公立医院管理论文大全11篇

公立医院管理论文篇（1）

（一）短期现实目标

短期现实目标是实现资本的结构优化，控制财务方面的风险，追求合理的利润。短期现实目标是公立医院维持正常运营的基础条件，在社会主义市场经济条件下，公立医院是医疗竞争行业当中的主体，如果单单依靠政府的资金扶持和补助，那么公立医院得不到更好的发展，难以在竞争激烈的社会中立足。不难看出，在医改背景下，公立医院越来越注重经济效益，因此，为了使公立医院的资金能够得到良好的运转，应建立一个合理的资本结构，以较少的资金和较低的风险，获取最大化的经济效益。为了保障医院能够合理地利用资金，公立医院应该强化成本，对医疗成本和费用构成等存在的问题及时解决，正确分析各项成本，在降低医疗成本的同时应以不降低医疗服务质量为基础，采取合理的措施，为医院的正常运转和合理运营提供经济保障。

（二）中期规划目标

公立医院财务管理的中期规划目标是在提高公立医院的持续盈利能力的基础上，积蓄力量，继续发展，实现可持续发展机制。在社会主义市场经济条件下，无论是公立医院还是私立医院都要遵循市场的竞争机制，近几年，改革力度的不断加大，各行各业都得到了极大的发展，医疗行业的需求不断增加，随之而来的成本也在不断增加，在经济与科技飞速发展的年代，医院工作人员需要不断提升自我修养和专业素质，才能应对医疗器械更新速度快、医疗水平不断提高的节奏，这也对公立医院提出了更大的挑战。过去，无论是医护人员的工资还是医院的医疗器械，都统一由国家财政拨款，现在，随着物价水平的提高，医疗成本大大增加，国家的财政拨款已经无法满足公立医院在引进高端医疗器械和顶尖医护人员等方面的需求，如果公立医院继续依靠国家财政拨款，其辐射的社会服务范围将会减小、服务水平会降低，长此下去，会严重限制公立医院的可持续发展能力。公立医院的经营效果不佳，无疑加重了老百姓的医疗负担，新型医疗改革就是让老百姓人人看得起病，减轻民众负担，显然这与新型医疗改革的初衷相违背。

（三）长期战略目标

公立医院的长期战略目标是坚持公共医疗卫生的公益性质不变，通过低成本和高质量的医疗服务履行促进人民健康、提高国民体质、服务广大群众的社会责任，充分彰显人文主义情怀和社会主义制度的优越性。国家设立公立医院的目的就在于提高全体国民健康水平。公立医院的财务管理活动需要与其长期战略目标相结合，利用合理的运营方式，在增加医院收入的基础上，合理引进高端技术和优秀人员，降低患者看病成本，提高患者看病质量，缓和日益尖锐的医患关系，给国民提供良好的医疗环境和优质的医疗服务，履行好自己的社会职责。

二、新医改下公立医院财务管理目标的实现措施

（一）采取动态式管理

动态式财务管理包括财产管理、负债管理和盈余管理。公立医院的资产包括两种：有形资产和无形资产。在新型医疗改革的大背景下，出于对公立医院资产的安全性和有效性考虑，应建立健全资产监督管理机制，采取制度化、标准化的管理。根据医院的实际需要采购医疗器械，减少器械闲置，提高医疗器械的利用率，这能在很大程度上降低医疗成本；在医院器械采购招标过程中，必须严格遵守规则，将招标信息到社会各界，做到信息透明化，避免因个人原因造成医疗器械水准不达标；定期核对财务，明确资金去向，避免资产流失；建立健全资产管理体系，将所有的资产进行评估，合理融资、投资，公立医院的合理盈余应当在不增加患者的经济负担的前提下进行。

（二）利用网络进行管理

提高财务管理水平随着计算机的普及，各类操作和管理都趋向于电子信息化，因此，实现财务管理目标可以通过网络进行管理，从而提高财务管理水平。计算机办公是对传统管理模式的进步，将计算机运用于公立医院财务管理能够大大提高财务管理和会计核算的速度。要善于引进先进软件，组织财务人员学习，尽快掌握软件使用。同时，公立医院也应根据自身实际情况引进和培养会计算机的专业人员，提高医院计算机网络应用范围，定期检查财务类软件，针对可能发生的状况做好预防措施，对于已经发生的事情，及时采取补救措施，确保医院财务信息准确、真实、全面。此外，还应建立应急管理处，制定应急方案和预备方案，在最大限度上减少因计算机故障而给医院和患者带来的损失。

（三）开展全面预算管理并严格执行

公立医院财务预算管理是指对医院内的医疗资源和人力资源进行统一配置、考核、调整等。当前因为公立医院现已成为全国医疗市场的竞争主体，开展全面预算管理是其发展的需要，且国家在财政补贴方面的不足，使得公立医院必须开展全面预算管理，才能增强资金的利用率，增加收入。为了开展全面预算管理，医院应当科学、合理地考虑影响医疗收支的因素，再制定全年预算，对重大科研项目和常规医疗等方面，做到统筹兼顾。当医院全年预算制定完毕后，应必须进行严格审查，而后执行，对没有列入计划的部分应作出相应的调整，确保财政管理目的实现。

（四）建立健全财务内部控制制度

公立医院内部财务控制制度是为了能够保证医院资产安全、完整。在新医改背景下，公立医院内部财政控制制度能够在一定程度上弥补业务程序中的漏洞，也是保障财务会计资料真实的保障。因此，公立医院需要加强自身的制度建设，将管控的关口前移，防患于未然。完整、有效的控制制度是加强内部财政控制的前提，公立医院应结合自身的实际情况，从细节上进行完善财务制度，包括对固定资产的控制、货币资金的控制等。此外还需要建立能够与之相制衡的监督机制，明确各个人员的职责，保证医院财务安全。同时综合运用政治的、经济的、法律的手段，提高财务人员的自觉性，保障财务决策的科学和高效。

公立医院管理论文篇（2）

二、基于Preker－Harding模型的基层公立

医院改革实践模式分析根据上述这五个改革维度的概念化定义，基于模型分析机理，结合我国公立医院的发展现状，本文将这五个维度量化为八个可操作性的具体评价指标，分别为组织变革、所有者职能、投资决策权、人事管理权、财务管理权、社会功能、政府监管和制度环境，以此来审视五种典型公立医院改革实践模式的优势与不足。1.组织变革组织变革是公立医院管理体制改革的一种形态表现。从这五种实践模式的改革成效来看，上海和无锡模式则是通过成立与卫生局平级的医院管理集团来改革原有的外部管理结构，医管集团以法人代表的身份代替政府行使出资人和监管职权，实现对公立医院的法人化和自主化管理;北京海淀区通过成立公共卫生委员会(以下简称公共委)，将原来放在卫生局的公立医院管理事务剥离，重新加强对公立医院组织资源的优化配置，海淀的经验特点在于改革侧重的是理顺政府行政部门和公立医院之间的关系;潍坊模式是进行组织内部变革，实行公立医院管理的外部资源管办合一，而内部资源管办分开，即在市卫生局下面成立医院管理中心，将分散在其他各行政部门的医院管理职能统一起来，由医管中心对所属公立医院进行管理，理顺了之前各部门举办和管理医院时责权利不分、管理效率低下的状况;宿迁模式的组织变革特点是引进社会资本办医，将医院所有权转卖，实现产权变更。从“四个分开”的要义来看，上海模式与无锡模式通过组织变革改变了公立医院之前的外部管理结构，成立的申康集团或医管中心是事业单位法人，独立于卫生部门，下辖公立医疗机构和卫生科研学校，代替政府行使所有者职能，履行办医和监管责任。这种变革为我国公立医院法人化试点探索提供了十分有益的尝试，有助于提升公立医院的运营管理效率和医疗资源的优化配置。但改革存在的缺陷很明显，一方面这些组建的事业单位法人仍然存在政府行政管控的“嫌疑”，没有做到真正去行政化;另一方面由于卫生局也履行着对公共医疗的行业监管职责，对公立医院的交叉管理造成了本来就已十分严重的管理碎片化问题，同时导致监管上的多龙不治水弊端。北京模式是实现政事分开的有益经验探索，新成立的公共委管辖海淀区卫生局下属的26家医院，采用民办公助、投标和合同外包等形式，与管辖的公立医院建立契约式管理关系，让医院独立运行，实现自我管理。但从组织形式上看，公共委是政府的特设机构，对公立医院仍然是行政管理，不仅公共委与同级的卫生局出现管理职能重叠问题，而且“多头管理”实质约束了公立医院的自主发展。潍坊模式实质上并没有触及管理体制改革的核心部分，不是真正意义上的管办分开和政事分开，仅是将分散在卫生部门之外的医疗管理职能进行了整合，实现外部管理的管办合一，同时通过成立医院管理中心、卫生监督中心和疾病控制中心，实现内部管理的管办分开，而探索了一条行政部门的自主化管理模式，这种改革仍然没有脱离行政管控的路径，新成立的行政部门也会产生政府失灵问题。宿迁模式的产权变革是在县镇财力无法支撑对公立医院的财政补偿，同时又无力进行基础卫生资源投入的背景下进行的产权变更探索。通过支持和引入社会资本办医的方式，将乡镇公立医疗机构产权进行置换，所获的资金用于基础卫生设施建设和扩大优质医疗资源总量，这有助于改善基层公立医院资源缺乏的窘境。但近年来，产权变更后的医疗机构在承担社会职能方面一直遭到社会和学界诟病，并且民众的看病问题也没能得到有效解决。2.所有者职能所有者职能是政府行政部门或委托机构代替政府履行出资人的管理和监督职能。上海和无锡由医管机构行使所有者职能，这两种模式的所有者职能范围有限。一方面，这些医管机构没有对公立医院院长的任免权;另一方面，作为法人代表，申康集团对国有资产行使出资人的监管权及发展市级公立医院的办医职能，无锡医管中心通过区域医疗资源发展规划和院长委托管理合同行使所有者职能。北京海淀公共委和卫生局共同行使所有者职能，公共委做为政府的特设机构，没有实质的管理权限，同时公共委与卫生局的多头管理和职能交叠亦使其不能很好地行使所有者职能。潍坊的卫生部门行使所有者职能，但是由于地方政府财力薄弱，以及各公立医院保留有一定程度的剩余索取权，议价能力较强，致使卫生部门在管理监督方面出现缺位问题。3.投资决策权投资决策权是公立医院自主运营发展的体现。上海模式中，申康集团和市卫生局通过承担公立医院60%的资本性投入和医疗资源规划，收回了辖内各公立医院的部分投资决策权，但是由于各医院的创收能力强，它们也利用剩余索取权影响投资决策方向。北京模式中，新成立的公共委行使部分投资决策权，各公立医院保留有大型医用设备采购和基建项目发展的投资决策权。潍坊模式中，政府委托医管中心将投资决策权授权给所管辖的公立医院行使，同时医院重大投资决策需受到卫生监督中心和总会计师的监管。无锡模式中，医管中心代替医院行使投资决策权，医院只有投资建议权。宿迁民营化医院需要在卫生行政部门的管束下实现投资决策的自主发展。4.人事管理权2009年的“新医改”拉开了当前医疗体制改革的序幕，强调要加大对公立医院人事权的下放，但是审视这五种模式的改革现状，各公立医院都没有实现人事管理的独立性。究其原因:一是还未破冰的事业单位人事制度改革背景影响了公立医院自主人事权改革的进程;二是作为理性人的政府部门，其也不愿意放弃对医院用人的主导控制权，各相关主体间还存在比较激烈的利益博弈问题。上海各公立医院没有院长的自主任免权，但有较大的其他人事裁决权，比如引进人才、返聘医学专家等。北京海淀各公立医院的院长由公共委任免、考核，医院其他人员可以自行聘任，但是聘任程序须由公共委和卫生局决定，医院实质缺乏用人自。潍坊公立医院同样无法自行择取所需医务人才，所聘职工不仅要得到行政主管部门报批，而且还有一定的编额限制。无锡各公立医院招聘医务人员须通过人事部门考试，并得到卫生部门审批方可录用。5.财务管理权财务管理权的大小可以充分体现公立医院实现自我管理的程度。分析这五种模式，各种模式下的公立医院仍然有不同程度的财务管理行使权。上海模式和无锡模式中，各公立医院只拥有执行预算的权利，财务管理权掌握在医管机构手中，公立医院的独立财权小。潍坊的公立医院虽然享有独立的预算执行和管理权，但卫生局派驻的总会计师加强了对公立医院的财务管控，医院并没有较大的财务管理权。由于海淀区公共委强化了对各公立医院的预算管理制度，在一定的资金审批限度内，海淀区的公立医院有相对独立的财务管理权。民营化的宿迁医疗机构可以实现财务自主管理，行政部门只实行部分预算限制。6.社会功能社会功能主要体现为通过有效的管理方式使公立医院最大程度上满足国民对基础医疗服务的需求。目前我国公立医院在承担社会职能方面还缺乏明确的功能定位［6］。在这五种典型模式中，由于改革背景不一样，各模式的公立医院在履行社会功能的方式上也不尽相同。上海申康集团在任免公立医院的院长时，就规定了相应的绩效考核内容，通过考核方式来约束并落实对公立医院的社会功能管理;北京海淀公共委通过契约式管理方式对医院院长的责任和医院发展的公益性方向进行明确规定和严格问责;潍坊进行的改革就是要在卫生部门内部实现对医院有效的统一管理，因而其主要是通过行政手段来落实对公立医院的社会功能管理;无锡在委托管理合同中就明确了各公立医院的社会功能，并通过阶段性绩效考核制度进行监督和保障实施;民营化后宿迁医疗机构在追求效益性方面的动力大于承担公益性责任，为了保证其该履行的社会功能，宿迁的卫生部门期望用行政手段来保证医疗机构的公益性，但效果不明显。我们应该注意的是，对于社会功能这个关键性改革维度，政府需要解决好当前对公立医院财政补偿的责任失位问题，即完善财政补偿机制，若依靠公立医院自身在公益性、管理效率和经济效益之间寻求合适平衡点是很难的，即公立医院自身不能主动替政府履行完全的社会功能。7.政府监管政府监管是公立医院管理体制中的重要一环。政府出资举办公立医院，代表国民实行对公立医院的监督管理，能够有效保障公立医院更好履行提供基本医疗卫生服务的职责。在这五种模式中，承担政府监管责任的主体是各公立医院上属的卫生行政部门，每种模式的监管方式和内容不尽相同。上海模式中，政府监管机制较为复杂，实行多个监管主体的相互监督，申康集团作为法人代表对所管理的公立医院行使出资人的监察权，为了有效监督申康集团的管理工作，申康集团内部又成立监事会，以及政府派驻财务总监对其运营工作进行监督，同时市卫生局在这个监管体制中对申康集团和医院发挥行政上的宏观监督作用。潍坊实现卫生局内部资源“管办分开”的一个重要特点就是通过在卫生局下面成立卫生监督中心来履行监督职能，代替政府对公立医院经营管理、发展决策和绩效考评等多方面内容行使监督管理权。无锡模式中，卫生行政部门实行全行业监管，但其执业力度弱，其主要的监管职能通常由医管中心来履行。宿迁的行政部门监督和北京海淀公共委的绩效考评则是政府通过行政力量和行业监管方式来落实监管责任。8.制度环境制度环境是公立医院能否有效实现良好改革的重要影响因素。在这五种改革模式中，潍坊自主化管理模式是从行政部门内部寻求制度突破，将管理权集拢到卫生部门，然后再实现内部管理的管办分开，但这种改革仅是行政管理权的一种重新配置，管办分开流诸于形式。宿迁的民营化管理模式是地方政府受财力不足影响而进行的产权更变改革，医院产权从政府到社资、民资的产权置换方式，一方面导致国有资产流失，另一方面也进一步淡化了医院的公益性，“看病贵”问题凸显。上海和江苏无锡处于经济发达、人才等各种资源雄厚和现代化管理水平较高的长三角地区，其公共财政实力强，又一直充当政府进行各种改革的排头兵角色，有相应的优惠政策支持，因而上海和无锡公立医院的改革制度环境比较相似，都是实现对公立医院管理体制管办分开和政事分开的探索，而且这种法人化改革探索实践也取得了明显成效。北京模式有其特定的改革制度环境，在“大部制”改革和医药卫生体制改革背景下成立的公共委承担了进行公立医院政事分开改革的重任，北京期望通过公共委将各类具有医疗卫生性质的事业单位资源整合，实现政事分开的目标，提升公立医院管理效率。综上所述，基于Preker－Harding模型的五种改革实践模式评价分析如表1所示。

公立医院管理论文篇（3）

某省公立医院在积极落实政府关于社会保险市级统筹管理意见的过程中，不仅明确了社会保险市级统筹的基本管理原则，也对目标任务和主要控制原则进行了落实，强化了缴费标准、缴费年限以及待遇标准等具体参数的管理内容。在判定保险付费结构的过程中，将基金收缴计划和基金支出结构进行了有效的量化管理，并制定了医院住院医疗费用的支出预算，结合支出总额确定了整体统筹费用。特别要注意的是，利用定额结算能有效提升管控结构的时效性。第一，进行定额结算。统筹今年度支付数额是住院人均费用定额、年度住院总人数以及统筹金支付率的乘积。而在具体参数判定的过程中，年度住院人次需要对上年度出院人数以及本年度实际出院人数进行综合分析，具体公式为：年度住院人次=[上年度出院人数×（1+本年度参保人数增长率）+本年度实际出院人数]÷2[1]。第二，按照单元进行付费。该医院在实际付费结构建立过程中，利用单元付费标准、年度住院人次、人均住院时间以及精神病患者统筹金支付率对统筹金年度支付金额进行计算，且年度住院人次计算方式同上。第三，医院要利用月度结算配合年度清算的弹性管理机制。针对具体问题划定了基本的计算标准，对于在总量控制指标以下的数据，在10%以内的要按照70%比例对医院进行奖励，超出控制指标的10%以内，按照70%和30%比例分担，但是10%以上的部分需要医院自行全部负担。95%是定额标准内统筹支付的基本金额数量，5%是预留保证金[2]。

2医疗保险付费方式和公立医院管理体制改革的关系

若是政府在运行管理体制改革的过程中，利用的是完全行政管制措施，就会导致混合医疗体制出现缺陷型管控结构，主要表现在行政管制结构和市场机制的错配上，公立医院在运行管理体制改革的过程中要借助收费进行市场化补偿，也要接受政府对其进行的行政管制，两者之间的不平衡会导致医院行政管制控制费用的功能消退，甚至会推动不合理化医疗费费用结构的出现。另外，一部分地区采取药品加成管制，但整体收效不大，会导致医疗费用无故抬高。与此同时，医疗保险也不能从传统的使用后付费转化为预付费方式，制度结构和医疗体制之间也很难建立共生的有效关系。特别要注意的是，在医疗服务的混合型供给体制运行过程中，医院采取的医疗保险后付费方式一直在探索有效的转型结构和转型方式，只有保证其转型框架更加符合医疗结构，才能提升医院管理体制的根本化转变[3]。但是，向预付费方式转变遭遇了很多困难，若是想达成基本目标，甚至需要将医疗服务结构中的混合供给体制，从根本上转化为政府购买服务体制，才能实现本质化的升级。也就是说，在医疗服务混合供给体制结构中，盲目地将医院付费结构和行政管理措施进行融合，只会导致医疗费用进入恶性增长的怪圈。基于此，建构政府购买型医疗体制是顺应时展的必然趋势，从根本上解决医疗服务混合型供给体制中运行的劣势，提升整体医院管理体制操作流程的完整度，并且实现多元化监管和控制机制，从根本上满足结构体制优化的项目发展诉求和公立医院服务本质。

3医疗保险付费方式和公立医院管理体制的创新运行框架

3.1优化成本管理结构创新发展机制

在优化成本管理结构的过程中，医院要从自身实际发展情况出发，建构完整的发展规划，确保发展模型能顺应时代的市场化标准。要想优化转型为预付费方式，医院在实际经营过程中，就要集中调整成本也就是降低药物成本[4]。但是，成本可以通过正规渠道降低，但不能借助降低质量换取的成本缩水。医院主要是以公立医疗机构的自主采购模式为主要发展路径，医疗保险预付费方式在得到实质化解冻的条件下，就能有效提升药物价格管理的有序改良。

3.2提升医疗服务质量创新发展目标

第一，各个地区要结合自身发展情况，建构更加有效的医疗保险管控标准，强化医疗保险经办机构的办事能力。在医疗保险付费方式进行革命性改良的过程中，需要将改革和经办管理融合在一起，确保两者能建构有机统一的整体处理模型。另外，在医疗费用支付的过程中，要针对实际问题建立细化管理流程，即在整个项目发展进程中，经办管理环节是支付制度改革运行优良的决定性因素[5]。不仅要强化定点医疗机构协议管理的实际水平，提升服务协议管理的时效性，而且要不断培养具有较高专业素养能力的经办人员，保证整个办事流程有序进行，从根本上转变管理理念，实现项目专业化和职业化的发展目标。另外，要集中强化信息管理能力，在机构内部设置自律机制，配以定期日常考核和不定期抽查考核，真正满足自我规范、自我约束以及自我完善的需求。第二，在医院整体管控结构逐步升级的过程中，医院要结合自身发展结构和发展框架，进一步落实相关医疗监督管理标准，提升管理效果的同时，促进公立医院的良性发展水平。基本的医疗管理监督标准主要包括以下几个方面。（1）人数管理层面。分别为公立医院住院人次和实际住院率、公立医院住院门诊人次和实际门诊率、医院患者次均住院时间、医院内部人头人次比值以及医院内慢性大病患病率等。（2）费用管理层面。分别为住院统筹金支付费用、病种费用支付率、药品占总费用比率、门诊费用和门诊统筹金支付费用等。尽管这些指标有指导性质的，也有约束性质的，但都是为了医院建构完整医疗管理模型提供的有效参数，也是医院提升保险付费方式合理性的重要依据[6]。只有保证整体医疗保险付费结构和医院管理结构相适应，才能一定程度上提高服务效率和服务质量。

总之，医院在建立保险付费方式时，要从医院的管理体制出发，选择最适配的控制模型，并且要从根本上提高服务效率和服务质量，保证管理结构和管理参数之间能形成平衡态发展趋势。医院要依据医疗保险付费方式的实施结构对医院管理体系的建构提出有效的辅助要求，确保治理型医疗管理体系的健全完整，也为医院提升医疗服务奠定坚实的基础。

作者:张翔 单位:天津市泰达医院

［参考文献］

［1］赵云，张引.公立医院体制机制与医疗保险付费方式的错配困境和适配理论[J].卫生经济研究，2016，32（4）：25-27.

［2］黄亚新，王长青.医疗保险机构在公立医院外部监管中的作用、困境及对策研究[J].中国卫生质量管理，2016，23（2）：82-84.

［3］赵云，林艳明.公立医院放任型市场化机制与医疗保险项目制后付费方式的错配分析[J].中国卫生事业管理，2015，32（4）：250-252，312.

公立医院管理论文篇（4）

（一）医院医疗设备的公共物品性质分析公共物品意指社会每一成员对这一产品的使用不会导致其他个人对该产品消费的减少，这一产品在产权上具有不可分割性。公共物品具有非排它性和非竞争性，这两个特点是导致市场失灵的原因。非排他性意味着市场失灵，是因为定价机制不能用来调整全部的社会收益或索取全部的社会成本；消费的非竞争性意味着市场失灵，是因为既然每个人都可以消费某种产品和服务，那么他的边际成本为零。基于市场失灵的存在，公共物品需要通过行政权力的手段来提供。公共物品依据其特点可以具体分为纯公共物品和混合公共物品等。医院中的大型医疗设备具有混合公共物品的性质，主要是由以下几个方面决定的：一是从产权上看，我国医院中的大型医疗设备基本上都是由政府通过财政拨款购买，因此具有公共产权性质，从这一点看具有非排他性。二是从消费方式上看，大型医疗设备在使用过程中又具有一定排他性，当使用者超过某一限度后，就会产生拥挤和排队现象。三是具有一定非竞争性，医疗设备每个人每次都会使用同样的数量，且不会减少医疗设备的数量，即在某种产品的数量给定的条件下，增加消费者数量时设备使用的边际成本为零。因此在医疗设备产品的供给方式上，应该由政府出资购买设备，患者购买相应的服务。而在现实中，目前我国医疗设备的采购主要是政府出资，但采购的数量由医院提出。在医疗设备服务的供给上，医院通过其对病人客户的自然垄断地位，最终确定的服务数量和价格会高于完全竞争情况下的均衡数量和价格，造成医疗设备服务价格过高和社会福利的损失。具体理论分析参见图1。图1中，横轴表示整个社会所需医疗设备的服务数量，纵轴表示医疗设备的服务价格P。DmDm为医疗设备服务的市场需求曲线，DmB段为医院垄断情况下的市场需求曲线，BDm段为满足所有病人需要的市场需求曲线，此时的需求量为Q＊。MC为医院设备服务的边际成本曲线，满足Q＊需求量的市场均衡价格为PB。Dm需求曲线在B点出现弯折，并垂直于横轴，主要是由于医院的医疗设备服务不同于其他一般服务，作为治疗的一个重要组成部分，在一定的价格范围内，其需求存在着刚性，不会随着价格变动而变动；但当价格超出这个范围后，就会使一部分病人由于无力支付服务价格而减少医疗设备的服务需求，甚至放弃医院治疗，此时医疗设备服务的需求量会随价格的变动而变动。图中，B点为市场供求平衡状态下能够满足所有病人需求时的均衡点，但此时由于医院垄断，医院按照MR＝MC的原则确定医疗设备的实际供给量为Qm，相应的市场价格为PA，垄断造成Q＊—Qm数量的医疗设备的服务需求无法满足。从图中可以看出，政府若保障所有病人的医疗设备服务需求，就必须破除医院对医疗设备的垄断供给，将医疗设备的供给量增加至Q＊。由于此时的需求曲线是垂直的，因此，在政府管制或者直接经营的情况下，医疗设备的服务价格范围为［0，PB］，具体的价格由政府提供的社会福利水平确定。

（二）医院对医药的垄断性质分析按照市场类型，垄断可以分为三种：作为产品市场上的垄断卖方，作为要素市场的垄断买方以及作为产品市场的垄断卖方和作为要素市场的垄断买方，即所谓的卖方垄断、买方垄断和完全垄断（这里将买方垄断和卖方垄断的综合定义为完全垄断）。医院对医药产品的控制具有完全垄断的性质。一方面，医院通过对上游医药行业的垄断势力，在采购中通过各种方式向医药企业收取费用。同时由于医院的药品又是由医生开出，医生成为医院药品销量的最终决定者，在同种药品差异很小的情况下，医药企业必然会通过一些非价格方式如向医生进行商业贿赂来增加药品销售。这些大大增加了医药企业的交易成本（具体理论分析参见图2）。另一方面，由于药品生产厂商众多，行业竞争激烈，在研发能力较弱的情况下，产品差异较小，彼此之间主要采用价格方式竞争，使得销往医院的药品价格相对较低。为了降低成本，医药生产厂商所采取的最直接的办法是降低药品的产品质量，这样产生了经济学中的“劣币驱逐良币”现象。大量劣药、假药充斥着医药市场，而良药逐渐被淘汰。假定医院是完全买方垄断者，买方垄断者的平均成本曲线就是市场供给曲线，由于市场供给曲线向上倾斜，所以，边际成本曲线在平均成本曲线的上方。买方垄断者的边际收益是向下倾斜，根据利润最大化原则，垄断者在边际收益MR和边际成本MC相交的E点处确定购买量为Q0，此时价格为P0。如果药品价格低于P0，医院无法采购到足够所需的药品；另一方面，药品的价格也不会高于P0，因为在既定的价格P0上医院可以获得足够的所需药品，自然不会为此支付更高的价格。从图2中可以看出，医院的买方垄断性质决定了医院采购的药品价格相对较低，且造成效率损失。医院在垄断上游医药企业的产品供给的同时，利用政府授予的医疗保障公共权力和对病人的信息不对称，在药品的销售方面，对下游的客户病人也具有垄断性质。这种情况下的理论分析同上面的医院提供的医疗设备的分析相似。医院通过这种垄断势力，向病人收取较高的药品价格。医药在采购和销售方面受到医院的垄断经营，同时，医院药品由于关系到公共卫生安全问题在一定程度上也具有公共物品的性质。在这种情况下，政府需要对这种医院药品的经营进行管制或者直接对药品进行政府采购，以此来破除垄断并保障公共健康。

（三）医院中医疗服务的垄断竞争性质分析垄断竞争市场结构中，有许多厂商提供差异化的产品，这些产品非常接近，彼此之间存在着较大的替代性。医院中的医疗服务就具有垄断竞争的性质，每家医院在治疗疾病方面都有自己的优势领域，且医院中的医生及医护人员的服务水平和素质等都存在着较大的差异。这种差异的存在使得医院在一定程度上可以控制自身医疗服务的价格，即通过改变医院治疗服务的水平来影响服务价格。因此，医院所面临的需求曲线也是向右下方倾斜的。但另一方面，各个医院所提供的医疗服务又是很接近的替代品，市场中的竞争因素使得各个医院的需求曲线具有较大的弹性。因此，在完全市场条件下，医院可以调整自己提供服务的规模，也可以选择进入或退出医院服务行业。这意味着医院在长期均衡时的利润必定为零，即在医院长期均衡点上，其需求曲线必定与长期平均成本LAC曲线相切，此时的价格等于长期平均成本，医疗服务数量为市场供求平衡的服务量，但此时的服务量小于完全竞争下所提供的服务量。具体理论分析参加图3。图3中Dm曲线代表垄断竞争情况下医院所面临的需求曲线，Dp代表完全竞争情况下医院所面临的需求曲线。由于垄断竞争情况下医院面临的需求曲线向右下方倾斜，因此，长期均衡时Dm曲线相切于长期成本曲线最低点左边的A点。假定医院是一个完全竞争行业，那么在长期均衡下，医院所面临的水平需求曲线Dp必相切于长期平均成本曲线的最低点B。比较这两种市场类型，垄断竞争情况下，医院少提供的服务量为QB—QA。根据垄断竞争理论创始人之一张伯伦的解释，由于医院存在着以服务差别为基础的价格竞争，医院可以在一定程度上改变自己提供的医疗服务量来影响服务价格，即医院在长期均衡点上存在着多余的服务能力，这种多余的服务能力可以解释为医院为得到服务多样化而付出的代价。由于病人的偏好具有多样性的特点，缺乏服务的多样化会降低病人的社会福利，因此政府应放弃对医院医疗服务价格的管制，由价格机制确定医疗服务市场的均衡价格，并鼓励医院通过提高医疗服务的技术水平等非价格方式来扩大医院服务的差异化，从而更好地满足病人的需求，增进病人的福利。

二、目前医院服务体系问题的症结分析

公立医院在医疗服务领域中处于自然垄断地位，通过这种垄断地位控制着上游医药和医疗设备行业的供给。同时，医院又利用对病人的信息不对称及对病人的垄断地位可以收取较高的垄断价格。医院对上下游产业的垄断地位，造成了医院服务体系中的商业贿赂、可及性低、病人看病难、设备诊断费高、医药费贵、大诊断、大处方等一系列问题（见图4）。首先是医院对上游医药行业的买方垄断。从医药生产领域看，我国医药产业集中度低。在2013年我国医药企业接近6000家，大部分药品生产企业规模小、研发能力弱、产品科技含量低、药品质量不高，且经营效益较差，导致医药行业对医院行业的议价能力较弱。在这种情况下，医药企业为了直销到医院终端市场，大量投入人力、财力开拓医院市场。在药品价格缺乏有效监管的情况下，医药厂商又将一系列的交易成本通过提高药品价格转嫁给病人。从销售领域看，2013年医药产业实现主营业务收入2．17万亿元，其中医院终端销售占总销售额的72．1％。因此医院通过控制上游医药行业的主要销售渠道而取得了对医药生产行业的垄断地位，并凭借这种市场势力“以药养医”，增加自身收入。目前医院的药品收入一般都占到总收入的50％以上。其次是医院垄断医疗设备服务的供给，并造成医疗设备的不合理配置。大型医疗设备采购都是由市级以上医院提出申请并由政府财政拨款采购，采购的设备按成本回收之后由于不用上交财政而成为企业的变向补贴收入。这本应该降低医院的医疗设备服务价格，但医院却利用政府拨款采购的这些医疗设备向病人收取高额的医疗设备诊断费用，结果是由纳税人出钱买的医疗设备却成为医院从病人获利的另一个重要工具。最后是医院对下游客户病人的卖方垄断。医院进行市场化、商业化改革后，确立了盈利的经营目标，同时医院对病人具有一定的自然垄断性。这种垄断性来源于两方面：一是由于医患之间的信息不对称，在治疗上病人只能采纳医生的治疗建议；二是医院承担社会医疗保障业务而自然获得大量医保体系内的患者，使得医院无需去开发病人客户，也不存在较大的竞争压力。医院利用对病人的信息不对称，通过引进先进的医疗设备和技术手段扩大差异化治疗，进而保持这种垄断地位。在服务价格上，医院通过医疗设备和药品向患者收取较高医疗设备诊断费和医药费，这成为病人看不起病的一个重要原因。因此，垄断的存在使得服务效率并没有因为市场化改革、引入竞争机制而得到根本提高①，医疗服务价格也没能通过竞争形成市场均衡价格。

三、公立医院管理体制改革的政策措施

从经济学角度看，公立医院中的各个构成要素性质各不相同。医院管理体制改革应该从医院服务体系入手，即在改革的过程中既不能实施完全的市场化，由市场机制去调节，也不能完全由政府管理，而应该分清政府和市场在医疗服务体系中的界限。在市场失灵领域由政府介入，以减少或避免由于市场失灵造成的社会福利损失；在充分竞争领域中则由市场来调节，以提高医疗服务体系的运行效率（具体参见图5）。基于此，本文对医院各构成要素分别提出相应的改革措施。经过这一系列改革后的公立医院，形式上和传统医院没有什么区别，但实质上已变成由医疗设备运营中心、医药配售中心、医院和医保中心在一起联合办公的医院超市。

（一）改革以医疗费结算为核心内容的管理体制要分开公立医院服务内容的公共性和竞争性，需要切断医院及医护人员与患者之间直接的商业利益关系。对此，首先要改组医保中心，由该中心负责与患者结算所有医疗费用，包括社保诊断费、医药费和医疗服务费。具体操作上，医疗设备诊断费用由设备运营中心定期与医保中心对账，核账无误后全部上缴至财政局设立的财政医疗专户（用于归集所有与医疗相关的收支资金）。将医院药房剥离出来，组建统一的药品配售中心。医药费用由医保中心与提供药品的医药公司定期统一结算，医药生产企业不再与具体某一家公立医院存在直接的商业关系。医疗服务费用先由医保中心代收，再由医保中心定期与医院对账核算。

（二）改革医院中医疗设备诊断服务1．组建大型医疗设备运营中心，将医院中由政府财政拨款购买的大型医疗设备全部划拨医疗设备运营公司管理。医疗设备运营公司主要负责大型医疗设备的采购、管理和运营。医疗设备运营中心按照病人所持的医生诊断建议进行相关的设备诊断，同时向教学和科研等领域开放。而日常常规医疗设备和一些辅助设备则由医院根据需要自主采购和运营，不在设备运营中心管理和运营范围之内。2．确定合理的医疗设备使用价格。在医疗设备的定价上可以有两种选择：一种按照平均成本定价法，让大型医疗设备的使用价格等于平均成本，这种成本包括固定成本和可变成本。另一种是设备折旧法，即按照设备每年的折旧费确定医疗设备的使用价格。采用这种方法，病人获得的社会福利较多，看病负担较轻。3．制定员工人事管理制度。医疗设备运营中心的员工可以按照事业单位编制管理，员工待遇参照公务员标准实施，并由财政支付。在员工的业务素质方面，制定相关的技术操作标准，以及诊断人员的技术资质评定标准，实施专业化管理。4．保证医疗设备更新和新设备的采购资金供给。设备更新所需资金主要来自于折旧基金，购置新设备每年纳入财政预算管理，所需资金主要来自财政医疗专户资金，不足部分由政府财政拨款。

公立医院管理论文篇（5）

2.新财务制度下A医院财务的主要变化第一，加强了对A医院财务管理的领导，A医院在院领导班子中设立总会计师职位。总会计师进入决策层，强化了统一管理，提升了财务人员地位。第二，为加强成本管理，A医院专门成立了医院财务主管领导牵头的成本核算领导小组，下设专职成本会计专业人员，定期开展医疗服务成本测算。领导小组负责建立和完善财务管理工作职责和业务流程，建立和完善成本核算有关制度。完善成本核算体系，为规范绩效评价奠定基础。第三，A医院强化了预算约束与管理，将医院所有收支全部纳入预算管理，既维护了预算的完整性、严肃性，又杜绝了随意调整项目支出等问题，从而促进医院规范运营，在明确医院预算管理总体办法的基础上，做到与财政预算管理体制改革相衔接。

二、实施新财务管理制度的效果与新出现问题的分析

1.实施新财务管理制度的效果A医院在不断完善内部会计控制制度的基础上，切实加强了对财务状况的分析与实施新财务管理制度效果的评价。从上述财务分析可看出，A医院落实新财务管理制度总体效果良好，确保了医院财务状况的正常运转。

2.结合A医院财务管理现状对财务制度存在问题的分析第一，财务制度基础仍有待完善。一是医保结算差额处理亟待解决。医院内部没有明确医保结算差额确定标准，导致医保拒付、预留数额过高，更没有明确处理时限。从会计制度的角度讲，年度资产负债表中，该差额仍然用应收账款科目核算，计入资产类科目，造成医院资产虚增。二是公立医院提供公益性社会服务，缺乏相应的会计科目进行核算及计量反映，而是全部计入管理费用，是目前会计制度不完善的体现。三是缺乏一个医院经济运行状况的综合评价体系。以资产运营指标、总资产周转率为例，总资产周转率＝（医疗收入+其他收入）÷平均总资产×100%。但是有的医院因为总资产较少，会造成指标参考价值不高。第二，预算的作用与效果不明显。笔者认为，预算机制可作为政府从医疗机构外部对其进行控制和监督的有效手段。近年来，国家的医疗改革试点内容其中一条是推进多元化办医格局，支持和引导社会资本发展医疗卫生事业。这时候控制预算作用不容忽视。政府如果想要扶持非公立医院发展，就必须更加严格的控制公立医院的预算支出，否则相当于让社会资本与强大的国有资本进行市场竞争。我国非公立医院发展情况目前并不乐观，在一定程度上体现了政府对公立医院预算管理缺乏有效控制。国有资本投入不加以限制，医院规模不断扩大，设备精良，随之而来病患扎堆涌入，医疗收入快速上升，公立医院发展进入所谓“良性循环”，与医疗改革的目标背道而驰。第三，成本核算在起步初期，在与实际接轨的过程中问题凸显。比如：成本核算软件还不十分完善，可操作性需要改进；原始数据的采集不够准确，相关参数不能及时更新；成本核算不能和绩效挂钩，各科室缺乏动力，不能积极配合；存在HIS数据、财务数据和成本数据的不一致性；科室收入数据与科室成本数据在财务系统和成本系统中不能对应相符。

三、对A医院完善新财务管理制度的建议

1.完善预算管理机制第一，建立健全预算管理组织体系。一是应转变医院职工的预算管理理念。医院需要制定明确的发展战略目标，基于医院的发展战略和长远发展目标，使全体职工统一到医院的预算管理理念中。二是应结合医院预算管理的现状，对相应的组织体系进行完善，期间需要组建预算管理相关的委员会、执行机构和控制机构等，这些都是预算管理组织架构的组成部分，使预算管理能有效地协调和控制，最终实现预算目标。第二，采用先进的预算编制方法。应改变预算编制方法滞后问题，可采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、动态预算法等，确保预算编制的科学性、合理性和准确性。第三，加强预算执行力度。预算执行是A医院预算管理的关键环节，加强预算的执行和控制，对发挥预算管理的指导功能将起到积极的作用。可通过完善预算审批制度，增强医院管理层及职工的约束力，规范组织和职工的个人行为。同时，应严格控制预算调整，对确需调整预算计划的，要进行逐级申报，并按程序进行论证后方可调整，这样就较少出现因人为因素导致的超预算现象发生。

2.完善成本管理及核算体系第一，成立成本核算专门机构。通过建立和完善财务管理机构，设立A医院专门的成本核算领导小组，由医院财务主管领导牵头，下设专职成本会计专业人员。进一步完善成本核算小组的工作职责和业务流程，建立和完善成本核算有关制度。组织开展成本核算业务培训工作，进一步提高财务管理人员的综合素质。第二，进一步明确成本核算范围并加强核算。明确成本核算范围是准确计算成本的基础，应严格界定并进一步加以明确。根据新制度的规范化要求，成本范畴内不需要技术以下的支出内容：固定资产购置出、固定资产建造、无形资产购入、其他资产购入、对外投资、科研科教开支、罚款、赞助、捐赠、基金列支费用和其他国家规定不能列入成本范围的支出。第三，提高员工的成本意识。通过建立成本管理相关制度，规范和约束医院职工，使职工自觉养成节约费用开支的意识。运用先进的成本管理方法，最大限度地减少库存，减少资金占用，提高资金使用效益。通过科技创新缩短住院天数，加快病床周转率；建立有效的考核机制，培养职工的成本意识，使医院的成本控制有序开展，不断提高工作效率。

公立医院管理论文篇（6）

1．2偏重结果考核，忽略考核意义绩效考核的目的是为了反应医院运营管理现状，以完善医院管理，合理配置医疗资源，满足居民基本健康服务需求。公立医院绩效考核作为政府部门管理的一种行政手段，其考核结果和医院的发展前景、院领导班子的晋升提拔和医院内部医务人员的奖金福利等直接挂钩。公立医院一直被视为事业单位，是政府机构的一种补充，管理程度与企业人事和成本管理相比，滞后10a以上。考核缺少有效的过程管理评价指标，且周期较长，导致公立医院过于偏重考核结果，使考核结果不能全面反映医院的管理运营，不利于医院管理的持续改进。

1．3网络化绩效评价方式处于初级阶段目前我国医院评审还处于单机辅助方式，即通过现场调查，获取医院绩效数据，利用计算机办公软件或专业统计软件，录入、计算、分析［4］。这种评审方式运行效率较低，浪费人力、物力、财力，并且院方提供的是结果型数据，难以避免造假情况，信息采集容易受主观因素影响，评审过程的公平性和透明性较低。同时，反馈调节机制不健全，不利于政府对医疗资源的整体把握。

2公立医院运营管理绩效评价体系指标体系构建

依据上述分析，本研究中基于第三方评价的公立医院运营管理绩效评价体系是一种系统管理工具，借助于信息化平台运行，动态、准确地对医院运行进行汇总、分析，对各级决策者的工作提供决策依据。

2．1研究方法通过国内外医院绩效评价与绩效管理现状研究，综合运用文献分析法、关键绩效指标法、专家咨询法、层次分析法等研究方法，采用分区域、多指标综合评价，定量评价与定性评价相结合的原则，进行指标初选、关键评价指标确定、指标权重计算、指标评分与评分标准制定。专家咨询：拟进行两轮专家咨询。每轮邀请专家15人以上，包括从事医院管理研究的卫生行政部门专家、医院主管绩效管理的专家、医院院长以及医院从事信息化研究的专家，具有中级以上职称，有5a以上工作经验。第一轮专家咨询采用头脑风暴法，商讨评价指标体系的级别、指标设置、指标计算，对各级指标的重要性、敏感性性和可操作性进行定量评价，对评价指标体系进行现场打分。第二轮专家咨询对各评价指标进行两两比较和重要性评价，从而为各级指标权重的计算提供基础数据。

2．2评价指标初设

2．2．1公立医院运营管理绩效评价体系框架本研究建立公立医院运营管理综合考评体系，指标体系覆盖全院岗位，包括医院、科室、岗位三级考核体系，实现医院的全方位、立体化、动态化和信息化整体考核。

2．2．2专家咨询的可靠性主要由专家积极系数、专家权威系数两个指标来考量。专家积极系数：即专家对该调查研究的关心、合作程度，用专家咨询表的回收率来表示。专家权威程度：依据专家对指标的判断依据和熟悉程度计算专家的权威程度。Cr＝（Ca＋Cs）／2（Cr表示指标的权威程度，Ca为指标的判断系数，Cs代表熟悉程度系数）。

2．2．3公立医院运营管理绩效评价体系指标初设采用优化后的平衡积分卡，从服务总量、服务质量、客户评价、管理效率和技术资源五个维度进行构建。初步考虑二级指标体系控制在20个左右，在公立医院运营管理绩效评价体系（初稿）（见表3）中列举了总共65个比较常用的指标体系，作为咨询专家增加、减少或者修改指标的参考。咨询专家根据自己的见解，对一级指标体系的构成、二级指标体系的构成提出自己的见解，并对其进行增加、减少或者修改。

2．3评价体系特点

2．3．1建立健全三级考核体系三级考核体系包括医院、科室、岗位。医院绩效考核有利于改变目前广泛存在的医院拼规模、拼设备弊端，改变医院过度医疗的导向；科室绩效考核可以建立科室间统一的管理标准，有利于解放科室主任的管理压力，让科主任有更多的精力投入到临床一线中去。岗位绩效考核建立起真正的多劳多得、按劳分配体系，激发一线员工的积极性和工作热情，有效减少浪费，提高医院工作效率。

2．3．2强调服务质量，尊重客户评价绩效考核的目的就是为了正确引导公立医院的办医行为，真实反映院长的管理业绩，为构建医院明确有效的激励约束机制打基础［5］。在市场化背景下，公立医院必须保持基本属性，回归公益性。平衡经济指标，突出医疗质量维度和客户评价维度指标和权重，从医疗服务供需双方角度进行评价，强化公立医院的社会效益。客户评价不仅指患者评价，还包括医院员工的评价，医生满意度、员工满意度都可以反映医院工作条件和管理情况。

2．3．3基于第三方的评价模式由政府委托的第三方医疗评价机构根据国家政策并结合实际情况建设与设计完整的“医院运营管理综合评价信息系统”，组织具体的评价工作，与政府建立良好的互动反馈机制，变结果考核为过程考核，为医院提供咨询和培训服务，为政府提供决策依据。

2．3．4信息化平台运行，提高工作效率公立医院运营管理绩效评价体系在计算机绩效运行软件中运行，与公立医院众多管理系统的功能统一化，使医院和医院之间、科室和科室之间、岗位和岗位之间有统一的考核标准。减少医院的投资，提高医院效率。与卫生主管部门联网运行，成为涵盖整个公立医院的整体运行体系，形成地区级，甚至是省级行政区域内医院的动态运行绩效考核，改变公立医院绩效考核评价重结果轻过程的现象，真实表现公立医院运营管理情况，有利于政府的宏观决策。

公立医院管理论文篇（7）

二、管理会计在公立医院运用水平低的原因

管理会计在部分公立医院也在应用，但仍停留摸索和表面层次。究其原因，主要有三。

1.医疗市场市场化程度不高

尽管医院逐步走向市场，但医疗市场化程度有限，医疗市场仍处在供方市场阶段，普遍存在“以药养医”现象。公立医院除了收取诊疗费外，还有政府补助，效益相对较好，部门公立医院甚至效益胜于某些效益好的国有企业。效益好，成本压力不大，是当前公立医院普遍的状况。医院提供的服务几乎都是盈利的，尽管有少部分项目亏损，但盈利部分足以弥补少量的亏损。在这种状况下，公立医院的经营管理是比较粗放和松懈的，对外不需要关注太多市场需求，对内不需要提供详细、复杂的经营信息。

2.医院治理结构不完善

“管办不分”是导致医院治理结构不完善的主要原因。公立医院由卫生部门举办和管理，医院法人仍然是卫生行政部门指派，并享受行政级别，出资人与管理人实为同一人，所有者和管理者没有实现适度分离。委托关系在公立医院中不明确。公立医院产权制度不改，医院法人治理就难以落实，公立医院的管理水平就难以提升，对管理会计的需求显然不足。

3.会计人员素质不高

由于医疗市场化程度不高，公立医院管理层对市场信息和内部经营信息需求不高。与大多数行政事业单位一样，财务部门在公立医院的地位不高，财务工作历来不受重视，更谈不上参与医院的战略决策，连列席各种办公会议和业务发展会议的机会都很少。财务部门的主要工作是核算收入支出和分配奖金，以及应付各种统计报表和各种检查，顾不上会计核算和统计以外的信息，更谈不上主动去挖掘和提供会计账面以外的会计信息。会计人员分析财务与非财务信息的能力不高，甚至不掌握或仅掌握少量的非财务信息。有人提出，会计人员从核算和编报表向财务与非财务分析转变是管理会计转变的起点，医院会计人员就是缺乏这种起点的机会和这种转变的能力，导致会计人员的工作一直停留在核算和统计的层面。

三、公立医院如何运用管理会计

厘清公立医院产权，建立医院法人治理结构，实行现代医院管理制度是经济社会发展的必然趋势。公立医院既要保持公益性又要走向市场，决定了它面临着复杂的经营环境，在这种状况下，管理会计显得尤为重要。公立医院管理层需要更多市场的和非市场的信息，需要更详细更准确的医疗成本信息来支持决策，这都离不开管理会计的支持。如何运用好管理会计是当前公立医院面临的重要课题。

1.财务业务一体化是医院管理会计的开始

业务融入会计，会计支持决策，谓之管理会计。离开业务谈会计，犹如无根之木，无源之水，会计停留在毫无意义的一堆报表和数据上，离开会计谈业务，犹如无方向盘的汽车和脱缰的马匹，没有方向指导，误入歧途。会计源于业务，解读业务，同时会计信息要用业务语言表达才能提供决策信息。财务业务一体化是医院管理会计的开始，是核算型会计向价值型会计转换的开始。财务业务信息系统高度融合是实现财务业务一体化的必要条件，它为数据共享提供了平台和数据通道。财务业务一体化要求财务人员需要深入了解医疗业务，甚至成为医疗业务的半个专家，从医院的大数据中发现规律，运用管理会计工具帮助医院调整经营策略和管理手段，在经营过程获得更多的收益。

2.医院战略成本管理支撑医院发展战略

公立医院面临双体制环境，即公立医院医疗的价格机制是政府定价，是计划经济行为，而公立医院运营的环境是市场经济环境，人力成本、设备及材料成本等由市场定价。医疗价格是相对稳定的，而人力价格，设备及材料价格等由市场定价，呈上升趋势。从这个角度看，公立医院的效益两头受压，最大化效益可谓夹缝中谋取，开展精细化成本核算，控制医疗成本势在必然。公立医院制定发展战略，对成本进行战略性管理显得十分重要和迫切。战略成本管理涉及整个医疗产业链，不局限于医院内部的人工费用和材料费用等，而要延伸到前沿医疗技术的科研，关注医疗成本的源头和医疗需求的市场状况。运用作业成本法精确核算项目成本和病种成本，挖掘优势学科，辅以必要资源配置和政策倾斜重点发展，调整发展战略，在业务发展的过程中不断调整成本管理手段，为实现战略目标提供成本信息支撑。

3.科室贡献和医生贡献决定绩效分配

管理会计的一个重要运用就是绩效考核和绩效分配。大到医院绩效、科室绩效，小到每个医生的绩效，都需要细化管理。采用科室本量利分析和医生本量利分析可以有效提供科室和医生对医院的贡献信息，结合关键指标法等信息决定科室和医生个人的绩效分配，体现多劳多得，优劳多得的激励机制，最大限度激发医护人员的积极性。

4.全面预算管理实现现金流的效益最大化

全面预算提供了全过程的预决算管理，可以较好的控制成本，调度好资金，发挥资金的最大效用。全面预算方法在于在财务预算中纳入业务预算，有利于推动财务业务融合。全面预算涵盖了医疗投资、科研、医疗、人力、运营、财务、绩效分配等方方面面。伴随着业务流的通道，作为血液的现金，流动要快，停留要有效益，不仅要满足业务对现金流的需要又要保证效益的最大化。

5.内部控制和风险管理确保医院资产安全和防范风险

内部控制和风险管理旨在合理保证公立医院沿着既定的发展方向展开经营管理，保护资产安全，防范决策风险和医疗风险，避免出现大起大落。内部控制也是全面预算方案顺利实施，绩效考核得以正常开展，及时提供管理会计报告的重要工具。风险预警指标则是内部控制实施的晴雨表，在财务业务一体化的信息系统中设置符合公立医院自身特点，并具有引导性、灵敏性、便捷性的风险预警指标可以满足公立医院风险管理的需要。

6.公立医院需要综合管理手段

战略成本管理、全面预算管理、内部控制及风险管理等管理会计工具都不是单独使用的，相互配合相互利用才能实现一加一大于二的效果。在综合管理工具方面，平衡计分卡综合了财务信息与非财务信息、内部信息与外部信息、人力信息与患者信息、当前信息与未来信息，从四个维度为医院管理层提供方方面面的决策信息。平衡记分卡综合平衡了各方面的信息，用财务和非财务信息，优化医疗流程和诊治路径，激励医护人员提高积极性和服务效率，创造患者价值最大化，减轻患者经济负担和医疗成本。

公立医院管理论文篇（8）

与工资相比，公立医院在员工奖金分配方面具有较强的自主性，目前我国公立医院普遍实行的是院科两级分配，即医院对各科室进行分配，各科室内部再进行分配。在具体的分配核算办法上，不同的医院在操作细节上各有不同，但大体上均采用“（收入－支出）＊提成比例”为基础的框架搭建奖金分配方案。目前医院奖金占医务人员薪酬比重的50％－70％左右。在院科两级分配中，当前公立医院中比较成熟的运算基础是（收入－支出）形式的成本核算，通过实行成本核算，将医院所有成本全部分摊至医院内每个员工，以提高全体员工的成本意识，减少浪费，进而提高医院的社会效益，增加医院在市场经济条件下的竞争能力，国内做得较好的如四川大学附属华西医院的全成本运营。但单纯利用成本核算会导致各科室把主要精力全部集中在科室收入上，一方面对病人进行不必要的检查和治疗，增加患者负担，另一方面又会在降低成本上下功夫，重复使用卫材，不肯接收新员工等导致医疗服务质量下降，人才梯队断层等不良现象。为解决成本核算存在的系列问题，公立医院在奖金分配方式中加入绩效考核工资，通过行之有效的绩效薪酬制度最大限度地发挥薪酬激励作用。但就目前公立医院的现状看，大部分医院尚缺乏科学有效的绩效考核制度，绩效考核结果未能与绩效薪酬充分挂钩，在绩效薪酬的差异上更多的是体现在夜班费、节假日加班费等简单的“多劳多得”的支付形式，无法真正发挥绩效考核在医院人力资源管理上的作用。福利分配：职工福利部分，医院的自主设置权很大，包含交通费、书报费、移动通讯费等，不同的医院分配方式也差距很大，但主要根据员工职务进行分配。

2.年薪制

2002年卫生部《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见（试行）》和《医疗事业单位年薪制暂行办法（试行）》后，结合生产要素分配，实行年薪制改革成为医疗单位的热点。年薪制是以年度为期间确定经营者的基本报酬，并根据劳动成果发放风险收入的一种工资分配制度，主要针对高层管理者和核心员工，按岗位定薪为基础，按照每一岗位责任大小、风险程度和技术高低等岗位价值确定薪酬。年薪制是一种动态薪酬，根据医院运行、员工自身绩效综合确定，另外，它是一种多元薪酬，包括了年薪人员的责任、权利、技术能力、承担风险等多种要素。年薪制主要用于医院领导、技术骨干和中层干部的薪酬发放上，不适用于医院所有员工的薪酬管理。目前，包括上海、深圳、福建等地的公立医院在试行院长责任目标年薪制。

3.宽带薪酬

宽带薪酬，也称为宽波段型薪酬结构体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之拥有相对较少的薪酬等级和相对较宽的薪酬变动范围。在这种薪酬模式下，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于岗位交流和职位轮换，使得员工在较低的职称级别里也有可能获得相当于高职称级别里的工资。但是，宽带薪酬也会使短期内人力成本大幅上升及员工晋升变得困难，同时要特别避免员工因不能很快晋升而阻碍工资提升。宽带薪酬在医院薪酬管理模式的施行上多停留在理论层面，较少有医院真正施行。

二、未来公立医院在薪酬管理上的发展趋势

1.从“人力成本”向“人力资本”概念转化

传统医院在进行成本核算时，支付给每个员工的薪酬被看作一项人力成本计入医院成本核算中，随着人力资源管理理念的不断深入，人力资源作为医院战略化管理和可持续发展的基础力量，在现代薪酬管理体系中，薪酬不仅是一种成本支出，也是一种投资，薪酬在医院决策支持分析时不仅要考量成本还需要考量作为人力资本的投入资本回报率。

2.从“以物质报酬为主”向“全面薪酬”理念转变

传统医院更多的将薪酬理解为物质报酬，随着医院薪酬管理模式的不断拓展，薪酬不仅包括以物质报酬为主的形式，也应重视拓展精神方面的激励，引入全面薪酬的理念，注重利用工资、奖金等物质报酬的同时，更注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬的激励，如重视良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神报酬的设计。

3.从“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”理念转变

公立医院作为政府事业单位，在薪酬管理上存在平均主义的现象，随着绩效概念的深入，如何将薪酬同绩效合理挂钩是目前医院工资分配制度上的重点难点问题，绩效薪酬成为医院可持续发展的必然选择。

4.从薪酬的“个人基础”向“团队基础”理念转变

强调团队合作的项目组薪酬在企业上已不是什么新鲜话题，在医院薪酬管理模式的设计上，不仅要以个人为基础，更要拓宽到团队基础，以科室、小组等合作团队为单位考量团队绩效，个人绩效薪酬同团队绩效挂钩。

公立医院管理论文篇（9）

2全面预算在医院管理中的应用

医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点：

2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。

2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。

公立医院管理论文篇（10）

二、造成现状的原因

1.历史原因。在原来的计划经济体制下，医院的投入支出全部由政府负担，医院只负责给病人看病，医院没有也无需有经营管理的理念，财务工作仅是记录、核算、报账，谈不上财务管理。近几年，随着医疗体制的改革，社会保障体系的建立造成病人付费方式的改变，政府对公立医院的投入已经占不到医疗收入的8%，医院要靠自主经营解决生存问题，做大做强更需要科学的财务管理，医院开始逐步重视财务管理工作，但多数医院也只是在原来报账基础上强化了监督职能，做一下简单的财务分析。

2.医院管理层原因。公立医院院长及高层领导者大多来自于临床主任及业务骨干，他们重医轻管，加之没有经过专门的财务管理知识培训，认为只要抓好医疗质量就可，财务管理没有引起他们足够的重视，在医院日益激烈的市场竞争中，这样单一管理的医院想要做大做强基本是不可能的。

3.财会计人员素质原因。由于历史及管理层原因造成公立医院财务会计人员普遍素质偏低，职业准入门槛较低，一些会计人员职业道德素质偏低、挪用公款、营私舞弊；有的会计人员上岗前并未经过专业技能的培训与理论知识的系统性学习，缺乏法律意识。特别在二级以下医院，财务部门成为安排临床骨干家属的科室，不利于财会部门管理。而一些具有丰富工作经验的会计人员的理论水平相对比较低，他们满足于现状，对学习新知识、新技术的积极性不高，局限于内部简单的收支、账簿登记、机械性报表等工作，不具备对本单位的发展提供决策与管理能力。

三、如何提高医院财务管理水平

1.医院管理层应转变观念，提高财务管理意识。公立医院院长及高层管理者的财务管理理念是医院做好财务管理工作的前提，医院要逐渐改变原来的经营理念和服务意识，不断形成以人为本的管理理念，在不断提高医疗水平的同时，通过提高财务管理水平来增强医院对患者的服务水平。公立医院要加强预算管理，实行科学的内部投融资决策。

2.提高财会人员素质。

(1)医院人事部门要把好准入关。提高会计人员准入标准，选择优秀的会计人员充实现有财会队伍。

公立医院管理论文篇（11）

新的医院财会制度的建立，推动了医院财务会计制度的发展。早在2011年，一些城市的公立医院就已经开始试运行新的财务、会计制度了。2012年，这种新政策正式在全国范围内的医院进行了大力推广。新的医院财会制度充分展现了公立医院的公益性，真实准确地反映了公立医院资产的价值，改进了医院财务核算和成本核算的管理体制，完善了公立医院的绩效考核制度，对医院的财务会计科目及财务报告体系的建设都有很大的推动。

（二）医院绩效考核的建立

绩效考核是公立医院改革的重点，2012年新医改中所倡导的公立医院要对医务人员实行合理的绩效考核，同时不但要维护公立医院本身的公益性特点，还要积极地调动公立医院中每一个医务人员对医院工作的积极性，让其发挥主动性，注重提高医院人员的专业技术，重心放在提高公立医院的服务上，推行有事实依据、材料依据的绩效考核制度。综合考虑了不同岗位工作量的不同，对于不同年资、不同专业、不同职称的医务人员推行不一样的考核标准，将医院的工资与实际的工作效率以及所做的贡献挂钩。绩效考核的结果将作为年终奖金、支付酬薪的重要依据，是对那些重要岗位职工和业务骨干对医院所做贡献的肯定。

二、公立医院经济管理的发展现状及其存在的问题

（一）公立医院预算制度执行不到位，目标模糊

现在很多公立医院的预算缺乏科学性，主要是为了达到上级下达的各项指令和实现上级预算拨款的目标，存在诸多不合理的地方；预算管理仅仅是财务部门的管理行为，没有上升为整个医院全局性的管理；财务预算制度编制的方法和流程也不科学、不合理、不规范，责任制在公立医院的预算体系中没有体现出来，对于制度的执行也缺乏严格的刚性要求，执行相对较松，基本上只是走形式。这些不科学的方面都没有使得预算管理发挥其应有的权威性，对整个医院的发展当然也就没有任何促进作用了。

（二）医院成本核算有待完善

公立医院在现阶段的成本核算尚不完全，仅仅是对每个科室的收入及费用进行了简单核算，将收入、费用数据进行简单的汇总，并没有在整个医疗行为的过程中进行成本的合理科学控制。对于医疗医技及其他附属科室的间接费用和成本，诸如医院医疗辅助科室的费用，医院的后勤部门、综合行政部门等发生的各项耗费及其指出如何通过合理的途径来进行均摊，怎么进行分配并没有可以参考的合理建议。

（三）公立医院绩效的分配基本以利润为导向

公立医院目前的成本核算体系还缺乏系统的制度基础，医院的成本核算还是参照企业成本核算制度来执行，已经不再适用于现在的市场经济体系了。新型的成本核算不仅仅是收入减去成本以及其他支出后再按照比例提成的绩效进行分配，更应该参照不同岗位、不同工作量、不同工作效率和绩效，实现全方位的绩效考核和分配，以此来提高工作人员工作的积极性，增强对于科技创新的热情。

（四）在会计核算中推广财务信息化管理

现行的信息化仅仅在一定程度上减轻了人工劳动，真正的财务信息化是运用计算机和网络通讯技术等信息化手段对医院财务进行管理和控制，借助现代信息技术，结合现代管理方式、以医院价值增值、利润最大化为目标，以企业价值成本为核心。财务信息化有利于医院降低运营成本，提高医院系统之间数据的可比性和参照性，有利于管理者的管理和监督。

三、提升医院财务管理水平的措施

（一）建立和完善医院预算管理体系

预算是医院在一定时期内的总体计划，是医院整体发展目标和年度计划的细化。预算编制可以协调医院内部资源，使得医院达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。具体预算计划编制可以参考前年度的具体情况来调整本年度收支的增减因素，对各个科室、部门、项目的具体预算进行细化，然后进行逐级汇总，以此来提高医院的效率。财务管理部门对董事会通过的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。医院每年的预算制度不可随意调整，对于超出预算的部分要进行严格的审批，同时对医院的各项事业都要做到合理的事前安排，并在事后进行正确的分析，奖惩分明，从而提高公立医院成本核算的水平。

（二）改善医院成本管理体系

成本管理体系不仅仅是预算管理体系的加强，要在尽可能降低成本的基础上，更加详细地分析计算考察各个方面成本的具体情况。医院的部门、科室、服务项目等比较复杂，所以成本核算管理体系必须详细开展各个科室的核算工作，对于全过程、各个部门实行完整的控制。每个服务项目的成本核算都要核算好患者的住院天数和门诊等相关的成本；另外，对于间接成本以及管理相关费用进行分摊，是根据有创收部门的人均创收进行平均分担的。计算机成本报表系就是利用计算机对财务等数据进行整合，得到的成本管理报表和成本核算数据对经济管理层的一些管理分析和重要决策都十分重要。

（三）建立合理科学的绩效考评体系

医院的绩效考核要做到科学合理，就需要考虑不同岗位工作量的差异，需要承担责任的大小不同，技术、劳动复杂程度，所要承担的风险、劳动量等各个方面也有一定程度的差异，一些公正的考核准则至关重要。各个医院都要秉承着“多劳多得，优劳优得和兼顾公平”的原则，建立相关绩效考核。对于员工收入，要提高那些高能力人才、一线工作人员及高风险岗位的人员收入，拉开分配档次，以提高员工的积极性和创造性，从而促进医院的发展。

（四）建立组织机构

组织机构的功能是实现财务管理部门与经济管理部门的统一，实现经济成本和经济管理的高效统一。公立医院的组织机构不同于分散的管理小组委员会，应当高度集中，所以医院经济管理组织直接归属于医院的管理者（组织形式有经济办公室或人力经济管理小组委员会），组织机构集中各种经济信息和决策，各个经济责任中心负责具体的经济管理工作，这种高度集中和相对分散相结合的体制和组织结构能实现信息的沟通共享，使得医院这个庞大而又复杂的组织协调高效地运行，促进医院的发展。

（五）建立综合信息化管理平台

医院的信息化管理分为前台和后台业务，前台业务处理是基础，处理医生、收费、护理、电子病历等，通过会计核算、预算、成本核算、绩效考核等，后台运营管理可以对前台业务进行补充，实现资源共享、数据整合，可以将工作重心转移到参与经营决策上来。对经济信息的综合管理，大大提高了工作质量、工作效率及领导的决策水平。

（六）提升会计制度

公立医院的会计制度是以权责发生制为核算基础的双核心会计模式。实现医院资产的透明清晰化，解决了固定资产折旧的问题，满足了预算管理的要求，财务收支更加健全，收支管理更加科学，更加具有实用性。这种双核心是以财务管理和预算管理为核心目标，同时体现了预算和财务两种信息。会计制度的提升使得整个医院的报表体系更加完整，公立医院的报表体系接近于企业的会计报表。