企业工程项目管理大全11篇

企业工程项目管理篇（1）

近年来的监理单位增加比较快，但受整体经济下行的影响，中国的建筑行业也受到了一定的影响，投资的项目个数增长的速度跟不上监理单位增加的速度，从而导致有许多小的监理单位会竞标不到工程项目，就去导致恶意报价，影响了整个监理行业的健康发展，同时伴随着全球经济一体化格局的渐渐形成，国外监理单位对国内公司产生了巨大的竞争压力。

一、建设工程监理的有关概念

建设工程监理的内涵是指符合相应资质的工程监理单位，接受项目业主的委托，根据工程监理的相关法律和规范，承担其项目管理工作，并代表业主对承包单位的建设行为进行监控的专业化活动且满足与业主所签订的合同。工程监理的主要性质有独立性、服务性、公正性和科学性。

二、工程项目管理的内涵

工程项目管理就是指从事项目管理工作的单位接受业主方的委托，并按照与之签定的合同的要求，对工程项目实施全方面和全过程所实行的一种有计划、组织、协调、指挥和控制的相关管理服务活动，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。

三、工程监理企业转型为工程项目管理企业的方式

(一)企业内部的自我转型

企业内部的自我转型是指监理企业通过对企业自身的多个方面进行转变，使之成为项目管理公司。企业内部的转变主要是从三个方面来进行，加大资金的投入，项目管理公司的工作内容要比监理企业广，不管是哪个方面的改变都离不开资金的支持，加大资金的投入可以扩大企业的规模；人才结构的调整，人才是项目管理公司最重要的财富，通过吸收大量的管理服务相关与人才，如：结构工程师、造价工程师等注册工程师，保证企业在项目的实施过程中有充足的专业性人才来指导，在吸纳专业性人才的同时又要裁掉那些充数的临时人员；申请新的资质，在我国承接的项目大小取决于公司资质的等级，只有申请到了新的可以承接项目管理工作的资质后才能算是转型成功。

(二)企业间的收购和兼并

企业间的收购和兼并就是指行业内的工程监理企业的重组，大企业通过收购或者入股的方式来兼并小企业，从而扩大自身企业的规模和综合业务资质，来实现企业的转型的完成。(监理企业与监理企业)和纵向(监理企业与其他建设管理相关企业)合并的方式与其他规模相当的企业进行合并对于规模较大的监理企业，其自身具有相当的人力、财力资源，有能力收购那些中小型的项目管理公司。规模中等的监理企业，可以通过横向(监理企业与监理企业)和纵向(监理企业与其他建设管理相关企业)合并的方式，与其他规模相当的企业进行合并比如规模较小的设计院和招投标公司等。这种企业间的重组具有高效快捷的优势，但同时又是不同企业间的重组，每个企业都有其自身的文化背景，会使其重组以后产生内部的文化差异。

(三)企业间的战略联盟

企业间的战略联盟是指工程监理企业与建设相关的其它企业，其有设计单位、招标单位、咨询单位等企业间通过协议等方式来组成一个共同的合作体：项目管理联盟。其每个公司都具有与建设项目有关的相关资质，就能各自发挥其自身的优势，实现优势互补、资源共享、利益均得和风险共担。企业间的战略联盟主要有两种方式：一是几个企业间各自都出资金和人力形成一个新的法人实体，在以后的项目招投中可以用这个新的法人实体去进行竞标；二是两个或两个以上的企业为了能同时竞标到一个项目而达成的临时联盟，共同为这个项目而服务，项目完工后，联盟也自行解散。这种企业间的战略联盟对企业的资本金的要求较低，不需要企业重组那样大的资金量；能提高工程监理的项目管理水平和企业的知名度，这相当于是这几个联盟企业的各自知名度的集合，有利于公司的发展。

四、工程监理企业转型为工程项目管理企业的必要性分析

(一)项目完整性和一致性的需求

在我国，一个项目的完成是由许多的职能机构共同完成的，每个职能单位之间的联系并不太密切，这就会造成项目实施过程中的各种信息和沟通的障碍，严重的影响项目的进度。这种职能分割使各职能机构仅从项目的各个阶段出发，缺乏整体的观念，前后信息不连贯，缺乏完整的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性大受影响和项目整体性就会有受到影响。因此就要找出一种模式可以包括上面的各个职能单位，而全方面的工程项目管理则恰好符合上面的所说的这种模式，工程项目管理有各种模式，但其的共同点是就是会使各个职能机构的联系和沟通能够通过合同或者其它的方面来达到进一步的加强。从监理转型为项目管理以后就会节约成本、缩短工期同时又会保证质量。做到了保护业主利益的同时又会保证项目的整体性和一致性。

(二)与国际接轨、参与国际竞争的必然选择

国际上发达国家类似监理企业的发展己领先了我国几十年，其发展模式主要有PM、PMC、BOT、CM等，在这些模式下，提供的是项目管理的服务而不同于我国的提供的监理服务。随着全球化的到来，中国建筑行业的市场己对国外开放，国外的项目管理企业凭着其自身的管理水平与技术水平的先进性己占据了国内很大的市场。中国的监理企业如果想在国内生存下来和走出国门，就必须要学习国外项目管理企业的先进技术和管理水平，提供全过程的项目管理服务。因此，监理企业向项目管理企业转型是与国际接轨，参与国际竞争的必然选择。

(三)更好的实行“三控”的选择

所谓的“三控”是指工程项目中的进度、质量和费用三大目标的控制管理。在进度控制上，传统的工程建设是要求业主与各个项目参与方进行协调沟通，这会使得业主方任务量繁重，业主在工程项目管理上的专业知识和经验本来就比较不足，会造成项目存在进度的延期、质量的缺陷及费用的增加。工程监理企业向工程项目管理企业实行转变后，业主方就会委托一个工程项目管理企业来协助自身或者完成对项目建设全过程的监督管理。一个专业化的工程项目管理企业对建设项目进行统一的管理，对进度会有一个最优化的管理，同时也会减少因多方的进场时间不同而带来的进度拖延。在质量控制上，现阶段我国的工程监理单位对质量的控制主要是集中在施工阶段，尽管施工阶段的质量控制很重要，但同时在设计阶段的质量控制对整个工程项目的质量起着关键性的作用，绝对不能被忽视。工程项目管理是一个全过程的动态管理，它不仅会对施工阶段进行质量，同时也还会对设计阶段进行严格的质量控制，因此工程监理企业转型为工程项目管理企业后对质量目标的控制将会有很大的促进作用。在费用的控制上，设计阶段对项目完成的费用有着很大的影响，如果设计阶段不能得到很好的监督，很可能会导致在施工过程中的停工或拆除重建的事情，这就会大大的加大项目的费用。同时在项目的施工过程中运用工程项目管理中的相关成本控制的方法可以对成本进行最优化。而这些都是监理单位所缺少的。由此可以看出工程监理单位转型为工程项目管理单位后会使费用目标控制得到更好的完成。从上面可以看出，不管是从项目本身的一致性和完整性而言，还是外界的竞争而言，工程监理企业转型为工程项目管理企业都是非常有必要的。

五、结语

监理制度发展到今天，己经偏离了最初实行的目的，尽管不能说现在的监理制度阻碍了建筑行业的发展，它的存在的意义己大打折扣，其存在的问题比较严峻。监理企业想继续发展下去，就只能适应社会的发展，进一步的进行改革，其向项目管理公司转型是其发展的主要方向。通过企业内部的自我转型、企业间的收购和兼并、企业间的战略联盟等方式进行转型发展，以便更好的与国际接轨。

参考文献：

企业工程项目管理篇（2）

1建筑项目工程管理与企业管理的关系

建筑企业是一项以项目为经营载体的，依托于各式各样的工程项目，建筑企业得以践行企业管理理念，优化企业发展目标，实现企业经营效益。在建筑企业的快速发展过程中，建筑企业管理发挥着提纲挈领的重要作用，能够将建筑企业内部各种关系统筹协调，整体优化建筑企业的核心竞争力。从建筑企业管理的内容可以看出，企业管理具有宏观指导性以及持续长期性。建筑企业若想实现健康可持续发展，必须牢固树立科学的企业管理理念，并将其全面渗透至企业各项工作实践中。建筑项目工程管理是就某一个特定的工程项目组织实施的管理方法，具备短暂性、一次性等特点。当建筑企业完成某一个工程项目后，那么该工程项目的项目工程管理自然就终止了。当建筑企业承接其他工程项目后，则需要结合该项目自身的特点来重新规划建设项目工程管理体系。建筑项目工程管理是建筑企业管理的重要内容，是建筑企业管理的重要基础，对建筑企业管理成效以及建筑企业的经营收益等都具有重大的影响。这两种管理方式在范畴上可能存在差异，但在管理目标上则具备一致性。依托于科学的建筑项目工程管理，才能整体优化工程项目的质量与安全，才能提升建筑企业的经营效益，实现建筑企业管理的目标。依托于科学的建筑企业管理，能够形成企业良好的形象，能够促使企业相关人员在工程项目的开展中，始终树立牢固的质量意识以及安全意识，自觉提升工程项目的质量。因此，建筑企业管理同建筑项目工程管理是相辅相成，缺一不可的。

2建筑企业管理及建筑项目工程管理的创新

在建筑企业的快速发展过程中，企业管理属于宏观管理的方向，项目工程管理则属于微观部分，但两种管理在很大程度上推动建筑行业的发展，保障建筑工程的施工质量与安全。建筑企业应该紧密把握各自管理侧重点，落实科学、全面的创新举措，整体提升建筑工程的发展成效，全面保障建筑工程的施工安全。

2.1完善管理力度，细化管理措施

在建筑企业的发展过程中，无论是大方向的企业管理，还是以项目为载体的项目工程管理，都应该依托于完善系统的管理力度，精细全面的管理措施，以此来整体提升建筑企业的发展水平以及核心竞争力。建筑企业在企业管理实践中，应该紧密迎合市场发展需求以及行业发展动态等，建构系统完善的企业管理制度。同时，建筑企业在企业管理实践中，除依托于制度进行管理外，更要形成良好的企业文化，充分发挥企业文化的渗透以及促进作用，整体提升建筑企业管理的水平与成效。建筑企业在企业管理实践中，应该不断细化管理制度，全面把握建筑企业的发展方向，整体提升建筑企业的核心竞争力。建筑企业在工程项目的开展过程中，应该充分结合项目自身的特点来建构项目工程管理，不断夯实管理力度，规建管理制度。在工程项目的开展中，建筑企业应该以项目部作为管辖主体，督促项目部门要统筹建筑工程项目的整个过程，严格把控建筑工程的质量关、安全关、进度关以及成本关。在建筑项目工程管理实践中，应该结合不同的管理内容以及方向，全面细化管理措施。比如建筑工程某项目管理部门在质量管理方面制定了21条专项制度，细化了影响质量的材料、人员、技术、机械等多种因素，保障了项目开展质量。再比如项目管理部应全面建构安全管理制度，牢固把握安全施工的红线意识，加大安全考核以及安全监管力度。

2.2创新管理技术，实现管理的信息化

在建筑企业的发展过程中，科学优化企业管理水平，全面提升建筑项目工程管理质量，建筑企业应该积极采用新型的管理技术，不断推动管理工作的信息化以及智能化，整体优化建筑企业的发展水平。一方面，在建筑企业管理实践中，建筑企业应该全面转变管理理念，综合利用科学先进的管理方式和管理手段。在信息技术全面快速发展的今天，建筑企业应该积极利用信息技术手段来实现企业管理的信息化。建筑企业要积极构建符合自身发展特色的信息化管理网络，将涉及的部门、科室以及人员等都纳入管理体系中，实现信息快速高效共享，整体优化管理成效以及行事效率。另一方面，在建筑项目工程管理实践中，建筑企业应该积极采用新颖的管理手段，实现项目工程管理的动态化、智能化、系统化。特别是依托于信息技术平台来整体反馈建筑项目的开展情况以及施工进展，及时把握建筑工程的施工进度。尤其是在4D模型技术逐步推广应用的今天，建筑企业完全可以依托于4D模型来综合反映建筑项目的整体情况，建筑工程以模型的方式来予以呈现，从建筑物图形模型的自动化控制中，掌握建筑施工结构部件、结构材料、施工工序等相对复杂的程序，从源头上提升建筑工程的设计质量以及施工质量，精准把关建筑工程隐蔽工程以及重难点工程。

2.3优化管理机制，整体提升人的素养

企业工程项目管理篇（3）

现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂度较之以往呈指数级倍增，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理，才能得到保证。因此"全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比"的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施，单单通过人力已经无法实现，而单纯的采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。在这个基础上，我们认为现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式，需要转向知识型管理企业，构建企业知识管理的理论和实践框架，并结合计算机技术，将知识形成为管理中的利剑，本文提出了构建工程项目管理企业知识管理框架的设想。知识管理业已成为当今企业信息化最为热门的话题，通过早期的信息化，很多企业已经认识到信息对于企业发展、竞争力获取具有巨大的影响力。信息本身是一种稍纵即逝的信号，使企业认识周围环境的变化，了解自身的变化，从而对机会和威胁、优势和劣势做出正确的判断，但是信息本身的因素也决定了信息所能给企业带来的只能是短暂的竞争优势，这也是很多企业瞬间成长，也瞬间轰然倒下的直接原因，因为这种资源是极其有限的。但是信息化能够为企业带来竞争优势，虽然这种优势不能说是永世长存，但是也能够使持久的，这就是通过信息技术实现的企业新的资源优势，这种资源来自于知识，或者说就是知识本身。工程项目管理的历史悠久，自古就有，千百年来所积累的经验通过各种途径不断的传播，但是效果则有限。很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验，这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失，直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象。我们设想，如果工程项目管理企业能沟建立一个知识的共享、传播、交流、创新的机制，使企业内部人员在专业知识方面通过有目标的讨论、考核、奖励，不断沉淀管理中的经验，并不断从经验中提取有价值的知识，将可以形成企业在行业内部独一无二的资源。这种资源将给企业带来降低成本和提高服务水平的双重功效，将给企业带来竞争中的优势。在回顾信息给企业带来的价值时，我们发现，信息的价值其实是有限的，而捕捉信息价值的能力才是关键。这种能力在过去往往需要精力充沛、聪明过人、魅力十足的企业领袖来提供，但是当面对复杂、大型的工程项目，无数的琐碎数据和各方各面的影响，没有哪个企业可以提供足够多的领袖人物来提供这种能力，人才的危机，实质上是能力的危机，而能力的培养来自于知识。这种知识来自于企业外部，还是企业内部？这种知识是独享，还是分享？答案不言自明。况且企业也必须在提供一种公平、公正的机制的前提下，这样的答案才不至于显得幼稚可笑。那么我们考虑在工程项目管理企业中构建怎样一种知识管理的框架，帮助企业向着知识型企业方向前景，帮助企业在发展中把握住知识资源的竞争优势。今天的企业信息化，必须是知识化、学习化。从知识管理的含义出发，我们首先需要认识到企业知识管理不是对知识进行收集、处理、传播的简单概念，而是围绕企业知识进行业务运作和管理的概念，在这样的概念下，知识管理就不是独立于企业业务部门之外的异物了。而通过知识管理的工具和方法，可以为业务部门提供足够的智力支持。我们认为知识管理中最重要的两点分别是建立支持企业知识共享、创新的平台和促进该平台运作的机制。我们围绕这两点构建企业知识管理的大框架。知识共享知识共享是一个备受争议的话题，尤其在竞争的环境下，个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现，对于企业而言，更是不愿意将核心的技术和知识让竞争对手获得，以保持自身的竞争优势。但是这是一个快速发展的时代，任何依赖于固有技术和知识的竞争优势都是短暂的，企业的知识和个人的知识只有在积极的自我提升和知识交换中，才能够判断新知识和新技术的影响，及时将这种影响引入到业务过程和管理中，保持着不落后于时代的竞争力。知识共享由知识的整理、传播等具体活动来实现，建立企业知识共享平台就是使这些活动能够正确、公平、合理的进行。工程项目管理企业中的知识可以分为概念性的知识和实践经验知识两类，概念性的知识中包括企业的文化内涵、规章制度、工程项目管理相关的基础知识等，实践经验知识包括项目过程中的合同管理、质量管理、进度管理、投资管理等动态的内容，以及在实践中积累的客户知识、相关合作伙伴知识、供应商知识等，这些知识较为隐性，但价值也更高。这些知识首先需要通过一定的方法进行整理才能够变得容易被接受，对于概念性的知识，目前一般采用编码和分类技术，通过文档的规整，利用今天快速发展的信息网络技术，使之变得非常容易被检索和查阅，今天的信息技术还提供了网络信息共享的平台，通过信息系统的建设，企业中的每个人都可以及时地获知企业中最新的知识变更，如规章制度的修订、企业重要事件的发生、工程项目管理新理论和新方法。对于实践经验知识则采用知识仓库的技术，将相关信息按照主题进行存储，通过制定具体的管理作业规则，再对作业中收集的数据进行规范化、分割和抽取，构建出二维或者多维的、易于理解的模型。知识的传播是使知识开始产生价值的第一步，企业的知识传播平台建设实质上构建了企业内部的知识流，换句话说，知识的流动使企业资源流动中的一种，和资金一样会产生价值。对于一个企业的新手，通过知识的主动索求和有目的的培训，可以成长为有价值的专家，从而成为企业的财富，在知识的传播中，企业的文化和技术管理知识同时渗透到员工思想深处，这是企业打造优质精干队伍的利器。知识传播有两种途径，一种称之为知识的转化，一种是人员间的交流。在很多学者的研究基础上，目前已经有不少知识的转化框架模型，主要共同特征是方向性、价值性强、可以被书面化，很多时候是推-拉共同作用的结果。上述两类知识的传播过程也有所不同，对于较为显性的概念性知识，主要通过企业的定期和员工的自我学习领悟；对于较为隐性的经验性知识，主要通过人员间的交流，辅之以定期的培训，由有经验的项目经理，将工作中的知识制作成文档或者PPT，通过培训传授给其他人员，而新手也可以通过信息系统辅助的历史管理记录的模型化显示内容，了解以往的项目管理过程。知识传播的工具主要由企业信息系统中的检索、沟通工具组成。现代检索工具已经变得更加智能化，通过企业门户中的搜索引擎，任何员工都可以获取其所需要的经过过滤和精确定位的知识，提高了员工获取知识的效率和准确性。企业及时通讯工具，如MSN、QQ、E-mail等的应用，方便了企业内部员工之间的及时沟通。ChattingRoom、BBS等提供了员工围绕工作中的某些主题进行出谋划策的场所，不但记录了各种实践的工具和方法，并且可以从中激发出创新的火花。VisualMeeting通过应用多媒体工具使总指挥坐在办公室里就可以组织会议，视频信息通过宽带网络传达到每个参会者的终端，不但详细的记录了会议的过程，而且可以回顾会议中的重要信息，避免了会议纪要中对内容的理解偏差和对会议信息的错误传达。这些工具可以根据项目的实际情况进行配置，因为工程项目很大的一个特点是流动性强、地理范围大小不一、施工环境设施配置较为落后，但是需要注意的是，知识管理的工具是配合知识管理理论和思想而配置，工具的缺乏不应该导致管理的松懈。因此知识管理的共享平台需要建立在企业知识管理思想理论的实践上，通过信息化手段建立共享的规则，提供共享的工具，保证知识共享推动企业向知识型管理型方向前进。知识创新知识创新是在企业内部已有资源和技术等条件下，为了提高生产和管理效率或者降低成本和追求产品差异化而进行的有目的的活动。企业因为创新而存在，因为缺乏创新而死亡，这是永恒不变的规律。在工程项目建设管理中，专业知识是根本，而随着建设技术本身的发展，管理知识也需要依靠创新来获得控制力，从而有能力保障工程质量、进度、财务被控制在规定范围之内。知识创新将给未来的工程项目管理企业带来新的竞争力。知识创新平台是建立在知识共享平台基础之上的，一般认为知识创新较之知识共享更为复杂，很多学者期望通过采用人工智能的方式来帮助企业创造知识，但是目前就实践而言，鲜有成功的案例。我们认为知识创新和企业的生产技术和组织管理都密切相关，企业知识管理不应该缺少知识创新这一个环节，但是知识创新也不是单纯的依靠知识管理工具来提供，更多的是依靠企业员工的创造性发挥，依靠的是有创新精神的人，因此目前知识创新平台的主要贡献在于激发企业的创造力，将创新精神融入到企业文化之中，使员工将创新作为一种对工作精益求精的追求，我们认为这是构筑企业竞争优势的核心源泉。知识创新平台需要据有以下几个要素：一是主动引入外界新理论和新工具；二是不断对项目管理中出现的问题进行反省；三是将有建设性的建议不断付诸于试点实施，积累经验；四是定期将创新成果和共享。知识创新的结果将使企业具备对外部商务环境的主动适应力，但是传统意义上说知识的创新需要专门的研究资源投入，而其回报具有周期长且不确定性大的特点，属于企业的战略风险投资。而知识创新平台的建设目前多居于理论状态，对于创新来自于实验室还是工作环境，尚在争论之中，对于知识创新与信息化相结合的理论，更是有待进一步研究和开拓，但是对于企业而言，可以参考这些理论进行管理制度上的局部革新，或许能够得到意想之外的结果。知识管理推进剂知识管理中的第二个重要要素是对知识共享和创新平台的推动机制，该机制是保证知识管理能够产生价值的根本。这套机制主要是企业管理中的奖惩激励机制在知识管理平台建设中的应用。根据激励理论的原理，我们认为可以采取压力和奖励并举的措施。虽然一般认为对于非创造性的工作，压力可以较大程度的提高工作效率，避免人的惰性影响，但是我们认为在知识型企业中，压力依然是一种推进知识成果共享和创新的有效因素。尤其在工程项目管理过程中，复杂繁琐的事务处理往往容易消磨管理人员的意志，由于知识的积累和产生价值非一朝一夕之功，这种长期的超出原来职责范围的努力，由于在短期内很难看到成果，需要加以一定的约束力量才能够得到保证。因此，通过制定各种定期和不定期的考核和抽查办法，一方面体现出企业管理层对于知识管理建设的重视程度，另一方面对于不符合要求的员工行为的惩罚，也将保持员工对企业进行知识管理平台建设的责任感。但是我们也认识到处于压力下的人员，本身会产生一种寻求解脱压力的方法的欲望，一种欲望便是更好的工作，逐渐适应于新的环境，另一种欲望则是寻找考核或者抽查中的漏洞，通过钻漏洞，避免惩罚。很明显，后者应该是企业管理过程中必须极力避免出现的情况。对此我们提出了奖罚并举的手段，通过奖励在知识管理平台建设中积极努力的人员，增强企业员工前一种欲望产生的可能性；通过奖励对知识管理平台建设起推动作用的人员，增强企业员工在工作中相互帮助和交流知识经验的积极性；通过奖励在知识管理平台中提出或发现创新方法和工具的人员或小组，增强企业员工积极的知识创新欲望。由此可以将对企业知识管理有利的人员潜力发掘出来，并且不断增强这种知识共享和创新的意识，形成学习型组织的思维模式和企业文化。奖罚并举需要做到公正合理。根据激励理论，公平的感觉将使员工感受到自身的价值，当处于实现个人价值的需求阶段时，公平将导致员工的忠诚和努力，而不公平的言行将导致员工的士气下降，效率降低，上述后一种欲望便会自然滋生。要保证考核的公平性，一方面要使考核标准和考核过程透明化，一方面要从员工对考核的看法和建议中积极吸取有益的内容。在工程项目管理的知识管理建设考核中，对员工参与平台建设的积极程度，可以通过考核员工在管理工作中的心得帖子数目、对其它员工提出问题的解决方案提供数目和质量、员工使用交流工具的频率、对知识共享平台建设的合理化建议提出数目、工程项目管理过程和系统中数据记录的及时率、正确率等；对员工获得新知识的量化考核，可以通过月末或季末指定知识学习的标准化考核成绩，新想法、新工具应用和创造在交流会议中的演示频次，以及对外部知识的引入数量；对员工将新知识应用到实践工作的考核，可以通过项目管理中新工具的应用频次、理论的实践应用转化成果等进行。这些考核的特点就在于对员工过程可透明化、指标可量化，在设定某些最低考核指标基础上，做到奖惩公平，将推动企业知识管理建设的进行。由于知识管理建设和企业信息化的结合，使得考核也变得透明、公平、有效而且低成本。在信息系统中，通过建设知识共享的平台，可以方便的记录每个员工参与企业知识管理建设的各种活动，在需要考核的时候进行快速的统计和显示，并根据指标标准进行各项排名，并可向外公布，甚至有些项目可以进行动态排名，每个员工都可以在自己的首页上看到目前排名最前的人员和他们的贡献数量。而对于各种创新和实践则通过大事记、重要新闻等的形式简要记录，通过知识管理平台进行详细的内容介绍，考核得分则根据权重增加到个人贡献数量中。信息系统还将及时反映出工程项目管理的进度、质量、财务信息，这些信息可以转化为知识，及时、正确的记录的考核结果也可以相应的转换为个人贡献数量。通过信息系统透明化考核指标和规则，使考核结果可信，将使员工感觉到公平，将有效的推动企业知识管理建设的进程。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，

总结工程项目管理企业的发展需要向着知识型组织的方向转型，企业知识管理建设是保障转型成功的关键要素之一，本文就工程项目管理企业知识管理建设框架进行了理论的阐述。由于有效的知识管理不但可以帮助企业提高管理的效率、促进企业内人才的成长，而且可以产生企业独有的对内外技术管理环境变化的敏感度和判断力，为企业带来竞争中的主动权和资源优势。因此工程项目管理企业在信息化建设的同时，从战略发展角度出发，更多的思考如何将企业知识转化成为企业竞争力，从而因地制宜的进行企业知识管理建设，对企业未来发展将起到积极有效的影响。

企业工程项目管理篇（4）

0引言

随着国家经济进入新常态，低端监工式的工程监理模式必将落伍，高端技术型的工程项目管理模式必将兴起。要承揽工程项目管理业务，工程设计管理起决定性作用。众所周知，工程设计是工程从立项规划方案变成实施设计施工图的重要环节，它是工程建设的龙头和灵魂。设计工作对工程建设来说有着基础性、先导性和决定性的作用，决定着工程的投资规模、功能质量和工期进度。设计的优劣是实现业主意图，顺利实施工程项目，体现完美建筑的成败关键因素。设计管理是工程项目管理中技术含量最高的技术咨询管理，亦是体现工程项目管理企业工程项目管理水平的核心，是最受业主希望急需解决设计与施工脱节的项目管理内容。工程项目管理企业作为业主的委托方，按照工程项目管理合同约定，在授权范围内代表业主运用相关的知识、技能和专业技术，实施工程项目全过程或分阶段有效控制管理，寻求工期、投资和质量之间最佳平衡点，使工程项目获得最大效益。笔者通过学习和实践，从工程项目管理企业的角度，浅谈工程项目的设计管理，供同行参考。

1工程项目设计阶段的划分

一般来说，国际上通行将设计划分为“概念设计”、“基本设计”和“详细设计”三个阶段。而我国习惯对技术要求严格、工艺流程复杂、设计缺乏经验的重大工程项目采用初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段。对技术成熟的中小型工程分为扩大初步设计和施工图设计两个阶段。对技术既简单又成熟的小型工程或个别生产车间可以一次完成设计。此外，对于大型联合企业，为了解决总体部署和开发问题，还要进行总体规划设计或总体设计。

2工程项目方案设计或初步设计阶段的咨询管理

方案设计(概念设计)是投资立项决策之后，经与业主协商认可后提出的具体开展建设的创意性规划方案，其深度应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要。因此，工程项目管理企业在此阶段协助业主组织设计方案竞赛，比选设计方案，提出技术优化意见，帮助业主起草具体开展建设的《项目方案技术性深化设计任务书》，加强业主与设计人员的沟通，清晰表达业主的真实意图。初步设计(基础设计)是在项目可行性研究报告与立项批复及方案设计的基础上，将概念性、方案性构思等逐步转化为具有可行性、经济性、合理性的设计方案过程，它根据项目的类型不同而有所变化，一般来说，它决定项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、设备的选型和安装设计等内容。初步设计深度应当满足编制施工图设计文件的需要，为细化《项目设计任务书》，招标选择施工图设计单位做准备。工程项目管理企业在这一阶段应协助雇主组织召开各类设计审查会，邀请规划、咨询、工艺、设备等方面的专家进行论证，使设计文件满足政府规划建设要求，满足雇主项目使用要求。同时，协助业主策划设计合同结构，编制初步设计任务书，起草各类设计合同范本。

3工程施工图设计阶段的技术管理

施工图设计(详细设计)是将建设意图与设计理念转变为实物的过程，是设计工作与施工工作的桥梁，是现场施工和制作的依据，同时它又是限额、限量的阶段，根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸，包括建设项目部分工程的详图、零部件结构明细表、验收标准、方法、施工图预算等。施工图设计文件深度应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。施工图设计阶段是实现总体设计阶段构想、方案以及验证初步设计阶段工艺参数的实现阶段,施工图设计的结果即是设计各专业对工程的实施进行具体的量化，确定出总平面施工图、建筑施工图、结构施工图、电气施工图、给排水及暖通施工图、设备基础详图、工艺管道详细布置施工图、施工图的概预算等，为施工单位招标做准备。工程项目管理企业在这一阶段的技术管理就是首先应协助雇主通过招投标有形市场平台选定具有资质的施工图设计单位，签订工程设计合同，制定施工图设计任务书，监督设计单位执行设计合同。同时，在设计过程中，协助业主确定设计标准，组织专业人员和专家进行施工知识和经验系统的集成和优化，及时反馈初步设计审查意见和图纸审查机构的审查意见，协调解决设计过程提出的设计条件和需业主解决的问题，审批设计方的出图进度计划和设计概算，监督计划执行，控制限额设计。在完成施工图设计，施工实施前，协助雇主选择施工图审查机构，完成施工图审查工作，保证用于工程施工的图纸是审查合格的图纸。同时，协助业主完成施工图预算，编制工程量清单，为招标工程施工单位做准备。

4工程项目施工阶段的设计变更管理

设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改、完善的工作。频繁的变更会给施工方带来向业主索赔的机会，导致项目的进度拖延和投资增加。设计变更的原则必须是保证工程质量的原则，确属设计错误的原则，造成无法施工的原则，变更投资最佳的原则，变更签发程序合规的原则。项目管理企业在施工阶段必须加强设计变更管理工作，从以下方面严格控制设计变更。

4.1施工实施前的设计变更控制

在施工单位进场准备阶段，组织设计交底和图纸会审，解决施工设计图中的错、漏、碰、缺，尽量避免施工后的设计变更。在图纸会审中主要审查图纸存在的以下问题。(1)施工图是否是国家批准的设计单位设计的；是否是正式签署、经过设计审查的施工图；设计文件是否完整，是否与图纸目录相符，设计深度是否满足施工要求。(2)设计是否符合国家及地区现行有关规定，是否是结合本地区实际情况进行设计的。如：施工图纸与说明文件中指定使用的规程、标准图册、规范等是否现行有效；施工图纸中所用材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程的要求；施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定；大型构件和设备的吊装能否满足安全施工的要求；设计的特殊要求及材料的特殊要求能否实现等。(3)地基与基础的设计是否符合工程地质、水文地质勘察报告。工程结构设计是否符合安全可靠、经济合理的原则，有哪些合理的改进意见。(4)施工现场条件(道路、临设场地、周边环境等)是否满足施工需要，尤其是在改建、扩建工程中。(5)根据业主工期要求进行工程进度安排，对于必须进行季节性施工的项目要审查是否适合季节性施工要求，是否需要设计进行变动(如现浇改预制、防水材料变更、装饰湿作业改干挂等)。(6)施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处(如各部分尺寸，标高，地下地上之间，上下楼层之间，建筑、结构、设备安装、管线工程等各专业之间等)。

4.2工序施工后的设计变更控制

在施工过程中，对施工完成工序部位提出的设计变更必须慎之又慎，分清变更缘由，坚持能不变更不变更，变更追求最优合理化的原则。

5工程项目设计管理中的沟通协调

在项目管理中，沟通与协调是管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理企业要在设计单位与以下相关单位部门搭起桥梁，建立高效、畅通的沟通协调渠道，确保做到信息及时、准确的交流。(1)协调设计方与政府相关部门的关系。(2)协调设计方与业主的关系。(3)协调设计方内部各专业之间的关系。(4)协调设计方与专业分包设计方的关系。(5)协调设计方与材料设备供应方的关系。(6)协调设计方与施工方的关系。

6工程项目竣工验收阶段的设计档案管理

工程档案管理工作是具有内涵和独特性管理工作，它是建筑软实力，有着举足轻重的作用在常规意义上，工程档案主要是指在工程建设过程中形成的，以文字、图画、表格、照片、视频等为表现形式的，具有重要的归档保存价值的信息载体。工程档案是对工程建设活动的历史记录。工程管理企业在竣工验收阶段，及时协助与设计单位联系，按照建设工程档案规范要求收集、汇总、整理需要在城建档案部门归档的设计文件，满足档案验收的要求。

企业工程项目管理篇（5）

关键词 施工 成本 管理

当前，我国社会正处速发展时期，当前以至于今后很长一段时间内，全国大部分地区的建设工作都将高强度的展开，这对于我国的施工企业来说是一个非常好的机遇。但当前施工企业的市场竞争日益激烈，要在这种机遇与挑战并存的环境中求生存、谋发展，个施工企业就必须要探索有效的方式，提高自身的核心竞争力。而要提高施工企业的核心竞争力，加强施工项目的成本管理是一个重要的途径。

一、工程施工项目成本管理的作用意义

没有以成本管理为核心的全部有效的管理活动，就不能实现经营目标。施工企业经营管理活动的全部目的，就在于取得最大的成本差异而获得最大的利润，追求低于同行业平均成本水平，合同价格一旦确定，成本就是决定的因素。同时，施工项目成本的控制是施工企业生命的源泉，实行成本的有效控制，有利于调动职工的积极性，有利于提高工程建设项目的社会效益和经济效益，将物力、人力、财力等资源实行有偿使用，将各项成本责任落实到人，使企业内部各种经济关系得到协调理顺，从而提高整个建设企业的经济效益和管理水平。

此外，施工项目成本管理也是衡量工程项目管理成绩的客观标尺。施工企业施工项目成本管理的结果，是衡量施工建设项目管理成绩的客观标尺，也是对整个施工项目的绩效评价。

二、工程施工项目成本管理的主要内容

建筑工程成本是施工过程中所产生的所有费用，即使建筑工程施工企业以工程项目为核算对象，在这个环节中对人力资源、生产材料等等进行货币的直接体现。起重包含了主要材料与辅助材料的消耗、建筑必要配件、材料租凭费周转以及实际施工期间所涉及到的施工机械租凭费用与染料费用、劳力支付费用、施工现场组织管理费用等等。因此，要做好成本管理工作要从以下几个方面入手：

（一）材料费用

建筑施工工程材料费用的控制是成本管理与控制的核心部分。施工过程中基于材料质量符合标准的前提下，对相关材料做好慎重选择，并要有节约的意识。采购过程中，要控制材料费用的成本。要多多关注材料市场中的变化，尽量减少一些不必要的开支。实际施工过程中，在相关负责人员的监督下做好定额管理工作，控制材料的消耗。

（二）机械费用

施工现场机械的费用包含了建筑企业配置的施工机械所产生的租凭费用与使用费用。需要注意的是，要实现做好机械租凭施工计划，由于机械租凭如果在安排上不合理，必然会因为这些原因导致部分施工机械设备出现闲置的情况，造成经济损失。

（三）劳务费用

施工现场必然具备相关劳务人员才能顺利开展，建筑施工企业需要在保障劳务人员基本权利的情况下，对相关费用进行管理与控制。做好协调工作，培养团结意识，做好劳务人员需求规划，合理安排工作时间，并给予应有的报酬，从而提升工作效率与质量。

（四）管理费用

现场管理必不可少，更是保障施工顺利开展的关键因素，管理费用在总投资中占据了较大的数额，由于这方面的开支弹性较大，因此管理与控制的难度较高。做好相关费用的使用准则，对施工管理部门的施工费用以及报销程序做好严格检查。

三、工程施工项目成本管理的主要途径

（一）建立动态成本管理制度

建筑施工企业在实际施工过程中要重视项目的特点，根据不同的项目制定不同的成本管理方法，并建立动态成本管理制度。最大限度保障建筑工程成本管理更加有效，帮助企业取得利益最大化，动态的成本管理制度是为了更好的完善建筑企业对成本的管理与控制，从而加强监管力度，掌握每一个施工环节，降低每一阶段的成本支出。

（二）构建与逐步完善项目管理机制

建筑施工企业需要建立项目成本管理机制与认责机制，并根据实际的需要进行完善，从而做好项目成本的管理工作。成本管理的成败取决于管理体制与认责机制，若是两者缺省，一旦出现成本问题，相互推卸责任。制定管理机制并不断完善，并将其职能充分的发挥出来，明确每一个部门，每一名工作在成本管理中的职责，做好细化处理，最终促成成本管理网络，最好监督工作。认责机制的推出，能有效培养工作人员的尽责意识，积极地、主动地去做好项目管理工作。

（三）提高施工过程管理的力度

建筑施工企业要重视现场施工的管理，以这点来加强对工程成本的控制。首先，以提高生产效率为基础。劳务人员的选择上要趋向于有经验的工人，这样可以逐步减少工程期，最主要是能有效避免因为技能不熟悉而造成的材料浪费情况出现。其次，加强节约意识，杜绝施工现场的浪费现象。工程成本管理与控制中材料费用是一项比重较大的支出，因此一定要做好控制浪费现象。要最大限度提升施工设备的有效使用，关注设备的保养与维修，尽量不要出现有设备闲置的现象。

（四）优选经济合理的施工方案，重视工程质量安全

建筑施工企业在方案定下来之后，以保障施工方案符合合同双方的要求为前提，优选经济合理的施工方案。积极引用新型符合经济原则的技能节能技术、工艺，从而降低工程成本，实现对成本的控制，促使实现利益最大化。质量安全是不可忽视的重要环节，建筑工程质量直接关系到建筑企业的竞争力与信誉形象，必须要加强质量方面的监督力度，最终时间质量与成本两手抓，两手都要硬。

四、结语

当前，我国社会正处速发展时期，当前以至于今后很长一段时间内，全国大部分地区的建设工作都将高强度的展开，这对于我国的施工企业来说是一个非常好的机遇。作为工程施工的核心管理内容，成本控制不仅对施工项目自身有着重要的作用意义，它对施工企业整体的运营与管理都具有非常高的决定性。所以，必须要增强自身工程施工的成本控制力度与有效性，提高自身核心竞争力，在确保自身生存的基础上，推动我国社会建设事业的和谐蓬勃发展。

参考文献：

企业工程项目管理篇（6）

关键词：施工项目；项目成本；项目管理；成本控制

该装饰公司的项目管理团队建设工作，在2001年通过ISO9001质量体系认证后，步入了较为规范的管理程序。公司各职能部门及各施工项目负责人在提高质量体系运行的有效性方面做了大量的工作，，纵观公司的施工管理工作，主要体现在如下几个方面：

加强项目管理，落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。

公司的项目管理不同于一般企业的项目承包，而是实行项目目标管理，在工程任务下达之初，公司预算部即已将工程计划成本及利润详细算出，项目在公司计划成本的指导下完成质量目标、工期目标。这样经营风险全部由公司承担，从体制上保证了工程质量。

2.认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计，装饰工程施工前期准备工作大致可分如下几个方面：

a.施工管理人员的准备

施工现场项目管理人员包括项目经理、施工员、技术员、质检员、材料员、统计核算员、安全管理员等几个岗位，工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配，

b.施工操作人员准备

工程部依据项目部提出的劳动力计划，结合公司整体施工项目的进展情况，准备各工种人员，并组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训。项目部针对工程的特殊工艺对项目人员进行专项培训。从而保证了在施工过程中，各班组均能全面执行公司的各项施工管理制度，并能够由项目部对其进度、质量进行控制。

c.施工技术的准备

项目部在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，由工程部组织项目部及预算部结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。

d.施工材料的准备

为了提高计划材料的准确性，由项目部依据预算部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对，及时将修正材料量返回预算员处，由预算员下发材料计划表，此计划表做为采购人员的采购依据提前联系供货单位，从而保证材料的供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求，从而使采购人员做到心中有数，按部就班的进行材料的准备。

e.施工机具的准备：

装饰工程所用施工机具大致可分为手使工具及电动工具，电动工具由公司采购部门供应，采购部门依据项目部提供的机具名称，对机具进行检修维护，从而保证机具在施工过程中的正常运转。

f.施工现场的准备：

工程开工前，项目经理组织项目部管理人员对工地进行实地勘察，了解施工现场的环境，确定材料堆放地点、施工用水及用电情况，对原有建筑的情况进行摸底，并将实际勘察结果填入《交接备忘录》中。原有结构影响装饰施工质量及效果之处，以及修正措施要及时通知顾客，争取顾客的同意。

3.加强施工项目的过程控制，创造精品工程

a.施工人员的控制：

施工项目管理人员由项目经理统一指挥，各自按照岗位标准进行工作，工程部随时对项目管理人员的工作状态进行考查，并如实记录考查结果存入工程档案之中。各岗位依据其性质，量化为若干小的考评项目。现场施工员依据施工进度计划，合理安排人力，力争做到人员流水作业，降低窝工损耗，

b.施工材料的控制：

在材料进场前必须先报验，将业主同意的材料样品一式两份封样保存，一份留项目，一份留业主，在材料进场后，依样品及相关检测报告进行报验，报验合格的材料方能使用。采购人员在采购时，也要严格执行材料的检查验收手续，保证采购材料一次合格。在进场材料的管理上，采用材料采购计划单，由施工人员签发领料单，库管员按单发货，从而即能保证质量又能节约成本，对于易碎或贵重材料，在施工现场单独存放，尽量减少人为的搬运次数。对于现场发现的不合格材料，如果不能及时退库，则单独放置并在明显位置标注不合格品字样，这样能够防止错发错拿现象。现场所剩边角余料如不能使用，则及时退回公司辅料库，以便其它工程使用。

c.施工机具的控制

库管员要对施工机具妥善保管，分类存放，实行施工机具领用登记制度，以谁领用谁保管谁负责为原则，操作人员在领用工具时要向库管员说明机具的使用目的，库管员按照机具使用要求发放机具，保证机具正常的使用寿命。为了保证正常施工生产，公司对每一台设备都建立了维修档案，从而保证了进场设备都已经过检测合格。对于工人手使工具，由工程部按工种不同列出必备工具明细，入场前检查各工种自备工具是否齐全，保养是否良好，如用于打玻璃胶的专用工具，贴防火板专用工具，安装修边角及不锈钢扣条的专用工具等。

d.施工工艺的控制

施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人在加工厂进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工主管，施工管理人员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接收。

e.施工环境的控制

施工环境对装饰工程的影响很大，尤其是油漆工程，现场不得有灰尘，天气必须晴朗，这就要求施工管理人员在进行工序安排时要合理，避免施工污染，同时保证各工序所需环境要求，如室温要求、基体干燥要求、空气清洁要求等。如果冬季施工时，室内温度达不到要求，则要制定相应的保温升温措施，同时要注意火灾的发生。

4.加强专项检查、及时解决问题

a.开展自检、互检活动，培养操做人员的质量意识。

各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检依据及方法严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，自检出的问题已确实修正后方可由项目质检员进行验收。

b.专职检查、分清责任

在班组自检基础上，项目质检员要对各班组长的各道工序进行检查，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生

c.定期抽查，总结提高

公司质管部及工程部定期到各项目对工程质量情况进行检查，形成《质量检查记录表》，对发现的问题定期集中分类，定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结，针对特别项目制定纠正/预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中，提高水平。

5.做好内部验收，向顾客提供满意的产品

企业工程项目管理篇（7）

近几年来，我国经济发展进入白热化的发展阶段，施工企业在我国国民经济的发展过程中起到了举足轻重的作用。同时，施工企业在日常经营过程中面临着严峻的考验，要增强施工企业的行业竞争力，合理降低成本耗费是一个有效途径，因此关于项目工程责任成本管理越来越引起人们的重视。责任成本管理就是将企业中可能发生成本和费用耗费的各个部门划分为不同的责任中心，各个责任中心依据企业统一编制制度对属于自身管辖责任范围的生产单位进行责任预算，通过依靠签订合同的方式进行承包管理的一种方法。责任成本管理强调的是一种全员管理、全过程管理。实行施工企业工程项目的责任成本管理，合理的制定项目工程的目标成本，不断完善成本考核体系，进而为提高施工企业经济效益提供合理保证。

一、施工企业工程项目责任成本管理存在的问题

1、员工对于工程项目责任成本管理意识淡薄

施工企业的责任成本管理强调的是全员共同参与，进行全过程管理的一项活动。对项目工程进行成本控制的主体是施工单位自身和直接从事项目建设的生产人员。但是，一些施工企业的管理层并没有意识到工程项目责任成本管理的重要性，仅仅将责任成本管理停留于理论层面，并没有将理论与实践紧密的联系起来，分析其原因发现施工企业对于员工关于责任成本管理理念的教育工作并没有深入到基层的每位员工，员工对于新事物的学习能力跟不上时代的快速发展。施工企业的基层员工认为企业的责任成本管理工作属于领导层的工作范围，与自己毫无关系，但领导层可能会认为成本管理工作是企业相关部门的事情，导致企业全体员工对于责任成本管理缺乏主动的局面。近几年来，另外一些施工企业逐渐认识到责任成本管理的重要性，将成本管理理念引入到项目工程的日常建设工作中，但由于对责任成本管理的认识不全面，简单的认定工程项目的责任成本管理属于施工企业财务部门份内工作职责，应当有财会人员全权负责完成，项目工程的技术人员只是负责项目的质量和技术处理工作，施工企业的管理人员单单的负责工程项目的生产过程、工程进度核材料的采购、发放工作。这种分工模式表面看起来科学合理，但是并没有将成本管理深入到项目工程的各个环节中，如果各个部门的人员只为保证自身利益最大化，就可能忽视成本控制，进而可能导致项目工程的成本大幅度增加，不利于施工企业健康有序的发展。

2、施工企业管理机构不健全，责任成本管理工作效率低下

一些施工企业内部并没有设置专门的成本管理部门。由于企业的成本管理是一项全方位的管理活动，前期需要编制工程项目的相关组织方案并依据此方案确定项目工程的施工量，接着需要编制项目工程的成本预算体系，确定项目的责任成本目标。编制整个方案体系需要一个专门的管理机构来完成。施工企业缺乏专门的成本管理部门就可能会影响到项目工程成本管理后续工作的顺利开展。一些施工企业内部缺乏一套完善的成本管理体系，虽然企业内部制定了相关的规章制度，并确定了相关的责任成本目标，但由于责任中心不明确，施工企业并没有对目标成本进行详细的二次分解，各项指标难以落实到不同的责任部门。不能形成一套完整合理的工作流程，对于造成项目工程亏损的责任追究工作不能顺进行。另外，一些施工企业管理层次复杂，导致工程项目责任成本管理工作效率低下。有的施工企业设立了关于工程段的管理组织，此工程段的人员工资及其日常的开销都会进一步加大项目工程的总成本，同时，管理层次的不断扩大会进一步加大上级命令传达工作的难度，进而影响到责任成本管理工作效率。施工企业工程项目的责任中心的划分并不是越复杂越好，在划分过程中应当考虑成本归集过程的便捷性和科学性，有效合理地划分责任成本中心才能保证施工企业健康发展。

3、施工企业责任成本管理的考核体系不健全

施工企业开展责任成本管理工作的最终目的就是通过划分不同的责任中心，充分调动全体员工的工作积极性，从而实现企业效益最大化的目标。一些施工企业对不同的工程项目进行了责任成本管理工作，但并没有出台相应的成本控制考核体系。没有相应的奖惩文件或是出台的奖惩文件过于笼统，考核的指标划分不明晰，不能有效的与实际考核相联系。另外，考核指标不明确，施工企业采取的考核方式过于单一，仅仅流于一种书面形式，就不能发挥其重大作用，可能导致施工企业工程项目的成本管理责任混淆，出现管理混乱的局面。例如，一些施工企业在制定工程项目的成本考核指标时通常是依据经验或是按照一定的比例来确定的，并不具有科学的依据，这样制定出来的考核指标比较宽泛，不能起到责任成本管理对于企业员工的控制作用。有的施工企业在考核过程中可能只是比较注重考核结果和对责任主体的绝对指标的考核，对分析过程没有引起足够的重视，也没有意识到相对指标综合考核的重要性。由此可见，施工企业不完善的成本考核体系不能够保证责任成本管理的有效性的发挥。

二、完善施工企业工程项目责任成本管理的相关建议

1、增强施工企业员工关于工程项目责任成本管理的理念

施工企业工程项目的责任成本管理与传统的成本管理模式是有比较大的差别的，为了保证工程项目的传统的成本管理逐渐向细化管理转变，施工企业的各部门的领导者首先要树立起责任成本管理理念，充分认识到责任成本管理必要性以及复杂性的特点，为企业的其他各部门的普通员工树立一个良好的榜样。只有施工企业的全体员工真正意识到责任成本管理工作的重要性，才能保证全体员工从思想上重视转化为行动上的具体体现。具体来说，应从以下几个方面着手。首先，在施工企业内部要加大对于责任成本管理的宣传力度，对企业的全体参建员工开展关于成本控制方面的教育培训工作。其次，保证工程项目的总负责人、工程项目的管理层和基层参建人员具有一定的经济理念和成本观念，各机构的总负责人应当亲自参与到成本管理的工作中去，并对成本管理过程进行全面的规划、检查，并及时听取相关的情况汇报，为成本管理工作的顺利开展提供一定的组织保证。最后，施工企业中主管生产经营的相关职能部门应当及时对工程项目的成本费用进行预算、计划、控制、核算和考核，进而提高企业的经济效益，提高施工企业的行业竞争力。

2、完善工程项目责任成本预算体系和管理制度

施工企业工程项目责任成本管理中的预算体系的编制工作是十分重要的，企业应当在项目中标以后就要开始编制相关的预算体系。施工企业在编制责任成本预算体系时，可能会由于工程项目处于不同的环境条件，编制的责任成本预算可能差异较大。施工企业的项目负责人应当在工程中标以后，及时到施工现场全面勘察，并依据现场的实际情况，及时调查项目工程所需要的原材料、设备、人力等的供应价格，为科学合理预测工程项目的成本提供保证。编制完成的预算体系可能会出现变化，比如在项目工程建设过程中可能会出现原材料价格大幅度变化，进而导致编制的责任成本预算与实际情况有较大的差异。施工企业面对这样的状况，应当及时做出合理规定，对预算成本进行适当调整，重新对设定的目标成本进行测算来适应实际状况，相关工作人员在调整目标成本过程中要遵循谨慎性原则，进而保证工程项目责任成本预算工作的权威性特征。同时，施工企业内部要建立专门的开展责任成本管理工作部门，部门应当以项目成本管理为核心，进行全方位的责任成本管理工作。还应当设立专门的成本核算中心，及时对工程项目的成本进行控制，并对项目工程进行合理成本分析，制定成本分析与报告的相关管理制度。以便找到项目建设中出现的漏洞，进一步降低项目的成本耗费，保证施工企业建立健全的管理职能，提高施工企业的市场竞争力。

3、完善工程项目责任成本管理工作的考核体系

施工企业的工程项目持续时间一般都比较长，工程涉及的范围比较宽广，因此建立完善的责任成本考核体系就显得十分重要。对工程项目进行定期考核是责任成本管理工作顺利进行的重要保证，只有建立合理的成本考核体系才能充分调动施工企业参建员工的工作积极性。进行责任成本考核的主要标准是施工企业各责任中心的成本预算，具体的考核方法应当依据工程项目当月实际的完工量乘以责任成本预算体系的单价，并结合不同责任中心当当期实际发生的成本耗费来确定该责任中心本期是盈利或是亏损。在工程项目建设过程中，要明晰各部门的责任，其中工程项目的总经理是项目成本的总负责人，责任成本管理工作要以此为核心建立一个完善的管理体系，并建立科学合理的责任制度，对各责任中心的工作职责进行明确划分，真正做到每一件事都有人负责，每一项工作都有章可循，并建立一定的奖惩机制，使得施工企业的员工真正做到自我约束、自我监督，提高工程项目责任成本管理效率。另外，在制定具体的考核指标时，要结合施工企业自身的管理水平，将各个考核指标进行不断的分解和细化，责任成本考核指标不能规定的过高或是过低，过高的考核指标难以有效发挥成本管理的作用，也不能有效的对项目进行成本控制。过低的考核指标又可能损害企业员工的利益，进而降低员工工作积极性。总体来说，单一的或是不够科学合理的成本考核体系都是不利于施工企业成本管理工作的顺利进行的。因此，在制定具体考核指标时要将绝对指标和相对指标相结合，并及时发挥配套的责任指标的辅助作用，进而建立一套完善的责任成本考核体系，这样才能提高施工企业的经济效益。

【参考文献】

[1] 张艳辉：浅谈施工企业推行责任成本管理的几个问题[J].财务与会计，2005（7）.

企业工程项目管理篇（8）

一、前言

新形势下，国有施工企业在施工方式、施工组织、经营、管理等各个方面均发生了巨大改变，施工企业之间的竞争更加激烈。据统计，工程项目的物资设备在整个工程项目的资产中占大约65%。可以看出，工程项目物资设备是一个项目建设开展的基础，对于施工企业顺利进行工程项目具有重要意义。因此，国有施工企业应努力做好物资管理，减少项目不必要支出，提升自身经济效益，改善项目经济技术指标，从而保证国有施工企业健康发展。

二、国有施工企业工程项目物资管理存在的问题

（一）工程项目物资管理基础薄弱

当前，我国大部分国有施工企业进行物资管理时基础工作不够，主要表现在管理者对物资管理重要性认识不够，物资管理工作人员综合素质不强，人员配备不够等方面。一方面，施工企业项目管理层在工程物资管理等工作上仍没有足够重视，对于物资管理内容理解不够全面，仅仅注重工程设备的采购以及供应，认为控制物资价格就是物资管理，而对于市场的分析、物资价格判断、物资后期的使用等方面的管理没有重视，导致物资管理往往流于形式；另一方面，工程物资管理工作人员的能力高低不一。项目物资管理内容十分繁杂，既包括了体力工作，也需要脑力劳动。而现在部分施工企业的物资管理人员往往不是专业人员，甚至有些工作人员连基本的信息化操作都不懂，物资管理方式落后，缺乏必要的责任心。例如，某项工程项目的钢瓶碰裂，这一物资碰裂即意味着报废，但钢瓶上所附属的设施是通用的，但是由于物资管理人员的专业素质不强，责任心不够，将钢瓶直接废弃，损失了配件，间接浪费了物资。

（二）工程项目物资管理缺乏协作

施工企业物资管理需要各个部门的协作完成，但我国大部分国有施工企业在协作工作十分欠缺。首先，项目物资设计定额控制性不够。工程物资的定额设计对于指导整个工程项目的物资总量十分重要，但很多工程项目缺乏科学的物资定额，导致物资部门在进行物资采购时没有依据，造成物资采购混乱的现象。例如，某施工企业在进行物资采购时，随意更改物资数量、种类，不注重市场规律，导致项目物资与实际工程项目不符，不仅造成了资源的浪费，更严重影响了工程项目的开展。其次，项目工程物资在采购时没有明确的采购计划。有些施工企业在进行物资采购时，盲目性较大，往往是施工单位需要多少就去采购多少，毫无计划性，导致企业物资超耗。最后，物资采购市场调查不够，对于市场的预测不够准确。在物资采购时，企业对工程项目当地的市场供求规律、行情、资源情况等没有调查清楚便急于采购，导致物资招标方案不切实际，影响项目招标效果，往往造成资源浪费的局面，不利于施工企业的发展。

（三）工程项目物资管理监督检查制度不完善

国有施工企业工程项目物资管理监督检查制度存在一定的不完善现象，首先，企业缺乏对物资管理监督机构的足够重视。物资管理需要专业的物资监督部门进行监督、检查，但是由于施工企业对物资管理的不重视，导致物资监督力度不够，各个部门协作性较差，经常出现物资定额超支、物资使用不当等情况。其次，施工企业进行监督以及检查的力度不够。大部分工程呈现工区分散的状态，导致施工企业的物资监督以及检查等工作的开展比较困难。并且，由于施工企业所委派人员专业性不强，在实际物资监督检查时不能及时发现所存在的问题，导致施工企业监督检查工作形同虚设。最后，工程项目相关职能部门监督不力。施工企业项目工程各个部门往往仅注重所管事务，各部门之间缺乏沟通，对物资管理工作不重视，缺乏责任心，对项目物资缺少必要的监督。

三、国有施工企业加强工程项目物资管理措施

（一）加强工程项目物资管理基础建设

工程项目物资管理基础建设是国有施工企业推行物资管理工作的基础。首先，要提高施工企业管理者对物资管理的认识，重视项目物资的管理，提高物资管理力度，切实落实项目物资管理工作，制定适合施工企业项目开展的物资管理制度，保证项目物资管理工作的顺利开展。其次，要培养企业内相关工程项目物资管理专业人才。施工企业在进行物资管理时应不断提高其专业能力以及经济管理能力，提高其解决工程物资管理问题的能力。此外，项目物资管理工作人员也应注重自身综合素质的提升，提高自身工作能力，拓宽思维，使自己适应施工企业工程项目物资管理工作的需要。

（二）提升工程项目物资管理协作能力

工程项目物资管理不仅仅是项目管理部门的责任和工作，还需要企业各个部门的协作。首先，施工企业需要制定有效的物资采购形式，科学采购物资。施工企业在进行物资采购时，应根据所需物资数量以及工程造价，制定符合企业发展需求的采购方式。例如，在物资的市场价格变化较快时，施工企业可以通过邀标的形式进行采购，在采购数量较大的物资时可以通过集中采购的形式进行采购。其次，应该建立科学的价格评估系统。在项目物资采购时，应该建立物资价格信息体系，对项目所采购的物资的价格进行统计、比较，并进行物资分类。同时，施工企业应该组成物资价格评估小组，定期对物资采购价格进行收集，以便服务于企业的物资采购。最后，施工企业应该建立一系列物资风险防范机制。项目物资采购时存在很多风险，企业资金管理、物资采购等各个方面均存在一定的风险需要防范，保证施工企业在物资管理时能够顺利开展。

（三）完善工程项目物资管理监督检查制度

完善的物资管理制度是施工企业加强工程项目物资管理的保障，因此国有施工企业有必要不断完善物资管理监督检查制度。一方面，加强企业对项目工程物资管理的监督检查制度的建设，做到物资管理的程序化、信息化、规范化以及制度化，保证施工企业的利益。建立科学的物资管理效能监察体系，推动施工企业物资管理的发展，实现物资采购的公平性、公开性和公正性，降低工程项目的生产成本，避免出现物资管理违法乱纪的现象。另一方面，完善施工企业项目工程物资管理的考核体系，建立合理的物资管理责、权、利机制。明确施工企业成本管理工作人员的责任与权利，充分落实物资管理考核激励机制，对项目物资管理工作的质量进行规范化，奖罚分明，确保施工企业工程项目物资管理工作的顺利开展。

四、结论

工程项目物资管理是国有施工企业工程管理的重要组成部分，对于国有施工企业的发展具有重要作用。为了提高施工企业经济效益，保证工程项目进度和质量，施工企业应该不断加强工程项目物资管理基础建设，不断提升项目物资管理协作能力，努力完善项目物资管理监督检查制度，以充分发挥施工企业各职能部门在工程项目物资管理过程中的作用，控制工程项目成本，促进国有施工企业可持续的发展。

（作者单位为中铁七局集团物资贸易有限公司）

企业工程项目管理篇（9）

（一）全面预算管理的实施为开展工程项目预算管理提供了理论基础 随着我国改革开放的不断深入，全面预算管理作为现代企业的综合管理工具已逐渐得到应用和推广，我国颁布实施的相关法律、法规也促进了企业全面预算管理的实施。如《公司法》中明确了公司总经理和董事会依法向上级报告财务预算情况，客观上推动了企业预算管理的实施；财政部颁布的《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以及国资委颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》等规章中均对企业预算管理做出了相应规范和指引，客观上促进了我国企业全面预算管理实践。此外，我国在引入外资的同时也引入了诸如全面预算管理等现代管理方法，带动了国内企业应用全面预算管理。目前，我国部分企业已实行全面预算管理，而且普遍认为全面预算管理对提升企业管理能力有着重要的作用，全面预算管理的实施为施工企业开展工程项目预算管理奠定了理论基础。

（二）施工企业市场环境与管理现状迫切要求推进工程项目预算管理 当前，建筑投标市场竞争空前激烈，尤其是2011年，受国家宏观调控影响，国内建筑市场特别是铁路市场投资大幅度减少、建设速度放缓，中国建筑市场僧多粥少竞争惨烈，施工企业面临的市场压力越来越大，项目盈利能力越来越低，施工企业进入了“微利”甚至是“无利”时期。以中国中铁某集团公司截止2011年12月份数据为例，该集团在建项目亏损面超过了30%，且大额亏损项目占到在建项目的15%以上，亏损金额巨大。过大的亏损面和巨大的亏损额，严重制约了企业综合实力的提升和可持续发展。客观上，中国最低价中标的招投标模式造成了项目的先天不足，但在施工企业的自身管理上，生产规模快速扩大与自身资源严重不足矛盾日益突出，造成项目越多亏损面越大。因此，从加强施工企业工程项目管理，提高项目管控水平，增强项目盈利能力角度出发，需要大力推进工程项目预算管理。

（三）施工企业自身的资源能力具备开展工程项目预算管理的条件 施工企业具备开展工程项目预算管理的基础。第一，有齐全的人才资源队伍，施工企业拥有一定的初、中、高级职称的工程、会计、物资、经济以及机械设备等方面的技术人员和各个等级的工程预算人员。第二，具备预算管理的基础，施工企业大量参与工程项目招投标，就是根据国家或各行业的预算定额，结合工程所在地的建筑材料单价、施工企业所在地的取费标准、工程现场考察情况（包括施工环境、建设规模、材料运距远近等），再利用现有的预算规定编制而成，因此，施工企业实行并逐步加强工程项目预算管理具有其较准确的定额基础。第三有丰富的预算管理经验，具备编制各种预算基础资料的能力，包括承接工程任务的投标资料基础和施工成本计算基础，能根据不同的工程投资规模，不同的施工环境，制定出科学合理的工程项目预算成本指标资料。

总之，施工企业将实现工程项目利润最大化作为项目管理的的目标，以目标利润为导向的工程项目预算管理在施工管理中的作用越来越显得重要，工程项目预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。

二、工程项目预算管理实施的相关建议

（一）工程项目预算实施前的准备工作 在进行工程项目预算之前应当做好以下准备工作。首先，理顺与现行管理制度的关系。工程项目预算在施工企业的实施过程，就是将预算管理与企业的系统管理、项目管理有机结合的过程。工程项目预算实施前，企业已建立了一系列的管理制度，如存货、资产管理、责任成本管理、设备物资管理、合同管理、资金管理等过程控制管理制度；生产管理、成本分析等经济活动分析制度；过程审计、过程检查以及成本考核等监察考核制度，这些管理制度既是项目管理的重要组成部分，也是工程项目预算过程控制的重要内容。项目应根据预算指标控制的要求和工程项目预算管理实施的需要，对原有管理制度进行补充和完善，使执行的管理制度与工程项目预算管理要求相结合。其次，做好预算管理的培训工作。工程项目预算是一项复杂的管理活动，对各级岗位管理人员均提出了较高的要求，为了满足工程项目预算管理实施的需要，确保所编制的工程项目预算符合项目管理的实际，编制的预算更科学、合理，企业应对相关管理岗位的人员进行必要的业务培训，以保证工程项目预算管理能够全面的实施。工程项目预算管理的培训应包括工程项目预算管理背景的介绍和基本概念的培训，工程项目预算的部门职责，管理程序，编制、分析方法及其他专业知识的培训。项目各系统部门的专业管理是工程项目预算管理实施的基础，因此还应开展专业管理培训。最后，做好预算管理的信息化建设。工程项目预算管理需要大量的数据信息收集、加工和分类处理，仅凭手工的方式处理大量的数据，不仅工作效率不高，而且数据的真实性受到影响，最终影响工程项目预算的实施效果，因此，信息化管理手段的推进是实现工程项目预算管理的基本保障。企业在推进信息化时，应充分考虑工程项目预算管理的要求，把工程项目预算管理的要求有机的结合到企业的信息系统中，而不是单独开发一套全新的预算管理系统。信息化不仅可以提高工程项目预算管理的效果，还可以保证工程项目预算管理程序的有效执行，通过信息系统将管理程序固化，并形成必要的处理程序，保证该程序能够得到有效的执行，避免人工处理过程中的随意性。信息系统的成功实施有赖于项目业务流程的规范化，因此，在信息系统实施前，必须做到管理制度的标准化。

（二）工程项目预算与项目策划的结合 开展工程项目策划是实现工程项目预算的前提和保证，工程项目预算必须要以项目策划的方案为编制基础，只有制定科学合理的项目策划，才能为工程项目的预算提供保证。首先，结合项目预算与资源配置。工程项目预算必须以资源配置为基础，即工程项目开工前，必须科学配置项目资源投入，根据总体的资源投入编制工程项目预算。编制预算时，要根据项目施工特点，结合公司人力、设备、技术管理等资源状况，优化施工配置，充分考虑项目管理的主客观因素。根据项目管理需要，组建与之相适应的项目部，严格按照项目法施工管理，按有利于扩大生产经营规模的方式，配置施工资源，明确公司与项目的责、权、利关系，充分发挥项目管理人员积极性。本着经济、快捷、实用的原则，做到既能满足现场施工需要也要确保资源配置最经济，满足项目实现阶段性目标，促进资源的高效合理使用，促使快速形成施工生产能力，实现项目管理效益。其次，结合项目预算与施工组织设计。工程项目预算编制前，必须充分考虑项目的施工组织设计的总体安排，资源配置必须根据施工方案来确定，工程项目预算必须与实施性施工组织设计紧密的结合。实施性施工组织设计是项目安全、质量、工期、效益等管理目标实现的基础，是项目管理有序开展的基本保障。在施组编制时，必须考虑技术方案的可行性性，要依据施工技术管理规定，围绕施工方案、优化施工组织设计，按照项目技术特点和设计要求制定施工方案。对施工工法、施工工序、工期安排、技术组织措施、安全质量保障措施以及环境保护措施等重点内容，制订科学、先进、经济和合理的施工方案，确保施工方案最优，达到最优的施工组织和最佳的资源配置，实现最佳施工组织设计与责任成本控制，以此来编制工程项目预算，确保工程项目预算的科学、合理，并符合现场管理实际。最后，结合项目预算与商务策划方案。项目的盈利水平不仅取决于成本控制，同时还受合同变更的影响。编制工程项目预算要充分考虑未来合同结算可能和二次经营的预期因素。因此，在编制工程项目预算时，要认真研究施工合同，深刻理解合同条款和计量规则，全面分析市场环境及边界条件和现场施工条件，编制详细的商务策划方案。根据商务策划方案对未来二次经营的预期，编制合理的工程项目预算，确保项目的预算更全面、更合理、更完善。这就要求在项目中标后，公司要快速做好投标合同的商务交底，特别是报价技巧和商务要点的交底；指导项目找准二次经营的重点和关键点，认真研究和分析招标文件和工作量清单，作好主要指标的分析，全面掌握项目投标时的不平衡报价、经营策略和外部环境因素；认真对施工图纸进行复核，做好0号变更台帐的建立，对缺细目的项目及时申报新增单价，以优化变更设计减少成本投入，做到二次经营的信息准确、方案合理、措施到位，以此来确保工程项目预算的准确性。

企业工程项目管理篇（10）

关键词：施工企业；工程项目；管理模式

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）05-0042-01

1 前言

工程项目管理是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的一门新兴管理科学。在工程建设中实行项目管理，对于提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金都具有十分重要的意义。

所谓工程项目管理就是在工程项目的建设周期内，用系统工程理论、观点和方法，对工程项目进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量指标、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目建设目标。

目前，在我国施工企业中，存在项目管理薄弱现象。有些施工企业的项目管理十分混乱，以致施工企业效益低下；有些项目滥用权限，导致施工企业内部施工企业利益小团体化，施工企业整体生产要素低；施工企业管理失控。法人施工企业作为法律主体，在项目发生法律诉讼等管理风险时，施工企业往往成了项目风险的承担者，形成利益与风险不均衡、不对等现象。所以，施工企业要有效益，必须提高项目管理水平，管好项目，管理出效益。

2 施工企业与项目管理的内容

施工企业是作为一个法人性质存在于生产社会中的，施工企业的生产目的是实现利润最大化。那么，为了实现这个目的，施工企业就必须管好项目，要管理好项目，首先要理清施工企业与项目间的关系，明确各自的责、权、利关系。施工企业以其出资额对自身承担责任，以其全部资产对施工企业债务承担责任；具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织；在市场体系中，工程项目是一个建设项目施工企业的主体，其行为对施工企业负责。项目经理作为施工企业的生产单位和项目的管理班子，承担的是内部管理职责，其行为对项目和施工企业直接负责。项目经理部的资产归施工企业法人所有，项目经理仅仅是代表施工企业法人负有经营权、执行，而并没有所有权。

施工企业法人和项目经理的权利基础不同，解决问题不同，所以对其要求也不同。

对施工企业的要求是：

①制定和健全项目管理制度，规范项目管理；

②加强计划管理，进行资源调配，保持施工企业整体资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；

③对每一个项目部的工作进行全过程指导，监督和检查，确保项目顺利优质完工；

④对重大问题做出正确的判断和抉择。

对项目管理的要求是：

①建立项目管理系统，组建职能部门，制定项目管理制度；

②进行项目管理规划，对项目管理内容，方法，步骤，重点进行预测和制定相关的应对措施；

③进行项目的目标控制；

④劳动要素管理和项目所在现场管理。劳动要素包括劳动力，材料，机械设备，资金和技术，是项目目标得以实现的保证；项目现场管理是一种动态管理，对于保证工程质量，保证工程进度，节约材料，创建文明工地最终实现优质的一流的工程都将起着至关重要的作用；

⑤项目的组织协调，包含项目实施过程中人力资源的有效调配、供给关系的协调。

规范施工企业管理与项目管理，明确各自责、权、利，有助于解决施工企业与项目之间漏洞，提高施工企业管理效益，就需深入推行项目管理责任制，项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同，处理好施工企业、项目和劳务作业层（建设队伍）的关系，规范项目管理，按一定方式选聘项目经理，签订"项目管理目标责任书"明确施工企业与项目之间不明确事项发生时的责任，有效避免项目越权行为的发生，同时作为一种经营管理责任考核。通过"项目管理目标责任书"的明确和实施，有效减少和避免了工程项目建设中的风险，可以有效地解决普遍意义存在的项目管理问题。

3 该工程的项目管理模式

某改造工程（下称该工程），本工程获得国家优质工程，中国建筑工程鲁班奖等多项荣誉和奖励。为何在国内众多建设工程中，该工程能够脱颖而出，取得如此多辉煌的称号，成为大型工程建设的一面旗帜呢？就是因为该工程在建设过程中，采用了项目管理承包（PMC）的建设管理模式，科学组建工程项目管理体系，推行建设管理社会化；依法组织工程招标，全面引入监理，规范合同管理；采用目标管理、协同管理等技术，控制建设目标，建立以质量安全为核心的激励机制；组织承包人开展劳动竞赛；建立工程廉政建设机制等方面进行了系统的探索和实践，所以才取得了瞩目的成效。本文就该工程建设过程中采用的项目管理模式展开说明上文观点。

3.1 项目业主

该工程的业主是某有限公司。经省政府同意，该公司将该工程的工程设计、采购和施工以总价承包的形式委托给该工程管理局。

3.2 人：工程建设总指挥部

工程建设总指挥部，由该机构作为其人，具体承担该工程建设管理任务，行使项目法人的职权。

该工程建设总指挥部并不承担工程的设计和施工，而仅仅是负责工程建设管理。因此，该工程是一种项目管理承包模式，即在承包整个工程的设计、采购、施工等任务后，再发包给其他分包商，由他们来承担具体的工程设计、施工任务，该工程建设总指挥部仅仅负责工程的建设管理。

该工程建设总指挥根据建设项目管理一次性、不确定影响因素多、管理风险大等特点，一方面组织高效精简的管理机构，另一方面利用市场机制，充分发挥社会专业力量，积极推行工程建设管理的社会化。

在组建高效精干建设管理组织机构，充分发挥项目法人在建设管理中主导作用的同时，该工程建设总指挥部还借助社会各方面的专业力量为工程建设服务。

①聘请法律顾问为工程合同把关。在工程招标合同的谈判和签订过程中，都由法律顾问审查有关文件或直接参与这些过程；②聘请监理或咨询单位对工程合同进行管理。在工程建设中全面推行了合同管理制；③聘请资深专业咨询专家组成技术顾问组，定期对工程技术难题进行分析，对工程技术把关；在重大工程技术问题决策前，还专门召开高级专家咨询会，广泛听取专家意见，避免决策失误。

3.3 监督单位

在整个建设过程中，东改总指挥部主动接受政府监督部门、业务主管部门和业主的监督。

3.4 社会化服务单位

将法律范畴的事务管理委托给律师事务所，法律顾问直接参与工程招标合同的谈判和签订过程，并审查有关合同文件，处理相关的法律事务。

3.5 施工、机电设备制造和材料供应承包人

该工程的承包人包括主体土建工程共分为16个标段；分水工土建工程8个标段；机电设备供应标段、机电设备安装标段、金属结构制安标段共19个标段；钢筋与水泥等主要建筑材料供应的8个标。这些承包人都是由该工程总指挥部以公开招标方式选定的，并确立合同关系。同时，该工程建设总指挥部委托监理单位至承包人承包的标（段）的实施全过程进行监理，所有承包人都应按照合同规定全面完成各项承包工作，并承担合同规定的全部义务和责任。

施工承包人的任务是遵守国家现行的水利水电工程施工规范，并严格按施工图及有关设计变更施工，服从监理的监督和管理，确保施工质量和施工进度，施工过程中做到安全生产和文明施工。

机电设备制造厂商（机械设备制造承包人）的任务是按时间接合同要求向甲方供应符合质量要求的机电设备，并接受工厂监造的监控。

材料供应商（材料供应承包人）的任务是向甲方供应符合质量和合同要求的建筑材料，材料运抵工地后，必须出示材料的合格证及检验资料，并接受监理的监督和控制。

4 结束语

该工程在其建设中，是全国首例探索式地采用了工程建设项目广泛的社会化管理，形成了项目法人新型的组织结构模式，使工程建设得到社会的有力支持。项目法人可从具体的事务管理中解放出来，而把更多的精力放在工程项目建设目标的确定，建设标准和管理制度的制定，重大问题的决策和工程建设方向的把握上。

实践证明，科学的建设管理模式，高效务实的建设管理组织和积极推行社会化建设管理机制，为高效、优质实现该工程建设的目标起到了重要的作用。

参考文献

企业工程项目管理篇（11）

Abstract: as China's city construction pace of rapid development, the BLDG. Of our country is becoming increasingly fierce competition, the project cost management is a construction enterprise of economic management is an important content. This paper mainly analyzes the engineering project cost management in the main problems appear, and put forward the corresponding countermeasures.

Keywords: enterprise; Cost management; Meaning; The main problem

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

1项目成本管理的意义

近年来，随着我国科技的进一步发展，建筑市场竞争日益激烈，业主大都采用低价中标的现实，使竞争更加残酷，利润空间越来越小。企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。项目施工是建筑施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。加强项目成本核算，减少不必要的支出，增加企业的效益，将成为大多数企业的长期经营战略。

项目成本管理从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

工程项目是每一个施工企业经济效益的主要来源，是企业管理的重中之重。依据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、分析和考核等管理活动，以降低成本为宗旨是施工企业管理工作重要组成部分。成本管理系统是由成本分析、成本预测、成本计划、成本控制、成本核算等几方面构成。做好项目成本管理，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益及竞争力，有很大的推动作用。在当前的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要。

2施工项目成本管理中出现的主要问题

2.1 成本管理和经济意识不强

目前，在项目成本管理中，往往是在施工过程中重质量、重技术，轻管理、轻成本控制，存在着成本管理意识不强，缺乏法律和责任意识，没有合同观念和经济意识。

2.2 管理人员素质参差不齐，责任心不强

完善的成本管理组织体系是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前，项目成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识。项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密。下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。

2.3 成本管理没有做到责权利相统一

任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。在责权利方面不够统一和明确，易导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前本企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

2.4 忽视工程项目“工期成本”和“质量成本”的管理和控制

2.4.1 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。目前,施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够。造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目部存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

2.4.2 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一。施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

2.5 缺乏企业内部定额

工程量清单计价模式要求参加投标的施工企业根据招标文件的要求、施工项目的工程数量，按照本企业的施工水平、技术及机械装备力量、管理水平、设备材料的进货渠道和所掌握的价格情况及对利润的期望值计算出总造价，对招标文件中的工程量清单进行报价。同一个建设项目，同样的工程数量，各投标单位以各企业内部定额为基础所报的价格不同，反映了企业之间个别成本的差异，形成企业之间整体实力的竞争。为了适应工程量清单报价法的需要，各建筑施工企业内部定额的建立已势在必行。但是，目前不少企业还没有制定出企业定额，实际工作中只能以国家行业或地方有关部门颁布的预算定额作参考。造成对外参与投标报价，对内测算成本控制指标都缺乏科学的尺度。

2.6 缺乏成本目标控制体系

目前,我国的许多施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益。但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。

3优化项目成本管理的对策

针对上述问题，总结归纳出施工企业应做好以下相应工作：

3.1 加强项目成本管理与经济意识，建立、完善项目成本核算的管理体制

在一个企业的管理中建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部。这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与分公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由分公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

3.2 加强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

每一个工程项目部的人员都应该认真学习和严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。成本核算人员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些没有经过专业学习和培训，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算质量的工作人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。

3.3 加强材料控制管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。

（1）施工企业应根据工程项目预算做出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限；对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。

（2）根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。

（3）施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。

（4）施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。

（5）建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

3.4、人工成本控制

（1）选用管理水平和施工技术水平比较好的施工队伍，确保有效用工。

（2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。

（3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。

（4）尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。

3.5、机械成本控制

对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。

（1）在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。