科研团队的管理大全11篇

科研团队的管理篇（1）

中图分类号：G644 文献标识码：A 文章编号：1006－3544（2011）06－0071－02

一、 构建高校科研团队管理激励机制的原则

激励机制是通过一套理性化的制度体系以及它们所发挥的作用来实现的，激励方式主要包括：物质激励、目标激励、信任激励、情感激励、行为激励、奖罚激励、竞争激励、危机激励等。在高校的科研团队管理中引入激励机制， 有利于调动科研人员的积极性，更好地促进科研团队建设和科技创新，但必须从各高校的实际出发， 必须符合科研队伍的发展规律。

1． 坚持“以人为本”，尊重个性的原则。“以人为本”既是科学发展观的核心，也是我们开展各项工作必须坚持的原则， 它体现了对人的尊重和对人权的维护。 高校科研团队激励机制建设也应该坚持“以人为本”的原则，应该符合学校最广大的教师科研人员的根本利益， 并为广大教师和科研工作者所拥护和接受。 激励的目的是为了调动绝大多教师和科研工作者的学习和工作积极性， 以期达到改善教育教学、 科研等工作的质量， 从而加速实现教学和科研目标。 因此高校科研团队管理激励机制既要对科研团队进行群体激励，又要尊重成员的个性，对教师进行个体激励， 从而调动绝大多数教师参与科研的积极性。

2． 物质激励与精神激励相结合， 重视精神激励原则。 美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出了“基本需求层次理论”，认为“人的需求分成生理需求、 安全需求、 社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列”。根据马斯洛的需求理论，物质激励属于满足人的生理需求，属于最低层次的，却是最基本的一种需要。 物质激励主要通过物质刺激的手段，包括工资、奖金、津贴等，激励激发科研团队的主观能动性、工作积极性和创造性，优化生存和发展的环境，调动高校科研团队的工作潜能。但是根据马斯洛需求理论，人的归属与爱的需求、尊重的需求以及自我实现的需求是更高级别的需求， 因此在对科研团队实施物质激励的同时， 更离不开精神激励的作用，两者是辩证统一、相辅相成的。高校科研团队管理激励必须处理好物质激励与精神激励的关系，将两者有机统一起来，从感情上给予关怀，增加情感的投入与情感的互动， 才能更好地激发科研工作者的工作热情。在实施物质激励的基础上，让高校科研团队从精神上和心理上感觉到在高校中的归属感和献身科学研究的使命感， 能更好地发挥出科研团队的潜力，激发科研团队的斗志。因此，高校科研团队管理激励机制构建应坚持物质激励与精神激励相结合的原则，重视精神激励，让高校科研团队的内在潜力得到充分挖掘与发挥。

3． 科研团队激励与成员激励相结合， 注重团队激励原则。 高等学校的科研团队是根据科研攻关内容和学校科研发展的需要而建立的科研团体。 建立高校科研团队激励机制， 需要坚持团队激励和成员激励相结合的原则， 在实施科研团队激励中既要激励团队， 又要尊重个性，激励团队成员，从而使每个成员全身心投入到团队及科研工作中去。 目前高校科研团队的激励中，既存在只注重团队激励，忽视对优秀成员激励的现象，也存在只重视成员激励，而忽视团队激励的现象。 尤其是只注重对优秀成员的激励， 往往导致出现为了自身利益不惜牺牲团队或部门利益的现象。 如果成员们对团队或部门利益不注重，就不可能形成一个优秀的团队，不可能取得优秀的科研成果。 而如果只重视团队激励而忽视优秀成员的激励， 往往会扼杀成员的积极性。 注重团队激励和成员激励相结合， 培养高校科研团队的团队精神和合作能力是高校科研团队持续快速发展的必然要求。因此，高校科研团队应把团队激励与成员激励相有机结合， 从整体上设计出既做到团队激励， 又做到成员激励的共同目标， 只有这样才能造就一支高质量、高素质、高标准的高校科研团队。

二、构建高校科研团队管理的制度体系

高校科研团队是高校教育工作中的一支重要力量，对整个高校的长远发展起着举足轻重的作用。但目前高校科研团队的管理与其在高校科研工作和国家科技创新中发挥的重要作用存在严重脱节。 如何构建科学高效的科研团队管理体系， 调动科研团队以及成员的积极性、主动性和创造性，以促进高校科研团队不断提高科研创新能力是目前高校科研团队管理面临的重大课题。因此，提高科研团队管理的素质及管理能力， 构建适合高校科研团队特定的、 能产生有效激励机制的制度体系势在必行。

1. 建立合理的高校科研团队薪酬分配制度。企业管理激励理论认为， 合理的薪酬分配是激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度、激发高校科研团队工作动机、 增强高校科研团队的团队精神等方面同样起着重要作用。薪酬分配体系是否合理，关系到高校科研团队管理的成败。 要使师生在科研中取得较好成绩，首先要进行动机激励，要激励、激发人的行为动机。其次，当经过努力取得成绩时，给予恰当的评价并予以报酬， 实施对人的物质激励。再次，报酬的公平与否会影响人的满意度，满意度高则成为新的激励，满意度低则影响工作的积极性。高校科研团队薪酬分配体系中应充分考虑学校环境、工作目标、工作压力、社会因素、心理因素等，既要体现竞争性，又要具有公平性。在人才国际化的背景下，如何使高校科研团队发挥出最大潜力， 既具有竞争力又具有公平性， 合理拉开差距的薪酬制度必不可少。 美国心理学家约翰・斯塔希・亚当斯的公平理论认为：“公平是薪酬制度有效发挥其激励作用的基础，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机。”因此，把激励理论运用到高校科研团队薪酬分配体系建设中， 建立既具有外部竞争性，又具有内部公平性的薪酬分配体系， 对于激发团队潜力有着十分重要的作用。

2. 建立合理的高校管理团队的培训制度。 马斯洛的需求理论及综合型激励理论认为， 个人发展的需要是主体对自身要求或条件不适应而要求达到平衡的一种状态。个人在物质需要满足后，又会产生新的更高级的需求，个体发展的需要就会得到激发。随着经济社会的发展，科技水平的提高，知识国际化程度的加深，知识更新日益加快。因此，高校必须拿出专门的基金用于高校科研团队的培训和再深造，形成校内校外相结合的培训体系， 加强对科研团队的培训， 提供机会让科研团队成员不断提高自己的水平，紧跟科技发展的新潮流。一是通过邀请海内外知名的学者专家来校举办讲座、报告会，为科研团队成员提供与专家学者交流学习的平台。 二是派出科研团队成员参加国内外的学术研讨会、交流会，增强对外交流，及时了解本学科最新发展动态。三是为科研团队成员积极争取出国或者到高水平大学深造的机会，提高成员的学历层次和知识水平。因此，建设一支高素质的科研团队， 必须建立合理的高校科研团队的培训体系，加大进修培训的力度，增加出国考察学习的机会，开拓国际视野，提高科研团队的水平。

3. 建立合理的高校团队竞争制度。竞争是生物学上生物之间的关系之一（无论是同种或非同种，有时也可能是以族群为单位）、化学上的化学反应中有时具有的一种效应、社会科学上的基本关系之一，也是经济学上的推动市场经济发展的推动力。 我们所说的管理学意义上的竞争是为了加强部门与部门、个体与个体间、部门内部成员之间的竞争意识，达到共同提高、共同进步的目的，提高团队激励效应推动力的良性竞争。在高校科研团队管理中，合理的竞争同样是一种激励， 没有竞争，团队就没有活力，将丧失生机。 科研团队及成员只有增强竞争意识才能发挥出最大的潜能，进而可以认识不足，及时弥补。对高校来讲，可以达到优胜劣汰的效果， 从而完善科研团队管理。因此，在高校科研团队管理中引入竞争机制，建立合理的竞争体系，有利于打破平均主义，进而激励先进，惩处落后，建立一支政治素质高、业务精湛、竞争力强、职业道德高尚、做事踏实的科研团队。从高校的实际出发，针对不同层次的科研团队，要采取合适的激励措施，为开展合理竞争提供一种宽松、公平、和谐的工作氛围， 提供一个有利于各种人才成长、进步的工作平台。

综上所述，高校管理团队的激励在既要重视物质激励，又要重视精神激励，在合理的薪酬制度下，使团队激励的作用最大化，团队成员的激励最优化。建立合理的培训制度， 让竞争成为高校管理团队激励的手段，制定出一套合理、符合实际的高校管理团队管理制度，从而建设具有高水准、国际化的管理团队，为推动我国科学技术的发展做出贡献。

参考文献：

［1］华荷锋. 高校科研团队研究：基于虚拟团队的概念［J］. 现代教育科学，2005（4）.

［2］邓玉林. 知识型员工的激励机制研究［D］. 东南大学，2006.

科研团队的管理篇（2）

中图分类号：G634 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（c）-0206-02

当前，随着科技日新月异的发展和迅猛发展的经济科技全球化趋势，在我国经济增长、国际竞争力提高的问题上，团队创新逐渐成为其明显的决定性因素。建设创新型国家和实施科教兴国战略都离不开自主创新能力建设的加强，在技术创新过程中，最活跃的核心资源及最具创造性的驱动因素就是科研人员。如今，经济学界、管理和科技界关注的重点转变为怎样管理科研团队，从而有助于团队成员获得有效激励，充分发挥其积极性和主动性。

1 科研团队管理中存在的一些问题

1.1 考评体系不科学

针对科研活动，考评体系具有非常明显的导向作用，健全激励机制的基础是合理的考评体系，关系到能否使成员的积极性与主动性得到充分调动，从而促进团队和谐、有序的运作。

有很多科研团队的考核周期较短，评价制度呆板，营造团队科研创新氛围的柔性机制较为缺乏，使团队的研究工作不太系统，而对于虽然意义重大但周期长的基础研究，科研人员都不愿意承担，研究工作就很容易停留在“小打小闹”的水平，造成重大学术成果很难产生[1]。

1.2 忽视团队文化建设

目前，团队文化逐渐成为科研团队赖以生存与发展壮大的土壤，科研团队若要有传承与发展的根基，就必须形成团队文化。而对于科研团队文化建设来说，最重要的是构建以人为本的理念，创建一个合作互助、互相激励、共同学习、和谐宽松的氛围。现如今，团队文化建设在很多高校的科研团队都不被注重，团队凝聚力若缺少团队文化的支撑就很难形成，对于团队成员研究潜能的充分发挥也是不利的，终将会使团队的科技创新能力受到影响[2]。没有团队文化的科研团队，也很难长久健康的发展。

1.3 存在急功近利的现象

有的科研团队为了满足考评指标，盲目追求和出版专著的数量。有的科研团队不尊重人才成长的一般规律，没有个性化的人才培养方案。有的科研团队学术成果过多的集中在少数几个学术带头人身上，队伍结构不合理。

2 科研团队管理中的敬天

2.1 何为敬天爱人

日本企业界的“经营四圣”，也就是日本战后经济崛起中最卓越的四位企业家，分别是索尼公司的盛田昭夫、松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎和日本京瓷集团的稻盛和夫。稻盛和夫是“经营四圣”中目前唯一健在的，享有“当代松下幸之助”的美誉。

“敬天爱人”是稻盛和夫经营哲学的核心，也是京瓷的社训。

“敬天”是指做事依照事物的本性，“天”指的是客观规律，即事物的本性。坚持将正确的事情以正确的方式贯彻始终是稻盛和夫的经营理念。所谓“爱人”，就是“利他”[3]。

2.2 敬天在科研团队管理中的内涵

从人才学的角度来看，团队成员成才的过程与科研团队的成长过程是高度统一的，在团队成长过程中，当团队成员持续不断地迸发出创新的火花时，也就很容易达到团队成员的成才目标了。其成长机制如文献[4]给出的图1所示。

因为创新活动是一种高风险的活动，也一直允许国家的科技创新政策可以是失败的，经过艰苦的努力，科研团队也有可能得不到成果。创新实践一旦经历失败，可能会使有些团队走向自生自灭。而团队只要有共同的愿景，在经历多次思想碰撞后，肯定可以在某一时刻，擦出火花，创新思想随之迸发出来，创新性成果也就触手可得了。

（1）科研团队形成期。

团队成员只有在有一致的价值取向的前提下，科研团队的创新行为才有可能产生。科研团队在成长初期，团队成员尚没有清晰的共同愿景，共同价值观在团队文化的引导下有可能有助于形成共同愿景；这种共同愿景一旦形成，团队成员的行动就可以由其指导。因此，科研团队在团队形成初期建立一个统一的共同愿景是亟需的。

在这一个时期，团队负责人应该以其学术影响力和人格魅力，让团队成员产生“无论如何也要办到”的迫切愿望，否则科研团队很容易夭折；只要团队成员能够接受并认同所赋予工作的意义，就很容易能够自发地产生工作热情，主动挑战更高的工作目标。

（2）科研团队成长期。

创新文化氛围在科研团队成长期就已经比较浓厚了，也已形成团队成员的共同愿景，两者共同作用，成员的行动受两者约束，促使科研团队产生创新合力。从而使整个科研团队逐步走向成熟。

这一时期，确定合理的激励制度，激发团队成员的创造力，使科研团队走上良性发展的道路，是最为重要的。

（3）科研团队继存期。

由于学术带头人在科研团队继存期的名声就已比较显赫了，学术带头人的权威也可能会使创新文化和共同愿景的作用被弱化；学术带头人引导着团队成员，获得丰硕的学术成果，同时也有新的小创新团队衍生出来，进而由小创新团队产生出新的共同愿景。图2为科研团队成长轨迹，是由文献[4]给出的，非常明晰的给出了科研团队各时期的特征。

在这一时期，团队的管理者需要更高的艺术。高超的团队管理艺术，能够使科研团队在现有基础上做大做强，形成具有很强凝聚力的创新型科研团队。否则，科研团队成员也很容易分道扬镳。

同时，也遵循科研工作循序渐进、厚积薄发的规律和人才成长的客观规律[5]，不要拔苗助长，也不要延误时机。坚持用当其时，对于最佳成材期，能够正确认识与把握，而对于各类优秀人才，能够及时发现并大胆启用，在黄金时期，使人才充分施展才干。坚持公平公正、竞争择优，坚持竞争成才，让各类人才在竞争中脱颖而出、开发潜能、增强动力。坚持实践成才，真正让人才在科研一线建功，在实践中锻炼，在社会里成长[6]。

在启用各类优秀人才的过程中，要给予他们充分的科研学术自由，只给他们定目标压任务，不过多的针对具体研究问题和研究思路进行指导，鼓励他们自主创新，真正按照自己的思路去研究问题解决问题。只有这样才是培养各类优秀人才科技创新能力的有效途径。

最重要的是要把“责权利”全部交给他们，让他们有完成科研任务的责任，有决定研究方案的权利，还要让他们“名利双收”。年轻人在成长的过程中，比学术带头人更需要学术成果的支撑，这一点是毫无疑问的，学术带头人作为师长，也有责任主动关心他们培养他们。

3 科研团队管理中的爱人

3.1 稻盛和夫的爱人哲学

“爱人”，暨“利他”，对企业来说就是“利他经营”。广义上讲，这个“他”是指客户。从“企业本位”转向“客户本位”，就是客户服务，一切问题的考虑都是从客户的角度，满足他们的要求。在为客户创造了价值的同时，企业也可以从中分享价值，对员工和社会来说也是如此。稻盛和夫解释说：“这里所说的利他，不仅是一种方便的手段，本身就是目的，为了集团，也是为了让大家都能幸福的目的。只有这样，利他的目的，才具有普遍性，才能真正赢得大家的共鸣。任何利己的目的，最多只能引起小部分人的共鸣，加上利他，才能有普遍性，才能引起大家的共鸣。要想真正搞好经营，就必须是利他经营。”他认为，要做到“利他”，必须能够做到“为了帮助别人可以牺牲自己的利益”。

3.2 薪酬激励政策

国外的研究结果表明，在80项影响员工生产率的激励方式中，对生产率水平提高的贡献最大的是报酬激励，为30%[7]。目前我国的个人收入水平不够高，而经济因素依旧是科研人员关注的最重要因素之一，对于科研人员来说，经济因素的激励效果更加显著。哈佛大学教授威廉・詹姆士研究发现，人的潜能在缺乏科学、有效激励的情况下只能发挥出20%～30%，剩余的70%～80%的潜能能够通过科学有效的激励机制使员工将其充分发挥出来[7]。

如果学术带头人能够放开手脚，把开展研究工作所需要的经费让年轻人自由支配，只要他们的开销复合科研经费管理规定，就不做任何干预。只要做到了这一点，学术带头人的管理层次也就达到了非常高的境界，这样的科研团队肯定能够良性发展。如果科研人员的研究成果获得了较高水平的科研成果奖励，或者是能够转化为生产力的专利，就一定要按照国家的有关鼓励创新的管理规定[8]，不折不扣的给予奖励，甚至可以给予本单位的配套奖励，这种做法对科研人员的激励是最明显和最有效的。

4 结语

作者认为，做事分为三个层次：第一个层次是要我做事，只是机械的执行者；第二个层次是我要做事，自己能够发挥主动性，积极主动的做好事情，但是目的还是为了自己的利益；第三个层次是忘我做事，做事的目的不是为了自己，而是为了整个团队。毫无疑问，科研团队的负责人只有能够达到第三个层次，才是称职的。

最后，借鉴稻盛和夫先生的敬天爱人哲学，与各位科研团队负责人共勉：惟敬天爱人，始能天人合一；惟以人为本，方可物心两荣；惟利他管理，才能和谐共赢。

参考文献

[1] 孙晓杰，李晓明，牛英才，等.高校科研团队建设存在的问题及对策[J].齐齐哈尔医学院学报，2009，11（5）：592-593.

[2] 张艳玲.高校科研团队建设的现状与对策[J].福建医科大学学报：社会科学版，2009，10（4）：15-18.

[3] 陈华蔚.敬天爱人，以德经营[M].南京，南京大学出版社，2009：275.

[4] 张海燕，王江，李鑫，等.人才学视角下的高校科研团队成长机制研究[J].西南交通大学学报：社会科学版，2007，8（1）：

20-26.

[5] 马卫华，肖丁丁，许治.大学学术团队核心能力成长的“平台―台阶”模式研究[J].科学学与科学技术管理，2011，32（2）：

146-150.

科研团队的管理篇（3）

科研团队是高等学校，特别是研究型高校的重要组成部分。替代个体研究，以科研团队为平台进行科学研究已经成为当今世界科学研究的主流。随着科学技术的发展，科学研究的集体性、开放性给科研管理带来了挑战，以往的研究小组的组织形式难于适应新的变化和挑战。同时，由于受到国际科研竞争的压力，有效的激励机制是科研成果产出、提升高校竞争力的重要保障。

一、高校科研团队的特点

高校科研团队是以科学技术开发研究为内容，由技能互补且具有共同科研目标的受过高等教育的科研人员组成。高校科研团队与其他工作群体相比，主要有以下几个方面的特点：

第一、高校科研团队一般是为了从事部级、省部级或学校自身的基础科学研究、技术创新研究、工程化研究等科研活动而组建的，而从事的科研活动具有创造性、风险性和长期性。

科研活动以揭示自然界或是人类社会的客观规律，发展应用途径并转化为现实生产力为主要任务，具有极高的创造性。而科研活动的创造性需要从事科研活动的科研工作人员具有较高的知识储备、学术水平，也具有活跃的思维能力、高度抽象能力和敏锐的洞察力、好奇心。因此，培养科研工作人员获取、归纳知识的能力，保持和激发科研工作人员的积极性和探索力是保证科研活动成果开展的前提。

科研活动是对规律的探索，而探索的过程具有极高的不确定性，且受到科研工作人员本身知识储备和研究经验的制约，因此科研活动的过程具有极高的风险性。科研活动的风险性就意味着对科研人员的评价不能仅仅建立在任务的完成度上，而忽略了科研活动过程中科研工作人员所付出的努力。

科研活动对客观规律的探索性和探索过程的风险性决定了科研活动具有长期性。并且科研活动的成果的积累往往与投入时间呈指数关系，即科研活动开展的初期是知识积累和尝试的过程，随着活动的推进，成果才能逐渐取得。许多获得重大科研成就的人员和团队都有很长的很久周期。在这个长期的过程中也要求科研工作人员具有良好的心理素质和超强的毅力。因此，科研活动的长期性要求对科研团队的评价不能仅从局部时间点上去着眼，且应该建立完善的激励机制，从而给科研人员创造自由的学术环境。

第二、高校科研团队的成员大体上由本校或不同高校相关学科的教师和科研人员组成，由优秀的中青年担任科研带头人，由青年科研工作者担任研究骨干负责具体科研活动的执行。而青年科研工作者往往面临着谋生、自身发展的要求等多方面的压力。

青年科研工作人员往往踏入社会不久，如何谋生以保障自身或家庭的衣食住行是其需要解决的最基本的问题，所以能够为中青年科研工作人员提供最基本的生活保障是科研活动开展的基本前提。

青年科研工作人员往往处于其个人科研事业的初期，在完成科研任务的同时依然存在增强知识储备、提高科研素养、扩大科研交流范围的需求。因此，在制定科研评价体系、推进科研活动的同时，也应注重对青年科研工作者的培养和激励，使其维持对科研的热情。

第三、高校研究团队一般强调多学科的交叉、原创性和成果的转化应用，团队的每个科研人员都具有不同领域的专业知识，需要各个成员间快速的交流与反馈，因此高效研究团队的组成结构往往为扁平式，需要体现人员的平等性且便于不同领域科研人员的沟通与交流。

二、现有高校科研团队管理中存在的问题

高校科研团队在任务性质、人员组成、组织结构等三个方面具有以上的特征，只有针对以上特征建立健全管理、考核制度才能最大限度的发挥团队的科研潜力，完成科研任务。然而，现有的高校科研团队管理中往往普遍存在以下问题，一定程度上影响了科研活动的有效开展。

1）团队分工不明确。有些科研团队建立后，管理责任不明确，团队负责人或是成员纠缠于一些日常管理实务，是的科研工作不能顺利开展。有些团队负责人缺乏人力资源管理的相关经验，使得团队人员配置不合理，缺乏相互协作，导致团队绩效不佳。

2）学科交叉不畅通。科研团队中的人员往往来自于不同学科、学院、高校。然而，F有制度往往没有建立一个畅通的跨单位合作平台，使得各项资源在使用时存在困难，阻碍了团队成员的交流合作。

3）考核方案不科学。现存普遍的对科研团队的考核制度还主要是整体考核，以团队带头人为核心，忽略了对承担不同职责人员的分类考核，忽略了对团队人员合作的考核，不利于激发所有团队成员的积极性，不利于促进团队成员间的合作。

4）激励机制不健全。尚未建立科学的激励与评价机制，现有的机制还是以个人为导向，科研绩效考评与职称级别评定挂钩，把竞争引入到了团队激励中去，极大的打击了部分团队人员的积极性，往往导致个人利益与团队利益相冲突，影响了团队建设与发展。

三、高校科研团队的管理方法与激励机制

基于上述对高校科研团队特点与现有管理方法中存在的主要问题，笔者根据自身体验，从团队分工、平台建设、考核制度和激励机制几个方面提出一下几点建议。

1.团队分工

从学校层面，应简化科研事物办理流程，并为科研团队指定财务等专业指导人员，减少不必要的时间投入，将科研团队的负责人及团队成员从日常事务中解放出来，才能保障科研工作的顺利推进。

加强团队负责人的培养，使其注重自身素质的培养，尊重团队成员，学会合理授权及分配任务，调动团队成员的积极性，并与成员一起完成项目规划，明确内容、要求和预期结果，制定阶段性检查工作。

2.平台建设

打破学科、学院、学校间软硬件资源使用的壁垒。现有资源往往存在重复购置、某单位长期闲置而需要的单位无法使用的情况，亟待发展远程资源使用技术，建立规范的资源共享制度。

建立人才信息库，构建内外信息交流平台。定期组织不同学科间的学术交流，为不同领域、不同学科的科研人员提供一个相互了解、学科碰撞的机会。

加强国际合作与交流。将国际交流从现有的简单的邀请外籍专家做报告发展成包含在校授课、学生交换、科研合作等方式。特别需要注重团队青年研究人员的输出和培养，以快速提升团队的科研实力

3.考核制度

从以论文、项目为导向的考核目标转变成兼顾成果转化、社会服务和经济效益的考核目标，针对不同性质的科研团队建立有针对性的考核指标，消除一刀切试的考核方法，实现综合考评。

建立符合科学发展规律的考核指标，对从事战略性科学研究的科研团队及其科研人员适当延长考核年限，给予宽松的发展氛围，全面评估。

高校对科研团队的考核应该兼顾整体与个人的评价，建立公平公正的科学评价，消除团队中的带头人为主的考核政策，明确团队中个人的贡献，对促进个人科研工作的热情起到积极作用。

4.激励机制

科研团队的科研进展与每个科研个体息息相关，因此建立以人为中心的多元化激励机制尤为重要。

经济收入的分配采取按劳分配的原则，避免简单分类或者一刀切的分配方式。对于具有特殊贡献的工作，应当建立经济奖励制度，对于严重违反团队基本原则的建立经济惩罚方案。

配合物质激励，注重精神激励。培养团队负责人与团队成员间的良好关系，并通过表演、鼓励等方式提升团队成员在科研项目工作中的成就感，保持并提高每个科研个体的研究热情。

对青年成员，着重成长激励。关注青年成员的个体成长，提供个体发展机会，综合考虑成长发展需求在成果方面给予适当的优先安排与考虑。

四、结束语

本文以科研团队这一高校的重要组成部分为研究主体，首先分析了研究高校研究团队在研究任务、人员构成和组织结构方面的重要特点。针对这些特点，分析了现有高校研究团队管理中存在的问题，并结合笔者的经验提出了高校研究团队管理与激励的几点建立。期望通过文本的讨论，为高校研究团队的管理方案和激励机制制定人员提供有益参考与借鉴。

参考文献

[1]江翠翠. 基于科研F队特征的高效科研激励模式探讨[J]. 科教文汇，2010（1）： 1-2.

科研团队的管理篇（4）

中图分类号： C931.2 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2013）01-0046-01

1科研创新团队成效表现与问题分析

近年来，国内大多数科研院所以其长远发展为重点，以优势学科为载体，培养了一批学科带头人及创新群体，围绕领域和学科发展组建了一批创新团队。但科技创新团队建设起步较晚，缺乏成熟的创新团队建设经验，缺乏系统的组建、管理与长远发展的模式规范，创新团队建设仍存在问题：一是团队组建与未来发展有待加强和规划，多数创新团队研究目标和方向只从当前学术发展出发，团队学科战略规划不清晰，没有对团队未来发展进行系统的筹划，个别团队在考核完之后就分道扬镳，已有的研究结果搁置不前，造成研究经费和研究资源的浪费；二是团队结构、素质和规模有待完善和提高，多数创新团队缺乏能攻关难题、协调问题的学科带头人和结构合理的学术梯队，人才引领和发展过程中存在断层；三是团队管理机制有待加强，多数创新团队自有一套执行申报、评审、拨款、考核的管理制度，但倾向于对项目、经费的管理，缺乏对团队及成员更针对性更人性化的评估、激励措施和潜能开发机制。

究其根源，主要是创新团队缺乏成熟的团队管理模式，团队建设缺乏规范，仅仅从现实的需求出发组建团队，却没有从理论的角度进行思考，没有依靠科学的方式、方法对团队进行目标定位、开展绩效评估、实施管理规范，不懂得借鉴完善的模式、效仿成功的经验去构建有特色、遵循客观规律的最佳创新团队。

2科研创新团队绩效评估模式

2.1科研创新团队绩效评价指标体系。科研创新团队是以目标实现为结果，以战略实施为走向，以关键成功要素为杠杆，以关键绩效指标为基准，通过目标、战略、关键要素、绩效指标的相互影响与统一来实现创新团队的发展。在创新团队战略管理的基础上，将其团队发展目标按照创新团队产出情况、社会影响状况、可持续发展能力状况、内部运营状况4个方面分解为影响创新团队的关键成功要素，并通过关键绩效指标的筛选，确定最终的关键绩效指标体系。

（1）创新团队产出是对团队绩效管理的检验，创新团队科技产出、经济效益和人才培养，这三者可以全面反映创新团队整体绩效水平，直观显出由绩效管理所带来的产出效果。（2）创新团队社会影响是反映创新团队绩效产出的本质表现，创新团队学术影响、创新影响和人才培养认知度可以反映创新团队发展对社会的直接或间接影响。（3）创新团队绩效管理目标的合理性、有效性和协调性是通过团队的可持续发展水平体现的，从创新团队的战略发展、贡献程度、成长程度和研发创新能力评估。（4）创新团队内部运营管理影响团队发展的水平和产出，通过创新团队负责人的管理与方向确定、创新团队组成、运行、文化等条件进行评价考核。

2.2科研创新团队绩效评价算法。创新团队管理中，其目标和控制的界限带有模糊性，因此采用模糊综合评价法对科研创新团队进行评价。确定好评价指标体系后，建立科研创新团队的绩效评价集，其中定量的评价指标，可根据“标杆管理”的方法，针对科研院所创新团队进行排序，依据数据值的大小设立优、良、一般、较差、很差代表5个评估区间，通过评价定量标准[V85%，]，[V70%，V85%]，[V70%，V50%]，[V25%，V50%]，[V1%，V25%]（V1%、V25%、V50%、V70%、V85%、V99%表示的是组内排名在1%、25%、50%、70%、85%和99%的创新团队实际绩效水平）对团队的实际值进行衡量；对于定性指标，可采用专家评价法，依据创新团队的整体表现情况，用优、良、一般、差定性地对指标进行评价。在确定指标集的模糊权重向量和评价集后，就要逐个对被评事物从指标集上进行量化，组织专家对受评对象按评价指标进行模糊评判，依据优、良、一般、较差、很差5个等级分别对应为5、4、3、2、1分，得到评价对象的模糊综合评价矩阵。最后求出创新团队绩效评估综合评价值后，找出相应的等级评语，确定某一创新团队的绩效等级值，实现对其绩效水平的评价。

3科研创新团队标杆选择及对标分析

3.1标杆对象的选择及差距识别。创新团队标杆对象的选择依据两个方面，一是与有着相同市场的团队在服务和工作流程等方面的绩效进行比较，直接面对竞争者，即竞争标杆管理，具体可根据创新团队的业务性质在自身业务领域内选择对标团队，可分为软科学类、自然科学类、社会科学类等几方面。二是以行业领先团队或者某些团队的优秀职能操作为基准的标杆管理，即职能标杆管理，具体可从所有创新团队中选择优秀的或者在团队发展某方面表现卓越的作为对标团队。

选定标杆类型和对象后，就需要根据团队的发展目标与结果选择相应的参照标杆。对于评价结果为很差与较差等级的创新团队，因为与优秀创新团队的差距巨大，可以将科研院所创新团队的平均值作为参照标杆，减少团队改善的难度，提高团队绩效提升的可操作性；对于评价结果为一般等级的创新团队，可将科研院所创新团队良好等级的平均值或者良好级别的典型团队作为参照标杆；对于评价结果为良好等级的创新团队，可将科研院所创新团队优秀等级的平均值或者优秀等级的典型团队作为参照标杆。

3.2创新团队与标杆团队的差距分析。创新团队绩效的评价是由创新团队产出状况、社会影响力、可持续发展状况内部运营状况4个方面共同决定，任何一部分出现不平衡发展，都会影响团队绩效判断的最终效果。应用雷达图从产出、社会影响、可持续发展和内部运营四环节进行评价结果分析，通过与创新团队绩效等级对应的区间比较，可发现创新团队管理发展中存在的主要问题和不足。发现主要问题后，应用因果分析图分析影响科研创新团队绩效的各影响要素，然后通过层层分析找出影响各主要因素的子因素，再进一步的对各子因素进行细化，从而可以找出可能的影响原因。如此分析下去，创新团队绩效水平与标杆团队绩效差距的主要因素、各影响子因素及其关系通过图明确地表示出来，通过比对影响差距的各因素可有效查出差距的根源，为后续提升管理绩效和运营水平奠定依据。

4提高科研创新团队绩效的实施策略

4.1优化创新团队内部运营结构和水平。完善团队负责人的遴选和培养，建立结构合理的科研创新团队，在加强以人为本文化建设的同时，完善创新团队运行管理制度，促进团队充分发挥才智，推动科研工作顺利发展。

4.2提升团队可持续发展能力与水平。根据科研院所现阶段的科研政策与目标，实施创新团队目标管理，采用科学的管理方法来监测，并重点加强研究特色建设，在形成团队发展特色的同时，推动创新的迸发。

4.3提高团队的社会影响力。具体要提高创新团队的学术水平、创新能力和人才培养力度，在科研人才凝聚创新的同时，推进优秀人才的脱颖而出及为社会服务的能力。

4.4提高团队的产出水平。要加大对科研创新的资金投入和软硬环境建设投入，按照团队不同的建设内容和目标开展团队投资项目建设，构建团队学科平台、实验室和产学研合作基地，并给予足够的人员费用，在提升团队产出的同时，确保人才培养质量。

参考文献：

[1] 冯墨.标杆管理[M].北京：中国纺织出版社，2004.

科研团队的管理篇（5）

"现代科学正逐步走向分支化和一体化。当今的科学如同一棵健壮生长的大树，迅速的分化，产生大量的分枝，故而学科也越来越多，越分越细。与此同时，综合科学、边沿科学也不断出现，从表面看感觉毫不相关、极不相同的学科也开始相互渗透、相互融合。甚至多学科交叉融合提升其创新能力，其结果使得科学知识内容开始越来越复杂。

 

科学的数量集约化已经超出了人们日常认识能力。这种科学发展的规律加速了人们思想方法的改变，导致了系统性思维方式的出现。至此，观察者在考察问题时要以"系统"为中心而不再以实物为中心，另一方面，在认识一切客观现象实体的同时，还须将其作为一个系统，以及一个更高级系统的部分和要素。现代系统哲学强调系统的存在和构成，同时也关注对系统事物的发生、转化、关联等方面的认识。科学一体化打破了原有的学科之间的界限。不同学科存在的共同规律将成为人们关注的焦点。人们不仅审视科学发展的各个领域或分支，而且更加注重考察科学的整体以及整体内部各部分之间的关系。科学知识的整体化，要求人们的思维方法必须具有整体性。高校的科研团队管理也是如此。

 

一、系统哲学视角下的高校科研团队的现状

 

高校科研团队是由一些科学研究人员以科学技术创新为目的而组成的研究性群体。团队成员之间知识共享、技能互补，科研发展愿景相同，而且共同承担研究责任。科研团队由团队主持者和团队若干成员构成。团队主持者要有着扎实的专业基础与背景，其权威来自专业影响力。团队成员本着自愿的原则参加团队科研工作，并且能够自我管理;团队主持者拥有管理权，而决策权掌握在各位成员手里;科研团队中人人平等，共同参与项目的研发。非团队运作的科研群体与科研团队有着明显的区别，只有依存度高且个人目标服从群体目标，有着科研共识的群体才称得上是科研团队。依系统论的原理看来，高校科研团队仿佛相当于一个"企业",它包含个人的、团体的、社会的、物质的等几方面要素，也可看成一个"合作系统".高校科研团队管理的核心就是诸多要素的协调与发展。

 

进入到新世纪以来，我国诸多大学将"进军世界一流大学、具有较强科研实力和较高科研水平"作为学校发展建设的奋斗目标，指向建设研究型或教学研究型大学。故而特别重视科研项目的申报和经费的申请。对于普通高校而言，尤其是中西部地区的部分高校和近年来新升本科高校，他们的科研水平普遍不高，科研能力有限，受困于一些自身的局限，科研工作很难有大作为。如何在科研项目申请、研究工作中取得进步并获得相对优势呢?怎么去承担重大科研项目，怎么去研究具有创新性、颇具理论价值和应用价值的科研成果呢?

 

这是高校追求可持续发展过程中必须解决的迫切问题。问题之钥就是组建素质过硬、结构合理的科学研究团队，并对其进行科学有效地管理。

 

目前高校科研团队存在的现状有：一是"近亲联姻"多、"内外结合"少.高校许多团队是硕博士导师和其学生组成，这些团队研究方向较为固定，互补性差，创新活力有限，难有大作为。二是"方向负责人"多、"战略大师"颇少。在知识飞速发展的今天，知识的总量在迅速膨胀。如数学一科，就有一千多个研究方向，像亚里士多德、莱布尼兹、庞加莱那样百科全书式的学者如今是寥寥无几。一个学者精于所学学科的一二个方向已属难能可贵，精通多个研究方向的人才更是不太现实的问题。这样，一个学科的多个研究方向就有多个负责人。他们带队组成一个或几个研究团队，在各自的研究领域开展工作。各方向负责人彼此之间缺少创新目标的牵引，难以形成合力支撑整个学科发展。三是"拉郎配"多、"自由恋"少。团队主持者为了申请项目的需要，临时按研究分工在各专业选取相关人员而组建的科研团队。这些团队目标指向单一，即以申请完成项目需要为前提、功利性强、短期行为多、稳定性较差。目前高校缺乏具有相同研究志趣、学科知识互补的人才的自主结合。跨专业、跨校、跨地区甚至是跨国的研究团队更显珍贵。

 

二、系统哲学视角下高校科研团队的特点和作用

 

1.高校科研团队的特点。一是研究目标要明确具体，研究方向要特色鲜明，具有独创性。研究目标和方向必须保持相对稳定，当然也可以根据现实条件进行适当调整，但一般来说，团队的核心研究方向应该具有阶段的相对稳定性。二是科研团队成员之间优势互补。所谓的"优势互补",就是团队成员各有所长，有的成员是擅长理论分析，有的成员是擅于实验操作，有的成员擅于市场推广等等。尤其是在强调"产学研"一体化的今天，成员之间的优势互补显得至关重要。三是民主是主旋律。科研团队成员之间合作共赢、互为依存，擅于倾听、各有贡献。四是科研团队的总设计师是团队领导者。

 

他不仅学术精湛，而且还善于沟通。不仅是管家，而且还是外交家，在争取项目和外部资源方面擅于处理各方面的关系。

 

五是科研团队新成果的产生具有高效性和持续性。群体的智力资源整合了每位成员的个人智慧，新成果的产生较之于单兵作战更快捷、更持久。六是责任共担、荣誉共享。科研团队的成员具有相同的目标期待，在工作过程中，他们分担责任，荣辱与共。完成工作目标时，共同接受奖励与激励。

 

2.高校科研团队的作用。一般来说，高校科研团队的作用主要有：一是科研团队的构建与创新工作有利于高校特色学科的培育。高校的办学特色在于特色学科。高校可依据现有的科研实力及学校发展的实际需要，有目的组建科研团队。

 

通过科研团队成员协力攻关，获得科研成果，进而促进学科特色的形成，支撑学科及专业的发展。二是有利于人才培养。

 

科研团队以团队主持者为核心进行建设，团队主持者必须是学科带头人。学科带头人必须具有跨学科的学识背景，具有较高专业影响力和沟通管理能力的"帅才".学术带头人遴选学术骨干和学术新秀组建科研团队，这不仅利于科研目标的完成，更重要的是研究过程中对人才的培养和提高。三是有利于科技创新。科研团队成员有着各自的研究领域和专长。他们间学科互补，在一起合作交流、探讨切磋。各种意见的碰撞与争论都有利于创新思想、方法的产生，这样容易形成相对完整的知识结构，利于产生科研成果和科技创新。四是有利于科研方向的整合。一些具有较好的学科背景和良好研究基础的学术精英带头组建科研团队，这不仅能够对其已有的研究方向进行提高和扩充，而且还可以使各成员的研究力量得到较好的凝聚，使得科研团队中的各种力量紧紧围绕既定的研究方向，形成研究合力.

 

三、系统哲学视角下建设管理的影响因子和遵循的原则

 

系统哲学强调系统性，探讨高校科研团队的管理，必须考察科研团队的影响因子。科研团队的影响因子概而言之有五个：适度的规模、专业技能的互补、相同的绩效目标、和谐的团体精神及责任的共担。

 

第一，适度的规模。团队成员不能过多、过杂，专业背景要精心选取，否则在相互交流时就会遇到较多困难，很难在科研工作中达成一致，从而会造成成员之间凝聚力低、团队忠诚度差、彼此之间缺乏信赖。

 

第二，各成员专业技能互补。科研团队在开展科研工作时，需要三方面的技能。首先要求各成员有扎实的专业教育背景，也就是要有良好的专业知识技能;其次是团队成员要受过科研方面的训练，掌握科学研究的方法，有着解决问题的能力;最后是团队工作强调合作共赢，各成员都需要处理好人际关系。这一点容易被忽视，其实对于团队来说只有成员间精诚合作，风险共担，才能攻克难关，取得预期的成果。

 

第三，绩效目标相同。团队的存在依赖于各个成员之间具有共同的绩效目标。它是团队凝聚力的源泉，亦关乎团队工作的成败。在共同目标的统领下，成员开展研究工作。总目标可以分解为具体的、可量化的若干个子目标，依据完成情况对成员进行绩效考核和评估。

 

第四，和谐的团队精神。成功的科研团队应该拥有自己的团队文化，各成员拥有较为一致的科研指向，并且具有相似的价值取向，进而才能提炼出和谐的团队精神。在这一精神统领下，各成员才能完成团队共同的目标。

 

第五，责任的共担。团队主持者和各成员共同承担着团队责任，责任有大小和不同。这里所说的共担不仅指个人责任感的问题，而是成员之间的互动，即责任与信任。这是支持科研团队完成科研任务的重要保证。

 

基于此，科研团队管理工作应该遵循如下的原则：从宏观层面研究，也就是高校科研管理部门对科研团队的管理应遵循三个原则。第一是结合校情，因势利导。校系(院)相关领导和科研管理部门及人事、教学等相关部门，要有意识培养、引进相关学科人才，因势利导组建科研团队，并为其创造良好的外部环境，给予人财物方面的大力支持，使其尽快成长壮大起来。第二是精挑细选，逐步培育。高校科研管理部门要与各系院紧密合作，对全校的人才构成及传统科研优势进行评估，提出构建科研团队方案。同时，对学术带头人和团队成员进行培养，可邀请同行专家做讲座，交流研究经验，或者派出人员去学习提高等等。第三适时调整，兼顾稳定。科研团队中的人员构成在保持相对稳定性的同时也要兼顾动态平衡，及时处理科研团队内外部的存在的各种问题和矛盾，保证科研团队整体的效能。正确对待新老交替现象，只有掌握好适时调整的原则，才能保证科研团队工作的连续和有效性，方能使科研团队具有良好的战斗力。

 

从微观层面研究，也就是科研内部的自我管理也应遵循三个原则。第一是凝心聚力，适度激励。团队领导者工作中要注意培养成员集体荣誉感、强化团队合作意识和提高工作向心力，注意"物化"方面的奖励和利益分享。激励时必须区别对待，贡献有大小，回报亦应不同。第二是群策群力，适当授权。科研团队的主要任务是科学技术创新，因而同时亦具有不确定性。这就需要团队主持者对各位成员有适当的授权，令每位成员能够适度参与决策，方能使其各尽其责。

 

团队领导者决策压力减轻了，就会有更多的精力去思考更具战略意义的课题。三是智力整合，知识共享。好的科研团队是整合了各成员的创造智力为群体智慧、努力营造知识共享的科研氛围，使成员能够自觉自愿地付诸科研行动。

 

综上，高校科研团队的管理，事关大局，微观上说影响学校科研实力的提升和学校的发展;宏观上说影响科技进步和创新成果的产生。因此，管理者要将科研团队管理作为高校管理的子系统来对待，绝不是一个部门、几个人就可以做好的。高校管理者要以战略发展的高度，协调各有关部门，做好高校科研管理工作。

 

参考文献：

 

[1]马克思恩格斯选集(第4卷)[M].北京：人民出版社，1995:240.

 

[2](美)贝塔朗菲。一般系统论[J].自然科学哲学问题丛刊，1979(1)。

 

[3]乌杰。系统辩证论[M].呼和浩特：内蒙古人民出版社，1988:340.

 

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[5]张秀萍，刘培莉。大学科研创新团队建设的制约因素及对策[J].武汉理工大学学报，2006(6)。

 

科研团队的管理篇（6）

[2] 汪丁丁，知识是怎样发生的，， 2006-12-21，2011-4-10.

科研团队的管理篇（7）

随着科学技术的迅猛发展，学科之间相互渗透、相互交融和综合越来越突出，最大程度地发挥学科的知识创新能力和服务社会的能力，对大学学科团队知识进行高效管理，提高学科的集成创新能力，既是知识管理的出发点，也是学科团队建设的根本目的。

1学科的知识原性意义

首先，从学科的知识形态和词源学的角度来看，“学科”这一概念的起源与知识有着密切的联系。“学科”一词译自英文的discipline，该词源于希腊文didasko(教)和拉丁文( di) disco(学)。萨美尔的《英语词典》(第一卷)、《世界辞书》、《牛津大词典》(第一卷)、《苏联大百科全书》等都对discipline进行了注解，一般都包括科学门类或某一研究领域、一定单位的教学内容、规范惩罚等含义。因此，从其本源来说，学科作为一定科学领域或一门科学的分支，它的发展遵循人类的认识规律，其本质特点是不断探讨，发现新知识，不断加深和拓宽人类认知领域。

其次，从学科的组织形态来看，学科是一种知识密集型组织，其基本特征在于:知识是学科组织运作的核心资源;学科组织创造价值的核心资产是知识;而相应地，学科组织应将对知识的管理作为其管理活动的焦点。在现代大学，教学与科研成果绝大多数都不可能是个人努力的结果，而是需要一种团队协作。就知识的基本特性来说，知识共享对于知识的创新和应用都是不可或缺的催化剂。作为一种生产要素，知识的特殊性在于，其应用不是收益递减而是收益递增的。知识在应用过程中不断增值，知识管理对于学科的持续发展具有非常重要的意义。

2作为知识人的学科团队

人性假设是指对人的本性的认识。正如道美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈所说:“每一种管理决策或管理行动都以关于人性及人的行为的假设为后盾。”在社会发展的不同阶段，“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等不同的人性假设导致了不同的管理理论与实践。但是，这四种人性假设理论都未能很好地揭示学科团队的特性。

弗·兹纳涅茨基把“知识人”作为自己在知识社会学领域中的研究对象。在弗·兹纳涅茨基角色分类框架中，教师被划归在“学者”类型中的“知识的传播者”亚类型中。根据弗·兹纳涅茨基的知识人角色分类谱系，知识人的社会角色划分类别的依据是其参与的知识系统和对知识的参与方式。学者参与的知识系统是科学知识领域，参与的方式是专门致力于知识的开发，是知识的创造者。教师依赖的是对学习者有帮助的知识，包括自然科学和人文科学知识，参与知识的方式是“传播知识”。因此大学教师是真理的发现者、知识的传播者的结合体。大学学科团队是为适应学科的教学、科研、服务工作的需要而发展起来的有形或无形的教师组织形式。作为个体的学科团队成员，在素质方面，他们拥有知识资本，具有学习能力，拥有创新能力;在心理方面，他们具有高层次的心理需要和价值追求，拥有强烈的社会责任感;在眷度方面，他们具有较强的协作能力，通过分工合作，彼此分享与束换知识，进行知识的使用，实现知识的创新。学科团队中的每个成员作为一个知识节点，通过网络的方式联系在一起，平等互联，不存在任何层级，构成一张对等的知识网。这种对等知识联网使知识的流动性和共享性大大增加，正是这样的知识体系，使得团队及以此为基础的组织有更大的“能动性”。

同时，作为一种学科组织的教师群体，学科团队又具有以下特点:

首先，学科团队是以学科为依托的，没有学科也就无所谓学科团队。团队所依托的学科，一般也就是其从事教学科研工作的学术领域。其次，由于学科团队建立在学科的基础上，就使它具有了相当大的学术上的凝聚力。这种凝聚力使得学科团队的研究方向和研究队伍本身具有相对的稳定性。学科文化中共同的价值观、情感模式等引导学科团队，熏染着他们的意识，形成他们的习惯，激发他们的思想，成为理解、传承学科精神和学科精髓的知识人。再次，学科团队不是一种行政组织，但是学科带头人以他的学术思想、人格魅力和权威影响团队成员，在学术上充当着管理者的角色。另外，学科独有的思维方式、研究方式、语言系统熏陶着学科成员思考问题的习惯和方式、工作风格和行为模式，使学科成员带有明显的学科特征。

3大学学科团队知识管理的内涵

学科团队的“知识管理”范式是指一种有目的地解决学科整体的价值创造、组织学习、知识创新和知识运用问题的模式，是一种贯穿知识的产生、传递及至运用的效果等整个过程的形式和规律对知识管理范式的研究。具体而言，学科团队的知识管理包含以下几个方面:

3. 1促进学科成员个人的知识成长

个人知识管理的目标是建立个人专业知识体系，有针对性地吸收和补充所需要的知识资源，持续学习;将知识资应用于实际工作，在实际的教学和科研中便捷地应用知识资源，提高效率及效果，并有效地参与知识共享和交流，谋才长期持续发展。

3. 2促进学科组织的知识共享

学科知识管理一方面要建立促进和保障团队成员之间识共享的机制，同时积极建立在团队学习和团队合作基础配文化创造，使得学科成员通过彼此合作和分享的过程来学习创造新的知识。

3. 3促进学科知识创新

通过知识管理达到对知识的主动引导，并进行科学规划:分析知识地图，了解学科间知识的交叉规律，将知识与知识.知识与个人、知识与学科联系起来，进行学科知识创新。

3. 4促进学科建设的管理效能

一个学科组织，如果能够做好知识管理，建立知识管班系统，随时收集和整理学术前沿进展信息，则学科建设的开展将更有指导性，从而提高学科建设的管理效能。

4大学学科团队的知识管理策略

4. 1团队成员个体的知识管理策略

作为学科团队成员个体，要在分析个人对专业知识资源的需求的基础上，建立和维护自己的知识管理体系。学科成员在不同层面的人际网络中获得大量隐性知识，而隐性知识往往是最直接最深人知识的来源;建立和维护学术领域知识体系，引人BLDG WIKI等网络平台，对个人的专业知识资源进行具体分析，确定相关知识的专业分类和每个知识类别下的知识要素类型，将所拥有的知识资源分类纳人个人知识管理体系，以便在教学和研究中使用。维护和不断提高个人专业知识体系，与他人进行互动知识交流。

4. 2学科团队的知识管理策略

学科团队作为知识的生产、创新及传播的基地，学术资源的拥有者，其对于知识的管理也是一个循环的过程。在这个过程中，团队内部进行着知识创造、知识积累、知识共享及应用。它们是相互交织在一起的，支撑着隐性知识转化为显性知识，个人知识转化为团队的知识等具体环节。

在相互信任的基础上形成团队共同愿景。学科团队成员间的相互信任是学科成功的关键，缺乏沟通与合作，整个团队就犹如一盘散沙，会极大影响团队整体效能的发挥。学科团队之间通过有效的沟通方式，培育与其他成员的信任关系，实现知识的共享，提高行为与决策的透明度;学科团队要营造一种宽松的合作环境，在一种和谐的氛围中参加问题解决和决策;在相互信任的基础上创设一种有感召力的团队文化，高度认同团队目标、规范和价值观，对提高团队创新绩效具有重要意义。

科研团队的管理篇（8）

思想教育与心理学有着紧密的联系,思想教育必须遵循心理学规律。知觉是个人对客观事物、对他人的一种认知心理过程。在知觉基础上与人交往、与客观事物接触，就会逐渐形成态度。由于每个人的社会生活环境、知识构成的不同，待人处世的态度往往也不同，态度差异是个体差异的一个重要方面，态度作为心理上的一种准备状态，支配着人的一系列活动,是行为的基础和诱因，对人的行为有很大的影响。因此，态度理论是社会心理学的重要研究领域，在社会心理学中占有重要地位。将态度理论引入科技创新团队的管理是心理学与管理学两门学科的创造性结合，这一结合必将有利于提高管理效率，有利于建立“以人为本”的管理体制，也有利于加快创新型国家与和谐社会的建设步伐。

1 态度理论概述

态度是个人对外界事物的一种持久的、一致的内在心理和行为倾向（张德，2004）。人们在认识客观事物或在工作交往中，总是对人或事产生不同的反应，做出各种各样的评价。这种对客观对象表现出来的积极、肯定的或消极、否定的心理倾向，是一种内在的心理状态，当这种心理状态变得比较持久稳定，就会成为态度。

态度具有指向性，态度必须有态度主体即态度的持有者（一般指个人），以及态度客体即态度对象。作为态度的主体，人因为在性别、年龄、文化、个性、人生观、价值观存在着差异，因此对待每一个客体会有不同的态度。态度的客体存在于很多方面，包括自然界的万事万物，或者仅仅是一个具有代表性的观念等等，因此，同一个人对不同的态度对象会有不同的态度，甚至同一人对同一态度对象在不同的时间内也会有不同的态度。（刘永安，2002）在态度主客体发生联系的过程中，主体一般是通过不同态度客体对自身的利弊情况逐渐产生不同的行为倾向。

态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向。认知是人对事物的看法及评价，如对一个人或一件事情的褒奖和批评。情感即人对事物的好恶，带有感情色彩和情绪特征。人的喜爱或讨厌、热爱或憎恨、尊敬或厌烦、热情或冷淡等，都反映出人的态度。态度与情感不完全相同，但态度包含情感倾向，情感可以直接反映出态度。意向即人对事物的行为准备状态和行为反应倾向。态度不同于行为，但态度含有行为倾向，人的行为可以反映出他的态度（张德，2004）。

2 科技创新团队建设的重要性

科学技术是第一生产力，随着社会的不断发展和科技的日益进步，科学技术已经成为引领和推动经济、社会发展的首要因素。增强自主创新能力不仅是科学技术发展的基点,更是产业结构高速发展和增长方式转变的中心环节。因此，将提高自主创新能力摆在全部科技工作的突出位置,是新时期科教兴国战略的具体体现。人才队伍建设是自主创新的根本,而人才队伍建设的核心是优秀科技创新团队的培育（柳洲、陈士俊，2006）。为什么只有进行科技创新的团队化管理才能最大程度的推动社会经济的发展呢?

一方面，科技人才的管理要是创新型的管理。创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，这是人类历史发展的经验反复证明的客观真理。作为管理基本职能的创新，它是一种思想及在这种思想指导下的实践，又是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。任何组织系统的任何管理工作都包含在“维持”和“创新”中，因此，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合（周三多、陈传明、鲁明泓，2005）。所以与一般的团队管理不同，科技创新团队管理是一个不断创新的团队，在这个团队管理中，不能教条死板，不可以墨守陈规。而要时刻保持创新精神，加强学科间的交流与渗透，打破传统的思维方式，实行新的管理制度。

另一方面，科技人才的管理要是团队化的管理。首先,团队化管理可以规范科研人员的行为,协调人际关系,提高科研人员的归属感,通过他们相互理解达成共同目标,从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标。其次,科技创新团队成员可以在合作过程中实现技能互补,为队员在互动中彼此受益提供了基础,通过相互帮助和支持,不仅有助于增加工作的满意度,使队员拥有更加饱满的工作热情,提高队员的创新效率，而且有助于促进工作的协同,产生比个体简单综合高得多的生产率。最后,与一般的科研群体相比,科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作,极大地提高了交流沟通的频率,通过这些交流与共享,不仅使研究的课题迅速完成,而且有助于其他学科的研究成果在本学科领域的应用,发现新的学科增长点。

3 学习理论在科技创新团队管理中的应用

前文分别对态度的概况以及科技创新团队管理的重要性做了较为全面的介绍和分析，现在我们将对关于态度的理论做一个罗列，其实关于态度的理论有很多，例如：学习理论、诱因理论、预期价值理论、认知反应理论、认知理论、平衡理论、一致性理论、认知失调理论、层次理论等等。下面，文章会将学习理论和认知失调理论引入科技创新团队的管理中，分析这些理论在实际管理中的应用。

3.1 学习理论

学习理论是探究人类学习本质及其形成机制的心理学理论。它重点研究学习的性质、过程、动机以及方法和策略等。学习理论包括经典条件反射理论、强化理论和社会学习理论。这方面的代表人物是c.i.霍夫兰。他认为，人的态度主要是通过联想、强化和模仿而产生的。联想、强化和模仿正是学习的三个主要机制。经典条件反射理论重视联想，强化理论重视强化，社会学习理论重视模仿。

3.2 学习理论在科技创新团队管理中的应用

心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是人的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。在科技创新团队管理中，可以将学习理论运用于团队人员的激励过程中。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。在学习理论中，包含了强化理论、经典条件反射理论和社会学习理论，所以根据这些理论的要求，在科技创新团队管理中就要坚持赏罚分明的激励机制。

以强化理论为例，强化理论认为人的行为是其所获刺激物的函数。如果刺激物对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失（张德，2004）。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化有正强化和负强化之分，正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。在科技创新团队管理中，可以通过科技成果奖的设立、科研经费的增减、科研人员的配备等方面作为组织对团队表现的正强化。适当的正强化可以激励这些团队科研人员的工作积极性，并且有利于各个科技创新团队之间的良性竞争。负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。现阶段我国的科技创新团队中一个突出的问题就是管理的行政化趋向。科技创新团队理应是学术严谨的管理氛围，但近年来一些高校对人才的管理过于偏向行政化，科研人员越来越在意科研经费的多少和行政职位的高低，而忽视了科研成果的含金量。甚至个别地方还发生了惨假、抄袭的学术腐败事件。对于上述现象，管理者予以行为的负强化，采取严厉的惩罚措施，以保证科技创新团队建设工作的顺利进行。

4 认知失调理论在科技创新团队管理中的应用

4.1 认知失调理论

认知失调理论是列昂.费斯廷格在20世纪50年代提出的，试图解释态度和行为之间的关系。认知失调是个体可能感受的两个或多个态度之间或者他的行为和态度之间的任何不和谐。这个理论认为当两种认知或认知与行为不协调时，为了保持一致，态度将发生变化（张德，2004）。失调通常是心里上的不舒适，它使人致力于缓解这种失调，用协调的因素来代替失调的因素。

4.2 认知失调理论在科技创新团队管理中的应用

认知失调理论有助于预测人们行为改变的倾向性，例如，如果由于工作需要要求人们去做与他们的个人态度相冲突的事情，他们将努力改变自己的态度，以便使他们的态度与言行协调一致。团队在管理中，沟通十分重要。团队成员与外部人士交流，组织者与被组织者的信息传递，管理者与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作，都与沟通相联系。沟通是协调各个体、各要素，使团队成为一个整体的凝聚剂，是管理者激励下属，实现领导职能的基本途径，也是团队与外部环境建立联系的桥梁。

在科技创新团队管理中引入认知失调理论要以沟通为其媒介，在认知失调理论中的不和谐要通过沟通达到和谐，通过团队的管理者与被管理者的沟通，可以使被管理者认识到已发生的不和谐因素并不太重要，愿意试图去改变这种不平衡，而不能使团队成员认为所产生的不和谐是不可控制的结果，那样他们就不大有可能改变已有的态度，从而给管理工作带来不便。此外，众所周知，创新是对原有的思想，原有的原则的一种突破，甚至是对传统观念的革新，所以在科技创新团队中的成员要有一种用于打破常规，坚持己见的精神面貌。所以在科技创新团队中冲突会时常发生。传统观点往往只看到了冲突的消极影响，把冲突当做组织的内部矛盾、斗争、不团结的征兆。因而管理者总是极力的消除、回避或掩饰冲突。事实上，由于沟通差异、结构差异和个体差异，尤其是在一个创新团队中，这些差异和不同的观点都客观存在着，有冲突在所难免。所以，要看到冲突的积极作用。一个没有冲突的团队必定对所有事情都持相同的观点，这样的团队就缺乏创新意识，当然，这也与我们一直倡导的建设自主创新型国家的目标是背道而驰的。

参考文献

［1］刘永安.态度理论在现代管理中的运用［j］.广东：东莞理工学院学报，2002,（12）.

科研团队的管理篇（9）

思想教育与心理学有着紧密的联系,思想教育必须遵循心理学规律。知觉是个人对客观事物、对他人的一种认知心理过程。在知觉基础上与人交往、与客观事物接触，就会逐渐形成态度。由于每个人的社会生活环境、知识构成的不同，待人处世的态度往往也不同，态度差异是个体差异的一个重要方面，态度作为心理上的一种准备状态，支配着人的一系列活动,是行为的基础和诱因，对人的行为有很大的影响。因此，态度理论是社会心理学的重要研究领域，在社会心理学中占有重要地位。将态度理论引入科技创新团队的管理是心理学与管理学两门学科的创造性结合，这一结合必将有利于提高管理效率，有利于建立“以人为本”的管理体制，也有利于加快创新型国家与和谐社会的建设步伐。

1 态度理论概述

态度是个人对外界事物的一种持久的、一致的内在心理和行为倾向（张德，2004）。人们在认识客观事物或在工作交往中，总是对人或事产生不同的反应，做出各种各样的评价。这种对客观对象表现出来的积极、肯定的或消极、否定的心理倾向，是一种内在的心理状态，当这种心理状态变得比较持久稳定，就会成为态度。

态度具有指向性，态度必须有态度主体即态度的持有者（一般指个人），以及态度客体即态度对象。作为态度的主体，人因为在性别、年龄、文化、个性、人生观、价值观存在着差异，因此对待每一个客体会有不同的态度。态度的客体存在于很多方面，包括自然界的万事万物，或者仅仅是一个具有代表性的观念等等，因此，同一个人对不同的态度对象会有不同的态度，甚至同一人对同一态度对象在不同的时间内也会有不同的态度。（刘永安，2002）在态度主客体发生联系的过程中，主体一般是通过不同态度客体对自身的利弊情况逐渐产生不同的行为倾向。

态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向。认知是人对事物的看法及评价，如对一个人或一件事情的褒奖和批评。情感即人对事物的好恶，带有感彩和情绪特征。人的喜爱或讨厌、热爱或憎恨、尊敬或厌烦、热情或冷淡等，都反映出人的态度。态度与情感不完全相同，但态度包含情感倾向，情感可以直接反映出态度。意向即人对事物的行为准备状态和行为反应倾向。态度不同于行为，但态度含有行为倾向，人的行为可以反映出他的态度（张德，2004）。

2 科技创新团队建设的重要性

科学技术是第一生产力，随着社会的不断发展和科技的日益进步，科学技术已经成为引领和推动经济、社会发展的首要因素。增强自主创新能力不仅是科学技术发展的基点,更是产业结构高速发展和增长方式转变的中心环节。因此，将提高自主创新能力摆在全部科技工作的突出位置,是新时期科教兴国战略的具体体现。人才队伍建设是自主创新的根本,而人才队伍建设的核心是优秀科技创新团队的培育（柳洲、陈士俊，2006）。为什么只有进行科技创新的团队化管理才能最大程度的推动社会经济的发展呢?

一方面，科技人才的管理要是创新型的管理。创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，这是人类历史发展的经验反复证明的客观真理。作为管理基本职能的创新，它是一种思想及在这种思想指导下的实践，又是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。任何组织系统的任何管理工作都包含在“维持”和“创新”中，因此，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合（周三多、陈传明、鲁明泓，2005）。所以与一般的团队管理不同，科技创新团队管理是一个不断创新的团队，在这个团队管理中，不能教条死板，不可以墨守陈规。而要时刻保持创新精神，加强学科间的交流与渗透，打破传统的思维方式，实行新的管理制度。

另一方面，科技人才的管理要是团队化的管理。首先,团队化管理可以规范科研人员的行为,协调人际关系,提高科研人员的归属感,通过他们相互理解达成共同目标,从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标。其次,科技创新团队成员可以在合作过程中实现技能互补,为队员在互动中彼此受益提供了基础,通过相互帮助和支持,不仅有助于增加工作的满意度,使队员拥有更加饱满的工作热情,提高队员的创新效率，而且有助于促进工作的协同,产生比个体简单综合高得多的生产率。最后,与一般的科研群体相比,科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作,极大地提高了交流沟通的频率,通过这些交流与共享,不仅使研究的课题迅速完成,而且有助于其他学科的研究成果在本学科领域的应用,发现新的学科增长点。

3 学习理论在科技创新团队管理中的应用

前文分别对态度的概况以及科技创新团队管理的重要性做了较为全面的介绍和分析，现在我们将对关于态度的理论做一个罗列，其实关于态度的理论有很多，例如：学习理论、诱因理论、预期价值理论、认知反应理论、认知理论、平衡理论、一致性理论、认知失调理论、层次理论等等。下面，文章会将学习理论和认知失调理论引入科技创新团队的管理中，分析这些理论在实际管理中的应用。

3.1 学习理论

学习理论是探究人类学习本质及其形成机制的心理学理论。它重点研究学习的性质、过程、动机以及方法和策略等。学习理论包括经典条件反射理论、强化理论和社会学习理论。这方面的代表人物是c.i.霍夫兰。他认为，人的态度主要是通过联想、强化和模仿而产生的。联想、强化和模仿正是学习的三个主要机制。经典条件反射理论重视联想，强化理论重视强化，社会学习理论重视模仿。

3.2 学习理论在科技创新团队管理中的应用

心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是人的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。在科技创新团队管理中，可以将学习理论运用于团队人员的激励过程中。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。在学习理论中，包含了强化理论、经典条件反射理论和社会学习理论，所以根据这些理论的要求，在科技创新团队管理中就要坚持赏罚分明的激励机制。

以强化理论为例，强化理论认为人的行为是其所获刺激物的函数。如果刺激物对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失（张德，2004）。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化有正强化和负强化之分，正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。在科技创新团队管理中，可以通过科技成果奖的设立、科研经费的增减、科研人员的配备等方面作为组织对团队表现的正强化。适当的正强化可以激励这些团队科研人员的工作积极性，并且有利于各个科技创新团队之间的良性竞争。负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。现阶段我国的科技创新团队中一个突出的问题就是管理的行政化趋向。科技创新团队理应是学术严谨的管理氛围，但近年来一些高校对人才的管理过于偏向行政化，科研人员越来越在意科研经费的多少和行政职位的高低，而忽视了科研成果的含金量。甚至个别地方还发生了惨假、抄袭的学术腐败事件。对于上述现象，管理者予以行为的负强化，采取严厉的惩罚措施，以保证科技创新团队建设工作的顺利进行。

4 认知失调理论在科技创新团队管理中的应用

4.1 认知失调理论

认知失调理论是列昂.费斯廷格在20世纪50年代提出的，试图解释态度和行为之间的关系。认知失调是个体可能感受的两个或多个态度之间或者他的行为和态度之间的任何不和谐。这个理论认为当两种认知或认知与行为不协调时，为了保持一致，态度将发生变化（张德，2004）。失调通常是心里上的不舒适，它使人致力于缓解这种失调，用协调的因素来代替失调的因素。

4.2 认知失调理论在科技创新团队管理中的应用

认知失调理论有助于预测人们行为改变的倾向性，例如，如果由于工作需要要求人们去做与他们的个人态度相冲突的事情，他们将努力改变自己的态度，以便使他们的态度与言行协调一致。团队在管理中，沟通十分重要。团队成员与外部人士交流，组织者与被组织者的信息传递，管理者与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作，都与沟通相联系。沟通是协调各个体、各要素，使团队成为一个整体的凝聚剂，是管理者激励下属，实现领导职能的基本途径，也是团队与外部环境建立联系的桥梁。

在科技创新团队管理中引入认知失调理论要以沟通为其媒介，在认知失调理论中的不和谐要通过沟通达到和谐，通过团队的管理者与被管理者的沟通，可以使被管理者认识到已发生的不和谐因素并不太重要，愿意试图去改变这种不平衡，而不能使团队成员认为所产生的不和谐是不可控制的结果，那样他们就不大有可能改变已有的态度，从而给管理工作带来不便。此外，众所周知，创新是对原有的思想，原有的原则的一种突破，甚至是对传统观念的革新，所以在科技创新团队中的成员要有一种用于打破常规，坚持己见的精神面貌。所以在科技创新团队中冲突会时常发生。传统观点往往只看到了冲突的消极影响，把冲突当做组织的内部矛盾、斗争、不团结的征兆。因而管理者总是极力的消除、回避或掩饰冲突。事实上，由于沟通差异、结构差异和个体差异，尤其是在一个创新团队中，这些差异和不同的观点都客观存在着，有冲突在所难免。所以，要看到冲突的积极作用。一个没有冲突的团队必定对所有事情都持相同的观点，这样的团队就缺乏创新意识，当然，这也与我们一直倡导的建设自主创新型国家的目标是背道而驰的。

参考文献

［1］?刘永安.态度理论在现代管理中的运用［j］.广东：东莞理工学院学报，2002,（12）.

科研团队的管理篇（10）

0 引言

高校科研团队是以科研项目为牵引，以科学技术研究与开发、人才培养为主要内容，由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法相互承担责任的、以高校科研人员为主组成的群体。[1]高校科研团队的形成有利于知识的传播、共享和应用，提升高校教学、科研和社会服务功能，也是促进高校科研团队成员的个人成长。

张喜爱[2]利用层次分析法(AHP)从队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设、平台建设五个层面构建了科研团队的评价指标体系。李孝明等[3]从团队产出、团队行为、团队能力三个基本维度的基础上扩展出六个评价主因素层，在此基础上扩展评价体系。刘惠群[4]对团队绩效从科研成果数量、科研成果质量、科研团队协作三方面考察。刘书雷等[5]在分析高校团队科技创新能力的要素构成、结构特征的基础上从人员队伍、条件基础、文化环境、科技投入、科技产出五方面定义评价模型。通过战略地图，保证团队绩效考评体系始终与学校的科技发展战略相一致，促使团队的科研工作始终围绕着学校的总体目标来进行。

1 平衡计分卡和战略地图

平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿提出一种适用于团队的绩效考核方法。平衡计分卡(BSC)通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进及战略实施—战略修正的战略目标过程。[6]战略地图(Strategy Map)是以平衡计分卡四个层面相互关系为内核，通过因果关系链条串联起来，并以图的形式告诉管理者：什么样的知识、技能和文化(学习与成长层面)可以用来构建企业运作系统(内部流程层面)，进而给需求者带来特殊的价值(客户层面)，实现更高的财务价值(财务层面)，从而实现企业战略目标。[7]近年来，国内关于战略地图的研究主要集中在政府、企业的绩效管理上，而较少研究关注科研团队绩效评价。

2 科研团队战略地图分析

围绕科研团队确定的战略目标，繁荣科学研究，基于平衡计分卡的高校科研团队战略地图，如图1所示。高校科研团队的战略目标是推动科学研究发展。围绕战略目标，高校科研团队战略地图分为三个层面：学习与成长层面、内部运营层面和客户层面。

2.1 学习与成长层面

学习与成长层面是所有战略的基础，从计划、决策到实施的任何企业过程行为都源于人，在学习与成长层面取得的成果将有助于其他三个层面的战略目标实现和业绩提高。[8]高校科研团队战略地图中学习与成长层面关注的是科研团队成员。团队成员的科研水平的提高是团队发展的根本。团队管理人员水平直接影响团队成员科研工作的主动性和积极性。在团队成员间的交流和沟通中，逐渐形成的团队精神将分散科研力量整合成一支高凝聚力整体，发挥团队的整体效能。

提升成员科研能力：团队学术带头人和科研骨干科研能力提升是打造团队核心竞争力的关键。团队成员科研能力是从实际科研工作中不断积累中得到，在团队内部的学术交流和沟通中，学术思想相互影响而产生。通过团队成员在高水平学术研究机构里进修、深造或直接聘请跨校、跨学科的高水平科研人才，都是提高团队整体科研水平的有效措施。

提升团队管理水平：团队管理是根据当前的团队研究方向，结合团队自身的情况，对团队资源进行合理配置，保证团队各项工作的顺利开展。团队管理者需要营造和谐的人际关系，激发团队成员的科研潜力，提高团队科研工作效率，更好地实现团队与个人的科研目标。团队管理水平直接影响着团队的效益和竞争力。

培养团队精神：团队精神是在团队科研工作和学术交流逐步形成的组织资本。团队精神强的团队中，团队成员忠诚度高、幸福感强，团员共为一体，相互协同工作并充分共享知识。团队精神直接关系到成团队整体科研水平的提升，管理工作的顺利开展，营造民主的学术氛围。

2.2 内部运营层面

内部运营层面是指直接影响战略目标实现的关键流程并为绩效管理找到监控点。

团队科研工作：学科团队建设的核心是团队的科研工作。有效开展科学研究工作，学术带头人根据当前国家社会经济发展的需要，确立研究方向和发展战略，结合本团队的科研水平，整合团队资源，组织开展重大、重点科研课题的研究，组织完成学术成果的撰写，积极产出标志性成果和代表性成果。

人才队伍建设：队伍建设是团队建设的核心任务。在科研团队建设中，学术带头人是团队科研活动的领导者和组织者，肩负着凝练方向、科学研究、队伍建设和促进科研工作发展等重要任务。[9]团队为青年骨干教师提供学习交流的平台，并吸引高水平的科研人才进入团队。鼓励和支持跨学科、跨学校人才加入团队，使成员学科结构形成合理化。

开展学术交流：团队成员参加高水平的学术会议、学术讲座，及时了解最新的学术动态和学术前沿。与外部的科研机构建立合作关系，搭建学术交流的平台。团队成员之间通过团队工作会议等方式，相互交流、共享知识。团队通过举办学术会议、学术讲座、建立网站等方式，宣传团队的研究成果，提高学术带头人及优秀骨干教师在本领域的影响力和辐射面。

团队运营管理：定期召开团队学术工作会议，及时了解团队成员在项目承担过程中的工作的进度和存在的问题。科研团队管理部门需要建立科研项目管理、设备管理、经费管理、人才管理等相关管理制度，同时承担好各方的协调与沟通的相关工作，确保为科研团队提供良好的外部支撑环境。[10]

科研团队的管理篇（11）

一、绪论

研发团队是技术创新的核心和脊梁，研发团队的管理也是工程机械企业提升技术竞争力的关键环节，研发团队的绩效直接影响到整个企业研发战略的实施进程。因而，加强研发团队的管理日渐成为国内工程机械企业所关注的重中之重。

科技是第一生产力。在当前国内外激烈的竞争环境中，提高技术创新能力对的发展而言尤为重要。显然，研发团队在其中扮演着不可替代的角色。通过对集团总部研发团队绩效考核体系的研究，可以为相关下属公司的研发团队管理工作提供参考，对国内工程机械行业其它企业而言也具有重要的借鉴意义。

二、研发团队案例分析

（一）基本慨况

股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。

拥有实力十分雄厚的科研实力，总部研究院下设多个新产品科研机构，共有接近200人的高级研发人员。具有高级职称的研发专家达到20余人。

研究院的下属机构有五个研究部门、两个管理部门。各个研究所都以项目团队的形式进行工作。本案例所指的研发团队主要指集团总部研究院的研发项目团队及研发人员。

（二）研发团队人力资源概况

总部研究院现有研发人员总数161人。在年龄结构上，多集中于30-50岁，且年龄阶段分布比较均匀，人才梯队搭建较为完整。研发人员的综合素质较高，硕士及以上学历占到了全部研发人员中的71.1%，在我国工程机械行业中，己经处于领先的水平。

但是总部研究院近年来离职人员呈逐年上升趋势。由于公司的绩效考核系统及相应薪酬系统在同行业不具较高的竞争力，同行业其他公司里有所需要的经验较长、阅历较广的研发人员不愿入职，而新招聘进入研发人员主要是应届毕业生。如何应对研发人员的数量和质量的不断提升以及快速的变动所带来的各种问题，留住企业急需的科技人才成为当务之急。

（三）研发团队绩效考核现状

目前，并没有设立针对研发团队特点的绩效考核体系。对研发团队的业绩考核，仅集中在单个研发项目完成情况的评审和统计上，对某个周期内团队工作能力、团队沟通协作、技术创新等团队成长和建设方面并没有设立具体的考核目标。

（四）研发团队管理中存在的问题

由于现行的绩效评价体系没有充分考虑到研发团队的特点以及随着市场需要而不断强化的项目团队的工作方式，因而绩效考核操作性不强，同时缺乏针对性，在实践中也暴露出许多问题。主要有以下几点：

1.研发团队管理及考核体系设计不合理

从研究院目前所实施的绩效考核制度来看，主要是针对研发人员个人进行考核，忽略了研发团队考核的重要性。而要实现绩效考核的最终目的，就一定要通过对研发团队进行有效的绩效考核，形成统一集中的研发团队绩效考核体系，而不是仅仅是针对研发团队成员的分散式考核。

2.企业与研发团队之间沟通渠道不畅

研发团队绩效考核体系的构建，应该在被考核者和考核者之间进行双向沟通，从而在企业和研发人员之间达成关于责任和目标的共同的认识，进而形成承诺。但是过半的研发人员认为在考核前、考核中和考核后的沟通都不够，大多数人则表示几乎没有供一线研发人员进行有效反馈的渠道。

3.研发团队缺乏整体绩效目标的构建，团队归属感不强

在现行的研发团队管理和绩效考核中，忽视了构建研发团队整体绩效目标的重要性。在研发团队的管理中，没有意识到增强团队凝聚力的重要性，导致团队归属感不强，吸引力不够。从而，也加剧了研发团队人员流失的现象，对研发团队的管理和研发团队绩效提高造成了负面影响。

三、对策及建议

（一）完善研发团队管理制度，建立科学合理的绩效评估体系

针对在研发团队管理制度和体系构建方面所存在的问题，企业管理人员应该充分意识到建立科学、合理的绩效评估体系的重要性。这也是保障企业成功运营，提高企业研发团队绩效水平，实现企业研发团队组织目标，进而促进整个企业发展的关键。

（二）拓宽沟通渠道，加强与研发团队之间的交流

良好的团队沟通是团队建设中的重要环节。可以增加企业与团队之间的信任与理解，也可以增加团队成员之间的彼此了解，加强信任关系。团队目标的制定及达成离不开良好的沟通，这是其基础和前提。同时，在良好的沟通基础上，也能增进团队成员对企业组织和发展目标的了解，从而促使团队成员将个人目标与企业的组织发展目标相结合，实现企业、研发团队与研发人员的多赢。

（三）建立团队共同绩效目标，增强团队凝聚力

在企业团队管理中，建立共同的绩效目标对于提高团队工作效率，增强团队凝聚力具有重要的意义。一个科学合理的团队目标，不仅能够团结员工队伍，而且还能有效激发团队潜力，激励团队成员超越困难，创造出更大的效益。

针对近些年来员工离职率呈上升趋势的情况，企业应加快团队建设与管理的步伐，通过建立研发团队整体绩效目标，提高员工的合作意识和团队意识，增强团队成员的归属感。从而降低离职率，留住研发人才，提高研发团队整体绩效，并以此推动企业的整体发展。