企业文化形成的因素大全11篇

企业文化形成的因素篇（1）

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中，全国公务员共同天地去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

2、什么是社会主义的企业文化？

"企业文化"一词来自西方资本主义国家。作为社会主义国家，中国改革所要建立的市场经济体制。因此中国所要建设的企业文化只能是社会主义的企业文化。正是根据这种逻辑，我们出版的许多企业文化专著，都冠以"社会主义企业"的名称。

3、应该怎样认识、理解企业文化？

首先，要有哲学的方法，从中国企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感认认识到理性认识，进行科学的概括、总结。其次，要通过实践把所认知的企业文化的本质及一般的特征去伪存真，从而确定企业文化的本质。第三，要认识到企业文化不是单一的因素构成的，找出企业文化最基本的决定性的因素及其与诸因素的关系。第四，要看到企业文化这个概念不是一成不变的，它是一个动态过程，在发展中形成，并在社会历史发展中丰富和变化。

4、对企业文化涵义的片面认识常有哪些？

企业文化这个名词，对于许多人来说并不陌生。而人们对企业文化的理解也是见仁见智，有人认为，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，如打球、唱歌、跳舞等；有人认为，企业文化就是企业形象设计，也就是CIS战略；也有人认为，企业文化就是企业自己办厂刊厂报，为职工提供一个文化园地，还有人认为，企业文化就是搞思想教育……

从现在的观点来看，这些说法都不够全面。上述种种只是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，并不能等同于企业文化。应该明确的是：企业文化不是企业加文化，也不是企业与文化嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。

5、企业文化的涵义是什么？

企业文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观。

6、什么是企业文化的结构？

企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。

7、企业文化与企业精神的异同之处是什么？，全国公务员共同天地

相同处是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同处是企业文化除理念文化那部分内容外，还有其他的内容，如组织制度化，物质文化等。意即企业文化的内涵要大于企业精神。

8、构成企业文化的要素有哪些？

企业文化形成的因素篇（2）

资料显示，1970年跻身《财富》全球500强的公司到1982年有三分之二已经销声匿迹。不同类型企业的平均寿命是不同的，全球500强的平均寿命是40岁～50岁，跨国公司为11岁～12岁，中国集团公司7岁～8岁，中国中小企业和民营企业3岁～4岁 。

“打造百年老店，是每个企业的梦想，是困扰每个企业家的难题”。在我国，从20世纪80年代中后期到整个20世纪90年代，以海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批企业相继提出了做“百年老店”、“长寿公司”的口号，深圳华为公司也发出“超越‘死亡之谷’”的呐喊，形成了一股中国企业“百年现象热”。如何打造“百年老店”，使企业长寿不衰？自然成为管理界最为关注的一个热点问题。

如果把企业看作一个有生命特征的生命体的话，企业家的目标就是让这个生命能“长命百岁”。谚语所言“性格决定命运”，那么我们会很自然地思考“什么是企业的性格？”

企业文化——这一非技术、非经济、甚至是无形的因素，就如人的性格一样，是企业在创立初期倡导，在成长过程中不断地修正，逐渐沉淀而形成，为企业员工所认可，时时刻刻、方方面面都在影响着企业，从而决定着企业的生存和发展。因此，对企业而言，特别是大企业，尤其是创“百年老店”的大企业，企业文化是决定企业寿命的关键因素。

一、为什么说企业文化决定企业命运

决定企业成功的因素有许多，为什么说企业文化是其中的那个关键因素？(1)不同行业的企业，成功的因素不同；(2)同一行业的不同企业，成功的因素也不尽相同，甚至有些截然相左，正如兵无常法，“增兵减灶”和“减兵增灶”同样可以取得胜利一样；(3)就是同一个企业，在不同的发展阶段，决定企业成功因素也不同。

分析上述纷繁复杂的各种情况，我们研究发现在决定企业成功的众多因素中，相对于其他因素或有或无的情况，企业文化是始终存在的，并且是影响着其他因素能否在企业取得成功。

关于“企业文化”有许多不同的认识和表述，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在《企业文化》一书中指出，“企业文化是企业员工上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则” 。

结合企业管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制来分析企业文化对企业发展的影响。“计划：确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；领导：知道和激励所有参与者以及解决冲突；控制：对活动进行监控以确保其按计划完成” 。现代企业管理，更加强调员工的参与，从计划至控制，每一个环节都需要相关员工的参与，那就不可避免地受到不同的人员和不同利益层次的影响。这就需要发挥企业文化的整合和调合功能，使企业发展既代表广大员工的意见，又体现企业的价值取向，使企业发展具有开拓性、竞争性，处于时展的前沿。例如：在计划职能中，关于企业发展目标确定的许多分歧和争论无法用制度规定解决，而只有用共同的价值观体系去加以统一和解决。企业文化既影响目标的建立，又对企业战略的选择、分层计划体系的开发等其他活动有着巨大的影响。

相比物质、行政等调动员工积极性的手段，企业文化是企业强有力的粘合剂，文化的手段更富有持久效力。有效的管理就是使企业的发展目标为员工所认同，并愿为其实施贡献力量。只有全体职工的埋头苦干、奋力拼搏，企业的发展目标才能付诸实施、变为现实。现在众多的企业为什么重视企业文化建设，原因就在于靠文化建设来增加企业凝聚力，保证企业发展目标的实现。

二、企业文化的核心内容

企业文化的内容很广，传统研究一般从价值观念、经营哲学、企业精神、企业制度、企业道德、团队意识和企业形象等方面进行探讨，但究其核心内容主要有六个方面：

1.价值观念

价值观念是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。

人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业员工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体员工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。只顾企业自身经济效益的价值观，在损害社会和消费者利益的同时，也影响着企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

2.经营哲学

经营哲学又称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则，是指导企业行为的基础。

一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。

3.企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。企业精神要通过企业全体员工有意识的实践活动体现出来，是企业员工观念意识和进取心理的外化。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。可以说，企业精神是企业的灵魂。

4.企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。

从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

5.团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。

团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

6.企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。

由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。

三、如何建立企业文化

实践证明, 不存在什么最优的企业文化，只有适合企业的文化才是最好的。企业文化的建立核心应从企业的物质文化、精神文化和行为文化来共同努力。

1.物质文化是企业管理的基础

企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。它包括企业生产经营的成果、生产环境、企业建筑、产品、包装、设计等。建设优秀的物质文化可以从三个方面入手：（1）营造良好的品质文化，实现产品技术审美、顾客愉悦和伦理价值原则，提高企业的综合素质和核心竞争力。（2）建设整洁优美的企业外部环境，塑造良好的企业容貌。（3）优化劳动环境。运用色彩、音乐调节等方法方式为企业员工提供良好的劳动氛围，提高员工的工作效率和情绪，实现人力资源管理战略。

2.精神文化是企业管理的灵魂

精神文化是在企业生产经营过程中受一定的社会文化、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，是企业意识形态的总和。培育优秀的精神文化，有如下几项措施：（1）培育正确的价值观。实践证明，优秀企业的成功经验之一就是培育正确的价值观，如强化不断创新，追求卓越；坚持以人为本的经营理念等。企业可以借助制度把上述各个方面的价值观具体化为企业和企业员工的自觉行为。（2）确立科学的企业经营哲学。企业经营哲学主导、制约着企业文化的其它内容和发展方向。应结合企业的现实情况，吸取中西方文化的精华，并运用系统、动态、风险和竞争、人才等新观念，发展和创造自己独特的、有价值的企业哲学。（3）培育、完善企业精神。企业精神是构成企业精神文化的核心内容。企业精神是企业素质的综合性反映，可以通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象培育良好的企业精神。

企业文化形成的因素篇（3）

资料显示，1970年跻身《财富》全球500强的公司到1982年有三分之二已经销声匿迹。不同类型企业的平均寿命是不同的，全球500强的平均寿命是40岁～50岁，跨国公司为11岁～12岁，中国集团公司7岁～8岁，中国中小企业和民营企业3岁～4岁 。

“打造百年老店，是每个企业的梦想，是困扰每个企业家的难题”。在我国，从20世纪80年代中后期到整个20世纪90年代，以海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批企业相继提出了做“百年老店”、“长寿公司”的口号，深圳华为公司也发出“超越‘死亡之谷’”的呐喊，形成了一股中国企业“百年现象热”。如何打造“百年老店”，使企业长寿不衰？自然成为管理界最为关注的一个热点问题。

如果把企业看作一个有生命特征的生命体的话，企业家的目标就是让这个生命能“长命百岁”。谚语所言“性格决定命运”，那么我们会很自然地思考“什么是企业的性格？”

企业文化——这一非技术、非经济、甚至是无形的因素，就如人的性格一样，是企业在创立初期倡导，在成长过程中不断地修正，逐渐沉淀而形成，为企业员工所认可，时时刻刻、方方面面都在影响着企业，从而决定着企业的生存和发展。因此，对企业而言，特别是大企业，尤其是创“百年老店”的大企业，企业文化是决定企业寿命的关键因素。

一、为什么说企业文化决定企业命运

决定企业成功的因素有许多，为什么说企业文化是其中的那个关键因素？(1)不同行业的企业，成功的因素不同；(2)同一行业的不同企业，成功的因素也不尽相同，甚至有些截然相左，正如兵无常法，“增兵减灶”和“减兵增灶”同样可以取得胜利一样；(3)就是同一个企业，在不同的发展阶段，决定企业成功因素也不同。

分析上述纷繁复杂的各种情况，我们研究发现在决定企业成功的众多因素中，相对于其他因素或有或无的情况，企业文化是始终存在的，并且是影响着其他因素能否在企业取得成功。

关于“企业文化”有许多不同的认识和表述，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在《企业文化》一书中指出，“企业文化是企业员工上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则” 。

结合企业管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制来分析企业文化对企业发展的影响。“计划：确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；领导：知道和激励所有参与者以及解决冲突；控制：对活动进行监控以确保其按计划完成” 。现代企业管理，更加强调员工的参与，从计划至控制，每一个环节都需要相关员工的参与，那就不可避免地受到不同的人员和不同利益层次的影响。这就需要发挥企业文化的整合和调合功能，使企业发展既代表广大员工的意见，又体现企业的价值取向，使企业发展具有开拓性、竞争性，处于时展的前沿。例如：在计划职能中，关于企业发展目标确定的许多分歧和争论无法用制度规定解决，而只有用共同的价值观体系去加以统一和解决。企业文化既影响目标的建立，又对企业战略的选择、分层计划体系的开发等其他活动有着巨大的影响。

相比物质、行政等调动员工积极性的手段，企业文化是企业强有力的粘合剂，文化的手段更富有持久效力。有效的管理就是使企业的发展目标为员工所认同，并愿为其实施贡献力量。只有全体职工的埋头苦干、奋力拼搏，企业的发展目标才能付诸实施、变为现实。现在众多的企业为什么重视企业文化建设，原因就在于靠文化建设来增加企业凝聚力，保证企业发展目标的实现。

二、企业文化的核心内容

企业文化的内容很广，传统研究一般从价值观念、经营哲学、企业精神、企业制度、企业道德、团队意识和企业形象等方面进行探讨，但究其核心内容主要有六个方面：

1.价值观念

价值观念是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。

人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业员工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体员工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。只顾企业自身经济效益的价值观，在损害社会和消费者利益的同时，也影响着企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

2.经营哲学

经营哲学又称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则，是指导企业行为的基础。

一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。

3.企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。企业精神要通过企业全体员工有意识的实践活动体现出来，是企业员工观念意识和进取心理的外化。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。可以说，企业精神是企业的灵魂。

4.企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。

从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

5.团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。

团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

6.企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。

由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。

三、如何建立企业文化

实践证明, 不存在什么最优的企业文化，只有适合企业的文化才是最好的。企业文化的建立核心应从企业的物质文化、精神文化和行为文化来共同努力。

1.物质文化是企业管理的基础

企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。它包括企业生产经营的成果、生产环境、企业建筑、产品、包装、设计等。建设优秀的物质文化可以从三个方面入手：（1）营造良好的品质文化，实现产品技术审美、顾客愉悦和伦理价值原则，提高企业的综合素质和核心竞争力。（2）建设整洁优美的企业外部环境，塑造良好的企业容貌。（3）优化劳动环境。运用色彩、音乐调节等方法方式为企业员工提供良好的劳动氛围，提高员工的工作效率和情绪，实现人力资源管理战略。

2.精神文化是企业管理的灵魂

精神文化是在企业生产经营过程中受一定的社会文化、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，是企业意识形态的总和。培育优秀的精神文化，有如下几项措施：（1）培育正确的价值观。实践证明，优秀企业的成功经验之一就是培育正确的价值观，如强化不断创新，追求卓越；坚持以人为本的经营理念等。企业可以借助制度把上述各个方面的价值观具体化为企业和企业员工的自觉行为。（2）确立科学的企业经营哲学。企业经营哲学主导、制约着企业文化的其它内容和发展方向。应结合企业的现实情况，吸取中西方文化的精华，并运用系统、动态、风险和竞争、人才等新观念，发展和创造自己独特的、有价值的企业哲学。（3）培育、完善企业精神。企业精神是构成企业精神文化的核心内容。企业精神是企业素质的综合性反映，可以通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象培育良好的企业精神。

3.行为文化是企业管理的有效手段

行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的体现，也是企业精神、企业价值观的动态反映。塑造优秀的行为文化重点是两个方面：（1)“榜样的力量是无穷的”。企业英雄是企业的中坚，这些英雄应贯穿在企业的各个层面。培育企业英雄人物，发挥其在管理中的表率作用。采取员工评定或领导认定等方式塑造企业英雄，并利用其常常被仿效的特点，规范员工的行为，充实、丰富和发展企业价值观和企业精神，形成强大的凝聚力，推动企业管理。（2)员工的行为规范是企业管理的巨大合力。企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明程度。员工的行为规范，除了组织员工企业规章制度学习、科技培训及各种文娱活动外，还应通过学术讲座与交流、团队学习、系统思考等方式激励全体员工的智力、向心力和勇往直前精神，用勤劳、敬业、守时、惜时的行为规范指导员工的行动，培育创新和团队精神，努力实现个人行为、个人目标与企业管理目标的统一，并使全体员工的行为统一到企业管理中。

总之，在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同，杰出而成功的企业都有强有力的企业文化。企业文化建设是一项系统工程，并非一蹴而就，须经过艰苦的努力，不断地塑造才能见奇效。经百年沧桑后，企业的发展目标、经营业务、组织结构等等都可能会发生巨大的变化，但真正让人铭记的是企业所体现出的价值观和精神。

参考文献:

[1](美)斯蒂芬·p·罗宾斯:《管理学》（第四版）.中国人民大学出版社,1997年版

[2](美)彼得·圣吉:《 第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》.上海三联书店,1998年版

企业文化形成的因素篇（4）

中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）04（B）-0000-00

人为因素主要是人的思维、人的行为对企业的发展战略产生影响，特别是一个企业的领导者，在其中起到关键作用。企业多是以领导者核心文化发展的，所以说，企业在发展过程中应认识到人为因素的重要性，这样才能提升企业的战略化管理。

1 企业战略管理中人为因素的影响

（1）管理者自身素质的影响

第一，企业管理者具有良好品质，能够在企业经济发展形式上为消费者提供较好服务，并能够以高质量产品回馈客户，从而根据企业发展的实际情况制定发展中的战略思想。但如果一个企业管理者自身没有良好的道德修养，在企业经济发展基础上，只是以自身利益出发，在这种发展程度上，不仅会降低消费者的消费信心，还能使企业在社会发展中失去有利的竞争趋势。第二，企业管理者自身的管理经验也会影响企业的战略管理工作[1]。因为企业管理者自身获得的经验是经过长期积累、总结获得的，通过自己获得的经验能够提高自身的工作能力。所以，企业在建立管理战略期间，要实现管理水平与企业管理者经验的正比关系，这样才能使企业管理者利用自身经验解决企业发展中遇到的风险问题，从而保证企业战略管理工作的全面发展。第三，企业管理者的高水平文化对企业战略管理产生的影响。因为高水平文化能促进企业的合理规划、解决其中遇到的问题、实现企业较高的办事效率。所以说，一个优秀的企业，要建立一种高水平、高质量的战略管理，就要提高企业管理者的文化水平。第四，企业管理者的管理能力对企业战略管理形成的影响。企业管理者的自身能力主要对企业的管理能力、对员工的管理能力，所以，企业管理者在企业进步与发展中，应发挥其及时性以及敏感性，并抓住发展商机，这样才能促进企业实现较高的经济效益。

（2） 企业员工个人因素的影响

企业员工的能力对企业战略管理产生的影响，因为企业中的很多员工大部分都是刚刚毕业的学生，虽然掌握合理的理论知识，但在实际工作中缺乏一定的创新能力以及实践能力，从而降低了企业的战略化管理[2]。所以，企业在对员工进行选择期间，就要对员工的实践能力、创新能力、事件的处理能力等方面进行选择，这样才能对企业的战略化管理实现积极影响。企业员工的自身心态也能对企业的战略管理形成一定影响，因为员工的工作进度与工作效率都受员工自身心态的影响。一个心态良好的员工不仅在工作能力上比较强，在工作中的心态也比较好，这样才能使企业管理工作实现战略性发展。相反的，如果一个员工在工作中没有体现积极性，尽管在比较优秀的团队中，都会影响企业的整体战略发展。

2 企业战略管理中人为因素的优化管理

（1）提高企业管理的个人素质

其一，对企业中的管理人员进行培训。为了提高企业管理人员的能力，企业要制定相关计划，并以相关决策对管理工作进行处理[3]。如：使管理者掌握企业的运行模式、实现岗位轮流方式，对一些特殊性岗位，还要提高事物的处理能力，并使企业中的管理人员能在实际中提高自己的能力。

其二，对企业管理者实现外部培训。企业在长期发展中可以建立一种教育培训机构，不仅要实现理论性学习，还要锻炼管理者在实践中的应用能力，在这种培训过程中，不仅能实现企业培训工作的规范性，还能使企业管理者的理论修养得到有效提高。

其三，对企业管理者实现内部内部工作。企业要定期或不定期实现短期培训以及专题培训工作等，期间，要形成较强的针对性，从而提高管理者的专业能力以及应用技巧。

其四，不断提升企业管理人员的自身修养。企业管理人员自身修养的形成并不是在培训教育工作中就能积极提高的，其中包括的基本素质、基本专业能力等都需要依靠自己不断学习才能有效实现。所以，在提高企业管理者个人素养期间，应以自身的发展能力，不断加强其道德、业务形式上的修养变化，从而形成一种独立学习的形式，以形成自我素养水平提升的积极进步[4]。

（2）提高企业员工的个人素质

其一，提高企业员工的职业道德素养。其中，主要在两方面进行改善。一方面，要提高企业员工道德素养，企业在发展形式下，以多种解决对策在全方位提高员工的职业素养，以促进企业员工形成较高的思想道德水平。另一方面，还要有针对性的培养企业员工的思想教育，使他们在工作中养成一种团队精神、敬业精神以及奉献精神等，从而提高自身的职业道德。

其二，提高企业员工的劳动技能素质。因为企业的战略化管理工作的积极建设中的核心影响因素就是企业劳动力技能水平的提高。所以在该技能提升过程中，首先，应对企业员工进行岗前培训工作，以安全教育知识、实际工作标准为相关原则积极掌握，并使自身能实现其完善性。然后，提高企业员工在实际工作中的操作技能，期间，不仅要为员工的工作提供一个良好的工作环境，还要提高自身的岗位技能，从而为企业实现良好的就业劳动率。最后，对企业中比较有前途的员工进行专门培训。企业可以实现集中化培训方式，将相关员工派遣到外地进行学习。在这些教育培训形式上，不仅能提高员工的劳动技能，还能促进企业战略化的积极建立[5]。

其三，提升企业员工的文化素质。因为员工的文化素质能促进企业的积极发展，所以，首先，企业要不断吸引先进人才以及有文化、有素质的人才，不仅要对原来的员工体现的知识结构进行优化，还要提高企业员工的整体素质。然后，对企业员工的文化水平进行培训，在管理岗位上，对企业员工进行深层次的教育与培训工作。最后，激发企业员工的自学能力，为他们的职业进步与文化创造创建不同的自学形式，以形成积极的工作氛围。

3 总结

根据以上人为因素对企业战略管理产生的影响，企业在日常工作中，要正确认识到人为因素在其中所起的重要性，并根据企业在社会中的发展情况，利用有效措施积极管理，这样不仅能提升企业的战略化管理，还能促进企业的长期发展。

参考文献

[1] 詹华.企业战略管理中的人为因素探究[J].管理观察，2014（34）：86-88.

企业文化形成的因素篇（5）

改革开放以来，民营企业得到了空前的发展，在国民经济中占据着越来越重要的地位。一些民营企业已经脱颖而出，获得了市场的认可。然而随着全球经济一体化进程的加速，世界及国内经济环境的急剧变化，民营企业在快速发展过程中存在的问题也开始更多地暴露出来。越来越多的民营企业由于企业外部或内部的原因陷入种种危机当中，更多的中小型民营企业在危机中缺乏应变对策而纷纷倒闭，严重影响了民营企业在市场中的稳定健康发展。找出民营企业的危机形成根源，帮助民营企业更有效地应对危机已经成为人们关注的焦点之一。

一、企业危机的定义

从广义上 而言，能够给企业的经济利益或声誉带来不利影响的突发事件都可称为企业的危机。从狭义上而言，企业危机主要是指企业遇到的突发事件影响其正常生产经营活动的进行，对企业的生存、发展构成威胁，从而使企业形象受到破坏。

二、企业危机的成因理论

利用系统学的概念，企业作为一个系统，其功能受到外部环境与内部结构的影响。企业作为一个动态的系统，系统的外部环境与内部结构总是处于不断的变化当中，系统功能随着这些变化不断改善，以保持系统的稳定性。而当内部结构不能适应外部环境的变化或内部结构混乱时，系统的稳定性被打破，系统功能失效，企业的危机随之爆发。

从各类报道我们可知导致企业陷入危机的原因多种多样，但总的来说危机的形成取决于作为一个系统的企业外部环境与企业内部结构，而起关键作用的“突发事件”往往来自于企业外部环境及内部结构的变化。外部因素即企业所处的外部环境，包括政治与法律环境、经济环境、科学技术环境、市场竞争环境、自然环境等。内部因素即企业的自身条件，包括企业的决策体系、组织结构、人力资源、企业文化等。民营企业在其发展过程中，所处的外部环境和内部条件都在不断发生变化，如果企业外部环境和内部条件变化步调不一致就会引发企业的危机，这是民营企业危机形成的根源。危机形成的过程也就是外部环境与内部条件不断博弈的过程。

三、民营企业危机形成的因素分析

本文将影响企业发展、导致民营企业陷入危机的要素分为外部要素与内部要素。

1、外部要素

民营企业危机形成的外部要素主要内容如图1所示。外部要素的变化是企业危机形成的直接原因，外部要素的变化很多具有不可控性。因为外界要素难以预测准确，经常出现一些意想不到的情况，如果企业没有应对能力，就极有可能受到新情况的影响而陷入危机。

（1）政治与法律环境。在社会主义市场经济体制下，必要时政府会用政策法律法规调控市场，例如近期国家为控制企业投资过热而出台提高贷款利率、控制信贷规模等政策。这些常常制约和影响民营企业的经营行为，尤其是影响民营企业较长期的投资行为。然而政治法律环境具有直接性、难以预测性与不可逆转性，对于实力还不够强大的民营企业来说，很难预测其发展趋势，进而难以驾驭政治法律环境的变化对企业的影响。如果民营企业不能敏锐地捕捉到这些变化，其产生的不利影响往往使企业陷入危机。

（2）经济环境。社会经济的发展直接决定着民营企业的发展，经济环境的变化也将对民营企业危机的形成产生直接的影响。经济环境主要包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境中的经济发展周期对企业危机的形成影响作用最大也最直接。例如经济周期进入衰退萧条期、经济增长过热产生通货膨胀等变化都会影响民营企业的持续健康发展。民营企业也要关注微观经济环境的变化，例如消费者需求的变化，如果企业不能把握消费者需求的变化，就有可能被消费者所抛弃，导致企业危机。

（3）科学技术环境。随着国家投资领域的放开和产业结构的调整，资金密集型和技术密集型的民营企业逐渐增多。但从目前来看，我国民营企业还是以劳动密集型产业为主力军，普遍存在技术创新资金不足、工业装备显得落后、一些产品明显缺乏市场竞争力等问题。科学技术的进步催生了大量高科技企业，传统民营企业如不尽快转变生产方式，加大资金技术的投入及研发力度，必将面临巨大的威胁与挑战而失去市场。

（4）市场竞争环境。没有一个企业不受外界竞争的影响，竞争环境的变化是一把双刃剑，既可能给企业带来机会，也可能给企业带来威胁。民营企业所处产业基本上属于竞争性产业，其中大部分行业进入门槛较低，中小型民营企业的大量涌入必然导致竞争的愈发激烈。由于民营企业普遍自身规模偏小、竞争实力不强，面对强劲竞争对手的进入，民营企业往往处于劣势地位。如果民营企业不适时调整自己的竞争战略，提升自己的全球竞争能力，则会在激烈的竞争中惨遭淘汰。

（5）自然环境。在现实生活中，自然环境带来的企业危机往往是难以预料、难以控制的，但它也是民营企业危机管理中不得不考虑的重要因素。例如前几年的SARS席卷全国致使很多缺乏应变机制的民营企业纷纷倒闭或不得不另寻出路。

2、内部要素

民营企业危机形成的内部要素主要内容如图2所示。

我国民营企业自身条件存在不足与缺陷，其中存在的主要问题如下。

（1）决策体系方面。①管理者素质较低。相当一部分管理者的个人素质并不能很好地适应市场竞争的需要。②高层决策失误。由于受到时间、认识、信息掌握程度、人际关系以及决策者个人因素的影响，民营企业的决策者常常会做出带有缺陷的低质量决策，从而导致决策失误，给企业发展带来危机。

（2）组织结构方面。①民营企业内部制度不健全。大部分效益不好的民营企业，内部都存在着纪律松弛、管理混乱、机构臃肿、浪费严重、无法可依、有法不依等问题，这是管理制度落后和管理制度不健全的直接后果。②民营企业产权制度尚不规范。产权不明晰、产权结构中的所有权与经营权难以真正分离、无形资产的贡献在股权分配中未得到足够重视等，都一定程度上影响了企业的进一步发展壮大。

（3）企业文化方面。①企业文化建设缺位。不少民营企业在市场中往往“来去匆匆，昙花一现”，这种状况的产生与民营企业普遍不重视自身文化建设有着密切的关系。②经营诚信缺失。诚信是指一个企业的诚实性和信用程度，与企业的商誉价值紧密相关。没有诚信的企业将不会得到消费者和社会的承认，失去生存和发展的基础。

（4）人力资源方面。主要是科技型人才缺乏，科技型人才是企业形成与提高自身技术创新能力的关键，科技型人才的缺乏已经严重阻碍了一些民营企业的可持续发展。

以上都已经成为民营企业最重要的内部危机成因,对民营企业生存和发展起着决定性的作用。

四、基于全要素的民营企业危机形成机理

企业危机的形成是一个复杂的过程，而不是单单只靠外部要素或内部要素起作用。根据唯物辩证法的观点，事物的发展变化是内因和外因共同作用的结果，外因是事物发展变化的条件，内因是事物发展变化的根据，外因通过内因起作用。在事物发展过程中内因是事物发展变化的根本原因，企业最终形成危机是外因与内因共同作用的结果，但根源来自于企业的内部。企业自身条件对外界环境的适应性是企业危机形成的决定性因素。

目前，我国民营企业的内外部都存在着制约其发展的潜在问题。当外界环境发生变化时，企业内部组织要根据各种变化做出相应的调整，如果企业内部的调整不能适应外界变化的要求，企业的潜在问题就会爆发出来，导致企业危机。如果企业具有很强的应变与适应能力，能与外界环境的变化相协调，则制约企业发展的潜在问题将被弱化或者得到改善，形成新的内部条件与外界环境，企业得以稳定发展。所以，从另一方面可以说企业危机形成的过程也是企业各要素之间相互博弈的过程。图3为基于全要素的民营企业危机形成机理图。

本文借鉴SWOT分析模型，结合外部与内部因素对民营企业危机形成及发展趋势进行分析，如图4。

如图4所示，横坐标代表民营企业的内部要素，从左至右企业自身具备优势递减，劣势递增，即企业自身存在问题向右逐渐增多。纵坐标代表民营企业的外部因素，从下至上面临机遇递减，挑战递增，即外部因素的改变沿箭头朝对企业不利的方向发展。

1、在SO（优势―机遇）区域内

基于企业内部的良好运作与外部有利环境的相互配合，危机还没有在企业内部滋生，这时企业能够快速健康地成长。

2、在ST（优势―挑战）区域内

企业外部因素的改变不利于企业发展，是企业危机形成的主要原因。如果企业凭借自身的优势迅速调整经营战略，适应外部环境的变化，就可以调整企业所处环境的不利地位，危机会随之化解，所以在此区域内危机的形成几率较小。

3、在WO（劣势―机遇）区域内

企业自身存在的缺陷是企业发展的主要障碍，是危机形成的主要原因。在此区域内，企业危机形成的几率较大。这时企业应找出自身的不足，积极改善企业的不良现状，避免问题积聚扩大引发企业危机。

4、在WT(劣势―挑战)区域内

企业所处外界环境的恶化促使抗风险能力弱的企业进行自身的调整与完善。如果企业的应变能力较弱，不能适应外部环境的改变，企业内部的劣势将会放大，自身存在的问题暴露，导致危机的产生。此区域内的危机形成几率最大。

由图4中可以看出，企业危机形成的几率由虚线箭头方向逐渐增大，其中危机形成的主要区域是企业自身条件不足的区域，所以企业的自身缺陷或企业自身条件对外部环境的不适应是企业危机产生的根源。企业只有避免外界要素与内部要素的不利影响，快速调整自身以适应各种变化，积极弥补自身经营的不足与缺陷，才能将劣势变为自己的优势，将挑战变为难得的机遇，才能健康稳定的发展。

【参考文献】

[1] 胡秀俊、朱鹏：影响和制约我国民营企业发展的内部问题浅析[J].中国科技信息，2006（3）.

企业文化形成的因素篇（6）

1.企业文化的定义。广义的企业文化是指企业物、物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指企业价值观为核心的企业意识形态。企业文化对企业的发展有着重要得影响。一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，是需要有企业文化的支撑的。企业文化是一个企业的象征，是企业的文化软实力，是促进企业发展得有效方式。

2.企业文化的形成及类型。企业文化的形成不是一朝一夕的事，是一个长期探索的过程。它的形成受到其发展环境和管理模式的影响，形成需要经历初步形成、逐步建立、沉淀定型和不断深化的过程。可以说企业文化的形成是一个从物质层面升华到精神层面的完全体。企业文化的形成受到一些环境因素的影响。包括企业外部的宏观环境、微观环境、内部环境。这些环境因素在企业文化的形成中发挥了重要的作用。从另一个角度来说，环境因素已经成为了企业文化形成的营养因素。企业文化在这些环境因素中不断的吸取营养，慢慢的使自己发展更加的完善。

二、组织绩效管理理论

1.绩效的定义。广义的绩效包括组织绩效和个人绩效两个方面。绩效管理是一种静态结果、一种作用方式和一种动态的行为过程。绩效从不同的角度来看有着不同的内涵。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现目标而展现在不同层次面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺。

2.影响组织绩效管理的因素。一是环境因素。环境因素包括企业外部环境与企业内部条件。这些环境因素会影响组织绩效管理，会对组织绩效的发展产生深远的影响。二是个人因素。员工的知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。这些都会直接影响到整个企业的绩效，如果一个员工在发挥其长在岗位上工作，他的绩效就会相应的提高，反之就会下降。三是组织因素。组织因素是指一个企业最基本的系统化准则，包括绩效考核制度、企业文化类型和管理模式等。绩效管理的制定，要与企业的文化相适应，企业文化对企业的长远发展有着重要的影响。只有这样，才能规范企业员工的行为，使企业的发展进入一个正常的轨道。

三、组织绩效和企业文化的相关性

企业文化决定了企业的表现形式，包括制度、行为、激励等形式，企业文化是绩效管理发展的基础，组织绩效可以优化企业文化，为企业文化的发展提供源动力。企业文化和组织绩效的关系可以说是相辅相成的，二者之间有着密切的联系。

1.组织绩效和企业文化的目标一致。组织绩效管理的最终目的是达到企业既定的战略目标，实现企业的价值。而企业文化也是利用软实力来规范员工的行为，来指导员工完成企业的目标。提高企业决策的科学化。组织绩效可以使员工及时了解企业的决策，从而发表自己的意见，有利于决策的正确实行。员工在了解了企业的决策所需要的信息后，能进行网上的讨论，不断整合正确的意见，从而为企业的决策出谋划策，减少企业决策的盲目性，错误性，形成科学合理的决策。提高决策效率。组织绩效管理对企业的办公效率也有了新的要求。企业通过网络可以建立企业与企业之间，企业与公众之间的网络机制，形成一个大的管理网络，从而打破时间、空间的制约，及时倾听社会中的民众的需求，虚心接受民众的意见不断改善自身的失误。在这种体制下，企业的办公效率会越来越高，能更好的造福于人民成为全心全意为人民服务的企业。从一定程度上来看，这两者的目标是一致的。因此，企业只有把自己的企业文化建立好，把组织绩效的管理工作做好，才能够实现企业的目标，从而实现企业的价值。

2.企业文化是开展组织绩效考核的基础。企业文化的实质是企业的价值观，组织绩效管理体系的建立和实施需要企业文化这一“软环境”的指导和支持。组织绩效管理工作的开展，也是依据企业的实际情况建立的。绩效管理只有在企业文化这片肥沃的土壤里成长，才能更加的拥有更多的活力。

企业文化形成的因素篇（7）

应用模糊综合评判法时，首先需要建立模糊综合评价指标体系。建立模糊综合评价指标体系时，应遵循以下基本原则：(1)保持评价指标体系整体的完备性， 内部的独立性；(2)评价指标体系中各评价指标要有可测性和可比性；(3)凸现评价指标中的人文要素，充分渗透教育评价中的人为因素；(4)评价指标中评价等级的划分不能过细。

具体来说，模糊综合评价法的应用步骤如下：

1.确定评判的因素集。根据评价指标体系的一级指标的性质特征， 确定评价关系中因素集为：。

2.确定评判的评价（评语）集。设评价集为: 。

3.建立从U到V的单因素评判矩阵R。对每个因素作出单因素评价，由于有m种不同的评价等级（或评语），对每一因素的评价结果为评价集V上的模糊集，写成模糊向量为。上述评价结果满足归一化条件，向量的各分量之和为1，即对每一个i，均有：。

所有单因素评价构成U到V的模糊关系

即：

4.确定指标权重。权重就是表示每项评价指标在指标体系中依据重要程度所占的比重。因素集中各因素对被评判事物的影响是不一致的，赋予各因素Ui一个权重，则因素的权重分配集A可以看成是因素集U上的一个模糊集，记为:A=(a1，a2，a3，...an)。其要求满足归一化条件:且0

5.作出评判结果。用指标权重向量与单因素评判矩阵R相乘得评判结果：。

6.得出评判结论。对B集作归一化处理，即用B集中各分量之和去除B集中的各个分量。第i个评价等级对的隶属度为在综合评价结果中所占的份额。根据最大隶属度原则，用B中隶属度最大者所对应的那个评判等级作为评判对象的等级，这即为综合评判的结论。

二、企业文化评价的指标体系

企业文化是一个庞大而复杂的系统工程，为了客观、准确、完整地评价企业文化的整体水平，有必要建立一个能够全方位、多角度反映企业文化水平的评价指标体系。企业文化评价指标体系的设计应主要从企业文化发挥功能的方面来考虑。企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，是企业员工所共有的观念、价值取向等外在的表现形式，它主要包括企业价值观、企业形象、企业行为准则、企业经营哲学等。其中价值观是企业文化的核心。

1.企业价值观。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。主要包括重视顾客需求、重视股东利益、重视员工利益、员工参与管理、重视领导才能和领导艺术、企业冒险精神、企业革新意识、企业创造力等。

2.企业形象。企业形象是企业风貌的一种外在体现，主要包括企业产品和服务、企业环境、企业精神、企业品牌、企业信誉、企业作风、企业历史传统、员工素质等。

3.企业行为准则。企业行为准则是用来指导和评价企业和员工行为的制度、规范、机制等的总和。主要包括组织机构、管理机制、领导机制、规章制度、道德规范等。

4.企业经营哲学。企业经营哲学就是企业长期形成的全体员工共同接受的一种指导思想，是企业一切活动所刻意追求的目标，它体现了企业的历史使命感和社会责任感。包括企业宗旨、企业目标、企业理念、企业工作重点等。

由此建立企业文化评价的指标体系如下：

三、基于模糊综合评判法的企业文化评价

现以某企业为例应用模糊综合评判法对该企业的企业文化进行综合评价。

1.确定企业文化评价因素集。企业文化评价是一个复杂的多目标决策问题。本文选取上表中的四个因素作为该企业的企业文化评价的因素集U：

U＝{u1，u1u3，u4}={企业价值观，企业形象，企业行为准则，企业经营哲学}。

2.确定企业文化评价的评语集。由于对企业文化各因素的评价比较模糊，设置对各因素评价的评语集V为五个等级：V＝{v1，v2，v3，v4}={优秀，良好，中等，及格，不及格}。

3.建立从U到V的单因素评判矩阵R。企业选取一组具有广泛代表性的专家（共10人）组成企业文化的专家评判组，由其对该企业文化进行评价。在专家组成员对该企业文化进行较深入了解后，由专家独立地对该企业文化的评价因素给出评价等级。

通过专家对上述四个因素的各个指标进行模糊评判，得到如下结论:就企业价值观而言，认为其优秀的专家为2人，良好的为3人，中等的为4人，及格的为1人，不及格的为0人。

则对影响企业文化的“企业价值观”因素的各等级评语隶属度分别为：0.2，0.3，0.4，0.1，0。也可写成模糊向量R1＝(0.2，0.3，0.4，0.1，0）。

同样对其他三个因素的评价结果设为:

R2＝（0.1，0.2，0.4，0.2，0.1）；

R3＝（0，0.3，0.4，0.3，0）；

R4＝（0，0.2，0.5，0.1，0.2）。

上述评判结果均满足归一化条件，向量的各分量之和为1。

由上述四个单因素评判结果，得到单因素评判矩阵为:

4.确定指标权重。根据该企业文化的评价因素集中各因素对企业文化的影响程度，设各因素的权重分配如下表所示：

上述权数满足归一化条件：0.4＋0.3＋0.1＋0.2＝1

各因素的权重集可表示为因素集U上的一个模糊集：

A={a1，a2，a3，a4}={0.4，0.3，0.1，0.2}

或者写成模糊向量的形式：A=（0.4，0.3，0.1，0.2）

5.做出评价结果。专家对该企业的企业文化的综合评价结果为：

这一结果表明11％的专家认为该企业的企业文化优秀，25％的专家认为该企业的企业文化优良，42％的专家认为该企业的企业文化中等，15％的专家认为该企业的企业文化及格，7％的专家认为该企业的企业文化不及格。

企业文化形成的因素篇（8）

一、企业文化在企业发展中的作用

企业文化是指企业及其员工在长期生产经营中所形成的一种企业经营哲学，是指导企业生产与经营活动的一种思想观念和行动准则。具体的说是企业及其员工在长期生产经营中所形成的管理思想、共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和行为方式的总和。企业文化作为企业价值理念的一种体现是企业的灵魂，为企业的发展壮大，适应激烈的竞争环境起着越来越重要的作用。

1.企业文化是实现企业目标，促进企业发展的根本动力

一个企业少则几十人，多则数万之众。人各有志，各有追求。如果没有一个共同的企业目标把全体职工的思想和行为统一起来，这个企业就会成为一盘散沙，势必在竞争中被淘汰。所以，确立企业目标是至关重要的。然而，仅有企业目标，缺少一定的文化氛围，也是无济于事的。只有建设优秀的企业文化，才能使企业内各种力量汇集到一个共同目标上来，使每位职工把企业看成是自己的家，把企业目标转化为自觉行为，从而产生归属感、使命感和自豪感，成为“社会人”，而不是被金钱所驱动的“经济人”。从根本意义上来说，企业目标的实现要靠职工的共同努力，要靠职工的主人翁精神和主动性、积极性、创造性的发挥，职工素质的高低直接影响到企业管理水平的优劣。因此，围绕企业目标展开企业文化建设，以提高职工素质和培育职工的共同价值观，是促进企业发展的根本动力。

2.企业文化有利于企业转变经营观念，建立现代化企业制度

企业文化理念与现代企业制度是融会贯通的。一方面现代企业制度的建立必然要求现代企业文化的产生；另一方面，现代企业制度的建立需要企业文化的指导和支持，需要通过企业文化的导向作用来提高广大员工对企业发展的认识，增强企业的凝聚力。现代企业制度是企业文化的一种外在表现形式，是企业文化的重要部分也是企业文化的基石，它的科学与否，在很大程度上决定着企业的兴衰。强调现代化企业制度的必要性和重要性在创建公开、公平、公正的企业文化环境中，不能仅局限于制度，更不能迷信于制度的制定而忽视企业文化，及企业文化其他部分的建设，只有在企业文化的系统建设的基础下强调制度的执行，调整与完善，确保制度的科学性、可行性和有效性，构建科学的、完善的、系统的、人性化的现代化企业制度。

3.企业文化有利于增强企业竞争优势，提高企业整体素质

我国著名经济学家于光远说：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键靠文化。”在当前市场趋于成熟，竞争趋于激烈，不少企业经营者感到要创建一个企业并不难，难得是使企业在市场竞争中立足，并不断向前发展。因此，一个企业要想可持续发展，必须要努力提高企业的竞争优势。企业要参与竞争，优势来源于雄厚的资金，精良先进的设备及优质对路的服务。这是企业自身的实力，而企业实力的关键，在于企业中掌握设备的人，及生产过程中的直接参与者――企业职工。所以企业的竞争，归根到底是企业素质的竞争、人才的竞争。企业职工的素质水平决定企业的生产力，竞争力。整体素质高的企业将在市场经济条件下不断发展前进，反之将会在经济大潮中被淘汰。因此，只有依靠企业文化的支持，着力建设一个具有本企业特征的文化体系，努力提高企业整体素质才能形成具有企业特征的竞争优势，使其他企业不能轻易效仿从而促进企业竞争优势的提高，进一步推动企业的发展。

4.企业文化建设有利于塑造企业形象，提高企业声誉

企业形象与企业文化是两个不同的概念，存在着一定的差别。及两者的对象不同，工作重点不同，实施者不同。但两者存在着必然的内在联系。企业形象是企业文化的一部分，是企业文化的展示和表现，是企业文化在社会或市场上的认知和评价。它必须接受企业文化的指导，企业文化是企业形象的灵魂，精神支柱和先决条件。因此，塑造企业形象离不开企业文化建设，离开企业文化，企业形象就成了一盘散沙，没有主题，没有目标，没有核心，所以，企业形象塑造必须在企业文化的指导下展开。企业文化影响企业发展方向，影响企业形象。企业形象是人们对企业的整体印象和评价。这其中包含了对企业文化的认同和反应。也可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映，所以说两者是有一定内在联系的。但企业文化是一种客观存在，是企业形象的前提。企业文化决定了企业形象。如果没有已存在的企业文化，就不会有公众心目中的企业形象。良好的企业文化能使企业展示自己的管理风格、经营状态和精神风貌。企业文化这股内蕴的动力，影响着企业内部的组织与制度、管理与教育，并扩大对社会公益活动，消费者参与行动的规划，最后由组织的统一视觉有效地识别并传达给社会公众，对内产生凝聚力，对外产生感召力，最终提高企业的知名度和美誉度。

5.企业文化有利于加强信息交流，确保良好的工作关系

当今社会，企业和员工之间的联系越来越密切，决策速度日趋加快，高速自由地传递信息成为必要。随着科学技术和网络信息技术的迅猛发展，一种新的企业文化形态：网络文化诞生。可以说，网络文化是企业文化在互联网上延伸的一种文化，是企业文化在空间上的继承和发展。企业文化通过计算机网络设备，网络资源系统和信息技术完成对企业的战略管理，生产经营管理、组织机构、员工行为等进行管理。即企业的公司网站，就是企业运用网络技术向外界展示本公司企业价值观、员工共同目标、产品、文化等魅力的平台，这正是网络文化的体现。所以说，网络文化是企业文化的扩展道路之一。企业网络文化所引起的企业沟通体系，一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因邻座的随机组合而扩大面对面交流的范围。通过这种工作方式，管理者和员工之间、员工之间、管理者之间可随时进行信息互访，讨论有关问题，确保了良好的工作关系。

二、企业文化建设中存在的问题

由于诸多因素的制约，企业文化的建设并非一帆风顺，问题颇多，主要反映在以下方面：

1.忽视企业文化建设工作

传统单一的计划观念影响根深蒂固，符合时代的管理观念还没有被完全接受，没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要性，在实际工作中只重视技术、市场等因素，简单地认为企业文化建设不能产生直接的效益，而忽视企业文化建设，使其处于简单的自然发展状态。

2.对企业文化建设的认识不足

长期以来，对企业文化的真实内涵缺乏明确的认知，粗略地认为企业文化的实质和内容就是做一些公关宣传活动、社会公益和职工的文化娱乐活动，而忽视了企业文化中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广。另外，简单地将企业文化建设工作的重点放在了视觉文化上，认为统一了企业标识和着装，就是在做企业文化，使企业文化建设陷入了形式化、肤浅化的误区。

3.只重视企业文化的设计，却轻视对员工的教化

虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于我们设计了企业文化而已，热衷于让大家知道我们在做企业文化，而缺乏对员工进行深层次的教化，使广大员工对企业的精神文化没有得到广泛的认同和接受，更没有转化为员工的群体意识和整体行为，没有把企业文化真正转化为企业的财富。

4.企业文化建设的随意性强

一是缺乏系统的规划设计。企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的日常管理活动结合起来，落实到企业的实际中去。而企业的各项工作均有周、月、年度计划，唯独企业文化的建设没有被列入到计划的范畴，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划，随意性较强。二是缺乏制度保障。由于认识、重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，使之缺乏一套完善和行之有效的制度保障。

5.企业文化建设中忽视人的因素

往往忽视员工的参与度，对企业文化界定不清，认为企业文化等同于企业家文化，企业文化是对企业家文化的总结和提炼。企业家是企业文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。因而在企业文化建设中，多采取的是自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，使员工没有真正地参与到企业文化建设中来，从而加大了企业文化推广过程中的阻力和障碍，难以充分发挥企业文化的影响力而达到预期的目标。二是忽视员工的发展。在企业文化建设中流于形式，忽视了企业中最重大的因素――企业员工。没有将文化建设的核心，即企业员工作为文化建设的基础。在实际工作中虽然重视企业精神文化的贯彻、推广，却轻视对员工的培训，养成了员工封闭固化的平均主义思想和讲究物质享受的思想，而且形成了节奏缓慢抵御新事物的心态，抑制了企业员工的积极性和创造性，使企业员工的潜能没有得到最大限度的发挥，阻碍了企业文化的创新。

三、推动企业文化发展的对策

针对企业文化建设中存在的问题，如何推动企业文化发展，构建完整的企业文化体系，具体操作步骤与方法包括：

1.增强企业文化意识，形成企业精神为企业发展提供强大的精神动力

首先要求企业领导者增强现代企业文化意识，把现代企业文化建设和创新摆在突出位置，列入重要日程，在人格、能力作风、情感等方面成为员工的榜样，去感染、教育、鼓舞和鞭策下属职工群众，增强员工的信心和优越感，从而把企业领导者的积极倡导变为自己的自觉行为。同时，要有计划、有组织、有步骤地向广大职工群众提供技术业务、政治理论以及文化素养的培训，逐步树立全体员工共同的理想信念、价值观念、经营宗旨、风格风尚等精神观念。随着企业的发展，最终形成具有强大凝聚力的企业精神。企业精神一旦形成，就会产生巨大的有形力量，就能对企业成员的思想和行为起到潜移默化的影响。通过培育和再塑企业精神，有利于建设一支富有战斗力，能够完成企业既定任务的纯洁的员工队伍。

2.树立“以人为本”的管理理念，为企业发展提供优秀的人力资源

坚持“以人为本”的原则，挖掘内部潜力，调动员工积极性，使其更好地为企业文化建设服务，发动职工全员参与企业文化的实践，提高全员素质，做到“三个满足”，即满足员工参与民主管理的需要，满足员工渴望成才的需要，满足员工物质文化生活的需要，以此适应职工实现个人价值和物质、精神需要的意向，创造一种适应企业发展的良好文化氛围。企业要不失时机地采用岗位练兵、技术竞赛、脱产培训和党校学习等形式，从政治、技术、业务上培训职工，进一步健全以基础教育、技术、等级教育、学历教育为主要内容的全员培训网络和考核管理办法。同时，要开展各种有益于职工身心健康的娱乐活动，达到寓教于乐的目的，努力造就一支适应市场经济需要的思想好、纪律严、业务强、作风硬的职工队伍，为企业文化建设提供优秀的人力资源。

3.塑造良好企业形象，扩大企业影响为企业发展提供丰厚的无形资产

奥美的理念有这样一句话“企业形象的建立，就如同鸟的筑巢一样，从我们撷去的稻草杂物建立而成。别小看了这些稻草杂物般的细枝末梢，正是它们奠定了一个企业形象的坚实基础。”因此，企业形象并不是一朝一夕就能塑造出来，它需要长时间的积累和培育。

四、推动企业文化发展的途径

1.树立科学的企业理念，是塑造良好企业形象的灵魂

当前，企业理念已成为知名企业最深入人心的概念，已在悄悄地引起一场企业经营管理观念的革命。在此情况下，许多企业都制定了本企业的口号、反映企业的理念，显示企业的目标、使命、经营观念和行动准则，并通过口号鼓励全体员工树立企业良好形象。

2.创造优美的环境形象，是塑造良好企业形象的外在表现

企业环境代表着企业领导和企业职工的文化素质，标志着现代企业经营管理水平，影响着企业的社会形象。企业环境是企业文化最基本的反映，建设优美的企业环境，营造富有情意的工作氛围，陶冶职工情操，不断提高企业的社会知名度，为企业增光添彩。

3.优质的产品形象，是塑造良好企业形象的首要任务

产品形象是企业形象的综合体现和缩影。首先，企业要提供优质产品形象，就要把质量视为企业的生命。其次，要在竞争中求生存、创名牌、增强企业的知名度，创造出企业最佳效益。同时，要加强产品的对外宣传，富有个性的宣传是塑造企业形象，扩大企业影响的重要手段。

4.清正的领导形象，是塑造良好企业形象的关键

企业领导在企业中的主导作用和自身示范能力是领导形象的具体体现，也是塑造良好企业形象的关键。首先，企业领导的作风，是企业形象的重要标志。企业领导要不断提高自身素质，既要成为真抓实干、精通业务与技术，善于经营，勇于创新的经营者，也要成为廉洁奉公、严于律己，具有献身精神的带头人。其次，要提高领导对企业文化的认识程度，把握好企业文化的方向和基本原则，在借鉴优秀企业经验的基础上，拓宽视野不断创新。

企业文化形成的因素篇（9）

中图分类号：C29文献标识码： A

一、创立企业文化建设与思想政治工作的融合点。

建设企业文化，有利于思想政治工作新思路的创立。企业文化是企业思想政治工作的载体,是把企业思想政治工作和企业管理工作有机结合起来的好形式，是把精神文明建设与物质文明建设结合起来的好形式，也是企业有效地克服“一手硬、一手软”的好形式。

建设企业文化，是新时期思想政治工作的需要。企业文化的物质形态文化、制度形态文化和观念形态文化，能够有效地把党的思想政治工作与企业管理有机结合起来。通过企业文化开展的各种喜闻乐见的活动，使企业的经营宗旨、发展战略和企业精神，成为职工的价值准则和行为规范；使企业思想政治工作的视野和内容得到新的拓展，方式方法得到新的改进，使思想政治工作得到加强。

建设企业文化，为企业思想政治工作开辟了新领域。随着社会主义市场经济的发展和建立现代企业制度的深入，我们企业中会出现多种新问题、新矛盾、新情况,思想政治工作必须适应形势的变化和需要，开拓新的领域。企业文化建设，有助于把思想政治工作延伸到各个部位、各个环节，拓宽了思想政治工作的时间和空间。企业文化以及利用这些设施开展的各种活动，使思想政治工作有机地渗透其中，贯穿于工作、学习、生活的各个环节。企业文化可以不断丰富和深化企业思想政治工作的教育内容，使职工在参与活动中有意无意地在思想观念、行为方式等方面与企业文化旋律认同，提高思想政治工作的有效性。建设企业文化，为企业思想政治工作提供有效的载体。企业文化建设的“软件”和“硬件”，企业文化多角度、多层次、全方位、立体性的活动方式，都是思想政治工作的有效载体。思想政治工作借助企业文化的物质条件和物化手段，使思想政治工作寓教于文，寓教于乐，看得见，摸得着。事实证明，企业文化的活动形式和健全的文化设施，一旦被思想政治工作合理利用，就能营造一个生动活泼，具有极强吸引力和感染力的思想政治工作新局面。

二、正确把握企业文化与思想政治工作的辩证关系。

企业文化建设的基础是思想政治工作。而企业文化是强调以人为本，以物质文化为表层，以制度文化为浅层，以精神文化为核心层，树立共同目标，来增强广大员工的使命感和责任感，形成推动企业改革发展的强大精神动力。 同时，企业文化作为一种企业管理新的理论，其本质又是一种经济文化，即通过企业文化建设来加强企业的内部管理，提高员工素质，创造企业最佳效益，促进其发展。

思想政治工作是企业文化建设的根本保证。思想政治工作是进行世界观、人生观、价值观的教育，避免企业员工出现“精神危机”。企业文化是企业在生产经营活动中，为谋划自身的生存和发展而形成，为员工所认同的一种先进群众意识，具有鲜明的时代特征和企业个性。

三、创新企业思想政治工作更要与企业文化建设相交融。

思想政治工作与企业文化建设虽然存在着一定的异同，原来的思想政治工作是以政治思想灌输为主要方法去做人的工作，现在已有所改变，主要通过目标和手段，营造和谐企业环境，增强企业的凝聚力。

新时期的企业思想政治工作从理念上和目标上已与企业文化相融合，以人为本是共同的出发点，并把其融入企业各项工作之中，具有明显的企业文化理念，通过有效的方法和手段，提升员工的思想境界，确立正确的理想信念，形成共同的精神支柱，从而达到企业做大做强的目标。因此说，企业文化带有很强的思想政治工作的功能，而思想政治工作又带有明显的企业文化色彩，两者之间应该相互结合、相互交融、相得益彰，并通过企业文化这一载体和方法，来创新企业思想政治工作。

构成企业文化的本质特征是管理理论、管理思想、管理方式和管理方法，是企业广大干部职工在长期的生产经营实践活动中形成、总结和提炼，并被广大员工所认同的企业价值观和行为准则的总和。从其形成和发展看，企业文化是由两种范畴的内涵相互融合的结晶。

一是管理范畴。企业文化产生于企业管理的创新和进步，也促进了企业的发展和进步。企业文化建设、变革和管理越来越成为企业前进的重要动力和武器。

二是文化范畴。企业文化是社会文化的组成部分，受到社会文化发展的影响和制约，它的管理理论、管理思想、管理方式和管理方法受到其文化的影响，具有文化的特性，企业文化是这两种范畴的内涵的融合，两种内涵结合后的最终属性是管理。构成管理的要素有多种，其中最重要的是人的管理。而构成人的管理有许多因素，如：思想因素、能力因素、体力因素、心理因素等等，在对人的这个要素管理中，更注重对人的思想因素的管理。因为人的行动，从某种意义上说，是受思想支配的。思想因素是构成人的诸多因素中的关键因素。思想因素抓好了，人的技能因素、体能因素、性格因素等等才能发挥出更高的效能。

从上述的表述中不难看出，思想政治工作与企业文化都是以人为本，都以充分调动人的积极因素为目的。对此，新时期企业思想政治工作必须与企业文化建设相交融，并由此来加强和改进企业思想政治工作。

四、以企业文化建设为切入点，进一步加强和改进思想政治工作

要进一步加强和改进新形势下的思想政治工作，就应将思想政治工作融入企业文化建设之中，以企业文化建设为切入点，坚持以人为本，努力在企业员工的素质教育、道德教育、个人修养以及技术培训等方面取得新突破。

1、要以改进企业员工的生活条件为基点，关注企业员工的生活条件，努力为员工提供良好的生居环境。企业只有从保障人的基本生存条件出发，满足企业员工的基本物质需求和生活需求，才能为企业的正常有序运行和发展壮大提供可能。因此，坚持以人为本的企业文化构建，思想政治工作就应更多地关注企业员工的生居条件，突出人性化管理，努力为企业员工提供适宜的生存条件和家居环境。

2、要以提高企业员工的素质为重点，进一步加强企业员工的基础教育、技能教育和继续教育，努力为企业员工提供发展空间。现代社会知识更新日新月异，如果不加强学习或不及时进行知识更新，企业员工很难有创新成果和发展前景。鉴于企业员工平时学习的局限性，充分发挥思想政治工作在企业基础教育、技能教育和继续教育中的优势，不断创新教育方式、教育内容以及教育评定，将极大程度地促进和提升企业文化，提高企业员工整体科技水平。

3、要以尊重人、理解人、关心人、激励人为人性关怀的出发点，重视人的个性发展，努力构建企业文化的多种基调和斑斓色彩。企业文化的构建，企业思想政治工作的创新发展，在于实践中的创新发展。在思想政治工作中，对企业员工的言行、成绩是给予肯定和认同的，产生社会共同认知，还是否定、批评，产生认知背离，结果不知自明。因此，将思想政治工作融入企业文化的发展中，在企业倡导主人翁精神、竞争精神、创新精神、科学精神、团队精神、奉献精神、服务精神等，更多体现尊重、理解、关心、激励的人性关怀，将不断丰富思想政治工作的内涵与外延，给思想政治工作增添新的生机和活力。

4、要以企业文化和思想政治工作的融合为落脚点，加强经验总结，努力丰富思想政治工作的形式，促进企业文化建设。企业文化与思想政治工作的相辅相成，注定要以大目标、短计划相结合的形式进行。因此，加强经验总结，开展丰富多彩的文体活动，构建良好的人际氛围，开展各种形式的座谈、民主生活会等，立足贴近生产促发展、贴近基层促满意，将促使企业文化获得更多的共同认知和接受，改变思想政治工作的单向灌输和“一个药方包治百病”的僵化模式。

同时，企业思想政治工作要想企业发展中发挥政治理论优势，就必须要跟上迅猛发展的时代步伐，只有这样，企业才能在不断发展中增强凝聚力，形成企业特色文化，促进企业新飞跃、新发展。

总之，企业思想政治工作要适应新的形势，企业思想政治工作更要结合企业文化建设来开展，只有这样才能既增强思想政治工作的时代特征，又突出思想政治工作在企业的个性特点，既丰富和深化企业思想政治工作的工作内容，又进而最终增强了思想政治工作的有效性，使新时期党的思想政治工作在企业的各项管理中发挥出应有的作用。

参考文献：

[1]胡军芳.浅论国有企业的核心竞争力[J].企业导报.2012(3)

企业文化形成的因素篇（10）

随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。

一、文化整合在企业重组中的作用

文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。

第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。

第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。

第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。

第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。

第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。

事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如IBM公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。

事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。

二、文化整合的误区

文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。

文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外；在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶；被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3M公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3M公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3M公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3M公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3M公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。

三、文化整合的症结

企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。

（一）企业之间文化传统的差异

每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

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（二）企业重组中员工的心态

事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。

（三）企业文化本身的特性

任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。

四、文化整合的方式

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：

（一）替代式

当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。

（二）融合式

在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。

五、文化整合的步骤

企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：

（一）分析比较，找出差异

认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。

（二）立足实际，弥补差距

立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的推广。首先是价值观念的整合。企业重组后，应当通过宣传动员，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。其次是制度文化的整合。企业在重组后，适当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度，以便从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀。制度设立不宜过繁，以免束缚员工的积极性和创造性，但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。再次是物质文化的整合。运用员工服装、企业商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，进而使新的企业文化渐渐在员工心中生根发芽。

参考文献

企业文化形成的因素篇（11）

所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。企业文化的培育必须在实践中不断优化，注入新的活力，才能使其不断增强凝聚力。

共同的目标是培育

和形成企业文化的必要条件

目标是人的行为方向，共同的目标会激起广大员工的积极性、主动性和创造性，促使他们出色完成任务。海尔是从亏损147万元起步的，联想是从20万元起家的，TCL更是从5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断地为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，这是他们制定目标、实现目标、超越目标，实现新飞跃的结果。

思想政治工作

是培育企业文化的前提

企业文化的形成要通过培养先进的群体意识来实现。培育企业文化要以思想政治工作为着眼点，在建设、生产、经营发展过程中逐步形成和确立，体现一个企业的目标要求、经营信条、管理原则以及全体职工的价值观念、团体意识、进取精神、道德风尚和主人翁责任感。这一切都需要企业思想政治工作的灌输，企业文化对员工的影响因素使不少企业管理者更加关注。许多企业设立了专门的机构和部门，创办了内部刊物，如海尔的《海尔人》、华为的《华为报》等，这一方面起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、使命的认同;另一方面，也起到了向外宣传企业文化、推广公司形象的作用。

领导的示范是培育

和形成企业文化的关键

企业文化的培育和形成，与一个身先士卒、模范带头的领导班子群体是分不开的。如海尔集团总裁张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂，员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西装革履，出差轻车简从，无不是将自己作为企业的一名普通员工来要求自己，这样的主人翁意识，真可谓是“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从”。

舆论灌输引导

是培育企业文化的重要手段

企业文化固然有职工自发的因素，但是企业文化的形成要为每个企业职工所接受，就得依靠舆论加以灌输和引导。通过报刊、杂志、网站、电视等多形式、多途径的教育和宣传，大讲企业提出的观念、意识和原则，把体现企业文化的基本内容(企业精神、企业文化行为、企业文化素质、企业文化外延等）给广大员工阐述清楚。使广大员工精神风貌得以焕发，这样才会形成一个有特色的企业文化。

物质文明

是培育企业文化的基础

企业文化作为一种企业所特有的意识形态，是建立在物质基础之上的，只有不断改善员工的物质、文化生活，才会使员工高涨的工作热情经久不衰。所以在培育企业文化的过程中，一方面要为员工创造一个良好的工作环境和舒适的生活环境;另一方面要为员工创造一个良好的文化环境，有目的地使其接受文化训练，不断提高员工的文化知识水平，只有使员工具有良好的思想、政治素质和较高的文化水平，才有可能使他们达到较高层次的精神境界，这样的企业文化才会有扎实的思想根基。

民主管理企业

是培育企业文化的纽带