高校的绩效管理大全11篇
时间：2023-08-29 16:35:20
高校的绩效管理篇（1）
一、高校财务管理绩效概念及重要性
（一）高校财务管理绩效概念
高等院校财务管理绩效主要是由教育资金所产生的通过数量反映的效率和效益等，是高等院校成效的总和。效率是指高等院校投入与结果两者之间的比例，用于反映资金使用程度；效益用于反映高校预计目标和经济收益实际情况。通过绩效来取代效益，用绩效来表明教育产出的效益情况。
（二）高校财务管理绩效重要性
随着我国高等教育体制的不断完善和改革，顺应教育形势发展需求，以提高高等院校办学质量为核心，针对各高校财务管理提出更具体的要求。高等院校采取财务管理绩效对其发展具有深远的重要意义。首先，高等院校通过财务管理绩效，能够使得高等院校教育目标更加明确，教学目标和教育方式更加科学化，教育资金运用更加合理化，有利于全面提升高等院校经营决策和发展水平；其次，高等院校财务管理绩效与整个管理相结合，有利于提升高等院校整体资金运用水平；最后，高等院校财务管理绩效是国家相关行政部门财务支出绩效的主要内容，是高等院校财务管理体制改革的重要方面，有利于提高财政资金运用透明度，确保国家财政资金使用的合理性和科学性。
二、当前高校财务管理绩效存在的主要问题
（一）财务管理绩效意识偏低
为更好顺应我国高校教育体制改革，部分高校已进入到扩张阶段，虽然高等院校规模得到了扩张，但其负债也明显提升。目前，我国高等院校经营形势的不断变化，使其从以往的靠国家投资发展，逐渐成为民办独立法人主体，从而使得以往的财务管理绩效难以适应当前高等院校发展的具体需求。高等院校的成立与发展体现在其社会效益方面，而民办高等院校的成立使其l展更倾向于经济收益的取得，这使得财务管理绩效发生了转变，且对该管理并未给予足够的重视。由于高等院校在经营方式上与企业之间存在明显区别，在院校财务管理方面缺乏整体意识，并且在高等院校资产管理中，其仅对办公数、教学设备以及桌椅等实物进行管理，对其他相关资源管理和使用情况不够重视，进而使得高等院校财务报表数据信息不真实，财务管理存在疏漏。
（二）资金收入分配情况较差
当前一些高等院校将精力主要集中于提升经济效益方面，并通过提高高校教职工津贴，从而提高其工作积极性和高校经济收益，然而这些措施会降低高校实际收入，使得高校经营管理过程中与其资金使用情况之间存在不匹配现象，造成高等院校资金收入分配情况存在偏差。这主要由于一些高等院校在资金使用过程中并未与高校实际情况和专业教学特点相结合，从而使得高校内部收入与支出之间出现失衡，不利于高等院校的持续经营与良性发展，同时也限制了高等院校财务管理绩效成效。
（三）财务管理预算较为混乱
财务管理预算是当前我国绝大多数高等院校财务管理绩效管理的重点内容。从目前高等院校实际经营管理情况而言，我国高校财务管理预算不论在制定还是在实施过程中都较为混乱。各高等院校为了提高财务管理预算执行成效，特别是在明确不同部门领导权力与职责过程中，在预算执行过程中存在多次分配的现象，而这种多次分配预算将直接影响其公平性和透明度，同时，也容易造成高等院校不同部门之间财务预算混乱。比如高等院校各项管理经费运用，通常根据其内部不同职能部门的不同工作职责进行分配，各职能部门依据其职责制定相应的资金预算情况，并根据其相应的工作职责取得不同的管理资金限额。除此之外，高等院校内部不同部门和组织为了能够取得相应收益来确保高校的持续经营与发展，在资金费用分配过程中，并未采取一次性结算方式，而是通过多次分配来实现资金费用结算，这种做法严重降低了高等院校财务预算费用使用效率，并直接影响高等院校财务管理绩效的全面实施。
（四）财务管理体制建设不善
我国绝大多数高等院校在构建财务管理体制过程中，主要依据高等院校财务管理制度，并根据这些制度内容要求来构建财务管理体制。然而不论是集中式高等院校财务管理体制，还是分级式财务管理体制，其均直接受到组织结构因素影响，从而使得高等院校财务管理体制存在不足。一方面高等院校财务管理体制权责不够明确，财务管理制度缺乏针对性等；另一方面高等院校未能根据自身实际经营情况和其他部门情况来制定相应的财务管理制度，使得财务管理制度缺乏针对性，难以提高教师的工作积极性和主动性，降低了高等院校财务管理绩效成效，阻碍了高等院校财务绩效管理工作的全面实施与开展。
三、提高高校财务管理绩效的有效措施
（一）增强对财务管理绩效重视度
我国高等院校普遍存在对财务管理绩效重视度偏低现象，这使得当前高等院校在财务管理绩效实施过程中极易出现问题，为了有效提升高等院校教学、科研工作，提高高等院校社会、经济收益，应全面增强高等院校财务管理绩效重视度和整体意识。各高等院校应加大宣传力度，让各部门、各学院给予财务管理绩效足够的重视，同时通过利用会议等形式，定期对高等院校教师及工作人员开展财务管理绩效知识学习，提升整体专业水平和工作能力，特别是涉及财务管理绩效工作的相关部门和人员，使其能够更快地融入到高校财务管理绩效工作中来。除此之外，高等院校还应提高财务管理绩效在整个管理中的地位，使其同管理会计相结合，从而为高校经营与决策提供真实有效的具体信息。
（二）明确成本效益管理意识
当前，我国高等院校经费主要由国家政府部门和社会共同提供。高等院校在社会中起到教育传授的重要作用，其与企业之间存在明显差异，因此，高等院校应将降低成本、提高效益作为重要目标，全面提升财务管理绩效成效。一方面，高等院校应将教育作为其主要的经营和管理内容，提高高等院校教学质量虽然极其重要，但加强高院教育资源分配与应用也极为重要；另一方面，高等院校应当将现代管理会计、成本会计等内容与高校自身财务管理绩效情况相结合，建立健全已有的教育成本核算与控制制度，并通过成本效益如实反映出高校的教育成本使用情况。
（三）完善财务预算管理体系
我国预算法对各企事业单位预算管理进行了明确的规定，并指明预算管理工作是企业财务管理工作的重点内容。目前，我国绝大多数高等院校财务管理制度中都明确指出财务预算管理是其体制改革的重点内容，同时高等院校财务预算管理工作与高校财务管理绩效之间存在密不可分的关系。首先，完善高校财务预算管理体系，应当建立健全相应激励机制，将高校各部门资金预算情况同绩效相结合；其次，提升预算管理关注度，对各部门预算执行情况进行绩效考核；最后，拓宽预算管理范围，将高等院校各项活动所需用资金全部纳入到财务预算管理范围内，对各项资金运用情况加大管理力度。
（四）建立健全财务管理绩效
提高高等院校财务管理绩效应当以建立健全各高等院校财务管理绩效体系为中心，明确高等院校财务管理绩效体系发展方向和具体实施内容。各高等院校应根据我国目前教育体制和自身院校发展情况来具体规划其发展方向，构建相应合理的财务管理绩效体系，并针对院校各部门、各院系的日常支出和收入等情况进行详细的分析与评价，通过对比分析的方式总结得出其财务管理绩效结果，完善并提高绩效评价过程中存在的相关问题。与此同时，高等院校还应根据实际财务管理绩效，制订相应的资金使用计划，提高高等院校资金利用率，避免责权不明现象发生，防范盲目和适用资金情况，从而充分发挥高等院校财务管理绩效的主要作用。
四、总结
随着我国教育体制的全面改革与发展，社会对高校教育质量有了更高的要求，在此种趋势下，我国高等院校应当全面实现高质量发展，且全面实施财务管理绩效。高校财务管理绩效应从实际着手，提升对财务管理考核工作的重视程度，建立健全高校财务管理绩效相关制度，并选定相应的科学有效的财务管理考核指标。提高高校财务管理绩效，才能实现并加快高校发展，提升高等院校教育质量，为完善我国教育体制和加快国家经济发展提供帮助。
参考文献：
[1]潘太雄.改革背景下我国高校财务管理问题研究[J].财经界（学术版），2016，（8）：270.
[2]杨建章.关于提高高校财务管理绩效措施的思考[J].新经济，2015，（14）：38.
高校的绩效管理篇（2）
随着高等教育体制改革的逐渐深入，高校财务管理面临的压力也逐渐增大，高校要想实现跨越式的发展，必须对财务管理进行改革。当前，高校财务预算管理已经无法满足学校扩大办学规模、提升办学层次的要求，集中表现为不重视绩效管理，缺乏绩效信息。为了适应新的市场形势，高校必须重视绩效管理作用，通过实施有效的绩效管理来提升财务管理水平。
一、高校财务绩效管理的现状
当前，我国高校财务绩效管理已经成为一个较为完善的系统，该系统发挥了较好的控制作用，使员工、部门、组织绩效等环节的效率有所提高。虽然高校财务绩效管理取得了一定的成绩，但是仍然暴露出一些问题。
1.缺乏绩效管理理念
大部分高校对预算管理不够重视，“重资金、轻管理”的问题较为普遍，而绩效管理的理念更是缺乏，由于绩效管理无法发挥出实效，所以财务资源利用率极低，项目管理随意性较大，造成了财务管理滞后的现状。
2.财务绩效管理信息不健全
传统的分散式管理模式一直被很多高校沿用，财务管理中，教学、科研等部门的信息与财务自身核算信息无法进行有效的交流，无法实现信息共享，使得财务绩效管理无法及时得到有效的信息，信息反馈也较为滞后。
3.财务绩效指标评价体系不完善
评价体系是高校财务绩效管理的关键部分，但是，长期以来，高校的评价体系本身就存在不合理性，导致分析体系的功能有限。此外，多数高校未建立以项目为主的资金效益分析体系，也没有建立相应的考核制度，致使资金使用效益较差。
二、在高校财务管理中运用绩效管理的有关对策
1.健全财务绩效预算管理体系
高校财务预算管理是健全财务绩效管理体系的基础。高校部门的划分较多，如教学、科研、行政管理、后勤等部门，预算应以各部门为单位进行。在预算中，应核对各部门的基本支出和项目支出，使预算真正与具体部门的挂钩。在财务绩效预算管理中，要以校内各部门的预算为基础，并结合项目预算，形成绩效预算管理体系。在财务绩效管理体系中，必须明确其发展目标，即，促进学校各项事业发展，而实现目标的途径为部门预算和项目预算，主要手段为财务绩效评价。通过对财务绩效预算管理体系的不断完善，改变财务管理的行为，使之不在单纯的履行责任，而是依法履行预算编制，从而确保预算有较好的执行性。以绩效为导向的财务绩效预算体系可为有公共资产的保值和增值提供有效的保障，更为高校资产的有效控制打好基础。
2.通过内部控制来健全绩效评价指标系统
高校发展、建设的目标是建立财务绩效的评价标准的重要依据，高校可建立符合国家法律、法规、又符合自身发展需求的财务绩效评价标准。
首先，应完善内部控制制度，使校内各项财务收支活动及记录更加清晰、明确，做到有章可循；其次，以学校的发展、壮大的目标为确定绩效目标的依据，同时充分考虑教职工的利益，本着客观公正的原则，建立科学的业务考评指标和财务考评指标体系；再次应细化预算编制，具体体现在部门预算与项目预算方面，通过明确预算支出方向和绩效目标，使预算编制的各项业务清晰，增强预算编制的绩效性。总之，应通过加强内部控制，来提升财务管理整体性、绩效性和协调性，从而提高高校绩效管理的控制水平，应注意，定期对财务现状况、财务运行合理性进行分析，并提出促进财务发展的可行性建议。
3.完善绩效监控体系
完善绩效监控体系的实施范围是财务部门、监察部门和各预算单位。通过三者间的联合，使财务管理的监控工作更加有效。尤其要注意，加强对预算执行的监控，确保预算执行始终高效的进行。作为预算单位，预算中明确的规定了使用经费，必须在限额内使用，不得超出。财务部门落实各单位的预算执行情况，在年终对执行情况进行汇总分析。监察部门对预算执行的进度以及项目决算资料的真实、完整以及整齐性进行评议。通过强化监控，肯定成绩并找出问题，为提升预算效率做准备。
三、结束语
综上所述，应不断完善高校财务绩效管理体系，通过完善评价标准，加强内部控制，强化绩效监控等措施，使体系功能的不断完善，以满足高校实现跨越式发展的迫切需要。
高校财务管理部门必须重视财务绩效管理体系建设，规范公共资金使用行为和效率，为高校加强财务管理、规避财务风险提供有效的保障。
参考文献：
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[2]史伟民.关于构建高校财务机构腐败惩防体系的工作思路[J].科技创新导报，2012（05）：120-122
[3]付磊，孙承志，樊雪梅.绿色供应链管理的绩效评价――现代企业的战略经营决策[J].现代商业，2013（02）：18-19
高校的绩效管理篇（3）
中图分类号：G46文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0130-02
1 绩效管理的含义
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制定绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用的循环过程。管理者通过运用科学的手段对员工的绩效进行考核，找出不足之处，使员工朝着更高的绩效目标努力。
对高校的行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态。
2 当前高校行政办公中绩效管理的缺失
目前高校行政办公管理一般采用的是科层制，即在校党委领导的校长负责制下，实行校、院（系）两级管理层次。在校级管理层次上，设若干职能部门，每个副校长分管若干部处、院（系），每个部处又分若干科室分管具体工作。院（系）是最终执行任务和指令的基层单位。
在学校总目标管理下，各级行政管理单位制定自己的分目标，以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为，以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性；学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达，并要求严格照章办事，以确保学校政令畅通。
然而在这种传统的管理模式运行中，还存在一些问题值得关注：
（1）明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中，部门间的划分比较好确定，但有些具体工作并不好绝对划分；有的工作可以划归这个部门，也可以划归到另一个部门，工作本身存在于部门分工间的缝隙。工作如果不认真做，部门之间就会出现工作空档，容易导致推诿、扯皮等不良现象，这在无形中增加了办公成本，降低行政效率。
（2）职级权威和行政权力的集中，容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行，每个部处、院（系）单位，按照管理权限和岗位责任的不同，设立了不同的职级，由高到低，形成金字塔式分布的管理等级层次；并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上，容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上，导致“官本位”思想风起。实际工作过程中，有部分人就会过分注重人际关系，对上级领导绝对顺从和迎合，而对工作却敷衍了事，得过且过。
（3）政出多门，“婆婆”过多，基层工作负担沉重，部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理，以事定岗、因事设职，以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上，基本采取一人一岗。但是不同岗位之间工作量的多少、范围都不尽完全对等，所以就造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡，人浮于事与超负荷运行并存，有一定的负面影响。
（4）现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为、促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调，在一定程度上限制了人的积极性、主动性和创造性，致使大家逐渐丧失管理的个体精神，容易导致整个管理系统效率低下，整体工作目标难以实现。
3 绩效管理在高校行政办公中的运用
目标管理法是目前在高校主要使用的绩效管理方法。它由学校的上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。高校行政办公管理人员整体素质参差不齐，高校在发展战略既定的前提下，应遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。
3.1 岗位分析
为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功而有序地进行，必须对高校行政办公人员的工作进行岗位职责分析、界定和说明，对每个岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作具体描述，保证岗位说明的科学性和客观性，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。
3.2 明确岗位职责和绩效目标，制定绩效计划
确定岗位职责目标即是确定行政办公管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系，通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制定绩效计划。
绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能的详尽和周密。
3.3 绩效管理的考核和考核方法
绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政办公工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对办公人员在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应可能多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。
高校的绩效管理篇（4）
中图分类号:G640
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0038-02
1 绩效管理的涵义
绩效。《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词――“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”;《现代汉语词典》中给出的注解为:成绩、成效。
绩效管理。绩效管理(Performance Management)是指识别、观察、测量和开发组织中人的行为以及系统整合组织资源并通过对行为结果的回馈,采取更好的组织路径以达成组织目标的行为。它包括绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的作用。主要表现在:一是激励作用,即通过一定的绩效管理方式,对绩效进行科学公平的分配,起到奖优罚劣的激励作用。二是沟通作用,通过绩效管理这个平台,促使员工之间,领导与员工之间,组织与员工之间的交流与沟通。三是评价作用。就是对员工工作成绩进行结论评价,也是对绩效管理的结果进行有益的反馈,包括对员工绩效好坏情况的原因分析,绩效管理方法及其运作本身的效果。
2 当前高校教务管理中绩效管理的缺失
2.1 分工不明,职责不清
从现有的教务管理实践来看,相当部分的教务管理职能仍然集中在教务处等职能部门,管理重心和管理权限并没有下移或分散,以致造成学校会议多、职能部门下达任务多、院系请示多的现象,教务处和各院系的责、权、利并未得到相应统一。由于权限、职责不明,导致院系和教务处在许多问题上发生分歧,或者出现扯皮以及互相干涉对方事务的现象的发生,这在无形中会导致办公成本增加,办公效率降低。
2.2 职级权威,权力集中
职级权威和权力的集中,容易导致官本位思想盛行。高校教务管理为了保障工作的平稳运行,从学校层面的教务处到每个院系单位,按照管理权限和岗位责任的不同,设立了不同的职级,由高到低,形成金字塔式分布的管理等级层次,在各级岗位职责的规定中上级的指示指令和权力被认定具有权威性。这种状况容易导致低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上,容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上,导致“官本位”思想风起。实际工作过程中,有部分人就会过分注重人际关系,对上级领导绝对顺从和迎合,而对本职工作却敷衍了事,得过且过。
2.3 机构臃肿,人浮于事
政出多门,“婆婆”过多,基层工作负担沉重,部门间又人浮于事。有的高校采用定人定岗的方式进行教务管理,以人定岗、因人设职,全然脱离教务管理本身的运行需要。在岗位设置上,不同岗位之间工作量的多少、范围都不尽完全对等,所以就造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡,人浮于事与超负荷运行并存,造成一定的负面影响。
2.4 考核单一,评判主观
目前,不少高校对教务管理工作考核的重要性缺少深刻认识,仅仅是为了考核而进行考核,考核流于形式。很多高校在教务管理绩效考核的过程中,仅凭主管领导个人的主观印象进行考核,即使有集体考核评判的机会,也是将各种管理人员集中一起开会,在对各自工种都缺乏了解的情况下进行无记名打分,这种考核的结果不仅不能准确体现教务管理工作绩效的实际状况,反而有可能弱化绩效管理的功能,耗费了大量的时间和人力、物力,结果可想而知。
3 高校教务管理中实施绩效管理的方法及对策
高校教务管理工作的绩效管理是一个完整的体系,也是一个不断提升的过程,可分为五个主要步骤,即绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升。
3.1 绩效计划制定
绩效计划是绩效管理的初始环节,是绩效管理的起点,成功的绩效管理是从绩效计划开始的。绩效计划做得是否到位,是否有效,可以说决定了绩效管理的成败。
3.1.1 全员绩效基础理念培训
在高校教务管理中,要想让绩效管理真正走向成功,真正为学校发展战略的实现提供保障,那么就必须让每个教务管理人员都理解并接受绩效管理。实际上,绩效管理应该是每个教务管理人员都应该渴求的管理举措。绩效管理的真谛不在于考核,而在于改善行为,最终提升绩效。通过正确的绩效管理,能够改善提升教务管理人员的绩效,能够帮助教务管理人员更好的发展自我,更好的胜任工作。通过全员绩效管理理念的培训,教务管理人员就能够积极主动地参与绩效管理活动。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
3.1.2 制定教务管理部门和岗位的具体绩效计划
教务管理工作是为学校教学发展战略服务的,教务管理各个部门和岗位的绩效计划与目标都应围绕这个主题展开。通过对学校教学发展目标的层层分解,就可以形成权责明晰的各级教务管理工作绩效计划。各个部门和岗位的绩效计划不仅应该包括工作任务目标,还要包括要达到的绩效具体标准,主要考核指标,工作目标的权重,工作结果测量方法等等。一般来讲,有效的绩效计划应该符合五个标准,即所谓的SMART原则,S是Specific,就是绩效计划必须具体、明确;M是Measureable,即绩效计划必须是可衡量的;A是Actionable,绩效计划必须是可执行的;R代表Real,即绩效计划必须是岗位能力的真实反映,是可以实现的;T是TimeBound,绩效计划必须要有时间限制。
3.1.3 书面签字确认教务管理绩效协议
教务管理各个部门和岗位的绩效计划形成后,要分别组织签署绩效协议书。绩效协议书中应该包括各个部门和岗位的工作目标,主要工作结果,衡量工作结果的指标和标准,各项工作所占的权重,每项工作目标的主要行动计划等内容。教务管理绩效协议书主要在于明确各个部门和岗位的绩效责任。
3.2 绩效辅导实施
所谓绩效辅导实施是指在绩效计划制定后,教务管理人员按照计划开展工作,在工作过程中,各级教务管理领导要指导和监督本部门教务管理人员的工作,及时发现并解决各种问题,适时调整计划。绩效辅导实施的根本目的就在于对教务管理人员实施绩效计划的过程进行有效的管理。在绩效计划实施过程中要注意持续的绩效沟通,这是绩效管理的核心。
3.2.1 教务管理领导需要掌握教务管理人员的工作进展状况,提高其工作绩效
教务管理领导应及时掌握下属工作进展情况,了解其在工作中的表现和遇到的困难,及时发现和纠正偏差,避免小错误小偏差的累积酿成大错,同时及时发现高绩效行为,总结推广先进工作经验,使部门所有员工绩效都得到提高。掌握教务管理人员的工作状况,也有利于绩效期末对其进行公正客观的考核评估。有效的绩效考核指标是结果性指标和过程控制指标的结合,教务管理领导只有对下属工作过程清楚了解才能对其进行正确的考核评价。掌握、积累下属的绩效资料,可以使绩效考核评价更真实可信,避免偏差;同时可节省绩效评估的时间,减小绩效考核的难度。
3.2.2 教务管理人员需要教务管理领导对工作进行评价和辅导支持
教务管理人员希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息,希望及时得到上级的评价,以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。如果工作干的比较好,得到肯定评价必然会使教务管理人员更加努力以期望获得更大的成绩;如果工作中存在较多问题,及时提出工作中的缺陷则有利于教务管理人员迅速调整工作方式方法,逐步提高绩效。与此同时,教务管理领导还应及时协调各方面的资源,对下属工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的变化,在工作过程中,教务管理人员可能会遇到在绩效计划制定时没有预期到的困难和障碍,这时教务管理人员应该及时得到帮助和资源支持,教务管理领导应在职权范围内合理调动各方资源,对下属工作进行支持;如果某些事项超过自己职责权限范围,则应将实际情况上报有关决策者,尽快解决下属工作中的问题。
3.3 绩效考核评价
绩效考核评价是针对教务管理工作中每个教务管理人员所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对其职务行为的实际效果或价值进行考核和评价。有效的绩效考核评价,不仅能确定每位教务管理人员对教务管理工作的贡献或不足,更可以在整体上对教务管理工作中人力资源的优化配置提供决定性的评估资料,从而改善教务管理工作的反馈机能,提高教务管理人员的工作绩效。
绩效考核评价应遵循以下基本原则:
(1)客观原则。应尽可能进行科学评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。
(2)全面原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考核评价。
(3)公开原则。应使考核评价标准和程序科学化、明确化和公开化。
(4)差别原则。考核评价等级之间应当产生较鲜明的差别界限,才会有激励作用。
(5)反馈原则。考核评价结果一定要反馈给被考核评价者本人,否则难以起到绩效考核评价的教育作用。
3.4 绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是绩效管理过程中的一个重要环节。教务管理绩效反馈面谈主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈面谈的目的是为了让教务管理人员了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让教务管理领导和教务管理人员双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,教务管理领导要向教务管理人员传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效共识。由于绩效反馈面谈在绩效考核结束后实施,而且是考核者和被考核者之间的直接对话,因此,有效的绩效反馈面谈对绩效管理起着至关重要的作用。
3.5 绩效目标提升
在实施绩效考核评价和绩效反馈面谈之后,作为一个完整的绩效管理体系来说,绩效管理流程还没有真正完成。绩效考核评价和绩效反馈面谈本身不是目的,它们只是起到引导教务管理人员行为的“风向标”作用,只有将绩效考核评价结果与教务管理人员的培训进修、薪资酬劳、职称职务和个人发展计划等其它管理环节联系在一起,这样才能强化教务管理人员对绩效管理的认同感,才能鼓励先进和鞭策后进,以促进教务管理人员绩效水平的持续、同步提升,达到提升教务管理整体水平的目的。
4 结束语
总之,由于教务管理工作的特殊性,有必要对教务管理人员构建符合教务管理特点的绩效管理体系。相信随着高校管理体制改革的不断深化和绩效管理理论的不断进步,高校教务管理人员的绩效管理工作会不断科学化、规范化,并在高校发展中发挥不可缺少的关键作用。
高校的绩效管理篇（5）
（一）考核不能适应实际情况
当期，学校为了提升自身的知名度以及影响力，建立了长期的规划以及年度的计划，在长期规划制定的过程当中，对于考核工作却没有做出任何变化以及更改，所以，考核工作难以适应当前的发展战略。对员工的考核缺乏严格的标准和指标。
（二）评价制度缺乏合理性
绩效评价的制度存在一定的缺陷，依然采取分级考评的方式，不能够对员工的职责以及岗位进行合理的管理以及评价。对于考核岗位来说，部分岗位的考核没有准确的标准以及评价尺度，只有统一的标准才能对行政工作进行考核，但是，当前岗位考核比较主观，不能对工作水平以及绩效管理实行量化，难以达到预期考核的目的。
（三）考核标准缺乏准确性
在内部的行政人员绩效考核当中由于量化水平比较低，所以没有比较客观的考评标准。针对人员的考核工作一般是以主观评价为基础，缺乏准确性以及信用度，这样的情况就造成考核相当不准确以及存在比较大的误差，换句话说，考核存在较大水分。实际考核的过程中，很多人员习惯于得过且过以及采取不得罪人的方式，对于行政人员绩效难以进行客观以及科学的考核。
二、行政部门绩效考核评价工作的要点
（一）转变考核观念
由于我国的行政绩效管理工作依然处于初步的发展阶段，大部分人员对于考核制度并没有清楚深刻的认识，所以，对于绩效管理考核工作依然是停留在走形式的阶段，主要是认为绩效考核对于自身不存在多大的影响力，其实，本质上考核绩效是一项十分有意义的事情，是一个人工作能力的主要体现，最后的成绩不但是员工工作效果的最终表现，而且是奖惩主要依据，换句话说，考核不过关的员工需要进行完善，考核优秀的员工可以给予必要的奖励，调动其工作积极性。
（二）健全岗位管理
在绩效管理当中，需要对岗位管理制度进行健全，建立科学合理的考核评价标准，对于岗位管理以及工作划分具有十分有效的作用，应当对岗位工作的资格、内容、目的等多个方面进行必要的管理，让相关岗位员工能够清楚自身的工作范围以及工作界限，由于岗位管理制度的建立，可以让相关行政管理人员遵守岗位要求以及完成岗位目标。
（三）建立科学的评价制度
在对管理人员进行评价方面应当建立科学的评价制度，目前，我国对于管理人员的评价方式大多是主观上进行评价，这种方式难以量化以及科学反映出员工工作能力，难以有效地对员工进行评价，所以，应当建立科学评价制度，对于不同级别的人员需要采取不同的评价制度，比如说，对于中高层可以采取主观评价的方式，对于基层员工，主要采取客观评价的方式，通过这样灵活的方式以及灵活的考核制度，才能对整体的人员进行科学的评价以及提升人员工作积极性。
三、提升绩效管理工作水平有效措施
（一）制定合适的考核目标以及标准
为了提升行政管理绩效考核部门的工作水平，就需要建立一个考核目标。只有在考核的过程中建立和实际情况符合的考核目标，才能保障考核工作可以顺利开展，以及保障考核的科学性以及准确性，在建立目标的过程中，需要根据学校的实际情况，有次序开展工作，首先建立部门总体目标，之后，要求个人建立自身的目标。需要根据实际的情况，建立相关的考核标准以及考核依据，每一年或者几年结合学校的状况，对考核的标准等进行科学调整。
（二）加强部门的绩效考核工作
在实际的绩效考核当中，建立了考核标准以及目标之后，人事在考核中需要做好通知以及计划的工作，此外，需要对考核时间进行合理安排，对于考核的相关资料及时进行发放，在考核的时候，需要根据考核的结果进行排名。
（三）改善绩效考核的计划以及建立激励制度
在行政部门的绩效考核的过程中，需要建立一个科学以及严谨的考核机制，对于这个机制需要员工严格遵守以及执行，在这个过程中，对考核成绩不过关的员工需要进行必要的处分等，要求员工能够对自己的工作进行总结，要求员工在日常的工作情况中进行自我评估，根据考核计划对员工就会给进行处理，对于绩效远不能达标以及严重违规的员工需要采取有力的处理方式，可以降低级别或者其他处分等。在人事部门进行管理的工作当中需要员工相互讨论，并且需要通知员工考核的内容。在进行绩效管理的过程中，要形成完善的反馈机制，对于考核结构需要及时进行反馈，这样就可以让上下级都可以了解彼此的情况，从而严格要求自己的行为以及端正工作态度。此外，可以建立激励制度，通过采取物质以及非物质方面奖励激励员工，从而调动员工工作积极性。
四、结语
综上所述，行政管理部门对于学校的发展具有十分重要的作用，为了提升部门工作水准需要强化绩效管理工作，本人认为，应当制定考核目标以及标准、加强绩效考核工作、改善绩效考核的计划。通过不断探索研究绩效管理，促进高校的行政管理部门的健康发展，进而推动高校发展以及树立起良好外在形象。
参考文献：
[1]程国庆.基于BSC与DEMATEL的高校行政管理部门绩效评价指标分析[J].福州大学学报（自然科学版），2014，（06）.
[2]赵怡.平衡计分卡在高职行政部门绩效管理中的应用研究——基于利益相关者的视角[J].职业技术教育，2014，（08）.
[3]李旭明.浅谈高校行政管理专业学生法治观念的培养——基于《法学概论》课程教学的思考[J].四川职业技术学院学报，2012，（04）.
[4]柴水英，赵克华.基于SSH構架的高校行政管理人员绩效考核管理系统的设计[J].福建电脑，2012，（06）.
[5]鲍传友，毛亚庆，赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建——基于A大学的案例研究[J].国家教育行政学院学报，2010，（06）.
高校的绩效管理篇（6）
（一）考核不能适应实际情况
当期，学校为了提升自身的知名度以及影响力，建立了长期的规划以及年度的计划，在长期规划制定的过程当中，对于考核工作却没有做出任何变化以及更改，所以，考核工作难以适应当前的发展战略。对员工的考核缺乏严格的标准和指标。
（二）评价制度缺乏合理性
绩效评价的制度存在一定的缺陷，依然采取分级考评的方式，不能够对员工的职责以及岗位进行合理的管理以及评价。对于考核岗位来说，部分岗位的考核没有准确的标准以及评价尺度，只有统一的标准才能对行政工作进行考核，但是，当前岗位考核比较主观，不能对工作水平以及绩效管理实行量化，难以达到预期考核的目的。
（三）考核标准缺乏准确性
在内部的行政人员绩效考核当中由于量化水平比较低，所以没有比较客观的考评标准。针对人员的考核工作一般是以主观评价为基础，缺乏准确性以及信用度，这样的情况就造成考核相当不准确以及存在比较大的误差，换句话说，考核存在较大水分。实际考核的过程中，很多人员习惯于得过且过以及采取不得罪人的方式，对于行政人员绩效难以进行客观以及科学的考核。
二、行政部门绩效考核评价工作的要点
（一）转变考核观念
由于我国的行政绩效管理工作依然处于初步的发展阶段，大部分人员对于考核制度并没有清楚深刻的认识，所以，对于绩效管理考核工作依然是停留在走形式的阶段，主要是认为绩效考核对于自身不存在多大的影响力，其实，本质上考核绩效是一项十分有意义的事情，是一个人工作能力的主要体现，最后的成绩不但是员工工作效果的最终表现，而且是奖惩主要依据，换句话说，考核不过关的员工需要进行完善，考核优秀的员工可以给予必要的奖励，调动其工作积极性。
（二）健全岗位管理
在绩效管理当中，需要对岗位管理制度进行健全，建立科学合理的考核评价标准，对于岗位管理以及工作划分具有十分有效的作用，应当对岗位工作的资格、内容、目的等多个方面进行必要的管理，让相关岗位员工能够清楚自身的工作范围以及工作界限，由于岗位管理制度的建立，可以让相关行政管理人员遵守岗位要求以及完成岗位目标。
（三）建立科学的评价制度
在对管理人员进行评价方面应当建立科学的评价制度，目前，我国对于管理 人员的评价方式大多是主观上进行评价，这种方式难以量化以及科学反映出员工工作能力，难以有效地对员工进行评价，所以，应当建立科学评价制度，对于不同级别的人员需要采取不同的评价制度，比如说，对于中高层可以采取主观评价的方式，对于基层员工，主要采取客观评价的方式，通过这样灵活的方式以及灵活的考核制度，才能对整体的人员进行科学的评价以及提升人员工作积极性。
三、提升绩效管理工作水平有效措施
（一）制定合适的考核目标以及标准
为了提升行政管理绩效考核部门的工作水平，就需要建立一个考核目标。只有在考核的过程中建立和实际情况符合的考核目标，才能保障考核工作可以顺利开展，以及保障考核的科学性以及准确性，在建立目标的过程中，需要根据学校的实际情况，有次序开展工作，首先建立部门总体目标，之后，要求个人建立自身的目标。需要根据实际的情况，建立相关的考核标准以及考核依据，每一年或者几年结合学校的状况，对考核的标准等进行科学调整。
（二）加强部门的绩效考核工作
在实际的绩效考核当中，建立了考核标准以及目标之后，人事在考核中需要做好通知以及计划的工作，此外，需要对考核时间进行合理安排，对于考核的相关资料及时进行发放，在考核的时候，需要根据考核的结果进行排名。
（三）改善绩效考核的计划以及建立激励制度
高校的绩效管理篇（7）
0引言
高职院校培养的是具备一定理论基础和较强的实践能力的技术技能型高级人才，这样的人才必须通过工学结合、校企合作的方式培养［1］。目前各高职院校在探索校企合作办学方面做了大量工作，取得了显著的成效。各高职院校在开展校企合作工作过程中，教师付出了大量时间和精力。由于受到传统教学管理模式的限制，教师开展教学工作的绩效较容易考核认定，对于教师开展校企合作工作的绩效的考核和认定正处于探索阶段。
1高职院校对校企合作进行绩效考核的难度分析
高职院校对校企合作进行绩效考核的难度分析，主要有以下几个方面。
1.1校企合作工作参与主体的多元化
参与校企合作的主体包括学校和企事业单位，校企双方合作工作的开展能否成功，不仅仅取决于高职院校，往往起决定性的作用是企事业单位对校企合作的态度。在目前学校以工作结果为绩效考核依据的原则驱动下，教师为了校企合作工作投入了很多时间和精力，在学校的绩效考核中经常无法被认定，从而削弱了教师和教育管理人员参与校企合作工作的动力。
1.2考核内容多样化
校企合作的主要内容包括：校企合作进行专业建设、课程开发；校企合作共建校内外实习、实训基地；校企联合，共同实施生产性实训项目，进行技术开发和推广；技术人员相互兼职，进行“双师”素质队伍建设；开展工学交替、订单式和现代学徒制等类型的人才培养；企业对学生实习的支持，含教学认识实习，顶岗实习，就业实习等；高职院校服务社会，接收企业培训和技能鉴定等；有效发挥高职院校的设备资源，进行产品外加工；为企业提供政策咨询、科技服务、技术创新等社会服务；校企共建富有特色的校园文化和学生管理模式，促进大学生社会实践活动的开展［2］。校企合作工作是一条线，这条线穿起了高职院校的招生、教学、人事（教师培训）、就业、创新创业等工作。由此可见校企合作工作是一个系统，对这样一个庞大的系统进行考核和认定，难度可想而知。
1.3考核标准难以量化
建立一套考核指标体系，其是否具有科学性，关键看能否对各指标进行量化，并且能够对量化的数据统计和分析。校企合作项目虽然名目繁多，但是对大部分项目难以量化考核，只能通过定性的方式进行考评打分。在定性的考核时，考评者的主观印象往往会对结果产生影响，不利于考核工作的客观公正。
1.4缺少必要的佐证材料
虽然高职院校开展校企合作工作已有一段时间，也积累了许多宝贵的经验，但是对于各高职院校来说，校企合作属于开拓型的工作，尚处于探索实践阶段。基于校企合作工作模式、形式和层次，衍生出名目繁多的合作项目，究竟这些合作项目需要什么样的材料来佐证，这本身就是一个需要研究的课题。
2高职院校校企合作工作绩效考核中存在的问题
影响校企合作工作绩效考核的因素很多，一方面各高职院校对教师的绩效考核工作在整体上存在不足；另一方面由于多数高职院校在开展校企合作工作时，对校企合作办学重要性的认识不足，校企之间多处于浅层次的合作，这部分绩效对于教师个人的影响不大，相应的对这部分工作的考核和认定就更加不重视。
2.1考核目的不明确
多数高职院校对校企合作的绩效考核目的不明确，没有考虑到校企合作工作的特殊性，将其视为教师教学工作绩效考核的一部分。绩效考核流于形式，没有充分发挥绩效考核的激励作用和满足培训的需求。校企合作工作费时费力，短时间内往往难以看到成效，需要参与方的持续投入，对这类工作进行绩效考核，就不能仅仅看短期的成果［3］。
2.2考核标准不科学
目前从可以搜集到的相关资料来看，一些高职院校对教师的参与校企合作工作考核方法主要是通过教师提交材料，学校组织有关专家来集中判定的方式，仅仅考核材料的数量，为了量化而量化，对材料所反映的工作的内涵，基本没有进行考核和甄别。因此这样的考核方法缺少公正性、考核标准也不科学、针对性也不强。
2.3考核程序不规范
考核程序是否规范直接影响考核结果的真实准确，目前高职院校校企合作工作绩效考核究竟需要什么样的程序尚处于探索阶段。实践中绩效考核程序缺少稳定性，随意改变规则的情况时有发生，与教师缺乏绩效反馈与沟通也是考核过程中普遍存在的问题。绩效考核流于形式，结束后不及时分析和反馈考核结果数据，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，因而达不到考核的目的。
3改进校企合作教师绩效考核的对策
3.1树立正确的绩效考核目标
高职院校的管理者要明确校企合作绩效考核的目的，考核本身不是目的，通过考核引导教师积极投入到校企合作工作中去，不仅仅是为了学校发展，更重要的是提升教师的实践能力和教学能力。
3.2构建科学的考核指标体系
高职院校有关管理部门要考虑到教师参与校企合作工作的特殊性，在充分调研和论证的基础上，建立一套科学的绩效考核指标体系促进教师参与校企合作工作［4］。例如：把整个校企合作工作看作一个大系统，根据工作开展的流程，设置一级指标，在一级指标下按该级指标所属工作的特点设置相应二级指标，二级指标的设置可以按照该级工作的全流程，也可以仅设置主要工作为考核指标。根据高职院校校企合作开展情况，可以酌情设置3级指标，以开展更细化的考核。每个末级指标要设置相应的考核标准，并赋予具体的量化分值和权重值，用加权平均法计算总积分，并且进行横向对比分析，以期全面客观地反映教师开展校企合作工作的实际情况。
3.3制定规范合理的考核流程
考核关乎教师的个人利益，在依法治校的要求下，制定科学的考核流程，可以保障考核工作的顺利开展，同时也可以保障教师的权益。高职院校应在每学年初，由学院与教师共同制定该年度的个人校企合作工作绩效计划；学年工作开展时，学院有关部门要对教师的工作给予必要的指导；学年末进行绩效考核，待结果出来后，要由参与绩效考核的部门领导与教师进行面对面的反馈交流，听取教师个人意见，使考核结果更“人性化”，更能起到激励的作用［5］。
参考文献
［1］杨群祥，熊焰，孔繁正，等.高职院校实践教学创新的理论与实践——基于校内实习公司培养学生职业素质［M］.广州：广东高等教育出版社，2012.
［2］颜彩飞.高职院校校企合作机制创新研究［M］.长沙：中南大学出版社，2016.
［3］林润惠.高职院校校企合作——方法、策略与实践［M］.北京：清华大学出版社，2012.
高校的绩效管理篇（8）
作者简介：郑彩云（1982-），女，黑龙江齐齐哈尔人，北京信息科技大学财务处，会计师。（北京 100192）
基金项目：本文系北京信息科技大学2012年度校级高教研究课题资助项目的研究成果。
中图分类号：G649.21 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）32-0010-03
一、我国高校绩效预算管理改革实践及评述
1.我国高校绩效预算管理改革实践进展
我国高校的绩效预算管理改革实践是在国家推行政府绩效管理和公共财政绩效预算管理改革的大背景下进行的。因此，本文在进行实践回顾时，首先对我国的公共财政绩效预算管理改革进行了介绍，以期更好地展示我国高校绩效预算管理改革的发展脉络。
（1）我国公共财政绩效预算管理改革实践。推行政府绩效管理一直是中央政府努力推进的工作之一。党中央、国务院多次强调要完善预算制度，推进预算绩效管理，提高财政资金使用效益和政府工作效率。2003年10月，十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，十七届二中全会也明确指出，要推行政府绩效管理和行政问责制度。近年来，为顺应政府绩效管理发展需要，中央财政积极探索绩效预算管理改革，在理论研究、制度建设、机构设置和评价试点等方面都进行了有益的尝试。
2005年5月，财政部颁布《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》，将预算绩效考评范围从项目支出扩大到部门预算支出。
2009年6月，财政部颁布《财政支出绩效评价管理暂行办法》，对相关内容进行了修订；同年10月《财政部关于进一步推进中央部门预算项目支出绩效评价试点工作的通知》对项目支出绩效评价试点工作作出指导。
2010年6月，财政部预算司成立预算绩效管理处，专门负责研究推进预算绩效管理工作。
2011年4月，财政部召开全国预算绩效管理工作会议，明确预算绩效工作的定位是“预算绩效管理”，并重新修订了《财政支出绩效评价管理暂行办法》；同年7月，财政部印发《财政部关于推进预算绩效管理的指导意见》，具体指导各省市、行政部门开展预算绩效管理工作。
2012年9月，财政部又印发《预算绩效管理工作规划（2012-2015）》，对预算实施绩效管理工作任务进行了中期设计。
总体而言，国内公共财政绩效预算管理改革主要是以实施绩效评价为切入点，实践中遵循了先易后难、先部分后整体的原则，内容上从项目支出考评逐步发展到部门预算支出绩效考评，范围上从中央财政逐步扩展到地方财政，循序渐进、逐步开展。不难看出，作为公共财政绩效预算管理改革的主推者，中央财政部门已经在政策方针、制度体系以及规划设计等方面都做好了基础和铺垫工作，建设成果大大填补了我国绩效预算管理在制度和体系建设方面的空白，也为全国范围内的高校绩效预算管理改革实践提供了有利的支撑。
（2）中央高校绩效预算管理改革实践。和公共财政绩效预算管理改革思路一致，中央高校绩效预算管理实践也遵循先易后难、先部分后整体的原则。从2003年起，中央教育主管部门在制定绩效预算管理相关办法和推行绩效评价试点方面做了初步尝试。
2003年，教科文司在中央本级教科文部门开始专项资金项目绩效考评试点工作。为推动试点工作顺利开展，教科文司制定了《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》，对于中央级教科文部门项目绩效考评的范围、原则、依据、内容、组织实施及考评结果应用进行了具体明确，标志着中央高校在绩效预算管理实践方面开始了以项目绩效评价为切入点的制度探索和尝试。
2004年，财政部教科文司从2002年中央级教科文项目中选择了七个专项资金项目进行绩效考评试点。此次试点工作率先在项目管理中引入了绩效考评制度，探索出了一套实验室建设项目的绩效评价体系，为提高财政资金使用效益和后续的项目绩效评价奠定了基础。
2005年9月，财政部印发《中央级教科文部门项目绩效考评管理办法》，对考评内容、组织实施、评价结果应用等方面进行了规定，为分步实施的中央高校项目绩效考评提供了较为完备的政策依据。
2008年10月，财政部、教育部印发《财政部教育部关于完善中央高校预算拨款制度的通知》，提出要按照“目标明确、分类考核、先易后难、稳步实施”的原则，逐步在中央高校预算中引入绩效拨款机制。至此，中央高校绩效预算管理实践已经拉开帷幕。
2009年12月，教育部直属的部级综合性教育科学研究机构——中央教科所高教研究中心首次对教育部直属的72所高校进行了绩效评价，并形成了《中国高等学校绩效评价报告》。本次绩效评价报告为丰富高校绩效评价乃至绩效预算管理的内容和方式、合理配置高校资源等方面提供了积极的建设思路。
相对于公共财政绩效预算管理改革实践而言，我国的中央高校绩效预算管理实践略显不足，尽管在绩效评价试点和办法制定上做了初步尝试，但是在树立绩效理念、健全组织机构、完善规章制度、创新管理机制等方面的建设几乎还处于空白阶段。
（3）地方高校绩效预算管理改革实践。以北京市为例，不论是政府预算绩效管理还是高校绩效预算管理的改革实践，北京市在地方政府中都处于前列，北京市属高校的绩效预算管理实践在相关地方高校绩效预算管理改革实践中具有前瞻代表性，因此有必要进行梳理。北京市高校的绩效预算管理工作主要由北京市财政局、市教委在各自业务权限下探索推进。
2006年，北京市财政局颁布了《北京市市级部门预算支出绩效考评管理暂行办法》，将逐步实施部门预算支出绩效考评工作纳入议事日程。
2007年，北京市教委、市财政局联合颁布《北京市本级教育项目绩效考评管理办法》，从教育项目绩效考评办法制定的背景和依据、考评内容和方法、考评的组织实施、考评结果的应用以及考评工作要求等方面进行了明确，为高校预算项目绩效考评工作提供了制度保障。
2008年，北京市教委启动高校部门预算支出绩效考评测试（试点）工作，选择了4家不同类型的高校进行绩效测评，成为北京市高校绩效预算管理实践的首次尝试。到2009年底，北京市教委已完成了对4家高校的现场考评与会议考评工作，高校预算绩效考评指标体系也处于酝酿之中。
2011年3月，北京市制定《北京市中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》，明确提出“实施将预算执行与绩效目标纳入考核内容的新型预算管理方式，逐步建立绩效奖励与标准拨款相结合的经费分配制度”等任务目标。至此，北京市已将推进高校绩效预算管理工作纳入了常规化议事日程。
2011年12月，北京市教委组织召开市属高校全预算支出绩效考评工作会议，要求各高校将“十一五”（2006—2010年）期间的教育数据填报至市教委市属高校绩效评价指标体系（测试版）中。该评价指标体系针对其市属高校的运行特点设计了34张表，从不同层面对包括预算管理绩效在内的高校总体管理绩效进行数量化的评价，在构建和完善高校绩效预算评价指标体系方面进行了前瞻性设计，也标志着北京市教育主管部门对于高校绩效预算管理的探索进行了初步尝试。
2013年6月，北京市教委颁布《北京市教育委员会所属预算单位预算绩效管理办法》，从职责分工、预算编制管理、预算执行管理、绩效评价以及绩效评价结果应用等方面对高校绩效预算管理进行了明确，首次在制度层面为北京市属高校的绩效预算管理工作实施提供了具体的、有针对性的指导和规范，成为北京市高校绩效预算管理改革实践的又一重大突破。至此，北京市地方高校绩效预算管理改革已经进入全面推进阶段。
与中央高校相比，北京市在高校绩效预算管理改革实践方面做出了大量的探索和试点，并且成效显著。包括逐步制定了专门针对高校的绩效预算管理办法，积极推进了预算绩效评价的试点和绩效评价指标体系的设计。这些实践探索的推进，必将为推动北京市高校绩效预算管理改革提供强有力的支持和保障。
2.我国高校绩效预算管理改革实践评述
综上所述，我国高校绩效预算管理的实践正处于探索阶段，和国际上的发展脉络相似，它的发展也是在公共财政的部门预算绩效管理改革过程中得以推进的；而部门预算绩效管理改革又是以财政支出绩效考评为切入点的。经过近十年来的发展建设，包括政府在内的部门绩效预算管理改革取得了阶段性成果，包括制定出台了一系列相关的管理办法、初步构建了绩效预算管理制度框架、有效开展了绩效评价试点工作、逐步扩大了绩效预算管理的试点范围以及积极探索了绩效评价结果应用机制等方面。这些建设成果的取得为我国高校的绩效预算管理改革提供了有力的基础条件。
相较而言，我国高校绩效预算管理实践虽有突破但也存在一些发展障碍：在制度体系建设方面，目前只有地方教育部门（比如北京市教委）就所辖范围内的高校制定了绩效预算管理办法，而国家层面相关的制度办法尚未出台；在主体意识强化方面，目前绩效预算意识只在地方财政主管和教育主管部门得到重视，而各高校主体在实施绩效预算管理方面还处于被动状态，绩效预算观念亟需强化；在绩效指标体系设计方面，尽管目前学者对于绩效指标的体系设计研究甚多、成果丰富，但还没有形成统一的、权威的、科学的指标体系，从国家层面专门针对高校的统一的绩效评价指标体系尚未正式出台；在绩效预算管理评价试点方面，国家和地方高校绩效评价试点也是各自为政。当然，出台全国性统一的制度体系和设计科学权威的评价指标体系，不仅需要诸如北京市等各地方高校的探索和实践经验作为支撑，更需要国家层面统筹规划，加大对相关研究实践的支持力度，加强绩效预算理念的宣传力度，只有逐步构建起“以地方试点经验为支撑、以国家制度体系为框架、以科学完善的评价指标体系为标准”的绩效预算管理体制，我国的高校及预算管理改革才会得以长足发展。
二、优化我国高校绩效预算管理的建议
针对我国高校绩效预算管理的实践现状和存在的制约，笔者对于优化我国高校绩效预算管理给出以下几个建议：
1.加强制度建设，完善绩效预算法规体系
健全的法律、法规制度体系是推进绩效预算管理改革的根本和指南。不论是普遍的部门绩效预算管理改革，还是具有特殊性的高校绩效预算管理实践，都需要完备的法律法规体系作为保障。从我国研究与实践现状来看，绩效预算管理改革正处于起步阶段，尽管国家相关部门出台了一系列的办法，但是已有的关于绩效预算管理的法规或办法内容简要，且相互之间不能统一，缺少对于绩效预算管理进行全面详尽、科学统一规范的制度体系。因此，从国家政府层面而言，应加强制度建设，研究并整合现有办法，参考绩效预算管理实践的最新经验，不断完善法规体系，使之更加科学有效的为包括高校在内的各级各类部门绩效预算管理工作提供指导。
2.统筹规划，加大研究投入力度
我国的部门绩效预算管理改革涉及的主体多、领域宽、范围广、操作难度大，且正处在起步阶段，没有现成的经验可以照搬。目前国内学者的研究大都各自为政、侧重某方面展开，而试点部门也仅是根据部门或行业特点小范围探索，经验缺乏统一性和普遍适用性；由政府层面推进的相关专题研究少之又少，实践中对于政策制定有实质性帮助的研究成果十分缺乏。因此，国家层面应该从战略高度进行统筹规划，加大投入力度，比如可以成立专门进行绩效预算管理实践政策研究的课题基金，选择一些知名学者以及具有丰富的预算管理实践经验的人员，配以充足的经费支持，将全国最优质资源和最先进的理论成果整合一体，促进理论与实践研究成果的实质性突破，必将会大大推动我国高校绩效预算管理实践的快速健康发展。
3.科学设计，完善绩效评价指标体系
绩效评价指标是开展绩效预算管理的核心因素，科学、合理、适用的评价指标将直接有助于绩效预算管理的成功推进。而目前，由于我国的部门预算绩效考评尚处于探索阶段，财政部门及上级教育主管部门正在逐步完善相关制度与文件，专门针对高校的绩效评价指标体系尚未正式出台，尽管国内学者在此方面做了不同角度的设计，但没有形成统一的绩效评价指标体系标准，导致各高校在绩效评价指标选取方面显得无所适从，绩效评价也是各自为政。因此，建议由财政部门及教育主管部牵头，科学研究、精心设计，尽快制定出台一套科学、系统的高校预算绩效评价指标体系，以便为高校绩效预算管理实践提供技术支持和指导；而各高校则可以参照上级部门设计的绩效评价指标体系，进一步细化设计学校内部的绩效指标，从而为科学有效的开展绩效预算管理提供合理依据。
4.强化观念，树立绩效预算意识
长期以来，我国高校内部传统的计划预算观念深入人心，公众绩效观念淡薄，“重投入、轻管理”，资源浪费现象普遍存在。尽管现在部分高校的财务部门也已经认识到绩效预算的重要性，但许多高校主要领导及校内部门负责人对于绩效预算管理的认识还远远不够，而绩效预算管理实践本身就是一个触动利益的改革，由于学校整体绩效观念的欠缺，财务部门在进行绩效预算管理实践探索时也是孤注一掷，得不到校内中高层领导和部门的合力支持，导致绩效预算管理探索工作推进迟缓。未来几年，实施绩效预算管理已是大势所趋，成功开展绩效预算管理也必将成为各高校能否实现跨越式发展和转型、脱颖而出的重要决定因素。目前，国家财政部门以及教育管理部门已经开始从制度和政策层面为推进绩效预算管理改革做好了一定铺垫，各高校应紧紧跟上上级步伐，强化观念，牢固树立绩效预算意识，从学校领导到职能部门都要充分认识到绩效预算管理的重要性和紧迫性，想办法培植高校的绩效文化理念，不断把高校绩效预算管理改革推上日程。
参考文献：
[1]杨桂范.预算支出绩效考评与高校财务管理问题研究[D].北京：首都经济贸易大学，2010.
高校的绩效管理篇（9）
随着社会的不断变化发展，教育与财政问题逐渐成为社会关注的焦点，因此财务管理逐渐发展成为高校管理的重要组成部分。《高等学校财务制度》规定：高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，高等学校必须在年度开始前编制预算，高校的经济基础是做好其他工作的物质保障，如何实现财务预算的合理分配直接关系到学校各项事务的全面发展，关系到学校综合实力的提升，关系到学校师生的切身利益，财务预算执行的效力如何，将直接影响到高校财务预算管理的效果与权威，因此，做好高校财务预算绩效管理已经成为高校财务管理的重中之重。
一、当前高校财务预算绩效管理的基本概况
近几年来，随着我国财务预算体制的改革，高校在财务预算机制上面也做了相应的调整，以确保高校教育的可持续发展。然而，高校在进行财务预算机制的改革过程中，仅仅把预算当成了计划，并没有进行绩效管理。由于高校预算评价体系在我国开展的时间较短，受到各个地区经济环境以及制度环境等的影响，高校在进行财务预算体制的改革上面受到了巨大的阻力。因此，高校应该根据自身的影响因素，对绩效管理评价体系进行完善和改革，使得绩效管理体制的改革能够顺利进行。就目前的状况来看，我国各高校的财务预算绩效评价尚处于起步阶段，尤其随着内外部环境的变化，相比之下高校尚未健全各种财务预算绩效评价机制使得财务预算绩效评价不能与教育改革和财政革新相匹配，特别是对非税收入及其他非财政性资金的使用效益缺乏监督、考核、评价。为解决这一系列的问题，财政部配合政府政策进行了一系列的管理体制的改革，对于高校财务预算绩效的考评方法进行了探讨与研究。
二、高校财务预算绩效管理过程中存在的主要问题
1.制度上，预算绩效管理没有形成完整的体系
预算的绩效管理是社会发展的一种倒逼行为，是在纳税人关注税金使用意识逐步提高的社会背景下发展起来的对公共资源使用效益的约束机制。同时也是财政自身管理水平逐步提升的迫切要求。曾经触目惊心的铺张浪费现象受到公共舆论的鞭挞，促使财政资金使用走向逐步公开，也间接的促进了预算绩效管理体制的建立。由于预算绩效管理体制尚处于早期的发展阶段，制度建设较为粗放，缺乏完整性和系统性，可操作性也不强，造成预算绩效管理推进阻力较大。
2.认识上，预算绩效管理没有形成统一的思想
预算的绩效管理要求对资金的使用效益进行考评监督，对拥有资金使用权力的领导或相关人员形成约束机制；同时，绩效管理必须以考评作为手段，必然要投入一定的人力物力，必定给单位带来人力物力的损耗。这二方面的原因导致决策层对预算的绩效考评的态度摇摆不定，认识上难统一。要么主观上抵触执行，寻找理由推诿；要么虽建立预算绩效考评制度，实质上却流于形式。
3.评价上，预算绩效管理没有形成科学的指标体系
预算的绩效管理有的以结果为导向，有的以过程为导向，有的即考虑结果也考虑过程。不同的高校指标设计上也存在不同，有以定量考评为主的，有以定向考评为主的；有以数量考评为主的，有以质量考评为主的，总体来说，指标体系千差万别，出发点不同，侧重点就不一样，其结果就相差甚远。加上用一套指标体系去考评不同性质、不同用途、不同过程的预算管理的绩效，难于保证结果的科学性和合理性。
4导向上，预算绩效管理评价的奖惩作用有待提升
预算绩效管理评价是一个单位评价体系的重要组成部分，往往被单位用于奖惩的依据。由于利益的关系，特别是高校内部各预算单位或各预算单位内部的工作性质、工作任务、工作对象千差万别，绩效考评体系设计再科学也难于满足现实的需要，因此，容易产生矛盾，甚至激化矛盾，造成单位预算绩效管理评价的利用总是阻力重重。
三、解决高校财务预算绩效管理问题的相应措施
1.高校管理人员要逐渐认识财务预算绩效管理体系的重要性
高校领导应该明确预算绩效管理是个不可逆转的趋势，管理人员要根据存在的问题，逐渐改变自己的认识，认识到财务预算绩效管理体系的重要性。根据自身情况，用高标准的要求，严格进行机构人员的选取，并根据自身情况制定一系列的机构制度，从根本上改变以前的旧思想，跟社会的发展积极靠拢，并根据制度进行定期的考察与评价，人员由高校领导担任，责任到人，从思想方面开始改变。
2.健全与完善高校的财务预算绩效管理体系与管理制度
建立科学完善的高校财务预算绩效管理体系，首先要有一套有可行性并且性价比较高的评价方法，高校应确定绩效考核评价的领导组织机构，建立预算计划决策管理的监督制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化，预算绩效考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则，高校预算绩效评价体系包括绩效指标体系、绩效目标以及绩效目标分解，从综合实力、运行绩效、发展潜力三个方面建立高校预算绩效评价体系。
3.建立一个科学的高校财务预算绩效管理的评价体系
高校的绩效管理篇（10）
财政部将其定义为：预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，它是在现有的预算编制、执行、监督中融入绩效理念，实现绩效管理和预算管理的有机结合。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。
高等学校虽然是非营利组织，但仍然需要将有限的教育经费发挥最大效用，注重产出和结果。因此可将高校财务预算绩效管理定义为：预算绩效管理是在财务预算的编制、审批、执行、调整以及预算执行结果的分析报告中，树立以绩效为目标的思想，实现预算和绩效的匹配，改善高校内部管理、提高资金使用效益、实现资源优化配置和高校的可持续发展。
二、预算绩效管理相关文献综述
美国对高校的绩效评价主要由民间机构检查和监督，评价的结果将作为政府教育拨款的一个重要参考因素。英国高校绩效评价主要是高校进行自评。《英国大学管理统计和绩效指标体系》由输入指标、过程指标和输出指标三部分组成。
陆媛（2006）从高校预算绩效评价的理论基础和体系设计两方面进行了研究，借鉴英国的成功经验对我国高校的预算绩效指标体系的设计提出了建议。
戴晓燕（2007）借鉴国外高校预算管理的经验，从前期预算绩效编制、中期预算执行绩效控制、后期预算绩效考核、高校财务预算绩效管理的信息反馈四个方面探讨了高校财务预算实施绩效管理的具体途径。
王立会（2012）在研究绩效预算的理论基础上，引出绩效预算的内涵特征，指明了高校预算绩效改革的方向，提出了完善高校绩效预算管理配套制度的建议。
王倩倩（2014）介绍了相关的制度文献、国外高校的预算管理情况和国内学者对高校预算管理研究的现状，针对 S 大学预算管理存在的问题，侧重从预算管理信息化和预算绩效评价两方面提出优化措施。
三、高校预算绩效管理的现状
预算绩效管理是一种以绩效目标为导向、以绩效监控为保障、以绩效评价为手段、以评价结果应用为关键的全过程预算管理模式。以下从预算绩效目标、绩效评价体系、绩效监控和绩效评价结果的运用四个方面结合湖北省省属高校Y大学的实际情况进行分析。Y大学近年来逐步从“投入型”预算向“绩效型”预算转变，但依然存在下列问题。
1.绩效目标编制逐渐科学合理，但项目整合后的绩效指标难定。
Y大学由学校相关职能部门和用款单位编制项目支出绩效目标，设定绩效目标时经过调查研究，绩效目标从数量、质量、成本、效益等方面尽量细化量化。高校绩效目标按大项编制，例如，其中高等教育事业发展专项，包括人才培养项、学科建设等四个小项，每个小项下面还涉及多个子项目，学校预算执行落实到校内各业务处室，使得大项目绩效目标不能完全覆盖各子项目，执行后对子项目的考核难以衡量。
2.预算管理制度尚在健全中，缺乏有效的绩效评价体系。
Y大学目前的绩效考评工作主要是针对财政专项的绩效考评，每年向省财政厅报送上一年度财政专项的绩效自评报告，包括项目基本情况、绩效评价工作情况、绩效分析及评价结论。缺乏对学校部门的整体评价。预算管理部门没有对归口部门绩效自评结果的准确性做进一步的审核。
3.绩效监控每月开展，但监控运行仍有困难。
通过每月对项目执行情况的通报，控制项目用款进度，促进项目按进度执行，保证项目资金的合理使用，避免出现年终突击使用、集中用钱的情况。但由于时间紧，项目多，且科研等项目的运行都有一定的周期，部分项目的绩效目标不便于量化考核，导致相关职能部门对项目运行情况的监控不够及时、全面和具体。
四、相关建议
1.完善与预算绩效管理相关的规章制度
参照省财政厅关于预算绩效管理的系列制度，包括年度绩效目标编报、省级财政项目资金绩效评价及评价操作指南以及绩效管理工作考核办法，制定符合高校实际情况的预算绩效管理相关制度。
2.建立更加合理有效的预算绩效评价体系
高校的绩效管理篇（11）
财务管理是高校管理体系中的重要基础，而预算管理是财务管理的核心，是优化学校资源配置，提高资金使用效率，服务学校教学、科研等活动的重要手段，预算管理水平的高低直接影响到学校的财务状况和学校事业的长远发展。预算绩效管理是以“预算”为对象开展的绩效管理，将绩效理念和管理方法融入预算过程中，它与预算编制、预算执行和预算监督，一起成为预算管理的有机组成部分。
一、预算绩效管理的概念
财政部将其定义为：预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，它是在现有的预算编制、执行、监督中融入绩效理念，实现绩效管理和预算管理的有机结合。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。
高等学校虽然是非营利组织，但仍然需要将有限的教育经费发挥最大效用，注重产出和结果。因此可将高校财务预算绩效管理定义为：预算绩效管理是在财务预算的编制、审批、执行、调整以及预算执行结果的分析报告中，树立以绩效为目标的思想，实现预算和绩效的匹配，改善高校内部管理、提高资金使用效益、实现资源优化配置和高校的可持续发展。
二、预算绩效管理相关文献综述
美国对高校的绩效评价主要由民间机构检查和监督，评价的结果将作为政府教育拨款的一个重要参考因素。英国高校绩效评价主要是高校进行自评。《英国大学管理统计和绩效指标体系》由输入指标、过程指标和输出指标三部分组成。
陆媛（2006）从高校预算绩效评价的理论基础和体系设计两方面进行了研究，借鉴英国的成功经验对我国高校的预算绩效指标体系的设计提出了建议。
戴晓燕（2007）借鉴国外高校预算管理的经验，从前期预算绩效编制、中期预算执行绩效控制、后期预算绩效考核、高校财务预算绩效管理的信息反馈四个方面探讨了高校财务预算实施绩效管理的具体途径。
王立会（2012）在研究绩效预算的理论基础上，引出绩效预算的内涵特征，指明了高校预算绩效改革的方向，提出了完善高校绩效预算管理配套制度的建议。
王倩倩（2014）介绍了相关的制度文献、国外高校的预算管理情况和国内学者对高校预算管理研究的现状，针对 S 大学预算管理存在的问题，侧重从预算管理信息化和预算绩效评价两方面提出优化措施。
三、高校预算绩效管理的现状
预算绩效管理是一种以绩效目标为导向、以绩效监控为保障、以绩效评价为手段、以评价结果应用为关键的全过程预算管理模式。以下从预算绩效目标、绩效评价体系、绩效监控和绩效评价结果的运用四个方面结合湖北省省属高校Y大学的实际情况进行分析。Y大学近年来逐步从“投入型”预算向“绩效型”预算转变，但依然存在下列问题。
1.绩效目标编制逐渐科学合理，但项目整合后的绩效指标难定。
Y大学由学校相关职能部门和用款单位编制项目支出绩效目标，设定绩效目标时经过调查研究，绩效目标从数量、质量、成本、效益等方面尽量细化量化。高校绩效目标按大项编制，例如，其中高等教育事业发展专项，包括人才培养项、学科建设等四个小项，每个小项下面还涉及多个子项目，学校预算执行落实到校内各业务处室，使得大项目绩效目标不能完全覆盖各子项目，执行后对子项目的考核难以衡量。
2.预算管理制度尚在健全中，缺乏有效的绩效评价体系。
Y大学目前的绩效考评工作主要是针对财政专项的绩效考评，每年向省财政厅报送上一年度财政专项的绩效自评报告，包括项目基本情况、绩效评价工作情况、绩效分析及评价结论。缺乏对学校部门的整体评价。预算管理部门没有对归口部门绩效自评结果的准确性做进一步的审核。
3.绩效监控每月开展，但监控运行仍有困难。
通过每月对项目执行情况的通报，控制项目用款进度，促进项目按进度执行，保证项目资金的合理使用，避免出现年终突击使用、集中用钱的情况。但由于时间紧，项目多，且科研等项目的运行都有一定的周期，部分项目的绩效目标不便于量化考核，导致相关职能部门对项目运行情况的监控不够及时、全面和具体。
四、相关建议
1.完善与预算绩效管理相关的规章制度
参照省财政厅关于预算绩效管理的系列制度，包括年度绩效目标编报、省级财政项目资金绩效评价及评价操作指南以及绩效管理工作考核办法，制定符合高校实际情况的预算绩效管理相关制度。
2.建立更加合理有效的预算绩效评价体系
我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，建立全面丰富、科学合理、可行可控的绩效评价体系。
3.加强预算绩效结果的反馈并运用
在预算的绩效考核之后， 必须将结果反馈给每一个预算支出机构和每一位教职工，将绩效评价结果作为编制部门下一年度预算的重要依据，加强内部控制。
参考文献：
[1]陆媛.高校预算绩效评价的理论研究及绩效指标设计技术经济与管理研究，2006（1）.
