人力资源人事工作计划大全11篇

人力资源人事工作计划篇（1）

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。

人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划；按范围可分为总体规划、部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划在企业发展中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要。下面就企业人力资源规划谈谈自己的看法：

1人力资源规划的含义

人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2人力资源规划存在的问题

（一）、规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

（二）、人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

（三）、人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

（四）、缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。

3人力资源规划在企业发展中的作用

（一）、人力资源规划在企业发展总体规划中居核心地位

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，是企业发展战略总规划中居核心地位。

（二）、人力资源规划是组织管理的重要依据

随着组织规模的扩大和结构的复杂化，人力资源管理的难度在提高。人力资源规划的作用是显而易见的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情況下，就必然会陷入混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

（三）、人力资源规划对降低企业人工成本，提高员工工作效率，增加企业经济效益有重要作用

人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。当企业规模小的时候，问题不是很大，随着时间的推移，企业的规模不断扩大，员工不断增加，职务等级水平不断提升，工资的成本也就会不断地增加。这样，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。

人力资源人事工作计划篇（2）

1.在征得人力资源部经理批准的前提下；从文件档案室调阅有关公司愿景、发展战略、治理理念、企业文化、公司的主营业务、内部治理流程、组织结构等的文件资料•

2.在征得人力资源部经理同意的前提下；到企业内刊主管部门查阅企业重要内刊及最近一段时间的内刊文章；进一步了解企业的愿景、发展战略、治理理念、企业文化、公司的主营业务等•

3．查阅公司所在行业协会的重点刊物和外界相关主要媒体对公司的报道；来了解行业发展情况、企业在行业中所处的地位以及媒体公众对企业的看法等•

4.通过公司的新员工入职培训等培训活动来获取信息•通过公司的新员工入职培训；我可以对公司的企业文化、治理制度等有初步的了解•

5.请教老员工；與老员工交流•通过和老员工的交流；可以了解公司的发展背景、发展路径等；认识公司的发展脉络•

（二）深入认识和领会自己的工作职责•

了解了公司的基本情况后；我还需要了解人事主管这個职位在公司的职位序列中所处的位置•

1.在征得人力资源部经理同意的前提下；查阅人事主管的职位說明书；并就其中载明的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和人力资源部经理进行沟通•

2.同时；还需要了解下属的职位說明书；并就下属职位說明书中载明的相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通•

3.查阅人力资源治理的相关制度和工作流程；进一步明确自己在工作中的主要职责•

（三）在以上两方面的基础上；找准自己的工作定位；进而制定工作目标和工作重点•

在了解了公司的愿景和发展战略等基本情况、深入领会了自己的工作职责的基础上；对自己的工作进行定位；按照人事主管职位对公司的重要程度来明确工作重点；并就这些工作重点制定工作计划方案和备选方案•

（四）详细业务开展•

1.在征得人力资源部经理同意的前提下；找文件档案室领取人事主管的职位說明书和前任人事主管的离任工作交接清单；对照职位說明书对人事主管的日常性工作进行认识；对前任人事主管已经完成的各项工作计划进行了解；对其未完成的工作计划按照其工作计划方案来进行完成•

2.对照人事主管的职位說明书；就人事主管工作范围内人力资源治理工作中某些环节发现的问题；按照轻重缓急进行分等；对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案；和人力资源部经理进行沟通；征得人力资源部经理的同意•

3.根据上述提案制定多项工作计划方案；包括计划目标、计划对象、计划的参與人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等•

4.和下属沟通这些工作计划方案；对这些工作计划方案的各個环节进行讲解并征取下属的意见；修改完善这些工作计划方案；获取下属的支持•

人力资源人事工作计划篇（3）

1.在征得人力资源部经理批准的前提下；从文件档案室调阅有关公司愿景、发展战略、治理理念、企业文化、公司的主营业务、内部治理流程、组织结构等的文件资料•

2.在征得人力资源部经理同意的前提下；到企业内刊主管部门查阅企业重要内刊及最近一段时间的内刊文章；进一步了解企业的愿景、发展战略、治理理念、企业文化、公司的主营业务等•

3．查阅公司所在行业协会的重点刊物和外界相关主要媒体对公司的报道；来了解行业发展情况、企业在行业中所处的地位以及媒体公众对企业的看法等•

4.通过公司的新员工入职培训等培训活动来获取信息•通过公司的新员工入职培训；我可以对公司的企业文化、治理制度等有初步的了解•

5.请教老员工；與老员工交流•通过和老员工的交流；可以了解公司的发展背景、发展路径等；认识公司的发展脉络•

（二）深入认识和领会自己的工作职责•

了解了公司的基本情况后；我还需要了解人事主管这個职位在公司的职位序列中所处的位置•

1.在征得人力资源部经理同意的前提下；查阅人事主管的职位說明书；并就其中载明的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和人力资源部经理进行沟通•

2.同时；还需要了解下属的职位說明书；并就下属职位說明书中载明的相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通•

3.查阅人力资源治理的相关制度和工作流程；进一步明确自己在工作中的主要职责•

（三）在以上两方面的基础上；找准自己的工作定位；进而制定工作目标和工作重点•

在了解了公司的愿景和发展战略等基本情况、深入领会了自己的工作职责的基础上；对自己的工作进行定位；按照人事主管职位对公司的重要程度来明确工作重点；并就这些工作重点制定工作计划方案和备选方案•

（四）详细业务开展•

1.在征得人力资源部经理同意的前提下；找文件档案室领取人事主管的职位說明书和前任人事主管的离任工作交接清单；对照职位說明书对人事主管的日常性工作进行认识；对前任人事主管已经完成的各项工作计划进行了解；对其未完成的工作计划按照其工作计划方案来进行完成•

2.对照人事主管的职位說明书；就人事主管工作范围内人力资源治理工作中某些环节发现的问题；按照轻重缓急进行分等；对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案；和人力资源部经理进行沟通；征得人力资源部经理的同意•

3.根据上述提案制定多项工作计划方案；包括计划目标、计划对象、计划的参與人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等•

4.和下属沟通这些工作计划方案；对这些工作计划方案的各個环节进行讲解并征取下属的意见；修改完善这些工作计划方案；获取下属的支持•

人力资源人事工作计划篇（4）

一、人力资源规划简述

1、人力资源规划通过企事业单位未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

2、人力资源规划的目的

（1）规划人力发展。（2）促使人力资源的合理运用。（3）配合组织发展的需要。（4）降低用人成本

3、人力资源规划的重要性

（1）人力资源规划使组织更能适应企事业单位内外环境的变化；（2）人力资源规划有利于组织更好地使用和开发人才；（3）人力资源规划有利于降低用人成本；（4）人力资源规划有利于提供均等的就业机会；（5）人力资源规划是人力资源战略与人力资源管理之间的纽带；（6）人力资源规划有效地支持和保证组织发展目标的实现。

二、战略层面的人力资源规划

1、战略层面的人力资源规划主要是根据企事业单位内部的经营方向和经营目标，以及企事业单位外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套符合企事业单位长远发展的二年以上计划，计划保持战略规划的稳定性和灵活性统一。

2、制定战略层面的人力资源规划需要考虑的因素

（1）国家及地方人力资源政策环境的变化。（2）企事业单位内部的经营环境的变化

3、制定战略层面的人力资源规划三原则

（1）安定原则。（2）成长原则。（3）持续原则。

三、战略层面人力资源规划的主要特点

战略层面人力资源管理具有四个基本内涵和特征：（1）战略性。企事业单位拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。（2）系统性。企事业单位为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。（3）契合性。包括人力资源管理必须与企业的发展战略契合；以及整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。（4）目标导向性。基于战略层面的人力资源规划是战略人力资源管理最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体人才规划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。

未来的企事业单位人力资源管理呈现出以下发展趋势。

1、动态性规划。战略层面的人力资源规划是一个对企事业单位人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。

2、系统性规划。系统性规划是战略思维层面的人力资源规划重要部分，其本质要求运筹全局，综合分析，提出科学的发展战略思路。系统性规划根据系统性质分析、判断事物的运动变化与发展。

3、超前性规划。超前性规划要求战略层面的人力资源管理具有对未来、超越客观事物实际发展进程的前瞻性的特点，即在外部实际变化过程之前，预计未来可能出现的各种趋势、状态和结果。

4、扁平化规划。组织机构扁平化是世界企业界的大势所趋。扁平化规划有利于分权管理成为一种普遍趋势，扁平化的组织形式能够有效运作；扁平化规划有助于企业快速适应市场变化的需要；扁平化规划是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现的需要。

5、跨文化性规划。战略层面的人力资源规划中必须充分注意于企事业单位文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色。

6、个性化规划。个性化规划的实质是一种“员工至上”战略，其核心是满足利益企事业单位内不同层次、不同个性员工的需要，满足员工个性化的物质利益和精神追求需要，才能真正获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应，全方位满足消费者个性化需求。

四、人力资源规划由战术层面向战略层面转变的意义

（1）战略层面的人力资源规划，有助于现代人力资源管理以人为本的人本管理

战略层面的人力资源规划是基于企业信息化为基础，在广泛地使用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化是提高企业的经济效益和市场竞争力，实现企业内外部共享和有效利用信息的途径，而企业信息化的重要标志就是人本管理，即信息化企业的管理要以人为中心，通过调动人的潜能，最大限度地开发和利用信息资源，以推动企业信息化的进程。

（2）战略层面的人力资源规划，有助于现代人力资源管理获取竞争优势的目标管理

战略层面的人力资源规划运用科学、理性、人性的制定目标等客观目标的管理，通过设定目标对整个组织的行为进行控制，使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，对工作进行追踪。评估目标执行情况，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证目标能够按照原来的设定实现。

（3）战略层面的人力资源规划，有助于实现现代人力资源管理全员参与的民主管理

扁平化规划这种形式的民主管理让员工在工作中采取更加主动的态度，对工作有更多选择，而不是仅仅作为受动者；有助于让员工自己选择工作方式、工作时间和工作环境。

（4）战略层面的人力资源规划，有助于实现现代人力资源管理系统化的权变管理

战略层面的人力资源规划是根据变化的具体情况，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。

五、结语

战略层面的人力资源战略是关系企事业单位和员工长期的、战略性的计划决策，是企事业单位人力资源战略指导思想和企业战略发展方向的具体体现，为企事业单位的竞争计划和发展提供了坚实的基础。

人力资源人事工作计划篇（5）

人力资源规划是人力资源管理实施的基础。年度人力资源规划,也就是人力资源管理工作全年计划,该项工作对一个不断成长和发展的公司而言,是非常重要的基础工作。所有其他的人力资源职能活动,比如人员配置、培训、绩效管理、劳资关系以及员工离职等,都源于人力资源规划。因此,有效的人力资源规划将从根本上有助于控制好人力资源职能管理中的风险。

那么,人力资源规划控制风险的机制是怎样的呢?人力资源规划是根据企业的发展规划,通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计,对岗位编制、人员配置、培训开发、绩效考核、薪酬、员工流动等内容进行的综合性计划。它一般分为两个层面,一是预测较低层职位的员工需求及对员工的技能需求,一是针对不可或缺的关键职位的员工需求及最适合者的类型要求。可见,人力资源规划是一个积极主动的过程,它通过努力计划和预见企业内部及外部环境的各个领域中可能发生的事件并在这些事件发生之前制定计划,以适应企业发展过程中可能出现的需要。它的意义往往表现在防止人员配置过剩或不足,保证企业在适当的时间、地点获得适当的员工,确保企业对环境变化作出适当反应,为所有人力资源活动提供统一的方向,促进业务部门和职能部门人力资源管理合作。

具体来说,对于规模较小、成长快速的企业来讲,关键是要预测好企业成长过程中的员工需求,把握好发展方向。具体方法就是基于企业的年度发展目标,绘制关键空缺岗位图,用于预测人才需求和事先确定企业内外部的人才来源。做好这一点,还需要辅以分析现有的高绩效员工,先通过观察找到这些高绩效员工,然后通过面谈来了解并确定这些员工成功的关键能力因素,从而找到并具体说明在相应岗位上的新员工必须具备的素质和技能。

还有一点应当被提到,对于快速成长的小企业,员工队伍和组织的快速扩张可能会由于缺乏管理经验积累、组织成熟度不够而影响到企业的稳定,因此,确保适当控制自身成长也是制定人力资源全年工作计划必须考虑的一个关键。

通过将上面的两项关键的专业性工作落实到人力资源的全年计划中去,可有效地帮助中小企业控制人力资源管理风险。就这个意义上说,制定人力资源工作的全年计划是非常必要的工作,所谓“预则立,不预则废”讲的就是这个道理。

二、人力资源管理工作全年计划的主要内容

怎样制定人力资源管理工作全年计划?是否应该针对不同部门来制定?由于各个部门在整个企业中的位置、规模、成长要求、业务特征不同,因此制定人力资源管理工作全年工作计划,一方面基于人力资源的各个模块,另一方面要结合具体部门来考虑。建议可以从以下六个方面具体开展:

1.制定人员编制。根据公司发展规划,组织制定人员编制,明确职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。

2.根据公司发展规划,结合公司人力资源制定人员配置计划。人员配置计划应说明公司每个职位的人员数量、人员的职位变动、职位空缺数量等,制定配置计划的目的是预测和描述公司未来的人员数量和素质构成。

3.确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划,主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等,并通过对劳动力的人数、组织结构、构成以及人员的流动、年龄变化、录用等资料的分析,预测未来某个特定时刻的供给情况。

4. 制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质,适应公司发展的需要,对员工进行培训是非常重要的。

5.编制人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等方面的预算。

6.关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满等,这些事件很可能会影响公司的正常运转,甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险控制方案制定等一系列活动来防范风险的发生。

三、应处理好的几个关键问题

1.领导支持、上下配合。人力资源规化工作需要公司上下通力合作、各部门的共同配合。因此,需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否,各部门提供支持与配合的程度如何,都是人力资源规划工作成败的关键。特别是对中小企业,这是一个“一把手工程”。

2.充分考虑内、外环境变化。人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化,才能适应需要,真正做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化,或者说企业发展战略的变化,还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化,在人力资源计划中应该对可能出现的情况作出预测,最好能有面对风险的应对策略。

3.确保企业的人力资源保障。企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

人力资源人事工作计划篇（6）

现阶段，建筑施工企业系统沿袭的仍然是传统的国有企业人力资源制度，作为人力资源载体的职工处于物的状态，职工虽然被称为主人翁，但不具有人力资源产权中的任何权利，一切行为和劳动成果都处在国有企业的制度规范之中，既不能自主安排自己的行为，也不能自主索取自己的劳动成果，这种制度已经阻碍了施工企业的发展和创新。

目前，不少国有企业在人力资源制度上作出了诸多改革，譬如合同雇佣制、职工对职业的自主选择、薪酬的自主谈判等，把职工从物的状态还原成人力资源。相比之下，项目基层职工的人力资源制度问题更加突显，为了激发企业活力应该大刀阔斧地进行改革，通过多种方式对人力资源进行投资，充分发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。

二、人力资源管理存在的问题

完整的人力资源管理体系至少应包括规划、招聘与考核、培训与选拔、薪酬与福利以及员工流动、奖惩等内容。目前，人力资源管理制度虽然基本覆盖了上述各方面，但战略目标不明确、缺乏科学战略、对人力规划认识不全面等问题仍然存在。

第一，公司战略目标不明确。人力资源部门必须结合企业战略的实施，予以人力资源支持和保证。人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。

第二，缺乏科学的人力资源战略。现实状况下，很多企业虽然制定了人力资源规划，但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。

第三，对人力资源规划的认识不全面。做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，不仅仅只是招聘、薪酬、培训方面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而施工企业系统在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和项目管理者也未能有效配合。

第四，人力资源激励机制欠缺。物质激励在一定范围内十分有效，比如目标激励考核、工序奖励、专业化班组承包、超定额奖金、假期、福利等分配形式对于提高劳动效率能起到巨大推动作用。但在有的企业中，职工的劳动绩效与劳动报酬并没有直接的关联关系，工资失去了对职工工作效率的激励作用，现行的人力资源管理全面窒息了人力资源激励机制。

三、加强人力资源管理的思考与对策

一要明确企业核心人力资源。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，即生存价值、保持竞争优势的资源，籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

二要建立三维立体人力资源管理模式。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、基层人事管理者科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。决策层负责人力资源战略规划和支持人力资源部门、基层人事管理者的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助基层人事管理者做好核心业务和协助决策层做好人力资源战略规划；基层人事管理者负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

人力资源人事工作计划篇（7）

当前，我国人口计生工作已进入了稳定低生育水平、统筹解决人口问题、促进人的全面发展的新阶段。新的形势和任务，对人口计生队伍建设提出了新的更高的要求。着眼于保持人口计生工作的持续、健康发展，我们这支队伍还有诸多不适应的地方。在新的发展阶段，如何不断地提高人口计生队伍的综合素质和管理服务水平，更好地适应新形势发展的要求，成为每一名人口计生干部必须面对的新课题。

人口计生系统之人力资源开发概念阐述

1．人力资源。广义上，指一个社会所拥有的全体人口的总和，狭义上指某特定领域的劳动人口。在现代管理学中，人力资源的概念，是由彼得•德鲁克（drucker,peter f.）于1954年在《管理实践》中正式提出。德鲁克之所以提出这个概念，是想表达传统“人事”概念所不能表达的意思，指组织员工所天然拥有并自主支配使用的“协调力、融合力、判断力和想象力”。他认为，与其他资源比较，人力资源特殊性在于，他必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为组织带来可见的经济价值。

2．人力资源开发。在人力资源管理中，“开发”与“培训”连用或混用，称为“培训与开发”。两者区别在于：“培训”一词常用于具体或特指的情景，而“开发”往往用于更一般或泛指的场合。“人力资源管理”是组织依据发展的目标，对其所属的人力资源开展的战略规划、甄选录用、职业发展、培训开发、绩效评估、薪酬设计管理、福利保障等多项管理活动和过程的总和。“人力资源开发”是人力资源管理系统的一项基本的管理职能，是人力资源管理的一部分。

3．人口计生系统人力资源开发。是指在人口和计划生育领域内，为了使从事计生事业的工作人员获得或改进与工作有关的动机、态度、知识、技能和创造力，提高计生队伍绩效，增大队伍对计生系统的贡献而做出的所有的有计划的、有系统的各种努力。通过提高现有工作人员的素质、效率，增加人力资源的有效供给，促进人口和计生系统事业发展。

人口计生系统人力资源开发的目标

为贯彻党的十六大和十六届三中、四中、五中、六中全会精神，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的重大战略思想，全面加强新时期人口和计划生育工作，统筹解决人口问题，中共中央、国务院于2006年12月17日了《中共中央国务院关于全面加强人口和计划生育工作统筹解决人口问题的决定》。

《决定》从战略全局的高度，对计生系统队伍建设和人力资源开发提出了明确要求：“加强人口和计划生育队伍职业化建设。完善人口和计划生育专业技术人员职称制度，探索建立人口和计划生育专业技术人员、专业工作人员职业资格证书制度，力争‘十一五’期间形成结构合理的专业技术队伍。实行绩效考核，完善人员准入、选拔任用、引进培养、交流、退出机制。”“选拔德才兼备的优秀人才，充实、配强人口和计划生育部门领导班子，对政绩突出的优秀干部要注意培养和使用。”

人口计生系统人力资源现状

根据第四次全国人口和计划生育系统人事统计公报（统计时点为2005年12月31日），全国人口和计划生育系统工作人员共计508,713人，含乡（镇、街道）自招自聘人员45,555人。

全国人口和计划生育系统共有公务员104,753人，具有大专及以上学历的比例为74.77 %。全国人口和计划生育系统共有专业技术人员161,541人，具有大专及以上学历的比例为46.54%；具有中专学历的比例为45.86%。

另外，约120万名村级管理员（服务员）和600万名村（居）民小组长承担村级人口计生工作。计生协会拥有9400万名会员。

与2001年相比，队伍的整体素质有了很大提高，计生队伍的网络优势比较明显。横向来看，形成一支具有鲜明特色的行政部门、服务机构、自治组织、群众团体互联互动的服务体系队伍；纵向来看，上至国家，下至基层的“县（市）有人口计生委、服务站，乡镇有计生办、计生服务站，村有计生专干，组有计生信息员”的管理服务网络。队伍建设的发展为事业的提高提供了人才保障和智力支持。

尽管计生队伍的建设取得了一定的成就，但不可否认，新时期也面临着诸多挑战。

据2001年人事统计结果显示：全国人口计生系统52万工作人员中，具有研究生学历的仅669人，本科学历2万人；全系统卫生技术人员15万人中，高、中、初级职称比例分别为1.8%、15.3%和82.9%，其中公务员系统10.65万人中，具有研究生学历的占0.4%，本科学历的占10%，大专学历的占42.9%，中专占27.7%，高中占14.9%，初中及以下占4.1%。

可见，人口计生具有较高学历的人才偏少，由于历史原因，在基层从事计生工作的有很多农民临时工，繁重的工作又使他们无暇顾及系统的专业培训，随着事业的发展，队伍文化层次低、技术水平不高的问题越来越凸显了出来。面对新形势新任务，迫切需要一支以人为本、依法行政、文明执法，能为群众提供温馨优质服务的职业化计生队伍。

人口计生人力资源开发途径

（一）计生队伍职业化

所谓职业化，是指人们专门从事某项工作所形成的由独特的职业意识、职业知识、职业能力和职业道德构成的职业素质，符合职业标准和规范，获得职业资格的过程。

《人口和计划生育队伍职业化建设“十一五”和2020年中长期规划》提出加强职业化建设，切实稳定机构队伍，建立科学化、规范化、制度化的工作机制，更新工作理念，提升服务能力是队伍自身发展的需要，是满足人民群众享有优质的人口和计划生育服务管理的需要，是新时期开创人口计生工作新局面的迫切需要。

2007年4月25日，劳动和社会保障部召开新闻会，公布了生殖健康咨询师等第九批新职业。生殖健康咨询师主要是指在生殖健康领域为个人、家庭或群体提供计划生育、优生优育、母婴保健等方面信息，开展生殖健康教育，诊断生殖健康水平，帮助人们制订生殖保健促进计划并协助落实的人员。

以生殖健康咨询师新职业的申报成功为契机，加强学科、阵地、师资、教材建设，提升计生队伍人力资源水平，满足人民群众享有优质的人口和计划生育服务管理的需要。

吉林省大力开展“生殖健康咨询普及工程”。把做好生殖健康咨询人员的培训、考试、评聘、上岗以及非职业人员的转岗和过渡工作，作为全省人口计生工作的一件大事，并提出经过2-3年的努力，省、市、县、乡、村参加生殖健康咨询职业培训、考试人员达到80%以上，努力实现咨询师新职业晋升的新突破。

（二）计生队伍在职教育

人力资源具有特殊性，它是投资的产物。投资于职业培训，已经成为国际社会的共识。在职业培训中，构建人口和计划生育系统职业培训平台，建立完整的培训体系，通过培训提高人的综合素质，促进人口计生事业的可持续发展。

人口计生系统人力资源培训隶属于在职教育，培训形式具有较强的弹性，类型多种多样：

1．初任培训。对新录用人员进行的理论和实践教育培训，它是人员被录用后，试用期内必经环节。

2．继续教育。它的对象应是已在人口计生系统服务若干年的员工。这些培训应根据社会环境的变化，以及计生系统内某些职能的转变，进行员工知识结构的更新，以调整公职人员的知识技能，提高绩效管理。

3．专门业务培训。员工在从事某项专门性的业务工作或临时性业务工作之前，接受的培训过程，其目标是掌握专业工作所要求的特殊知识、技能和注意事项等。

4．晋升培训。对员工中高层次的人员和拟将晋升到更高职位的员工进行的培训。

江苏南通市人口计生部门通过与相关大学联合举办学历教育性质的函授班，以学员自学为主，教师面授为辅。同时借助网络等形式进行教学辅导。

另外，通过鼓励自学考试和脱产教育的形式，鼓励计生干部通过自学考试获取更高层次的学历，让少数发展潜力大的年轻干部定向考入大学脱产学习，学成归来返回原来单位工作，以此作为函授学历教育的补充。

探索计生队伍人力资源开发的新道路

（一）利用社会资源，协力发展人口计生事业

随着政府职能转变和统筹解决人口问题体制建设，各种社会力量正逐渐加入到人口计生社会管理和公共服务体系中来。计生系统的人力资源开发，不仅仅要针对体制内的队伍进行开发，也要着眼于利用好各种社会力量，发现、整合和利用好社会资源。

2007年，上海市委、市政府下发《关于贯彻<中共中央、国务院关于全面加强人口和计划生育工作统筹解决人口问题的决定>的意见》明确指出“探索建立一支专业化、规范化的人口计生社工队伍”的要求。人口计生通过引入社会工作“助人自助”的工作理念，利用社工方法技巧，更好的为群众提供计划生育服务。通过明确人口计生社工队伍岗位职责，将人口计生社会工作、生殖健康咨询、早教指导、人口信息统计、流动人口计划生育协管等相关职业相结合，建立起以计划生育/生殖健康咨询专业队伍为主体，社会资源为补充的多元化人才服务体系。

（二）应用职业生涯管理方法促进计生系统人力资源开发

职业生涯管理是建立在员工职业生涯规划和发展基础之上的，通过对职业生涯的管理，能够正确识别员工的能力和技能，引导员工的职业发展，加强和提高组织进行人力资源管理和开发活动的正确性，增强员工在职场的适应能力和竞争能力。它主要包括组织职业生涯管理和个人职业生涯管理。本研究侧重强调组织职业生涯管理。

职业生涯管理在美国、欧洲、澳大利亚等国开展较早。我国开展职业生涯管理的组织不多，应用于公共部门如人口计生系统的更不多见。随着人才观念的逐步加强以及人力资源开发系统建设的逐步完善，可以预测，职业生涯管理将是公共组织在人力资源开发方面进一步开展的工作之一。

系统的职业生涯管理是一个循环反复的过程。

组织职业生涯管理开展的主要步骤包括如下:

1．建立组织职业信息系统。

2．组织的职位空缺信息。

3．员工素质评估。

4．建立基于职业生涯管理的员工培训与开发体系。

计生系统人力资源开发是一个长期、复杂的工程，需要决策层、管理层、普通员工等多方的协作，另外，因为各地生产力发展水平和社会因素的制约，对人力资源的开发不是一概而论的。深入贯彻落实中央《决定》，推进计生队伍职业化进程，汲取各地成功的培训经验，应用现代人力资源开发与管理理念和方法，共同推进人口计生事业取得新的高峰。

参考文献：

金小桃，事业成败 关键在人；金小桃，统筹解决人口问题的理论思考与实践探索，北京：中国人口出版社，2007。

金小桃，论知识经济时代的人力资源开发与公共政策；金小桃，统筹解决人口问题的理论思考与实践探索，北京：中国人口出版社，2007。

孙柏瑛、祁光华，公共部门人力资源开发与管理，北京：中国人民大学出版社，2004。

张晖，浅谈教育培训与人口计生系统人力资源开发，人口与计划生育，2003，11。

李斌，为开创人口和计划生育工作新局面奠定坚实的人才基础和组织保障，中国计划生育学杂志，2009，3。

崔丽，关于职业化建设的思考，中国计划生育学杂志，2006，8。

于滋，大连市人口计划生育咨询队伍职业化建设探索，中国计划生育学杂志，2007，6。

穆光宗，人口计生队伍能力建设的调研和思考，人口与计划生育，2008，4。

人力资源人事工作计划篇（8）

人力资源战略目标的制订要基于对本企业人力资源现状的分析与诊断。各家企业处于人力资源发展的不同阶段，有的企业是传统的人事服务阶段，人力资源的政策和流程尚未建立；有的企业已经具备完善的人力资源管理体系，承担着业务伙伴的角色；还有的企业的人力资源部已参与公司的战略制订。因而我们需要立足于现状，制定出切实可行的人力资源战略目标。

从规划制定的角度来说，“做什么”永远比“怎么做”更重要。“做什么”源自对人力资源各大模块进行的全面梳理，一般从三个角度来思考。第一个角度是从上到下，思考业务战略重点对人力资源的需求，也就是从人员管理的角度出发如何支持业务目标的实现。我们可以从人员的供给、激励、培养、保留方面进行分解。同时也要思考：什么样的人是战略相关的重点人群，人力资源的管理重点应该是什么？第二个角度是从下至上，整理分析内部需求。相对于业务战略分解来说，这属于“容易摘的果实”。因为这已经是其他部门提出的人力资源相关的直接需求，在这里，我们需要仔细地辨别哪些是真实的需求，哪些是需求背后的需求。比如业务部门需要涨薪，并不一定代表一定要调整人员薪酬，而是要探究他们想要通过涨薪解决什么问题，问题的来源或本质是什么，有没有更好的办法解决问题。第三个角度是自我对标，看自身的管理水平与业内最佳实践的差距。可借助“人力资源成熟度模型”、“人力资源体系诊断工具”等管理工具，审视自己所在企业的人力资源管理工作在人力资源管理领域上的优势和不足。要用辩证的方式对待对标分析的结果，因为任何管理方式适用即可，并不一定求新求全。

接着要综合分析这三个角度的信息。首先是信息归类，接着是事项合并，然后形成一些相对独立的工作事项。最后从紧急性、重要性、以及可实现性三个角度出发进行比较分析，最终选择最重要的5-8项管理任务。在这里尤为重要的是事项的结合与合并，最好是结合战略需求、业务需求的同时提升人力资源自身能力。执行的好坏往往又决定了战略的成败，因此重要性也不容小觑。战略执行的前提是澄清战略并让大家认可和接受。所谓的战略澄清，就是要想清楚战略目标是什么、不是什么以及成功后的样子。这其中“不是什么”非常重要，决定了战略的取舍和聚焦。成功的样子描述的越清楚，越生动、有吸引力，对获取成功的渴望就越高，对团队成员的激励效果越明显。接着是考虑实现该目标可能遇到的阻碍或风险是什么？突破这些挑战的应对措施有哪些？后备计划是什么？然后思考，实现目标的有利因素何在？如何更好地发挥有利因素的作用，从而保障业务目标的达成？

此外，在制定人力资源规划的过程中，还需要花一些时间来搜集一些相关信息。首先，未来一两年宏观经济的发展方向及走势是什么？每个行业、每家企业或多或少的受到外部市场和宏观经济的影响。业务部门在制订公司业务发展计划时，必须要考虑大的经济形势。同样的，在制订人力资源规划时，我们也需要考虑未来一两年宏观经济发展方向对本企业人力资源工作的影响。其次，政府新的政策法规是否会对本企业有影响。有些行业受政府的政策法规影响较大，作为人力资源工作者，我们需要了解行业的政策新动向，掌握劳动用工方面的新政策和趋势，进而考虑它们对人力资源工作的影响。第三，企业目前的经营状况如何。企业经营状况的好坏必然会影响到人力资源部门的工作，比如人员编制、招聘、培训、薪酬等等。最后，企业内部人力资源部门的人员结构、素质处于什么状况。在制订计划之前，有必要再梳理一下人力资源部员工的配置以及他们的能力和潜力，以保证计划可以按时、有效地执行，避免那些不切实际的规划和想法。

以年度薪酬福利计划为例，薪酬福利对于每家企业来说都是数目不小的投资，而且有着逐年递增的趋势，因此管理层总是非常重视薪酬福利方面的计划和预算。

1.在工资计划和预算过程中，我们要综合多方面的信息。第一，当年的宏观经济和外部市场情况，比如GDP、CPI、本行业的工资增长趋势及平均水平。第二，本企业目前的业务现状和财务的可负担状况。第三，当年要增加多少新员工，新员工在什么时候入职，新员工主要分布在哪些岗位并且这些岗位的工资水平是什么。第四，如果公司推行按绩效付薪的文化，公司的绩效分布情况是怎样的？第五，现有员工的工资分布是怎样的？如何处理那些薪酬在工资带之外的员工？最后，人力资源战略规划中是否提到了薪酬方面需要解决哪些问题，比如薪酬的市场竞争力？我们应该如何逐年完成这些目标？

2.在短期奖金计划和预算中，我们还需要了解企业当前的业务战略、业务目标及业务重点，要求薪酬计划人员和业务部门一起分析和讨论，制订出有效的奖金计划。从而激发员工的成就动机、促进业务目标的达成，奖励与公司价值观一致的行为和态度。奖金的预算是非常重要的一项工作，我们要通过反复的测算，发现奖金支出和企业财务回报之间的关系，分析员工的薪酬变化及市场竞争力。

3.福利的计划和预算，福利计划受到国家相关社会保险、福利政策变化的影响。比如最近国家关于企业年金税收政策的调整，它体现了国家对补充养老计划的进一步倡导和扶持。每年社保基数和政策的变化，都会对企业的福利预算和计划有或多或少的影响。

人力资源人事工作计划篇（9）

所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：

第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。

第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。

第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。

二、人力资源开发与管理经典理论解析

人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。

（一）人力资源管理理论综述

1、科学管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。

科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。

2、行为科学流派

美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。

进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。

3、权变理论流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。

菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述

1、人力资本理论

人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：

第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。

第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。

第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。

第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。

第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。

在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。

第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。

第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。

第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。

第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。

2、职业生涯理论

美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。

第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。

埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。

正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。

三、人力资源开发与战略规划

人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。

（一）制定完整的规划与开发计划

人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

人力资源规划与开发应包括以下主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策

一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

1、企业内部的经营方向和经营目标

人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。

2、企业的外部因素

主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。

3、建立人力资源开发体系

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：

①培训开发体系。

②绩效管理体系。

③建立激励体系，保障员工长期利益。

④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。

4、确保企业人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：

①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

③本行业其它企业的人力资源。

④本行业其它公司的人力资源概况。

⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

⑥本行业的人力资源供给趋势。

⑦企业的人员流动率及原因。

⑧企业员工的职业发展规划状况。

⑨企业员工的工作满意状况。

人力资源人事工作计划篇（10）

1.2人事管理模式陈旧高校图书馆作为学校事业的一部分,机构组成的一分子,人事管理办法纳入高校人事管理范畴,尚未建立与健全一套有自身特色的人事工作制度。目前的高校图书馆人事管理在政策层面上有三大依据:一是1999年教育部颁布的《关于当前深化高校人事分配制度改革的若干意见》;二是中编办、教育部、财政部于1999年9月27日联合印发的《普通高等院校编制管理规程(草案)》;三是2000年中组部、人事部、教育部联合下发的《关于深化高校人事制度改革的实施意见》。这些制度在高校得到普遍贯彻。同时,各校也因地制宜、因校制宜普遍引入各类人事分配制度的改革配套实施方案,实行了岗位聘任制,建立以岗定薪,按劳取酬、优劳优岗及以岗位工资为取向的分配制度改革,也在一定程度上缓解了图书管理岗位工作业绩的考核,收入分配上的不公平、不公正、欠透明的问题。从总体上而言,现在高校图书馆人事管理还是比较传统的,尚未真正引入现代人力资源管理的模式,表现在:图书馆领导,尤其是馆长的任用都是由上级管理部门来决定,任期没有明确的时间规定。这样,图书馆领导层任职不确定因素多,随意性大,且习惯于人治管理,缺乏科学的管理机制和有效的监督制衡机制。由于传统高校图书馆人事管理缺乏科学的评价机制,没有引入公平的竞争机制,缺乏充分的激励机制,导致人心浮动。2005年,全国高校图工委对北京、武汉、广州等地在图书情报事业单位工作的大学毕业生调查显示,不安心现工作岗位的竞占60%。此外,在岗人员心浮气躁,对外引进人才困难。随着现代信息服务业的发展,各行各业对信息管理人才需求也相应增加,图书情报专业毕业生到图书情报单位就业的人数呈逐年下降的趋势。北京大学信息管理系毕业生到图书情报单位工作者,从1980年的92%跌至目前的不到20%。高校图书馆人力资源“老化”病严重。与近几年高校教学一线加大力度引进年轻、高学历的学科带头人情景相比,图书信息人才年龄结构明显不尽合理,年纪偏大、传统图书专业背景居多、单学科知识结构等状况十分突出,这与网络环境下高校图书馆事业发展极不相协调,不相适应。

2网络环境下高校图书馆人力资源的规划高校图书馆人力资源规划,是指从图书馆事业发展的战略目标出发,预测图书馆未来的人力资源结构与需求,积极营造有利于目标实现的人力资源环境,制定相应的人力资源行动计划。

2.1高校图书馆人力资源规划的原则做好图书馆人力资源规划应遵循以下三大原则:(1)适从环境变化原则。图书馆事业目标要随着高校发展规划、建设任务和人才培育方向而不断作出调整。这种调整导致图书馆人力资源供求关系呈动态变化,加强信息咨询服务,图书馆需要配备更多的信息管理人员;新技术新装备的投入使用,要求工作人员更新知识,掌控操作技能;网络建设、数字化建设,需要兼备有现代信息技术与信息服务能力的复合型人才。(2)需求测谋划原则。“凡事预则立,不立则废”。要分析图书馆未来人力资源需求变化的走势,及时而准确地对人力资源供求关系变化作出判断与分析。专业人员的增加或减少要根据业务流程重组和组织构架变化作出分析、预测,使用人规模、数量、比例等方面达到最优化组合。在科学、准确预测未来图书馆人力资源需求的基础上,对组织结构和职位(职数)信息要及时加以传导,使从业人员底数清,情况明,设计个人的职业生涯,寻找个人的发展途径。(3)服务图书馆事业发展目标原则。人力资源规划的目的,是为了更好地实现图书馆事业的发展目标。在选择人力资源方案和设计人力资源规划时要做到对图书馆组织发展和图书馆从业者自身发展统筹兼顾,寻找双方目标的接近点和共同点,企求“双赢”,甚至“多赢”。这就是说,图书馆工作者的岗位、薪酬、发展机遇和保障机制都能得以充分体现,舒心才会有“尽心”,才能释放工作的潜能。

2.2高校图书馆人力资源规划的作用人力资源规划是图书馆事业发展强有力的机制保证,对广大员工来说,规划有着导向、示范和激励作用。良好的人力资源管理规划要突出五大作用:

(1)有助于组织战略目标、任务的制定和实施。人力资源规划不仅仅是人力资源工作部门的工作计划,更是图书馆事业整体规划的一个重要的有机组成部分。人力资源规划在于配合组织的战略管理,发挥“组合拳”的效用,创造和谐的从业环境,从而推进图书馆事业的整体发展。

(2)有助于为图书馆事业发展提供充足人力资源保障。图书馆工作的外部环境是一个动态变化过程,这种变化决定人力资源供求关系始终是一个变量。没有一个良好的人才战略储备,事业便失去人才的保证,这就要求人力资源规划去发现、引进和培养、储存人才,来满足事业发展的需要。

(3)有助于协调各种人事关系。人力资源管理的各类职能是相互影响和相互作用的,工作分析、岗位配备、选拔、聘用、培训、绩效评估、薪酬及福利等设计是一个有机整体,没有做好选聘工作,以后的任用便会产生问题。选聘的人才没有放到其适应的岗位上,不能算是“量才录用”。人力资源规划作用在于可以使人事工作各项环节达到齿轮咬合般默契。

(4)有助于实现图书馆内部人力资源的合理、有效配置,最大限度地实现人尽其才。人力资源规划要着力于发掘现有人力资源的潜力,面对网络化发展、数字化建设的高校图书馆事业,对信息化服务人才多元化需求的格局,使图书馆在人员结构、年龄结构、素质结构和酬薪结构保持一个合理状态,避免人才断层和冗员的负担,从而提高人力资源管理的效益。

(5)有助于满足图书馆组织成员的多元化发展需求,调动员工的积极性和创造性。人力资源规划描述了图书馆事业的前程,指明了员工的发展机会,这就使从业者得到及时的信息,从中可以设计个人的发展方向,有利于激发他们的工作潜能,容易萌发创新的思维。

2.3如何开展高校图书馆的人力资源规划人力资源规划的核心有人力资源需求预测、人力资源供应预测和人力资源供需综合平衡。因此,良好的人力资源规划必须做到信息全面、预测准确、程序严密、评估科学、费用经济。

(1)建立模块,服务规划。要原原本本地记录人员聘用、岗位描述、人员培训、技能特长、学科背景、绩效评估、薪酬福利、个人信息等,为建立科学的人力资源规划提供可靠、真实、全面的依据。

(2)科学决策,盘活存量。人力资源规划是一个严谨的科学决策过程,需求预测和供应需求是两个前提,要根据图书馆事业网络化发展的客观需求,确立专业人才的数量、质量和层次结构;核查现有人力资源状况,充分盘活人才存量,确定人才的供给计划。而后,做好综合平衡,因地制宜、量力而行、分步实施人力资源供求计划。

(3)跟踪评估,及时反馈。人力资源规划不是一成不变的,它是一个动态的开放系统,要及时策动图书馆机构内部、读者用户和图书馆平行组织,乃至专业评估机构对人力资源规划编制过程及执行结果进行有效监督和科学评估,重视信息反馈,不断对规划加以充实、调整与完善。

人力资源人事工作计划篇（11）

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。

二、人力资源规划的重要性

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。

在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

三、人力资源规划的内容

人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：

（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。

（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。

（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。

（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。

四、人力资源规划的功能

人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：

（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。

（2）是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

（3）控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。

（4）人事决策方面的功能。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就要提前进行培训，还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。

（5）有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。

参考文献：