企业的商业模式大全11篇

企业的商业模式篇（1）

电子商务仍是商务模式的主体

电子商务是用相互连接的计算机网络去创造和变革商业关系，其普遍的用途是通过互联网将买卖信息、产品和服务连接起来，但它也在机构内部通过内部网传输和共享信息，从而改善决策过程和消除重复劳动。电子商务的新范例并非仅建立在交易之上，还与建立、维护和改善现存和潜在的关系休戚相关。互联网不仅将人和计算机相互连接起来，而且将它们和赖以工作的信息库连接起来。

目前，对电子商务模式认识最广泛也最容易接受的是按商业主体进行的分类，即企业一企业(B to B)、企业一消费者(B to C)、企业一政府(B to G)和消费者一政府(C to G)。显然，这样的分类不能为企业进行商务模式创新提供任何有价值的指南。因此，更细致的分类框架是必要的。因特网为商务模式的传播和扩散提供了瞬间的通道，模仿照搬会迅速挤干原有商务模式的利润，电子商务模式要不断地创新。

在电子商务模式的关键属性可归为5P4F，是分析企业经营和管理的一般框架，也是传统企业商务模式创新的着眼点。5P指产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)和公共关系(public relationship)。4F是指信息流(information flow)、资金流(capital flow)、物流(10gistics，或materials flow)和商务流(business flow)。这四流整合在一起，造就了企业进行商务模式创新的许多新变量和巨大的潜在空间。基于因特网和Web技术的网络经济为企业改变5P4F的每一个环节和流程关系提供了极大的便利和可能。

迄今为止，在电子商务模式创新方面尚不存在系统考虑5P4F的理论与方法。相对于其他商务模式创新理论，此理论将为电子商务模式的分类体系提供新的思路，建立电子商务模式创新的系统而一致的框架，进而形成电子商务模式创新的完整的步骤。

商务模式的新理念

1　商务模式的构成要素

Kraemer等人(2000)所区分出的四大区块：直销、直接的顾客关系、销售与服务的顾客区隔以及生产以供订购的方式。Viscio与Pasternack(1996)指出开发新的商业模式的四个要素：全球性核心商业单位、服务、管理与网络连结。综合以上专家学者的观点，我们将商业模式的要素概括成以下六点：

(1)任务(Mission)。发展出企业整体化的远景、策略性的目标以及产品与服务的价值创造。包括使用网络创造企业远景的任务，例如eBay创造出离线世界所没有的创新交易模式。

(2)结构(Structure)。结构乃是决定一个特定商业社群所扮演的角色以及其成员，是形成一个价值链，还是一个价值网络。例如，Chemconnect公司将注意力集中在化学行业中的大客户与化学商品的销售量。

(3)程序(Process)。针对任务与商业模式的结构提出一个更详细的观点，例如电子市场与入口网站的活动设计。

(4)收入(Revenues)。收入是所设计商业模式的最基本目标，例如Amazons所赖以维持其长期任务目标的方式，就是透过收入的平衡来执行其企业的独立且具活力的营运业务。

(5)法律问题(Legal issues)。法律问题须与商业模式的大小一起衡量，例如银行业在许多方面仍然受到法律的规范。企业价值的创造还是受限于法律问题，例如消费者隐私权的保护。

(6)技术(Technology)。技术既是商业模式的重要动力，也是其限制的力量，企业必须将未来技术的变化发展以及其对企业的冲击考虑进去。例如，移动电话的目前技术限制了顾客使用的可选择性，然而第三代的移动电话技术将为顾客提供更广的运用。

2　当前出现的主要商务模式

(1)客户解决方案模式。对供应商来说，为客户设计解决方案，建立良好的客户关系而投资，在初期是净投入，但以后会带来大量的利润。如通用公司的从硬件到服务，再到解决方案。

(2)速度模式。在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，可以获得超额回报，但随着仿效者的跟进，利润受到侵蚀，该模式提供了创新者的先行之利，来自干产品和服务的独特性。最为成功的是英特尔公司，它总是比竞争者先行两步。

(3)价值链定位模式(value chainposition profit model)。在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节的利润很少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在销售领域，而不是生产领域。对一般的产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。

(4)经验曲线模式(eXperiencecurve profit model)。企业如果在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验，那么每笔交易的成本就会降低，这样就会赢利。

(5)基础产品模式。基础产品的销售额或利润不高，但其衍生产品的利润极有吸引力。如打印机的销售业务。关键是要

建立具有巨大潜力的基础产品，这样会带来更多的后续产品的销售收入和利润。

商务模式的新发展

1　动态商务建模

动态商务建模(DBM)所支持的新产品开发(NPD)和新商务开发(NBD)过程。新产品开发和新商业开发包含内部和外部的过程。内部过程带来产品、服务、工艺方面的新技术和新应用，外部过程发生在供应商、市场、竞争等方面。在建模过程中，主要是研究这些过程的相互关系和先后次序。动态商务模型支持创新战略的发展并综合应用许多新的方法做出的结论，可分为三个阶段，共包括5个复杂性递增的步骤。

第一阶段是对现有的商业系统进行分析，包括三个步骤：通过评估公司的现状和未来可能的状况来确定商务的界限和目标以界定建模的范围，在发展新的商务活动时，要注意分析股东们对公司状况所起的作用，分析公司内外在商业发展中的具体做法。

第二阶段包括对非线性机制的分析，这一机制影响新商务开发过程的潜在动态结构和创新系统的特征。

第三阶段包括建立动态商务模型用以检测现有商业知识的可靠性，以确保新知识能够得以应用，以培养新的管理者与其他合作者或员工进行交流等。

企业的商业模式篇（2）

万科物业服务企业商业模式分析

依据上述商业模式评价体系,笔者以青青家园为例,对万科物业服务企业的商业模式进行了分析,总结了其实现成功转型的经验,同时也发现了万科物业服务企业目前的商业模式中存在的一些问题,提出了针对性的建议。万科物业服务企业商业模式的最大特点就是“服务集成商”,即不仅为业主提供传统的物业服务项目,而且利用自身掌握的资源,为业主提供特色服务及相关的资源,如为业主提供二手房相关信息等。服务集成商将是未来物业企业的发展方向,物业企业将更少的担任服务生产者的角色,而更多的转型为信息提供者。(一)价值创造模式所谓企业的价值创造模式,即企业利用自身所拥有及掌握的资源,最大限度的满足客户的个性需求,提高客户的忠诚度,进而获得高溢价,最终保证此模式的长久运营。具体到物业服务企业,主要涉及以下两个方面:第一业主层面。业主层面主要包括业主对物业服务的满意度以及业主自身的个性化需求能否得到很好地满足等方面。根据实地调研的结果显示,万科物业接管的青青家园项目的业主满意度约为95.27%,居于行业前列。另外,青青家园项目的保安人员几乎可以认识小区内的所有业主,并对出入人员进行严格的登记;对于业主反映的问题,客服人员也能及时予以答复和解决,得到了小区业主的一致好评。在满足业主个性化需求方面,万科物业服务企业在小区内定期举行以物换物的跳蚤市场,以帮助业主处理闲杂物品;同时,在传统节日里,物业服务企业工作人员会组织小区业主开展文艺汇演等活动。很好的满足了业主精神层面的需求。第二业务层面。业务层面主要涉及服务项目、业务增长率等方面。万科物业在青青家园项目中,除了提供绿化、安保、保洁等传统的物业服务项目外,将服务范围纵向延伸至房地产行业的整个链条,以更好的满足业主的个性化需求。例如,在青青家园小区外,万科物业服务企业专门修建了业主服务中心,为业主提供房屋出租、二手房等相关的信息,以刚好的满足业主在房屋租赁、交易等方面的需求。(二)内部资源能力模式内部资源能力模式,是指企业对自身已经掌握的资源进行科学合理的管理,同时积极引进、吸纳优质资源,形成特有的组织能力,并将这种优势作为企业的卖点,向资本市场融资,为企业的发展取得资金支持。针对物业服务企业而言,内部资源能力模式方面主要包含财务能力和员工管理两大板块。第一财务能力。对于物业服务企业而言,其最大的收入来源就是物业费的收缴。因此物业费的上缴率很大程度上决定了物业服务企业的财务状况和发展前景。根据青青家园近几年物业费收缴情况记录显示,其年平均收缴率约为98%。较高的物业费收缴率为物业服务企业相关业务的开展、拓展奠定了基础,更为企业应对市场经济的竞争提供了强大的后盾。第二员工管理。在员工管理方面,主要涉及两方面的问题,一是员工的流动性,二是对员工的培训情况。定期对员工进行培训,一方面,可以使员工更好的实现自身的社会价值,另一方面,也可以在一定程度上减小员工的流动率,降低企业的成本。通过与青青家园项目经理的座谈,笔者发现,万科物业服务企业每年会定期对员工进行培训,使其掌握最新的信息及技能。在这样的管理机制下,青青家园的员工流动率几乎为零,大多数员工均是从接管项目时便在该项目工作了。较低的员工流动率也为万科物业节约了一笔不小的开支。(三)外部合作生态模式外部合作生态模式,就是企业根据自身的实际情况,选择或放弃合作伙伴,以形成稳定、高效、精简的合作关系。稳定的外部合作关系,一方面可以很好的降低企业运营的成本,另一方面,则可以提高客户对企业所提供的产品或服务的满意度,最终达到提升企业经济效益的目的。具体而言,主要包括两个方面:一是合作伙伴方面,一是社会形象方面。目前,物业服务企业多采用服务项目外包形式,即将保洁、保安、绿化等专业性较强的服务项目外包给专业公司,以提高服务质量,增强业主满意度。万科物业服务与各个专业公司的合作关系如图2所示:万科物业服务企业与各个专业公司之间的合作关系已持续了很长的时间。较长的合作时间为双方都带来了可观的经济效益。在社会形象层面,主要是指企业的品牌知名度以及社会公益的参与情况。随着市场经济竞争的增强,品牌效应已逐渐成为企业获得胜利的一大关键因素。除了提供一流的服务外,积极参与社会公益也成为了打造品牌的一个有效方式。万科物业服务企业无论是在业内还是在业主当中,知名度都是十分高的,目前已形成了品牌效应。在与业主交谈的过程中,他们当初选择青青家园在很大程度上都是冲着万科物业企业而来的,而且在身边的朋友买房时,也会极力推荐万科物业服务企业所接管的项目。可见,万科物业服务企业在同行业中是具有绝佳的竞争力的。而在社会公益方面,万科物业服务企业也为业内的其他企业做出了表率:建立了万科公益基金,用于儿童救助、“春天里行动”、援建遵道学校、社区垃圾分类、文化交流和教育发展等公益项目;另外,在汶川地震后,万科物业服务企业发起组织了志愿者协调办公室,专业团队扎根地震灾区遵道一年,无偿捐建并推广防震减灾技术应用。(四)收益获取模式收益获取模式,对于一般企业而言,是指企业放弃产品的部分收益,转而依靠其余收益。而对物业服务企业而言,主要是指通过提供传统的物业服务以及特色化的服务来实现企业的盈利的。在前文中已经提及,万科物业服务企业目前已增加了提供二手房信息等特色服务,来增加企业的收入。

对万科物业服务企业商业模式的总结及建议

(一)万科物业服务企业商业模式的总结万科物业服务企业目前在业内居于领跑地位,其商业模式的转型也十分成功,根据实地调研上述内容,笔者认为,万科物业服务企业商业模式转型成功的原因主要有以下几个方面:第一差异化服务。万科物业服务企业在提供传统服务项目的基础上,推出了一系列特色化的服务,通过帮助业主解决一些琐碎的问题,满足了业主的个性化需求,为业主解决了后顾之忧,真正达到“以人为本、顾客至上”的原则。在青青家园的业主服务站内,万科物业服务企业为业主提供了游泳、儿童钢琴课程、二手房信息等诸多特色化的服务,很好的满足了小区内业主的需要,受到了业主的一致好评,更为企业创造了可观的经济效益。第二内部员工及外部合作的稳定性。根据青青家园实地调查的结果,万科物业服务企业内部员工的流动率几乎为零,与各个专业公司的合作也相对稳定。较低的变动率一方面为万科物业服务企业节约了成本,另一方面则是保证了物业服务的质量,提高业主满意度,最终为企业的发张奠定基础。万科物业服务企业商业模式的成功转型为物业行业商业模式的转型及发展提供了教程,也为使其成为了物业服务行业的典范,为公司的发展打响了知名度。(二)关于物业服务商业模式的建议虽然万科物业商业模式实现了成功转型,但是,由于整个行业在此方面没有更多的经验体统,因此,万科在转型的过程中也暴露出了一些的问题:第一特色化服务类型有待多样化。万科较之于其他物业服务公司,他的特点就在于能够为顾客解决后顾之忧,使业主做到足不出户,便能心想事成。但是推行特色化服务已经成为了物业服务企业的发展趋势,因此,万科物业必须在现有特色服务的基础上进一步拓宽业务范围,提供更多种类的特色服务,如代收快递等,以更好的满业主的需求;第二员工的专业化培训有待加强。除了完善特色化的服务之外,万科还应该尽最大的努力使得自己的员工更专业化,这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,利于不败之地。例如邀请专业教师定期培训,以使员工可以接收到最新的专业知识,提高其服务能力,或是每年定期组织职业技能比拼,对于获胜的员工进行精神和物质的双重奖励,以调动广大员工的积极性;第三进一步加强企业知名度。对于万科集团而言,其总部位于深圳市,在我国的南方地区知名度很高。但万科物业由于进驻北方的时间比较短,接管的项目有限,在北方的知名度并不占优势,因此,万科物业服务企业必须努力提高服务质量,同时积极承担社会责任,不断提高企业知名度,为后续业务的开展奠定基础。

本文作者：孙翠敏朱丹薇工作单位：北京林业大学经济管理学院

企业的商业模式篇（3）

如前所述，在有关商业模式本质的三种基本观点中，价值创造视角的观点得到多数学者的认同。本文以此为基础进行分析，且这一价值特指顾客价值。企业顾客价值的创造过程分为三个维度：价值命题、价值创造和传递、价值实现。从价值命题到价值创造和传递再到价值实现，能够完整表达企业的经营逻辑［18］。其中，价值命题是指企业为顾客提供什么价值，包括细分顾客和市场范围；价值创造和传递是指当企业决定为哪个范围的何种顾客提品和服务时，应整合内外资源为顾客创造价值，并选择合适的渠道传递顾客价值，它包括企业的经营方式和顾客接触方式；价值实现是指企业应设计适当的盈利方式与顾客完成交易，在实现顾客价值的同时，回收一部分价值作为企业盈利，并为下一轮价值创造做准备，其核心是企业的盈利方式。关于顾客价值创造的三个维度，许多学者提出了各自的见解［19-24］。笔者将其归纳为“细分顾客和市场范围”﹙对应价值命题﹚、“经营方式和顾客接触方式”﹙对应价值创造和传递﹚、“盈利方式”﹙对应价值实现﹚，作为体现三个维度的分类指标。这也符合Megretta所指出的“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流”［25］。这些指标还可以进一步细化为更具体的形态﹙下文将作详解﹚。根据本研究的实际情况与需要，列表1如下。表1和图1均以直观的形式反映了本研究的分析框架。

数据来源与变量说明

﹙一﹚样本选取和数据来源本研究选取在沪、深两地上市的零售企业作为研究对象。原因是：其一，零售业在国民经济中具有重要地位，但有关零售业商业模式的研究尤其是实证研究较少；其二，零售业属于流通行业，面对的是终端消费者，商业模式对其经营绩效影响很大；其三，零售业上市公司的相关财务数据较易获取且可信度较高。为了保证数据的可信性和分类的权威性，本文以Wind数据库中中国证监会行业分类中的零售业上市公司为研究对象，且公司应具备近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度财务数据。根据这个标准，最终有64家公司符合要求。相关的企业绩效指标全部根据企业财务报表数据计算得出。﹙二﹚变量说明1.商业模式变量商业模式变量是本研究的自变量，属于类型变量。根据表1，结合零售业的实际特点，对64家样本公司的商业模式进行划分，将其商业模式变量具体化。﹙1﹚细分顾客。细分顾客可以根据企业服务的顾客群体来进行，具体到零售业，则是根据企业出售商品所针对的顾客群体来划分。一类是企业出售的商品针对所有的消费者，即为大众型顾客﹙Pub-lic，简称P﹚，如百货商场；另一类是企业只为某一特定类型的顾客提供服务，即聚焦型顾客﹙Focus，简称F﹚，如苏宁电器只为那些购买电器类产品的顾客提供服务。﹙2﹚市场范围。根据我国零售企业的实际情况，本文将市场范围设定为四种具体形态，即本地主导﹙Dominant，简称D﹚、地区渗透﹙Penetrative，简称P﹚、区域扩张﹙Expansive，简称E﹚和全国布点﹙Na-tional，简称N﹚。划分依据主要是企业开展业务的地理范围和不同地理范围业务所占企业总业务的比重，其中，本地主导是指企业在一个地级市﹙或直辖市﹚的营业收入占总营业收入的80%及以上；地区渗透是指企业在一个省份﹙或自治区﹚的至少3个地市开展业务，且在每个地市的营业收入不超过企业总营业收入的40%；区域扩张是指企业在2至4个省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务，且在单个省份﹙或直辖市、自治区﹚的营业收入不超过企业总营业收入的40%；全国布点是指企业在5个及以上省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务。﹙3﹚经营模式。零售企业的经营模式包括专业市场﹙Specialized，简称S﹚、连锁经营﹙Chain，简称C﹚和业态整合﹙Integrated，简称I﹚3种。其中，专业市场是指零售企业同时拥有若干个出售单一品类商品的商店，而这些商店独立运营，出售的商品之间关联度较低；连锁经营是很多零售企业普遍采用的运营模式，是企业扩大经营规模最常用的方法［26］，包括直营、加盟、自由连锁等方式；业态整合是指零售企业为了寻找扩张和抓住新的增长点，将便利店、超市、百货商场、购物中心等零售业态整合经营。﹙4﹚顾客接触方式。顾客接触方式分为传统﹙Traditional，简称T﹚和现代﹙Modern，简称M﹚两种。前者是指零售企业只通过实体店销售商品；后者是指零售企业还开展了网上销售业务。﹙5﹚盈利方式。零售企业的盈利模式主要包括薄利多销型盈利模式和顾客体验型盈利模式两类。薄利多销型盈利模式﹙Puerile，简称P﹚是通过标准化经营、建立高效的业务流程、优化价值链等手段，降低自身的成本，为顾客提供物美价廉的商品［27-28］，通过尽可能扩大商品出售的“量”来保证企业的盈利，如便利店、连锁超市、大卖场等都采用这种盈利方式。顾客体验型盈利模式﹙Experience，简称E﹚是通过提供高质量和高知名度的商品、实行优质服务、坚持高价格策略、推广零售企业的品牌形象而获得丰厚的利润。这种盈利模式强调零售企业注重“质”的服务，使商品产生“溢价”而盈利，如大型的百货商店、精品店、“一站式”购物中心等主要采用这种盈利方式。根据以上分析框架，首先决定样本公司在每个分类指标上的具体表现形态，然后将3个维度5个指标的分类结果﹙表现形态﹚进行组合，最后得出各样本公司所属的商业模式类型。64家样本零售企业的商业模式分类结果见表2。2.绩效变量企业绩效变量是本文研究的因变量，属于数值变量。考察商业模式对企业绩效的影响，必须建立全面的绩效评价体系，以完整考察商业模式对企业绩效不同方面的差异化影响。本文选取盈利性指标、成长性指标、运营性指标以及每股指标综合考察企业的绩效表现﹙见表3﹚。

商业模式对企业绩效的影响分析

﹙一﹚通过对F值与临界值的比较，验证造成均值的差异是否具有统计显著性。One-WayANOVA是检验单因素在不同组别的均值是否具有显著差异的一种典型方法［29］，其模型可以表示为：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的组数，j=1，2，…，n，表示样本编号。为保证方差分析的可靠性，并使更多的样本企业能够被包含在分析范围内，本文只选择被两家以上企业采用的商业模式作为方差分析对象。从表3来看，这样的对象共有14个组，分别是编号为1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商业模式，这14个组所包含的零售企业共41家，约占所有样本企业的63%，即占到了样本企业的大多数。﹙二﹚方差分析为了保证研究的可靠性，缩小仅分析单一年份绩效指标带来的误差，进行方差分析时，每个企业的某个绩效指标值是在分别计算出2008年~2010年该企业在该指标上的值后求其算术平均数所得。通过对采用14种商业模式的企业选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组间、组内方差及最终Sig.值，进而可判断商业模式对各种绩效差异的影响水平。方差分析结果见表4。根据表4的方差分析结果，可以得出以下结论：1.商业模式对盈利能力的影响最为显著。在盈利指标上，实施不同商业模式的公司间的净资产收益率、总资产报酬率、投入资本回报率的sig.值分别为0.001、0.010、0.016，均小于临界值0.05，即均有显著性差异。2.商业模式对成长能力的影响较为显著。采用不同商业模式的公司间在3个成长性绩效变量上的sig.值分别为0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增长率、净利润同比增长率的sig.值都小于0.05，具有统计显著性，营业收入同比增长率的sig.值大于0.05，显著性较差。3.商业模式对运营效率的影响较弱。反映运营效率的存货周转率、总资产周转率的sig.值分别为0.260、0.215，远大于0.05，只有固定资产周转率的sig.值远小于0.05，具有统计显著性。4.商业模式对每股指标有显著影响。不同商业模式间的每股收益和每股净资产的sig.值分别为0.018和0.013，都小于0.05，具有显著性差异，说明商业模式对每股指标有显著性影响。

对不同类型商业模式的比较和综合评价

企业的商业模式篇（4）

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中国企业发展面临的困境

经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。

二、企业战略与商业模式的内涵及关系

（一）企业战略与商业模式的含义及其构成

1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。

2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。

（二）企业战略与商业模式的关系

通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。

从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。

从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。

三、企业战略与商业模式的耦合关系

根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。

（一）企业战略与商业模式耦合的意义

虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。

另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。

（二）企业战略与商业模式耦合的条件

1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。

从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。

2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。

四、企业战略与商业模式的耦合过程

通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：

企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。

耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。

通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。

深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。

在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。

企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。

商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。

五、结语

作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。

参考文献：

[1] AnsofHI.Corporate　Strategy[M].NewYork：McGraw-Hil，1965.

[2] BetzF.Strategic　Business　Models[J].Engineering　Management　Journal，14，1：21-27.

[3] 高文武，王虎成.从管理思想发展趋势看文化管理与战略管理互补[J].长安大学学报，2011，（5）：37-42.

[4] Santos，J，Spector，B，and　Van　Der　Heyden，L.Toward　a　theory　of　business　model　innovation　within　incumbent　firms[R].INSEAD　Work-

ing　Paper，2009.

[5] 张文松.企业战略——获取竞争优势之道[M].北京：机械工业出版社，2010：266-267.

[6] A　fuah　A.Business　Models：A　Strategic　Management　Approach[M].Boston　Massachusetts：McGraw-Hill，2003.

[7] 拉里·博西迪，拉姆·查兰.转型[M].北京：中信出版社，2005.

[8] Elliot　S.Electronic　Commerce：B2C　Strategies　and　Models[M].Chichester，U.K：John　Wiley，2002.

[9] Yip　G　S.Using　Strategy　to　Change　Your　Business　Model[J].Business　Strategy　Review，2004，15（2）：17-24.

[10] Zott　C，Amit　R.The　Fit　Between　Product　Market　Strategy　And　Business　Model：Implications　for　Firm　Performance[J].Strategic　Man-

agement　Journal，2008，（29）：1-26.

企业的商业模式篇（5）

随着人们的消费理念、消费行为、通讯技术、物流、金融市场、营销等方面的变化，企业之间不再只是先进技术、产品差异化、低成本等传统方面的角逐，好的商业模式已成为企业保持竞争优势或消除成长瓶颈的利器。商业模式简单讲代表的是利益相关者的交易结构，企业在分析自身所处的商业环境、拥有的商业资源、面临的商业竞争后通过战略定位以及市场定位选择出自身的商业结构以及运行方式，从而实现企业价值。当然，企业的商业模式不是一成不变的，为保持竞争优势，企业需要适时地重构自身的商业模式。

一、商业模式的基本内涵

对于商业模式的基本内涵，有一种观点得到了普遍认可，即商业模式表达的是企业从价值定义到价值创造与传递再到价值获取的经营逻辑。首先，价值定义是指企业的定位是什么，即企业承诺它可以给顾客带来什么价值。其次，价值创造与传递反映的是企业如何实现承诺，即企业怎样将自身的资源转化为顾客的价值，并将创造的价值可以传递给目标顾客。最后，企业作为以盈利为目的的组织，只有能够从创造的总经济价值中获得收益才可以支持企业持续经营。

二、商业模式转换的财务评价

一个成功的商业模式一定是一个把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案，因此判断一个企业的商业模式是否成功的一个重要标准，即：持续的赢利。另一方面，不同的商业模式在现金流入与流出的时间序列和规模上也会表现不同，使得现金流具有度量企业价值、诊断交易结构优劣的功能。只有未来预期的自由现金流折现值为正才表明企业采用的商业模式是有创建与投资的必要的。在企业的现金流量信息中经营活动现金流反映的是企业自身创造现金的能力，如果经营活动的现金流在现金流量总额中占的比重越大，就表明企业自身创造现金的能力越强，偿债能力以及对外筹资的能力也越强，经营活动现金盈余是企业具有活力的主要标志。因此，在利用财务数据对商业模式进行分析评价时应该对企业采用新的商业模式后利润的质量、盈利的持续性及现金流给予格外关注。

三、案例研究

（一）公司简介：传统主业唱衰，商业模式转换

深圳市国际企业股份有限公司（以下简称深国商）在上市之初主要经营商品零售业，尤其以中高档名优商品的零售业务为主，在国内逐步发展大型连锁商场。之后为了拓展连锁网点，下属子公司融发投资公司积极开展房地产业务，采取以商养地、以地保商的发展策略，降低经营网点的使用成本，促使本公司连锁商业经营发展。近年来，由于国内商业发展形势发生变化，公司原有的商场已不能适应市场竞争，于是深国商改变自身的价值定义，重新进行定位，公司的商业模式开始由传统零售百货业向经营大型购物中心转型，同样是满足消费者的购物需求，但深国商商业模式的转换使得满足方式发生变化。对于商业模式转换后的深国商来说其应关注的价值主张包含了来自商业地产租户的直接顾客价值以及来自最终消费者的间接顾客价值，价值定义改变后公司建立起新的经营系统及盈利模式，收取租金将成为深国商主要的收入来源，相对应的物业管理等活动会成为重要的成本支出。在 2010 年公司完成重组后，确定了以商业地产经营为公司的主营业务。自此，公司的经营业务涉及自有物业出租、林业种植与销售、物业管理、商业零售。

（二）因计量模式转换导致的财务业绩“大翻身”

在深国商商业模式转换的前两年，公司的净利润一直呈现亏损的状态，该公司2010年的净利润-171 211 827.94 元，2011年的净利润为-129 900 924.74元，公司难逃被警示退市的风险，于是根据《深圳证券交易所股票上市规则》（2008修订）的相关规定，公司于2012年4月20日披露2011年度报告后公司股票被实行“退市风险警示”特别处理，公司A、B股票简称由“深国商、深国商B”变为“*ST国商、*ST国商B”。但是就因为公司转变了商业模式后公司的财务业绩实现“大翻身”，2012年公司的净利润为18 186 252.87元，2013年更是达到了2 320 696，950.25元，同比增长128倍左右，每股收益也高达10.64元，原因就在于企业从2012年1月1日起开始对投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量，在2013年9月30日皇庭广场全部竣工达到可开业状态，截至2013年12月31日，皇庭广场的评估价值为76.48亿元，因对其采用公允价值计量使得公允价值变动损益对本期的净利润影响金额为40.94亿元，对归属于上市公司股东的净利润影响为24.57亿元。因此在报告期公司所有者权益及净利润大幅变动的主要原因系公司下属控股子公司深圳融发投资有限公司投资开发的投资性房地产皇庭国商购物广场后续计量模式由成本计量模式转为采用公允价值计量模式产生公允价值变动损益所致。

（三）商业模式转换的动因及操作可能性分析

市场中经济主体的经济活动必是在某种动力的驱动下进行的，因此，一个企业商业模式的转换必有其动力原因。对于深国商来说，扭转近几年以来一直亏损的局面无疑是其转变商业模式的重要原因之一，因此许多投资者不免因其商业模式转换的动因而怀疑公司利用会计手段操纵利润。对此2013年11月11日，深圳证券交易所下发《关于对深圳市国际企业股份有限公司的关注函》，文件中指出：根据深国商2013年三季报显示皇庭国商购物广场采用公允价值计量产生的公允价值变动损益达55.1亿元，但皇庭广场项目以前是按照成本模式计量，直到2013年三季报才转换成公允价值模式计量。根据企业会计准则规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，而深国商却直接计入了利润。深国商的公司股票被继续实施“退市风险警示”。

然而根据企业会计准则规定，“采用公允价值模式计量的，不对投资性房地产计提折旧或进行摊销，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益，故深国商认为按照上述规定将差额计入利润，符合企业会计准则相关规定。而对于投资者投诉所涉及的《企业会计准则第3号――投资性房地产》第四章第十六条规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，适用于自用房地产或存货转换为采用公允价值模式计量的投资性房地产，即房地产用途发生改变时，深国商并不属于此种情形。基于此，2014年3月13日深国商召开第七届董事会2014年第一次会议，审议通过了《关于向深圳证券交易所申请撤销股票退市风险警示的议案》，向深交所提出退市风险警示申请，经深圳证券交易所审核批准，自2014年3月31日起，撤销本公司股票交易退市风险警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢复正常交易。深国商“摘帽成功”。

深国商是利用转换商业模式将投资性房地产的后续计量模式由成本模式转为公允价值计量模式以实现当前净利润扭亏为盈，亦或是通过商业模式转换为公司注入新的血液，从实质上拯救企业，对于深国商商业模式转换成功是否存在问题的回答，则需观察其今后的财务业绩。

（四）商业模式转换后盈利性及现金流透视

深国商租金收入在主营业务收入中的比重在2013年仅为7.55%，而林木以及物业管理产生的收入却占到了约93%。2014年租金收入在主营业务收入中占的比例提高到了49.50%，商业地产的经营对公司收入的贡献大幅提高，这似乎与公司的商业模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否让企业在实现顾客价值的同时提高盈利能力是当前面临的主要问题。虽然皇庭广场在2013年底开业后成为了公司的主要收入来源，2014年公司也仅仅围绕皇庭广场的运营管理开展工作，加快签约进度，提升皇庭广场的开业率，但截至2014年公司新的商业模式并没有明显改善公司的盈利能力，归属于上市公司股东的净利润在扣除非经常性损益后仍显示为亏损。

另一方面，在“现金为王”的时代，现金流已越来越成为企业生存的决定性因素。深国商商业地产租赁成为其主要的经营活动，企业转型的初期，现金流就显得尤为重要，但从深国商现金流量表中可以看出，企业商业模式转换后经营活动净现金流量都是负数，2015年第一季度报告也显示经营活动净现金流为-255.93万元，仍呈现净流出状态。可以看出深国商商业模式转换后经营性的活动目前并没有带来持续的正的净现金流，现有商业模式创造现金流的能力目前较弱。

四、结论

深国商在原有的商业模式不能适应市场竞争时找准契机进行商业模式的重构，从自身定位着手，改变盈利模式，转换后企业持续的盈利性以及经营活动是否可持续获得净现金流入是我们应关注的焦点。深国商试图由传统的零售行业转为主营经营商业地产，商业模式的转换使得投资性房地产由成本模式转由公允价值进行后续计量，这一会计计量手段的转变如魔术般使得深国商的净利润扭亏为盈，但扣除非经常损益后归属于上市公司股东的净利润截至2014年始终呈现出亏损状态，说明商业模式的转换后企业的盈利性并没有明显改善。同时，现金流作为一个企业经营状况好坏的一个重要标志，深国商截至2015年半年报显示经营活动尚未给企业带来正的净现金流，因此深国商商业模式转换的方向是否成功仍需拭目以待。X

企业的商业模式篇（6）

文章编号：1000-2154(2008)10-0031-05

基金项目：国家自然科学基金项目(70473037)；江苏省哲学社会科学基金项目(07EYA017)

作者简介：谢乃明(1981-)，男，安徽天长人，南京航空航天大学经济与管理学院博士研究生，主要从事管理科学与工程研究；刘思峰(1955-)，男，河南平舆人，南京航空航天大学经济与管理学院院长，教授，博士生导师，主要从事数量经济学、灰色系统理论研究。

在过去的五六年里，“商业模式”(business model)是人们用得最广、听得最多的商业术语之一。商业模式创新成为许多公司成功的关键，戴尔、沃尔玛、海尔等企业的成功都包含着商业模式的创新。企业家们公认的观点：商业模式决定一切，而经营企业的其他要素，如技术、资金、人才等都不是那么重要。无论是企业决策者、新闻媒体还是市场分析人员，对于他们所说的商业模式到底是什么含义，似乎并没有形成一致的观点，商业模式似乎什么都是。可以说，商业模式成了一个大筐，从企业如何获得收入到采取怎样的组织架构，都可以往这个筐里装。什么都是，就成了什么都不是。那么什么是商业模式?商业模式是怎样产生和发展的?商业模式和企业的核心竞争力有着怎样的互动关系，对于家电流通企业而言，商业模式有怎样的特色之处?家电流通企业在商业模式创新的新环境下应该采用哪些对策?对这些问题的研究将具有十分重要的意义。

一、文献综述与概念界定

对于商业模式的理论解释最早来自奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫?熊彼特[1]。熊彼特指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”迈克尔?汉默则将商业模式称为“运营创新”，并认为这是企业组织的深层次变革[2]。迈克尔?拉帕认为，商业模式的意义就是企业运营的方法，是一个企业赖以生存的模式――能够为企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，并指导企业行为[3]。托马斯认为商业模式是企业开展业务所涉及的流程、客户、价值链、资源和能力的综合[4]。泰默采用系统方法定义商业模式的结构，将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并把商业模式定义为“一个产品、服务和信息流的框架”[5]。威尔等人在泰默定义的基础上引入了市场因素，考虑了市场参与者的角色和关系，他们认为商业模式是对公司的消费者、客户、同盟还有供应商的角色和关系的描述，定义了公司的主要产品流、信息流、现金流以及参与者的主要利益[6]。

近年来，国内学者也加入了商业模式研究的行列，罗珉构建了一个完整的商业模式理论体系，他指出商业模式必须满足两个条件：一是商业模式必须是各种要素的集合体，是结构化的整体；二是商业模式的各组成要素之间必须存在内在联系，相互有机结合[7]，并且从租金理论的角度对企业商业模式的创新行为进行分析，从理论上解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力[8]。王毅等人认为商业模式包含三个层面的含义：一是任何商业模式都隐含假设成立的前提条件；二是商业模式是严格整体结构或体系，包括了组织内部结构和外部关系结构，这些结构的组成部分相互作用；三是商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期有时的制度结构的连续体[9]。曾涛将商业模式创新和企业的核心竞争力联系起来进行研究，他认为商业模式创新是一种更为重要、更为关键的核心竞争力，是企业获得长期竞争优势的根本保证[10]。钟耕深等从多个不同视角研究揭示了商业模式不同方面的特征和构成要素，对各个视角的研究成果进行了整合，探讨了商业模式的本质和目的[11]。田志龙等从商业模式的构成要素研究了商业模式创新的途径[12]。

我们认为，商业模式是相互联系相互作用的结构化整体，通过各个组成部分的相互作用形成企业特有的生存和可持续发展方式。商业模式的结构包括三个层次(如图1)：一、商业模式结构的中心是企业的核心能力，是促使企业的商业模式能够正常运转并获取利润的动力根源，具体可以是企业技术研发、品牌优势、市场渠道等能力；二、核心能力的是企业的业务组合，也就是企业所提供的各种产品和服务；三、商业模式的最外层包括企业的赢利模式、资源结构和运营策略。资源结构是指企业所掌控的人力资源、资本和市场渠道等；运营策略是企业运行过程中的战略规划、市场拓广和管理体系优化等策略，三层结构相互支撑、相互作用形成企业商业模式的整体。

二、家电流通企业商业模式分析

(一)家电流通行业价值链简图

(二)价值链诸角色分析

1.生产商。在目前的家电市场上，制造商云集，供给大于需求，国产品牌之间，国产品牌与国际品牌之间的竞争此起彼伏，这些行业态势的变化，对家电行业的生产制造、营销产生了重大的影响。国际品牌就其绝对的市场占有量来说，并不占明显的优势，但是这一类品牌的目标客户则是整体市场中最有价值的一部分。其次，国际品牌具有较高的知名度。由于在国际市场多年的经营经验，使它们进入中国市场时，也很容易被中国消费者所接受。另外国际品牌在市场营销和渠道建设上技高一筹，比较注重建设属于自己的流通渠道，一般不对大型流通企业采用独家的政策。国内生产商在生产能力和市场占有率方面占有绝对优势。它们通常采用成本领先战略，靠规模优势取胜，这就使得市场占有率成了它们的生命线，市场一旦出现饱和，价格大战便成了唯一有效的促销法宝。这种内耗式的竞争使得行业的整体利润水平急剧下降，而较低的利润水平则进一步削弱了企业的技术开发能力和进军高端市场的能力。

2.国外流通企业。由于加入WTO后进一步开放市场，跨国流通企业大举进军中国市场，利用国际市场的经验和雄厚的资本，与国内流通企业展开激烈的角逐，通过实施经营本土化战略，跨国企业充分发挥其资金和技术优势，实施大批量采购和商品买断经营，高度重视实时采购和信息技术，销售的产品迅速本土化，并通过优厚薪酬吸引人才，对国内流通企业形成一定的威胁。

3.国内流通企业。从产业变化的情形来看，流通领域经历了体制的转变、规模的扩张和经营模式的再造等几个方面的转变。在初期，占据流通领域的主要是国营的批发和零售渠道。由于独占流通领域，流通企业对制造商形成了很强的谈判能力，这种谈判能力使得流通企业往往可以获得超过商业范畴的额外收益。当民营企业介入之后，由于这些企业具有很强的经营意识，在效率和成本方面都优于国营渠道，因此很快便和制造商建立了紧密的关系。但在这一阶段，民营流通企业的品牌资源尚未得到很好的积累。随着进一步的竞争，小型流通企业在逐渐压缩的利润空间中难以生存而退出市场，发展壮大起来的民营企业不但取得了业务的扩张，同时也完成了企业和品牌的扩张，在竞争优势上全面超过了传统的国有渠道。目前随着传统百货逐步淡出市场，经历一段时间的发展壮大，市场正向少数几个大的流通企业集中，最近国美电器收购永乐成功就是最好的例证，未来中国市场上将进入以国内旗舰式的大集团企业和跨国流通企业共存的状态。

4.消费者。在价值链诸角色中，消费者较为沉默，但是其地位正逐渐上升。为了能够掌握这种沉默背后所隐藏的选择倾向并获得与消费者直接对话的权力，制造商和流通企业都付出了大量的努力。制造商和流通企业对渠道的争夺本质上是对消费者的争夺，亦即由谁来和消费者直接对话和交易。就产业链的各个环节而言，只有与消费者所进行的交易才是产品价值的真正实现。随着市场的发展，消费者群体的的变化、消费理念日趋成熟等变化正左右着整个价值链的运动方向。

三、新形势下业态转化及企业核心能力分析

(一)价值链中各角色形态的变化

1.生产商。制造领域的竞争日趋激烈，迫使生产商开始重新审视自己的资源和能力，并根据自己拥有的资源和能力状况以及行业规则的演变重新界定自己的组织范围。在具体操作中，越来越多的企业开始专注于自己的核心专长，改变以往将产业资本向商业领域渗透，与流通企业相互制肘的局面。那些已经建立了相当规模的营销网络的制造企业，也正寻求将该部分资源出租或出售的途径，如转作第三方的网络进行运作等等。由于特定的企业发展战略和资源状况的作用，生产商和流通企业的博弈依然存在，但博弈带来的损耗有所降低。

2.流通企业。流通企业在经历了与生产商相当长的一段时间的博弈后，终于以自己的实力改变了市场规则。在流通领域中商业资本重新找回自己的地位，在与制造商的博弈中，商业企业通过建立科学合理的经营模式向制造商证明了通过流通企业的网络来经营对制造业来说是经济的和可靠的，也就是说，通过与流通企业合作，制造商可以有效地降低成本，并把资源集中于优势领域，营造核心优势。另外流通企业通过自身的努力开始参与制订产业规则并进行行业整合，传统百货企业逐步淡出，而杂乱的市场逐步得到整合，形成一定的集中度。

3.消费者。在早期的家电产业中，由于消费者的需求与制造商的供应能力存在很大的缺口，卖方市场的特征十分明显，这一时期，在整个家电行业的价值链中，最宝贵的资源是产品本身，整个价值是由产品驱动的。只要有了产品，就一定能实现与消费者的交易，商业企业就可以获得商业利润，而生产商可以顺利实现工业利润。但随着产业逐步走向成熟，消费者在价值链上的地位迅速提高，在这样的情况下，客户资源成了价值链上最宝贵的资源，能否取得消费者的认可，赢得消费者的选票，是制造商和流通企业生死存亡的关键。买方市场提高了消费者的地位，而行业的创新又带动了消费者消费理念的提升。消费者从单纯追求功能到追求享受，从价格主导到讲求服务等。在持续的买方市场的情形下，消费者消费理念的提升反过来又进一步作用于价值链，进而影响商业企业和制造企业，使他们在新的平台上进行创新活动。

(二)新型价值链中流通企业的能力分析

通过对家电行业价值链中诸角色的博弈和位势消涨情况的分析，我们可以看到，新的价值链的结构发生了较大的变化，在这种变化了的价值链中，流通企业赖以生存的资源和能力也发生了相应的变化。从满足价值链要求的角度出发，可以对流通企业在新型价值链中所应具备的能力进行分析。

1.面向生产商的能力。可以以较低的成本满足生产商对营销网络的需求。该成本必须至少要低于制造商自建网络的成本，否则制造商就会自建网络。这是从“自制/外取”决策的角度来看的。尽管生产商在现代运作管理中进行了大量的变革，以使生产运作增加灵活性，但大批量生产仍然是生产商所希望的。这就要求流通企业有能力将市场上对多种产品的、分散的零星需求汇集成为大批量的订单，节约制造成本。尽管生产商追求建立快速反应的运作体系，但不管怎样，对市场的反应总有一定的迟滞，这就要求流通企业在对生产商的市场信息传递方面能有足够的预见性和快速的传递通道，以进一步提高制造的敏捷性，减少库存成本。

2.面向消费者的能力。必须能够满足消费者的多样化需求，如品种、质量、获得性等。在实际的购买中，消费者不仅注重产品品牌，也相应追求商业企业的品牌，流通企业对此也应加以满足。

3.面向国际竞争者的能力。为了能与跨国企业竞争，流通企业必须具备这样的一些能力：(1)降低成本，提高效率；(2)掌握更多的终端资源；(3)进行垂直整合，提高进入障碍；(4)通过管理系统对网络进行集成，以信息技术为手段，提高网络的运作效率，节约控制成本。

4.制订行业规则的能力。成熟的、可以反映各角色对价值链贡献的行业规则的形成对于整个行业的发展有十分重要的作用，在行业规则的建设方面，流通企业承担着重要的责任。流通企业应致力于减少和消除导致市场失灵的诸因素，如投机行为、资产专用性、不确定性等。流通企业应该加强对行业的承诺，利用自己的核心资源以赚取长远利润。

四、新形势下流通企业的对策

通过以上分析，新形势下家电流通企业的业态模式已经发生了深刻的变化，企业必须探索新的途径以适应商业模式创新的大环境，以获得比竞争对手更有优势的销量、收入和利润。对于流通企业而言，商业模式需要加强对销售终端的建设，改变提供产品服务的途径，提高网络管理的能力，探索新型供应链管理模式，加强电子商务体系和现代物流配送体系的建设。这几个对策可以单独使用，但更多的时候是结合运用，创新企业的沙锅农业模式，可使流通企业更好的为顾客创造价值，保持企业的可持续发展。

(一)加强销售终端的建设

生产商和流通企业建设销售终端的目的只有一个：获取直接的客户资源。处于家电产业价值链上的诸角色在销售终端之前的任何环节上所做的努力都不能使他们获得真正有价值的资源，有些生产商也正寻求通过自建网络的形式加强对销售终端的控制，摆脱流通各环节对自己的控制。对流通企业而言，建设终端和生产商的目的是一样的，都是为了加强对销售终端的控制，所不同的是流通企业通过控制销售终端以提高自身与生产商价格谈判的能力，主导销售市场，使得企业处于整个价值链的战略盟主地位。目前，销售终端的建设主要通过自建、合资和特许加盟等方式进行。一般来说，自建网络成本比较高，发展缓慢；合资方式介于自建和加盟之间；特许加盟的方式是加盟企业和企业之间以契约方式建立双方的关系，在契约中明确双方的权力、责任和义务，退出机制也比较灵活，而且加盟方式是一种双赢的策略，将成为流通领域未来的发展方向。

(二)改变服务途径，提高网络管理能力

流通企业将会在全国广大范围内进行业务拓展、建立营销网络，这对流通企业服务的途径和整个营销网络管理的能力提出了更高的要求。改变服务途径主要是改变分销渠道，分销过程中的流通和服务提高了产品的附加值，企业可以通过增加/压缩渠道的层次和环节，改变与各地分销商的合作形式，或者采用全新的渠道，节省成本，提高分销效率，使顾客更便捷地获得产品和服务，创造更多的顾客价值。随着企业规模的膨胀，营销网络的管理将成为企业扩张的瓶颈，因此体现营销网络的整合优势，流通企业应当采用系统化管理模式，探索普适性的营销模式，通过这种模式在各地的复制，提高管理效率和进行有效控制，发挥企业的整体营销效率。

(三)拓广供应链管理模式

英国著名经济学家克里斯多夫曾经讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。家电行业就是一个典型的供应链，生产商负责生产，流通企业负责物流配送，而销售终端负责销售。在以往的经营过程中，整个供应链更多的是博弈，形成内耗，而没有形成真正意义上的战略联盟，经过价格战的狂热之后，众多生产和流通企业开始理性思考问题，未来整个供应链的整合势在必行，将形成以一个核心企业为中心，形成上游与下游企业的战略联盟，流通企业的发展目标就是要争取在这样的战略联盟中取得盟主地位，主导整个供应链，以实现共赢的商业模式。

(四)建立独特的品牌资源

从家电行业的特性和营销网络的建设来看， 品牌建设对企业的发展有着重要的意义，这里所指的品牌包括企业的经营定位、风格、顾客信任度、顾客忠诚度等信息。通过品牌的建设，扩大企业的影响力。在形成企业核心能力的各项资源中，品牌是最具有“路径依赖性”的，由于品牌的培植需要长时间的过程和经营上的一系列相应的努力，所以当品牌优势形成之后，也不容易被竞争者所模仿。因此通过品牌的建设可以加快企业在业务范围和各区域内的扩张，形成集团化经营，提高核心竞争力。

(五)电子商务的建设

企业的商业模式篇（7）

着眼当下，大多数美容化妆品企业无疑都感到丝丝寒意。在这样一个季节里，企业领导者的魅力与勇气才真正得以凸显：有的先知先觉，早已备好粮草；有的步步留心，度日如冬；有的强作欢颜，以稳军心；有的布局来春，决胜魁首；有的基石雄厚，定气神闲……在这极为复杂的商业环境中，美容化妆品企业必须依靠自身良好的商业模式才能突破宏观困境与美容化妆品企业自身瓶颈，取得预期的理想效果。

何谓商业模式

所谓商业模式是指在特定的商业环境中，企业在某既定产业价值链中选取的价值组合以及提供这些价值的方式。简言之即是企业价值创造路线。做企业，一方面是收益，另一方面是要降低成本，企业商业模式的设计无非就是这个模式当中的进出关系，也就是收益和成本的进出关系。主要表现在以下几个方面：

1． 商业模式是指既定产业中企业提供的价值组合和提供方式，产品或服务的创新本身不是商业模式；

2． 价值组合本身是一种商业模式。比如外包某些环节，放弃某些环节等；

3． 某一个价值创造环节的特有方式也可以称为商业模式。比如客户分类服务、营销渠道方式、采购管理方式、研发管理方式、生产组织方式等；

4． 企业要有成功的业绩证明其商业模式的选择是成功的。比如在宏观经济不利的情况下，企业自身没有陷入经营困境。

5． 商业模式关键是在于未来想象的空间，未来的含金量无限放大，资本都在用真金白银为一个企业的未来投票。

商业模式九要素

商业模式的考核指标包含九个方面的内容：

1． 创新性：同行业规模企业所没有采取的模式；

2． 盈利性：盈利水平要持续增长，不以牺牲利润求业务快速发展，不底于行业盈利水平；

3． 客户价值：与同行或以前相比，为客户提高了更高性价比的产品和服务；

4． 风险控制：能否经受住资本市场恶化引发的财务危机、人民币持续升值引发的外贸压力、物价上涨引发的成本压力等宏观危机；

5． 业务增长性：小企业要求倍数增长，大企业要求超行业水平增长；

6． 行业促进：促进行业整体发展，而不是简单的争夺市场份额；

7． 稳定性：具有一定的核心竞争力，形成一定的壁垒，不易被简单复制，并且不会为企业带来较大的财务、法律、政策等风险；

8． 整体协调性：模式要与企业的经营管理系统进行有机整和；

9． 未来发展性：具有良好的发展前景，能够持续保持较好的发展速度。

美容化妆品企业的商业模式

近年来，美容行业一直在持续增长，大家逐渐看到：一个企业的成功没有商业模式是不可能成功的。但是有了商业模式还要考虑产权模式，有了产权模式还要考虑治理模式。

如今，“挣钱”是不少美容企业主的最大心事；“找钱”则是不少新入门者的头等大事。无论以“速度”突围的行业新霸，还是以“规模”抢滩的行业宿首，最怕的就是在“鱼跃龙门”时挂空、“巨鲸过海”中搁浅。美容化妆品企业管理者的压力主要来源于精神痛苦、生活痛苦及工作痛苦，我们在下文中一一道来。

美容化妆品企业管理者的精神痛苦表现为以下六个方面：

1. 被责骂缺乏社会责任感；

2. 压力过大，患上强迫症等心理疾病；

3. 为个人的未来焦虑不安，缺乏安全感；

4. 为淘汰跟随自己多年的老部下而深感内疚；

5. 身边没有说真话的人，厌烦了阿谀奉承；

6. 貌似简单、有序、互尊的人际环境，背后是复杂、隔阂、冷漠的重重障碍。

美容化妆品企业管理者的生活痛苦表现在以下八个方面：

1. 身体健康状态每况愈下，缺乏时间锻炼身体；

2. 没有时间发展业余爱好；

3. 心理出现健康问题；

4. 没有时间教育子女和赡养长辈；

5. 夫妻间缺乏共同语言；

6. 社交圈能交心的朋友越来越少；

7. 社交成为一种负担；

8. 缺乏家庭责任感，被家人指责为富不仁；

美容化妆品企业管理者的工作痛苦则是大家关注比较多的话题，其具体内因表现如下：

1. 企业创新缺乏资金、技术和人才；

2. 难以找到创新方向；

3. 企业重要人才流失；

4. 企业利润大幅下降，低于预期；

5. 管理者之间勾心斗角；

6. 企业整体业绩及单店销售业绩明显下滑；

7. 管理者成长速度跟不上企业发展速度；

8.《劳动法》实施后增加了一线员工与企业间的矛盾；

在以上“三座大山”的重负之下，寻找一种新的商业模式是许多美容企业主的必修之课。但是，世上没有万能的商业模式，我们只能从一种或多种好的商业模式中吸取到需要的商业养分。

什么是好的商业模式？我认为简单的商业模式一定是好的商业模式。我们看到很多商业模式中涵概了太多的环节，依赖着太多成本，这样的商业模式一定有缺陷。良好的商业模式一定要有创意，如果跟在别人后面简单摩仿，不会有太多的发展机会。美容化妆品企业的新商业模式，要注意以下五个方面：

1． 要考虑企业在美容化妆品市场的生存价值。有需求才会有市场，企业的产品和服务要迎合市场需求，否则活不了几年就要死掉，企业价值将无从体现；

2． 要考虑企业自身的盈利模式；

3. 要考虑企业运营模式。确定了几个模式，明确了企业在市场中的存在价值，才能着手市场经营。这些模式有一个特点就是简洁，我们做任何事情都要学会从复杂变简单，简单变没有；

4． 模式必须稳定，如果这个模式不稳定，会有很多麻烦。随着经济大环境的上下起伏，还会有很多待变的因素。

5． 要考虑企业自身的风险可控性。无论美容企业采取何种新模式，都应该从员工管理和服务文化两方面着手。

美容商业新模式之员工管理

美容化妆品企业的管理必须人性化，要使员工有个人发展空间。这种发展空间不一定是职务升迁，也可以是个人技能发展环境，为此要营造开放的文化氛围，使企业文化与员工价值观相吻合。同时还要制订一个具有前瞻性的高效人才管理系统，通过这个系统，发现和吸引人才，留住和发展人才。

美容商业新模式之服务文化

据资料显示：第三产业占整个国民经济的60％以上。“在新型服务经济时代到来的今天，营销行业怎样面对你的客户，金融行业怎样面对你的储户，通信行业怎样面对你的用户？……为什么天天喊服务，却没能突显服务优势？为什么客户的满意率不断下降，黄金客户不断流失？根本原因是没抓住服务的本质特点，没有将服务艺术提升到文化层面上来，尚未真正破解服务文化的密码。” 北京现代中欧管理学院教授、中国服务文化课题组组长陈步峰说：“在市场经济条件下，人人都是服务员、行行都是服务业、环环都是服务链，就连政府机关、领导部门都是服务者。构建高品位的服务文化、提升城市企业的服务品质和消费者的生活品质，已成为各个行业不容回避的战略任务。”

所谓服务文化，是企业在长期对客户服务的过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。服务文化是以服务价值观为核心，以创造顾客满意、赢得顾客忠诚、提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。

服务文化做好了，企业的经济效益可以提高三倍。而得罪了一位顾客，就等于得罪了这位顾客上下左右有联系的一大群潜在顾客。做好服务文化，企业的知名度、美誉度就会直线上升，经济效益也会成倍增长。随着市场经济的发展，商品渠道越来越完善，商品的差异越来越少，服务的重要性日渐提升到日程上。没有经过服务文化培训的员工，很可能是赶跑顾客的“职业杀手”。优秀的企业家总是十分注意服务意识的培训，注重员工服务激情的培养，并将这种服务精神灌注在经营管理之中。

企业的商业模式篇（8）

[中图分类号]F252.5

[文献标识码]A

[文章编号]1002-7036X（2012）06-1089-04

近年来，双赢成为了商业活动中最热门的词语，无论大型企业还是小型企业，都将双赢商业模式作为企业发展的战略选择。企业的双赢商业模式就是企业之间通过某种形式的合作，共担风险、共同分享市场机会、共同提升竞争力和共同取得盈利的策略。双赢策略的形式表现为企业之间的合作关系，涵盖了联合R&D、联合产品研发、长期采购协议、联合制造、联合营销、共享分销渠道和服务以及合资生产等具体形式。双赢商业模式的普遍使用是市场环境变化的必然结果。一方面，市场需求的多样性和多变性更加突出，小批量生产时企业组织其生产经营的成本压力增大，市场响应速度的要求超越了单个企业的能力；另一方面，市场竞争加剧，传统的通过快速进入市场、尽可能提高市场覆盖率和提高服务品质等来参与市场竞争的营销策略遇到了企业运营能力的约束，这样，采取与其他企业进行合作的双赢商业模式便应运而生。对双赢商业模式进行理论分析，可以加深对商业模式变革的理解，对于指导企业商业活动实践具有重要意义。

一、双赢商业模式选择的交易费用理论解析

交易费用理论是由科斯在1937年开创，并由张五常、威廉姆森等开拓和发展起来的经济理论。在这一理论看来，通过公开市场中非人格的价格机制来协调资源配置是有很高成本的，这里的成本是指发现市场机会成本、寻找交易对象的成本、签约成本、确保合约得以履行的保证成本和违约后的诉讼成本等等。由于通过市场进行交易的这些成本的存在以及这些成本随着交易频率的增加而增加，业务范围较广、交易频率较高的企业将面临很高的交易费用，于是，通过纵向一体化或水平一体化，将交易对象并购到企业中来，使得其交易内部化，并通过统一的权威力量来协调资源的配置成为了企业的战略选择，按照张五常所说的，此时就是将通过市场进行的产品交易转换为产品生产要素的交易。

然而，随着并购的发展，企业的规模就会变大，其结果是企业内部的管理成本逐渐上升，相对于市场交易费用，由此带来的成本上升被称为内生交易费用。管理成本的上升阻碍着并购策略的实施，同时，由于管理收益递减、一个小企业的其他方面的优势可能超过一个大企业以及交易的时空影响等原因，因而这种替代或规模的扩张是有限度的，也就是，当企业停止扩张的点低于公开市场上的交易费用，也低于另一企业中组织交易的成本时，并购接管才能发生。这说明，市场交易费用和企业内部管理成本之间此消彼长，相互替代，而总的成本似乎并没有得到有效的节约。

事实上，能够有效节约市场交易费用，同时不会导致内部管理成本上升的，是企业之间的长期合作关系，而且这种节约同企业的规模无关。企业之间的长期合作关系，一方面，节约了搜寻交易对象的成本，节约了频繁签约的费用，并且由于长期合作产生的锁定效应，企业之间彼此依赖，减少了合约执行风险；另一方面，长期合作关系不会带来企业内部管理成本的上升，因而从总体上降低了成本。由于长期合作关系对双方都有益，因此被称为双赢策略。

二、双赢商业模式的竞争理论解析

波特的竞争理论在企业经营管理中占有重要地位。该理论认为，企业竞争力不仅决定于内在的可控性资源，也取决于可获得的外部资源。事实上，一个企业的可控性资源是极其有限的，并因为竞争者、购买者、供应者、潜在竞争者和替代者五种力量的影响，针对特定经营战略的资源在数量上的稀缺、在结构上的失衡就表现得尤为突出，因此，在新的市场环境下，如何扩大资源约束的阈域，或者如何去获得更多的资源，比对现有资源进行有效配置显得更为重要。这就要求企业必须从产品或服务设计开始，经由整个供应链和营销物流环节，来考虑资源的有效整合和价值的形成，由此形成对价值链进行分析和管理的必要性。在此情况下，产品的生产经营组织超越了单个企业的边界，成为围绕产品价值链的处于各个环节的不同企业之间复杂的合作关系，其意义在于，当价值链上的各独立的企业必须将精力集中于完整的价值链过程时，就能创造低管理费用和对压制官僚决策的动态优势，确保企业取得双赢或共赢的绩效效果。

与竞争能力相对应的是核心竞争力，它从知识资源和企业学习角度来认知企业的经营战略，认为协调不同生产技能和有机结合多种技术，是企业组织赢得竞争优势的关键。由于知识资源是企业在长期生产经营中积淀下来的品牌、商誉、文化和技术诀窍等，这些资源不可复制、不可移动、不可转换，通过市场交易和企业并购都无法获得，只有通过企业之间的合作，才可以有效利用这些资源，并通过知识资源的共享取得知识的增长，使得企业之间取得双赢。

三、双赢商业模式的专业化分工协作理论解析

生产经营等商业活动都表现为专业化下的分工生产。专业化生产下一个企业长期从事于某一项专门的生产经营活动，可以熟能生巧，并获得技术诀窍，这既是专业化的经济性。而当所有的企业都专业化生产不同的产品时，社会经济活动从宏观上表现为分工生产，它使得整个社会的生产能力边界外移，取得分工经济，表现为整个社会生产能力的提升和社会商品琳琅满目。在亚当-斯密著名的制针工厂例子中，让每个工人都完成制针的所有十八道工序，远比每个人只分工负责完成制针工艺流程中的某一个工序的效率要低，因此，劳动分工和专业化生产构成了亚当·斯密的古典经济学强调的核心。杨小凯在其开创的新兴古典经济中也强调了，经济组织的本质是寻找最有效率的分工水平和专业化模式问题。

除了专业化经济性和分工经济性以外，专业化分工理论中至关重要的是从事专业化生产的企业之间如何进行有效协作，它构成了钱德勒理论和杨小凯理论的主要内容。∞专业化和分工协作是专业分工理论的两个基本范畴，专业化生产经营为协作提出了要求，而只有协作生产经营才能取得分工的经济效果。通过专业化下的分工协作，按照杨小凯的理论，其正网络效应及其演进将内生出市场一体化、市场数目、经济结构的多样性和生产集中度等，而且技术的变迁、消费品种数的增加也是分工的内生结果，如果引入投资品，企业制度会从分工中内生地出现。当然，只有分工协作才能内生出企业之间的双赢的结局。

对于专业化下的分工协作，迄今为止存在三种协调方式，对应的三种不同的企业经营战略：一是通过市场交易，在作为“看不见手”的价格机制协调下进行；二是通过纵向一体化或横向一体化的战略，借助于企业内部的权威协调机制来实现；三是通过各个专业化生产经营的企业之间的合作，借助于合作契约关系的协调来实现。对于这三种协调模式或者企业经营战略的选择，是一个成本收益权衡比较的复杂决策过程。第一种方式有利于取得专业化经济，并突出企业的独特定位，但是牺牲了企业的业务范围经济，也面临高的市场交易费用的威胁。第二种方式可以使企业在短期内获得企业规模的提升，扩大业务范围，提高市场覆盖率，但是它需要的投资资源较大，多业务管理的成本较高。第三种方式是目前发展最快，也普遍得到应用的方式，它既可以集中企业的资源优势，易于突出品牌个性，又有利于节约资源，降低内部管理成本，通过双赢取得预期发展目标。然而这种基于双赢的模式和战略面临合作中由于企业文化差异、战略目标一致性、争夺利益份额和机会主义行为等带来的合作冲突和挑战，如何规避这些合作冲突，是企业之间取得双赢并保持可持续发展的关键。

四、双赢商业模式的技术管理理论解析

商业活动都涉及技术的影响，或者技术本身作为商业活动的产出而存在。通常，技术作为生产条件或能促进生产能力的资源，其改进能够同时对中间产品提供者和组装厂商的能力产生影响，因而通过企业间合作关系的调整来整合利用技术资源有利于企业能力的提升。技术研发一般需要长期的知识积累，并需要与生产经营活动不同的管理机制，因此，研发活动一般采用由独立的研发机构来承担，这为研发组织或部门与生产企业之间的合作提出了要求。同时，在现代市场环境下，技术研发面临资源和能力的约束，更需要适应快速变化的市场而尽可能缩短研发周期，由生产经营企业来承担技术研发和改进的职能受到挑战，并且技术往往存在一个从高不确定性的创新阶段到低不确定性的扩散和革新阶段的过程。而高不确定性阶段往往是不连续的，这种不连续性可能对于厂商和供应者都是一种破坏力，此时企业就不适宜采取纵向一体化。正是上述原因，企业为适应快速变化的市场和拥有市场先人的竞争优势，往往会采用技术联盟的形式，尤其是小型的技术企业更偏好于这种合作联盟。技术联盟组织通过技术转移、经验学习和共享创新三种技术供给类型创造出技术知识溢出的外部效应，大大提高了企业组织的研究开发能力，也使得企业与研发单位取得合作双赢的经济效果。

值得强调的是信息技术发展对商业模式变革的重大影响。2世纪末期以来，信息技术带来的电子商务的发展改变了传统的商业模式。例如，网络营销的兴起使得传统的实体卖场被网络卖场所冲击。这意味着，随着通讯与计算机技术的发展，使市场对远距离商业活动的协调成为可能，以前只有通过企业内部管理框架组织才会产生效益的经营活动，现在通过市场的调节很容易组织，并且，信息技术使得市场交易的搜寻成本降低，纵向规模上的优势已不是当前企业所刻意追求的目标，反应迅速以及经营灵活化成为当前企业经营的主题，企业对纵向结合的需求在下降。基于现代信息技术的商业模式，突出了构成商业活动价值链的不同环节的专业化运营，以实现各自的专业化经济性，同时，将不同环节承担各自职能的企业通过合约关系连接起来，构建起完整的商业价值链，实现共同分享收益的目标。可以预见，随着信息技术的发展，电子商务将逐渐成为社会经济活动中十分重要的商业模式而取得快速发展，由此呈现出共同应对市场的纷繁复杂的双赢格局。

五、双赢商业模式的企业组织理论解析

任何商业模式都以创造和交换价值为其基本功能，而这些功能均需要通过一定的组织才能实现，因此，双赢商业模式也可以通过组织理论来进行解析。组织的本质是寻求最有效率的分工水平和模式，以通过折衷生产力提高与交易成本之问的两难冲突，来降低资源稀缺程度，这意味着，对于特定商品的生产经营来讲，其所需的生产要素、制造技术和市场渠道等资源是稀缺的，组织的目的就是使用任何一个人都不完全拥有的知识。

企业的商业模式篇（9）

【中图分类号】F721

【文献标识码】A

【文章编号】1672—5158（2012）10-0357-01

1　我国医药商业运作模式分析

1.1　计划经济的分级批发模式

计划经济时期药品流通基本上属于国有专营，全国医药商品产销计划需要衔接、平衡。药品按照国家计划生产，统购统销，价格上实行统一控制，分级管理。由中国医药公司统一规划，一、二、三级批发层层下达指标，层层调拨。进口药品统一掌握，由一级进口后，层层分配。这一医药流通模式现在基本上不复存在，但其对国有医药商业企业的影响深远。

1.2　改革开放以来的多渠道模式

我国的医药流通领域的市场化改革，打破了医药流通业的国家专营的局面。引入了集体、民营等所有权医药商业企业，加速了医药流通领域的竞争。

目前存在的渠道主要有：药品生产企业-药品零售企业-消费者；药品生产企业-药品批发企业-医院药房-临床医师-患者（消费者）；药品生产企业-药品零售连锁企业-药品连锁企业门店-消费者；药品生产企业-医院药房-临床医师-患者（消费者）等。

这种多渠道模式存在的问题是：药厂生产的产品到最终的消费，往往有6至7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。这造成药品价格过高。

1.3　现代医药物流运作模式

以现代医药物流运作体系为基础，在完全符合GSP条件的前提下，在高效利用人力资源的基础上，借助现代化信息技术，不断更新改造管理信息系统，实现药品编码管理，药品批号管理，药品补货管理等现代化物流管理思想，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标管理模式。

药品采购：公司设有独立的市场采购部，该部门将药品的采购按药品的剂型划分。根据药品生产企业主要产品的剂型划归不同的采购员负责。在采购过程中要求所有厂家的相关资质和药品的相关资质材料齐全。采购员要对所采购的药品有充分的了解，确保药品质量。

药品仓储管理：采购的药品在入库前，质量检验部门检验药品质量、药品的相关材料和生产企业的资质等资料。药品库存管理按剂型划分，根据不同剂型的药品的保存特点，划区域设立负责人，使责任落实到具体的人。实施药品编码，通过计算机网络将药品编码与商品编码相统一。

实行计算机网络管理：将营销网、物流网、信息网三者结合，加强对医药信息化的探索，通过对药品质量、业务进销存、财务、人事、客户服务等实现了网络管理。

2　现阶段中国医药商业企业的特点

目前我国医药商业企业的特点可概括如下：

2.1　医药批发企业数量多、规模小

全国1.6万多家医药批发企业中，年营业额超过2000万元的不足400家，年销售额超过20亿元人民币的不足10家，很多医药批发商的供货目录只有区区十几个品种。企业规模小，产业集中度低，经济技术手段落后，经济效益低下是十分普遍存在的问题。

2.2　医药流通环节多、成本高、利润率低

药品从药厂到最终的消费者，有6至7个流通环节，无序竞争、过度竞争现象严重。国外成熟的医药市场，药品流通环节一般为2-3个。药品环节繁多导致效率低下，目前全国医药商业平均流通费用率为12.56％，而美国医药批发的流通费用率仅为2.9％。我国医药商业企业的销售利润率为0.7‰而美国医药销售利润率为1.5％。

2.3　医药商业系统处于整合阶段

国家鼓励现有药品批发企业以兼并、入股、联合等方式进行资产重组，促进药品批发企业的规模化，鼓励大型药品批发企业跨地区兼并市县级药品批发企业，将市、县级药品批发企业改组为区域性基层配送中心，坚持标准，积极稳妥开展药品零售连锁经营试点，促进药品经营管理集团化水平，鼓励通过GMP认证的药品零售连锁企业跨地域开办连锁店。进一步营造有利于技术进步和药品创新的宏观环境，提高我国医药业的整体质量与水平。

3　医药商业企业运作新模式

鉴于以上商业环境的特点，中国医药商业企业为了适应医药经济全球化竞争的需要，为了提高中国医药商业的经济效益，在借鉴发达国家医药商业成功发展模式的基础上，创建适合中国国情的新模式。目前出现的医药企业新趋势，是建立高效医药商业企业运作新模式的基础。

3.1　医药工商企业的自愿联合模式

目前，我国医药行业存在着这样的现象：某些医药工业企业有好的产品，但却缺乏深层次、广覆盖的分销网络。要从根本上解决这些问题，医药“工”、“商”企业的联合是一种很好的途径，两者精诚合作，互为补充，互为对方解决困难，同时又可规范医药市场，从本质上降低药品价格。

3.2　医药工商企业运作的佣金制模式

由于近年来宏观政策调控、GMP改造以及国家对生产原料质量、环境保护以及劳动保障的重视，生产成本却逐步增加。因此，对于医药商业企业而言，利润从购销差价逐步向佣金制转化，是未来必然的趋势。

3.3　建立佣金制下的医药工商联合运作新模式

企业的商业模式篇（10）

电子商务和互联网的普及促使人们开始思考除了产品生产和服务能够提供商业价值之外的其他获取方式，商业模式概念也随之应运而生，并且首先受到实践界对商业模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司创造和获取价值的核心逻辑是什么”针对这个问题对40家美国公司70位高管进行访谈时发现，他们都不约而同的提到了商业模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理学大师彼得.德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不在是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”，这促使了学术界对商业模式开始进行大量研究。正因为如此，本文围绕苹果公司的案例深入分析商业模式对于企业价值的重要性以及商业模式如何创新使企业获得价值。

一、商业模式与企业价值

（一）商业模式是什么

商业模式涵盖了企业做什么、如何做、如何实现赢利等问题，实质上是商业规律在经营活动中的应用，它包含了企业从获取资源、组织生产、营销产品、售后服务到研究开发、合作关系、客户关系、获得收入途径等几乎一切企业活动。PaulTinuners（1995）认为，商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个流程系统。之后Wikipedia又提出，商业模式是企业（a business）为了创造收入（revenue）和利润（profit）的方式与方法。Mitehell和Coles（2004）两位咨询师把商业模式定义为“7W”即：一个组织在何时（when）、何地（where）、为何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地为谁（who）提供什么样（what）的产品和服务，并不断开发新的资源以满足这些的一种组合。哈佛商学院的教学参考资料上定义商业模式是“企业赢利所需采用核心业务来进行决策与平衡”。 我国清华大学雷家X教授概括出商业模式的定义认为一个企业如何利用自身资源，在一个包含了物流、信息流和资金流的商业流程的特定环境中将商品和服务提供给需求方，并收回投资、获取利润的解决方案。

综上所述，所谓商业模式，它是指为了能够实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。当今是一个由速度和差异化决定的社会，独具特色的商业模式必将成为一个企业为了寻找生存和发展机会的最佳手段。找到并能够正确选择有良好市场前景的商业模式必然有助于企业的成功发展。

（二）企业价值的概述

企业价值可以是一种价值理念，反映企业在激烈的市场竞争中，为了生存和发展，必须让自身价值在市场中得到认可，从而会不断寻求价值增值的途径，并把企业价值最大化作为战略目标从事各项经营活动；企业价值也可以表示为一种具体指标，如企业总资产价值、股权价值、公司价值等，用来衡量企业在某种市场状态时的价值量大小；可以表述为社会价值，来描述企业创造的社会财富、带动的就业、满足国家宏观调控的作用等。

但就其实质来说，企业价值其实是企业的一种价值属性，它的功能是能够满足主体需要，是企业对社会的一种贡献值。因此，企业价值带有明显的主观色彩，不同主体对企业价值的认识不同，同样研究者研究和分析企业价值站的角度不同，对其内涵的理解和衡量标准就会不一样。

二、商业模式创新在企业价值中的重要性

在谈论商业模式创新的重要性这个问题上，本文将以大家熟知的苹果公司作为案例来充分的剖析这一点。2010年5月份26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。为什么苹果公司的市值飙升？要回答这个问题，我们必须回顾苹果公司在这短短的时间里做了什么。

在苹果公司岌岌可危，市值不到40亿美元的时候，乔布斯再次回到了他亲手创立的苹果。乔布斯回到苹果所做的首先一件事情就是重塑了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新定位在“酷品牌”。但当时的资本市场并未对乔布斯的举动做出反响，iMac和以前的苹果产品一样，使用者仍局限在所谓的“非主流”。 之后，乔布斯为了进入音乐播放器市场推出了后来创造了奇迹的iPod。不过，当时的这一举动并同样没有受到资本市场的欢迎。因为它既不是最早推出数字音乐播放器的公司，同时一家名为Best Data的公司也推出了一款新的产品，产品性能优良，既可方便携带，外观上也新颖时尚，而苹果公司推出的iPod，在各方面也并无太多优势之处。一直到2003年，苹果公司的用户主要还是大部分局限在“非主流”用户。尽管大家都知道到苹果的产品性能很好，但大多数的人不愿花如此高昂的价格去购买。就在2003年，苹果推出历史上最具革命性创新的产品――iTunes，它推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，苹果的成功中大家都恰恰低估了它的价值。最初，iTunes只是一个用于iPod产品的音乐管理软件。而现在，它已然成为苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。不夸张的讲，没有iTunes的产生，就不会有之后iPhone和iPad这样创新性的产品出现。

iTunes为什么会如此重要？因为iTunes并不仅仅是大家所认为的一款软件产品，它的出现标志着苹果公司转型的开始。iTunes出现之前，苹果只生产实体产品，尽管它所生产的产品非常不错，但与其它同等品牌生产的产品比较，它的产品同样是可以被替代的。然而iTunes改变了这种状况，因为iTunes的出现，让苹果公司开始打开音乐市场，不再是仅仅依靠卖产品赚钱，同样可以依靠卖音乐来赚钱。不过3年，iPod + iTunes组合就为苹果公司带来了近100亿美元的收益。 ITunes受到了来自用户和合作伙伴等更多人的支持。因为iTunes的存在，能够让更多喜欢音乐的人去轻松找到好音质的正版音乐，从而大大增加了iPod的销售量，也让ipod与其它品牌的播放器产生了很大的不同，迅速的占领近90%的市场。iTunes同样也受到唱片公司的欢迎，Itunes的出现似给唱片公司带来了福音，来解决他们面对泛滥成灾的音乐盗版无能为力的现状。最高兴的仍属苹果公司，它不仅能够靠销售iPod赚钱，iTunes同样让它赚音乐的钱。

随后，苹果在2007年了首款iPhone智能手机，掀起了一场智能手机的变革。Iphone手机除了产品本身的设计创新外，并将iTunes+iPod组合中的技术进行了引用，在2008年推出了App Store软件，与iTunes相对接。iPhone + App Store的组合，使苹果公司占据了手机市场的主导地位。在2010年，苹果公司又一次成功了iPad产品。这款新产品所采用的操作系统与iPhone同样，看起来像是一个放大版的iPhone，应用软件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。尽管这款产品遭受外界的质疑，但同样得到了“苹果粉”的追捧，销量同样可观。

在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模式的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。可见，商业模式的创新对于企业价值增值的重要性。

三、如何进行商业模式的创新

商业模式的创新既然如此重要，那么如何进行呢？

企业的商业模式篇（11）

其次，就是我们的自主创新能力，这就涉及我们的品牌，在十一五期间，我们一定要加强自主创新，国家还有相当的政策来推动自主创新能力。经济增长会由过去过多的投入增长转到由技术进步成为经济进步增长的主要动力。

这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样：“要推进经济结构调整，转变发展方式。坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节。推进产业结构优化升级。”

国家制定的国家战略是“产业结构升级”，在国家宏观战略之下的微观经济体――企业，应该如何进行产业结构升级呢?

中国企业的这一轮产业升级，并不是说就不要中低端制造业了，而是要对中低端制造业进行改造，改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。

而要达到持续提升赢利能力和附加价值，最核心的战略就是要对企业的商业模式进行创新和重塑。

有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23％是因为战略的失误，28％是因为执行的问题。而高达49％的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。可见，商业模式对于企业有多么重要。

一、商业模式就是帮助企业持续高赢利的战略

中国企业普遍处于低利润区甚至无利润区，这是地球人都知道的事情。如何实现中国企业从“挣血汗钱”、“卖苦力”向高利润转变，这是一个迫切需要解决的问题。

我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。

商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。

往往一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的价值链条。

研发

采购

制造

物流

营销

服务

(制造企业价值链)

而在这条价值链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握价值链的高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。

正是由于中国企业本身竞争力的薄弱和全球产业链的分工，绝大部分中国企业一直处于产业链中间的生产环节，这一环节是利润最低的部分，只占了整个产业链利润的10％，而其余90％的利润则被欧美企业拿走了。

商业模式要解决的首要问题，就是企业重新定位于高利润区并获得持续赢利能力的问题。相对于中国企业来讲，则是指不能仅仅局限于生产，而要在原来制造业的核心环节――加工制造环节里，逐渐开始往价值链的前后端延伸，推动前端的研发、设计环节，以及后端的品牌营销、金融、供应链管理和售后服务等环节的发展，这些业务本质上就是使产品附加值得以提高的关键环节。

商业模式，就是强调帮助企业定位于这些高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造，以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。

二、商业模式帮助企业实现从产品时代向价值时代的转变

中国企业从前的两个成功模式――“机会主义”和“低成本竞争”，从本质上讲，都是以产品为中心的时代的竞争规则。

以产品为中心的时代，公司将主要的注意力放在改进它们的产品，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益。市场份额是产品时代的前进旗帜，是指路的明灯。它所遵循的指导原则是：“获得更高的市场份额，利润就会接踵而来。”

于是。企业就会要求不断加大生产力度，依靠低成本竞争占领更大市场份额，走的是以数量扩张、快速增长为主要特征的粗放型发展道路。

这种低成本思维沿用了传统的战略思想，认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。成本思维一开始会相当有效，因为在供大于求的时代，市场也由很多对价格敏感的顾客组成，购买者不关心品牌间的差异而且讨价能力很强。这个时候关键点在于价格要比竞争者低，从而取得竞争优势。

但是，成本思维会进入一个陷阱，只有产量迅速增长才能不但降低成本，为企业赢来更大的降价空间：只有降价，才能多销产品。这种低价放量的循环要求高投入、降价、上量三者相互联系，只有三者相互配合，才能够运行良好。一旦企业在某个环节出现问题，就会导致整个链条断裂。而且，随着规模越来越大，企业降价越来越多，利润会越来越薄。在成本没有增加的情况下，这种模式还能勉强支撑，一旦成本上升，如此低利润的运作模式将难以为继，这也就是为什么到了2008年，中国有那么多的企业关门和倒闭的原因。

以产品为中心时代追求更大市场份额的思维路径，是一种短视的经营模式，它是以牺牲企业可得利润为前提的。对市场份额的努力追求和客户力量的增强，使得中国企业的经营活动利润不断下降，甚至使得整个行业的利润下降，整个行业都集体陷入无利润区。当今中国，越来越多的无利润区不断产生。无利润区是企业的“黑洞”。这个黑洞将象自然界的黑洞不断吸入光线那样，不断地吸入企业有限的资金，而最终不产生利润。

有鉴于中国企业和中国行业大多已经进入到低利润的竞争阶段，这就预示著，以前的那种以产品为中心的商业规则正在被新的游戏规则所改变，这种新的游戏规则就是价值时代的思维模式。更进一步地讲，就是说经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额和市场规模转向新的、以客户和价值利润为中心。

一个新的以价值创造为核心的新时代到来了!

价值战略者强调竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。价值战略老从来不说，这是竞争对手正在做的，让我们予以还击。

他们不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上。

更直接地讲，价值战略者追求的取胜策略不是依靠低价格制胜市场，而是从价格转移到价值，从市场转移到顾客，从产品转移到产业，进入价值链高端，为顾客创造更多价值。

企业要不断为顾客创造价值。创造价值神话，是企业的终极目标。而创造价值的方式中，商业模式是至关重要的。

商业模式是创造价值的艺术。它提供了思维框架、概念化的模型以及管理思想，这种管理思想可以使公司的管理

者确认哪些机会能够给客户带来价值，并在交付这种价值时获得利润。

商业模式分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。换句话说，成功的商业模式把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。

基于这样一个逻辑，我们可以断言，在商业模式主导下，一切价值都将重估!

三、商业模式转型帮助企业再造成本之外的“核心竞争力”

中国企业原有的习惯性的战略设计，首先是从企业内部出发，基于公司的核心能力和它的资产，找到企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，然后转向投入要素和原材料，定价和出售，最后才是渠道。

这种传统的价值链思维，是由内而外的，而由于中国企业从前的成功模式是“机会主义”和“低成本竞争”，所以这样的由内而外的战略设计，往往就是基于企业本身的成本优势，进行低利润的“红海竞争”，却忘了在这个过程中，创造更高的附加价值以创造高利润。

传统价值链，从资产和核心能力开始，由内而外　资产／核心能力　投入／原材料　产品／服务　渠道　客户

同时，这种由内而外的战略设计，没有考虑到中国目前的市场环境和消费环境的巨大变化，还在依据以前80年代到90年代的消费环境来制定战略，必将产生战略的偏失。

首先，国内的市场环境已经发生巨大的改变。低成本竞争、市场份额导向、规模优势之所以在以前能够制胜市场，是因为以前的中国市场处在需大于求的阶段，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品满足市场需求，此时市场是基于需求，而非基于价值。另一方面，在这个时期，顾客相对于大企业来说，其话语权是非常缺乏的，力量是非常弱小的。

2D00年以后，中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变，“饱和经济”带来的直接结果就是消费者的话语权的增强，“饱和经济”打破了顾客和企业之间的权利平衡。现在，市场处于供远远大干求的阶段，顾客的权利开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。

这种市场大环境的巨变，要求企业必须调整导向，从规模导向调整到顾客导向上来。

其次，则是消费环境的变化要求企业的战略起点需要改变。

随着中国经济的发展以及地区经济发展不平衡的加剧，中国消费者分层的趋势日益明显。如果要把国内市场按照经济发展和消费能力的标准进行划分，国内市场大致可以分成四个层次。

第一层也就是顶层，是上海、北京、广州等特大城市。这些城市主要的购买群往往是中产阶层和白领，其中80后一代也已逐渐显现出他们强大的购买能力了：

第二个层次是成都、武汉、杭州等省会城市，它们是国内的一线城市，其中坚消费群往往也是中产阶层和白领。可见，特大城市和省会城市的主力消费群几乎都是中产阶级，其消费特征是：他们所占数量比例最大，而且消费方面比较偏重于国际名牌，讲究时尚和新潮流，诸如喜欢耐克、苹果等；

第三个层次则是地级市和县城，这些市场的主力消费群主要是公务员和做生意的，他们消费的对象常常是国内名牌，诸如安踏、361度、七匹狼等等；

第四个层次，则是广大的农村市场，这些市场主要的消费群是富裕起来的农民，他们常常不讲究品牌，讲究的是价廉物美。

中国消费者消费分层的日益复杂性，要求企业在制定战略时，必须充分考虑消费者的需求差异，必须从消费者偏好出发来制定战略，而不是由内而外。如果由内而外，先从企业资源和核心能力开始，那么，最终的结果就是没有考虑到各个层次消费者的差异，而导致顾此失彼，甚至不得要领。

所以，现代价值链要求以客户为中心，起点是客户，然后转向核心资产和能力。以客户为中心的思维，关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案。

现代价值链：从客户需求结构开始，由外而内创造价值客户需求结构

渠道

产品／服务

投入／原材料

资产／核心能力

有效的企业战略一定是顾客导向的，这应该成为一条真理。企业的目的就是创造和留住顾客，要做到这一点，就要求企业具有清晰的目标和方向以及敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方法。企业管理者需要做的就是使得企业的业务流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动企业所有的资源围绕着顾客需求展开。

而商业模式系统制定的第一步，就是选择合适的顾客，并为他们提供价值。并为此而构建企业新的商业系统和核心竞争能力。商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。商业模式首先强调的是对商业系统的重塑，在此基础上，再对某些关键环节进行关键性的创新，由此形成既有重点又有系统的难以模仿的竞争优势。

因此，我们说，商业模式是帮助中国企业改变战略导向，重构成本优势之外的核心竞争能力，而这样的新的核心竞争力，正是处于困境中的中国企业所迫切需要的。

当今的中国市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中学握先机。

否则，如果仅仅希望依靠产品打天下，其结果多半是一败涂地。因为，不管在哪个行业的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要多一种新的商业模式。