企业培训师工作总结大全11篇

企业培训师工作总结篇（1）

校企合作，做到学校与企业信息、资源共享，是一种“双赢”模式，也是现今高职教育不断发展的出路[1]。但目前中国高职教育校企合作中，普遍存在着由于企业动力不足而导致企业在校企合作缺乏主动性和长期性。要调动校企合作的动力，高职院校必须充分发挥自身优势，为企业提供具有特色和比较优势的资源[2]。

高职院校的显著优势在于人才优势。而企业要想员工具有持续适应变革和竞争的能力，进修与培训是必要条件[3]。企业与高职院校合作，能够通过便捷的员工培训提升员工素质，从而提升企业综合竞争力，企业参与校企合作的积极性将极大提高。我校常州建设职业教育集团课题组在与校企战略合作企业——吴江华衍水务有限公司的储备干部培训项目中，从培训需求分析、培训方案、培训方式、培训实施、培训评价等方面，对校企合作的重要组成内容——企业员工定单培训进行了深入探索和研究。

1 吴江华衍水务储备干部培训项目的创新点分析

针对企业需求，课题组对培训方案和途径进行了精心设计与比选，从以下几个方面进行了研究与创新：

1）准确全面的培训需求分析。本次培训对象是吴江华衍水务的储备干部，实施培训前，通过收集学员资料、问卷调查、开座谈会的方式，从以下三个方面进行了需求分析：一是分析培训对象的教育背景、职称等级、专业技能、工作岗位；二是分析企业举办本次培训的目的、要求；三是调查培训对象易于接受、乐于接受的培训方式。

2）根据需求分析结果量身定做培训方案。本次培训方案，注重了以下三个结合：一是理论学习与实践研究相结合；二是专业知识学习与组织能力、教育能力培养相结合；三是经验总结与问题探讨相结合。

3）选择灵活高效的培训方式。一是分散学习与集中培训相结合。二是教师指导与自主学习相结合。在培训过程中，除教师授课外，更多的环节是让每位学员在教师的指导下自主学习。三是全面培养与重点培养相结合，培训中既要求每位学员全面掌握相关业务知识，又根据学员即将管理的部门分别侧重于不同专题进行培训。

4）培训实施过程中，注重动态控制，根据反馈结果及时修正培训方案。培训前制定了详细的培训方案，实施过程中，分阶段对学员进行考核和问卷调查，并根据反馈结果对培训方案进行调整和优化，以期达到最佳培训效果。

5）科学客观地评价培训成果。本次培训成绩既作为企业选拔储备干部的依据，又是企业对学校培训成果的考核。因此企业与学校共同制定了考核大纲，由企业委托行业专家命题对学员进行考核，同时检验学校的培训效果。学员的成果汇报及专题论文成绩也由教师、本企业的专家和行业专家三方评定，尤其在成果汇报环节，邀请校内同学作为观众，同学代表的评分也作为成绩的组成部分。

2 培训成效分析

本次培训，学校充分利用自身的优质资源为企业提供了具有针对性的培训服务，培训过程中，学校的专业教师也实现了知识的更新、能力的提升和实践知识的积累，达成了双赢的目标。

1）对培训需求定位准确，达到了预期培训目标。本次培训，促进了学员对理论知识的梳理和深化，对实践工作的总结和思考，对管理能力的培养和提升，符合企业对培训的预期要求。学员考核成绩全部合格，且总体表现优秀。

2）教师与学员实现了信息共享和共同提高。在培训过程中，学员在教师的指导下进行了系统学习和深入总结，教师也获得了宝贵的专业实践知识，并在学员的帮助下收集了大量图片、数据资料，为今后的教学积累了宝贵的素材。

3）学校作为桥梁，促进了企业间的沟通与交流。华衍水务在校集中培训期间，组织学员到学校另一校企合作的水务公司进行参观、学习，交流，互相分享工作中的经验与体会，在技术和管理上都有很大收获。

4）促进校企文化的融合。教师与学员的交流，学员与在校学生的交流，不仅限于专业知识和专业技能，还将学校文化与企业文化相互渗透，促进了校企文化的互动与融合，有利于学生顺利实现从学校到企业的零距离过渡。

3 进一步深化企业订单培训工作的思考与建议

本次的培训项目获得了预期成效，校企双方在对本次培训项目进行总结的基础上，达成了扩大培训成果的共识。为进一步深化企业订单培训的内涵，推进校企深层次合作，可深化以下几个方面的工作：

1）扩大合作培训领域。培训对象可针对不同工作岗位、不同学历层次分别展开；培训目标可定位为岗前培训、职业技能鉴定培训、学历提升培训等；培训内容可以侧重于专业理论、操作技能、技术管理等不同方面。

2）集中培训与日常提高相结合。打造学习型组织，是当代企业能够持续发展的重要条件。企业要想员工能够持续提高，仅仅依靠几次集中培训远远不够，可考虑学校教师与企业技术人员长期结对，互相学习，共同提高。

3）通过培训带动在技术研发方面的合作。校企合作的另一个重要内容是校企共同进行技术研发与科研，在学员与教师长期共同学习的过程中，结合工程实际中遇到的技术问题共同进行研发，促进产学研结合。

总之，要调动校企合作的动力，必须推进校企深层次合作，实现校企合作的长效共赢。学校利用自身的人才优势为企业提供优质、特色的培训服务，必将极大提升企业参与校企合作的动力，推动校企合作由浅层次向深层次、由单一向全方位的迈进。

参考文献：

[1] 焦信敏，赵鹏.推进校企深层次合作 提升校企合作动力[J].南宁职业技术学院学报，2008，13（3）：5-8.

企业培训师工作总结篇（2）

终端培训是围绕企业终端建设和发展而进行的相关培训的总称。本文提出家具企业在终端培训管理优化提升的方法与措施，希望对家具企业突破人才培养瓶颈，完善终端培训体系建设有一定的帮助与借鉴。

一、家具企业终端培训管理的现状

1、终端培训工作缺乏公司高层支持

国内家具行业2010年生产总值已突破1万亿，家具消费总额已经上升到次于房产、汽车、服装之后的第四，市场潜力巨大。随着家具行业的蓬勃发展，一个困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，那就是企业发展所需的各类人才不足，尤其是终端经营人才和终端销售人才更为奇缺。不少家具企业老板经常在公司内部会议上信誓旦旦表决心，一定会重视人才培养，重视培训工作，然而实际情况是要么没有培训经费预算，要么培训投入少得可怜，或者公司内部召开培训活动不积极参与，没有起到学习榜样作用。由于缺乏公司高层的有力支持和正确指导，不少家具企业终端培训工作陷入了困境或收效甚微。

2、终端培训工作无法有效实施

不少家具企业缺乏对终端培训工作的系统规划，经常是看到市场上哪个课程或老师比较热就盲目引进企业，缺乏针对性的人员分类培训。由于不少家具企业终端门店分布在全国各地，要实现全员培训或大范围培训难度较大。目前家具行业终端人员学历不高、能力水平参差不齐，学员类别又涵盖经销商老板、职业经理人、店长、导购及各类后勤服务人员，庞大的人员数量给企业培训组织与管理工作带来很大的难度。

3、终端培训成果有效执行较差

目前不少优秀的家具企业开始关注终端培训效果，纷纷组建培训部、培训中心甚至培训学院。然而企业虽然举办了不少终端培训项目，但真正能够把培训成果有效执行到终端实践的不到10%。绝大多数的培训结束后还只停留在知识和观念上的认识，并未实现参训人员态度有效转变和行动实践产生效果。这里面存在培训效果不知道如何有效跟进，培训评估缺乏有效工具监督检查的问题。

二、优化终端培训的总体思路

树立“终端培训支持终端建设、终端培训服务终端经营”的宗旨，让终端培训更贴近公司发展战略，更贴近终端经营管理的实际需要。

1、建立终端人才的培养标准与素质模型

国内不少家具企业对于培养什么样的人才没有清晰的定位，然而笔者认为，建立终端人才的培养标准与素质模型能够明确企业人才培养的方向性与针对性，有利于企业持续健康发展对终端人才数量和质量上的要求。

2、依据SWOT分析法做好企业终端培训的总体分析

要做好终端培训的总体分析，必须要对培训现状的优劣势以及机会与挑战进行梳理，采用SWOT分析法是比较好的做法。某知名家具企业从2011年开始在制定集团年度终端培训规划的时候，在充分调研的基础上采用SWOT分析，明确认识到集团终端培训所面临的优势、劣势、机会与挑战，使制定的各项培训计划和培训措施能够很好地配合企业发展和符合终端实际，在提升终端人员素质与能力方面取得了很好的现实效果。当然在使用SWOT分析法的同时还要考虑到其他方法的综合运用。

三、五管齐下优化终端培训

1、培训运营优化

（1）强化终端培训管理。各类终端培训活动应该以项目方式实行全程管理。一是做好前期调研，根据调研结果拟定培训目标，有条件的企业可采用公开招标方式选拔师资和采购精品课程；二是做好学员筛选，严格审查参训学员的资历和能力，对于不符合培训要求的人员一律不得参加培训；三是做好组织管理，每次培训都应成立教务组，负责培训期间教学和教务管理；四是实施“培训学分制”，通过学员年度学分获取方式推动培训工作的有效开展。

（2）建立终端培训系统。家具企业除了组织好企业层面的培训外，还应鼓励和帮助有条件的终端商场建立培训系统。其作用一是可落实企业层面的培训成果；二是可营造良好的学习氛围；三是可构建商场内部人才培养体系。企业可从以下三方面给予指导：第一，明确各方的职责要求。规范企业培训部、区域经理、终端负责人各自的管理职责、工作要求。第二，提供合适的学习形式的操作细则。提供如早会学习机制、PK比赛、劳动竞赛、模拟演练、录像分析、撰写工作日志、小区域培训会等学习形式的操作细则，以便终端能够结合自身实际开展有效的培训活动。第三，加强监督检查。定期或不定期开展对终端商场的培训检查与抽查，对于开展终端培训取得良好效果的商场应公开表扬，对其优秀事迹进行广泛宣传；对于表现欠佳的商场应予以通报批评甚至罚款。

2、课程体系优化

终端培训的本质是要解决实际问题，主要关注三大难题：一是如何帮助终端解决门店经营的生存与盈利问题；二是如何帮助终端培养人才实现门店可持续发展；三是如何帮助终端提升管理效率更好地服务客户。所有的终端培训应该围绕上述三大核心难题开展卓有成效的培训工作。

（1）终端业务课程必须体现终端经营发展的需要。终端业务课程主要围绕如何实现终端盈利与可持续发展而设置，主要包括区域市场拓展类、经销商经营发展类、门店运营管理类课程。具体课程可包括《区域市场拓展与规划分析》、《经销商经营与发展之道》、《门店经营分析与赢利模式打造》、《终端人力资源管理》、《区域市场品牌推广》、《门店高效运营管理》等等。

（2）终端专业课程必须体现终端人员职业技能提升的需要。终端专业课程主要围绕如何实现终端人员，特别是终端销售人员掌握企业相关知识、提升职业技能。主要包括产品知识类、工艺流程类、销售技巧类、展示陈列类、团队建设类课程。具体课程可包括《家具产品知识》、《家具生产工艺流程》、《家具维修与保养》、《门店销售技巧》、《大客户销售攻略》、《主动营销拓展》、《门店展示与陈列》、《如何打造高绩效的卓越团队》等等。

（3）终端素质课程必须体现终端软实力打造的需要。终端素质课程主要围绕如何让终端人员树立良好的职业态度和服务意识，体现终端软实力。主要包括职业心态类、职业素质类、客户服务类课程。具体课程可包括《阳光心态修炼》、《如何让顾客更满意》、《如何有效沟通》、《顾客忠诚度培养》等等。

综上所述，做好终端课程体系优化，应该紧密结合公司发展规划和业务工作要求，同时根据培训需要不断创新培训形式。

3、师资建设优化

（1）建设一支高素质的内部讲师队伍。内部师资队伍是影响企业培训效果以及课程品质的重要因素，笔者认为应从以下三方面加强内部讲师队伍建设：第一，组建三大类讲师队伍。企业内部讲师分为当然讲师、内部兼职讲师和临时讲师三类。当然讲师可分为公司级和部门级，主要是公司专职培训人员和各部门正副总经理级别人员构成，他们需要每年度定期授课以确保培训工作的高质量。内部兼职讲师一般可采用部门领导推荐、个人自荐、公开招募等形式选拔。选拔标准主要包括有良好的工作态度和敬业精神并在工作中有卓越表现；愿意分享工作经验；良好的沟通表达能力等核心条件。临时讲师是指接受公司外派培训1天以上且公司认为有必要进行内部转化培训时承担培训任务人员。第二，强化内部讲师授课能力和授课技巧训练。对于新晋的内部讲师，100%进行TTT培训；对于在聘的内部讲师，每年进行有针对性的专项能力提升训练。企业应建立内部讲师俱乐部，定期组织专题研讨会、经验分享会、技能PK赛等多种交流形式，加强内部讲师间的相互交流和成长进步。第三，强化激励与回报。在企业内部营造尊重知识、尊重老师的氛围，让内部讲师感受到身份的尊贵，不仅给予精神激励，还要有物质奖励。提高其授课课酬标准和相关补助费用，把内部讲师年度授课质量、培训工作量与日常工作绩效考核有机结合起来，提升其参与授课的动力和培训回报。

（2）做好外部师资和外部机构合作。具体操作建议如下：第一，建立企业各类别课程的外部合作师资库。可建立管理发展类、营销客服类、生产运营类、产品知识类、职业素质类、人力资源类、公共管理类、财务管理类、专项项目类等九大类别课程外部合作师资库。第二，确定外聘师资选拔标准。一般外聘师资的选拔标准主要考虑其是否具有良好的职业道德和职业精神；在行业内是否具有一定的影响力和高度的专业水平；服务客户的口碑是否良好；授课内容是否较好地符合公司需要和达成培训目标。可考虑跟一些优秀的外聘讲师签订长期合作协议。第三，寻找合适的战略合作机构。为避免企业开展具体培训项目时找不到合适的课程和师资，可与一些口碑较好、服务质量较高的培训机构建立战略合作关系，这样可以有助于企业培训工作的有效开展。

4、知识管理优化

企业应该学会把各种类型的培训资源进行汇总整理，实现企业知识管理优化。规模较大或培训系统较完善的家具企业，可考虑进行两个平台建设：一方面，进行网络学习平台建设。网络培训可进行基础知识、专业知识、职业素养、专项能力、企业知识等类别内容的在线随时、随地学习；实行资源共享、信息同步。通过内外部讲师视频授课、在线答疑、在线学习交流、在线视频会议、在线考试等方式实现对终端的培训管理，解决终端人员岗位培训的及时性与有效性。同时还可以将公司最新下发的政策、最新组织的各类终端培训活动、重要活动推广等内容制作成视频，通过网络学习平台快速到达终端。另一方面，进行信息管理平台建设。把员工基本人事信息、学习情况、绩效考核表现等内容统一平台管理，提升企业人力资源开发与管理水平。

5、评估激励优化

每个培训项目结束后要对学员进行考核评估，让培训产生实效，具体做法有以下几点：设立班委会，利用QQ群、微信群、学习平台、电话等方式保持与学员的密切沟通，了解学员学习、生活和工作状况；布置任务，定期要求学员提交个人学习成长计划和阶段性工作改善总结；加强交流，有计划组织相关的专题座谈会、经验交流会或者标杆店参观学习机会，让学员间通过交流开拓视野、增进感情、提升能力；解决工作难题，定期收集学员课后在实践中遇到的工作难题，邀请专家和实践高手予以解答；设置合理的薪酬激励机制，通过优化薪酬结构，让培训考核与学员日常工作表现有效结合起来；成立学习基金，基金费用由学员交纳与企业赞助两部分构成，主要用于学习奖励，如设立“学习型商场奖”、“团队学习领导奖”、“个人学习进步奖”、“最佳学习成果奖”以及用于学习资料和学习用品购买赠送等方面。

四、结论

如何做好家具企业终端培训管理工作无论在学术界还是企业界，目前还处于研究探索阶段。相信在今后随着企业人才培养工作的科学化、规范化和系统化实施，中国家具行业的发展前景将更加广阔，中国家具企业的竞争力必将得到更大的提升。

【参考文献】

企业培训师工作总结篇（3）

北京金港机场建设有限责任公司重庆分公司，倡导“培养塑造人才回报社会”的企业文化，鼓励员工积极参与本职工作有关的执业资格、岗位资格、管理能力、业务技能等方面的培训，从而提高员工的综合素质，组建优秀人才队伍，回报社会。

作为一个由部队转型到地方的施工企业，既要继承和发扬部队的优良传统，又要结合地方施工生产的特点，符合地方建筑市场的要求。在这个在背景下，北京金港机场建设有限责任公司重庆分公司重新制定了企业发展战略，建立符合企业发展需求的培训体系、制定符合企业的培训计划，并以此为指导开展各项培训活动，提高内部员工的整体素质，使其符合企业发展的要求。

北京金港重庆分公司成立之初，就把企业的培训作为重点工作来抓。分公司从制度建设、培训需求调查、培训体系设计、培训计划制订、培训费用及证件管理、培训组织和实施、培训效果评估7个方面开展工作的。结合金港总公司对重庆分公司人员证件的要求，从分公司人员培训需求调查开始，将人员培训需求与组织需要相结合，确保完成总公司对人员持证的要求，更好地服务项目的施工生产。

一、重庆分公司培训工作的制度建设

第一，以北京金港总公司人力资源管理手册第九章培训管理为标准，对目的、适用范围、职责、定义、工作程序、相关文件和记录作为分公司培训管理工作的制度文件。

第二，重庆分公司组织人员编制了重庆分公司管理手册，第六章专门对培训工作做出了相应规定，具体细化培训工作的制度，使培训工作有章可循，有法可依。

第三，制定了重庆分公司培训管理办法，建全了领导机构。成立了由分公司总经理任组长，常务副总任副组长，分公司副总经理任组员的培训工作领导小组。人力资源部具体负责培训的日常管理工作。

二、重庆分公司培训需求调查

第一，金港总公司与重庆分公司年初签约对持证情况提出的要求：

一级建造师总数5人次。其中：建筑工程专业4人次，机电工程专业1人次。

注册安全工程师1人次，注册造价师1人次；中级以上职称总数16人次。其中高级工程师2人次，中级工程序列职称12人次（建筑专业、给排水专业、暖通专业、电气专业齐全）；中级及以上经济师2人次。

员岗位证书持有量70人次。其中：安全员B5人次，安全员C10人次，试验员5人次，测量员5人次，资料员5人次，施工员10人次，质检员10人次，造价员5人次，材料员5人次，合同员5人次，劳动力管理员5人次。

第二，重庆分公司从企业战略意图、企业文化、工程（质量、安全、施工）特点几个方面考虑，结合员工绩效考核工作，采用与员工主管领导座谈等形式从企业角度对员工培训提出企业的建议。

第三，结合企业对培训的规划，对个人的培训需求通过个人自我分析法、动态需求分析法，采用培训需求调查表进行分析。

第四，有效的培训需求分析基于对差距的判断，这种差距可能是目前存在的，也可能是目前尚不存在但将来可能会出现的，因此培训需求分析不仅应立足于现在，更应立足于组织发展的未来。

动态需求分析法定义：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。

自我分析法定义：自我分析法指个人对企业有关信息及自身岗位所需知识、技能、掌握程度来分析和判断自己的培训需求。

三、培训体系建设的流程

培训体系建设的准备主要包括岗位体系、构建胜任素质模型、岗位能力分析、岗位课程匹配四个方面。岗位体系就是要明确岗位序列、岗位等级、岗位职责、岗位评估体系、岗位任职资格、岗位职业发展六大要素。胜任素质，在组织管理中是指驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

培训体系建设流程包括培训需求分析、培训课程建设、培训计划的制定、培训计划实施与培训评估和改进。

四、培训计划制订

在确定“培训什么”和“谁来培训”后，就要制定指导培训活动开展的方案，即培训计划。

1.培训计划的制定

培训计划的制定是在综合各部门培训需求的基础上，结合公司战略和发展规划，最终确定2013年公司的整体培训计划。

2.培训计划编制的原则

考核培训按照不同的对象和要求可分为一般培训、分级培训和专题培训三类。一般培训就是考核知识的普及教育，它具备两个特点：一是培训内容程度浅，二是要求深入简出，通俗易懂。分级培训就是根据考核人员的级别层次和实际水平，分别进行不同程度和要求的培训的一项原则。分级培训可以在一般培训基础上进行，也可以直接进行。分级培训通常分为现场管理人员、中层管理人员、人力资源部人员、领导干部和专业人员这五个层次。专题培训在分级培训的基础上进行，如对施工组织计划、绩效评估、施工方案的编制等专业性强的培训。

3.培训计划的内容及实施

（1）岗位技能培训。结合岗位任格资格进行的培训，培训对象主要是绩效考核中评价与组织要求有差距的人员。培训内容主要结合施工企业实际，对岗位知识及新技能的培训。培训的实施，结合公司年度培训计划，按照培训计划由各部门负责人统一组织，人事行政部备案。

（2）资格证书培训。第一，执业资格的培训、职称培训、施工企业8大员培训。培训对象是根据施工生产需要，个人申请，部门提出培训，总经理批准列入年度培训计划的人员。培训内容是取得资格证书所要具备的知识。培训的实施，由人事行政部结合培训报名时间、外部培训班培训时间组织培训工作。

（3）管理晋升培训。是指管理者晋升、岗位变动所进行的培训。培训对象由各部门负责人、或总经理提出。培训内容：对高级管理人员培训重点应侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的管理理论和技能，如管理学、组织行为学、企业经营过程控制、领导科学与艺术等企业高级管理人员课程。培训实施：为提高企业重要岗位人员的管理水平，适应企业发展对管理能力的要求，聘请专家结合企业实际开展的管理课程培训或参加脱产培训班。人事经理是培训的第一责任人，公司培训的启动由人事经理具体实施。各部门经理将部门内培训计划交人事行政部，由人事经理报总经理审阅。

（4）制度文化培训。是指向受训者介绍组织的规章制度、文化、明确岗位责职、签订岗位责任书等内容。培训对象主要包括外部新聘的人员、组织内部轮岗、轮换及晋升的人员，以及由于新技术、新标准、新产品引进需要接受培训的人员。培训内容主要包括公司的性质、文化、产品及服务、规章福利、行为规范等，组织业务、岗位职责任及标准和业务知识，组织的自然环境、组织机构、经营方式、员工组成和工作流程。培训实施：为了使受训者在短时间内熟悉公司环境，尽快进入角色，人事行政部组织员工进行新员工入职培训。部门负责人有督促本部门新入职员工参加新员工入职培训的责任。因公不能参加入职培训者应至少提前1天通知人事行政部。

（5）提升岗位任职资格的培训。培训对象包括所有在职职工。培训内容主要包括工作中所需的知识、技能及态度。培训的实施：各部门制订本部门培训计划时，确定培训方法；人事行政部组织发展专员负责提供业务上的指导；严格按照公司年度培训计划执行；将培训记录、培训资料及时交人事行政部存档。

五、培训费用及证件管理

培训费用预算在上年预算的基础上，结合各单位填报的培训需求，合理制定本年的培训预算。培训费用与施工产值、人员招聘、工程规模挂钩，动态调整，确保企业施工发展的需要。

公司视员工工作需要安排员工外出接受培训，员工在外出培训之前必须与公司签订培训协议。外出培训视同出勤，员工经过培训考取相应证件后，持有效发票到公司报销同时将证件交公司人事行政部存档。

注册证书注册在公司的奖励：注册证书在公司注册的，发生报名费、考试费、继续教育费、制章费由公司给予报销。相关职业证书包括注册岩土工程师、注册建造师、注册造价师、注册会计师。

证书注册公司工资调整说明：对参加国家统一考试取得执业资格证书并已在单位注册的员工，根据其工资级别，按就近原则上调工资。上调标准如下：一级注册建造师（建筑）2000元/月；一级注册建造师（市政）3000元/月；二级注册建造师1000元/月；注册造价工程师1500元/月；注册岩土工程师9000元/月；注册会计师CPA 1000元/月；注册税务师1200元/月。

六、培训效果评估

1.培训效果评估的定义

企业在某一培训课程或培训项目结束后，需要根据培训目的和培训要求，运用一定的评估方法对培训效果进行评估和检查，以便了解培训为员工和企业的发展带来了哪些效益及效益的大小。

2.培训评估流程

培训评估的目的：进行培训的认识、技能、绩效、情感认同及回报效果评估。

培训评估标准：一般经过目标分解、拟订出具体标准、标准讨论、实验调整四个步骤。

制定评估方案：确定评估层次分为反应层、学习层、行为层、结果层；确定评估参与人员。

收集评估信息：通过访谈法、问卷调查法、实施过程中的各种资料。

培训评估的方法：选择观察法、360度考核法、绩效考核法等方法进行评估。主要依据绩效考核法进行评估。

培训评估报告：内容包括培训项目概况、培训评估概述、评估结果分析。

评估结果反馈：向学员、主管领导反馈评估结果，达到激励的目的，并通过效果评估进一步改善培训项目。

2013年培训工作投入资金比2012年增加20%，企业获得的施工产值经济效益增加了50%，比上年利润实现增加了50万元，培训费用占增加利润的10%。企业在培训中获得了经济效益、高素质的人员资质。个人通过培训自我价值得以实现，奖励政策的兑现更激励员工不断的学习、重视培训工作，分公司形成了良好的学习氛围，为创建学习型企业创造了条件。下一步，分公司将完善培训结构，使培训工作更好地服务企业和广大职工，为企业长远发展提供智力支持和人员保障。

（曹洪启，男，1972年8月；北京工商大学工商管理专业；主要研究方向：人力资源培训方面。）

企业培训师工作总结篇（4）

技能员工是指掌握一定技术能力、从事相关技术工作，并能够独立使用工具、设备进行操作或生产加工的工人。根据职业等级，技能员工可划分为初级工（五级）、中级工（四级）、高级工（三级）、技师（二级）及高级技师（一级）五类，其中高级工及其以上技能员工称技能人才。据相关统计，目前技能人才仅占我国技能员工总数的14%。为了进一步提高技能员工的生产水平，并满足我国企业对于高水平技能员工的迫切需求，近年来对技能员工的培训与管理成为了我国人力资源工作中的一个研究热点。

二、我国技能员工培训管理工作的现状

一般而言，技能员工的培训管理工作可由公司及部门两级体系共同完成。其中公司负责制定培训管理相关规章制度及工作计划、经费审批、师资队伍的建设、职业技能鉴定及职业技能竞赛工作的组织与管理等；部门负责落实岗位年度培训管理工作计划，员工培训的组织、实施与报备，结合生产需要制定岗位技能培训计划并开展相关工作等。

随着现代企业对高水平技能员工需求的不断增加，许多企业都进行了技能员工培训管理的探寻工作。通过实施上述公司及部门两级技能员工培训管理体系，我国企业基本实现了技能员工队伍的规范化和制度化管理，并逐步完善技能员工培养模式，充分保障员工队伍的和谐发展。为了促进企业技能员工职业技能等级结构的不断优化，多数企业还采取技能等级与薪酬补贴分级对应的奖励方式，促使员工不断加强学习、提升自身技能水平。然而，尽管我国的技能员工培训管理工作在发展中取得了一定的成绩，目前仍存在一些需要加强改进的地方。

三、我国技能员工培训管理工作的存在问题

第一，职业规划不够清晰，职业发展缺乏认知。

多数企业缺乏对技能员工的职业规划指导和职业发展设计，员工普遍对职业生涯感到茫然。多数员工没有实现组织目标和个人目标的一致性，不利于企业的人力资源配置与员工的职业规划发展。员工对于企业的归属感不强，人才流动情况时有发生。

第二，培训体系不够完善，培训方式仍需改进。

目前，多数企业尚未构建适宜不同等级技能员工的培训体系。多数企业的培训资源、培训内容、培训时间及培训课程缺乏差异化，企业自身师资力量不足，缺乏能够满足员工培训需求的专业化师资队伍，“师带徒”的责权形式尚不规范。此外，企业技能员工培训计划和培训方式的针对性不强，技能员工培训手段比较单一。

第三，未能激发参与热情，实际工作流于形式。

一是员工技能水平与职业晋升及薪酬相关程度不高，参加培训积极性不强；二是员工热衷于参加各类文体活动，对技术钻研的热情不强，缺乏学习的主动性，对培训缺乏兴趣，培训工作也往往流于形式。

四、完善我国技能员工培训管理工作的有效方法

第一，加强职业设计规划，提升管控能力。

加强技能员工的职业指导和职业设计工作，指导有关方设计和开展可持续的技能员工培训管理工作。发挥企业各职能部室的作用，集中资源优势，合理安排技能员工的培训，不断完善并提升技能员工的职业技能等级结构和操作能力。进一步明确公司及部门的培训管理职责，通过两级培训管理环节来提升管控能力。将公司的培训管理重点放在制度的建立及完善、师资队伍建设、相关竞赛的组织及技术骨干员工的专项培训等方面，将实际部门的培训管理重点放在各技术岗位的实际操作培训与本部门师资人员的管理方面。

第二，不断拓展培训资源，创新现有培训方式。

首先，建立“岗位交流”的机制，定期开展“互帮、互学”、“操作方法交流”、“技术观摩”等主题交流活动，从而提升技能员工队伍的综合素质；其次，加大高技能人才“订单培养”机制，通过外派培训等方式培养高技能人才；第三，搭建梯队培训模式，制定相关岗位培训标准促进项目员工由数量型向素质型的转变；第四，合理利用网络资源，加快技能员工试题库建设并开发基于技能员工自主学习、视频观摩、岗位交流等功能的“E-learning”平台；第五，逐步将相关技术工种（岗位）融入到企业职业竞赛中，通过竞赛活动发挥“以赛代训、以赛选才”的效果。

第三，合理设计培训项目，增加员工参与热情。

采用网络、多媒体、外出观摩学习等方式设计培训项目，提升技能员工对于培训的关注程度，使员工意识到培训工作的重要性并乐于参与其中。结合企业整体运营情况适当提高技能津贴的力度、在用人选人上坚持采取“逐级选拔”的办法、高技能岗位的员工必须由低技能岗位的优秀者中选拔和晋升，上述激励措施能够促使技能员工通过自身努力提高技能等级水平，从而切实增加员工参与培训的热情。此外，还可以通过建立充电培训的激励机制，提供独特的方法进行评估、促进职业发展，增强员工就业能力意识。对于通过培训测试拿到相关证书的技能员工给予一定的奖励，鼓励员工持续的自我学习和发展。

五、完善我国技能员工培训管理工作的注重要点

第一，创新培训管理理念，强化过程动态管理。

加强各级管理部门的交流与沟通，指导有关方开展培训管理工作，提高培训的针对性。科学制定技能员工培训计划与管理体系，针对员工特点和培训需求合理安排培训内容，以提高培训的针对性；有效地运用员工培训效果的评估与考核，同时建立员工培训台账，动态的进行维护和管理；公司相关主管部门要定期对项目部培训计划和管理情况进行检查，持续发挥监督作用。

第二，加强师资骨干建设，明确师徒责任权利。

依托公司各部门开展师资选拔，充分挖掘具有一技之长或技术过硬的骨干力量培养为内训师；加强内训师的动态管理，有效地推进内训师良性发展；制定“师带徒”的协议范本，明确师、徒的责权和津贴标准，使“师带徒”活动真正发挥作用。

第三，开展“一专多能”培训，加大绩效奖励制度。

适时开展“一专多能”的培训项目，以提升员工的职业能力和操作技能；发挥企业技能人才库的作用，通过对入库技能员工培训的顶层设计，并通过集中培训、集中交流、集中考核、集中评价的方式，发挥技能人才的带动作用；统筹设计并增加技能津贴的补贴力度，发挥技能津贴的潜在作用。将技能等级与员工的晋升、薪酬、评优、岗位调动等人力资源管理工作相结合。

企业培训师工作总结篇（5）

1 企业培训效率不高的表现形式

1.1 培训对象不明确

企业培训是人力资源开发的一种形式，能够将人力转化为资源。当前很多企业在进行培训时没有准确地选择培训对象，造成培训对象不明确。

例如一些企业在进行战略管理培训时将车间主任纳入到培训范围，在进行财务管理培训时将营销工作人员纳入到培训范围，导致培训内容与员工岗位的具体工作脱节，整个企业培训成了走过场。

1.2 培训目的不明确

总的来说企业培训的目的是开发和提高员工的综合素质，使员工具备本职工作必需的技能，然而一些企业在进行培训时存在培训目的不明确的现象。一些企业领导对于自身开展培训的目的都是模糊不清的，在聘请培训老师、安排培训课程时存在较大的随意性，培训效率较低。

1.3 培训计划不周密

与学历教育不同的是，企业培训要以企业为核心精心选择课程内容，需要通过企业培训计划，在有限的教学时间内合理地安排教学内容。因此在制定培训计划时，往往需要与企业相关人员进行沟通，开展调研和召开座谈会。然而当前很多企业而在制定培训计划时比较草率，没有合理地设计培训内容。例如市场营销技术培训，安排八个课时，然而由于没有制定周密的培训计划，八个课时中教师只讲解了营销一般理论，没有讲解更为重要的营销实务。

1.4 培训教师良莠不齐

由于当前我国还没有形成企业培训市场体系，培训机构良莠不齐。对于企业而言，如何选择培训机构和培训教师是一个重要的问题。一些企业在不进行深入了解的情况下选择培训中心、名牌大学教师来进行培训，然而由于教师对企业实际不了解，没有达到应有的授课效果，反而造成了企业资金的浪费。

1.5 缺乏动力和经费

企业培训必须投入一定的财力、人力和物力，其中资金是企业培训必不可少的支持。然而当前企业人才具有高流动性的特点，很多企业面临着企业培训的尴尬局面：投入大量资金培养人才，却无法留住人才，最终得不偿失。而对于经营困难的企业来说，保障企业培训的资金比较困难。

1.6 培训方式单调

绝大部分企业在开展企业培训时采用的仍然是传统的授课方式，员工的听课积极性不高，往往觉得索然无味，达不到培训的效果。很少企业在进行培训时会使用多媒体等教学工具，角色扮演、小组讨论和任务教学法等先进的教学方法也很少在我国的企业培训中得到

使用。

2 创新机制提高企业培训工作效率策略

2.1 分析培训需求

首先确认员工的态度、知识、技巧等哪些方面存在问题，如果是技巧问题，可以提交报告、建议开展培训。如果是知识问题，可以建议自学考试。如果是态度有问题，可以采取竞争裁员以促使员工珍惜现有的

工作。

其次是确认员工缺乏的技巧，比如沟通技巧、服务技巧、团队合作技巧等。企业在培训之前发放问卷调查表，确定培训的目的及课程内容。

最后是选择培训的员工，在培训之前我们要根据员工的工作表现、绩效考核结合工作职责来确定是否参加培训，还要在我公司的网上培训系统中查询员工的培训历史，是否以前参加过类似的培训，是否有必要再参加。

培训需求的分析还要综合考虑企业的绩效考核指标、岗位所需的知识技能、工作流程、工作内容和工作职责，了解企业和员工的需求和企业的人事变化情况，对企业的效益和经营情况进行充分了解。在分析培训需求时，企业还要充分收集中下层员工的意见，根据他们的切身感受和要求来界定培训需求。

2.2 制定完善的企业培训计划

在企业培训流程中，培训计划根据时效性可以分为三类：（1）年度培训计划是根据公司的战略规划、业务调整、个人提升计划汇总并综合而成的，经过公司主管经理审批通过并执行；（2）月度培训计划是由年度培训计划分解而来，因为各种原因会出现培训取消或者增加的情况，一般取消和增加的培训计划和在一起不能超过年度培训计划的10%，只有这样计划才是有意义的和合理的；（3）临时培训计划是培训部门为满足组织或某组织单元因为新增的培训需求而在月度培训计划的基础上增加的培训计划。另外，每一项培训任务实施前，主办部门需填写《培训项目计划书》，内容包括以下信息：培训课题、需求来源、参加部门、参加人数、学时、培训日期、培训地点、教师来源、培训方法、资源要求、评估等级、培训预算等。

2.3 在企业内部设立培训机构，培养培训人才

作为企业生产经营活动的一项重要内容，企业培训必须在企业的组织系统中占据一席之地。企业要在内部设立专门的培训机构，培养或引进适合本企业的培训人员。当前很多企业设置了总培训师这个岗位来专门负责企业培训工作，以提高企业培训的针对性和实效性。

2.4 建立规范的制度管理体系，确保培训经费专款专用

人力资源部根据公司的培训现状，制订了详细的培训规章制度。完善和建立培训与使用、考核、待遇挂钩的奖惩机制。建立健全培训奖惩机制、有效运作、规范落实是抓好职工培训的关键。

企业应一直坚持每年要按照员工工资总额的一定比例提取培训经费，培训经费的使用要涵盖到管理和技术类全体员工，而不能只用于少数高层管理人员，专项费用专项支出，专人管理。

2.5 创新培训方法

企业培训应该积极利用计算机网络和多媒体技术，提高培训的实效性。与此同时可以采取主讲式、讨论式、沙龙式、娱乐式等不同的培训手段。对于技术难点可以使用讨论式进行培训，请技术骨干或培训讲师主讲；对于培训中的问题可以采取讨论式，让培训对象进行辩论或讨论；在培训中还可以使用沙龙式和娱乐式，使培训过程更加轻松活泼。如果培训内容的技术性较强，还可以模拟工作环境或者开展竞赛。另外依托高校的师资力量，培训公司的各类专业技术人才。可推出内部培训师计划，免费培训各个项目的管理、技术类人员，今后将作为公司的培训师，在企业内部讲授课程。

2.6 培训追踪

企业培训师工作总结篇（6）

关键词：民营企业 培训体系 家电行业 存在问题 对策

1、前言

在家电政策刺激以及消费升级的大背景下，家电行业的需求结构正在发生趋势性的变化。从历史数据以及政府政策上可以推断，未来家电行业的发展趋势继续上升，竞争激烈，企业迫切需要一些高素质、懂经营、善管理并且有现代意识的人才，这就要求眼睛向内、立足自身，对员工进行培训，通过培训将企业员工的积极性、创造性充分地调动起来，企业才能在激烈的竞争中永立不败之地。

但是，大部分民营企业人力资源管理的整体观念非常薄弱，招人、用人和留人等方面的工作程序和运作机制均存在许多问题。其中企业员工培训问题更为复杂，这涉及到培训课程体系、培训讲师体系、培训训练营等问题。对于不同层级的人员配以不同的培训方式以及培训课程，家电行业具有一线员工数量多且素质较低等特点，在培训上更加是一个难题。另一方面，很多企业只愿在用人上花钱，不愿在培养人上投资，宁可到同行业企业中挖人，也不愿意把员工派出去学习、培养。这就使得民营企业员工在对企业提供成长机会不明的情况下，保持对企业的低忠诚度，从而也导致了民营企业人力资源存量不容乐观，人才队伍规模偏小，专业结构不尽合理， 员工素质和能力急需提高。

本文的目的在于反映民营家电行业培训体系的基本情况，把参考相关文献、问卷调查和深入访谈等多种研究方法相结合，分析出目前存在的问题并且结合相关的政策和研究成果提出解决目前问题的对策和建议。

本文希望能为民营企业培训体系存在问题的解决带来积极的影响，并为实现企业员工个人素质、企业经营效益以及社会现代化建设三者的协调发展，争取为我国实施人才强国战略带来应有的贡献。

2、研究对象与方法

2.1 研究对象

本文研究使用问卷调查和深入访谈的方法，主要研究对象是某知名企业员工。

2.2 数据来源及处理

本文资料主要来源于相关的研究文献和政策文件以及笔者的调查数据。笔者通过在某知名企业派发问卷，以随机抽样调查的方式完成了80份调查问卷，对事业部的人力资源部门人员进行了深入访谈，并对调查数据资料进行定量分析，同时对调查中的实地考察和个案访谈资料进行定性研究。

2.3 调查样本基本情况

据调查样本概况表明，企业员工的年龄分布较集中，呈年轻化的发展态势（30岁以下占全体的80%）；在中国制造类民营企业内学历水平较高（本科以及研究生的比例占样本全体的63.75%），其中在调研中，结合制造业的实际情况，普工、中专类较多，占有总体的31.25%；调查的人员多为管理层人员以及专业类人员，学习能力较强，而普工的比例为31.25%。

就所在部门而言，被调查人员的部门分布较为均匀，生产线员工以及非生产线员工所占比例均匀。

3、调查对象所在环境介绍

3.1某知名企业员工学历以及年龄构造

该知名企业员工学历中本科及硕士以上占57%比例，年龄结构中20～29岁占到70%，30～39岁占25%，40岁以上为5%。

3.2 企业培训体系简介

某知名企业有自己的学院，各项硬件投资大，有完善培训配套设施，可同时容纳近千人培训学习。学院建立有整套完善的培训管理体系，从需求分析、计划制定、培训实施到效果评估，培训工作由集团和各级人力资源部门统筹组织。经过多年的发展，学院已拥有各类的专业内部培训讲师和几十门属于自己的核心课程。

综合来看，某知名企业由于其自身发展的多元性以及管理的系统性，自创业以来得到了各界的认可，其培训体系也更值得研究与探讨。

4、民营家电行业员工培训体系现状

4.1员工培训意识

4.1.1员工对培训的重视度

调查数据显示，培训在员工心目中相当重要，但是认为“偶尔需要”的比例占到了37.5%；认为“没有所谓”以及“没有需要”占到了总体比例的27.25%。目前，在企业员工心目当中参与培训是认为有需要的，但还有三分之一的员工对培训的重视度不高。

4.1.2员工参与培训课程的数量

调查数据显示，现阶段员工参与培训的时间在0-5小时内的占56.25%，参与培训在6小时以上的占43.75%。访谈中了解到，管理层人员的参与较多，但是对于基层员工来说，参与培训的时间很少，基本上均分布在刚上岗的时间。总体来说，基层员工的参与量还是占有一定比例的。

4.2员工课程设置情况

4.2.1员工对企业组织的培训课程设置认同度

调查数据显示，现阶段大多数员工对企业组织的培训课程的设置处于满意状态，有63.75%的受访者认为培训课程的内容有助于员工对岗位的认识，能够提升工作效率，起到积极作用。但是，仍有36.25%的受访者认为内容较为空乏，需要进一步改善。

4.2.2 企业所安排的培训课程内容的难易程度

调查数据显示，现阶段员工对培训课程内容的难易程度的看法是“感觉一般，基本能够接受”占有总体的61.25%，这说明企业在培训课程设置上基本能按照员工的能力安排课程，但是未对工作效率产生明显的积极效果。

4.2.3 企业设置培训课程的内容与培训对象需求的匹配程度

调查数据显示，现阶段课程内容与培训对象的需求大致匹配，但仍存在通用类课程较多专业类课程较少，与受训者日常的专业对口工作匹配程度较低。

4.3 企业安排员工的培训时间情况

通过调查显示，现阶段企业安排的员工培训时间大多在上班时间占48.75%，在下班后占35.0%，在双休时间占16.25%；对企业安排的培训时间不满意的仅有15.0%，这说明企业在安排培训时间上是合理的，员工也基本接受的。

4.4 企业所安排员工培训的授课者情况

现阶段企业所运用的培训讲师选择最高的两项为“实战派知名企业高管”占总比例的65%，而“本职位优秀员工或专家”占有总比例的88.75%；针对讲师讲课水平进行了调查，员工认为讲师授课水平“一般”或者“较满意”的占有总比例的81.25%，而认为“非常满意”的仅有13.75%，总的来说，企业多数选择的培训讲师为实战派知名企业高管以及本职位优秀员工或专家，而对于这些讲师的授课水平，由于各种原因，员工的满意度一般，并未达到理想目标。

4.5 员工参与培训的方式

现阶段企业安排员工进行培训的方式主要以讲授为主，有98.75%，而在课程当中以案例分析为主，有78.75%的比例；其它培训方式也有使用，但比例不大，传统的课程讲授仍占据主导地位。

5、民营家电行业员工培训所存在的问题

5.1 认识不到位

由于部分民营家电行业的管理者及员工未经过人力资源的专项培训，未能正确认识到培训的重要性，同时也未能认识到员工接受培训后能产出的效能，因而很大程度上认为员工教育培训工作是软任务，不会产生什么实际效益，不同程度地轻视或忽视员工教育培训。

另一方面，对于要求完成的培训任务，往往以工作忙为借口，不安排或敷衍应付，不能按时保质保量地完成，即使企业人力资源有条件安排员工参与企业培训或者有深造的机会，员工也没有意识和兴趣参与，直接导致了工作效能提升速度的降低。我们从调查数据中可以观察到，员工参与培训的时间在0-5小时内的占有56.25%，参与培训在6小时以上的占有总数的43.75%。虽然随着社会的进一步发展，越来越多的员工和企业认识到培训的重要性，但是从现实中来说，还有相当一部分的企业和员工为了眼前的利益而轻视了培训对其各自发展的长远利益。

5.2 缺乏长远、系统规划

现阶段企业安排的培训课程的系统性一般，70%的员工对课程安排的系统性并不了解；其中30%的员工认为培训课程都是由各业务部门自行组织，并不是由人力资源统一规划。在调查当中仅有30%的员工认为企业人力资源部对培训做了系统的规划以及安排。

人力资源培训是一个系统工程，是人力资源管理部门的重要工作。但是，目前企业培训工作大都是与人力资源部门分离的，通常是由各业务部门分别举办，缺少必要的整体协调、长远规划机制。同时，这种培训也仅限于岗位培训、应急培训，常着眼于当前，立足于短期效应，从企业长远发展上、开发员工潜能上，或从员工自身素质适应企业发展需求上的培训则没有开展，造成专业人才尤其基层一线所需的专业技术人才的短缺。

5.3 评价激励机制不足

企业大多数的激励机制与绩效有关，很少涉及培训这一模块。从当前企业的培训看，参加培训的员工不能明确感受到学习对自身职位、待遇的影响，这也影响了员工参加培训学习的积极性、主动性和迫切性。从某知名企业对新员工培训情况看，其培训成本高，但新员工对参与培训的积极性很低，而且培训的效果完全没有与员工的利益挂钩，这样的培训并不受重视。

5.4外部培训师讲授内容“隔靴搔痒”，内部培训师讲授技巧“如云雾里”

企业培训师的来源主要为外部和内部培训师，二者各有特点：外部培训师擅长介绍前沿理念或管理思想，但外部培训师的培训内容容易宽泛和教条，与企业实际工作结合的东西较少，而且培训费用较高；相比之下，内部培训师更加了解企业，培训更能够针对企业的实际需求，而且费用较低。再者，由于家电行业各自的背景以及生产方向不同，培训的需求也不同，因此外部讲师未能满足其要求。在美的学院的个人访谈中观察到，内部讲师由于自身缺乏讲授经验，导致上课的思路固化，部分讲师的讲课水平较低，未能掌握学员的水平。因此外部培训师讲授内容“隔靴搔痒”，内部培训师讲授技巧“如云雾里”。这样的问题在民营家电行业中存在已久，且一直未能够得到解决，因此选择一位合适的培训讲师在培训体系构建当中必不可少的。

5.5 混淆培训对象，缺乏相对应的课程体系

在企业培训中，通常都是统一组织基础课程培训，当中混淆了培训对象的需求，没有做到培训专业化、系统化。家电行业按照生产线就分好几类，而培训的对象包括了一线员工以及各类管理层，确定培训对象以及匹配课程更是难上加难。在针对该问题的访谈中，也显示了这一点，对于家电行业的员工，特别是新入职的员工，大多数接受的培训课程都是通用类的课程，专业性不强，整个培训课程体系并没有针对培训对象去设立相对应的专业课程，通常均为采取“师带徒”的形式，但是对于受训者来说往往都是有“自学成才”的感觉。哪类员工缺乏专业知识？缺乏的知识通过怎样的课程可以加以弥补？这些问题对于企业培训员工过程中都是不可或缺的。

5.6 培训方式固化，不满足企业所需

培训方式直接影响培训效果，从受访数据统计可以看到：现阶段大多数企业在培训方式上，仍以固有的讲授、大课程等形式去做，尽管拓宽了培训方式，效果还是不大明显。某知名企业作为家电民营企业的龙头之一，我们在对其员工进行访谈时也发现了其培训方式的固化现象，因此，在培训方式拓展渠道的问题是很值得深思和解答。

6、以某知名企业为例，解决民营家电行业员工培训困境之路

6.1专注培训前期准备，提高针对性

培训必须立足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的目标。首先需要做好全面的企业培训需求调查，培训需求的依据主要分为企业外部和内部。企业外部的关注点包括：行业发展趋势、专业技能演变客户需求变化；企业内部的关注点主要包括：企业战略规划、部门职能策略、员工绩效分析。

培训需求调查不能走形式，从调查方法的选取到结果的运用都需要有据可依，主要的培训调查方法有观察法、资料信息分析法、访谈法、问卷调查法、绩效分析法以及标杆分析法等，通过多种培训需求调查方法的组合运用，掌握企业实际培训需求的一手资料，避免因为培训内容不是员工工作所需，结果培训没有收到实效，而导致企业投入的大量财力、物力和人力都付之东流。

6.2制定培训的激励机制，与绩效挂钩

企业员工的培训没有受到重视主要是因为没有一个合适的培训激励机制。没有激励机制，员工参与性不高，因为参加培训短期并没带来收入的增加，还需要加班增加了工作时间，工作上的压力致使他们没有兴趣参与。同时，企业安排培训增加了运营成本，在短期内没有收益，若没有成熟的激励机制，很难保证企业愿意给予员工培训的投入。

要提高培训重视度，企业除了要做好培训的宣贯工作，还要把培训与绩效挂钩，制定培训激励机制。可把员工参与培训的时间之和与其个人年终绩效挂钩，同时给予一定的培训补贴，在绩效管理机制上，除了员工实际工作绩效之外，再加上员工参与培训后的成效比率作为绩效考核的其中一项。另一方面，各地政府按照当地实际情况，给予各类民营企业一定的培训补贴，加强人才兴国的理念，从而增加与企业对培训的认同度，减轻企业的培训运营成本，同时也可为企业定期开展一些免费的培训班，或者定期评定“优秀培训单位”等评优活动以增强企业对培训的参与度。

6.3运用内、外讲师方式，提高培训质量

国际知名公司大都拥有自己的内部培训师队伍，并且通过“培训培训师”（Train the trainer，TTT），公司内部有一个固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为培训师。

企业的中层以上管理人员都有培训下属的责任，同时各部门的业务骨干、技术专家和操作能手是专业技能培训的主要内部培训师来源。内部培训师是企业员工的兼职行为，需要做好激励内部培训师的工作，包括内部培训师可以获得一定金额书籍费，可以优先参加其讲授领域的外部培训等。同时内部培训师也需要收集资料，总结本专业领域的管理、技术或操作经验，不断学习，消化外部培训课程，提高讲授水平，设计内部培训师不同级别的任职资格，对内部培训师进行评定，并且将内部培训师的培训效果与其职级晋升挂钩。这样在有激励和帮助下，才能提高培训质量。

6.4区分不同培训对象，配对课程体系

企业不同层级、不同序列成员的培训内容大不相同。企业需要建立本企业的胜任能力模型（Corporate Model），即明确完成企业使命，各层级需要什么样的人，这些人需要具备什么样的能力，这些能力需要匹配的知识课程。对于尚不具备企业胜任力模型的企业来说，请具备丰富行业经验的咨询顾问根据企业各层级的任职资格要求给予设计企业课程体系的思路，并提供通用课程库，再根据企业培训需求调查中培训课程体系的调查结果进行增减，最后形成企业的课程体系库。这样每个企业成员都可以在课程体系库中根据纵坐标――层级和横坐标――序列，对自己需要接受的培训内容一目了然。在某知名企业里，就拥有着这样的一个培训课程数据库，根据不同的培训对象，确立通用课程、专业课程以及管理课程，员工将根据自身需求选择合适的培训课程。如下图所示，

6.5开拓新的培训方式，增强培训效果

6.5.1减少传统培训所占比例的趋势

传统培训多以课堂讲授为主，单纯的讲授无法达到培训效果，学员听课后忘得一干二净，导致培训评估仅停留在一级层面，培训工作者也容易成为简单的课程采购者和授课组织者。另一方面，与非正式的自主学习相比，正式的培训课程就像跟团旅游，导游带到哪里跟到哪，而自主学习就好比自助游，可以灵活的选择景点等，自由选择哪里停留哪里一带而过。当人们越来越偏爱自助游（非正式学习）时，我们就应该更多地成为资源与地图的提供者、而不再仅仅局限于打包制，从而使学习的灵活性更强。

6.5.2非正式学习实践

6.5.2.1实践学习

人们在实践当中学习效果最好。作为培训组织者，要努力提供尽可能真实的实践机会。通过在企业内塑造更为宽泛的学习环境、将工作本身作为学习的一种重要实现方式，进一步强调非正式学习的重要性。借助工作中对学习知识实践和不断总结、超越课堂，将学习纳入员工每一天的工作内容中。从非正式学习的项目实践来看，由跨部门的员工组成项目团队，围绕公司中某一个真实的学习项目，以小组合作的方式、去推动完成某个改善方案，通过解决实际问题并获得相关经验知识、形成技能的学习方式。项目的真实性，能够激发小组成员的兴趣，并鼓励大家通过探讨分享彼此的观点知识，从而促进能力的提升和发展。

6.5.2.2模仿维基百科建立学习门户

互动技术将有可能成为非正式学习中成本效益最好的手段，因为与培训师相比，通过计算机学习讲师是没有精神状态好坏之分的，同时学员如果没有学会一般不会进入下一步的学习，学习的自由度较高。如网络百科知识维基，集众人智慧、迅速累积大量的知识，并开放给所有人分享使用，借鉴维基的经验，可以建立公司自己的学习门户，并融合自学的课程资源、内部跨部门讨论社区、用于分享的内部经验案例学习、具备相关项目经验的联系人，从而充分开放内部资源给所有员工，让有需要的员工能随时随地进行非正式的学习。

7、结束语

当今时代，企业改革和发展的战略首先在于人力资源开发，而其中心环节与核心任务则主要表现为形式多样的企业培训。如何按照企业实际情况确定培训人员，在此基础上做出何种培训课程的配置，培训的效果如何，这一系列的问题都将影响到培训的整体效果。一个企业的综合实力并不仅仅在于外在的绩效，而从某层面上讲，更重要是制造出这些绩效的人，如何合理育人？这是一个难题，也是一个重要的环节。中国民营家电行业要想从“中国制造”过渡到“中国创造”，确实需要我们各企业从人力资源制度上下功夫，真正做好选、育、用、留等四项目基本功能，为企业发展做出最坚实的后盾。

参考文献

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企业培训师工作总结篇（7）

随着社会主义市场经济体制的逐步完善，企业用工的要求逐步提高。校企合作，是当前学校适应社会激烈竞争的模式下，与企业建立的一种合作模式。我校高度重视校企合作，始终坚持以就业为导向，以服务为宗旨，以学生为主体，以能力为本位的办学思想，坚持走校企合作的道路，认真实施技能人才培养工作，及时根据企业发展对人才的需求，采取多样化、灵活化的合作培养模式，深化企业服务，在合作过程中实现校企双赢。根据国家中等职业教育改革发展示范学校建设内涵要求，我校坚持“因材施教，工学结合，育人为先，学生为本，服务社会，质量第一”的办学理念，开展校企合作，进一步推动示范校建设，同时为学校重点专业建设与企业间的合作搭建了综合发展的平台。

二、校企合作经验总结

1.重视校企合作，不断完善校企合作的各项规章制度

多年来，学校坚持为企业培养亟需的高素质、高技能人才，积极探索校企合作、工学结合的人才培养模式，不断深化教育教学改革，制定有关校企合作的各项规章制度，努力做到有章可循，同时，通过与企业的合作，优化专业设置，调整培养方案，稳定就业渠道，提高师资水平，扩大办学规模，提升办学实力，实现了校企双赢，取得了良好的社会效益和经济效益。

2.以校企合作委员会和专家委员会为核心，积极拓展校企合作平台建设

为了更好地开展校企合作，加强学校与企业的深度合作，根据每个专业的特点以及学校的发展趋势，学校聘请行业专家、高校资深专家和合作企业管理技术人员及校内专业骨干组成校企合作委员会和专家委员会，校企合作委员会旨在为加强学校和企业的联系和深度合作，专家委员会则注重培养目标、教学计划的完善和学校技能人才的培养。目前已有30多名生产一线的明星技师、中华技能大将获得者以及企业的重要领导者分别担任学校校企合作委员会委员和专家委员会委员，加强了学校的校企合作平台建设。

3.充分发挥校中厂的优势，实现产训结合

我校校设企业，占地面积70000平方米，建筑面积20000平方米，现岗职工近百人，其中高级技师、技师和高级工占职工总数的80%以上。工厂设备配套齐全，拥有金切设备200余台，年产值2000余万元。通过对校设企业进行综合改造、资源整合，建立了机加工，数控和电工电子技术三个大型实训基地。此外，学校还注重发挥专业师资优势，与企业合作研发教学设备，开发教学课题，使专业建设与产业发展紧密结合。

4.建设校外实训基地，引进企业师资，积极推进各种办学模式

（1）加强校外实习基地建设，不断引进企业高级师资

工学结合人才培养模式改革不断深入，学校充分利用校企合作资源，有效提升学校资源整合能力，通过考察，洽谈，不断扩展校外实习基地。通过课堂教学与企业实际、校园文化与企业文化、专业教育与职业培训的有机结合，共同制定实训基地建设方案，共同开发专业核心课程建设与人才培养工作。目前，已于50多家企业签订学生顶岗实习协议。

（2）灵活推进多元化办学模式，按企业需求量身定制培养计划

“订单式”人才培养模式。我校与多家签订联合培养协议，共同建立以企业名称冠名的培训班。对于冠名班的教学与管理，校企双方共同制订了人才培养方案和教学计划，充分利用双方的有效资源，共同参与人才培养过程，实现预定的人才培养目标，非常受企业欢迎。

5.以服务企业为宗旨，面向企业开放办学，积极为企业职工开展培训

我校为各类大型合作企业培训技术骨干，提供技术服务。职业培训规模稳定在每年2500人次以上，2012年以来为企业培养了1100余名高级工及以上层次的一线技术骨干。在合作内容上，涵括了以下几个领域：一线在职职工岗位技能和素质提升培训；新聘员工入职岗前培训；为解决职工子弟入企就业的专项学历教育和专业技能培训；企业管理人员和培训师队伍培训；技能大赛选手赛前专项技能强化等。

三、校企合作探索

为进一步做好培训工作，学校领导率机电维修专业骨干教师多次深入企业生产一线，与企业技术人员、技术工人、各层次管理人员进行调研、交流与沟通，了解企业对机电技能人才培训的实际需求，并从培养形式、培养目标、培养方法等各个层面进行研究与探索，面向企业全方位开放办学。

1.不断扩大合作规模，拓展合作企业数量与合作项目

通过走访、座谈、电话、网络等方式对天津多家企业进行调研，发放调研问卷，及时了解天津各类企业对我校数控加工专业、电气自动化设备安装与维修专业、机械设备维修专业人才需求情况，不断扩大合作规模，同时拓展合作企业数量，积极与企业协商，不断增加合作项目，加深合作层次。

2.积极探索新的培养模式，不断更新培养方案

为了更好地服务于企业，服务于学校，在与企业深度合作的基础上，根据企业需求，不断探索新的培养模式，并对以下模式进行深入探索和研究：

（1）自主型合作模式。学校与学校自主创办的企业进行合作，企业将产品生产融入教学过程，企业车间也是教室、师傅也是教师、员工也是学生、产品也是作业。学生在企业顶岗实习，直接参与生产活动，既培养了技能，又提高了职业素养。

（2）共建型合作模式。学校利用企业的设备和技术投入，共同建设校内实验实训室，在对学生开展教学训练的同时，也为合作企业培训员工。

（3）校外型合作模式。学校与校外企业合作开展科技研发、员工培训和学生实训实习，从而建立起学校与企业合作的桥梁。

3.引入企业高技能人才参与学校教育教学和改革

根据专业特点，学校聘请了中华技能大奖获得者、技术能手、技术明星、劳动模范等32名行业、企业生产一线的专家与我校教师共同组建了“大师工作室”，与学校各专业教师共同制定专业发展规划，人才培养计划，提供市场人才需求信息，聘请专家参与教材编写，共同实施课程教学，并通过各种形式的讲座对教师、学生进行培训，开阔师生眼界，提高教学质量，并协助学校确立校外实习基地。

四、结语

今后，学校将充分利用天津市校企对接优质平台，使学校与更多的天津市企业开展交流合作；利用技师流动站与各大企业的技师工作站的联系，结合企业技术革新、技术改造、生产工艺难题等实际情况与企业技师工作站合作，开展深度合作。

总之，我校今后将继续以校企合作为基础，不断推动其向系统化、规范化、制度化发展，切实增强学校核心竞争力和社会服务能力，使学校成为特色鲜明的国家示范性中职院校。

参考文献：

[1]刘顺清，周定林.校企合作、工学结合的研究与实践――基于我院电气自动化技术专业建设的实践[J].大学教育，2013，（16）.

企业培训师工作总结篇（8）

Abstract: With the rapid development of economic construction of the market and the increasingly fierce market competition environment, how to take effective measures to improve the overall quality of staff, cultivate a skilled, have both ability and political integrity of the expert, scholar staff, is an important task facing the construction enterprises under the new situation.

Key words: construction enterprise; training; thinking

中图分类号：D648.1

陕西建工机械施工集团有限公司始建于1955年5月，具有公路、房屋建筑、市政公用工程施工总承包一级资质；水利水电工程施工总承包二级资质；公路路基、钢结构、地基与基础工程专业承包一级资质；轻型房屋钢结构专项工程设计甲级资质；地质灾害治理工程乙级施工资质；公路养护工程二类甲级施工资质及机场场道、结构吊装、爆破、混凝土构件制作等不同等级的施工专业资质。现有职工2000余名，其中工程技术管理人员1386名，具有正高职高级工程师8名，高级工程师120名，工程师345名；一级建造师98名，二级建造师190名；大专以上学历1500余名。通过企业的改制、承包经营模式的转变，公司由原来的劳动密集型企业已转变成为专业技术人才为主的技术型密集企业。专业技术管理人才培训现已成为企业发展的培训的核心工作。

一、人才培训在建筑施工企业中的重要作用

1．提高人才专业技能、综合管理素质，增强企业竞争力。近年来，随着建筑业市场经济快速发展，市场竞争日益激烈，建筑企业施工承包管理模式也由原来的大包逐步向劳务分包、平方米包干形式转变。承包模式的转变意味着建筑业不再仅仅是一个劳动密集型行业，同样需要有大批技术精湛、精通管理的优秀人才来推动它的发展。通过培训不仅能够提高企业管理人员的各项专业技能和综合管理素质，从而建立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。

2．为企业培养人才、留住人才，促进企业长期发展。企业竞争说穿了就是人才的竞争，人才是企业的第一资源。随着市场的开放、信息交流畅通，企业人才流动也变得更加频繁。建筑企业也面临着关键岗位人才流失的窘境，人才的流失不仅影响了企业的正常生产经营，甚至制约了企业的长期发展。因此，通过企业自身培养的后备力量更能认可企业文化、适应企业的发展需要。一支稳定的、高素质的管理队伍是促进企业长期稳定发展的根本保证。

3．促进企业内部交流，增强凝聚力，增进团队协作力。建筑业施工环境特殊，大多数员工的工作地点比较分散，这就造成了企业内各职能部门和项目部之间缺乏有效沟通。不仅如此，在平时的工作中，企业内部很多没有业务交叉的部门及员工之间也是很少沟通。通过培训可以加强企业部门之间、员工之间、企业管理者与员工之间的沟通交往，有利于形成企业内部凝聚力，从而更好的促进团队合作。

二、目前在建筑企业中，培训工作中存在的主要不足

1．培训需求分析过于肤浅。很多企业开展了一定的培训工作，但是并没有起到预期的效果，一个重要的原因就是培训的针对性不强，这恰恰是培训的需求工作没有跟上。现有的培训分析中，往往只是部门负责人凭借自己的管理经验或者主观的个人判断就决定了哪些员工进行哪些培训，从而一定程度上影响了培训效果的发挥。

2．培训内容、方式过于单一。建筑企业追求精湛的专业技能和高超的管理水平，因此培训内容往往只注重对专业技能和管理能力的培训。培训课程相对枯燥，形式也多限于传统的授课方式，这种填鸭式的授课无法激发出员工吸收新知识的兴趣，自然无法达到预期效果。

3．培训持续性较差，关键细节没有落到实处。很多企业虽然认识到培训工作的重要性，也注重培训工作的提高，但在具体实施过程中没有落实到位。究其原因，无外乎以下几点：第一，培训工作没有计划或者计划不细致、不利于实施。第二，相关责任人的重视程度不够，没有将培训工作列入日常管理工作。第三，对于各项培训工作的实施过程，相关责任部门监督、检查、评估工作不够。

4．培训流于形式，培训效果缺乏考核评估。在企业现行的培训管理中，很多企业并不会去关心培训的效果如何、培训是否还应该改进等问题。做好培训评估工作对提高企业的培训效率非常重要。因为培训的效果有的时候很难衡量，哪些培训是有效的，哪些培训是无效的，只有搞清楚这些问题，才能为以后改进培训计划、完善培训方法、控制培训进程提供有益的参考。

三、完善建筑企业培训工作的主要思路及措施

1．深入研究，加强培训需求调查分析。提高建筑企业培训管理水平的首要任务是加强培训需求分析。培训需求分析不能简单的仅参考部门负责人的意见，应该从多个层面和多个角度收集信息，进行科学的分析，从而制定出有效的培训计划。具体有是企业层的分析、部门层的分析和员工层的分析。

2．结合实际，制定科学有效的培训计划。培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。为制定一个科学有效的培训计划，企业必须对培训需求进行认真分析，对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等，有一个系统、科学地规划和安排。针对不同的培训对象，提出不同的培训目标，设计不同的培训内容，选择合适的培训方式。2012年培训工作可以总结为“走出去，请进来”六个字，具体表现在：

2.1走出去

1）、在集团内部咨询其他兄弟单位在培训工作方面的方法及经验，吸纳其优点进行总结及归纳，修正自己在培训工作中的不足之处，以便更好的为企业发展服务。例如今年的新招收大中专毕业生入厂教育就是吸收安装公司经验延长到了2周时间，增加了新员工上岗前根据需要取得资格证书的培训，往年都是在这些学生来公司后再通过学习取证，延长了取证时间，不利于工作开展。

2）、积极参加总公司牵头举办的培训，例如一级建造师的考前培训，今年在总公司进行的考前培训我公司有18人参加，2012年一级建造师资格考试通过人员达到了10人，培训效果优于往年。

3）、集团外部，和西工大、省建筑职工大学、安装技校等学校培训部建立稳定的合作关系。结合他们的培训计划，并根据我公司中长期发展战略制定的人才培养计划，将我们的培训需求反馈给学校，由学校根据我们的培训计划组织相关的培训。主要培训对象定位在公司、分公司的各级专业技术管理人才。

2.2 请进来

1）、根据公司实际情况和部分项目的现场需求邀请具有相应资格或实践经验的教师来公司或者项目现场组织理论或实践指导。例如今年东航新机库项目网架工程开工前就把安装技校有多年教学和实践经验的张志奇老师请到现场，针对项目施工的工艺要求进行了施工工人和现场技术人员的专项培训，并对具体施工的工序安排和材料选用做了指导，对项目施工起到了帮助。

2）、邀请具有丰富工作经验的退休前辈回到公司进行各类专项的讲座和交流。近几年大批年轻的专业技术管理人员上岗，相比前辈多数缺乏实践经验。经过专项的培训和交流大大的提高了工作效率，规范管理，让创新有了基础。

除了上述的两点，在日常培训工作中还加强了监督检查和培训效果的调查及改进工作。发挥公司对分公司、项目部的管理职能对各级机构该做的培训工作进行监督检查。同时对培训的效果进行调查，向用人部门进行了解和探讨，综合各部门对培训的方式、内容和效果的意见反馈，找出成功和不足之处，总结后以应用于之后的同类培训中，以便持续提高工作水平。

公司、分公司、项目各司其责不断地深入强化培训效果，目的就是所有人都能安全高效的完成各自的工作。特别是大中专毕业生因为需要由校园到社会的角色转化，我们在实际工作中除了公司、分公司、项目部三级教育外还特别要求每一个新员工到分公司后要根据实际工作需要指定专人给新员工做指导，当师傅，发挥“传、帮、带”作用，让新员工尽快完成角色转换，适应工作环境和要求，早日成长为合格的人才。

随着公司的不断发展，对员工的素质和管理人员的各项能力要求越来越高，人员素质向综合化发展趋势越来越明显，对员工入职之后的持续提高和培训就显得越发重要，对企业培训机构和人员的要求也将越来越高。今后，我们将进一步加强培训工作的管理，致力于将管理工作细化、规范化、科学化。

公司内部联合党政、安全、经营、生产和财务等部门进行专项培训，致力于提高专业技能和综合素质。加强监督检查和培训效果跟踪，总结经验，持续改进培训工作的方式方法和内容，争取在今年能更上一个台阶。进一步加强和总公司及兄弟单位在培训工作上的沟通合作，吸取先进的工作经验来提高自身的管理水平。加强大专院校的合作，吸收先进的管理知识和理念，根据企业发展的需要进行中、高层管理人员培训，进一步提高管理水平，走科学管理道路。

3．认真总结，客观真实的进行培训评估。企业在培训管理中最容易忽视的环节就是评估，实际上，做好培训评估对改进培训方式、提高培训效率有着很大的作用。每次培训工作结束后，可通过调查问卷或访谈的形式全面收集受训人员和有关人员对培训项目的看法，考察培训目标实现程度及员工在接受培训后工作态度、专业水平、工作绩效是否发生变化。通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使员工达到预定目标，以提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制定提供依据。

4．建立健全激励机制，调动员工参与培训的积极性。建立完善员工培训激励机制一方面可以调动全员参加培训的积极性，还可以防止部分员工在接受培训后跳槽离开。企业可根据自身实际情况设计，对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。在物质激励方面，可将薪酬与员工知识技能挂钩，定期进行专项管理、专业技能考核，凡通过培训工作绩效明显改善，工作成绩显著提高，达到甚至超出培训目的的员工给予加薪。在精神激励方面，可采用多种方法，如评选学习明星、技术能手、创新能手等并进行表彰。员工培训是企业长期持久的战略性工作，是一项系统工程，涉及企业的每一个员工，需要企业各方面的配合及共同努力。

参考文献：

［1］徐郭玲，浅谈如何做好建筑施工企业员工培训［J］．企业技术开发，2010

企业培训师工作总结篇（9）

中煤张家口煤矿机械有限责任公司（简称张煤机）的前身是张家口煤矿机械厂，隶属于中国中煤能源集团公司，是集产品研发、设计、制造、销售、服务于一体的煤矿专用装备制造企业。

张煤机的主导产品为煤矿机械化采煤工作面刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机等成套输送、采掘设备，产品遍及全国各大煤矿，综采产品国内市场占有率多年来一直保持在50%以上，部分重型成套装备还出口到美国、加拿大、俄罗斯、印度等国家。同时，还向矿山、冶金、电力、制药、环保、工程机械等行业提供铸石刮板输送机、工业链条、矿电开关、固液分离压滤机、液压工程缸等机电产品，并形成了一定的生产规模。

近年来，张煤机在正确的发展战略的指导下，总量指标以30.24%的年平均增长速度成长发展，步入了快速发展轨道，与此同时，积淀了深厚的工业制造底蕴和集约经营的经验，使公司的经营发生了质的飞跃。公司连续三年进入了中国机械工业企业500强，荣获2011年度全国五一劳动奖状。在用户心目中享有诚信极品的信誉，成为中国煤矿机械装备制造领域领头兵。

张煤机的企业发展历程和经营绩效让人值得骄傲，但是，随着企业规模的拓展和发展速度的加快，原有的优势随着快速发展的需求而逐渐减弱。在“十二五”发展规划中，张煤机的定位是：在煤矿机械制造行业建成“国内第一、世界领先”的现代化煤机装备产业园，并且成为公司的发展战略目标，到2015年达到产值60个亿的规模。目前公司的发展遇到了能力上限的制约，在分析众多的制约因素中，人作为企业的主要资源，成为必须解决的突破口。也就是说，在适度增人的情况下实现企业的高速发展，如果人力资源的素质得不到有效的提升，结构得不到充分的优化，梯次得不到合理的搭配，新老得不到有机的衔接，就无法解码和实施这个战略目标并达到这个发展规模。没有设备我们可以买，没有技术我们可以买，唯独忠于企业的人才是买不来的，人的观念是买不来的，只有进行企业人才的自我改造。按照发展需要进行有针对性的培训，建立一个企业培训系统，形成长效培训机制，才是实现解决这一矛盾的有效途径。

一、企业培训的三个类型和三个侧重

企业培训分为三个类型，即：第一，理念的培训。理念的培训是一种世界观的培训，它是改变人们对世界的看法、或是对某一件事情的态度，这种培训的效果是1：100的效果。凭着人们的智慧，一种理念一旦得到突破，就会想出好多规则和办法，能够解决一群问题，这也就是方法总比困难多的道理。重点解决会思考问题，会发现问题。第二，规则的培训。规则的培训是一种根据事物的发展规律和运行逻辑来开展的培训，掌握一种规则，可以解决某一类或某一领域的问题，这种培训的效果是1：10的效果。规则的培训一般有两种：一种是制定规则的培训，一种是贯彻规则的培训。第三，方法的培训。方法的培训是一对一的培训，学会一种方法解决一种问题。这种培训的效果是1：1的效果，尽管其效果是1：1，但是对于企业来说是必须的，至关重要的。因为这种培训是一种能力训练和行动学习，是能否造就一支职业化的员工队伍的必经之路。

企业培训的三个侧重是：决策层，侧重于理念；管理层，侧重于规则；执行层，侧重于方法。

二、张煤机目前的人力资源构成及培训的现状

1．人力资源概况

2011年末公司在册职工人数4876人，公司高层领导9人；中层行政领导98人，占全员的2%；专业技术职务人员191人，占全员的4%；直接生产工人1358人，占29%，辅助生产工人1167人，占24%；服务性工人496人，占10%；管理人员512人，占11%，工程技术人员239人，占5%；其他人员782人，占全员的14%。

2.人力资源基本要素构成情况

以企业发展战略和规划为前提来分析人力资源是否满足生产经营要求,按照横向分为三个类别，纵向选择主要因素：能力（学历、职称）、工种三个要素来进行分析。

（1）专业技术人员（1022人）

专业技术人员包括三部分：中层领导人员、管理人员、工程技术人员。其中中层领导98人，占有效人员总量的2.3%；管理人员519人，占有效人员总量的12.9%；工程技术人员405人，占有效人员总量的10．1%。

学历方面：在专业技术人员中，研究生学历7人，占专业人员总数的0.7%；本科学历283人，占专业人员总数的27.7%；大专学历377人，占专业人员总数的37%；中专学历97人，占专业人员总数的9.5%；中专以下258人，占专业人员总数的25.2%。

职称等级方面：在专业技术人员中，高级职称191人，占专业人员总数的18.7%；中级职称304人，占专业人员总数的29.7%；初级职称206人，占专业人员总数20.2%；无职称人员321人，占专业人员总数的31.4%。

（2）直接从事产品生产工人、辅助生产工人、服务工人

生产一线人员 1358人，占有效人员总量的33.6 %；辅助生产人员1167人，占有效人员总量的28.9 %；服务人员496人，占有效人员总量的12.3%。

职业资格方面：公司具备中级工职业资格的人数有1465人；具备高级工职业资格的人数有283人；具备技师职业资格的人数有230人；具备高级技师职业资格的人数有21人。在公司内形成了一支以中级工为主体，高级工为骨干，技师、高级技师为带头人的技术工人队伍。

工种方面：在我们统计的主要24个工种中，钳工、检查工、锻造工、年龄结构严重偏大，焊工、铸造工、镗工、青年工人比例较高，需要加强培训。

3.培训工作现状分析

一是培训计划自下而上，没有真正意义上的培训需求分析。从公司年度培训计划方面来说，是按照基层上报，人力资源部汇总方式而产生，由于他们本身所处层面的限制，不能从整体上反映出企业人力资源的瓶颈何在。

二是培训计划没有体现公司战略目标的需求。缺乏公司总的战略和理念的融入，培训之始缺少培训标准的考虑，表现出有效性及长远性欠缺。为企业战略目标的实现，保证企业生产经营的持续发展，必须改变自下而上的培训计划制定方式，是培训需求分析上应改进的重要方面。

三是教师队伍、教材优选等中间环节不尽完善。随着企业培训专业种类需求的不断扩大，我们的师资队伍力量无论从人员或专业上都显现出不足，没有利用自身拥有的人才优势组建企业内训师队伍。影响了对不同专业或工种培训教材、内容的优选，降低了培训的有效性。

四是培训方法局限于灌输式、现场演练和指导、师傅带徒等教学方法。这些方式只能满足某些具体技能和知识上的学习，欠缺理念方面的培训，不能满足企业统一思想、步调一致意识方面的培训需求。

五是培训工作没有形成闭环管理，只重视了知识和技能的培训，没有进行培训效果评价、跟踪、信息反馈。无法知道企业的需求是否通过培训工作在人力资源上得到满足。

三、企业发展对人力资源需求而延伸出的培训需求

企业的发展越来越依靠拥有的人力资源数量、质量、种类，而这些资源一是依靠人才市场的招聘，二是依靠对现拥有人力资源的改造，而对后者对现有人力资源的改造是其获得有效结果和满足有效需求的基本之路。培训是其基本手段。张煤机的培训需求如下：

张煤机定位于“国内第一、世界领先”的战略目标，对这个战略目标必须进行解码，也就是将这个目标解码成为首尾相接的业务流程，层次分明的业务联系，能够操作的具体行动。如果对目标不进行解码，那只是一个漂亮的标语口号而已。如果执行能力和运作毅力一般，则会半途而废。因此，具有系统思维的解码能力和集中一贯的运作毅力及善悟高效的执行能力是实现战略目标的能力基础。

1.一级解码战略目标，共同的系统理念培训需求

通过多年的管理实践和长期的管理研究，我认为，建立现代企业应当具备的理念如下：

用科学的方法论来管理企业。管理出精品，管理出效益。科学的管理方法会调动人的热情，激发人的活力，使人以行为的科学、规范的动作、精良的管理来推动企业的进步。

用科学的技术观来造就企业。创新是企业的生命之源，企业只有不断开发新产品，创建企业名牌产品，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，造就企业坚强发展基石。

用科学的工作观来做久企业。人力资源是企业持续发展的根本保证，企业文化营造了企业员工的工作观。培育企业文化，树立科学工作观是做久企业的法保。

用科学的绩效观来评价企业。企业发展的好坏，必须要有科学的绩效评价观。绩效是一个企业不断发展的起点，也是企业追求目标的终点。科学的评价使企业更清楚更科学的定位，从而及时准确发现企业在发展过程中出现的问题及所具备的优势，进行准确定位，保持持续发展并不断上升。

那么，张煤机公司的战略目标是打造国内第一世界领先的企业，是在原有企业基础之上的系统升级，因此，它必须具备以上现代企业的理念，才能找到通向战略目标的路径，统领企业全体员工的思想，集成全体员工的智慧，保证秩序井然的步调一致，实现和谐有效的具体行动。因此，张煤机须从这4个维度的理念系统入手进行培训。通过培训，来改造企业各个层次员工的思想，使员工的观念在正确的理念引导下得到转变，统一到实现“国内第一、世界领先”的战略目标上来。

2.二级解码战略目标，分类的职能要素培训需求

如何实现战略目标，还需要对现有的一系列的运行规则和业务流程进行梳理分析和整合，特别是业务流程的再造，只有这样，才能做到行动有序，运作有章，协同有效，规范和谐，步调一致。

张煤机公司经历了无数次企业变革，在管理上形成了自己的制造能力和管理风格，企业能力得到了提升，但是业务流程基本上没有根本性的触动。面对外部环境变化的加速，企业新园区的建设和产品升级，如果不对现有业务流程进行再造或变革，改变企业的资源配置形式和运行方式，我们将会仍然处在粗放经营的老路上艰难的经营。因此必须对原有的业务流程进行再造，以支撑国内第一世界领先目标的实现需求。这就繁衍出对再造业务流程的培训需求和落实业务流程的培训需求。

即：对企业现有的11个要素（信息、战略、市场、研发、计划、采购、生产、人事、财务、销售、管理）进行系统的整理和分析，找出短板要素，提出培训需求，进行培训，使短板要素通过培训得到提升，达到企业系统运作要求。

3.三级解码战略目标需求，职业的运作能力培训需求

规则的培训是解决业务流程、工作程序、运作规则的首要问题，但要想真正的运作起来，还需要真正的实践和行动。也就是化理念为规则，化规则为行动。这也是目标落地的基础。这种培训需要的是具体的、简单的、一招一式的培训。具体需求如下：

第一，现场管理的培训。现场是企业创造价值的地方，它由如下系统构成：标准的作业系统，整洁的环境系统，匹配的资源系统，快速的物流系统，完善的保护系统，醒目的标志系统，精确的定置系统，规范的信息系统。优秀的生产现场是保证生产力之基，发展生产力之本，解放生产力之器，不仅使生产富有效率，更重要的是塑造我们公司自己的工作伦理，这种工作伦理是对劳动的尊敬，对设备的爱护，对劳动者的关心，对工作程序的重视。因此，进行现场管理培训是实现战略目标需获得职业化知识的基本需求。

第二，对生产现场操作员工的操作培训。提高作业能力的有效途径，是实现战略目标需获得职业化能力的根本需求。特别是张煤机“十一五”规划进行大规模的技术改造后形成的集群数控和加工中心装备系统，锻造和铸造流水线，需要有一支知识化的操作工人和管理队伍进行有效的使用和科学的管理。对他们进行职业化的培训和训练成为知识化的产业大军，为企业战略目标的实现提高强力的支撑。

四、“7 T”培训运作体系的建立

所谓“7T”培训运作体系是根据获取知识、形成能力体系的原理建立的。它通过对企业培训需求的系统分析来确定培训对象和培训课题，根据培训对象和培训课题确定培训师资和培训方式，进行培训运作。在培训结束后追踪培训效果，开辟培训信息反馈渠道，掌握培训效果是否满足企业培训需求的信息。形成闭环管理和循环运行的方法体系。

“7T”培训运作体系以企业培训需求为目标，始于企业培训需求，终于企业培训需求，挖掘企业培训需求，满足企业培训需求。造就忠于企业、适合企业的人力资源，建立结构合理的人才体系，靠人才素质和企业整体能力的提高来满足企业发展和管理改善的要求。

1.培训需求(Training Requiemend)

针对企业运行过程中需要提高能力的要素或制约企业发展的短板要素而提出的需求。解决培训的目标问题。

理念的培训需求=要求的工作状态-现有的工作状态

理念是通过工作状态反映出来的。比如：工作质量水平，在多年的管理实践中我们深深地领悟到，质量水平的高低与工作的错误率有直接的关系。酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心，而且因漫不经心引发的错误占到了发生错误的75%。知识是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，漫不经心却是一个态度的问题，唯有经个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。而改变一个人的态度就的靠理念的培训。因此，我们开展员工素质工程建设，进行分层次的全员培训，教育员工用积极的态度来对待工作，训练员工用较高的技能来胜任工作。要职工知道我们产品1%的缺陷可能导致用户100%的灾难。用克劳士比“第一次就把事情做对”的做事理念来改造我们的做事方式。化质量理念为正确行动，认真地做对每一件事情，用心地做好每一件事情。

制定规则培训需求=流程再造的规则要求-现有的规章制度体系

贯彻规则培训需求=执行规则的人数-未执行规则的人数

岗位培训需求=本岗工作标准要求―在岗职工现有知识和技能

2.培训对象(Training Members)

对所需培训的企业经营要素落实到具体岗位上，对从事岗位工作的这部分人进行培训。解决培训谁的问题。

在企业里，一方面要对所培训的人进行选择，另一方面，要安排好生产经营工作。特别是单位里工作任务重要岗位上的员工，由于很忙，单位不能及时安排其参加培训，使一些优秀的员工失去了许多机遇，而被选取参加培训的员工往往是因工作较少能抽出时间而去参加培训，因此，缺少了培训的目的性和针对性，没有选择出真正的培训对象。针对这一问题，我们从员工个人和组织两方面综合考虑，一是组织与个人加强沟通，明确双方利益，二是了解受训者自身的职业生涯计划，使培训者明确我培训、我发展及企业发展的关系，使员工理解指派培训的益处，增强参加培训热情，使员工的个人需求和组织需求有机的结合，从而确定培训对象。

3.培训课题(Training task)

亦是培训内容，是对培训策划的具体转化，只有转化成具体的培训内容，才能被执行和运用。即：选择哪些内容的培训才能达到从事岗位工作的需求，充分结合企业实际，再加上先进的技术知识和管理理念，确定培训课题，解决培训什么的问题。坚持一个理念，体现一个需求，符合一个规律，即培训即是一种教育活动，同时又是企业的一种生产行为的理念，符合企业和个人需求，符合成人学习者的认知规律，具体有课程内容的选择和组合，范围和顺序的确定，并建立相应的题库，重点是岗位技能的补缺培训和技能提高性培训。

4.培训师资(Training Teachers)

是外训还是内训。在外训当中是走出去还是请进来。解决好谁来培训的问题显得非常重要，因为教训教师是将知识与技能转化成行为的关键，对培训效果起着至关重要的作用。“能者为师”是一个基本原则，但是这里所选培训教师打破了传统的一个教师上一门课的概念，面是由人力资源部根据课程内容的各个侧面拥有不同优势者来组成课程组，执行上“课”的职能。而且，课程执行者的可选人群范围，走出了职业教员的范畴。根据培训需求分析，在确定培训课程的基础上，坚持先内训后外训的原则，内训的教师选择标准是具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识，对培训内容所涉及的问题具有十年以上的工作实践经验，具有良好的交流和沟通能力并拥有培训热情和教学愿望等。另外我公司正处在成熟期的企业，内培组织师资比外部聘请教师具有较大的优势，如成本、他们对企业文化、培训需求的了解等都优于外聘教师。在此基础上，确定培训教师主要来源为公司内部各类人员。

5.培训方式(Training way)

讲课式、互动式、训练式、操作式。解决怎样培训的问题。为了真正达到培训目标，培训方式的选择我们放在了确定了培训课程和教师之后来进行。主要采用的方法有：理念和知识培训是课堂讲解和项目指导法，岗位技能培训主要是工作传授法、模拟训练法和案例教学法。对职工的态度、价值观及职业道德教育主要采取的是集体讨论法和自学、网上培训等方法。

6.培训效果(Training Effeetive)

培训效果如何，是我们培训者最关心的问题。检测近期效果最直接的手段是对培训过程及培训结束时效果的评估。在评估手段上我们采取了过程评估和培训结束的效果评估。主要采用方法是在适当的阶段发放设定的培训目标问卷和培训管理者观察方法。主要对学员进行具体培训课程、教师与培训组织的满意度等收集评估数据，并作出汇总和分析，以便对下一步培训课程内容和方法及教师等作出相应调整。使培训整个过程沿着最接近培训目标的轨迹进行，为提高培训质量及培训目标的实现提供过程保证。培训结束时进行学习评估，进行知识和技能考试，了解学员对于培训内容、技巧和概念的掌握程度，考试合格者，回到工作岗位，由用人单位对学员的行为进行评估，主要是进行绩效和评估。

7.培训反馈(Training feedback)

开辟反馈渠道，按时反馈培训效果。解决培训效果的信息反馈问题。培训机构掌握员工的学习态度、知识掌握情况及阶段性的培训效果和个人表现行为等，可以作为用人单位对学员进行绩效评估的根据，同时更重要的是作为培训部门也需要用人单位能及时准确提出员工在岗位胜任情况及岗位需求情况，以便于公司对培训的战略及时进行修订和调整。通过信息双向反馈，为人力资源部下一步有效开展培训工作、提升培训工作质量提供了下一循环的起点。

五、“7T”培训运作体系在张煤机的应用效果

“7T”培训运作体系在张煤机公司已经运作一年来，取得明显效果：

1.从企业战略和人力资源规划来考虑企业的培训

在未建立“7T”培训运作体系之前，培训并没有从企业的根本需求出发，没有对企业的要素能力进行梳理和分析，其需求是由各个单位自己提出，然后列入企业经营计划（培训计划部分），由于各个单位所占的角度不同，不可能统筹考虑企业的整体能力需求，不能做到有的放矢，不仅企业的能力瓶颈得不到缓解，而且还浪费企业的培训资源。 “7T”培训运作体系建立之后，培训工作有了目标，根据企业战略和人力资源规划来考虑企业的培训问题，培训工作找到根本解。培训人员还学会了企业要素能力的需求分析，在培训有效的同时培训工作人员的自身素质也得到了提高，培训工作的焦点放在了企业真正的需求之上。

2.清晰培训业务流程，提高培训工作效率

“7T”培训运作体系建立后，业务流程清晰而具体，同时按照系统论的观点、原则和要求不断研究培训系统中各种要素、结构、功能及其相关方面，让培训系统中的“7T”得以合理配置，使之相互协调，充分发挥其功能，在良好的培训环境支持下，实现了培训过程的最优化。通过一个培训循环接着一个培训循环，循环的内容虽然不同，但是，流程是相同的、方法是相同的，经过多次的运作，形成规律，逐渐成为工作人员的习惯。培训工作本身的效率得以提高。

3.培训工作敢于创新成为工作人员的又一使命

培训工作的生命在于企业的培训需求，培训工作的亮点在于满足企业的培训需求。虽然培训工作没有直接的经济效益，但是，它起的作用和功能却改善着企业的能力要素。

“7T”培训体系建立后，仅仅停留在往复循环的管理上不是我们的最终目标，如何在“7T”培训体系指导下，把好每个环节，结合企业实际，开拓创新，把培训工作做到实处，追求培训卓越是我们努力的方向。为此，我们积极配合公司在不同时期开展的各项工作，以“7T”培训体系为主线，把公司和个人的利益及工作关系有机结合起来，充分发挥职能人员的工作积极性，正确认识培训角色的具体职能，在实施培训需求调查，制定培训目标和计划，组织培训计划的执行全程评估培训活动，配合讲师的培训实现等方面理论联系实际，取得了较好的培训效果。在2011年，张煤机公司针对企业产品质量问题，开展了质量上水平活动，质量检验是一个最为关键的关口，质量检验人员的素质至关重要。但是，这些人员介于工人和管理人员之间，既需要判定技能又需要质量管理知识，他们全部来源于分厂车间的优秀工人。针对这一需求，我们按照“7T”培训运作体系开始进行理论培训、操作培训，检查人员的质量检查水平和质量控制指导能力得到了提升，把住了检验关，保证了公司质量上水平工程顺利实施。

4.建立了企业自己的内训师队伍

张煤机有着悠久的经营历史，公司拥有各个方面的人才分散在不同的岗位上，我们根据企业培训的需要，利用自己人才资源建立了企业内训师组织，使他们的知识、经验不仅用在企业生产经营实践，而且得以传授。这一做法，符合企业实际，实用，成本低，时间、地点不受限制，随时可以沟通，能够做到有的放矢。对于内训师组织的建立，我们采用了如下方式。

一是灵活的机制。内训师机构属于松散性机构，内训师不脱岗、不脱产、不减少工作量而影响本岗位本职工作，备课利用业余时间。招之来讲，即完即归。

二是严格的门槛。制定内训师资格标准，同时对选定的内训师进行培训，进行资格审定，达到资格方可任课。通过两年来的实践，我们体会到：被选定的培训师，通过严格的门槛走上讲台，使他们具有较强的荣誉感和成就感，再加上他们均是企业职工，对企业有着相当的忠诚度，使得他们对培训工作显出了极高的热情，投入较大的精力，将他们的亲身体会多年积累下来的实践经验再加上较丰富的理论知识，通过多种多样的培训形式传授给学员，让学员能学到想学的。甚至还有的教师根据成人学习认知的规律，将所讲内容编制成手册发给职工，使学员能干中学，学中悟，直接指导了学员的工作实践，极大地调动了学员的学习和工作积极性，收到了较好的效果。

三是规范的行为。对于培训教师的备课准备，实行四步走。即：按照培训目标和要求对培训教师进行培训，使他们明确本次培训的目标和要求；培训教师依据培训目标确定培训教材收集培训内容，在规定的时间内选择好教课内容和授课方式，并按照统一格式写出教案；在授课前一周将教案交到人力资源部培训中心接受审；最后进行授课。

四是适当的报酬。内训师是企业里每个部门的优秀人才，而授课又是责任心很强的脑力劳动，根据社会主义按劳分配的原则制定适当的报酬标准（讲课费），并按标准严格执行。同时采取不同的形式组织教师进行业务交流，并选出优秀教师进行标准课件制作和演示，以拓展思维，丰富教学方法，收到满意效果。企业在师资成本方面也得到较好的控制。

5.灵活多样的培训形式

根据不同的培训需求采用不同的方式（如表所示）：

培训对象

过程 中高级管理人员 专业技术人员 技术工人

培训团队

组建 专家、高等院校教授 高等院校教授 内部培训教师 高等院校教授 内部培训教师

培训方式 请进来 外部培训 请进来 内部培训 送出去 内部培训

演讲或讲座 短期培训 中长期培训 岗位培训 学历教育 岗位培训

培训技术 案例教学 授课或案例教学 工作教练法

技术比武等

按照培训方式，我们对企业员工进行了分类，对不同的培训对象采取不同的培训方式。对中高级管理人员每季进行一次外聘教师的理论培训，更新知识和理念。对于专业技术人员我们采取了分块走的培训办法，一部分优秀专业技术人员采取走出去参加学习的方式。从2009年至今平均每年有10名左右优秀拔尖人才被推荐考入河北工业大学和西安科技大学就读在职研究生。目前，这部分人中的绝大部分已充实到企业的关键岗位，充分发挥专业技术特长，为企业新产品开发、生产制造、企业管理、质量上水平等方面工作做出了积极的贡献。

企业培训师工作总结篇（10）

不管是派遣员工到其他企业实习还是聘请外部企业培训师到企业进行培训，相对花费的时间成本与财务成本都高得多。一般而言，内部培训师的成本包括课程开发和激励机制两个方面。这两方面在成熟定形后，就可以在企业的多次培训中将成本分摊。同时，内部培训师也就是员工培训员工，相关成本还可以进一步摊薄。

有效管理，培训内容及效果的实时监督

由内部培训师对员工进行培训，可以在培训前监督审核培训师授课内容的开况，培训过程中维持纪律，及时协调培训师与学员的沟通，培训结束后可及时对培训师的授课效果及学员的学习效果进行评估总结，为下一次的培训提供经验和教训。

职业发展，内部员工的成长激励

有道是“学高方能为师，身正才能为范”。在企业内部挖掘和培养优秀的或有经验的员工担任内部讲师，实际上就是对企业内部人力资源的充分开发和利用，对于优秀的员工来说，承担内部讲师的任务对其职业生涯无疑是一种新的挑战和尝试。通过培训授课，内部讲师可以大大提升个人在演讲、表达、控制局面和应对突发事件等方面的综合实力，而在开发课程过程中，也有利于自身知识和技能的进一步巩固和拓展，与此同时，授课效果受到学员和企业的肯定也会给其带来成就感，有利于激励优秀员工继续留在企业，攀登其职业生涯的另一个高峰。

培训效能，解决企业个性化需求

企业内部培训师，对于企业的文化、运营更加了解，从而更加容易掌握和明确培训的目标与需求。因此能够更为快速地完成培训前期的准备工作，并能够针对企业存在的实际问题进行及时、自主地开发课程。由于讲课内容与案例更贴近企业的实际，所以也更容易为员工所接收和理解。

企业培训师工作总结篇（11）

作者简介：徐婷（1982-），女，陕西咸阳人，新疆电力公司教育培训中心；刘炜（1964-），男，新疆乌鲁木齐人，新疆电力公司教育培训中心，技师。（新疆　乌鲁木齐　830013）

中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0007-01

近年来在国家电网公司大力转变公司和电网发展方式、加快建设“一强三优”现代化公司的背景下，电力企业职工教育培训工作得到深入发展。以新疆电力公司为例，每年的培训人数都在1万人以上。培训就要有效益，无论是近期效益还是远期效益。在电力职工教育培训工作重要性日益凸显的今天，怎样做才能真正满足企业和职工的需要？在培训工作中大家不断思考着也摸索着。以下是笔者在平时工作中总结和发现的问题，在此提出与大家共同讨论进步。

一、培训的分类

目前针对电力企业职工的培训有很多分类，例如有经营管理类、专业管理类、技术管理类、生产技能类、高层次及紧缺人才培训、调考类等等。但无论是哪种培训，按其最终的结果，笔者认为有三种培训类型：能力提升的培训；职工取证的培训；企业政策宣贯的培训。只要是关于职工能力提升的，无论是某一个工种的操作技能提升还是班组长学习班管理能力的提升，都可以归为能力提升的培训；只要是关于上岗取证类，或是职工职称晋级类的都可以归为职工取证培训；凡是涉及到新政策、新管理手段的普及性学习的都可以归为企业政策宣贯学习。把电力企业职工的教育培训归为以上三类，职工对待不同的培训会有不同的态度和心情，这样培训工作人员很容易总结发现其中的规律。

二、培训中存在的问题

通过对以上三种类型电力企业职工培训过程的观察、对比、总结，笔者发现目前电力企业职工教育培训中职工普遍有以下特点：

1.职工厌倦培训

企业培训的对象都是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。部分单位为了完成培训指标，没有进行合理调研，总是安排重复或者不合适的培训。这种没有明确目的的约束和学习使职工从心里反感培训，部分电力企业职工厌倦培训，从一开始就注定培训不能取得预期的效果。

2.职工乐意来培训，但目的不是培训

培训中经常会碰到部分电力职工，他们表示很愿意参加培训，但他们的目的不是来学习新知识、新技能，而是换个工作环境，他们认为出来培训可以愣愣神、认认人、聊聊天。这种纯粹以度假为目的的培训也不会达到预期效果。

3.职工害怕培训

在培训中还发现部分职工很害怕培训，一提起培训来就很头疼。他们认为单位的考核制度给他们带来很多压力。如果培训成绩不达标，一方面要承担经济费用，另一方面又觉得丢面子。对于害怕培训的职工，因为缺少了培训的自信心和乐趣，培训效果自然可想而知。

三、解决方案

1.培训中心要创造良好的生活和学习环境

培训中心要改变生活和学习的环境，让学员喜欢这个地方。干净整洁又有良好服务的酒店总是受人欢迎的。学员离开家离开单位，要参加培训就不得不生活在培训中心，不管时间长短，这也是临时的一个家，一个大家都熟悉又陌生的家。既然没有给培训定位为体验艰苦生活，而是职工的福利，那么这个福利就一定要让职工舒舒服服地接受。不提倡奢侈浪费，不提倡度假享受，但要使员工感受到家庭般温暖的关怀、以人为本的细节服务和不虚此行的收获，让学员真正从心里接受并喜欢培训中心。

2.培训教师的转变

培训中心的教师要不断提升自己，转变上课方式，用自身的魅力来吸引学员。自身能力的提升在培训的职业生涯中是个永恒的话题。如果教员上课总是在黑板上写，或者总是不停地播放幻灯片，肯定是不能吸引学员的。培训师必须走出教室，走出课堂。进入工作现场是培训师自身技能提升的捷径。不断地充电，学习上课技巧、语言风格是培训师开展职工培训工作不可缺失的重要内容。以新疆电力公司教育培训中心为例，2011年培训中心下决心提升培训教师素质，鼓励大家报考国家企业培训师，并请专家上课辅导。不能说通过一次考证和一次培训水平就能得到显著提升，可效果是显而易见的。从思想到行动，这只是大家在提升自身水平过程中的一小步。

3.培训课程的变化

为更好地提升培训效果，培训师要改变培训课程。在掌握职工学员特点的情况下，针对他们的特点进行课程设计和安排教学计划。纯粹的理论课程一般都不能满足学员的需要，职工来培训就是想知道某一类问题如何解决、工作中最容易碰到什么问题，通过讲授他们会突然想起并立刻掌握解决问题的方法。实操课程很好地弥补了理论教学中的不足。但是如果开设的实操课程只是就设备论设备，学员会觉得这是机械的学习，大家在一起玩一场机械游戏。有人也许来了两次还是同样的学习内容，虽有收获但绝对谈不上收获颇丰。以有的实操项目为例，笔者提倡以武会友，用比武来刺激培训、提升培训，甚至可以在培训课程中设计分组比赛环节，一方面可以激发学员的兴趣，另一方面可以促进大家的相互交流。是比赛就要分名次，这种没有过多压力的比赛只要培训师在组织环节上注意方式方法是很容易调动大家积极性的。另外，在培训过程中，培训教师应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解、掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。用灵活的培训方式来培训那些因倒班不能来参加培训的人员，可取得更好的效果，达到全面教育培训的目的。

4.考核方式的转变

培训中心要在职工培训考核和考核方案上进行细致规划。虽然是培训就要有考核，但笔者认为要针对不同的培训、不同的培训目的制订不同的考核方案。例如有的宣贯类培训，办了好几期效果都不是很理想。应付差事的培训是没有效果的，学员最后的考核只是象征性地测验是不行的，最好的方法是学员一来就告诉他们考核方案，有针对性地学习才能在最短的时间内取得最好的效果。而对于取证类、职称评定类培训，不要过分强调考核结果。每个人都想通过考试取得证书，大家已经自觉很有压力了，要引导他们如何复习以取得良好的成绩。笔者曾经亲眼目睹个别学员在取证类考试中压力很大，不停地擦汗、手发抖，最后结果可想而知。只有考核方式的优化才能为培训项目的考核打好基础。

四、总结

以上是笔者在平时工作中对电力企业职工教育培训工作的总结。随着培训工作的深入和培训力度的加大，大家还会发现很多问题。达到良好的培训效果不是一蹴而就的，需要持续不断地探索，希望通过大家的努力共同做好这项工作。

参考文献：