企业人力资源工作总结大全11篇

企业人力资源工作总结篇（1）

自知自明原则。人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。编辑推荐：科学发展观学习笔记

人本原则。人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。

权变原则。权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。

企业人力资源工作总结篇（2）

科学合理且有针对性的培训不但能够提高员工相应的工作技能，还能大大提高员工工作效率，甚至还可以在潜移默化中改变员工的行为模式和工作态度，对企业的工作质量和长期发展尤为重要。员工人力资源培训是企业人力资源管理的一个重要组成，对提高企业整体人力水平有重要意义，而人力资源组织培训结束后对培训效果进行科学合理的评估，可以更好的实现组织目标，促进企业长期稳定快速发展。

一、对现有评估方法的总结

1.柯氏四级评估模型。柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型被广泛应用于国内外各种培训评估活动，该模型从培训评估的深度和难度层次将培训效果分为了四个层次，从反应层，到学习层，再到行为层和结果层，即从分析培训的目的，设置相关培训课程，到培训的实际实施过程，以及最后的培训结果评估。通过对这些相关指标的分析，能够使企业明确了解组织培训带来的收益，取得效果等，从而确定培训对整个企业的意义和作用。

2.考夫曼模型。它是对柯氏四级评估模型的修正和改进。增加了五级评估，也就是对社会效益的评估。此模型使得评估的范围更广，不只局限于组织内部，而是增加了社会及相关客户的反应评估，能更明确的分析出培训项目为社会及周边环境带来的价值和效益。

3.菲力普斯模型。菲力普斯的五级投资回报率模型是目前普遍应用于各培训评估工作中的一种评估模型。该模型也是在柯氏模型基础上作出的增添和完善，增加了第五级的投资回报率评估，对培训成本带来的收益进行评估，计算出相关投资回报率。

通过对各评估模型的总结可知，培训效果评估大多是考察员工在培训后的学习和反应，以及其最终能为企业带来的实际效益，考察点基本覆盖了各个方面的内容，能够较为全面的评估企业的培训效果，为企业的相关培训效果作出科学分析，及时将培训过程中出现的各种问题反馈到企业的相关部门，使企业能够适时的对培训方案，方式等进行合理调整，从而更好的指导各企业进行各方面的相关培训。

二、参考评估模型，我们可以对企业人力资源培训效果进行科学详细的评估

1.计算人力资源培训成本：进行人力资源培训所支出的总成本包括：培训期间人力资源培训师们的工资总和、参加培训的所有员工在整个培训期间的工资总和、培训所需教材和物品费用、培训设备及场地租赁或使用费用总和、培训相关管理人员工资总和、其他相关费用。

2.总结人力资源培训收益：（1）员工工作积极性及工作能力都得到提高，工作效率和工作质量也进一步提高。（2）能够整体提高企业的日常工作质量，改善企业形象，有利于企业的长期良好发展。（3）培训对单个员工产生了积极影响，而单个员工组成的整个团体也随之产生变化，整体团队的综合工作水平和质量都有了很大提高。

3.探究培训成本和培训收益之间的联系，分析人力资源培训效果。通过对培训效果评估的整体把握，能从全局方面掌握整个人力资源培训的具体情况，了解培训总支出，员工培训大体情况，培训初步效果等各方面的具体工作和内容，做到整体把握，心中有数。

4.对人力资源培训基准化测量：我们可以从具体的相关类目从发，对企业人力资源培训的具体效果用具体数据进行更加客观，全面的计算和分析，然后与相应的标准或者企业已有的相关标准进行对比，就能够较为直观的看出企业当前的人力资源培训现状。从而正确评估企业人力资源培训的效果，发现培训过程中出现的问题，进而得出解决问题的办法。具体需要计算的内容有：（1）人力资源培训总支出在全体员工工资总额中所占比例，即总培训支出/总工资数×100%。（2）单个员工所需的平均培训费用：培训总支出/参与培训员工总数。（3）单位学时的培训费用：培训总费用/培训总时间。（4）单个员工平均接受的培训时间：小时数×参与培训的人员/员工总人数。（5）每年接受培训的员工在全体员工中所占比例：参与培训人数/员工总人数×100%。（6）每千人中从事人力资源开发工作的人员比例：从事人力资源开发的总人数/员工总数×100%。（7）单个员工平均年效益：年总利润/员工总人数。

三、案例分析

下面，我们用实际案例，采用上面提到的相关项目和计算方法，用具体计算的形式对企业的具体人力资源培训效果进行具体评估。现在，某企业要对刚刚结束的人力资源培训效果进行评估，企业已经制定的人力资源培训相应标准为：人力资源培训中的支出费用占员工工资总额的1.5%，每位员工每年参加培训的时间总计为30个小时，全体员工每千人中从事人力资源开发的人员为5人。然后，通过企业人力资源培训相关数据的具体计算，我们得出，该企业在人力资源培训中所花费的总费用占到了全体员工工资总额的2%，每位员工每年参加培训的时间约为35个小时，而企业每一千人中的人力资源相关开发人员为7个。将企业制定的数据标准和经过具体计算得出的数据结果按照各项类目进行具体对比可知，显然，培训评估数据结果高于这些相应的数据，说明该企业在人力资源培训方面过于侧重，有些浪费资源。所以，该企业在进行了人力资源效果评估后，就可以按照评估结果适当的进行制度调整，资源分配等。例如，可以适当削弱相应的培训力度，减少培训经费和培训时间，合理利用企业各种资源。将更大的精力，物力，财力投入到企业更需要的相关工作中去，做到资源的有效利用和合理分配。所以，有案例分析我们可以看出，人力资源培训效果的评估对企业有着至关重要的意义，能够为企业提供科学准确的数据分析，对相关的培训工作做出正确总结和明确指导，为企业更好，更快的持续发展保驾护航。

总结

科学的培训效果评估对于了解培训投资的意义，衡量培训对组织的贡献，观察培训效果等方面均有重要意义。因此，企业在进行员工人力资源培训的同时也不能忽视对相应培训效果的全面评估，以此来完善培训的具体效果，使人力资源相关培训真正发挥其效用，不断为企业提升人力资源竞争水平，提高企业总体竞争实力。

参考文献

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M] .上海：复旦大学出版社， 2003.

[2]徐慧雅.浅析人力资源的培训与开发[J] .金陵职业大学学报， 2002（09）：23-25.

企业人力资源工作总结篇（3）

2.总结人力资源培训收益：（1）员工工作积极性及工作能力都得到提高，工作效率和工作质量也进一步提高。（2）能够整体提高企业的日常工作质量，改善企业形象，有利于企业的长期良好发展。（3）培训对单个员工产生了积极影响，而单个员工组成的整个团体也随之产生变化，整体团队的综合工作水平和质量都有了很大提高。

3.探究培训成本和培训收益之间的联系，分析人力资源培训效果。通过对培训效果评估的整体把握，能从全局方面掌握整个人力资源培训的具体情况，了解培训总支出，员工培训大体情况，培训初步效果等各方面的具体工作和内容，做到整体把握，心中有数。

4.对人力资源培训基准化测量：我们可以从具体的相关类目从发，对企业人力资源培训的具体效果用具体数据进行更加客观，全面的计算和分析，然后与相应的标准或者企业已有的相关标准进行对比，就能够较为直观的看出企业当前的人力资源培训现状。从而正确评估企业人力资源培训的效果，发现培训过程中出现的问题，进而得出解决问题的办法。具体需要计算的内容有：（1）人力资源培训总支出在全体员工工资总额中所占比例，即总培训支出/总工资数×100%。（2）单个员工所需的平均培训费用：培训总支出/参与培训员工总数。（3）单位学时的培训费用：培训总费用／培训总时间。（4）单个员工平均接受的培训时间：小时数×参与培训的人员／员工总人数。（5）每年接受培训的员工在全体员工中所占比例：参与培训人数／员工总人数×100％。（6）每千人中从事人力资源开发工作的人员比例：从事人力资源开发的总人数／员工总数×100％。（7）单个员工平均年效益：年总利润／员工总人数。

二、案例分析

下面，我们用实际案例，采用上面提到的相关项目和计算方法，用具体计算的形式对企业的具体人力资源培训效果进行具体评估。现在，某企业要对刚刚结束的人力资源培训效果进行评估，企业已经制定的人力资源培训相应标准为：人力资源培训中的支出费用占员工工资总额的1.5％，每位员工每年参加培训的时间总计为30个小时，全体员工每千人中从事人力资源开发的人员为5人。然后，通过企业人力资源培训相关数据的具体计算，我们得出，该企业在人力资源培训中所花费的总费用占到了全体员工工资总额的2％，每位员工每年参加培训的时间约为35个小时，而企业每一千人中的人力资源相关开发人员为7个。将企业制定的数据标准和经过具体计算得出的数据结果按照各项类目进行具体对比可知，显然，培训评估数据结果高于这些相应的数据，说明该企业在人力资源培训方面过于侧重，有些浪费资源。所以，该企业在进行了人力资源效果评估后，就可以按照评估结果适当的进行制度调整，资源分配等。例如，可以适当削弱相应的培训力度，减少培训经费和培训时间，合理利用企业各种资源。将更大的精力，物力，财力投入到企业更需要的相关工作中去，做到资源的有效利用和合理分配。所以，有案例分析我们可以看出，人力资源培训效果的评估对企业有着至关重要的意义，能够为企业提供科学准确的数据分析，对相关的培训工作做出正确总结和明确指导，为企业更好，更快的持续发展保驾护航。

企业人力资源工作总结篇（4）

引言

人力资源管理是企业规划战略中的重要组成部分，对企业的长期发展具有重要的作用。一个优秀的企业家特别注重对于人才的引入和培养，因为人才是企业的生命线，是企业获取经济效益的有力保障。

一、人力资源规划的含义和作用

人力资源规划作为一项系统的战略工作，是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，规划内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

人力资源规划具有战略性、目标性及前瞻性的工作，规划的目的是为了促进企业实现发展的目标。人力资源规划的作用主要体现在以下几个方面：

1.有利于组织制定战略目标和发展规划

作为企业组织发展战略的重要组成部分，人力资源规划的实施是实现企业组织战略目标的重要保证。企业的人力资源规划战略只有在与企业发展战略持平的状态下，才能科学而有效地保证企业的人才资源供给状况保持平衡和谐的状态[1]。

2.确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源部门主要承担者企业人力资源规化工作，需要制定各种规划，并时不时地分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，招聘适合公司发展的人才，确保聘入者的质量符合公司的要求，且数量与公司的需求平衡，以确保企业在组织生存发展的过程中对人力资源的需求鞥够得到满足。

3.有利于调动员工的积极性和创造性

人力资源规划包含着对员工的薪资待遇和工作环境等方面内容的规划。科学合理的人力资源管理不仅能帮助企业实现组织目标，也可以满足员工在物质方面和精神方面的需。这样才能充分调动员工的工作积极性，并为企业留住优秀的人才。人力资源规划的科学星河合理性要求企业能合理满足员工的各方面需求。

4.有利于控制人力资源成本

通过人力资源规划，可以了解和预测到企业的人员的变化，根据变化实时调整企业的人员结构，通过调整有效控制人力资源成本。人力资源规划不仅能检查和测算出人力资源规划方案的实施成本，合理的规划还能增加期所带来的经济效益。

二、人力资源规划的内容

人力资源规划包括总体规划和具体计划两个层次的内容。人力资源的总体规划是事关全局的关键性计划，是根据企业的总体发展战略目标，对有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算进行合理的规划和安排。具体的规划包括组织管理规划、制度规划、人员规划以及费用规划，规划的具体内容包括招聘计划、晋升制度、培训计划、薪酬福利计划、劳务关系计划以及配置计划等与人事相关的方方面面[2]。

人力资源的总体规划与具体计划是紧密相连的，总体规划有各个具体计划有机组成，具体计划在总体规划的整体指导下依次进行，必须符合总体规划的原则和要求。

三、现代企业进行人力资源规划的必要性

企业人力资源规划有很多的积极意义，对于目前现代企业的发展具有重要作用。企业中科学合理的人力资源规划能充分利用企业现有的人力资源，训练出一只灵活运作、团结协作的员工队伍，平衡员工队伍的知识结构和能力结构，并减少企业在关键环节对于员工的依赖性。不管是从企业自身发展需求方面而言，还是立足于当前社会发展趋势及企业员工自身的需求，现代企业进行人员资源规划都是非常有必要的。

1.市场竞争激烈化的要求

随着信息技术的不断发展，社会的生产力水平在不断地提升当中，市场竞争也异常激烈了。企业为适应日益激烈的市场环境，必须不断地提高自己的市场竞争力。为了使企业能适应市场竞争的压力，企业必须做好人力资源规划，从整体上把握人才结构与企业的经济效益之间的关联，做好企业人力资源的整体规划，控制人力资源成本，将自己的生产经营效益最大化。合理的人力资源规划能有效提高企业的市场竞争力，帮助企业在日益激烈的市场经济中应付自如，不提升企业的综合能力。

2.企业发展的需要

企业的生存和发展离不开企业的整体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源，包括人力资源、财力资源以及物力资源，彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源作为企业内最活跃的因素，是企业综合能力的核心体现，同时也是企业能够创造财富和提高经济效益的基本性保障。人力资源规划在企业规划中占有重要的地位并对企业的经营和发展具有决定性作用。人才是企业发展的灵魂，一个人才匮乏的企业的处境无异于生长在荒漠中的柳树，在还未能承受市场竞争的压力的状况下就已奄奄一息。

3.企业内部员工的需求

企业员工之所以会选择在某家企业工作，是因为企业能满足其这方面或哪方面的需求。员工的需求不外乎这几点：物质需求、获得经验、提升自身的能力、实现人生价值、得到培训和晋升的机会等。一个好的企业必然是能较合理地满足员工的需求的同时能够提升员工的各方面能力的企业，在这样的企业中，必然有合理福利待遇、科学的晋升机制、和谐的企业环境、恰当的人才配置等[3]。员工只有在这样的企业中才能得到进一步的成长和深造，才能实现自己的人生价值。

小结

人力资源规划在企业的整体规划中占据着不可替代的作用，对企业的长期持续稳定健康发展具有重要的促进作用。人力资源规划包括总体规划和具体规划，是立足于企业长远发展目标的规划。现代企业为适应愈演愈烈的市场经济的竞争要求，在激烈的环境中谋求自身的长远发展，不断提升企业的市场竞争力和综合能力，让企业额经济效益最大化，必须做好人力资源规划。

参考文献

企业人力资源工作总结篇（5）

（一）人力资源成本总量指标

人力资源成本总指标反映了总成本在企业的人力资源。人均人力资源成本可以表示为企业工人工资、保险福利、可以作为企业劳动就业市场价格信号。企业改善工人的劳动热情为企业吸引合格的工人，我们需要建立人均成本和企业人力资源索引，这样一个更全面的分析和控制水平的人力资源成本。其计算公式为：人均人力资源成本=企业一定时期内人力资源成本总额/同期同口径企业全部用工人数。

（二）人力资源成本结构性指标

劳动力成本结构的指标，是指以人力资源成本的组成项目占总额的比例，人力资源成本，它反映人工成本的构成和合理性，可以描述的成本组成部分的人力资源结构比例的变化。企业应根据指数的变化，分析了具体的结构变化和原因，并采取相应的调整措施。其中，支付总费用的比例，人力资源结构指标的主要项目。其计算公式为：人力资源成本工资率=（工资总额/人力资源成本总额）100%。

（三）人力资源成本的效益指标

人力资源成本效益指标，也被称为人力资源成本分析比指数，是人力资源成本分析的核心指标，是企业人力资源成本控制分析的常用指标，是一个集团的人力资源成本与经济效益联系起来的相对数。人力资源成本效益指标包括劳动分配率，人事费用率，人力资源成本利润率，人力资源成本占总成本的比例指标。

1.劳动分配率是指人力资源成本，总量与增加值的比率。表示在一定时期内创造新价值的支付人力资源成本比率。它反映的分配关系和人力资源成本要素的投入产出关系。

2.人事费用率，是指人力资源成本总量与销售营业收入的比率。表示在一定时期生产和销售总金额的支付人力资源成本的比例，也表示，公司职工人均收入和劳动生产率，生产和分配，人力资源成本要素的输入输出关系。

3.人力资源成本利润率，是指人力资源成本总额与利润总额的比率。它反映了企业人工成本投入的获利水平。人力资源成本利润率=一定时期企业利润总额/同期人力资源总成本100%。

4.人力资源成本占总成本的比重，反映了生活的程度的吸附劳动物化劳动，减少这种速度，反映出更高的内容更改劳动促进生活劳动，相反，较小的内容更改劳动促进生活劳动。该指数用于衡量有机成分的高、低，并识别了劳动力成本、固定。人力资源成本占总成本的比重=（人力资源成本总额总成本）100%。

二、人力资源会计在企业管理中的应用

（一）人力资源成本会计在企业中的应用

1.在企业员工流动管理中的应用。从企业员工管理的角度来看，在合理的员工流动中可以有效的促进员工之间的竞争力，增进企业活力，提高企业效率。从企业的人力资源成本会计的应用层面可以看到，通过对员工的流动进而导致的企业经济损失的披露使得企业对人力资源管理进行有效的控制。由此可知，人力资源成本可以有效的帮助企业经营管理者对员工的人员流动进行合理的管理，避免或减少企业的经济损失。

2.在企业工资管理中的应用。人力资源成本会计可以合理的应用到价值和工资两者之间的关系中，进而由形成的员工价值决定员工的工资机制。企业员工的工资构成是不同项目使用不同的时限进行折算确定的总和，特别是基本工资应该是人力资源的价值决定的。

3.不断提升人力资源成本会计在企业中的应用水平。提升人力资源成本会计在企业中的应用水平，应先确保人力资源成本会计在经营管理中地位的重要性。同时确立适合企业的自身实际的人力资源成本模式，规范企业人力资源成本的会计核算和报告，进而不断提升人力资源成本会计在企业中的应用水平。

综上所述，企业的人力资源成本会计对企业有着不可低估的重要作用。所以，企业更应该从企业自身的实际问题出发，结合企业人力资源成本会计在应用中所面临的主要问题，使之发挥企业人力资源在管理应用中的有效作用，促进企业经营管理实现的有效性。

（二）人力资源成本会计在企业应用中存在的问题

企业人力资源工作总结篇（6）

关键词 人力资源统计 作用

一、人力资源统计的意义和作用

我公司通过建立人力资源统计，有助于全面观察人力资源的利用状况，扩大统计领域的范围，完善统计理论，合理地配置人力资源，提高经济效益，具有深远的理论意义和现实价值。

1．人力资源统计的概况

人力资源的总量指标可以反映我企业人力资源的总规模；人力资源的结构指标可以反映人力资源的配置利用情况；人力资源的质量指标可以反映企业人力资源的潜能；人力资源的利用效率指标可以反映人力资源的管理效果。

2．人力资源统计为制定正确的人力资源管理策略提供科学依据

人力资源管理是一项细致而复杂的工作，涉及到方方面面。要制定一种好的人力资源管理策略，除了有正确的理论指导思想外，还必须联系实际，对客观实际进行调查研究，从定向与定量两个方面对人力资源现状进行评价及研究。人力资源统计是从定量方面反映人力资源管理的现状和成果。通过对本企业的人数的反映，就能使我们对人力资源管理及其发展变化趋势有较全面的认识，为制定正确的人力资源管理策略提供可靠的依据。

3.人力资源统计为本企业决策者优化配置人力资源奠定基础

人力资源的配置情况与本企业的绩效和发展密切相关，而人力资源的优化配置，离不开对人力资源的总量、质量及结构等情况的了解和研究。人力资源统计从量化的角度可以反映出本企业内部人力资源的总量、质量、结构比例及未来发展变化的趋势，从而为决策者最大限度地开发利用人力资源奠定基础。

二、企业人力资源统计指标的设置

根据人力资源本身的特点及其管理的需要以及我多年的工作经验，企业人力资源统计指标的设置应理顺思路，围绕人力资源的数量、质量、开发、利用这个中心，自成体系，为人力资源管理提供科学的第一手资料。具体内容我归纳如下：

1．人力资源的数量

人力资源的数量指人力资源在一定时间、地点和条件下总规模的总量指标。可通过以下指标来反映：

（1）人力资源的实物量指标：它是指一定时期企业所拥有的人力资源载体人的数量，即企业职工人数的多少，一般包括期初人数、期末人数、职工平均人数及职工的年龄结构和职工的平均年龄。

（2）人力资源投资总额：它是指企业在开发、利用和保护人力资源过程中发生的所有支付，包括人力资源的开发成本、使用成本和其他费用。

2．人力资源的质量

人力资源的质量是指人力资源的素质，我总结了一些，主要包括文化素质、技能素质和精神素质三方面的指标内容。

（1）文化素质指标

把企业全部职工按文化程度分类汇总，并计算其结构相对数，用以分析人力资源文化教育状况是否与企业总体发展的需要相适应，为企业确定人力资源开发策略提供参考。

（2）技能素质指标

职工按职称分组并计算其结构相对数，一般分为高级职称、中级职称、初级职称及其他人员，反映职工的技能水平结构。根据工人技术熟练程度定等定级，并计算其结构相对数，反映工人的技术水平结构。

3．人力资源的开发

人力资源开发就是采用有效措施，通过多种形式增加劳动者的新知识和创新能力，开发以知识、智力和创造能力为主的高素质人力资源。包括招聘人才、选拔人才和培养人才等。

4．人力资源的利用

人力资源的利用包括人力资源的配置和人力资源的利用效果两部分内容。

（1）人力资源的配置：主要反映人事安排状况，尽量做到人力资源的优化配置、力求实现1+1>2的经济效益。根据鞍山天力精密带钢有限责任公司的具体情况，可设如下经济指标来反映：职工的岗位结构指标：职工按岗位可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、生产工人及其它人员，并将各部分人数与总人数相比计算其结构相对数。同时还可以根据各岗位职工的文化结构：按研究生、本科、专科、中专、高中及以下分类统计，计算其百分比。

（2）人力资源利用效益：人力资源利用是指在合理配置人力资源的基础上，发挥群众优势，实现以最小的投入取得最大的经济利益。所以人力资源的利用效益指标，应从本企业整体出发来考核。根据鞍山天力精密带钢有限责任公司的具体情况，可设以下指标：

劳动生产率：企业在一定时期内的总产值与同期职工平均人数之比。即：工人劳动生产率＝工业总产值／生产工人平均人数；全员劳动生产率＝工业总产值／全部职工平均人数。

人均利税率：企业一定时期内实现的利税总额与同期职工平均人数之比。即：工人人均利税率＝利税总额／工人平均人数；全员人均利税率＝利税总额/全部职工平均人数。

人力资源投资收益率：企业在一定时期内新创造的价值（V+M）与人力资源投资总额之比。即：人力资源投资收益率＝（V+M）／人力资源投资总额。

鞍山天力精密带钢有限责任公司的人力资源统计工作正处于探索阶段，企业设置和完善人力资源指标体系，在人力资源管理中及时发现问题，改进管理制度，为企业制定人力资源战略提供依据，提高人力资源的利用效益，是当前作为统计理论工作者和实际工作者迫切需要解决的问题。

企业人力资源工作总结篇（7）

一、影响因素分析

事物的发展变化是内外因共同作用的结果，国有企业集团人力资源管控模式的选择同样是多种因素构成的。所以国有企业集团要想选择适合自己的人力资源管控模式，必须重视对影响因素的分析和把握。下面笔者就重点针对人力资源管控模式的影响因素展开分析：

（一）企业规模

企业规模的大小决定着国有企业集团人力资源管控的具体形式，集团总部的管理范围、管控幅度以及管控的策略手段。在一个企业成立之初，很多运作机制不够成熟和完善，管理上多采取集权式的人力资源管理形式。随着一个企业的不断成熟成长，人员数量、部门架构、业务范围都会较企业成立之初有很大的改变，传统的管理形式已经不能够满足现代企业发展的需要，如果继续沿用传统的管理形式，必然会影响企业的发展，影响企业的控制力和协调力。如果企业集团总部掌握所有事情的决策权，就会降低工作的效率，而且总部对子公司业务的不熟悉也会影响决策质量，对市场的竞争十分不利。

（二）产业机构

目前国有企业集团的产业结构形态十分复杂，有单一的业务、无关多元化业务和有关多元化业务三种。无关多元化的管控形式是企业内部业务独立性强最终导致的，无关多元化的国有企业集团应该在人力资源管控上采用分权管理，每一个业务部门管理自己的事务，而不是由集团总部统一决定，这样有助于提高工作效率。而有的国有企业集团业务是相关的、有联系的，相似却不完全一样，在这种情况下，企业总部对分部有方向性的掌控，但是面对具体的事情还需要具体的实施，因此可以采用集权和分权混合的管控模式。而针对那些单一业务的企业集团，总部和分公司的业务一致，为了提高工作效率，就可以采用集权形式的管理方式。

（三）宏观环境

宏观环境是影响企业集团的重要外因，宏观环境是否稳定，对企业集团的管控方式同样有很大的影响。如果一个国有企业集团整个外部环境都是稳定的，集团总部对分公司的业务结构十分熟悉，下属企业在比较稳定的宏观环境中，那么集团总部就完全可以采用集权式的人力资源管控形式。相反，如果企业的宏观环境变动性比较大，需要下属企业根据具体情况做临时的决策，那么总部就应该采取分权的管理形式，给下属企业足够的自由去做出对企业更有利的决策。

（四）发展战略

国有企业集团的总体发展规划和战略指引着企业最终的发展方向，决定着公司的业务范围和企业内部的资源配置，同样也决定着企业内部的人力资源管控模式。例如国有企业集团采取聚焦型的战略计划，那么在人力资源管控形式上就适用监管型的企业人力资源管控形式；如果企业集团采用的战略是成本优先，那么就需要采用直管型的企业人力资源管理形式，严格控制子公司的行为以及成本。

（五）管控模式

国有企业集团的管控模式对企业人力资源的管控模式选择影响重大。国有企业集团的管控模式有三种：第一，战略型管控，战略型管控是集团总部统一战略，对分公司提出战略规划，进行监管，因此，战略型管控的企业管理形式应该选择监管型的人力资源管控模式；第二，企业集团实行的财务型的管控模式，财务型的管控模式重点是财务的联结，因此适合于顾问型的人力资源管控模式；第三，企业操作型的管控模式，这种企业管理形式和直管型的人力资源管控模式相统一对照。

（六）管理人员素质

除了上述的几种因素之外，管理人员的素质与人力资源的管控模式也紧密相关。只有国有企业集团的人力资源管理者专业素质强、综合素质高，才能够很好地管控分公司的人力资源管理机构，给予下属机构正确的指导和及时的帮助。如果在直管型的国有企业集团内部，集团总部没有一支综合素质高、管理能力强的队伍作为指导，只会影响集团的工作效率，影响企业的决策和执行。如果分公司缺乏相关的高素质人力资源队伍对总部的政策难以执行，导致很多工作不能及时展开和完成，面对复杂的环境也难以及时地分析并做出果断的决策。所以国有企业集团的人力资源管理队伍的整体素质十分重要。

二、国有企业集团人力资源管控模式路径的探索

（一）人力资源的战略性管控

人力资源战略性规划作为国有企业集团发展战略的重要组成部分，对企业的发展作用重大。成功的人力资源战略管控能够提高国有企业集团的工作效率，降低国有企业集团的人力成本，同时还能够形成国有企业集团内部的人才竞争优势，指导企业的整体管控。因此人力资源的管控是企业战略形成实施的重要前提，也是一个国有企业集团战略形成的保障和基础。对国有企业集团实行人力资源战略管控有利于提高企业的人力资源管理质量和管理水平，指导企业人力资源的合理配置，从而面对复杂多变的市场环境。

国有企业集团要想实行战略性管控：第一，需要完成的是在集团内部设置战略管理委员会，加强对企业内部的人力资源管理，一旦企业发生重要的事情，战略管理委员会可以积极地进行研究探讨，并对事情做出积极的战略应对策划，从而提高集团应对突发状况和复杂环境的适应性，更好地为国有企业集团的发展服务；第二，要想提高人力资源的战略性管控，集团对人力资源进行战略规划的分类管理也十分必要。如对人力资源需求的规划，保证企业内部人才总量呈稳步增长的态势，使企业的人才结构逐步实现改善。重视企业内部员工的培养优化和引进，同时对于集团新进员工展开全面的人才培训，如对企业的经营理念、企业文化、规章制度、产品简介等做详细的培训，同时还要开发新的课程，强化内部员工的培训。

（二）人力资源薪酬激励的管控

人力资源的薪酬管控是集团对下属公司一个十分重要的管控方式。国有企业集团对下属公司制定明确的薪酬标准并对下属公司所有的员工的薪酬标准加以审核确认。人力资源的薪酬管控有三个路径：第一，对下属公司岗位工资的控制。国有企业集团在每年年底对下属公司的各个岗位进行薪酬调查，制定出薪酬工资的标准指导，下属公司以这个指导来制定人员的工资；第二，月度的预算。国有企业集团公司的人力资源对下属公司上个月完成的任务量进行综合考虑，进而制定下个月的工资总额，然后交由集团财务进行审核，并对工资做一个详细的预算；第三，下属公司在每个月的月底，把自己公司完成的销售额、完成的利润以及下个月份的工资总额计划报备给集团的人力资源部门进行深刻，审核之后交由集团的财务部门，进行控制性的发放。

企业人力资源工作总结篇（8）

二、管理统计在人力资源规划中的运用

规划在人力资源中的主要作用是对以定的时间内的相关人力资源进行对未来所需进行预测,并且给予制定更为合理平衡的相关实施计划。

第一,拥有量统计在人力资源中:是指对企业现有的人力资源的数是以及相关现状进行统计。一般涉及到开始人数、结束人数、以及企业职工的平均人数等。

某一时间点的人数统计:报告时期某一时间点上人数的统计工作,通常是对开始和结束中折半法获得。已定时间内企业的每天工作的职工人数。

第二,对企业现有的人力资源架构进行分析:是指对企业现有的人力资源状况进行分析和统计。在企业中一般是按照性别、受教育程度、年龄、工作年限以及工作时间进行研究分析。企业职工文化架构分析:以受教育程度对企业的员工进行汇总和分类,并且对总人数进行计算得出相对数,主要分析目的是企业职工的受教育现状与企业的发展是否相答,也给企业在今后的人力资源发展提供了一定的参考价值。企业职工受教育时间:对企业职工在指定时间内受教育时间和企业职工的人数进行比较,可以获得企业职工整体的文化素养以及横向比较。企业职工的职称凭定指标及员工技术指标的分析:以分组形式进行计算并且得出相对数,来反应企业职工的生产技术及技能。统计分析企业职工的技术等级:采用量化统计计算方式对工人的平均技术级别进行计算,可以将企业职工整体技术得以真实有效反映出来。进行计算公式为:[X=XF/FC]

公式中的X是指平均技术等级;X表示的是各技术的等级,F个表示的是每种技术等级的工人数量。

三、统计分析在企业职工的绩效考核管理中的应用

进行相关的统计研究:绩效的考核包括了职工的工作表现、以及结果等进行综合的凭定以及考评,取得对信息反馈的过程。对企业职工人力资源进行时间利用的统计指标进行分析:职工出勤率的统计:职工的出勤时间以及所规定的出勤时间之比,对企业职工在规定时间内的员工出勤率进行统计分析出结果。

职工出勤率%=出勤工作日/制度工作日(工作时间)×100%;

对员工工时统计的分析:在对员工的有效工时进行测算和统计时,根据其在不同岗位,不同工作内容、综合考虑技术含量的高低以及风险程度大小、工作负荷强度等制定有效的工时绩效考核方案。

定性和定量分析有效结合,构建人力资源评估指标体系

企业的人力资源管理集合于管理学、科学、统计学等为一体的交叉学科。人力资源在企业管理过程中的重要性日益显着,在企业人力资源管理过程中并非只是停留在一般的日常管理过程中,已经发展成为现在具有预测性的、规划性的统计性的管理。

企业人力资源工作总结篇（9）

1人力资源管理对我国中小企业的重要意义

当前经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要举措。人力资源管理对我国中小企业的重要意义主要体现在三个方面：

1.1企业生存发展的关键企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。它们是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但是它们的地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大助力，它具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用。失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。

1.2使企业获取并保持竞争优势科学、有效的人力资源管理可以使我国中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯.S.克雷曼的观点：“为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。”而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。首先，人力资源管理是企业获取并保持成本优势的控制因素。合理的人力资源规划可以使企业将人力资源的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出；有针对性的甄选招聘，使企业人员配置达到最优状态，最大限度的利用人力资源，这样不仅可以减少人力资源的成本损耗，还可以减少培训开发的费用支出；科学的绩效考核、薪酬管理，可以激发员工的潜能，发挥能动作用，寻求节约、高效的工作方法，减少损耗，降低生产成本；明确的职业生涯规划、优秀的企业文化，能够让员工有更强的归属感，将个人的发展和企业的发展结合在一起，企业无须对员工进行严密的监控管理，可以大大降低管理成本。各种成本的降低自然就会让企业在市场竞争中处于价格优势地位。其次，人力资源管理是企业获取和保持产品差异优势的决定性因素。企业产品差异优势主要表现于创造比竞争对手质量更好的产品和服务，提供竞争者提供不出来的创新性产品或服务。显然，只有企业实现了卓有成效的人力资源管理，才能拥有积极进取，团结合作，具有创新能力的高素质员工，才能使企业持续地获取和保持相对于竞争对手的产品差异优势，使企业在市场竞争中始终处于主动地位。

1.3完善和加强企业管理对于我国中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段，在研究企业管理发生演变历史的过程中，我们越来越清楚的认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。

2我国中小企业人力资源管理的主要问题

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理上存在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中，亟待解决的主要有：

2.1人力资源总体规划的缺失我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的原因主要在于：①企业的管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上，这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。②缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使我国中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，我国中小企业的人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现，企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时，也只能作出带有补救性质的简单化处理。对于中小企业而言，这种危害有时甚至是致命的。

2.2培训和开发存在误区人力资源整体质量不高是我国中小企业普遍存在的一个问题。以学历为例，全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人，小企业为2.96人，仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出我国中小企业的人力资源现状。中小企业想要谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行，可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。

令人担忧的是，我国中小企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中的一些具有普遍性：①在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。②在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以许多企业不愿投资。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。③在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。④在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定，企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员工带来真正的帮助，常常事倍功半。⑤在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。

2.3人员的流动过于频繁时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是我国目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才的合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的。但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影响：①不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。②“人才逆差”现象。在我国中小企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工，这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解，需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。③对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。

3解决我国中小企业人力资源管理问题的对策

面对激烈的竞争和多变的市场环境，我国中小企业想要实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理的困境。针对上述我国中小企业人力资源管理中存在的主要问题，采取切实可行的方法加以解决是必然选择。

3.1制定前瞻式的人力资源总体规划①在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。②人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。③人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。④要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见。管理者在编制人力资源规划时，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活的选用各种预测技术。⑤加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好、系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，提高人力资源管理者的整体素质。

3.2建立培训系统，完善培训体制培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我国中小企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资。企业应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。

有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准。培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性。根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计。在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处。培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果。培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。

企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

3.3对人员流动进行正确的管理①企业必须正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员流动进行正确的管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。②企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。首先，设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励，而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。③尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。④我国中小企业在不断强化制度建设的同时，还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化，应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设，打造企业特色文化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。

总之，中小企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。

参考文献：

企业人力资源工作总结篇（10）

关键词：统计人力资源管理定额统计

前言

现代企业是国民经济活动的基本单位。走企业化道路是现代社会经济发展的基本态势。作为企业，必须成为自我发展、自主经营、自负盈亏、自我约束的独立核算单位，并具有法人地位。没有企业的发展，就谈不上国民经济的繁荣、社会的进步，人民生活也就不可能日益得到改善和提高。因此，增强企业活力，促进企业不断发展，是全面实现小康要求，推动社会现代化，使国民经济可持续发展的重要途径。

社会主义市场经济的主体是企业，企业在市场竞争游涡中，不可避免地会优胜劣汰。从表象上观察，市场竞争是产品质量、高技术含量、价格、售后服务等的竞争。要想在竞争中保持优势，企业必须不断开发新技术、新产品、新品种，持续改进与提高产品质量，改进工艺与装备，节约物化劳动和活劳动，降低产品成本，优化价格，提供优质服务等。很明显，这些都是一定要依靠企业的劳动者来实现的。所以，从深层次分析，市场竞争实质上是人才的竞争、人才素质与人才水平的竞争。

企业要想在市场竞争中求得生存和发展，必须时刻注意吸引入才，重视人才的作用，科学、合理和充分地使用人才，大力加强人才的开发与培养。因此，企业应坚持以人为本的理念，建立以人力资源管理为核心的企业管理制度。为了适应建立科学的企业人力资源管理制度的需要，必须建立和健全一套科学的企业人力资源管理统计指标体系，这是市场经济发展的客观必然性所要求的。

长期以来,我国企业人力资源管理主要侧重于采用定性的、传统的经验型、粗放式管理,而现代人力资源管理离不开定量管理。定量管理是建立在对统计资料的搜集、整理和分析的基础上,用一系列统计指标反映企业员工的数量、质量、流动情况、工作效率以及企业薪酬激励效果、员工培训情况等。随着企业管理科学化要求的提高,人力资源定量化管理将越来越受到重视,因此构建科学合理的企业人力资源管理统计指标体系尤为重要。

一现代企业人力资源管理

人力资源供求预测是人力资源管理的中心环节，它以人力资源信息系统为基础。预测的内容包括:劳动力供给量、劳动力需求量、供求差量、失业率及其分行业资料，也就是说，既要预测总体供求关系，又要预测各行业或专业人才的供求关系。人力资源的供求关系受多方面因素的影响，如总体经济形势、社会需求总量及需求结构、劳动价值观念、政府政策法规等，预测时应综合分析这些影响因素，以便尽可能准确把握供求关系的发展态势。预测的方法可根据具体情况选用适当方法，如劳动力供给量可以在现有劳动供给量的基础上参照各年龄人口数资料并结合人口死亡率水平来推算，劳动力需求量可采用如劳动生产率法、GDP增长就业弹性法等进行测算。

现代企业人力资源管理是国内企业在建立现代企业制度过程中遇到的新问题。使企业充满生机和活力并保持持久的竞争力是一个世界性的难题。美国、加拿大和日本等发达资本主义国家，企业为了赢得竞争优势，在人力资源管理方面进行了一系列的探索并取得了许多有价值的成果，值得我们进行认真地学习和借鉴。在国内，搞活搞好企业，从企业组织形式上就是要建立现代企业制度。而实施人力资源管理，是建立现代企业制度这一系统工程中的一个重要组成部份。国内学者分别在用人、激励等方面进行了有益的探索。

人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果。特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实现的人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高带来帮助。因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来更大的价值。

扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人力资源。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。

在21世纪，随着世界经济的全球化程度日益加深，知识经济时代的到来，以及企业所面临的不断加剧的竞争压力，使得人力资源管理在组织中的地位愈加重要。人力资源管理人员己经全面参与企业的战略决策，对组织的成功和绩效起着举足轻重的作用。

二现代企业人力资源管理统计的重要性

建立人力资源统计，有助于全面观察人力资源的利用状况，扩大统计领域的范围，完善统计理论，合理地配置人力资源，提高经济效益，具有深远的理论意义和现实价值。进入21世纪，人才的竞争已经成为各个城市、各个企业竞争的焦点。为了在大规模人力资源管理方面做出有价值的探索，利用数据挖掘技术发现有价值的知识，从而为制订人才需求规划、人才招聘和培养提供比较客观的决策支持。

1.可以反映人力资源管理的概况

人力资源的总量指标可以反映企业人力资源的总规模；人力资源的结构指标可以反映人力资源的配置利用情况；人力资源的质量指标可以反映企业人力资源的潜能；人力资源的利用效率指标可以反映人力资源的管理效果。

2.为制定正确的人力资源管理策略提供科学依据

人力资源管理是一项细致而复杂的工作，涉及到方方面面。要制定一种好的人力资源管理策略，除了有正确的理论指导思想外，还必须联系实际，对客观实际进行调查研究，从定向与定量两个方面对人力资源现状进行评价及研究。人力资源统计是从定量方面反映人力资源管理的现状和成果。有了数量方面的反映，就能使我们对人力资源管理及其发展变化趋势有较全面的认识，为制定正确的人力资源管理策略提供可靠的依据。

3.为企业决策者优化配置人力资源奠定基础

人力资源的配置情况与企业的绩效和发展密切相关，而人力资源的优化配置，离不开对人力资源的总量、质量及结构等情况的了解和研究。人力资源统计就是从量化的角度反映企业内人力资源的总量、质量、结构比例及未来发展变化的趋势，从而为决策者最大限度地开发利用人力资源奠定基础。

4.发挥企业管理的重要助手作用

①促进企业加强内部管理的信息，如不同地区、不同行业的人工费用资料，这有助于企业通过对比分析，找准本企业人工成本的最佳切入点，从而促进企业管理，建立以人工成本为核心的自我约束机制.

②为企业合理科学用工提供帮助的信息，如供给的劳动力的数量和素质，不同工种、不同职业岗位的从业人员的劳动报酬水平和劳动力市场工资价值等，这些都有利于企业在劳动力市场上找到合适的劳动者，并且有助于企业与劳动者更好地协调劳动关系。

综上所还，企业人力资源管理统计，运用科学的统计方法，正确地反映企业人力资源现象的数量方面，结合深入实际的调查，研究企业人力资源现象之间以及与其它现象间的数量关系及相互影响，研究分析生产力与生产关系、经济基础与上层建筑对人力资源现象的数量、数量关系钠作用与影响，使人力资源管理建立在科学可靠的基础上，从而对加强企业人力资源管理，实现人力资源管理的科学化、现代化，提高企业经济效益，使企业在市场竞争中求得生存和发展，具有极其重要的意义。

三、企业人力资源管理统计指标体系

人力资源管理主要完成招聘和培训员工，制订具有竞争力的薪金福利体系，员工的考勤、休假、退休等管理智能。人力资源管理需要解决诸多问题，例如:如何吸引和留住人才，如何平衡内部人才和外部招聘人才的关系，以及如何对现有人员进行最佳的安排，力求使每个员工都能最大限度地发挥他们的作用，为企业创造更多的效益。此外，还要应对薪酬结构的挑战，在人力资源管理中，如果没有吸引、培养和留住优秀人才的薪酬体制，那么再好的员工管理政策也会失效。因此，人力资源管理是企业生存的命脉。

企业人力资源管理统计指标体系主要包括如下几个方面：人力资源现状统计、人力资源岗位结构统计、人力资源人才流动统计、人力资源劳动报酬奖惩结构统计、定额统计、和人力资源投入产出统计等六个。

(一)人力资源现状统计

要开展生产经营与服务活动，必须配置足够多的、达到一定素质水平的人员。因此，首先应观察企业人力资源总量，设计、建立人力资源总量指标，如期末人数和平均人数等指标。其次，要研究企业人力资源的配置与构成情况。人力资源的配置包括优化配置、比例配置和均衡配置等，企业人力资源的构成有专业构成、技术构成、年龄构成、性别构成和工作性质构成等，它们都需要以相应的统计指标来显示。此外，还要建立企业人力资源变动统计指标，以反映企业人力资源的市场开发、招聘录用、辞退和退休等变动状况。企业人力资源素质是指身体素质、文化程度、技术水平、业务能力和品德教养等，研究企业人力资源素质状况，为企业加强职工的职业技能开发、引进企业急需的高水平人才、提高企业人力资源整体素质、促进企业生产经营和服务不断扩展与深化提供服务。

(二)人力资源岗位结构统计

企业拥有足够多的具备素质的人力资源，是为了与生产资料相结合，从事生产经营与服务活动，即劳动力的具体使用。企业合理使用劳动力，应正确处理劳动者的生活日分配问题，规定合理的劳动时间和非工作时间。劳动时间的利用程度，对企业的生产经营和服务成果有着重要影响。因此，必须加强对劳动时间利用状况的统计研究。劳动者的非工作时间的分配情况，和劳动者劳动能力的再生产有直接联系；劳动者劳动能力再生产状况如何，和企业的生产经营与服务活动有直接联系。所以，还必须对劳动者的生活日分配进行统计观察。专业技术人员在企业人力资源总体中占有重要地位，因而对他们生活日分配情况的研究刻不容缓，这对于采取必要的措施，改善其工作环境和工作条件，充分发挥专门人才的聪明才智，促进企业的发展都是有利的。

在企业人力资源的使用过程中，改善劳动环境，优化劳动条件，加强对劳动者的安全与健康的保护，既体现了社会主义市场经济条件下以人为本的理念，又有利于充分调动劳动者的积极性和创造性。劳动环境与劳动保护工作情况的统计包括：劳动环境统计、劳动保护措施统计、工伤事故统计和职业病统计等。

劳动关系实际上是一种利益关系。有利益就会有矛盾。劳动合同制度、集体合同制度、职工民主管理制度以及劳动争议的处理制度、工会协调参与等，都是调整劳动关系的内容，通过对双方利益矛盾的调节，使劳动关系正常、健康的发展。工会是职工群众利益的代表，工会应积极维护职工群众的正当权益，要关注、参与、调解企业和职工在劳动关系中的有关权利与义务之间的矛盾，促进企业和谐、稳定与健康的发展。劳动关系统计，研究劳动者参与情况和结果，分析并评价劳动仲裁的作用等。

(三)人力资源人才流动统计

在市场竞争十分激烈的情况下，随着科学技术的飞速发展，企业求生存、求发展，必须不断应用新技术与新工艺，开发新产品，提高产品质量和档次。这就要求企业要加大人力资源的开发力度，在人才市场上，广揽对企业发展有用的人才，加强人才信息的沟通，采取有效措施，拓宽进入渠道，积极招聘，择优录用，调整企业人力资源的结构，补充新生力量。在企业内部，加强对现有职工的专业技术与技能的培训，使他们掌握新技术和新工艺，提高他们的技能水平。企业人力资源开发统计，要研究开发的各种表现、采用的形式和取得的成果及其对改善企业人力资源结构的作用，反映人力资源开发为企业带来的经济效益，以及为企业人力资源开发活动提供信息，以促进企业人力资源开发工作的步步深入。

一个企业是为了追求效益而存在的，人力资源体现了多大的价值，为企业带来了多大的效益，可以用下面的几个指标来反映企业的人力资源对企业的贡献水平。

①人力资源效益系数：反映人力资源创造增加值的能力

人力资源效益系数＝报告期企业增加值÷该期企业员工平均人数

②人力资源利税率:反映人力资源创造利税的能力

人力资源利税率＝报告期企业利税总额÷该期企业员工平均人数

(四)人力资源劳动报酬奖惩结构统计

企业支付给劳动者的劳动报酬，无论是以货币形式支付，还是以实物形式支付，其实质都是工资。企业进行工资核算，是企业整个经济核算的一个重要方面。工资核算的直接作用表现在两个方面，一是为了核算企业生产经营成本，二是表明职工的工资收入水平。因此，工资是企业和职工都非常关注的重要问题。正确处理企业内的工资分配问题。应该坚持如下原则：

①反对平均主义倾向，正确体现按劳分配原则。

②在企业经济效益不断增长的基础上，相应地稳步提高职工的工资水平。

③协调好企业发展所需资金与职工工资增长的关系。

④要适应全社会对消费基金的宏观调控的要求。企业人力资源管理统计研究工资问题，就是为了提供职工工资情况的数据资料，便于企业正确解决职工工资问题，处理好企业与劳动者的关系，充分调动各方面的积极性，促进企业全面发展。

劳动生产率与劳动效益指标是企业人力资源管理统计的核心指标。在企业生产经营和服务规模一定的条件下，劳动生产率水平的高低决定着企业人力资源使用数量的多少，同样也决定着企业职工的劳动报酬水平。提高劳动生产率是节约劳动力、降低生产经营成本、增加盈利和提高经济效益的重要途径。所以说，劳动生产率是综合反映企业工作质量的极为重要的指标之一。

工资效益反映了员工工资效益如何。工资效益是工资投入后所产生的直接经济效益,是决定工资水平的重要依据,包括工资生产率和产值工资率两个指标。工资生产率是指劳动成果与工资(或工资与奖金之和)的比例,劳动成果以利润总额计算或实物计算,如百元工资产值率、百元工资利税率、百元工资实物产量等。据此指标可以研究工资效益变化对生产经营成果以及工资总额投入的影响。产值工资率是工资生产率的逆指标,即产值中多少是用于发放员工工资的,如百元产值工资率、百元创利工资率。工资效益的升降对工资总额所代表的劳动投入会产生直接影响,或节约劳动投入,或劳动投入超支,实际反映的是人工费用的节约或超支。

企业劳动生产率一般只反映企业生产经营过程中的劳动效率，而企业生产前的决策如何、产品推销和售后服务质量状况，劳动生产率很难反映。在社会主义市场经济体制下，企业的经济效益，除了受制于劳动生产率外，还取决于产前的决策、推销和售后服务质量状况。所以，为了适应社会主义市场的需要，促进企业经济效益的提高，除研究劳动生产率外，必须分析劳动效益，设立劳动效益指标。劳动效益指标是劳动生产率指标的必要补充，二者相辅相成，应结合运用。

(五)劳动定额统计

劳动定额完成情况指标、产品工时消耗统计和劳动定额工作统计等，构成企业劳动定额统计的基本内容。从本质上说，劳动定额是定额劳动生产率，用工时表现的劳动定额完成情况指标是劳动生产率指标的一种表现形式。由于劳动定额统计研究的特殊性、内容的差异、任务的不同，劳动生产率统计替代不了劳动定额统计，因此，劳动定额统计具有独立的意义。

通过定额的统计与分析，可以正确地反映工人实际达到的定额水平，了解车间、班组或个人完成定额的情况，分析影响产品劳动消耗量的因素，发现生产管理中的薄弱环节，从而为编制计划、核算成本、实行经济核算、考核工人的生产成果、评定工资和奖励、开展社会主义劳动竞赛、降低工时消耗、改进企业管理等，提供可靠的依据。

劳动定额的统计和分析，是搞好定额管理工作的基础工作，是各级定额人员的一项日常工作，对基层定额人员更为重要。

通过劳动定额的统计，可正确的反映工人实际达到定额水平的程度，为编制生产(施工)计划，实行经济核算，开展社会主义劳动竞赛提供资料。通过分析定额统计资料，可得出影响完成劳动定额的各种因素，明白在生产过程中，劳动组织和企业各项管理工作的某些薄弱环节，为进一步采取技术组织措施，加强企业管理、提高劳动生产率提供一定的依据。因此对定额统计工作一定要实串求是。

1.定额统计的主要内容

①认真收集原始记录资料。包括工程任务单、作业定额通知单、班组考勤记录表、各种停工时间记录、原材料消耗表、工作地情况变化记录、产品验收单等。

②制定各种定额统计报表。包括班组个人工时汇总表，由班组汇总后上报车间；车间生产日程表，由车间汇总后上报厂部；企业定额完成情况统计报表，其中包括旬报、月报、季报和年报等。定额统计月报是定额管理的基本报表，也是企业管理的重要统计资料，它为定额统“季报和年报提供了基础资料。

③及时分析、汇总各种定额资料。统计资料是各个时期定额完成情况的真实记录，必须及时进行分析和汇总。

2.劳动定额的统计内容

可分产品工时消耗和劳动定额完成情况统计。

①产品工时消耗统计，是记录工人完成单位合格产品实际消耗的工作时间。由于工人技术水平、操作熟练程度、劳动态度、材料半成品、现场施工技术管理及产品质量要求等不同，在完成产品定额时，所消耗的时间也不同。

单位产品实际耗时的计算方法：

单位产品实际耗时（工日）=统计期实际作业总工日/统计期完成产品数量

②按产量定额统计

一个工人或一个小组生产一种产品或完成某一工序的完成定额程度的计算方法为：

定额完成程度＝（际完成产量/定额应完成产量）*100%

不受一个工人或一个小组生产一种或多种产品因素的约束，按产量来表达完成定额程度一般用于机械施工部分，生产单一产品也可以使用。

(六)人力资源投入产出统计

人力费用即人工成本，是企业生产经营成本的重要组成部分。企业在市场博奔中占有优势，才能取得竞争的胜利，这些优势有产销对路、高技术含量、质优、售后服务优良和价格优势等。价格优势就是指价格合理或低价值。价格是由生产经营成本决定的。要有较低的价格，必须有较低成本文撑。成本由两大部分组成，一是物质消耗成本，二是人工费用。这两方面的节约，都会拉低价格。人力费用统计，要研究企业人力费用的结构、总量，研究人工成本水平，分析影响人工成本变动的各种因素，为企业采取得力措施、不断降低人力费用提供依据，促进企业竞争能力的进一步增强。

四结合统计学建立高效的人力资源管理体系

人力资源统计指标体系是一个相互联系、相互渗透的有机整体，它提供了一套完整的人力资源统计数据。利用这些统计数据，可以了解人力资源的现状和供求状况，在此基础上，对人力资源进行合理开发、优化配置、充分利用和动态管理。

1.树立正确的培训观

物业管理企业应该清楚地认识到人力资源培训是有利于提高员工的能力和素质，有利于提高企业的劳动生产率和经济效益，有利于满足员工实现自我价值的需要，有利于营造优秀的企业文化，有利于企业提高核心竞争力和获取竞争优势。只有在明确了培训的实质与优势的前提下，才能逐步转变培训观念，切实将员工培训工作落实到实处。

最后，应当树立战略性的培训观。现代物业管理企业竞争和发展的关键之一就是人才，其人力资源管理的战略价值日益凸显，作为其重要组成部分的人力资源培训，其战略意义和所起的作用也发生了质的变化，正在从传统的、职能性的向战略性的转变，即需要围绕企业的战略发展目标而进行人力资源培训工作。物业管理企业需要树立战略性的培训观应该是以“人”为核心，以“战略”为导向，以“业主满意”“员工满意”为重点，以“有效提高员工的知识与技能，为企业战略发展服务”为关键，来达到人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济社会效益，实现企业的长远发展战略目标。

2.把好人才观

一个企业要想获得成功，就必须获取与工作要求有关的详细信息，并且还必须保证这些工作的要求与个人素质之间是相互匹配的。职务分析是人力资源管理者所从事的所有活动的基础，通过职务分析，制定职务描述，确保企业实现战略目标所必须完成的所有工作都已经明确清晰的分配至每个工作岗位。让每个员工都清楚自己的责、权、利，找到自己和任职条件的差距，通过工作、学习提高自己。把好人才入口关。招聘和选拔工作的质量直接关系到企业人才的素质和质量，直接影响人才的培训和使用。因此，必须制定科学、合理的人才招聘和选拔系统，合理进行人力资源规划、制定行之有效的招聘策略、采用科学的选拔方法确保所进人才的素质和质量。

3.对人力资源实施宏观调控和积极引导

根据供求状况，调整和改善供给结构，使其符合国民经济发展的需要。宏观上，对人力资源进行整体评估和预测非常重要。国家和地区必须定期给出详尽的数据信息，反映人力资源的供求，为劳动力市场主体提供必要的决策信息，避免盲目开发和利用造成的人力资源闲置或低效配置。这是我国人力资源统计体系的薄弱环节，人力资源市场信息极不完全，数据不准确或残缺不全，缺乏有效的统计手段和迅速及时的信息预测机制。另外，我国教育结构不合理，培养的人才结构与人力资源的需求结构不相协调，造成供需失衡。因此，国家必须完善这方面的统计，提供权威性供求预测信息并进行有力的宏观调控和调整教育结构。

4.分析人力资源数量配置,提出人员配置原则

通过对企业劳动力数量的分析研究,可以使企业的人力资源部门在进行人员配置时,从企业整体人力资源配置和各部门的人力资源配置两方面考虑,在人员调动、增减变化时,不再只关注人头数量的简单变化,而是考虑流入流出人员人力资本的平衡性与匹配性,确实做到增员增效,减员不减效,从而提高企业的劳动生产率,提高企业的经济效益。

5.合理薪酬制度的基本框架

我国企业改革的目标是建立现代企业制度，工资收入分配制度改革的目标应

该与之相适应，即建立现代企业薪酬制度。现代企业薪酬制度至少应有四个特点：

①薪酬方案决策程序及权力安排与公司治理结构一致，公司的薪酬方案一般由董事会的薪酬委员会提出，董事会决定，涉及税后待分配利润的部分和股权激励的方案要经股东会审议批准。监事会、职代会和工会有权对收入分配方案发表不同意见。

②应当包括劳动报酬和其它生产要素报酬及福利待遇，有基本工资、奖金、福利计划、长期激励计划等多个要素。

③要根据员工的岗位、责任、业绩确定薪酬方案。

④与国家政策（税收、社会保障）相一致。有些项目可以全部进入公司费用成本，有些项目在一定条件下全部或部分要用税后利润支付，有的收入可以延迟纳税，如股息和要素折股的分红只能用税后利润支付。总之，应该做到“治理主体明确、基础规范、制度科学、关系合理、激励充分、约束严明”。

五结语

企业人力资源工作总结篇（11）

（Shanghai Tunneling Co.，Ltd. Concrete Branch，Shanghai 200124，China）

摘要:进入21世纪，科技迅速发展、经济全球化和知识经济的冲击，将使我国建筑企业面临更加剧烈的国际国内竞争。而这些挑战对企业中的人力资源管理的冲击又是最大的，没有创新，不进行改革，建筑企业就没有出路。本文从一个新的视点出发，将先进的项目化运作方式应用于企业的人力资源管理改革过程，并采用构建模式的方法使论点更加明晰，更具有实用性。

Abstract： In 21 century, rapid development of science and technology, economic globalization and shock of knowledge economy make China's building enterprises face more serious domestic and international competition. Shock on human resource management in enterprises is greatest. If building enterprises do not innovate and inform, there will no way out. From a new view, this paper applied the advanced projectized operating way in human resource management reform of enterprise, and use method of construction pattern to make argument clear and practical.

关键词：建筑企业人力资源管理项目化运作

Key words：building enterprises；human resources management；projectized operation

中图分类号：F272.9 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）19-0057-02

1我国建筑企业人力资源管理现状

人力资源管理概念和理论是在二十世纪80年代末90年代初才被引入中国，中国企业直到二十世纪90年代后期开始重视并引进现代人力资源管理。建筑企业人力资源管理水平普遍低于其他行业，存在许多问题。

建筑企业在企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理办法、员工职业生涯发展计划、员工申诉制度等人力资源管理制度建设和执行等方面做得比较差；普遍没有规范的招聘录用制度并按制度执行，另一方面在招聘配置实际执行过程中，缺乏计划性，招聘渠道单一；建筑企业对在员工培训经费投入普遍较低，对培训效果的跟踪与评价重视不够，对改善员工工作绩效作用不大；建筑企业薪酬结构不合理，不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理；建筑企业薪酬与绩效联系不大对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。

2项目管理在建筑企业人力资源管理改革的运用

2.1 建筑企业人力资源管理改革的原因中国建筑企业在竞争力方面与国际建筑企业还有较大差距，其中人才素质是较为关键的因素。同时，越来越严峻的内外部压力要求建筑企业重新审视和大幅度地改变其原有人力资源管理策略。不断增强的国际竞争需要在人力资源生产力上做出重大改善。

2.2 人力资源管理改革项目特征分析人力资源经理要做的项目往往很多，如一次薪酬体系改革、一次企业培训、一次组织结构调整、一次企业团队活动等都是项目，所以人力资源职能人员有时候往往充当着项目经理的角色，人力资源经理若能掌握项目管理的相关知识和技能，对于做好人力资源工作和更大范围的企业管理工作有莫大的裨益。

2.2.1 建筑企业人力资源管理改革项目的内容人力资源管理改革是对不适应企业战略管理，对其他部门服务不够到位的情况下，本身需要做出的一系列改革和调整，包括组织结构与岗位设置、招聘、培训|、薪酬与福利、激励、绩效考核、晋升和免职、反馈与沟通、员工退出、员工职业生涯发展计划、企业文化的培育等多方面的改革。最终实现建立柔性工作分析系统、 改革人才配置机制、绩效考评机制。

2.2.2 人力资源管理改革项目与其他项目的异同

2.2.2.1 人力资源管理改革的项目特性①临时性。临时性是指人力资源管理改革项目具有开始和结束时间。②独特性。独特性是指每个人力资源管理改革项目都有它独特的地方。③渐进明细性。渐进明细性指的是人力资源管理改革项目的产品是唯一的，产品的显著特征必定是逐步形成的。

2.2.2.2 人力资源管理改革的项目管理的特性人力资源管理改革项目有别于传统意义上的项目，传统意义上的项目的产出都会有一个实体的东西，而人力资源管理改革的产出是人力资源管理策略，或者说是一套健全的人力资源管理体系文件。

2.2.3 人力资源管理改革的项目管理与运作管理我们通常所说的人力资源管理工作可以分为两类：一类称之为人力资源管理职能，包括：人力资源计划、招聘和选择，人力资源开发，报酬和福利，安全和健康，员工和劳动关系，人力资源研究。另一类是人力资源改革，比如说组织结构的变动，薪酬、绩效体系的重新设计等等，这一类工作是一次性完成的偶发性活动，可以称之为人力资源项目。人力资源管理改革的项目管理的总目标是建立全新的人力资源管理策略，一旦建立起新的人力资源管理策略，公司按照其推行的时候，所做的工作均属于职能管理。

2.3 人力资源管理改革项目管理程序项目由一个一个的程序组成，一个程序是“为实现某一个结果的一系列行动”，项目的程序是由人来完成的。人力资源管理变革项目管理程序也分为五大块，即：启动、计划、执行、控制、结束。

2.3.1 启动阶段启动阶段包括两个部分，即前期准备工作和正式启动。前期准备工作是为项目的正式启动而作的基础工作，因此这一阶段的工作一般由公司总经理领导人力资源部门完成。项目启动会议由项目经理（即公司总经理）负责筹备和主持，出席会议的人员应包括：项目的发起人（如总经理办公会）、公司各部门经理、其他全体项目组成员等。

2.3.2 计划阶段项目计划也宣布项目完成和成功必须满足哪些标准。计划可以降低不确定性，但并不期待项目工作像计划的那样精确地发生。计划可以提高效率，当定义了要做的工作和完成工作所需要的资源后，就可以根据资源安排进度计划。也可以平行安排工作进度而不一定顺序安排。

2.3.3 实施与控制阶段实施与控制阶段包括按照计划正式进行项目工作、工作过程管理的安排，评估执行活动，经常提交反馈结果以便做出必要的调整。有效地控制项目，关键是目的明确，保证项目目标的实现，及时发现偏差，及时纠正；要考虑控制的程序、做法、手段和工具是否适合项目实施和项目班子成员个人的特点，是否能被他们接受；要从全局的角度出发处理问题。对于项目范围、项目质量、项目进度、项目费用进行控制。

2.3.4 项目结束阶段在此阶段，人力资源项目工作已经接近尾声，人力资源管理策略初步成型，项目团队成员将逐渐退出。通过以上阶段的工作，项目所要求的内容已经基本完成。而且通过项目进行过程中间的控制工作，使得人力资源管理策略的初稿基本符合企业的需要。但还需再次召开项目组会议，以对此项目成果作最后的评定与修改。

2.3.5 人力资源管理改革项目的职能管理阶段至此，企业已经制定出了一套完整的、全新的人力资源管理策略，下一步的工作就是要依据此管理策略去实施人力资源职能管理。此时，公司各位管理人员的主要工作就是通过激励强化变革结果，通过制度化和严格的执行使变革结果成为企业文化和企业运营的习惯方式。

3上海SD建筑公司人力资源管理改革项目的应用案例分析

3.1 案例背景

3.1.1 上海SD建筑公司发展概况上海SD建筑公司成立于1965年，从早期的计划经济时代的国有大中型企业发展到市场竞争时代的国有控股的股份制上市公司。公司是全国首批取得国家颁发的主项资质为“市政公用工程总承包特级”的3家企业之一，并拥有对外国际经济技术合作经营权和援外工程项目A级资质”。以“专领域、深开发、广覆盖”而著称的上海SD建筑公司，承建了上海黄浦江底所有的越江公路隧道、轨道交通越江隧道等，隧道施工技术水平接近和达到国际先进水平。隧道、地铁和公路施工已遍及全国。

3.1.2 上海SD公司人力资源管理存在的问题及原因分析上海SD公司在取得成就和不断进步的同时，也在绩效考核、培训体系、人才激励、岗位设置等人力资源管理方面存在着问题。这些问题也在一定程度上反映出国有建筑企业在人力资源管理方面存在的普遍性问题。

3.1.2.1 上海SD公司人力资源管理存在的问题①缺乏规范的招聘录用制度；②岗位设置与人员配备不合理；③培训的制度化、规范化不到位；④激励体系设计不合理，手段单一；⑤员工流动过于频繁，影响正常的生产经营秩序。

3.1.2.2 存在问题的原因分析①对人力资源管理缺乏正确认识；②缺乏“以人为本”的管理思想，未能充分利用人才；③企业人力资源管理制度不健全；④对企业外部环境缺乏信心。

3.2 SD公司人力资源管理改革项目化运作的过程及效果

3.2.1 启动阶段

3.2.1.1 前期准备工作专家团根据初步的调研与公司人力资源部门提供的历史文件总结出公司目前存在以下问题：①各部门职责不明确，没有规格的岗位说明书；②没有人力资源管理流程，造成管理条线不明晰；③考核制度不完善，现有的考核体系多元化，系统不统一；④薪酬制度不合理，在项目管理部表现为最甚；⑤人才激励体系缺乏导致人才流失的同时也不能吸引优秀的人才进入企业；⑥缺乏培训需求计划体系，导致针对性较差；缺乏培训效果评估体系，没有形成良好的完善机制；⑦岗位设置存在以下问题：因人设岗、闲人设置岗位要求的现象还很多；岗位工资的设置不能体现岗位价值的差别。根据以上问题，公司人力资源改革项目目标定为：建立与企业文化相适合的、旨在规范员工参与、晋升、调动、报酬、激励等方面的一系列政策和措施。

3.2.1.2 正式启动召开项目启动会议，会上正式宣布了人力资源项目的成立，并任命公司总经理担任项目经理。在会上，项目经理规定在以后的项目工作进程中每两天召开一次项目组会议，以总结工作进度、对下一步的工作进行安排、对项目进行控制。如果有特殊情况，可临时召开项目组会议。

3.2.2 计划阶段

3.2.2.1 项目范围界定项目经理和人力资源部门经理共同决定项目工作内容如下：编写人力资源手册、制定人力资源体系、制定人力资源规划、组织结构与岗位设置、招聘、培训、薪酬与福利、激励、绩效考核、晋升与免职、反馈与沟通、员工退出、管理评审。

3.2.2.2 项目实施方案研究、工作结构分解

为使得项目工作明晰，专家团对项目工作结构进行了分解，结果如下：①人力资源管理战略与规划。人力资源战略是在公司总体发展战略指导下制定的人力资源发展的战略，主要包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。研究的任务主要是确定战略的方法、程序和内容。②设计完整合理的薪酬体系。③设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系。④建立人力资源管理体系。1）一级文件――人力资源管理手册(包括核心理念、政策方针、体系编制的目的、编制过程及体系使用方法说明、流程程序目录、操作办法目录等)；2）二级文件――人力资源管理流程程序文件；3）三级文件――作业文件及工具表单，重点是人力资源管理流程与程序中具体操作办法。

3.2.2.3 召开动员大会以上工作进行过后，为便于下一步再调研工作与项目工作的顺利展开，公司总经理对科级以上的领导召开了动员大会，讲明了人力资源项目的重要性与进行的迫切性，并号召全公司员工支持这次人力资源管理变革。

3.2.2.4 项目培训召开动员大会过后，由专家团首先对公司科级以上的领导进行了人力资源相关知识的培训，以强化他们对项目的认识，然后又对项目组成员进行了培训，培训内容包括：人力资源相关知识、调研方法及技巧等。

3.2.2.5 项目完成的资源与资金保证人力资源项目所需的资源完全可以利用企业现有资源，包括人和计算机等，并没有其他特殊的要求，资源的调配可由公司总经理控制。

3.2.2.6 估计项目持续时间跨度公司总经理要求整个项目在半年时间内完成，各项工作时间跨度安排如下：①资料搜集与整理，明确研究目标。此项正作时间为半个月。②工作分析，此项工作时间为两个月。③薪酬结构设计及福利管理规定。此项工作时间为一个月。④考核激励体系设计。此项工作与（3）同时进行，工作时间为一个月。⑤管理评审与内审。此项工作（3）同时进行，工作时间为半个月。⑥员工管理体系设计。此项工作时间为一个月。⑦人力资源管理标准体系设计与编制。此项工作时间为一个月。⑧经过讨论与修改，形成最后的人力资源管理策略。此项工作时间为半个月。

3.2.3 实施与控制阶段

3.2.3.1 执行工作结构分解的各项工作首先由项目经理召开会议，按照职责分配对所有成员进行分组并分配工作任务。将项目组成员分为两组，工作任务如下：1）两个小组分别由人力资源部门职员带领在公司各部门进行实地调研，并形成了调研报告。2）根据调研报告，由项目经理召开项目会议，主要由公司各部门经理对调研报告提出修改建议与意见。3）根据调研资料，针对公司的实际问题做出公司组织结构的改革方案和各部门与岗位的职责描述(包括岗位分析)。4）根据公司组织结构和各部门与岗位的职责描述，设计薪酬结构及福利管理规定、设计考核激励体系、设计员工管理体系、编制人力资源管理标准体系、制定管理评审与内审工作程序。

3.2.3.2 对项目实施工作进行指导、监督、预测和控制项目工作组按照建立起来的项目组沟通计划不断对完成的工作进行修改，对下一步的工作进行计划。

3.2.4 项目结束阶段经过项目组几个月的努力工作，终于得出了项目的产品，即人力资源管理体系。公司总经理与人力资源部门经理对此人力资源管理策略进行了评定，认为基本上可以解决公司目前的问题，并适应公司未来的发展要求。

3.2.5 人力资源管理变革的推行新的人力资源管理策略已经制定出来，公司总经理下一步的主要工作任务就是把这套人力资源管理策略付诸实施，以了解公司的问题，并适当调理公司战略规划。

4结论

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，我国建筑企业能否采取有效的人力源管理来提高企业竞争能力，是它们面对知识经济大潮的冲击和激烈的国际竞争，获得竞争优势的关键。本文从我国建筑企业人力资源管理所面临的困境和挑战以及建筑企业人力资源现状出发，结合了项目管理的理论和方法，提出了怎样以项目管理的过程来进行企业人力资源管理改革。

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