企业论文大全11篇

企业论文篇（1）

笔者认为，谈企业文化首先要谈对企业文化概念的认识。什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。

在实践中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣传，我们都要思考这样做是否有利于企业的持续健康发展，是否有利于员工的精神和物质需要，是否在搞形式主义，是否在实事求是地塑造具有厦门卷烟厂特色的企业文化。对此，不敢有丝毫麻痹。笔者感觉这其中的每一个过程都是一次严峻的考验，都是一个如履薄冰、负重前行的过程。近几年，厦门卷烟厂的经济效益每年都以两位数的速度增长，其原因就在于这一指导思想的正确性。同时，我们注意到，一些企业在建设企业文化的过程中高喊科技兴国、为社会服务、为消费者服务等口号，这种做法显然偏离了企业发展的实际，不利于企业的发展。事实证明，好高骛远是会耽搁企业发展前程的。企业文化建设，很实际的目的就是要让企业健康地活下去，并且要越活越好、越活越强大。俗话说，有用就是真理。离开生存和发展，离开经济效益，企业文化便成了无本之木、无源之水，不能落地，不能扎根，徒剩一堆美丽的辞藻。

二、企业文化建设的中心——经营理念

品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量，深深地熔铸在企业的品牌之中。曾经有人说，中国的品牌是一流的产品、二流的包装、三流的营销、四流的服务。无论这句话有多少水分，但作为一名企业领导者必须清醒地认识到，品牌革命时代已经到来，品牌就是企业的生命。对于日趋激烈的国内外市场竞争，企业领导者必须高瞻远瞩，具备与时俱进的战略眼光，对塑造品牌文化的利弊，要及时果断地扬弃，把职工的整体素质提升上去。并且要不断地激发员工的创造性，创造出企业优秀的品牌，使企业具备更强的竞争力。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中持续稳步地发展壮大。由此可见，搞企业文化建设不能离开品牌谈文化，而要以品牌为载体彰显企业文化，这也是厦烟人的经营理念。

产品是品牌的实物载体，质量是品牌发展的基础。厦门卷烟厂视质量为生命，高度重视产品的内在品质与外观质量，一直努力做到“人无我有、人有我优、人优我先”，塑企业优秀的品牌。近年来，厦门卷烟厂不断加大质量管理力度，不仅要求结果出精品，更追求过程出精品。1998年导入iso9002—94版质量认证体系，提高产品的质量控制管理水平；1998年第四车间被评为“全国样板车间”；1999年第一、三车间被评为“福建省样板车间”，设备管理达到国家二级管理标准；2001年进行了质量管理体系换版——iso9001－2000版，进一步规范产品设计和开发过程，在行业内首创产品开发过程质量控制的“五书”制度，即：产品设计和开发建议书、任务书、策划书、鉴定书、批量投产准许书，以此提高产品的质量控制水平。2000年以来，厦门卷烟厂大力实施品牌、营销、管理和服务“四大工程”，夯实产品、市场、管理和服务“四大基础”，不断提高企业产品核心竞争力。目前，厦门卷烟厂正在进行新厂建设，投资8亿元，力创七个一流：管理一流，工艺一流，产品一流，效益一流，人才一流，设备一流，环境一流；力戒两个一流：花费一流，享受一流。要求每个员工树立“全面质量管理”的思想，形成“现场就是市场，做过程精品，每一道工序质量零缺陷”的认识，从单一追求结果到追求过程与结果的统一。厦门卷烟厂还特别注重综合技术水平的提高，积极与国内外知名烟草研究机构和烟草公司开展技术合作，1986年率先与美国雷诺士烟草企业（现为日本烟草）开展合作，以此提高企业管理、工艺、技术水平。“十五”期间，厦门卷烟厂制定了企业新的发展目标，即向烟草行业同等规模中最具竞争潜力、最有活力的企业行列迈进。

总结厦门卷烟厂的经营理念，笔者认为厦门卷烟厂是在实践中塑造一种适合行业特色的企业文化，它必定会促进企业的健康发展。

三、企业文化建设——人本素质管理

企业只有具备一流的素质，才能创造出一流的产品。近几年来，一些颇具远见卓识的企业领导者都尝试着从资本管理向“二本论”管理转变，“二本论”管理即资本管理加人本管理。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。为此，厦门卷烟厂以品牌文化建设为契机，带动企业综合素质的提高，尤其是人的综合素质的提升。企业每创造、培育一个更高档次的品牌，就标志着其综合素质提高到一个新水平，实现了一次质的飞跃。厦烟人很清楚，企业综合素质不提高，就不可能创造出新品牌来，即使创造出来了也不可能培育起来。企业界有人形象地把靠吹捧走红的企业品牌比作“螃蟹”，意思是经不起市场和时间的考验，一红就死。所以企业品牌的培育过程必须是一个全面提高企业整体素质的过程。

厦门卷烟厂决不做一红就死的“螃蟹”。厦门卷烟厂创建于1954年，有近50年的发展历史，如果从其前身华康烟厂（解放前的一个私营企业）算起，历史就更长了。经过近50年的发展，特别是在厦门成为经济特区以后，厦门卷烟厂借改革开放的东风，充分发挥特区的两大优势——区域和政策优势，抓住机遇，不断发展壮大。今天，厦门卷烟厂的发展水平已处于全国烟草企业先进行列，主要经济指标跃居前15位左右，是烟草行业“36家重点发展企业”之一。这些成绩的取得得益于企业素质、员工素质的全面提高。在抓员工综合素质提高的过程中，厦门卷烟厂着重抓了以下几个方面：

（一）狠抓解放思想，更新陈旧观念。“变”是惟一不变的真理。企业要发展，靠老思路、老办法是不行的，要学习，要变革。“变则通，通则久”。把“变”的思想、“变”的观念植入员工的头脑之中，让他们想别人所不敢想，做别人所不能做，培养他们积极乐观、开拓进取的创业精神。

（二）狠抓敬业精神，培养认真习惯。厦门卷烟厂要求企业员工牢记这样一个理念：不认真工作者就是“小偷”，在“偷”企业的钱（工资）。员工所做的工作要对得起自己的工资，这是最起码的信用关系。企业要培养员工良好的敬业习惯：操作认真的习惯、负责任的习惯、使命感和事业心的习惯。

（三）狠抓团队建设，营造真诚氛围。一个优秀的企业领导者，是不会把眼光只盯在报表利润的增减上的，而是在调动员工的积极性上投入更多的精力。厦门卷烟厂倡导团队精神，倡导团队英雄，就是这个道理。每个人都是团队中的一员，发展个人才能发展团队，进而发展企业。这是必然的因果关系。团队成员之间要坦诚、真诚、零距离，营造团队真诚的氛围。只有这样才能激活员工的思维，发挥员工的聪明才智。

（四）狠抓机制搞活，注重制度创新。我们认为，厦门卷烟厂的企业文化，从宏观层面讲，具有厦门卷烟厂的国情特色，但从微观上讲，并没有中外企业之别。企业机制搞活无非就是解决“原动力”的问题，而“原动力”的主要内容就是“人＋机制”。基于这种考虑，从2000年开始，厦门卷烟厂加大、加快改革步伐，大力改革用人、用工、分配机制和考核制度，导入市场经济手段，全面形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的竞争激励机制和考核约束机制，建立“岗位能上能下、收入能高能低、员工能进能出”的动态运行机制，确保企业在激烈的市场竞争中更具活力、更灵活、适应性更强。为保证企业管理水平有一个较大幅度的提高，2003年新厂搬迁后，聘请了一家国内外知名的管理咨询公司，结合管理流程再造，要求他们设计出既符合国情、厂情，又代表先进生产力、先进文化发展要求，还符合员工利益的崭新的运行机制。全方位、脱胎换骨地搭建企业内部公平竞争的舞台，提升厦门卷烟厂的整体综合素质。

四、企业文化的内核——价值观

价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度。说白了，价值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，都属于是价值观的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。任何文化建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。

（一）企业领导的价值观。企业领导的价值观是整个企业文化价值观的“航标”。有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔，张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，也就形成了企业文化。厦门卷烟厂在企业中经常传播6种文化，责权文化、亲和文化、制度文化、乐观进取文化、廉洁自律文化和艰苦奋斗文化。

（二）员工主体的价值观。员工在企业文化建设中的角色如何定位，是企业的主人还是雇员？传统的说法是，国企员工具有二重性，既是主人也是雇员。无论是主人还是雇员，企业文化总是建立在以员工利益为主体的基础之上的。企业所有的赢利，所创造的价值，无一不是员工辛勤劳动创造出来的，企业要对他们负责任，不能对不起他们。员工的福利、员工的发展、员工的自豪感都是企业的财富，同时也是以员工为主体的价值观的必然体现。

（三）团队的价值观。团队员工的共同愿望和价值系统对企业有很重要的影响。当好的价值理念、好的愿望在员工心目中不断强化，形成该群体的一致行为后，团队的生产力才能发挥出来。实际工作中，我们把个人利益与企业整体利益融为一体，把“厂兴我有利，厂衰我有失”、“爱企业，爱产品，爱岗位”、“视厂如家”的理念变成员工个人的自觉行动，做到“人人心中有企业，上下左右一条心，拧成一股绳”，充分调动员工的积极性与创造性，增强团队合力与竞争力。

（四）管理的价值观。笔者认为，从管理的文化梯次看，有科学管理、人本管理与文化管理三个层次。做企业，科学管理是前提、是基础；人本管理是企业发展的方向，没有科学管理就勿谈人本管理；文化管理是企业管理的最高境界，是无声的监督，是无为而治。在实践中，厦门卷烟厂对这三个层次的管理价值观是这样理解的：第一，科技是第一生产力，科学管理也是生产力，员工是先进生产力的代表，这是企业科学管理价值观的基本体现。要使企业兴旺发达，就必须尊重知识、尊重人才，发挥人的聪明才智，依靠人才兴业，依靠科技兴企。第二，抓好企业科学管理的过程，同时是改造人的过程，是改造人的习惯系统的过程，也是人本管理不断提升的过程。人本管理就是要关心人、体贴人，一切为了尊重人的责任感服务，一切为了人的发展服务。第三，文化管理最终表现在制度、机制上，制度、机制是文化管理价值观一个很重要的方面。长江、黄河没有人管却能东流到海，其原因就在于它有一种机制保障，是中国地形加河流的机制。厦门卷烟厂怎样才能像长江、黄河那样，不需要管理就能自然成功？同样需要一种机制。厦门卷烟厂目前正在和一家管理公司合作，寻求适合企业发展的文化管理机制。

企业论文篇（2）

企业文化，并非企业内部各种文化的机械总和，而是一种完整的自成体系的科学管理理论。那么，企业文化是什么呢？企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面：一是企业管理思想；二是管理实践。从其管理角度看，企业文化是企业管理部门，通过自己的管理实践，精心培育、倡导，塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则；从其实践的角度看，界定企业文化的构成要素，主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同，所以各企业的企业文化也各不相同。比如，我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”，只是体现了我们公司的企业的风格，而不是我们公司企业文化的全部。

企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子，把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素，是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。

2.企业文化的管理指导思想，应该是最大限度调动起员工的积极性。

现代企业的活力，不仅表现在生产水平上，更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。曾经说过，生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此，企业文化的管理思想，应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点，只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些？这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里，我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业，企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题，并且首先帮助解决，接着培训，上岗以后还有指导，企业还在员工经常去的场所，设置了许多建议箱，定时搜集员工意见、建议。对员工的意见、建议定期研究、回复，对有特殊意义的建议还要给以奖励，各级管理人员，按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段，把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。

3.企业文化的管理实践要明确几个问题。

企业论文篇（3）

企业文化，并非企业内部各种文化的机械总和，而是一种完整的自成体系的科学管理理论。那么，企业文化是什么呢？企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面：一是企业管理思想；二是管理实践。从其管理角度看，企业文化是企业管理部门，通过自己的管理实践，精心培育、倡导，塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则；从其实践的角度看，界定企业文化的构成要素，主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同，所以各企业的企业文化也各不相同。比如，我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”，只是体现了我们公司的企业的风格，而不是我们公司企业文化的全部。

企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子，把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素，是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。

2.企业文化的管理指导思想，应该是最大限度调动起员工的积极性

现代企业的活力，不仅表现在生产水平上，更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。曾经说过，生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此，企业文化的管理思想，应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点，只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些？这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里，我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业，企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题，并且首先帮助解决，接着培训，上岗以后还有指导，企业还在员工经常去的场所，设置了许多建议箱，定时搜集员工意见、建议。对员工的意见、建议定期研究、回复，对有特殊意义的建议还要给以奖励，各级管理人员，按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段，把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。

3.企业文化的管理实践要明确几个问题

企业文化既是管理思想又包含管理实践。如果只有理论，没有实践，永远是空中楼阁。为此，我们在确定是或实践企业文化时，是要把如何管理好企业的抽象思维，通过口头或书面表达出来，即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后，企业就能无往而不胜。为此，要明确几个问题：第一，企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么？包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说，应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容，形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解，落实到基层班组。使员工看得清，方向明，把握得住，这实现目标而尽心尽力。第二，价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面：一是，对企业价值观念来说，主要是本企业在社会上的地位和作用的估价；二是，对个人来说，价值观念主在指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此，企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育，使员工增强责任感、荣誉感和自豪感，热爱本职工作，忠于职守，决心为企业有所作为。只有这样，我们安装公司才能受到社会的关爱、尊重，从而体现出我们的价值，此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境，企业才能立于不败之地。第三，企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分，是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体———人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨，是企业的明显标志；企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求；企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉，这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力；通过培育企业精神，把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起，并且渗透到企业组织的各个肌体，企业也就有了生命力。第四，企业管理标准和制度是企业文化的约束要素。超级秘书网

企业论文篇（4）

改制后，一些企业对企业文化建设功能放任自流，将多年形成的企业精神、价值观、经营哲学和以人为本的理念不加以珍惜，动辄以减轻企业负担、压低非生产性经费为名，大力削减和取消凝聚人心的各种文化设施和员工的福利待遇，有的甚至将用于培训各级管理人员和员工的企业党校、政校、职校全部取缔，将企业的俱乐部、体育馆、图书馆、文化活动中心直接推向市场出租，对员工常年不搞任何提高素质的业务培训与教育，不开展任何文娱活动，致使企业一片死气沉沉，缺乏生机与活力，凝聚力减退。个别企业甚至将企业内的浴池也不保留，把员工只当成是简单的生产制造者，把员工与企业只维系在简单的劳资关系。

笔者从资料中和在几家企业调查中发现，相当一部分企业在管理、决策、经营上还处于新旧两种体制的磨合期，有的在转换当中陷入了更加混乱局面。虽然建立了新的体制，但新的运行机制尚未形成，如何运行也还处在摸索阶段，缺少系统和规范。突出表现在，老“三会”(党委会、职代会、工会)功能被严重削弱与淡化。新“三会”(董事会、监事会、股东会)又没有及时进入角色步入正轨。新、老“三会”在运行中时常出现磨擦或排斥，新、老“三会”都不同程度出现了形同虚设。改制后，一些企业一把手个人专断现象相当普遍，一言九鼎，决策缺少或者没有民主气氛，其他高层管理者以一把手的好恶，作为是非标准和价值取向。迎合一把手报喜不报忧，说一把手喜欢听的话，掩盖其矛盾与问题。各自角色不到位，责任意识不突出，似乎只有一把手是当家人，余者均是打工仔。

企业论文篇（5）

当前，在国外巨型建筑企业尚未进入我国的情况下，国内建筑企业在面对国内建筑市场“僧多粥少”的大环境下已感到步履维艰，那么在不远的将来，中国建筑企业又将如何应对呢？因此，面临国内外建筑市场日益激烈的竞争，我国建筑企业特别是大型建筑企业必须建设自己的企业文化，在竞争中不断发展自己特有的企业文化，才能立于不败之地。

2.企业文化

1）      企文化的概念：企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的独特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心而生成的行为规范、道德标准、生活信念、企业风俗、习惯的总称。它是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化在现代企业经营中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，直接决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰与成败。

2）      企业文化的内涵：企业文化的结构可分为四个层面，由表及里顺次为物质文化、行为文化、制度文化、精神文化，各层面之间有着密切的内在联系。物质文化是行为文化、制度文化、精神文化以物质形态表现出的表层文化，它包括企业进行生产经营的物质基础等企业“硬”文化；行为文化是制度文化、精神文化的动态体现，也是团队精神和价值观的折射，体现在企业员工行为的价值取向、行动目标等方面；制度文化是塑造精神文化的机制与载体；精神文化是更深层次的文化现象，是企业文化的核心内容，包含生产经营理念、管理作风、企业价值观、企业道德等构成企业的“软文化”。

3）      企业文化的功能：

（1）导向功能：主要表现在两个方面：价值导向功能和行为导向功能。企业价值观是企业精神的精髓，是企业文化的重要组成部分。企业可以通过各种途径宣传、教育、影响、熏陶员工，用企业的价值观引导员工，自觉把实现企业价值和实现自我价值联系在一起，使员工和企业间产生价值观的认同和感情共鸣，使员工行为的自我功效得以更大程度的提高，这可称之为“没有管理的管理”，这种管理更具有持久性、更加有力、更加富有成效。

（2）激励功能：激励是一种精神力量或状态。它可以调动与激发员工的主动性，最大限度地发挥员工的积极性和创新精神。物质激励到一定程度，就会出现边际递减现象，来自企业文化提供的精神激励，却是持久的、强大的。

（3）辐射功能：企业文化在企业内部员工之间、各组织之间发挥辐射作用，企业文化涵盖的优秀团队精神、崇高的价值观取向、文明的伦理道德规范，在企业内部成员间可起到示范、感染、辐射的作用；同时也会被社会广泛认同，给社会带来很大影响。

建筑企业工地分散，流动作战，条件简陋，生活艰苦。如果不注重企业文化建设，不用企业文化加以凝聚，只能给人以散兵游勇的形象，战斗力、竞争力无从谈起。一个有着强大文化根基底蕴、良好企业文化的建筑企业无论是对员工还是业主都具有很大的吸引力，也就必然会在竞争中取胜。

3.建筑企业的文化特点

企业文化因企而生，企业文化一定要因企制宜。建筑企业要建设强大的企业文化，必须要先认识自己企业独特的一面。

1）建筑企业是劳动力密集的行业。从业人员很大部分来自农村，员工素质较差，这为企业文化的推广深入带来了难度，同时施工现场的分散性大、流动性强，劳动条件艰苦，亦增加了企业文化建设的难度。

2）建筑企业生产的产品具有一次性和不可逆转性的特点，加之其产品的生产过程是个工序、工种协同合作的过程，大量隐蔽工程除了有限度的检查外，主要还是靠施工工人的负责和自觉。这就需要企业文化的约束，加强员工队伍的思想素质教育。

4.建筑企业如何建立企业文化

1）企业精神：企业精神是指一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为求生存、发展而在长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐渐形成的，并为整个职工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。它是企业行为中另一只“看不见的手”，在企业运作中作为“无形的手”在发挥作用，这种作用可以渗透到企业行为的各个方面。一个企业要想持续、健康的发展，除了物质、利益的纽带，还需要文化、道德、精神的纽带。通过企业精神，把企业上下各方面统一协调起来，共同行动，才能发挥企业竞争优势，实现企业经营目标。上海隧道工程股份有限公司在重大工程建设中形成了“拼搏奉献、争创一流”的企业精神，把员工的工作提升到奉献社会、造福社会的高度凝聚员工。员工与企业风雨同舟，相互依赖，互相合作，形成坚强的共同体。上海隧道工程股份公司的企业精神作为企业文化的核心，对员工起到了极大的激励，团结和促进作用，为公司的发展壮大起到了不可替代的作用。

2）企业形象：企业形象是社会大众和企业员工对企业的整体印象、整体感受与评价，是企业文化构成的综合反映，是企业通过各种实践、多种方式在社会上塑造起来的知名度和美誉度。俗语说人靠衣衫马靠鞍，在市场经济发展的今天，已不是好酒不怕巷子深的时代了，人才、资金、技术、信息的流向与企业知名度、美誉度有相当大的关系，因此好的企业也需要“打扮”，树立企业形象，导入CIS企业形象识别系统。良好的企业形象，有利于企业吸纳、招收优秀人才，在招聘时可以有优中选优的优势；亦可激励员工士气，增强企业内部凝聚力。企业形象好，员工会为在企业上岗而感到自豪，增强对企业的归属感。比如，在视觉识别上，建筑企业可将公司名称、标识标志在企业日常办公用品、交通工具、施工场所、工装等视觉载体上，并进行统一设计、统一制作、统一着色、统一标识；在行为识别上，要健全规章制度，明确职责统一员工行为；在理念识别上，能够体现出企业的精神和独特的个性。

3）立足以人为本：企业文化是通过人与人间的相互作用积聚而成的，它需要植根于企业，人的因素又是生产力中最活跃的一部分，所以不能离开人的因素去建立企业文化。建筑企业大多是劳动力密集型企业，劳动条件差，建筑工程机械化程度低，影响工程产品质量因素中的人的因素所占比重很大，这就需要加强员工的素质教育。针对建筑行业工作条件差、劳动强度大、员工收入少的特点，建筑企业要建立“人企合一”的企业文化氛围，用优秀的企业“文化力”协调和引导人的行为，统一共同的价值观，才能形成有力的内聚力和吸引力。

4）工地文化：工地是各类建筑工程施工的场所，是建筑企业的基层，亦是建筑企业的“窗口”。工地文化是一种具有建筑特色的价值观念、经营理念、管理制度、社会诚信、道德伦理的文化现象，它是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体，因此建筑企业必须注重工地文化建设。开展工地文化建设，一方面，要有丰富多彩的文化活动，如工地配备电视机，建立娱乐室，设置报栏，在工程中开展“青年突击手”、“技术能手”竞赛，树立学习典型等活动；另一方面，组织开展创建文明工地竞赛活动，按竞赛标准进行月、季检查，并根据检查结果实施奖罚手段，做到施工现场标准化、施工安全化，同时将企业精神、宣传口号等具有企业特色的标语图牌悬挂张贴。建筑企业只有将工地文化扎扎实实做好，才能真正使企业文化植入员工心中。

5.结语

建筑企业的企业文化建设是一个长期的过程，需要企业上下团结一致的努力，并以此为基石，树立蓬勃向上的企业精神、良好的企业形象，以人为本，建设工地文化。唯有这样才能够适应市场竞争的需要，积极参与到国内、国际工程承包的市场竞争中，在竞争中取胜。

叶少帅。论建筑企业的企业文化建设[J].建筑经济，2003,（5）.

华荣所。施工企业文化建设—“三点”成一线[J].中国建设信息,2002，（19）.

企业论文篇（6）

在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能。

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。[论文网 LunWenData.Com]

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理。

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

企业论文篇（7）

一、引言

进入二十一世纪，经济日益全球化、一体化，国际分工高度发达，信息技术迅速发展，企业经营环境复杂多变，知识要素作用日益增大。处在这样一个变化和波动性程度日益增加的时代，我们迫切需要寻求一种全新的观察、分析和行动方式。更重要的是，需要有多视角的组织观和新的文化理论。由此可见，跟随动态环境而不断创新的企业文化才是问题的关键。正如美国著名管理学家沙因（Edgar H.Schein）在《企业文化生存指南》一书中所指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力。

然而，现有企业文化理论大多以相对稳定的经营环境为背景，从静态的角度来研究企业文化，而对动态环境中提升企业竞争力、营造企业竞争优势的另一个关键维度——企业文化再造，未予足够的关注，无法很好地为企业在变化环境下的优势改进提供指导。因而，从企业战略角度，突破静态分析的局限，用“企业核心竞争力”的战略观，再造企业文化提升企业竞争力是一个新的理论视角，也是一个具有重要意义和值得探讨的问题。

二、企业文化再造的基础

企业文化应如何再造才能创造更多、更大的企业经济活动价值，保持企业长期竞争优势和经营业绩，是战略管理领域的新问题。以企业“核心竞争力”为特征的企业能力理论作为管理学和经济学相互融合的最新成果，注重于企业内部资源的研究，揭开了企业这个“黑匣”，提供了一种全新的企业分析理论。

从20世纪90年代开始，由于全球经济一体化的发展和市场竞争的加剧，用传统理论难以解决企业经营战略管理的实际问题，企业核心竞争力理论被推上了企业管理理论与实践的大舞台。

普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gray Hamel）是核心竞争力论最具代表性人物。1990年，他们合作在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文，指出企业战略上的成功源于它们在发展过程中的核心竞争力，正式提出了核心竞争力理论。

该理论的特点是：以企业资源和能力为核心概念，认识企业自身，创造企业本质存在的能力及动力机制；通过不断努力，积累保持和培育企业知识和技能，展开市场运作和经营管理，创造长期可持续性竞争优势；储备、弥补和提升企业能力，开拓创新，挖掘自己经营多角化的广度和深度，适时调整，以提高适应力，引导和创新与环境相适应的能力潜能，达到企业长寿之功效。

由此可见，核心竞争力是核心产品和企业竞争优势的源泉。在产品和市场策略的生命越来越短暂的时代，企业竞争致胜的基础在于核心竞争力，在企业取得和维持竞争优势的过程中，企业核心能力的培养及综合运用是最关键的因素。核心竞争力是企业竞争力和企业发展的源泉，是企业的战略核心。因而，核心竞争力是企业文化再造的基础。

三、企业文化再造的动因与路径

（一）内因、外因与综合推动

综合现有的观点，不外乎外因、内因和综合因素三大学说。

外因学说把企业文化发展变化的动因，归结为经济、政治、文化、科技等企业外部因素，认为是外部因素共同促成了企业文化的发展变化。但是在何者起决定性作用的认识上，产生了分歧，因而便出现了社会经济决定论、社会政治决定论、科学技术决定论和社会文化决定论四种外因学说。社会经济决定论认为，企业文化发展变化是由社会经济变化而引起的，经济发展水平决定企业文化的类型、特征和素质水平。社会政治决定论认为，社会的政治环境、政治管理体制，政府的方针、政策及各种法规，时刻影响着企业文化。科学技术决定论认为，科学技术水平决定企业文化发展变化。社会文化决定论认为，企业文化是社会大文化系统的一个子系统，企业文化的变化取决于社会文化的变迁。

内因学说认为，不同企业文化的差异源于企业本身的不同，是企业内部因素导致了各个企业文化类型、强弱、特征以及变迁的历程、速度等方面的差异。在众多内因学说中，领导素质决定论与群体素质决定论最具代表性。领导素质论认为，企业文化的产生、发展、兴衰和变迁取决于企业领导人的文化素质。领导人可以发动文化再造，促使企业文化变型，也可以采取保守态度，阻止和抵制企业文化变型。总之，有怎样的领导素质，就有怎样的企业文化。而群众素质论认为，企业文化的再造是由整个员工队伍的文化素质决定的。在企业文化再造中，领导人起着发动、组织和指导作用，而新旧文化参数的交替归根到底是由于广大员工的实际活动来实现和体现的。综合因素学说认为，企业文化发展变化是企业内外各种因素交互作用的共同结果。米勒是这一观点的主要代表人物。他在《美国企业精神》一书中指出，企业外部环境和企业组织环境是企业文化的两组变量，企业文化再造在两组变量交互作用中实现。并勾勒出了企业文化发展变化模式的图示（如图1）。

从上面论述中，不难看出．影响企业文化发展变化的因素是极其复杂的，单从内因、外因来分析企业文化的再造，有其片面性。综合因素学说即使避免了一定的局限，但仍是表象的、粗糙的、机械的。内外因素只是企业文化再造的条件，而要揭示企业文化的动因，应从企业文化内在本质入手。

（二）企业文化再造的路径

企业文化与企业相伴而生。然而，企业文化有自身的运动规律，当人们没有意识到它的存在，或者只意识到它的存在而没有对它进行认真剖析、扬弃的情况下，它只是自发地成长，缓慢地发育，并且自发地发挥它的作用；当人们在实践中意识到它的客观存在，并有意识地提倡和积极培育的企业文化，摒弃和抑制消极落后的企业文化，从而引导企业文化向健康的轨道发展，尤其把优秀的企业文化渗透到管理行为之中，企业文化就逐渐演变为一种新型的更具柔性的企业管理方式。由此可见，企业文化对企业的作用是双向的，既有积极的正面作用，又有消极的阻碍作用。John P.Kotter & James L.Heskett的研究表明：对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易孳延，即使在那些汇集了许多通情达理、知识程度较高的人才的公司中也是如此。基于以上分析，可以得出，企业文化本质上是不断创新的，而其再造动因又在于其自身的规律。

企业文化自身的规律性在于它的生命周期也要经历生长、发育、成熟、衰亡等阶段。因而，企业文化的作用也会经历着一个有益于企业生存、促进企业发展到阻碍企业发展的过程。而要避免企业文化的衰亡阶段，就必须再造企业文化。一方面，在生长、发育、成熟阶段，要保持和贮存企业文化中的“精华”，实行文化积累，沉积优秀的企业文化。只有形成了企业文化传统，企业在文化上才是强大的，在精神上才是一脉相承的，在行为上是前后一贯的。另一方面，要否定那些不合乎企业生存发展需要的旧文化质，破除那些阻碍企业继续前进的旧传统。更重要的一方面是，要实现新文化质的增长，对已有企业文化不断完善和充实。只有不断增长其新特质，才能使它变得日益强大起来。不断增长的新文化质来源于两个方面：一是企业组织发明创造。如发明新观念，创造新作风，建立新习俗和新礼仪等。二是学习、借鉴其他企业文化。如学习国外企业文化和国内兄弟企业的文化经验，吸取精华，以丰富完善自己的文化形式。

认识企业文化，还有一个重要方面是企业文化的冲突。在企业文化积累、传递和选择过程中，都发生和存在文化冲突现象。企业文化冲突的形式是多种多样的。在企业组织内部一般表现为组织与团体、团体与团体、团体与个人以及个人与个人之间的冲突。而且随着企业联盟、兼并等形式的发展，会出现多元文化的冲突。不管冲突形式如何，企业文化冲突在内容上包含两个方面：一是两种或几种文化式样的冲突；二是两种或几种文化质的冲突。根据理性思维判断，这种冲突不仅是企业文化积累、传递和选择的契机，而且还是企业文化再造的巨大动力。因此，在一定程度上，可以说企业文化冲突的过程就是企业文化再造的过程。根据文化冲突的性质及积累的程度，企业文化再造可选择三种路径：

1、企业文化积累：已有企业文化式样不变，基本价值规范体系未动，但吸收、消化了其他文化式样的部分文化质和部分文化参数。

2、企业文化融合：几种不同式样的企业文化的质相互融合、相互补充，形成一种新的企业文化式样。但能从新的文化式样中看出各式样的要素和影子。

3、企业文化变迁：企业的文化价值规范体系发生根本性的转变，已有的企业文化式样被新的企业文化式样所替代。

综上所述，随着经济全球化、一体化的发展，企业的竞争环境和竞争规则发生了深刻的变化。处于动态竞争中的企业，其竞争基础也在发生着变化，迫切要求企业采取相应的竞争战略。企业文化分属于维持型企业文化和再造型企业文化两类。再造型企业文化是对外开放的文化，是不断摆脱落后，是勇于进取，不断吸收新因素、适应新环境、创造新市场使企业不断蓬勃向上的文化。在动态竞争环境下，企业应创造再造型企业文化。核心竞争力作为企业的综合能力，是企业竞争优势的源泉，是企业文化再造的基础。企业文化再造的动因在于其自身的规律和本质特征，企业文化新陈代谢的过程和企业文化冲突的过程也就是企业文化再造的过程。企业文化是决定企业兴衰的关键因素，而在动态环境下，企业文化再造才是推动企业前进的源动力。基于核心竞争力的企业文化再造，是企业在动态环境下的竞争战略。

参考文献：

1、史东明.核心能力论[M].北京大学出版社，2002.

2、刘光明.企业文化再造:增强企业的核心竞争力[J].经济管理，2002(7).

3、李品媛.企业核心竞争力研究[M].经济科学出版社，2003.

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5、(美)埃德加·H·沙因.企业文化与领导[M].中国友谊出版公司，1989.

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企业论文篇（8）

企业文化理论传入我国已近20年了，但真正够得上拥有企业文化的企业，尤其是家族企业更是屈指可数。为什么有如此巨大的反差呢？其症结在于对我国企业的现状缺乏清醒和准确的认识。

一、我国家族企业存在的问题

近年来，我国家族企业虽然发展迅速，但也暴露出一些问题，可以归纳为以下几个方面：

1、企业生命周期太短：每年都有上万家企业倒闭。这说明大多数家族企业是在生死线上挣扎。因此，诸如CIS战略（企业识别系统）等发展战略对我国大多数企业并不适用。事实上，大多数企业也没有实力用。

2、经济效益很低：我国家族企业面临的经济困境使他们承担不起更多的社会责任。他们认为学者们的企业文化是在纸上谈兵。这也是企业界远离理论界的主要原因之一。

3、技术和管理落后：就总体而言，民营企业产品的技术含量不高，管理上的问题同样严重，民营企业普遍缺乏决策程序，故决策风险很高。

4、企业家素质较低：如以美国企业管理协会的19种素质或能力来要求，我国绝大多数企业家相差很远。企业家对企业文化的塑造起着关键的有决定性的作用。事实上，在现阶段，不仅企业文化甚至一个企业的生死存亡、兴衰安危几乎全部决定于企业主。

5、家族制严重阻碍自身的发展：日本家族制企业宣布员工终身雇佣，形不成两大对立群体，美国是泛家族化企业，家族势力对企业影响很少，海外华人企业异国创业，且家族企业、亲族关系远没有中国这么复杂。这都和中国的情况大不同。即使如此，据国外专家估计，世界上的家族企业平均寿命只有24年，只有30％能传到第2代，只有13％能传到第3代。我国的家族企业的生命周期更短。由于财产继承权的存在，我国家族企业将长期存在，这是塑造企业文化必须正视的现实。综上所述，企业的总体现状是极为严峻的，这究竟是我国的企业不适合西方的理论呢，还是西方理论不适用于中国企业?芽无庸置疑的是，正是这个严峻的企业现状才是我们研究企业文化的起点。

二、我国家族企业文化现状

文化主要是从微观角度研究企业。但是我国企业遭受到的困境范围之大，程度的之深，已经不可能从单个企业身上找出解决问题的原因，必须从宏观角度站在更高层次上才能探本溯源。

1、我国企业文化的理论体系很宏大，其框架和内容，完全是承接西方的企业文化理论。不难看出，西方企业文化是跨国的公司文化，而我国企业则是亚当・斯密时期的企业，具有分散的，类似于工厂作坊家族式的、完全放任的、自由竞争、自生自灭的特点。西方企业文化理论本质上不符合中国现阶段的企业实际。

企业论文篇（9）

二、文化产业企业创新力的培育与提升

(一)构建现代化的文化企业制度

文化企业的发展以及文化企业所发挥的支持作用与推动作用是文化产业创新能力发展的重要动力，具备现代化企业制度的文化企业能够在自身发展过程中将文化产业的创新当作内在需求，这对于推动文化产业企业创新力的提升具有着重要意义。在文化产业企业发展过程中，文化体制的改革需要从两个方面来完成:一是构建具有旺盛生命力的市场;二是推动文化体制的构建与完善。现代企业制度的特点突出体现在经营权和所有权的分离，其中拥有经营权的企业法人为企业的发展负责，而不用对拥有企业所有权的企业股东利益负责，无论是法人还是出资方，对企业所承担的都是有限责任，这种企业制度对于文化企业的发展以及创新能力的提升更具适应性。在文化行业逐渐转企改制的背景下，文化产业发展中获得了更多的社会资本支持，而这同时也导致了文化企业股东结构产生变化。在此过程中，文化企业有必要构建完善的法人制度，并让经营者具备充分的经营权利，避免使用行政权对文化企业的经营活动作出干涉，在此基础上，我国文化产业以及文化企业才能够实现政企分开，并推动文化企业融入到竞争环境中，从而使文化企业为了谋求更好的发展而提升自身的创新能力。

(二)推动文化产业市场主体的多元化发展

当前我国文化产业市场发展中存在的普遍问题体现在市场发育有待成熟、文化产业所具有的事业性质有待弱化、市场主体规模有待扩大等。针对这些问题，我国文化单位以及其他相关政府部门应当鼓励与提倡民营企业在文化产业市场中的参与，从而推动文化市场主体的多元化发展，并在此基础上不断完善文化产业市场体系。通过这种做法，我国文化产业市场能够形成较好的竞争环境，同时也可以依靠民营企业中的经营优势和技术优势来推动文化产业企业创新能力的不断提升。另外，政府部门有必要重视文化产业企业创新力的提升，从制度方面确保文化产业市场主体的多元化发展，从而有效刺激各类资本加入文化产业市场竞争过程中，在提高文化产业企业创新能力的基础上提高我国文化产业企业所具有的市场竞争力。

企业论文篇（10）

中小企业由于各种主观和客观因素的制约，在发展中往往存在以下运行特点:第一，自身积累少，负债能力低，通过抵押担保方式获取资金的能力受限;第二，没有建立现代企业法人治理结构，经营管理不规范，经济效益低下;第三，行业定位不具有发展潜力，目标短视，导致企业寿命短;第四，不重视自身信用建设，信用观念非常淡薄。现实中，商业银行担当着中小企业的主要放贷主体。而对于商业银行而言，安全性、流动性和收益性是其经营的首要目标和基本原则。这样，中小企业自身发展的“高风险”、“高违约率”、“高倒闭率”以及“低收益”、“低寿命”、“低保障”等运行特点与商业银行的经营原则之间形成鲜明的反差。这样使得商业银行对中小企业惜贷，进而导致中小企业融资难。进一步讲，中小企业运行的高风险、低收益特征以及商业银行运行的安全性、收益性目标都具有一定的客观性和必然性，因而二者之间存在着天然的、本质的对立和矛盾。这决定了单纯地完善中小企业、商业银行等自组织系统并不能从根本上改变中小企业融资难困境。

(二)中小企业资金需求大与融资渠道狭窄之间的矛盾

从单个中小企业来讲，规模小，资金需求量也小;但是从整体来考察，中小企业数量多，加之自身积累少，因而整体的资金需求量必然很大。以山西为例，据中小企业局有关负责人表示，中小企业的资金缺口多达2000多亿元。另一方面，满足中小企业融资的选择渠道却很狭窄。债券、股票、创业投资、风险投资等直接融资渠道在中小企业融资中作用甚微。其原因是多方面的:第一，股票、债券等资本市场进入门槛高;第二，直接服务于中小企业的创业板市场，由于发展滞后，规模较小，市场影响力和吸引力有限，使得绝大多数中小企业也很难通过二板市场获得自身发展所需资金;第三，不少中小企业为股权封闭的家族式企业，对风险投资、股权投资等融资市场认识不足。从理论上讲，资本市场不是中小企业融资的主要市场，但不等于说中小企业就不能在资本市场进行融资。但是由于主观、客观等多方面原因，制约了中小企业的直接融资渠道，这样使得中小企业的融资难问题进一步加剧。

(三)中小企业产业布局与经济结构调整方向之间的矛盾

中小企业产业布局不符合产业结构调整方向和政府政策扶持倾向，也是造成中小企业融资难的重要原因。一般来讲，一个区域中小企业的产业结构布局，与该区域的资源禀赋和发展环境关联较强。以山西为例，资源禀赋决定了山西省中小企业产业结构重型化的先天性特征，重型、粗级、单一的煤、焦、铁、钢等主导产业的比重占到全省中小企业总量的七成，而这些“两高一资”产业系国家及山西产业政策导向明确指出的禁入或退出领域。另一方面，代表经济发展潜力和产业结构调整方向的高新技术产业和战略性新兴产业却严重不足。金融机构信贷投向重点显然是那些符合国家产业政策、产品科技含量高、有较强市场竞争力、符合未来发展方向的新型行业中的企业。这样，产业结构不合理的山西省中小企业正好与金融机构信贷投向重点相背离，在信贷资源有限的情况下，山西中小企业必然很难得到金融机构的信贷支持。

(四)民间资本多与中小企业融资难之间的矛盾

资源富集的山西，经过三十年的煤炭开发以及近年来的煤炭整合，沉淀了巨量的民间资本。2009年新一轮煤炭资源整合，山西资本外流拉开序幕。煤炭整合以安全生产为目标，但在煤老板退出时，并没有为这些资金设计适合的产业来承接。在产业兼并的同时，忽视了产权的组合、资本的整合，退出来的山西煤老板们，可选择的行业很窄，巨量民间资本苦寻投资路径，大多选择他们熟悉的采掘业或煤炭延伸产业。而另一方面，具备新兴发展潜力的众多中小企业却苦无融资渠道，很多由于资金匮乏而陷入生存困难甚至倒闭困境。综合以上分析，还可以进一步发现，中小企业融资难不仅是源于以上各种矛盾关系的存在，而且不同矛盾之间其实还存在着紧密的因果关系链，共同构成一个正向反馈机制或正因果关系回路。这意味着，始于中小企业自身特点所决定的资金需求大、资金缺口大的状态，会通过金融机制的缺陷、融资渠道不畅、民间资本投资选择路径狭窄等各变量的相互作用后，使得这种状态得到加强，中小企业的资金缺口会进一步扩大，直至最终陷入倒闭境地。

二、运用系统观思维解决中小企业融资难的总体思路和目标

解决中小企业融资难问题是一项复杂的系统工程，必须坚持系统观思维。立足社会复杂巨系统，透视中小企业，可以看出，中小企业仅是社会系统、经济系统中一个很微观、很具体的主体之一。上有社会系统、经济系统、政治系统、文化系统及其各个子系统的直接或间接作用，下有行业定位、诚信建设、融资与税负等具体问题之间的相互影响。任何一部分都既是一个独立的系统，同时又构成其他系统的子系统，彼此之间相互联系、相互作用(。从解决中小企业融资问题的内容层次来看，不能仅仅局限于中小企业本身及其借贷行为，而要立足社会复杂巨系统，不仅要分析中小企业融资自组织系统内部的构成要素，更要考察中小企业融资与其外部环境，包括经济、政治、文化乃至整个社会系统及其构成要素之间的相互作用。从解决中小企业融资问题的主体层次来看，不能仅仅依靠中小企业或金融机构，而应上升到国家战略层面，以政府为主体，作为一项系统工程，从发展战略、总体规划、政策制定、环境建设等方面加强顶层设计，这样形成联动机制，协调推进，从根本上解决中小企业融资难问题。从解决中小企业融资难问题的目标定位来看，中小企业作为社会复杂巨系统的一个子系统或一个要素，显然解决中小企业融资难问题并不是我们的终极目标，而只是一个突破口。在此基础上，更为主要的是促进中小企业的长远发展，进而促进经济结构的转型升级，促进经济增长质量的提升，促进整社会复杂巨系统的协调可持续发展。

三、运用系统观思维解决中小企业融资难的对策建议

系统观思维强调整体地、全局地看问题，注重子系统之间的相互关联、相互协调。运用系统观思维解决中小企业融资问题，不仅要研究中小企业、金融机构等自组织系统内部的完善，更应关注相关主体之间的协调性。可以说，即使中小企业、金融机构自身已经相当完善，如果他们之间没有相互的协调性，不存在共存关系，中小企业依然难以摆脱融资难困境。因为按照系统论，任何系统都是开放的，只有对环境开放，同环境相互作用，同外部交换物质、能量、信息，才能生存和发展。系统与环境之间是一种互塑共生关系。因此，中小企业一方面要不断完善自身，如合理进行行业定位、注重诚信建设、更新经营理念等;另一方面要建立与相关主体，包括金融机构、金融市场、政府、大型企业以及其他中小企业之间的相互协作关系，在与环境的协调中突破资金瓶颈制约，谋求更持续的生存和发展。

(一)建立中小企业与中小金融机构之间的长期关系型借贷

关系型借贷本质上是中小企业和中小银行双方为减少和避免由于信息不对称导致的逆向选择和道德风险，克服金融交易中市场失效而共同构建的一种制度安排。其基本前提是银企之间必须保持长期、密切且相对封闭的交易关系，即企业固定地与数量极少的(一至两家)银行打交道。它的维系有助于银行收集关于企业发展前景和贷款偿还概率等方面的信息，进而为做出贷款决策提供便利。建立中小企业与中小金融机构之间的长期关系型借贷，首先需要组建与中小企业门当户对的中小金融机构。一般来说，中小银行多属于地方性金融机构，组织结构高度扁平化，管理层级相对较少，信息传递较为迅速，决策链相对短，因而中小银行在对中小企业提供关系贷款方面具有大银行不可比拟的信息成本优势，使得中小银行更愿意为中小企业提供融资服务。从我国现实情况来看，建立服务于中小企业的中小银行的条件尚不具备。目前，可以考虑将地方性金融机构，如山西晋商银行，打造成为地方的政策性金融机构，专门服务于中小企业，为其提供资金融通。这样，一方面组建了中小企业的对口银行，解决中小企业融资难、贷款难问题;另一方面可以解决地方性金融机构由于规模和管理水平的限制，在同国有商业银行竞争中的劣势地位，进而促进不同层次金融机构之间在功能定位、服务对象等方面的分工与合作，使金融体系更加完备。

(二)建立中小企业与金融市场(创业板市场)之间的对口融资模式

解决中小企业融资难，必须拓宽融资渠道。当前，加快我国创业板市场的建设是解决中小企业融资难题最现实、最可行和最具操作性的举措。很多发达国家和地区的创业板市场已发展成为中小企业获得直接融资的重要舞台。而且创业板市场的准入制度和运行机制都是针对中小企业的特点而对口设计的，并通过不断的金融创新，使中小企业的融资工具更加丰富，直接融资渠道越来越宽，如美国的NASDAQ、英国的AIM等。因此，创业板市场的定位将直接关系到其服务对象的范围及未来的发展前景。基于主板市场、创业板市场的功能划分，应该将创业板市场的服务对象和主要使命定位为具有发展前景和成长潜力的中小企业，尤其是民营企业和高科技、创业型中小企业。根据中小企业的运行特点，从市场准入、产品设计、管理制度、退出机制等各方面量身定做，使创业板市场真正成为服务于中小企业的对口融资平台。创业板市场的建立和完善，不仅为中小企业进入资本市场获取直接融资提供了制度保证和服务平台，而且可以吸引国内外风险投资资金，为风险投资资本进入和退出市场奠定制度基础和畅通的渠道。

(三)建立中小企业与大型企业之间的产业链联盟关系

大量理论和实践表明，中小企业与大型企业相比较，既存在规模、管理等方面的差异，也存在业务、功能等方面的互补。中小企业在技术变革、管理效率、产业变更、满足需求偏好、创造就业机会、降低信息成本等方面具有明显的优势。因此，不同规模企业之间既存在彼此竞争的必然，也有相互联合的需要，而且对大多数产业来讲，企业间开展专业化协作是更为有利的。中小企业作为整个经济体系中的一个单元，与大企业在产业链、物流链和资金链之间存在着紧密联系。这样可以通过分包经营、特许权经营、融资、剥离、培训和咨询、技术和研究开发等方式，将产业链上的上中下游企业集为一体，实现产业链中的核心企业与产业链上的中小企业之间的信用捆绑和业务捆绑，并以产业集群中核心企业的资金链为出发点，利用大企业、大集团和担保机构对企业的影响力、组织力，打造银企合作的信用平台，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题。

(四)建立中小企业与中小企业之间的信用共同体融资关系

中小企业融资难很大程度上是源于中小企业信用度低同时又缺少抵押物。建立基于信用共同体的中小企业融资体系，可以将原来局限的“单一银行与单一企业的融资关系”拓展到“单一银行与一个由众多中小企业或其他相关个体组成的共同体的融资关系”，从而有效解决中小企业的高风险特性与商业银行的低风险偏好之间的风险收益匹配问题。基于信用共同体的中小企业融资关系，在我国实践中已经有一些尝试，比较常用的有互助联保、互助担保两种基本模式。互助联保形式的共同体具有企业规模较小、团体内成员数量较少、无固定的组织形式、与银行的谈判能力较低、抗风险能力较低、团体运作费用低等特点，更加适合小型企业、微小型企业、聚集区的商户或者农户等情况。互助担保形式的信用共同体具有企业资金实力较强、团体内成员较多、有固定的管理机构、与银行有较强的谈判能力、可以获得优惠利率、抗风险能力较强、可通过有效的反担保措施对违约成员施加惩罚、有一定的运作费用等特点，更加适合产业集群内的中小企业。基于信用共同体的中小企业融资模式中，共同体内的各个成员之间自我选择，形成一种相互之间的连带责任和横向监督关系，这样有利于降低成员选择策略违约的概率，提高偿还率，进而缓解银行面对中小企业时由于信息不充分而带来的道德风险和契约执行难题，提高中小企业从银行贷款的整体信用度。

企业论文篇（11）

企业在搞文化建时，普遍感到员工的执行力不足，这是因为企业家并没有认识到，企业的执行力需要有执行性文化的支撑。一个企业，如果从高层起就只重议论而不重行动，就不可能要求员工做到位。曾有一个笑话讲，某企业高层领导做出要彻底根除四害的决策，途径是“给苍蝇戴手套，给蚊子戴口罩，给蟑螂戴脚镣，给老鼠戴避孕套”。只要能做到上述这几点，世界从此就会不再受“四害”的危害，也许，“四害”还可能变成“四益”，就可能变废为宝。

这一决策看似高明，一石二鸟，但仔细想想，谁去执行？下属具有什么样的执行力才能把这种决策执行到位？因此不会有人去执行，更没有人有能力去执行。现实企业中存在着很多类似这样的决策，看似高明实则无法执行。之所以出现这样令人可气又可笑的决策，是因为很多企业存在的一种空谈文化，一种和执行相对立的文化。企业要有执行力，第一是要充分地沟通。只有通过充分地沟通才能达成共识，通过沟通对目标、路径、游戏规则等问题成一致理解，做到上下同欲。但仅仅做到上下同欲还不行，还要有一种一次执行到位的习惯，一种注重细节的习惯。因此就企业文化建设来，就是要在企业内部创建一种执行文化，培养员工重视细节，将小事做细、做到位的良好习惯。刚开始是一种规则，把规则坚持做下去就会变成一种习性，员工有了这种习性，企业在执行方面就会有力量。

然而为什么很多企业有很好的理念，也讲客户价值导向，但就是感受不到员工在一线为客户服务的真诚劲儿？就是感觉不到员工的热情和温度？客户无法通过一线员工的服务感受到企业倡导的文化理念，关键就是员工在细节上做不到位，没有一个做到位的良好习惯。所以，如何通过文化建设来创建一种执行性文化，这是企业所需要解决的问题。

美国兰德·麦肯锡等国际著名管理咨询公司通过对全球优秀企业的研究得出结论，世界500强之所以胜出其他公司，主要原因就在于他们善于给自己的企业文化注入活力。一流公司的企业文化往往跟普通公司的企业文化有着显著的不同，一流公司往往都具有团队协作精神、以客户为中心的意识、平等对待员工的意识、激励与创新意识等，但其他公司在这些方面往往较差。优秀企业之所以优秀是因为他们有优秀的文化，正是这种文化支撑着这个企业始终如一，使得企业具有可持续发展。