，将时时刻刻考虑风险问题，讲求尽可能地把握各种潜在的机会，回避现在和未来的风险，以便从战略的角度最大限度地增加学校的价值创造力。高校的战略管理会计既重视教学科研，也重视学校的其他辅助活动；既重视现有实际的资源，也重视各种未来可能获取的资源；主张现实资源效益最大化，但也会阻止为获取眼前效益而损害学校无形声誉、损伤发展动力等急功近利行为。

（五）绩效评价

高校战略管理篇（10）

高等职业技术院校的经营战略设计，是学院高级管理者经常遇到的问题。解决这个问题的关键是资金。联系笔者所在的浙江金融职业学院的实际情况，从学院的新建、合并、重组、迁校到学院的招生、就业、教学质量和教学模式创新等一系列经营战略的落实，都离不开资金的支持。如果资金不到位，学院的进一步发展会举步维艰。即使资金到位，还有一个如何合理地、有效地运用资金，更好地发挥资金的经济效益的问题。因此笔者认为，在市场经济条件下，高等职业技术院校的办学战略研究不能不重视财务管理战略问题；职业教育研究不能不包括财务管理问题。试想：我们目前正在进行的课程改革与创新、211工程建设、校企结合、顶岗实习，哪一项不是学院经营战略的具体体现？哪一项能够绕过财务管理战略问题？离开了资金的支持，再宏伟的发展战略也会付诸东流。为此，我们应该认真研究高等职业技术院校的财务管理战略问题，把有限的教育资源用在培养国家和地方经济建设最需要的技术和管理人才方面。

一、财务管理战略所面临的环境是研究高等职业院校发展战略的首要问题

高等职业技术学院的教育经费来源已从单一的财政开支逐渐变成多种渠道筹资。这意味着高等职业院校的办学理念要发生许多转变。笔者认为，必须首先研究高等职业技术院校财务管理战略的环境问题。财务管理战略环境涉及的范围很广，其中，最重要的是经济环境、金融环境和法律环境。

（一）经济环境

所谓经济环境，是指高等职业技术院校面临的宏观经济环境。它包括经济发展水平和国家的宏观经济政策，这对高等职业技术院校的财务管理战略具有综合性的影响。当宏观经济快速发展的时候，社会需要大量的各种技术和管理方面的人才，高等职业技术教育会非常受欢迎，青年学生和家长会乐于投资于职业技术教育，家长会很积极地把子女送到高等职业技术院校来读书。由于经济繁荣，学生家长收入多，资金充足，学校的学费收入就有保障。同样的，由于经济繁荣，国家和地方财政收入增加，学校就会得到更多的财政支持，这构成了高等职业技术院校的重要资金来源。有了这些丰富的资金来源，学校就可以大胆地进行教育改革和创新。但是，如果经济衰退，贫困学生增加，学费回收不足，国家和地方政府缩减教育经费，高等职业院校就会面临资金短缺，许多想进行的改革创新项目，也会因为资金不足而放弃。另外，通货膨胀也可能制约高职院校的招生规模，从而影响学校的财务收入和财务管理战略。高等职业院校的财务管理战略都离不开宏观经济环境的制约。比如，在经济发达的美国，其社区学院基本没有经费紧张的问题，办学经费主要来源于政府拨款和社区税收。学生的学费占学院经费的10%~20%，很多工商界人士也关注和支持职业教育的发展，经常捐款改善教学条件，修建学校设施，设立奖学金。许多学院不仅在资金上得到企业界的支持，而且，学生的就业和专业实习也得到企业界的支持，学校学生在校实习完全由企业根据需要安排，并且根据实习学生的工作质量和数量发放劳动报酬，这是因为学院直接为企业界培养了其所需要的人才。在我国，职业教育发端于近代，起初国家为了抵御外敌的侵略和巩固政权，曾经于1865年在江南制造厂附设机器学堂；1867年在天津设水雷、水师和电报学堂；1893年在天津设西医学堂等等。众所周知的冰心的父亲在山东烟台东郊创立的海军学院，严格地说也是职业教育。在现代，我国已经自立于世界的东方，经济快速发展，职业教育所设立的专业和领域更加广泛，大部分经费来源由国家财政支出和各级地方政府的财政支出。由此可见，只有高等职业技术院校的办学目标与国家和地方经济命脉相联系的时候，才能很好地解决经费来源和学生去向等问题。

（二）金融环境

所谓金融环境，是高等职业技术院校财务管理战略所面临的金融市场的状况。在现代市场经济条件下，高等职业技术院校生存、发展离不开筹集资金和运用资金。所以，金融市场状况如何、国家的金融政策怎样，对高等职业技术院校的影响非常大。高等职业技术院校实行企业化管理必然产生资金融通的需要，其资金的筹集在某种程度上依赖于金融市场，比如，学校要扩建校舍、购买教学设备等也需要在金融市场上筹集资金。金融市场上的利率以及利率浮动都直接影响到学校的资金使用效果。所以，高等职业院校的财务管理战略一定要考虑金融环境。高等职业技术院校有了资金，就可以开展各种教学改革，开展各种科学研究，以此提高学院的教学质量和知名度。

（三）法律环境

所谓法律环境，是指高等职业院校与外部发生财务活动时应该遵循的法律和法规。在市场经济条件下，高等职业院校办学如同经营企业一样，会与国家、其他企业、社会上的个人和经济组织发生一定的经济关系，因此，必须遵守国家的法律，在国家法律允许的范围内进行运作。制定学校的财务管理战略必须要研究法律环境。比如，在美国，近30年来，联邦政府曾先后5次修订职业教育法，这些法律法规有力地推动、发展和巩固了社区学院的职业教育，为社会和经济发展输送了足够的、实用性强的技术人才和经济管理人才。我国应该借鉴国际上的先进经验，认真研究国家法律，促进有关法律的建立和健全，从而推进高等职业技术院校的发展和壮大。

二、高等职业院校经营战略的实现必须依靠财务管理战略做坚强的后盾

根据高等职业技术院校的经营战略理论，院校的经营战略目标是通过职能战略来实现的。职能战略主要包括：教育服务经营战略、人力资源经营战略、资产经营战略、社会关系经营战略。笔者认为，以上4方面战略的实现，都必须以优化的财务管理战略做后盾，否则，将一事无成。资金的筹集和运用贯穿于院校经营战略的全过程。关于这一点，可分述如下：

（一）教育服务经营战略和财务管理战略的关系

这是高等职业技术院校经营的基本形态，它意味着高等职业技术院校要向社会提供多元化的教育服务，涉及专业建设、课程开发、教学设计、质量保证体系等方面。而这些无论哪一个方面也离不开资金的支持，否则，高职院校将无法正常运行。院校的财务管理战略就是要想办法取得教育服务战略所需要的资金，并且合理地使用这些资金，尽量少花钱，尽量降低成本，开发出有利于人才培养的课程和教学方法，以提高院校的教学质量和知名度。

（二）人力资源战略与财务战略的关系

高等职业院校办学所需要的名教授、高技能技术能手的引进，需要资金做后盾才能实现。特别是在人才竞争激烈的今天，许多人才只有用高薪才能聘请到，而要留住人才，没有资金也不行。而且，光有高报酬还是不够的，还要有一套科学、公平的内部分配制度，巧妙地利用经济杠杆，调动人才的积极性，才能搞好教学管理工作。否则，很可能造成和尚多了没水吃的局面。这就需要合理的、科学的财务管理战略。

（三）资产经营战略和财务管理战略的关系

院校的财产物资都是宝贵的资产，怎样才能发挥其最大的作用呢？怎样才能使这些财产物资增值呢？这也是财务管理战略要研究的内容。

（四）社会关系经营战略和财务管理战略的关系

院校要扩大招生，安排好毕业生的就业，要争取到低利率的贷款，甚至是为在校的贫困学生联系助学贷款等等事务，都需要一定的社会关系。在市场经济社会，院校财务管理战略都要把这些内容纳入管理的范围之中。因为这些内容都是有成本和收益的对比关系可以研究的。

三、高等职业技术院校的财务管理战略设计

（一）以相关利益最大化作为财务管理战略目标

由于高等职业技术院校是特殊经济单位，不能单纯以投资者的利益最大化为目标，为了院校长期的生存和发展，同时为了其所承担的社会责任，必须以相关利益最大化作为财务管理战略目标。具体内容是：资本增值最大化、偿债能力最大化、社会贡献最大化、公众经济利益最大化、绩效最大化、人力资源所有者收入最大化。

（二）树立全新的财务管理战略观念

具体内容是：1.树立竞争和合作相统一的观念，抓住机遇，处理好与其他院校和企业的办学伙伴关系，使各方面的经济利益达到和谐统一。2.树立风险理财的观念，在目前的知识经济时代，信息的传播、处理和反馈速度日益加快，知识更新速度加快，学院的教师和管理人员必须不断地调整和更新知识结构，才能适应时代的需要。而对教师和管理人员的培训和继续教育都需要资金，属于财务管理战略研究的内容。3.由于科学技术的进步，无形资产投入速度加快、更新速度也加快，高等职业技术院校要想在风险和危机中回避风险，抓住机会，必须学会防范风险，这也属于财务管理战略研究的范畴。所以，要在市场经济条件下经营好一所高等职业技术院校，决不亚于经营一家制造企业。学院的高层领导人必须树立知识化理财观念，树立权变理财观念，时刻关注市场的变化。从这个意义上讲，高等职业技术院校经营战略设计的核心是财务管理战略设计。

（三）充实财务管理战略设计的几点设想

本文的写作意图在于把高等职业技术院校的财务管理战略提高到理论的高度，纳入高等职业技术院校经营战略中，恢复它在经营战略中的核心地位。希望引起院校决策层的关注，更希望教育界不要轻视财务管理问题。下面，谈谈笔者对充实高等院校财务管理战略的几点设想。1.应该提升财务管理层次，彻底改变那种只努力筹集资金而不能有效利用资金的财务管理模式，把高等职业技术院校的财务管理提高到战略理论的高度。2.要优化资源配置，建立内部控制机制，管理好院校的资本。要努力节约资金，提高资金的利用效率，消灭假课题，消灭没有研究价值的伪劣课题，把节约的资金用于提高教学水平和科学研究方面。3.要建立高等职业教育的战略联盟，实行学院和企业的横向联合。这种联合不同于目前的校企合作，它是真正的经济联合体，学院根据企业的需要培养人才、设立课程；企业为学院提供教学基地和最新的技术设施。要形成多家企业和多所院校的教育集团，实行产、学、研一体化建设，进行长期、稳定的合作和联合，才能取得经验，把高等职业教育提高到一个新的层次。这一切行为都要在法律的框架内进行。所以，政府要出台适合这种联合的法律和法规。另外，职业教育要提高学历层次，职业教育不但要有本科生，还要有研究生。这条路怎么闯，不仅是教学问题，也是财务战略要考虑的重大问题。4.应该建立高等职业技术院校的财务预警分析系统，以便有效地防范院校的财务危机。

综上所述，高等职业技术院校的财务管理战略是一个交叉学术相关问题，它不同于企业的财务管理战略，而是教育和财务管理的边缘学科，属于高等职业技术院校经营战略的核心问题。在市场经济条件下，实行企业化管理院校，必须研究和解决这个问题。

【主要参考文献】

［1］ 方小斌.美国社区学院的办学理念［j］.中国职业技术教育，2008，（15）.

［2］ 杨彬.美国社区学院发展战略联盟的经验透视［j］.中国职业技术教育，2008，（29）.

高校战略管理篇（11）

一、高校财务战略管理的主要特点

大学的财务管理是大学内部管理当中不可缺少的重要组成，与其他管理内容相比，财务管理有明显的不同之处。另外，相比于其他领域的管理活动，大学的财务战略管理工作具备了一些明显的特征。

（一）复杂性

与其他部门管理相比，高校财务战略管理更为复杂。大学经费的获得，在很大程度上依赖外界，而外界资源的获得具有不确定性。从拨款看，国家对高校采用按综合定额拨款加上专项补贴的方式，其中一些专项有很大的不确定性；从社会筹集资金来看，捐赠收入等也有不确定性；从学校自身来看，科研经费的获得，尤其是横向科研经费以及其他办学性收入带有很大的不确定因素。对经费来源的不可控因素，使得财务战略管理变得复杂起来。

（二）差异性

每所大学的历史传统不同，在办学过程中的定位和发展目标也不同，因此各高校战略管理都具有差异性。而高校财务战略管理要适应学校整体的战略管理，因此，也有很大的差异性。这主要表现在两个方面：其一，各高校获取资源的渠道以及多少不同，在综合财力上存在明显的差异性；其二，各高校战略重点不同，因此，在资源的配置上存在差异性。作为财务管理工作者，要正视这种差异，认真思考和精打细算，按照学校的发展目标，将有限的资源配置好，从而保证学校事业的发展。

（三）保障性

前些年，在中央领导的倡议下，各个高校积极行动，做了很好的发展规划，这些规划的实施以及要达到确定的目标，必须要有经费的支撑和保障。这是财务战略管理最主要的特征之一。因此，财务规划一定要“实”，在规划的制定与实施中，心要热、头要冷，目标要实、措施要实、步子要稳。如果没有“实”这一条，那整个规划就真的是纸上画画，墙上挂挂，就起不到行动纲领的作用了。

二、高度重视财务战略的实践

高校的财务战略规划指明了高校财务管理的方向与实施的关键之处，而战略规划要起到明确的作用，则要把战略规划落实到实处，这就要依靠高校财务战略的实施。战略规划是一个思维过程，而实施是一个行动过程。

（一）将财务战略规划分解到具体的目标

实施高校财务战略规划，必须要有具体的步骤。具体到每一年，每一个月，要做好每年的财务预算。同时，在预算的制定及执行上，要进行切块管理：第一，分解任务，如校办产业上缴收入由学校产业管理处负责完成；科研收入由学校科技管理处负责完成；其他办学性收入由各学院完成。第二，落实各自的责任，财务规划与实施，不只是财务处一家的事情，需要相关部门共同参与、协同完成。年初，由学校预算领导小组布置预算安排，相关部门制定预算，经过充分论证，形成正式预算方案。年终，针对执行情况进行统一的检查。

（二）针对战略重点，合理配置资源

重要问题必须要重点加以解决，高校财务战略的实施中，各种工作也有轻重缓急。所有高校的资源（人力，财力，物力等等）都是紧缺的，必须珍惜利用。所以，针对财务战略实施当中的重点要优先解决资源配置的问题。

（三）财务规划要与年度预决算密切结合

在战略管理中，要将经费的筹措、规划放在突出的地位。要考虑如何筹措经费，如何有效地使用经费，进行投入一产出分析，研究经费结构带来的相关问题如何处置。

在战略管理中，要将财务规划与年度预算密切结合。实际上，财务规划是在年度预决算的基础上，根据分析预测发展趋势编制而成的。反过来，每年的预算也要结合财务规划进行编制，同时又要依据年度的决算对财务规划进行适当的修订。只有这样，规划才具有指导性，也才具有科学性与操作性。

（四）评估制度的建立与完善必须引起高度重视

一项好的制度是思想转变为行为的关键所在，缺少了制度的约束，任何好的想法与规划都是空中楼阁，属于纸上谈兵。全国各地的高校根据教育部、财政部的有关财政经政策，制定了大量的较为完善的财务管理规章制度，而对评估制度的重视程度还是远远不够。评估作为战略管理当中不可或缺的重要一个环节，必须引起高校财务管理者的高度重视。

战略评估制度主要涵盖了三个方面的内容。首先是，对财务战略实施的基本条件进行检查，利用检查的机会，了解目前财务战略构成当中的机会与威胁、优势与劣势等发生了怎样的转变。第二，对财务战略管理的绩效进行衡量。对预期目标与实际结果进行比较，研究在实旋战略目标过程中取得的结果。第三，战略的修正与调整。通过评估制度的建立和实施，推动各级领导集中精力思考学校、学科专业发展的大事，增强执行力，促进学校发展。

参考文献：