供应商管理的策略与方法大全11篇
时间：2023-07-11 16:35:44
供应商管理的策略与方法篇（1）
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1.2研究意义
研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,既有重要的理论意义,也有重大的现实意义。基于供应中断风险的采购策略研究是供应链中断风险管理的重要研究内容。近年来对于采购策略的研究多针对某一种策略,侧重于采购成本减少和服务水平提高两个方面。关于不同采购策略比较分析和选择决策的研究较少,且多停留在定性的层面,很少研究选择决策的定量模型,且己有研究很少考虑供应中断风险和供应商的供应能力限制等问题。单源与双源采购策略的比较分析和选择决策是关于采购策略比较研究的基础,对于该课题的研究可以弥补供应链中断风险管理研究的不足,进一步完善供应链管理理论体系。单源采购有利于企业之间建立稳定可靠的战略伙伴关系,追求合作效益最大化,实现准时化生产,减少不必要的管理成本,但同时也增加了供应链的脆弱性,难以抵御中断风险造成的冲击。双源采购以及多源采购能够有效减少中断风险对供应链的影响,保证供应能力的连续性。在潜在供应链中断风险下,企业需要权衡风险和收益做出采购策略的选择决策。本文对供应中断风险下的单源釆购策略和双源采购策略进行比较分析,构建选择决策模型,为企业选择采购策略,确定订货批量提供参考和指导。
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2相关理论及国内外研究现状
2.1供应链中断风险管理
供应链中断风险管理是供应链管理研究领域的热点,国内外学者对供应链中断风险管理的研究主要集中在供应链中断风险的识别与评估,供应链中断风险的防范和应急管理等领域。Roshan Gaonkar[6]根据风险对供应链的影响程度不同,将供应链风险分为三类:偏差,中断和灾难,三种风险的破坏性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]认为中断是由于自然因素或人为破坏,供应链的物流、资金流、信息流发生暂停甚至崩溃,比如9.11恐怖袭击、SARS、经济危机等。刘浩华[8]提出供应链中断风险是指可能在供应链中发生并会影响物料、部件正常或预期流动的意外事件,中断风险是供应链风险中最重要、最引人关注的一类风险。Lewis[9]基于供应链的构成归结出三种主要的供应链中断风险,分别是经济中断、需求中断和供应中断,其中供应中断分为两种:一是供应商没有能力供货;二是产品在从供应商到客户的运输途中出现问题。Tang人为中断风险会导致供应链的正常运作产生大幅度偏离,因此必须对原定运作计划做出适当调整。
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2.2制造商面临的供应中断风险
在2.1.2提到,供应链中断风险可能源于很多不同的原因,不同的中断风险所直接破坏的供应链节点和环节以及所造成损失程度不同。本文主要研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,因此有必要对制造商在供应链系统中所面临的中断风险进行分析,并对本文所做研究的前提——制造商面临的供应中断风险的形成机理进行具体说明。图2-1描述了一个由供应商,制造商,零售商所组成的简化的三级供应链系统,如图所示,该供应链系统包括三个节点和两条链,制造商处于供应链的核心位置。供应商位于制造商的上游,负责为制造商供应生产所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,负责销售制造商所生产的产品;制造商处于供应商和零售商的中间位置,负责产品的生产的同时也要负责原材料、零部件等的采购和产品的配送,而制造商的这些内部活动又构成一个内部供应链。由于受到供应链系统内部与外部不确定因素的影响,节点和链都存在发生中断的可能性。节点中断主要包括供应商中断、制造商中断和零售商中断,链中断包括供应商-制造商链中断、制造商-零售商条中断,这些中断的发生都是制造商所面临的中断风险,因此,可将制造商面临的供
应链中断风险归为三类:供应中断风险、需求中断风险、内部中断风险。供应中断风险由供应商节点中断或供应商-制造商链中断所导致。引起供应商节点中断的内部因素包括供应商机器故障、财务问题、工人罢工等,外部因素包括自然灾害、恐怖袭击、政府政策影响等。供应商-制造商链中断同样可由内部和外部两方面因素引起,外部因素如自然灾害、恐怖袭击等,内部因素主要指制造商与供应商之间的协调不善,如知识产权处置不当导致供应关系中断。 ………..
3不同采购策略的风险防范有效性研究.........16
3.1单源采购策略 .........16
3.2混合双源采购策略......... 17
3.3风险双源采购策略......... 20
3.险防范有效性分析......... 24
3.5本章小结......... ;29
4供应中断风险下单源与混合双源采购策略选择研究......... 30
4.1单源与混合双源采购情形描述......... 30
4.2单源与混合双源采购策略选择决策模型......... 30
4.3算例分析......... 33
4.4本章小结......... 35
5供应中断风险下单源与风险双源采购策略......... 37
5.1蒙特卡洛模拟法简介......... 37
5.2单源与风险双源采购情形描述......... 37
5.3单源与风险双源采购策略选择决策模型......... 38
5.4数字模拟......... 42
5.5本章小结......... 47
5供应中断风险下单源与风险双源采购策略选择研究
本章将构建供应中断风险下单源与双源双风险采购策略选择决策模型,模型中考虑主要供应商和备用供应商中断概率,采购量对中断概率的影响,供应中断比例,供应商补充供应的可能性,制造商是否选择补充供应以及产品价格变动等多个不确定因素,设定各不确定因素的概率分布函数,更加贴近现实中企业面临的选择决策环境。通过构建模型对双源双风险采购相较于单源采购的期望收益进行估值,使用蒙特卡洛模拟得出制造商期望收益的统计分布特征,从而支持制造商进行采购策略选择决策。
5.1蒙特卡洛模拟法简介
蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也称作随机模拟(Random simulation)方法、随机抽样(Random sampling)方法或统计试验(Statistical testing)方法,是一种通过对随机变量的统计分析及随机模拟来获得近似结果的方法,其基本思想是:为求解随机问题,将问题中的随机因素视为随机变量并建立一个概率模型或随机过程,令其参数等于所求问题的解,通过对模型或过程的观察或抽样实验计算参数的统计特征,从而得到问题的近似解。所求解的精确度可以用估计值的标准误差来表示。
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结论
本文首先以单源采购为基准,研究混合双源釆购和风险双源采购策略防范供应中断风险的有效性,比较三种釆购策略下制造商的最优订货量和期望利润,分析采购策略选择决策的影响因素。然后通过构建采购策略选择决策模型进行供应中断风险下单源与双源采购策略选择决策研究。现将主要结论与成果总结如下:
供应商管理的策略与方法篇（2）
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)09-0051-02
在金融危机下,我国企业特别是中小企业面临的危机越来越多,有调查显示,从2008年到现在,我国中小企业的倒闭了接近5万余家,同时有20%的中小企业停产进入炒房行列。同时在市场经济下,中小企业面临的竞争不再仅仅局限于企业与企业之间,企业之间的竞争正逐步演变为战略之间的竞争。我们知道,中小企业传统成本管理关注的是如何通过扩大生产规模和提高生产效率来降低生产成本,只注重生产过程中的成本控制,没有将与供应链上各中小企业之间的联系包括在内。这种传统模式在我国特色社会主义经济下下,己显得越来越不适用。战略成本管理打破了传统成本管理的思维范式,其不仅是对中小企业自身的内部成本进行战略角度的管理,更重要的是它还包括了整个企业管理的成本分析,从而为中小企业决策提供信息支持,为提升整个中小企业的竞争优势创造了条件。
1 战略成本管理的内涵
1.1 战略成本管理的含义
战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。融入了战略管理思想的成本管理为企业总体战略的制定提供相关的成本信息,并根据不同的经营战略选择不同的成本管理方式,从而使企业可以灵活地适应外部环境的变化,保持较为长久的竞争优势。
1.2 战略成本管理的特征
战略成本管理的特点概括起来有以下几点:
(1)战略成本管理的目的不仅在于减低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势,增强企业战略地位;
(2)战略成本管理是以企业长期发展战略为基础,它所追求的不只是短期利润,而是以企业的可持续发展为最终目的,并随着长期发展战略的改变而改变;
(3)战略成本管理是根据企业所采取的战略,深入到企业的研发、销及售后服务部门,是对经营战略进行的全面成本管理。
2 企业成本决策中引入战略成本管理的必要性
在金融危机与全球危机下,面对新经济时代的竞争,中小企业的成本管理开始从追求企业本身最优化变成追求整个供应链成本最优化与整体获利的长期观点,通过供应链上所有企业之间的合作降低成本越来越被重视,其中如何正确的进行成本决策将决定整个供应链的竞争力以及企业未来的发展。我们知道,成本决策的目标是在整个企业成本管理范围内获取信息,从企业内部的各个职能到企业间的各种关系,然后以此为基础进行决策提高整个企业成本管理的效率和成本效益,使得企业竞争力得到提升,对整个企业进行的全局优化。然而传统成本管理关注的是如何通过扩大生产规模和提高生产效率来降低生产成本,只注重生产过程中的成本控制,没有将与其偶尔上供应商和客户的联系包括在内。成本管理的引入成本决策中可以将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,将成本因素同企业的竞争地位联系起来,其不仅是对企业自身的内部成本进行战略角度的管理,更重要的是它还包括了整个企业的成本分析,并通过分析为成本决策提供信息支持,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径,从而解决传统成本管理面临的对整个企业上成本及其动因缺乏全面了解、企业伙伴关系不能充分利用、只关注企业自身成本降低等问题,为供应链中的成本管理指明方向。
3 战略成本管理在中小企业成本决策中的应用分析
通过上述分析,我们知道,战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。它是使企业竞争地位改善和成本降低同步发生的理论和方法。本文分析的主要针对的是在中小企业成本管理中如何进行成本决策管理。
3.1 加强与供应商的合作
企业与供应商的联系集中于供应商的产品设计、服务、质量保证程序、包装交货程序和订单处理等方面,这些联系通常采取由供应商实施的方式。上游供应商成本管理上的价值活动主要有以下几点。
3.1.1 供应商的选择决策
对战略性供应商的选择步骤如下:
(1)分析竞争环境、顾客需求。分析市场竞争环境,确认企业是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作关系己经存在,应根据顾客需求的变化确认成本管理合作关系变化的必要性,从而确认是否需要对供应商进行重新选择。
(2)确定备选供应商。首先,企业根据发展战略、长期销售预测及产品的物料清单等文件,确定购进的关键物资、预测计划合作期内的购进数量;然后收集该关键物资的市场情报,确定各备选的供应商;最后确定各供应商提供的单位净价。
(3)制定量化的供应商选择评价体系。
(4)成立评价小组,邀请供应商参与。评价小组主要职能是控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与成本管理合作密切相关的部门的人员为主。一旦企业决定实施供应商筛选,评价小组必须与初步选定的供应商取得联系,以确认这些供应商是否愿意与企业建立成本管理合作伙伴关系,是否有获得更高业绩水平的愿望。
(5)评价供应商并建立合作伙伴关系。在评价过程结束后,就应进行供应商选择的决策。如果做出了选择,则可以开始建立成本管理合作关系,如果没有合适的供应商可供选择,则必须重新开始进行筛选评价。
3.1.2 战略伙伴关系的构建决策
从成本管理的观点看,企业与供应商是处于同一条成本管理上,是战略上的伙伴。只有双方通力合作,才能实现成本管理整体的价值最大,达到双赢的结果。可以通过以下几个步骤来实现与供应商建立长期合作伙伴关系。
(1)建立为供应商服务的部门。在核心企业内部的组织结构上进行调整,成立专门的部门为供应商提供服务。
(2)产品开发与生产过程中实施供应商及早参与制。产品成本中有70%到80%是在设计中确定的,因而在产品开发过程中寻求成本降低的机会是非常重要的。在产品开发过程中采取供应商参与合作方式,优点在于让供应商及早了解本企业开发新产品所需要的材料,实施并行开发,缩短开发周期。
(3)先期定源和目标成本的制定。先期定源是指在产品的设计阶段就选定供应商,让这些供应商负责设计零部件或工程系统,可能并不是全部让供应商负责,但是一定要权责明确。在过去旧的体制下,企业通过市场竞价的方式来选择供应商,同时也就确定了零部件的进价。而在新的运做模式下,企业要在产品设计出来之前就确定供应商,这就很难进行定价。
3.1.3 战略采购控制决策
(1)保证原材料的质量。质量很过硬的原材料可以减少在入库时对原材料质量的抽检成本,减少生产成本。国内的企业可以借鉴这种做法,从严要求零部件的质量,建立一套行之有效的评价体系。
(2)采购优化。JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系之下,选定的供应商可按时、按量及按质将材料运到,保证材料、零部件等到达某一生产工序时正是该工序准备开始生产之时。由此使存货降到了最低限度,极大地削减了存货成本。在JIT管理体系中,需要企业与存货供应商之间建立长期的订购关系,采购业务由电话或传真的方式进行。在核心企业大量缩减采购费用的同时,简化了的订货方式也使供应商减少了销售费用,增加了利润,实现“双赢”。
3.2 加强与销售商的联系
在战略成本觉得中,通过分析购买商成本管理及其与企业成本管理之间的联系,有助于做出相应决策同购买商建立战略合作伙伴关系,形成稳定的销售渠道,达到完善双方关系促进销售降低销售成本的目的。
3.2.1 完善对销售商的评价
在成本管理组建期,销售商的绩效评价目的在于对销售商的选择。因此,在对销售商进行绩效评价时,应以顾客为导向,考察销售商的财务状况和柔性状况,并从外部服务来考察销售商的商业信誉、企业形象和服务水平。首先,交货可靠性可以用交货准确率、交货及时率、交货有效率三个指标评价。交货准确率反映了销售商把品种和数量都正确的货物送到顾客的手中,交货及时率反映了销售商能够在正确的时间把产品送到顾客手中,交货有效率反映了销售商能够保证产品在交货过程中的质量完好。其次,销售商能直接接触到目标市场需求,是成本管理的信息中心。销售商能否准确、及时把市场信息传递给核心企业,将对核心企业的效益产生重要影响。因此,必须把销售商的信息共享和信息处理能力纳入到绩效评价体系中来。第三是服务质量。可以从顾客满意度,顾客投诉率来衡量。
3.2.2 优化与销售商的联系决策
企业与销售渠道的联系同企业与供应商的联系有很大的相似之处。对销售渠道的联系进行协调和优化不但能够削减相应的成本或增强产品或服务的差别性,而且可以及时获得产品使用情况的信息反馈。在具体实施上,企业可以建立销售信息数据系统来协调和优化与销售商的联系。数据系统应该包括销售情况的模块,售后服务所需零部件的存货情况以及双方技术交流等模块。核心企业通过这个系统,可以随时了解各个销售机构的销售价格、销售数量、存货情况,根据销售情况决定何时发货以及发货的数量等。这对于销售商来说可以避免脱销、增加销售额、降低存货,而对于核心企业可以根据实际需求以销定产、降低存货成本、降低资金占用量、增加销售额。通过了解维修产品所需零部件的情况,可以为销售商及时提供零部件,使顾客的等待时间降到最低。销售商也可以通过这个系统向核心企业的技术人员请教售后服务过程中的技术难题,尽最大可能为消费者提供最完善的服务。总之,在中国特色市场经济下,战略成本管理理论的诞生与发展拓宽了成本管理的目标,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为成本管理中的成本管理指明方向,最终达到降低企业成本,提升整个中小企业的竞争力的目的。
参考文献
[1]万寿义.现代企业成本管理研究[M].东北财经大学出版社,2004.
供应商管理的策略与方法篇（3）
一、问题提出
随着信息技术的快速发展，基于互联网的电子商务技术给供应链管理带来新的挑战。从供应商角度考虑，库存太多，意味着成本增加；库存太少，会造成供不应求，进而影响对供应链下游企业的服务水平。因而，基于电子商务环境下的库存管理与控制成为企业推行供应链管理必然面临的问题之一。电子商务环境下包含供应商、零售商、客户的多级供应链主要分为两种情况：①供应商根据零售商需求向零售商供货，零售商再进行分销，此时需求往往不确定；②零售商零库存，客户发出订单后，零售商将订单反馈给供应商，供应商直接向客户供货，则供应商可根据客户以往订货情况直接预测库存。Order up to level即“订货点量”， 指某种物料或产品由于生产或销售的原因逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定点时，即开始发出订货单来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，这个订货的数值点称为订货点。本文将Order up to level策略应用于电子商务环境下包含供应商与零售商两级供应链库存管理决策中，求解需求不确定时供应商的库存水平，使得基于供应链的供应商整体解决方案最优。
二、需求不确定时两级供应链供应商的库存策略模型建立
（1）order up to level策略模型
假定零售商和供应商均采取order up to level策略来对货物的进货计划进行决策。即在每个期间末，当本期的需求已经结束，本期应当接收的、用于满足下一期需求的货物已经到达时，供应商与零售商考虑自身各项可能的库存成本与缺货损失，采用该策略来决定本期的最优库存水准 以及相应的订货量 。本文主要考虑仅包含一个供应商和一个零售商的两级供应链，包含多个供应商、零售商、客户的多级供应链可基于模型类推。
在t期间，t=1，2，…，零售商端所面临的市场对某产品的当前期需求为 ，并且有
（式1）
其中， 是常数； 表示对需求产生影响的内外部因素及行为（如捆绑销售、促销等）的相关性，且有 。 表示需求量估计值的误差， 。 表示零售商在第t-1期间的行为所带来的需求量的变化，且 。 的假设表示零售商行为对滞后一期需求状况的影响程度。
（2）需求不确定时电子商务两级供应链库存决策模型
需求不确定时，在期间t，零售商确定订货量 的流程为：①当获知在该期间的需求量 后，零售商首先分析并预测顾客从第 期间到第 期间的需求量，其中 为零售商发出订单到收到货物的提前期；②确定订货依据水准 ，并向供应商发出订单 ，发出的该订单的订货数量将于第 期间末到达；③ 根据实际情况在多个期间内循环反复进行上述流程。
依据 order up to level订货策略， 与 的关系表示为
（式2）
在此假定供应商仅知道顾客的需求遵循式（1）的分布，意味着供应商仅根据客户订单 来进行订货决策，则该问题转化为实际需求不确定情况下的订货决策问题。
三、数值算例
现设定一个简单算例，假设一家电子商务零售商的某种产品仅由一家供应商负责供应，客户的需求符合式（1）的分布，假定供应商及零售商均采取order up to level策略来对货物的进货计划进行决策，设 =80， =200， =45， =15， =0.3， =0.3， =25， =25， =5， =10， =20， =8， =60。在此主要分析供应商的订货策略以及由此带来的各项反应其物流管理绩效水平的指标值。计算当 被赋予不同数值时的结果如表2所示。
计算结果分析：
① 随着 的增大而增大，说明随着电子商务中零售商需求波动程度的增大，为降低物流成本的同时满足需求，供应商的最优库存水准应不断提高；
② 随着 的增大而增大，说明随着电子商务中零售商需求波动程度的增大，库存水准不断提高，供应商包含库存成本、缺货成本等在内的机会成本随之增加，这给降低物流成本的目标带来困难；
③ 随着 的增大而减小，表明随着电子商务中零售商需求波动程度的增大，库存水准的提高给利润均值带来负增长的趋势。
四、结束语
随着电子商务对供应链影响的日益加剧，人们越来越关心电子商务环境下基于供应链的库存的控制决策，从而最大化地以网络方式将供应链各节点联系在一起。需求不确定时，电子商务环境下供应商主要从自身出发，从而制定最优的库存控制策略。本文给出订货策略及管理绩效指标的计算方法，可以确定比较理想的方案。
参考文献
供应商管理的策略与方法篇（4）
物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。
1 制造企业采购成本
采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。
采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。
2 制造企业供应链管理的目标
制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。
3 制造企业的供应风险与分类采购策略
所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。
制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。
4 制造业供应商管理策略
4.1 供应商的开发和管理
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
4.2 供应商的评估与选择
供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。
供应商管理的策略与方法篇（5）
中图分类号：F252 文献标识码： A
库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。
库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。
一、供应链管理下的库存问题
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1. 没有供应链的整体观念。
2. 对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3. 不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4. 低效率的信息传递系统。
5. 忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6. 库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
7. 缺乏合作与协调。
8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。
二、供应链管理环境下的库存管理方法
1. VMI管理系统
（1）VMI的管理思想
传统的讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
（2）VMI的实施方法
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
库存状态透明性是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施：
第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此必须：①保证自己产品条码的可读性和唯一性；②解决产品分类、编码的标准化问题；③解决商品存储运输过程中的识别问题。
第三、建立供应商与分销商合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。
第四、组织结构的变革。这点很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由客户经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。
第五、完善VMI的支持技术。VMI的支持技术主要包括:EDI /Internet、 ID代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。沟通所采用的技术和语言的标准化是畅通沟通的基本条件。在技术设备和交流术语的使用上必须具有统一标准。
2. 基于成本优化的多级库存优化与控制
供应链管理的目的是使整个供应链的库存最小，多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化策略，另一种是中心化策略。非中心化策略是各个库存点独立采取各自的库存策略，管理简单但不能保证整体供应链优化。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化，但管理协调难度大。
（1）中心化库存控制策略
中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心，担负着数据的集成、协调功能。
关于订货策略采用连续检查或周期性检查均可以，但要体现供应链集成控制思想则可以采用级库存取代点库存。因为点库存控制没有考虑多级供应链中相邻的节点的库存信息，容易造成需求放大现象。采用级库存控制策略后，每个库存点不再是仅检查本库存点的库存数据，而是检查处于供应链整体环境下的某一级库存状态。
供应链的级库存=某一库存节点现有库存+转移到或正在转移给其后续节点的库存
这样检查库存状态时不但要检查本库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的数据。级库存策略的库存决策是基于完全对其下游企业的库存状态掌握的基础上，因此避免了信息扭曲现象。建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业之间的快速信息传递提供了保证，因此实现供应链的多级库存控制是有技术保证的。
(2)非中心化的控制策略
非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。
非中心化库存订货点的确定，可完全按照单点库存的订货策略进行，即每个库存点根据库存的变化，独立地决定库存控制策略。非中心化的多级库存优化策略，需要企业之间的协调性比较好。
作者单位：广西财经学院工商管理系
参考文献：
供应商管理的策略与方法篇（6）
关键词：战略管理会计；特点与优势；管理策略
我国银行业于2007年全面对外开放，国外资本实力雄厚、经营管理水平高的银行具有完善的管理体制及灵活应变策略无疑都将对我国国有商业银行形成巨大威胁。面对竞争格局的改变，和监管政策的变革，城商行未来发展面临重大选择。站在经营发展新的十字路口，作为中国银行业第三梯队的城商行，如何适应未来市场和政策的变化，如何确定其战略发展目标，是城商行生存和发展的关键。要在激烈的竞争中求得一席之地，这就要求我国国有商业银行的经营管理者转变观念、审时度势。
一、了解新形势下战略管理会计的特点与优势
战略管理会计既具有管理会计的特质，又弥补了传统管理会计的不足，符合我国当下的国情，符合现在我国商业银行竞争的需要，助于培育银行的核心竞争力。它瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。战略管理会计综合运用了财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价，能够更准确的把握竞争环境，为本企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持。它通过运用社会价值链分析、预警分析、股东价值分析、竞争对手会计分析、相对成本动态分析、顾客盈利性动态分析以及产品盈利性动态分析等方法，深入阐明一个企业在其整个行业中的地位及其发展前景。通过比较竞争者之间的优势与劣势，进而建立适时地改变竞争策略的预警系统，并从战略高度正确评价企业经营业绩，最终确立企业在国际国内竞争中的战略优势地位。
（一） 战略管理会计的远景开发
传统管理会计的目标是利润最大化，虽然这能促使企业讲求核算、加强管理，但是在该目标的驱使下，使得企业所提供的信息只对促进近期的经营决策和改善经营管理起作用。注重的是短期利益最优化。现代化的企业，不应该盲目发展，应该从全局定位，制定企业发展规划或战略。企业只有具备完善而科学的发展战略，才能为提高核心竞争力提供最基本的条件。战略管理会计的目标正是着眼于企业的长期发展和全局利益，这有助于企业在长期竞争中取得不败地位。
（二） 战略管理会计的企业外部环境塑造
传统管理会计只局限于关注企业内部信息，这样往往造成企业无法应对环境的应变性。而战略管理会计跳出了单一企业的狭小空间，将眼光更多的投放在外部环境的变化，包括竞争对手、潜在的进入者、替代品、供应商及购买者五种竞争力量的变化，并不断把外部信息向管理层反馈， 从而为管理层随时调整战略目标、巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。通过这样的对企业内外部信息的比较分析，可以使管理者了解企业在市场中地位的变动，知己知彼，取得长久的竞争优势。
（三） 战略管理会计的优势
在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。企业要想获得持续的竞争优势，还必须依靠众多的非财务指标。如产品质量、生产弹性、顾客满意程度、从接受订单到交付使用的时间等。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视市场、SM等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。
战略管理会计运用竞争对手分析法、综合业绩评价法等方法，一方面通过对财务信息和非财务信息的搜集分析，明确自身拥有的资源和能力；另一方面对银行外部环境分析，包括对竞争对手的分析，对客户群体的研究及对国家政策的理解等，明确自身面临的外部挑战。通过内外部环境综合分析，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。
二、我国商业银行战略管理策略
随着现代企业制度的推行，商业银行战略管理拥有极大的自，可以在法律允许的范围内，自主决定经营、管理等各方面的问题。这就为SMA的实行提供了可能。
在现阶段激烈的竞争环境下，商业银行战略管理要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上，进行科学管理，做到知己知彼。首先要把握正确的方向，制定适当的经营战略，然后才能通过有效的控制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持，商业银行战略管理就能在市场上占有一席之地，获得长足的发展。如果商业银行战略管理的方向有误或战略不当，随后的管理不仅无济于事，而且还可能会越走越远。因此可以说，市场经济也使SMA的实行成为必要。
在这种新形势下，如何顺应历史的潮流，选择正确的发展方向，制定适当的经营战略，成为商业银行战略管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理会计在这方面往往是无能为力的。因此，SMA的实行就成为一种迫切的需要。
三、SMA在商业银行战略管理的应用
银行战略管理是经营货币的特殊企业，资金就是银行战略管理的产品，产品成本就是资金成本，资金成本高低主要取决于资金来源结构的变化，降低资金成本主要就是寻求负债的最佳结构，强调负债结构的同时，要将工作的重点放在负债和资产规模结构的动态平衡管理上，努力把负债结构调到最佳状态，使降低负债成本成为筹资战略管理的一项重要内容，实现成本领先战略。
供应商管理的策略与方法篇（7）
二、采购管理的概述
企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。
三、供应链管理模式下的采购特点
供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：
1.转变为订单采购
相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。
2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变
供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。
四、供应链管理模式下的采购管理策略
1.采购管理的竞争策略
竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。
2.阶层采购
企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。
3.全面采购的策略
研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。
五、加强供应链管理模式下的采购管理
1.库存的管理
在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。
2.双赢的采购模式
在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。
供应商管理的策略与方法篇（8）
1引言
供应链金融的概念最早发端于20世纪80年代。近年来，随着供应链管理与金融学的融合以及实践的发展，供应链金融作为商业银行信贷业务的一个专业领域和解决中小企业融资问题的一种方式，聚焦了理论界越来越多的目光。商业银行的风险评估是银行贷款的核心内容，这也预示着供应链金融中风险管理研究将成为一个重要的、活跃的理论研究前沿。Sunil（2004）从社会环境和市场环境的角度，提出供应链金融的风险多元性和复杂性。Diercks（2004）具体分析了资产支持类融资业务风险识别和管理的策略，认为第三方物流企业在供应链金融风险控制方面有不可替代的作用，其参与风险控制很有必要。Barsky（2005）指出供应链金融的风险管理理念应该由传统的考查单个借款者主体的信用状况和还款能力向控制整个供应链交易过程转变，并构建了包含业务流程、宏观环境、信息控制、人力以及基本结构这5类因素在内的风险评价模型。杨晏忠（2007）较为全面地描述了商业银行供应链金融面临的自然环境风险、政策风险、市场风险、信用风险、法律风险、信息传递风险和行为风险等表现形式，对如何防范供应链金融风险提出了诸如建立社会协调机制、业务外包等具体的方法及应对措施。周纯敏（2009）按照风险管理流程对供应链融资中存在的信用风险进行了分析。李毅学（2011）将供应链金融的风险分为宏观与行业系统风险和供应链系统风险，将供应链金融的非系统风险分为信用风险、存货变现风险和操作风险，展示了供应链金融风险的评估过程。牛晓健（2012）运用CreditMetrics模型，计算供应链融资的风险转移矩阵，量化测度了商业银行供应链融资风险，揭示了供应链融资的风险程度。顾振伟（2012）从信用风险、法律风险、操作风险3个角度出发，对商业银行供应链金融业务风险识别、评价和控制进行了分析，针对不同风险提出了相应的控制方法。白世贞（2013）建立了具有较好一致性和稳定性的风险指标体系，运用matlab的BP神经网络工具构建了供应链金融风险评估模型。从已有的研究来看，供应链金融风险管理的文献大多从风险识别的角度讨论，且多集中在信用风险评价方面，较少涉及市场风险、操作风险、法律风险等其他风险。关于风险评估、风险控制和对策方面的讨论也较少，缺乏系统的风险管理研究。本文按照风险管理流程，对商业银行在供应链金融业务中存在的企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险等供应链层次的风险，以及信用风险、操作风险和法律风险进行评估，制定相应的风险管理策略，确保将风险控制在与商业银行总体目标相适应并可承受的范围内。
2供应链金融风险评估
根据广泛、持续不断地收集商业银行与供应链金融业务风险相关的内部和外部信息，按照供应链金融业务流程全面进行风险评估。
2.1供应链金融风险辨识
供应链金融业务是商业银行重要的一项增值业务。供应链条的稳固与顺畅直接关系到商业银行和供应链企业互利共存、持续发展的产业生态。了解并识别可能存在的内部和外部风险因素，对商业银行来说是至关重要的。
2.1.1企业文化差异风险。具有潜伏性和持续性的员工队伍多元化及企业文化变革使得供应链中企业文化存在差异。这种差异导致供应链中各节点企业的价值观念、经营思想与决策方式不断面临冲击、更新与交替，进而引发多种文化的碰撞与交流，可能造成供应链的混乱。2.1.2自然环境风险。自然环境风险近几年赢得了广泛关注。供应链中的某一企业遭受火灾、污染或其他不可抗因素影响，都可能影响到整个供应链的流畅，使供应链中资金流阻断，生产经营过程无以为继，继而影响商业银行业务目标的实现，将银行暴露在风险中。
2.1.3市场风险。市场风险主要是由市场的变化引起的。比如抵质押资产是否缺失、价格是否波动较大、是否存在活跃市场容易变现；或抵质押资产是否因价格或替代品因素发生退货；或抵质押资产因能源、材料充足性和稳定性变化发生虚假交易等。这些市场因素都会给商业银行带来还款风险。
2.1.4产业风险。产业风险主要是特定产业中与经营相关的风险。不同产业的供应链具有不同的特征，比如建筑业、软件业波动性较大。处在不同的产业生命周期具有不同的产业风险。商业银行在选择提供供应链金融业务时会因不同的产业而面临不同程度的还款风险。
2.1.5信用风险。中小企业融资难的最大问题就是信用缺失，而供应链金融的本质就是信用———引致型金融创新。商业银行基于核心企业信用对上下游中小企业开展授信业务，因此，核心企业一旦出现信用问题，必然会迅速扩散，影响到整个供应链金融的安全。同时，中小企业自身原因固有的信用风险和供应链背景下的综合风险，都可能导致商业银行不能按期收回账款。
2.1.6法律风险。供应链金融涉及供应链上各成员企业、第三方物流企业和商业银行。各企业之间关系、产品契约方式存在一定的法律隐患与漏洞，可能对供应链运转产生负面效应，诱发经营风险，危及商业银行权益。
2.1.7操作风险。操作风险是指由于员工、过程、技术、舞弊、外包带来的风险。供应链金融业务操作流程的严密性、规范性和完善性直接关系到还款效力，并可能造成信用风险的位移。并且，银行与第三方物流监管方的信息系统技术也会影响到银行对抵质押物信息的动态了解。总之，从本质上来说，商业银行供应链金融业务中已经识别出的大多风险都是操作方面的。
2.2供应链金融风险分析
从已识别出的风险来看，企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险都属于供应链层次的风险，这和供应链本身的风险密切相关。商业银行在选择供应链提供金融业务时就应采取风险承担、风险规避或风险补偿策略。法律风险、信用风险和操作风险密切相关。一定程度上，操作风险可能导致法律风险和信用风险，同时，法律风险和信用风险也可能转化为操作风险。商业银行可适时采取风险对冲、风险补偿或风险控制等策略。
2.3供应链金融风险评价
商业银行需要对潜在的已识别出的风险进行评价，评估风险的价值和风险对银行的影响。在这个过程中，银行可组织有关职能部门或聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。将定性与定量方法相结合，统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，对供应链、供应链交易状态以及银行操作方面的风险进行度量。分析风险与收益的匹配度，分析各项不同风险，初步确定银行对各项风险的管理优先顺序和策略。
3供应链金融风险管理策略
根据风险评估结果，银行要对不同的风险选择适宜的风险管理策略。对于供应链层次的企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险，银行可采用风险承担、风险规避或风险补偿策略。对供应链金融业务中产业链上相关授信主体综合准入和交易质量进行整体性评审，选择优质供应链或在银行风险承受度内的供应链提供服务；建立重大风险发生后的危机处理计划，对风险可能造成的损失采取适当的措施进行财务或人力补偿。对于信用风险，银行可采用风险对冲和风险规避策略。对供应链金融中各金融产品进行组合和捆绑销售；对供应链金融业务中不属于银行核心业务的实物流、信息流管理工作外包给第三方物流公司；建立包括信用额度稽核制度、财务管理制度在内的内部控制制度，将风险屏蔽在银行之外。对于操作风险，银行可采用风险控制和风险补偿策略。对供应链金融业务操作流程进行重新设计，明确操作规范要求，细化操作环节要点，加强商业银行内部控制制度；确保员工有恰当能力并愿意执行供应链金融业务；确保银行与第三方物流公司之间关于抵质押物的信息技术系统有效。对于法律风险，银行可采用风险控制策略，明确供应链金融业务各参与主体的权利和义务，尽可能完善各种契约合同文本。
4供应链金融风险管理解决方案
商业银行应根据已制定好的风险管理策略，在风险事件发生的前、中、后组织人员依据风险解决的具体目标对相关业务流程采取应对措施。
4.1风险管理的组织
建立上下协调、机动灵活的风险管理组织体系是风险 管理工作的首要步骤。制定再好的风险管理解决方案，缺乏有效的风险管理组织去实施，也是徒劳的。商业银行在全员参与风险管理的基础上，针对风险值较大的单项业务，比如供应链金融业务，应建立一个包括风险管理负责人、一般专业管理人、非专业风险管理人和具体业务操作人等规范化的风险管理组织体系，明确各自的权利和义务，兼顾成本效益原则，具体业务具体分析。在大多数商业银行都建有风险管理部门，同时，结合内部审计部门、法律事务部门和具体业务执行部门，协调运作，共同做好供应链金融这一新兴业务。
4.2关键风险管理指标
关键风险管理指标可以管理单项风险的多个关键成因，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。商业银行对传统业务建有一系列的包括风险水平、风险迁徙和风险抵补在内的风险监管核心指标。对于供应链金融业务来说，商业银行应建立一套完整的风险评价指标。首先，分析并找出关键风险成因，如前所述，影响商业银行盈利的关键风险，信用风险代表性的风险原因是到期不能还款；操作风险代表性的风险原因是员工操作失误。其次，将关键成因定量化，确定该成因导致风险发生的具体数值，得出信用风险的不良资产率、坏账损失率以及操作风险损失率等，以表现风险信息为目的，得出预警值。然后，建立风险预警系统，对关键成因指标确定不同风险状态的界限值和预测分析系统。最后，当出现风险预警信息时，由专门风险管理组织采取风险控制措施。
4.3全面风险管理框架
4.3.1建立风险管理文化。全面风险管理最重要的一个方面是将风险融合到企业文化和价值观。一个企业的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理，努力营造风险管理文化，将风险和风险管理看做是商业银行日常业务的重要组成部分。在商业银行内部，从下到上各个层面营造风险管理文化氛围，树立风险管理理念，增强风险管理意识，加强法律素质教育，培育风险管理氛围。
4.3.2建立风险考评制度。全面风险管理建设将商业银行薪酬制度建设和人事制度建设归纳进来，建立风险薪酬制度，不单纯以业绩为考核指标，兼顾风险，奖励风险意识强的员工。以风险管理成本与效益为原则，防止片面追求业绩、忽视风险行为的发生。聘任有风险意识的员工，尤其是各级管理人员任用制度，要充分考虑风险意识这一指标。
4.3.3建立风险管理与内部控制相结合的制度。将风险管理与内部控制相结合，对商业银行开展供应链金融业务流程设计相应的政策、制度和程序，控制影响流程目标的各种风险。建立内控报告和批准制度，明确相关当事人主体以及报告和批准程序；建立内控考核制度，将风险管理执行情况与绩效薪酬、奖励挂钩；建立内控审计制度，按照内控原则和风险管理流程，采用压力测试、穿行测试等对风险管理的有效性进行检验，及时发现缺陷并改进；建立法律顾问制度，大力加强商业银行法律风险防范制度建设。
5供应链金融风险管理监督与改进
商业银行风险管理职能部门或者审计部门定期对风险管理工作及其有效性进行监督评价。根据供应链金融业务对银行利润的贡献率将供应链金融业务单独进行风险管理或与其他业务综合进行风险管理。
6总结
供应链金融最大的创新点就是商业银行围绕供应链中资质良好的上下游企业进行产品设计，对供应链整体进行评级准入管理，既解决了中小企业融资难的问题，又能切实保证供应链整体资金顺畅。商业银行在开展供应链金融业务时，应对面临的各种风险进行评估，制定相应的风险控制策略，将风险控制在可承受范围内，提高经营效率。
参考文献：
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供应商管理的策略与方法篇（9）
1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析
1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的,经营面向全球市场,物流遍布全球,在所经营的产品范围内,对全球市场有很大的影响力。因此,跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点:(1)供应链根系庞大,供应链管理的任务重;(2)跨国公司在供应链中具有主导力量;(3)供应链整合的难度大、重要性高。(4)当前,信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础,又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点:如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。
1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点,跨国公司为提高供应链管理的水平,必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状,选择合适的供应链模式,不断对现有供应链进行重组与整合,最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天,主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起,如戴尔;主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势,前者如海尔,后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结,可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链,从而提高供应链管理水平的思路和方法。
(1)戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面,因为与客户保持直接关系,用接单后生产(Build-to-or-der)和准时化(Just-in-time)的生产方式,装配车间不设任何仓储空间,配件由供应商直接送到装配线上,生产出来的产品直接送给指定客户,原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面,公司与客户直接发生销售和售后服务关系,缩短了客户信息反馈的时间,有效减少了信息的损耗;并且,通过与供应商共享客户信息,不仅巩固了与供应商的合作关系,而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面,该模式缩短了产品在供应链上的传递时间,使公司有了极大的自主权和自由度,公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系,完成产品的配送任务。
(2)海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心,“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是:以订单信息流为中心,实现JIT过站式物流,最大限度地减少库存;整合全球供应链资源网,优化外部资源,建立强大的全球供应链网络,供应商由原来2 200多家优化至721家,其中不乏世界500强企业,同时实行并行工程,使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中;整合全球配送网络,已形成全国最大的分拨物流体系,配送网络从城市到农村,从沿海到内地,从国内到国外,从B2B到B2C,体系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息网方面,海尔在内部实施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平台,并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统,建成了内外信息高速公路,为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。
(3)摩托罗拉模式。该模式的特点是:①建立数字化物流系统。基于该系统,实施全球化采购,本地化生产,进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理,提高物流效率。首先,采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量,统一标准招标,最终按“5+2”方式确定物流商,即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下,一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高,另一方面,物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理,提高管理与物流效率。其次,实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评,及时淘汰不合格者。最后,物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务,稍次的物流公司拿到20%的业务,保证某些重要线路上有两家物流商同时服务,若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务,保持一定的弹性,避免风险。
2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点,决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系。
2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割,对跨国公司而言,这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大,供应链管理的水平直接影响物流管理的水平,供应链整合不好,物流的效率便无法从根本上提高。
2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。
2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标,只有这两个目标都实现了,跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低,市场反应速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得当,水平提高,其整合供应链的作用和效率才会体现出来。
2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系,成为提高物流管理水平的重要资源
3跨国公司的物流策略分析根据以上分析,跨国公司要提高物流效率,必须选择适合公司特点的供应链管理模式,对公司的供应链进行有效整合,并分别从供应链的上下游和公司内部着手,选择合适的物流策略。
3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游,是公司的供应商,公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种:①发包策略。跨国公司专注于核心业务,利用自己在整个供应链中的主导地位,在与供应商共享客户信息的前提下,将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商,同时,将供应方物流也同时发包给了供应商,跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送,库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后,利用快捷的海量信息,全球范围内低价JIT采购,同时实施JIT原材料配送,最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产(Buil
d-to-order)策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理,接到订单后再采购原材料和生产,实现集约化物流,消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源,与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系,实现上游供应链的集成物流,创造多赢的局面。
3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游,是公司的客户,跨国公司与客户之间的物流策略一般有:①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点,利用信息网略,构建并整合公司的全球配送体系,实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维,选择优秀的物流服务商,并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系,保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购,就地生产,减轻成品向下游配送的任务,将配送任务向供应方合理转嫁。3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统,内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择,一般而言,内部物流策略的基本思路是:利用公司先进的信息系统,实现库存最小化,消灭呆滞库存。
综上所述,跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式,利用信息技术,整合整个供应链,在此基础上,选择合适的物流策略,加强物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。
[参考文献]
供应商管理的策略与方法篇（10）
1、供应商管理发展的主要阶段
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制。供应链管理从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。供应商管理从购买方与供应商关系的转变过程来看大致分为三个阶段：
1） 传统管理阶段。在这个阶段，采购方与供应商是对立关系，价格是双方关注的核心。采购方虽然对供应商的资质进行审查，但从总体看，双方的关系是短期的，不稳定的，供应商随时被替换。此时，采购方完全忽视供应商的利益和价值。
2） 供应链管理阶段。这个阶段采购方开始与供应商建立长期合作关系，在采购中重视质量因素，通过控制供应商数量获得规模效应降低成本。这时，采购方开始与供应商一起努力改进质量、成本和交货期。
3） 战略协同阶段。在这一阶段，采购方更加注重与供应商的长远合作关系，业务及流程实现一体化，甚至企业文化进行融合以提高合作效率。双方有一致的战略和政策，通过电子商务实现电子信息流共享，成为战略伙伴关系。
2、供应商风险分类
本文将供应商风险归纳为竞争型风险、中断型风险、制度型风险和战略型风险四类， 便于对供应商风险进行定位分析。
1）竞争风险：包括供应商企业成本控制风险、交货可靠性风险、交货速度风险、质量保证体系风险、产品质量风险、生产加工柔性风险和技术创新风险等。这些指标主要反映的是供应商企业竞争要素[4]的风险，可归为“竞争风险”。
2）中断风险：通货膨胀风险、恐怖袭击风险、供应商重大事故风险、供应商破产风险和履约风险。这些指标反映的风险一旦发生， 将会给供应商造成毁灭性的损失，供应将会中断，对于买方企业来说，可能面临着重新选择供应商。因此，这些指标反映的是供应商的重大风险，风险一旦发生，供应将会中断，可归为“中断风险”类型。
3）制度风险：政治制度变革风险、文化冲突风险
和制度创新风险。这些指标主要反映的是制度方面的风险， 包括企业外部的社会政治制度变更风险和企业内部制度风险两个维度，可归为“制度风险”类型。
4）战略风险：战略投资风险、制造战略柔性风险和业务外包风险。供应商决定实施何种战略投资、采取何种柔性制造战略、是否实施外包策略，均属于企业战略的范畴。这些指标反映的是供应商战略的风险，可归为“战略风险”类型。
3、供应商管理对策与措施建议
挪威著名的风险管理学家Aven T在研究天然气和石油采购业的风险决策时， 提出了风险管理的二维矩阵（Uncertainties-Expected Consequence，以下简称U-EC 矩阵）。对风险因素的特征加以描述和定位，将风险决策问题分为复杂决策问题、高级决策问题和标准决策问题， 并且提出了各种不同风险问题的决策方案。这里，借助Aven T 的U-EC 矩阵，我们对其加以改进， 提出了如图2 所示的风险频度-风险损失（Risk Frequency-Risk Loss）二维矩阵，以便于对以上的四类供应商风险进行分析， 并给出相应的管理对策与措施建议。
1）竞争型风险。此类风险通常是伴随供应商企业的运作而存在的，很难根除，其根本原因是市场变化导致的需求变化。由于企业很难精确的把握顾客的需求，导致此类风险在供应商企业运作中的大量存在， 常常成为长期困扰供应商企业的“病痛”。此类风险的主要
特征是风险发生的频度较高， 单次发生给企业带来的风险损失不会过大， 但需要注意风险累加损失可能会伴随风险发生频度的增大而快速的增加。按照风险频度-风险损失矩阵的分类，可将竞争型风险定位为高级风险（Advanced Risk）。供应商企业在处理此种风险因素时应着重的关注于降低其风险发生的频度， 避免由于风险不断发生而造成风险累加损失快速增加的可能。具体可通过准确把握顾客需求来降低此类风险发生的频度，如建立基于顾客需求的信息系统、与供应链其它节点企业增强信息交流等。
2）中断型风险。此类风险的主要特征是风险发生的频度较低，但风险发生时造成的损失非常大，很可能造成供应中断，许多案例均说明了这一点。如2000 年美国新墨西哥洲的飞利浦电子公司晶片厂的大火造成了对爱立信的供应中断， 最终致使爱立信损失近4 亿美元，为爱立信退出移动电话的直接生产埋下了祸源。按照风险频度-风险损失矩阵的分类，可将中断型风险定位为高级风险（Advanced Risk）。与竞争型风险不同的是，中断型风险是风险频度较低，而风险损失较大。因此，处理此类风险应着重于降低风险的损失，具体可
通过一些社会手段来降低风险给企业带来的损失，如Bogataj D等人提出的购买社会保险的方法。另外，对于买方企业来说，也可以通过增加同一零部件供应商总数来降低此类风险的发生给企业及供应链带来的影响。
3）制度型风险。此类风险对于供应商企业及所在供应链的影响是较为复杂的。短期来看，其主要特征是风险发生的频度较低，风险的损失较小，可以定位于标准型风险（Standard Risk），般不需要采取相应的措施。随着供应链之间的合作不断深入， 此类风险往往表现得比较激烈， 企业与企业之间常常会由于制度之间的不协调、相抵触、相矛盾而给供应链整体造成损失，严重的会中断供应关系。因此，从长期来看，此类风险可以转化为中断型风险。企业在处理此类风险时，应着重于企业与企业之间的协调， 可以通过加强企业与企业之间的交流， 从双赢或多赢的角度实现制度与制度之间的协调。
供应商管理的策略与方法篇（11）
一般来讲，人们设置库存的目的是为了防止短缺，但在供应链管理环境下，库存不再是维持生产和销售的必然选择，而是作为一种平衡供应链的机制。通过加强库存控制，来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏感性和对市场的反应能力。当然，它同时还具有分摊订货费用、缩短订货提前期、稳定生产、防止生产中断及快速满足用户需求的作用。
然而，尽管库存出于种种考虑而存在，但它其实是一种无奈的结果。库存是由于人们无法预测未来的供需变化，才不得已采取的应付外界变化的手段，也正是因为人们无法使所有的工作都做到尽善尽美和确有把握，才产生一些人们并不想要的冗余和囤积。
因此，供应链管理的终极目标就是要实现供应链上的供应商、制造商和零售商的零库存，其库存控制的目的就是要在满足顾客服务要求的前提下，通过对企业库存水平的控制，力求尽可能降低库存成本，提高物流系统的效率，以增强企业的市场竞争力和快速反应能力。
但是传统的库存控制方式很难满足企业的现实要求，相对供应链管理环境下的库存控制而言，传统库存控制主要是解决两方面的问题，即“订货量”和“订货时间”的问题。
“订货量问题”就是确定一次进货的数量，以尽可能降低由定货费用与储存费用构成的库存总费用问题。订货费用与储存费用之间存在着矛盾，小批次、大批量订货意味着订购费用的降低和储存费用的增加。
“订货时间问题”是确定合理的订货时间以降低储存费用并防止缺货的问题。减少商品库存时间与防止缺货也是一对矛盾，过早订货会增加商品库存时间，从而导致库存费用的增加；反之，又会发生缺货现象，从而导致企业经济效益和信誉损失。因此，寻找最佳订货量与最佳订货时间就成为库存控制的关键问题。
二、传统库存控制方法及其存在的问题
在传统的库存控制中，解决订货量问题与订货时间问题的方式只要有三种：(1)定量定货方式。定量定货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行订货补充的一种库存控制方式，这种方法是定量不定时，即订货数量固定，订货时间不定。(2)定期订货方式。定期订货方式是指按预先确定的订货间隔期，定期检查库存并进行补充的一种库存控制方式，这种方式是定时不定量，即订货时间固定，但订货数量不定。(3)最大最小订货方式。即根据一个最大库存水平及一个固定订货点，随时检查库存状态，当发现库存降到订货点水平以下时，发出订货，订货后使最大库存水平保持不变。
以上三种方式的着眼点在于，通过确定订货量、订货时间来寻求库存总费用的最小值。从单一的库存角度看，这种订货方式有一定的合理性，但是如果放在供应链整体环境中来考虑的话，这些方式显然是不够的。从供应链角度看，传统库存控制存在的问题主要有以下几个方面：
1．没有供应链的整体观念。虽然供应链整体绩效取决于各个节点的绩效，但并不是各节点绩效的简单相加，供应链整体绩效是各节点企业进行整合后的效益，应大大高于各节点效益之和。但是在传统库存控制中，供应链中各部门都成为相互独立的单元，都有各自独立的目标和使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是相冲突的。因此，这种各自为政、各行其道的山头主义行为，必然导致供应链整体绩效的低下。
2．信息传递系统不完善，效率低下。在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链节点企业之间，要做到有效、快速地响应用户需求，就必须是适时地传递这些信息。为此，需要通过系统集成的方法，组建整个供应链的信息平台，使各节点企业的库存数据能够及时、快速地传递。但是传统的库存管理中，由于各自为政，企业的信息不可能系统地集成起来。信息传递延迟引起决策误差并影响库存量的精确度，生产计划的实施也会遇到困难。
3．忽视不确定性对库存的影响，安全库存过高。库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，由于相互间的信息不透明，企业不得不维持一个较高的安全库存。
4．库存控制策略简单化。在库存控制中，企业应利用跟踪到的信息去制定库存控制策略，有些供货商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对较差；有些物品的需求可预测性大，而有些可预测性较小。库存控制策略应能反应这种情况，而许多公司对所有物品都采用统一的库存控制策略，物品的分类控制也没有反映供需中不确定性的差异。
5．产品的设计过程没有考虑供应链上的库存因素。现代产品设计与制造技术的出现使产品的生产效率大大提高了，但是供应链库存的复杂性常常被忽略了，结果所省下来的费用都被供应链上的分销与库存费用给抵消了。同样，在引入新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长、库存费用过高等问题。
三、供应链管理环境下的库存控制策略
1．供应商管理用户库存(又称VMI策略)
VMI是一种供应链集成化运作的决策模型，它把用户的库存决策权给供应商，由供应商或批发商行使库存决策的权利。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。
在传统的管理模式中，因为无法确切知道供应与需求的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一企业完成的，各个不同企业根据各自的需求独立运作，导致重复建立库存，因此无法达到供应链整体的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲现象。
而VMI在用户与供应商之间实行合作，把零售商与供应商看成一个连续体。一头是信息共享，零售商协助供应商更好的做计划；另一头是寄售方式，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止。在系统中，供应商决定每一种商品的合理库存水平，以及维持这些库存所采取的策略。
VMI系统的最大优点是供应商对定货时间及库存状态有清楚的认识，能有效控制需求信息传递过程中的扭曲现象。在VMI中，零售商提供信息，供应商做出决策并完全控制定货量的变化。供应商能够减少预测的不确定性，更好地协调生产与配送，减少安全库存，降低储存与发货成本。对销售商来讲，VMI的实施，可以消除多余的定货部门，除去工作流程中没必要的控制步骤，为建立零售商——供应商战略联盟提供了一个好机会。
VMI的实施主要有以下步骤：首先，必须洽谈协议中的契约性条款。供应商与销售商通过协商，一起确定处理定单的业务流程以及控制库存的相关参数、库存信息的传递方式，所有权及其转移时间、信用条件、订货责任等。其次，必须完成以下几项工作：(1)供应商与销售商一起建立一体化的顾客信息系统，且该系统为双方都提供接口；(2)供应商与零售商都必须使用有效而且一致的预测技术，否则双方的预测数据容易产生差异；(3)供应商必须建立起完善的销售网络管理系统，以保证自己产品的需求信息和物流过程的畅通，为此，必须解决产品分类，编码的标准问题，及商品储存与运输过程中的识别问题；(4)技术的准备，在实施VMI的过程中，必须提供相应的技术支持，包括条码技术、物流识别技术、电子数据交换系统(EDI)等。
2．联合库存控制
联合库存控制是一种风险分担的库存控制模式。在传统的分销模式中，分销商根据市场需求直接向工厂定货，每一个销售商都有自己的库存，但是在一些高价值商品，如汽车的销售中，由于用户对车型、颜色、款式、价格的不同要求，分销商不得不进行大量的库存备货，这样大量的库存使销售商难以承受。如果采用地区分销中心的库存方式，就可以减少不必要的库存量，各销售商只需要保持少量的库存量，大量的库存由地区分销中心储备，从而减轻了各销售商的压力。在这里，分销中心就起到了联合库存控制的功能，它既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的传递枢纽。
联合库存控制与供应商用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互的协调性来考虑，保证供应链中相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期的一致性，从而消除了需求放大现象。
建立联合库存管理机制，要从以下几个方面着手：(1)建立共同合作目标。供需双方要本着互惠互利的原则，找出供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。(2)建立联合库存的控制方法。联合库存中心充当协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用，因此需要对库存优化的方法进行明确的规定。这些内容包括如何在多个需求商之间调节与分配库存量，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等等。(3)建立信息沟通系统。信息共享是建立联合库存控制系统的重要条件之一，为了提高供应链中需求信息的一致性和稳定性，减少冗余库存，应增加供应链各方对信息获得的及时性与透明性。为此，应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供需双方之间流动的畅通与准确。(4)建立利益分配、激励机制。要有效运行联合库存控制系统，必须建立一种公平的利益分配机制，并对参与协调库存控制的各个企业进行有效的激励，以防止个人主义的发生。(5)建立快速供应系统。快速反应系统(QR)通过供需双方建立伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换，共享信息资源，以实现缩短定货提前期、减少库存、提高服务水平和企业快速反应能力的目的。
联合库存控制是供需双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，能大大改善供应链的用户服务水平和运作效率，是一种适应性很强的库存控制策略。
