绩效考核的想法和建议大全11篇

绩效考核的想法和建议篇（1）

一、联想集团的考核体系案例概况

联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

（一）静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。

1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。

（二）动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

（三）目标与职责相结合

为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

（四）考核实施

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：

1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析

（一）联想集团绩效考核体系的优点

整体来说，联想集团的绩效考核体系完整，是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程，其优点如下：

1、目标管理法应用的优点。（1）这种对部门、对员工的绩效考核模式，是把公司的目标分派各部门完成，而各部门的目标又分派到各员工身上，让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线，一级一级地下达命令和执行任务，有利于最终实现组织目标。（2）目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不是员工和组织的行为和工作工程，所以考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。（3）运用目标管理法，将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人，这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的优点。（1）制度化考核手段之一是定期检查评议，其中书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据，而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。（2）量化考核、细化到人的考核方式，操作简便，结果易于统计，而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足，便于及时进行绩效改进。

3、多视角、全方位的考核形式的优点。（1）多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度，可将考评主由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。（2）自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。

4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次”可以看出，联想集团很重视绩效考评，这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态，有利于及时进行绩效改进。

5、考核内容的优点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，结合各部门主题业务，操作简便，且体现各部门特色，考核灵活。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，而不只是结果导向，通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识，从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。

6、绩效结果处理的优点。（1）通过绩效面谈，一方面对员工的成绩给予肯定，另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施，以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制，对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉，确保绩效考评结果的公开、公平、公正。（2）人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案，考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩，为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据，具有激励作用。

（二）联想集团绩效考核体系的缺点

整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：

1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

三、联想集团的绩效考核体系改进方案

（一）目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入kpi绩效考核方法，形成以目标管理法为主，kpi为辅的绩效考核体系。

（二）制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

（三）多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。

（四）考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。

（五）考核内容的改进

部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

参考文献：

绩效考核的想法和建议篇（2）

公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

二、绩效考核具体实施计划

1. ××××年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

3. 具体设想

(1)建议对现行基本制度进行完善

结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

(2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行

目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

(3)建议推行全员绩效考核

绩效考核的想法和建议篇（3）

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的十七大及十七届三中全会精神，以科学的发展观为导向，以正确的政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设、提高政府及其部门管理能力和服务水平为目标。紧紧围绕县委、县政府中心工作，围绕“科学发展，四求先行”，不断探索规范行政行为，提高工作效率，改进机关作风的新路子，为促进科学发展构建和谐闽侯在建设“两个先行区”中力争上游提供更好服务。

绩效管理内容

围绕四个方面进行：即贯彻落实上级党委、政府重大决策部署的情况、本年度工作任务的完成情况、维护群众切身利益的情况、局（馆）自身建设情况。

考核方法

2012年度绩效管理考核采用指标考核、民主评议和察访核验相结合方式进行，其中指标考核占总权重的80%，由6个部分组成；主要围绕我局履行工作职责、贯彻落实县委、县政府重大决策部署、完成年度工作任务，效能建设、办理县人大代表建议、政协委员提案的情况，党风廉政建设及反腐败工作，部门自身建设情况等。民主评议占总权重的20%，主要评议我局贯彻落实县委、县政府决策部署情况、履行职责、完成任务、服务经济、勤政廉政、自身建设等方面的情况。察访核验采取不定期明察暗访与建立日常察访核验台账累积扣分相结合的方法进行，重点对我局履行职责，执行县委、县政府重大决策和重要工作的情况；思想建设、组织建设、作风建设，执行机关效能建设八项制度情况；工作办事效率，服务型机关建设情况；党务公开工作开展情况、12345便民呼叫热线诉求件办理情况等方面的内容进行日常督查和暗访检查。具体考核指标与评分标准见附件，考评等次及奖励办法依照文件执行。

工作步骤

1、成立机构。成立以局（馆）长陈建金为组长的局（馆）绩效考评工作领导小组，协调解决具体工作中遇到的问题，确保绩效管理考核工作顺利进行取得实效。

2、拟写方案。

绩效考核的想法和建议篇（4）

坚持以科学发展观为统领，以全面完成年度区委、区政府下达的工作目标为主线，以建设服务型政府为目标，加快转变经济发展方式，增强经济发展后劲，为推动我镇科学发展、跨越发展提供有力保障。

二、组织领导

坚持在镇党委、政府领导下，由镇机关效能建设领导小组负责，镇绩效管理工作办公室（以下简称绩效办）具体组织实施。镇绩效办依托镇效能办开展日常工作，镇党政办等绩效管理工作目标责任部门、村居等数据采集单位配合开展。

三、管理范围

七村一居和镇属单位绩效管理及镇机关工作人员的考核，纳入本镇绩效管理方案进行考核。

四、工作内容

镇绩效管理工作包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。

（一）绩效目标设定

1、村居绩效管理指标考核体系，根据镇经济社会发展的不同特点作适当调整。结合实际情况设定。

2、镇机关各部门绩效管理考核指标由业务工作实绩、履职能力建设、“五大战役”考核、机关党建（含精神文明建设）、日常督查5个部分组成，由镇机关各部门围绕具体工作要求，结合实际设定年度工作目标。

（二）绩效责任分解

1、根据本镇年度全面工作责任制，将绩效目标任务分解到村居。

2、镇机关各部门根据本年度绩效目标，从提升工作绩效入手，分解和细化绩效目标，提出具体工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和要达到的预期目标，建立责任追究制度，以及追究的办法和措施，确保绩效目标的落实。

（三）绩效运行监控

1、村居由镇效能办负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实。确保镇党委、政府年度工作任务的完成。

2、镇机关各部门根据实际设置工作目标，突出重点，责任到人，确保工作目标得到有效实现。镇党政办、效能办等绩效考核单位加强对镇机关部门绩效运行情况的督查，确保镇党委、政府重大决策部署和年度重点工作任务的完成。

（四）绩效考核评估

采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对各村居和镇机关各组办年度绩效实现情况进行综合评估。

1、村居。

指标考核占绩效总分的80%，公众评议占绩效总分的20%（分中期评议和年终评议两次进行，中期评议占30%，年终评议占70%），察访核验采取倒扣分的方法（不超过5分），由镇效能办根据年度绩效台账及察访核验情况进行扣分。

2、镇机关。

指标考核占绩效总分的60%，镇机关各部门具体指标由其根据市、区、镇中心工作任务自行设定后，送镇绩效办审核，报镇分管领导审定。年终在镇机关各组办自评的基础上，由镇党政办、效能办、组织口、机关党支部根据日常督查及考核情况进行评分。

公众评议占绩效总分的40%，分中期评议和年终评议两次进行，中期评议占30%，年终评议占70%。察访核验采取倒扣分的方法（不超过5分），由镇效能办根据年度绩效台账及察访核验情况进行扣分。

五、计分规则

（一）村居绩效管理计分规则

1、指标考核（占绩效总分的80%）。由镇统计站负责，各村居配合完成。参照区对镇绩效评估的计算方法，计分结果报镇统计站汇总后，送镇绩效办。

2、公众评议（占绩效总分的20%）。由镇统计站负责。参加公众评议的人员为人大代表、政协委员、企业代表等。评议内容以区对镇的调查问卷内容为依据进行设定。公众评议年度内开展两次，即中期评议和年终评议。

3、察访核验（倒扣不超过5分）。由镇效能办负责，重点对各村居建立健全绩效运行机制、推行“四议”、“两公开”制度等方面进行监督检查，并根据绩效台帐及察访核验情况进行累计扣分

（二）镇机关各部门绩效管理计分规则

1、指标考核（占绩效总分的60%）。由业务工作实绩、履职能力建设、“五大战役”考核、机关党建工作（含精神文明建设）、日常督查5个部分组成

（1）业务工作实绩（30分）、履职能力建设（4分）。由镇机关各部门负责提出本部门职能工作、年度重点工作、履职能力建设方面的年度考核指标，明确各项考核指标相对应的工作目标、工作措施、工作时限、序时进度、责任科室、经办人、分管领导及责任人。12月底前，对年度工作目标完成情况进行自评，并将自评情况报镇绩效办和组织口，由镇党委组织口结合年终考核工作进行考评。

（2）“五大战役”考核（10分）。由镇分部负责，根据镇党委、政府对年重点项目责任分工，对承担项目征地拆迁任务的工作组及服务项目建设的镇考核，对未承担项目拆迁交地任务的机关干部服务项目建设的镇机关部门，则将此项分值并入业务工作实绩项目进行考核。

（3）机关党建工作（含精神文明建设）（6分）。由镇机关支部、镇宣传口负责，重点考核机关党员干部队伍建设、机关支部自身建设、机关作风建设、机关党的建设服务中心工作、机关党建工作运行机制和精神文明建设等情况，并结合年度纪委党风责任制考核工作同时进行考评，结合日常检查综合计分

（4）日常督查（10分）。由镇党政办、效能办负责，重点对镇机关各部门和机关工作人员在本年度内落实镇党委、政府工作部署的情况进行督查督办

2、公众评议（占绩效总分的40%）。由镇统计站负责实施，年度内开展两次，即中期评议和年终评议。中期、年终评议的分值分别占评议总分值的30%和70%。主要评议镇机关各部门执行政策、履职状况、廉洁勤政、服务质量、政务公开等方面的情况。

3、察访核验（倒扣不超过5分）。由镇效能办负责，重点对镇机关各部门建立健全绩效运行机制、加强作风建设、规范行政权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。

六、评估结果运用

参照全区绩效管理考评奖惩方案执行。

七、工作步骤

（一）工作部署阶段（年9月中旬）

认真传达学习《区年度镇（含投资区）街级区级机关单位绩效管理工作实施方案》。根据《实施方案》有关要求，统一思想认识，明确工作任务，抓好贯彻落实。

（二）制定方案阶段（年9月下旬）

根据《区年度镇（含投资区）街级区级机关单位绩效管理工作实施方案》要求，结合实际制定《镇年度绩效管理实施方案》，并于9月26日前以正式文报区效能办、统计局等相关部门。

（三）组织评估阶段（年9月—2012年月）

1、村居中期指标考核于年7月前完成，镇经济办、统计站对村居半年经济和社会发展情况进行评估；年终指标考核于2012年月前完成。各村居和企业等数据采集责任单位于2012年月15日前将年度绩效管理指标考核的统计数据加盖单位公章后报送镇统计站，并抄送镇绩效办，由镇统计站统计并分析镇年度指标完成情况。公众评议分别于年7月、12月进行。察访核验在年12月进行。镇统计站于2012年月底前将村居指标考核和公众评议得分汇总情况报镇绩效办。

镇机关各部门绩效管理自评工作年12月底完成自评报告，并于2012年月日前以正式文报镇党委组织口，同时抄送镇绩效办。公众评议、察访核验于年12月进行。镇党政办、组织口、经济办、统计站、机关支部、镇分部于2012年月底前完成对镇机关部门的考核工作，将得分情况报镇绩效办汇总。

镇绩效办于2012年月完成对村居及镇机关各部门指标考核、公众评议、察访检验结果的综合汇总，形成年度绩效管理工作情况报告，报镇党委、政府审定。

（四）总结表彰阶段（2012年月）

镇党委、政府适时召开全区绩效管理工作总结表彰大会，对获得优秀、良好等次的村居、单位及镇机关部门进行表彰。

七、工作要求

（一）提高认识。推行绩效管理是全面贯彻落实科学发展观和国务院《关于支持省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》的重要举措，是加快行政管理体制改革和服务型政府建设的有力抓手。各村居、单位和机关各部门要进一步提高对绩效管理工作重要性的认识，把这项工作作为促进科学发展、跨越发展、推进我区建设的重要保障，切实抓好抓出成效。

绩效考核的想法和建议篇（5）

随着互联网时代的发展，市场经济的繁荣，各家企业内部都有自己的绩效考核工具和方法，最近听了一些绩效管理类的课程，是非常老的课程了，但是觉得核心的理念其实是没有变化的，下面和大家来谈谈我的一些浅显的看法。

绩效管理和绩效考核

相信很多人都会认为绩效考核就是绩效管理，我个人认为两者是有区别的，绩效考核只是对结果的考评，只是考核结果的分数。而且只是绩效管理的一点。绩效管理则是过程，是对达成目标过程的指导，人家说："只考核不管理叫秋后算账",想想其实非常正确，如果给员工布置了任务，中间没有指导、反馈、纠偏的行为，而到了考核日期告知没有达成目标，其实不是员工的责任。所以我们要进行绩效管理而不是单一的绩效考核。

绩效管理沟通之重

企业里都太重视考核工具而忘记了在企业管理中沟通才是最重要的，尤其是直接上级与下级的沟通，沟通不畅则会导致个人目标与企业目标均无法达成，严重的会造成人才流失，据统计超过70%的员工离职是直接上级造成的。所以企业应重视中层管理者与员工之间的交流，随时关注员工的工作情况，并时时做出反馈，做的好的地方要表扬，不好的地方及时纠正，反馈时间越快越好，最好在30秒左右，这样才能帮助员工提升职业规划和技能，并且达成组织目标，更锻炼自身的管理指导能力。

绩效管理工具

时下流行的工具有很多主要的有KPI、OKR、KSC、360度考核、强制分布、排序、行为锚定等级法等等，其实这些工具的根本都是MBO（目标管理），随着企业发展越来越大，企业的绩效考核指标也越来越多，很多员工也都在抱怨负重太多。很多企业太看重先进科学考核工具而忘却了他的实用性。下面简单介绍下各个绩效工具：

KPI:关键事件考评法，是把员工日常工作中做的好的事件和做的不好的时间进行记录，并用star原则进行记录。

OKR:目标和关键成果法，该工具是重结果轻过程的指标。

KSC:计分平衡卡，该工具是从客户、财务、价值链、学习与成长四个纬度来分解企业战略的，后被我国用作绩效管理。

360度评价：该工具是结合上级领导、下级员工、平级同事、外部客户、第三方同事等分别对被考核者进行打分评估。由于其受主观因素影响较大，故适用于员工晋升评估。

强制分布法：也称正态分布曲线，也就是一个团队中，优秀的人应占到5%——10%,一般人占80%左右，较弱的员工占5%——10%,为规避宽厚性评价、严厉性评价和中庸性评价。

排序法：根据员工的工作量或某一成绩进行排序，也是最为单一的考评方法，但由于过于单一，会造成某一指标特别强，某些指标特别弱，但无法发现其短板，造成不公平现象。

行为锚定分级法：该工具是让大家选出某一岗位应从事的所有事件，然后按把好坏事件进行排序，并针对每件事件进行分级，制定评分标准。

参考建议

建议1、采用多重工具组合的考评方法，建议大家采用KSC的四个纬度+KPI的事件+MBO的结果指标。结合考评结果评估是否符合正态分布法。

建议2、不量化的指标不考核

建议3、人力资源部不直接参与考评，作为监督和咨询部门。

建议4、应对直线经理、员工分别进行培训

建议5、要保证绩效管理的公平性

建议6、要采用适合本企业的工具，不要选择科学不实用的工具或指标。

感悟

绩效考核的想法和建议篇（6）

二、考核对象

全区12个乡镇、4个街道，龙岭工业园（由区政府办、区文明办另行制定绩效考核办法单独考核）。

乡镇系列：牌口乡、欧江岔镇、泉交河镇、笔架山乡、八字哨镇、兰溪镇、龙光桥镇、沧水铺镇、衡龙桥镇、岳家桥镇、泥江口镇、新市渡镇。

街道系列：街道、桃花仑街道、金银山街道、会龙山街道。

三、考核细则

按照全区经济工作等会议确定的各项工作目标，省、市下达的主要工作任务，区委、区人民政府部署的其他中心工作、重点工作的要求，制定考核细则。考核细则设置5大考核项目，分别是：党务工作、经济工作、社会管理、社会事业、其他重点工作。每项设置考核项目及内容、分值、计分办法和考核单位，实行千分制考核。在5大考核项目的基础上设置了特色指标，作为加分项目。龙岭工业园由区政府办、区文明办另行制定绩效考核办法单独考核。

四、考核组织

年底，原则上除在全区经济工作会议上进行表彰奖励的工作可由相关单位单独组织考核外，其他各项工作由区文明委从部办委中抽调领导干部，组成现场综合考评组，集中对乡镇街道年度文明建设、龙岭工业园绩效情况进行考核，区文明办具体负责实施。

五、考评程序

（一）申报参评。2012年12月31日前，各被考核单位向区文明委提交年度文明建设书面总结，并申请参加年度考核。

（二）综合考评。采用平时工作绩效与年终现场考核相结合的方式进行综合考评。各考核单位要特别注重被考核单位平时工作绩效，建立健全相关工作档案，并将其作为年度考核的重要依据之一。

（三）提交分数。各考核单位按照考核细则和考核情况，综合评定被考核单位分数。考核结果报区级分管领导审核签字，并加盖单位公章后，在规定时间内报区文明办。

（四）汇总结果。区文明办将各考核单位评分汇总并经党风廉政建设、社会治安综合治理、人口和计划生育、安全生产四个涉及“一票否决”部门审核后，乡镇、街道2个系列从高分到低分，推荐7个建议表彰单位，其中乡镇5个，街道2个。龙岭工业园完成绩效考核目标任务，就推荐为建议表彰单位。

（五）审核票决。区文明委召开主任会议，审议建议表彰名单。区委常委会议对建议名单进行差额票决，乡镇街道表彰2个文明建设模范单位、3个文明建设先进单位。龙岭工业园完成绩效考核目标任务，即被评为文明建设先进单位。

六、考核要求

各考核单位要根据本方案制定考核细则，将考核细则发到各被考核单位，并报区文明办备案，及时指导被考核单位掌握考核要点，促进工作落实，年终要客观、公正、全面、准确地评价被考核单位年度工作情况。区文明办要加强各考核单位对被考核单位平时工作绩效情况的评价记录和建立工作档案的督查。凡因考评工作不认真，造成考评结果失实的，追究相关人员纪律责任。各被考核单位要认真参加年度考核工作，中肯评价自身业绩，虚心听取意见建议。凡在考核过程中有弄虚作假等违纪行为的，一经查实，取消评先资格。

七、反馈情况

绩效考核的想法和建议篇（7）

enterprise of municipal administration company achievement imitates

【abstract】competition aggravates at present day by day, enterprise needs to exist, to develop, with the fact that our country market economy system being perfected and adding wto, marketplace of our country is more and more standard, has to grasp up from oneself beneficial result, attach importance to achievement effect administration. and the thought the achievement of our country effect is managed has fallen behind comparatively, has carried out analysis specifically for the municipal administration head office achievement effect manages some problem of existence, suggestion having suggested that some improve company achievement effect control level, achievement imitates the improvement that system designs and improves and perfects having brought forward a few concrete tentative plans to the company. the enterprise achievement effect administrative system being a municipal administration company is built and is put into effect providing a reference and drawing lessons.

【key words】the achievement effect is managed; municipal construction engineering company; improve suggestion

1 市政建设工程公司在绩效管理方面存在的问题

1.1 绩效评估指标的设计没有以工作分析为基础:工作分析又称职务分析,是指对某特定的工作做出明确的规定,并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。市政公司在现有管理方面,对公司每个岗位都有着明显的定义,包括工种、职称、等级等项目。研究和分析企业中各个职位的任务性质、内容、形式、完成任务的步骤和方法,以及所使用的机器设备等。对于工作职责分析,公司主要调查研究和分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度,同时分析各职位的关系,本职位与相关的上下左右各职位之间的关系,分析各职位的劳动强度及工作环境,调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。

1.2 没有对绩效评估责任主体进行专项培训:纵观市政公司的绩效管理,从计划制定到年底考核,都有例行公事的感觉,部分管理者对绩效管理认识不够。由于不能系统的看待绩效管理,不能将绩效融入管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作,造成绩效管理流于形式。这最主要是与管理者的认识有关。

1.3 没有认真开展绩效辅导:在制定了计划之后,进入绩效实施。被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中,管理者要要与被评估者进行持续的沟通,对被评估者的工作进行指导监督,对发现的问题及时予以帮助解决,并随着实际情况的变化调整计划。绩效辅导是绩效管理中重要过程。

1.4 对绩效沟通重视不够:我国大多数市政建设工程公司和国内大多数企业一样,个人绩效反馈并不被十分重视。在每次绩效考核完成后,人力资源部将考核表发给每位员工或部门,由员工本人或部门经理确认并签字。对部门的绩效来讲,部门经理都能定期组织讨沦,总结经验,商讨下一步工作计划,为更好地完成下一绩效目标而提出改进方法。然而,专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况的几乎没有。

2 改善市政公司绩效管理的建议

2.1 加强培训,对绩效管理有系统的认识:市政公司应对全体中层以上员工及管理人进行专项培训,请相关培训师或专家,采用脱产、短期的形式进行培训,更新全体员工对绩效管理的认识,特别是管理层的认识。对其它一般员工,公司可采用发宣传手册、板报、内部培训等形式进行宣传、讲解,让员工知道绩效管理的概念,知道作为一名公司员工在公司绩效管理中的权利和义务。

2.2 以工作分析为基础,制定科学的绩效指标:公司在每年年初制定绩效计划时,对绩效评估指标的设计应在工作分析的基础上,结合公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标,通过管理层与员工的沟通,来科学制定各绩效指标。

2.3 认真开展绩效辅导:在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种,即会议式和非正式,会议式是通过会议方式,非正式指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

2.4 进一步优化薪酬体系:进一步优化薪酬体系,让员工对收入更满意。通过劳动获得收入是所有员工的最基本追求,没有任何一位员工愿意为公司白干,而对于收入而言,员工总不可能得到完全的满足。薪酬收入,对每一位员工来说都是十分重要的,对薪酬的满意度也是留住有用人才的重要保障。

3 改善市政公司绩效管理体系设计改进的建议

进一步改进和完善的绩效管理体系是市政公司绩效管理中首要之事。对市政公司的绩效管理体系设计,笔者提出以下几点想法。

3.1 进一步明确绩效考核责任:在绩效考核的程序上,对考核后与员工的沟通必须得到明确,也必须让员工在绩效考核上有真正的申诉权,考核是双方的。各类考核结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存在异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,有权向更高一级主管或人力资源部门申诉,高一级主管或力资源部应在一定时期内,对申诉者予以答复。

3.2 重视绩效实施时的几个重要环节。

3.2.1 要建立以董事长挂帅的绩效管理领导小组,因为任何一个公司的绩效考核制度能否有效实施,与高层领导的亲自参与和大力支持息息相关。

3.2.2 加强对管理者和员工的绩效管理宣传和培训。培训、宣传应该包括:如何设定绩效目标和衡量标准,如何收集与绩效有关的信息、数据,如何进行绩效评估和结果反馈,如何掌握倾听、说服、指导和激励的技能等。

3.2.3 在新的制度全部推出之前,最好先在某个或几个部门进行试点,等积累了一些经验后再全面推开。

3.2.4 对绩效考核实施全过程进行定期跟踪,了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,以便及时对制度进行优化。

3.2.5 每次考核应注意等到绩效考核结果相对客观、公正时,再将考核结果与薪酬、职务晋升等内容相联系,以防产生不必要的矛盾。

参考文献

绩效考核的想法和建议篇（8）

中图分类号：F249.24 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

事业单位是指以社会公益为目的，由国家机关举办或其他组织利用国有资产举办的，从事教科文卫等活动的社会服务组织。我国自2010年1月1日起，事业单位开始实行绩效工资制度。事业单位绩效工资改革政策性强，涉及面广，因此，如何做好事业单位绩效工资改革工作是当前乃至较长时期一个社会关注度和敏感度高的话题。

一、事业单位实施绩效工资面临的主要问题

（一）职工思想认识不到位。事业单位工资主要按资历、职称、职务和工龄而定，同等级别的职工，工资水平相差较小，“靠年头、干多干少一个样”，“平均主义、“大锅饭”思想普遍存在。有些职工认为“绩效工资”只是多了个工资项目，认为就是“涨工资”，仍按“平均主义、大家都一样”的老路子操作，导致绩效工资的激励作用无法体现。

（二）改革流于形式。2006年事业单位实行岗位绩效工资改革以来，很多单位在形式上已改了几次，如实行全员聘任制上岗，一年一聘，但只是一年填一次表，其他都不变。有的单位召开许多会，布置了很多绩效任务，也设了很多考核指标，工作量化指标，甚至有些单位为了逃避绩效考核中的惩罚，在设置指标时仅设置一些“不痛不痒”的指标，这些都和工资不兑现，指标是指标，工资是工资，最终改革流于形式。

另外，岗位设置流于形式。绩效工资的实施范围是事业编制正式职工，而事业单位聘用合同工、返聘、外聘等不在编人员普遍存在。只对编内职工进行岗位设置，定岗定级，与单位的实际情况不符，无法体现按需设岗、按岗聘用的本意。

（三）绩效考核评估体系不合理。事业单位主要职能是为社会经济发展提供资源保障和服务，其社会效益和经济效益并不像企业那样易量化。如果只是效仿企业简单使用经济效益绩效考核指标，则会导致过度追求经济效益，违背了事业单位为社会服务的宗旨。同样，对科研型事业单位绩效考核直接与项目经费数量挂钩，会造成 “重经费数量、轻项目质量”的倾向。如对职工岗位技术含量、责任大小、劳动强度考核指标不合理就会导致绩效工资分配不公，影响职工切身利益。目前事业单位仍没有一套科学的考核评估机制，年终考核只是“走过场”。建议外聘请专家，以专家委员会的形式，建立第三方客观公正的考核评估机制。

二、事业单位实施绩效工资改革的几点建议

事业单位实施绩效工资改革势在必行，但因为涉及广大职工切身利益，实际操作中会非常复杂，不可能一步到位，是个循序渐进的过程。应注意以下几点：

（一）提高认识，统一思想是实行绩效工资改革的前提

加强宣传教育和思想工作，通过学习、讲课、调研等多种形式使职工认识到改革的目的是为了建立科学的竞争激励机制，通过绩效工资的杠杆作用，能给多劳的职工带来更多的经济利益，也能促进个别“少劳”职工的进步。有的职工认为事业单位就是“铁饭碗”，有的职工认为绩效工资就是变相的发福利，绩效工资只能比原有工资高不能低；应该认识到这个饭碗到底是金的还是铁的还是泥的，工资是否能提高是由自己在岗位上的绩效决定的，改革涉及到职工的切身利益，应稳妥处理，否则会影响单位稳定和社会和谐。因此，从身份管理向岗位管理过渡必须是一个分步走、稳慎推进的过程。

（二）合理设置岗位是实行绩效工资改革的基础

岗位设置首先要从单位实际情况出发，针对存在的问题，结合本单位近期和远期目标，明确各级岗位数量、岗位条件、岗位职责，形成“按需设岗、按岗聘用、公平竞争、择优聘用、能上能下”的用人机制。

（三）科学的绩效考核体系是实行绩效工资改革的必然要求

绩效考核体系如果不科学就无法发挥绩效工资制度的优势，也无法体现激励作用。各项指标要尽量明确量化做到客观，易于操作，避免主观因素影响。

1.单位或部门绩效考核指标要根据实际工作内容和性质设置，评价标准，要结合以往的经验数据同时也要用发展的观点调整不符合实际的指标，尽量通过考核反映出真实绩效。

2.职工绩效考核指标主要从德、能、勤、绩、廉五个方面设置全面的考评指标，既要有考核工作结果的指标，又要有反映工作过程的指标。在设计考核指标时，应将指标层层分解，同时应与职工沟通（可以采取职代会或民主投票等方式）后，达成一致后形成文件并公示。

3.考核指标的设置既要体现激励性，防止优秀人才的流失。又要兼顾内部公平和工作的差异性。如对科研人员为防止只是追求短期效益项目，建议固定绩效工资应占较大比重。

4.健全考核监督检查机制。单位纪检监察部门对绩效考核的过程进行监督，严把政策和程序关。绩效考核委员会也应由职工代表参加，职工代表人数应不少于考核委员会总人数的三分之一。整个过程的执行要公正、公开和透明，确保职工的知情权、参与权和监督权，保障职工的合法权益。如职工对考核结果有异议，可以向本单位或上级机关申请复议或复核。考核完之后，应将考核结果通知本人并由本人签字，总结经验，说明不足，提出整改意见。同时将绩效结果应用于薪酬分配、工资调整、职位变更、教育培训、激励职工等方面。

参考文献：

[1]王丽梅.事业单位绩效工资实施的难点与建议[J].中国人力资源开发，2010，2.

绩效考核的想法和建议篇（9）

以贯彻落实科学发展观为指导，重点围绕四鹤街道经济和社会发展大局，坚持定性考核和定量考核相结合，全面、客观、公正、科学地衡量和评价村主干工作实绩，增强村干部服务大局、服务发展、服务群众的主动性和积极性，营造奖优罚劣、创先争优的良好氛围，提高基层党组织和党员干部队伍的创造力、凝聚力和战斗力。

考评对象

上洋村支部书记、村委会主任。

考评方式

平时考核和年终考核相结合；定性考核和定量考核相结合；单位考评分值和民主测评、公众评议相结合的方式。

考评工作组织形成

在街道党工委、办事处领导下进行，由街道绩效考评小组具体负责组织实施。其主要职责：1、对上洋村及上洋村主干按照街道年初下达的十项责任制及中心工作完成情况进行考核评议。2、开展定期和不定期的效能督查。3、组织开展半年初评、年终考评。4、街道党政班子会议和专题会议确定纳入专项督查的重点工作。

考评内容

包括德、能、勤、绩、廉五个方面，以履行岗位职责、工作实绩为重点。

（一）德：主要指学习、宣传、贯彻党的路线方针政策、上级指示决议，遵守社会公德，坚持原则、秉公办事，顾全大局、维护班子团结，有责任意识和落实意识等情况。

（二）能：主要指业务知识和工作能力。侧重从完成职责范围内的工作任务、协调管理、服务群众、开拓创新能力等方面考核。

（三）勤：主要指工作态度和敬业精神。侧重从出勤情况和工作表现两个方面考核。

（四）绩：主要指履行岗位职责过程中所提出的工作思路和采取的措施，完成任务的数量、质量、效益和贡献及群众的满意度。

（五）廉：主要指清正廉洁、以身作则，遵守国家法律、法规，遵守上级各项规章制度，敢于同不正之风和腐败现象作斗争。

其中履职能力、工作实效等方面考核标准，主要以年初街道党工委、办事处下达的年度工作责任目标的内容，此标准的考核分值作为共性分值。

考评办法

考评分为半年初评和年终总评，实行百分制，年终考评总分包括单位考评分值、公众评议、民主测评分及奖励加分、减分和权重系数。

具体考评的分值计算办法如下：

（一）单位考评分值，即上洋村考评分值，即按街道党工委、办事处下达的年度十项工作责任目标内容（即综治工作、计生工作、精神文明建设、新农村建设、思想宣传、安全生产、经济工作、组织建设、党风廉政、森林防火，其中维稳、计划生育、安全生产等三项工作按文件附后办法进行考评）进行综合考评，考评分占个人分值的70%。

（二）民主测评、公众评议实行联动共享机制占个人分值的30%。其中：区里对街道民主测评的分值占其民主测评、公众评议分值的10%（若本年度结果未出，可按上年度）；街道组织的民主测评、公众评议考评分值占其10%，包队领导及工作队员民主测评占10%。

（三）奖励加分。为鼓励争创一流业绩，在各项工作中集体或个人获得国家、省、市、区、区直部门（含街道）表彰的直接在个人总分中分别加5、4、3、2、1分（同一项工作同时被国家、省、市、区、区直部门表彰的只能取一项最高分）。

（四）扣分。村主干被区、街道效能告诫每一次扣个人5分。被群众投诉经核查属实的扣个人3分。暗访、察访核验过程中，被通报批评的扣8分。暗访中发现脱岗、电脑炒股、玩游戏、聊天等现象，按效能告诫处理。

（五）引入权重系数法。村主干年终绩效考评总分，绩效考评小组占95﹪，街道党政主要领导考评占5﹪。

有下列情形之一的，不予考评或取消绩效工资发放

1、采取弄虚作假、欺骗等不正当手段上报完成目标任务的。

2、被有关部门一票否决的。

3、未认真履行职责，造成重、特大安全责任事故的。

4、当年未参加考核、经考核被评为不称职者；

5、当年受到党纪、政纪处分和治安处罚、刑事处罚者；

6、由于工作失误导致群众聚集上访，并造成重大影响的；

7、其他违法违纪、失职渎职情形的

考评基本程序和方法

（一）考核评议准备：由街道绩效考评小组拟定考核评议方案，被评议人提供个人总结。

（二）述职：召开述职会议，由被评议人向大会进行述职。参加述职会议的人员应包含各类代表、村两委干部、包队挂点领导、工作队员、考评小组成员。

（三）民主测评：根据考核内容列出评价项目和评价等次，由参加民意测验的人员（参加测评人员不少于40人）填写评价意见。民意测验表由考评小组收回，并对民意测验票进行统计。同时，由考评小组主持召开座谈会或以书面评议的方式进行民主评议。

（四）综合分析，评定考核评议结果：考评小组在听取个人述职和群众意见的基础上，根据实际情况写出评语，确定考核等级。

（五）上报审核：考评结果上报区委组织部审核。

（六）反馈：考核评议结果于考核结束后在规定时间内以书面形式告知被评议人。考核评议结果须在村务公开栏予以公示，被考核评议对象对考核结果有异议的，应在15日内向街道考核小组申请复核，考评小组一般应在10个工作日内给予答复。

考评结果运用

绩效考核的想法和建议篇（10）

（一）实绩考核制度的形成和完善

1998年初，区委、区政府在认真总结我区以往考核工作经验，学习借鉴外地先进做法的基础上，成立了目标管理考核领导小组出台了《1998年全区机关目标管理考核实施细则（试行）》，对以目标管理为主要内容的领导班子考核进行了初次尝试，收到了较好的效果。1999年，区委、区政府又研究起草了实绩考核办法，下达了《关于对各镇乡及区属各单位领导班子和领导干部进行考核的实施意见》，以领导班子和领导干部考核为重点，班子考核、干部考核与目标管理考核紧密结合，两次考核同步实施，两种结果结合运用，把考人和考事有机结合。在总结前两年考核工作经验的基础上，2000年6月又出台了《全区领导班子和领导干部年度考核办法（试行）》，其基本内容有：一个体系、两个内容、三个机制、四个环节构成。

一个体系、即目标责任保证体系。根据区委、区政府年初确定的总体目标，按照各镇乡、街道、区属各单位的工作特点和承担职能任务的不同，以领导班子的岗位责任目标为基础，形成的一个上下贯通、纵横结合、紧密相连的目标责任保证体系。

两个内容、即实绩考核目标内容。领导班子实绩考核内容由两部分构成。一是职能业务目标。重点考核区委、区政府年度分解的国民经济和社会发展主要指标以及有关重点任务目标。二是共性目标。包括领导班子建设、党风廉政建设、基层党组织建设、干部队伍建设和精神文明建设等方面的内容。

三个机制、即目标责任制、考核评价机制、激励约束机制。目标责任机制即明确年度工作目标，它是实绩考核评价和激励约束的基础依据；考核评价机制是实绩考核制度的主体，是对实绩考核目标完成情况和被考核对象的年度实绩作出综合评价；激励约束机制是区委依据考核结果实施奖惩，并把实绩结果作为干部培养、使用和升降调整的重要依据。

四个环节，即指标编制、指标分解、考核评价、考核结果运用。指标编制是根据区委、区政府的年度工作部署、人代会决议、当年工作重点指标等编制考核指标，指标分解是将全区实绩考核指标采取自下而上，自上而下的办法分解到各镇、乡、街道、区属各单位；考核评价实行分类定标、分类考核，做到定量考核与定性分析，考人与考事，集中考核与纪检、组织等部门平时了解掌握情况，群众测评与领导评价相结合；考核结果运用是实绩考核评价结束后，采取大会通报表彰、内部通报、诫勉谈话等形式公开考核结果，并将考核结果作为培养、调整、使用干部的重要依据。

（二）实绩考核制度主要特点

领导班子和领导干部实绩考核既是干部制度改革的重要内容，又是一项全新的工作。从总体上看，我区实绩考核主要有五个特点：

1、考核办法的科学性。领导班子考核与年度工作目标考核有机结合，避免了职能目标管理考核的局限性，能更全面、准确、立体地认识干部，客观地评价干部实绩，综合评定干部适应市场经济新形势，为经济建设服务的本领。

2、考核内容的全面性。我区把区委、区政府确定的国民经济和社会发展主要指标以及实事项目、重点项目、有关责任项目等一系列工作任务作为考事的主要内容。把"德、能、勤、绩、廉"作为考人的主要内容，考事与考人相结合，从而使考核内容能够比较全面地反映被考核对象各方面的情况。

3、考核手段的群众性。考核手段的运用直接关系到考核结果的公认度。我区坚持群众参评和民主公开原则，在扩大考核的群众性上下功夫，采用多方位立体化测评方法，即把各单位的领导班子和领导干部民主测评分为本单位干部（职工）、区级领导、考核组成员等多个层面。同时增加了同级单位互评，既有各镇乡对有关职能部门的测评，又有所有单位之间的互评。据统计，历年发出和收回民主测评表9921份，邀请有代表性的干部群众座谈4215人次，从而增大了考核工作的群众参与度和考核结果的群众公认度。

4、考核程序的规范性。我区在考核程序上科学设计，严格把关，注重把握拟定方案、组织实施、分析研究、结果运用等主要程序。在考核工作实施过程中，严格遵守考核的基本程序，较好地把握考核中述职报告、民主测评、个别谈话、查阅核实、综合评价等主要环节，确保了考核工作的准确性。

5、考核结果的准确性。确保考核结果的准确是考核工作的基本要求，也是整个考核工作的落脚点。我区把领导班子按工作性质和岗位特点分为若干类，把领导干部分为主要负责和非主要负责两块，把内容分为目标考核、干部考核，二者既有区别，又相互弥补；并采用多方位测评和实地考察相结合，使定性考核与定量测评有机结合起来，保证了考核结果的准确性。根据历年考核结果，区委、区政府对33个实绩突出领导班子和43个实绩较为突出的领导班子进行了通报表彰和表扬；对78名实绩优秀的领导干部进行了通报表彰；对18个实绩差的领导班子进行了通报批评；对27名实绩差的领导干部通报批评、诫勉和免去职务。这既使事业心强、务实创新、有实绩的领导班子和领导干部得到充分肯定，又使一些实绩不甚突出的领导班子和领导干部受到鞭策，从而激发了领导班子和领导干部的积极性，促进了全区各项工作的顺利进行。

二、实绩考核工作存在的问题

虽然经过几年的实践，取得了一些进展，收到了好的效果，但是，作为一项探索性的工作，本身有不尽完善的地方，随着新形势的发展，在实绩考核运行中也暴露了一些需要改进、完善的问题。从我们对这项工作的调研中，主要有以下几个方面。

1．考核形式比较单一，缺乏对领导班子和领导干部的平时考核。目前年终实绩考核往往要在短短的考核时间内了解一个干部的全部情况有一定难度，这种年终一次考核定终身的办法难免出现考核失真失误。

2、领导干部考核民主测评内容缺乏具体化。目前，考核领导干部主要从德、能、勤、绩、廉五方面入手，并围绕这五方面设置了优秀、称职、基本称职、不称职等级的民主测评表供参评人中选择填写，但总觉的比较抽象、笼统、模糊，缺乏具体、细化的内容和标准，在实际操作中标准较难把握，一定程度上影响了考核的准确性。

3、考核内容中实绩考核还不够突出。虽然考核内容中无论是班子还是个体考核，都明确规定了工作实绩这一项，但是实绩考核可操作性仍不强，特别是对领导干部履行工作职责情况凭印象。在具体操作中，由于各乡镇特别是局办机关部门之间的差异较大，再加上考核者知识水平又存在一定的局限性，确切、真实地反映出每个班子及成员的工作实绩还存在不足，影响了干部考核工作的实际成效。

4、忽视了对领导干部生活圈、社交圈的考核。领导干部在八小时外的言谈举止，业余爱好，社交活动，更能从一个侧面反映干部的思想品质、情操修养、素质特征等方面的内容。但领导干部八小时外生活圈、社交圈往往了解途径比较少。

5、述职报告没有突出实绩。近年来，班子述职及个人述职的重点不够突出，流于形式。套话比较多，甚至把集体的成功和下属的成绩都往自己身上拦，没有围绕履行岗位职责这一中心，客观分介取得成绩中个人在其中的作用，使述职报告不能起到让群众及考核者真正了解情况的作用。

6、个别谈话实效不明显。个别谈话的质量，可信度是考核工作的基础，取决于考核者和谈话对象双方的素质。而考核人员往往是临时抽调的，对被考核单位情况可能不甚了解，再加上时间的限制，谈话面存在一定的局限性，若抽取的个别谈话对象素质得不到保证，那就难以确保谈话质量。从几年的考核情况看，许多谈话对象由于利益及利害关系所致，至使不愿、不敢、不能吐露真实情况，往往形成了个别谈话中"了解情况的不愿讲，不了解情况的讲不出"的局面，很难真实、可信地考核准干部各方面的真实情况。

7、民主测评中存在的随意性影响实际效果。民主测评以参谰人员的素质和识别能力为基础，民主测评时，凭印象打分，凭喜好打分，有的甚至凭关系打分，有的敷衍了事，这样势必影响民主测评结果的公正性，形成民主测评结果与实绩不符。特别是一些人员少的单位往往出现几个不负责任的人，测评结果的可信度就成了问题，这样造成一些单位领导心理有压力，带来不敢抓敢管敢得罪而影响工作。考核组之间的测评不平衡，考核组对被考核要求不同，对事物的认识角度不同，往往造成组与组之间的测评分高低不一，不理考核的准确性。

8、民主测评中项目设置过于繁琐，不便于操作。民主测评项目设置多，是为了提高群众对干部的了解，增加考核的准确性，但群众打分往往只凭印象，项目多，他们感到繁琐，反而造成考核的不准确性。

9、综合分析缺乏系统评价标准。对考核结果的评价虽然也确立了标准，但由于没有细化指标，实际操作难度较大，缺乏系统地数据分析、具体地对比分析，结果往往以分值、评主观定性。对个别单位内部出现的严重问题，没有作出具体不能评奖条件的规定，往往造成按级别评奖，因而难以作出全面、准确、合理的评价。

10、考核结果没有达到普遍受激励的目的。考核的目的是通过激励先进、鞭策后进，最终对考核结果的综合运用，促使领导干部注重整体素质的提高，形成一种争先恐后，积极进取的良好氛围，但目前只注重前几位和后几位干部考核结果的运用，好的予以通报表彰，差的诫勉和免职处理，近几年来考核优秀人员占参加考核人员的9％左右，其中有连续评为优秀的人员占24％。而忽视了大部分中间人群考核结果的有效反馈，对大部分干部促进不大。如何做好反馈工作，使每个领导干部明确一年工作的评价结果很重要，需进一步完善。

三、加强和改进实绩考核工作的初步设想

以加强和改进领导班子和领导干部实绩考核为切入点不断深化干部制度改革是干部工作的重要课题。实绩考核本身要不断完善、不断改进，这才有生命力，因此，领导班子和领导干部实绩考核可从以下几个方面加以改进：

（一）加强平时考核和调查核实，达到考核形式的科学性

1、建立领导干部重大工作记录制度。领导干部年初要根据领导班子实绩目标任务分解情况制定重大工作计划表、目标中的每一项重大工作都要有具体的数量、质量、时间、措施要求。每季度将重大工作进展情况记录在《领导干部重大工作记录表》（表三）上，由上一级领导签字后报区委组织部备案（副职由主要领导签字，主要领导由区分管领导签字）。建立领导干部重大工作记录制度，能反映出每一个干部的能力、素质、工作责任心，并充分运用到领导干部平时考核中去，更加全面、客观、公正地反映每位干部工作实践情况。

2、建立组织部干部分片联系制度。实行联系制度后，在与单位主要领导的衔接下，组织部干部可以随时采取访谈、参与工作、学习等多种方式了解情况，及时掌握领导班子和领导干部的工作、思想动态。为增强联系制度的有效性，组织部干部要加强责任感，定期向部领导汇报联系单位的有关情况。

3、建立领导干部社区生活监督制度。领导干部在八小时外的言行举止、社交活动等，很大程度上反映了领导干部的素质、情操、品味，同时也是干部是否廉洁自律等方面的全面反映。因此，建立领导干部社区生活监督制度，通过统一发放、回收和管理《领导干部社会生活监督卡》（见表四）的方法，对区管领导干部遵守社会公德情况、廉洁自律情况、参加公益活动情况、社会交往情况及其有损于干部形象的情况进行监督。《监督卡》直接发给领导干部居住社区的居委（村）干部、邻居及有关人员填写，再由填写人以密封邮寄直接送交等方式交回区委组织部。可通过对领导干部居住的邻居、居委等对象的了解，真实地反映干部的情况，同时，提交群众对领导干部的监督力度，使广大领导干部充分接受群众的监督。

（二）增加群众的透明度、参与度，达到考核内容的全面性

1、合理确定谈话范围，增加群众的参与度。个别谈话是了解领导干部的一种最基本的考核方法，能获得较大的信息量，且具体生动。领导干部考核找多大范围的人谈，找哪些同志谈，对群众公认的结果会产生直接的影响。因此，在目前个别谈话的基础上，采用"微服私访"的方法，适当扩大谈话范围，并根据考核对象的工作圈和生活圈，来确定谈话人员的范围。尤其要注意了解被考核对象的服务圈中的普通群众、被考核对象的邻居、被考核对象频频出入的公共场所的管理人员、被考核对象单位的财务人员等，畅通群众说真话的渠道，提高领导干部的考核质量。

2、减民主测评为民主写实评议，增加考核的准确性。进行民主测评，是充分反映民意，扩大群众参与的一个有效手段，是考核工作的一个重要环节。当前，我们对干部民主测评时，基本上局限于民主测评上打勾定档，对准确考核和识别干部带来困难。为此，实行《领导干部民主写实评议表》（见表五）的方法，将写实评议内容纳入干部测评过程中，以弥补定量考核的缺陷。干部民主测评增加写实评议方法，将干部的德、能、勤、绩、廉的标准和内容逐层分解，使之具体化，一是能使考核内涵更丰富，内容更加具体，优在哪里，差在何处，有一个准确评判，有利于考核人员可逐条去对照、衡量；二是把德、能、勤、绩、廉五方面都分解和细化为具体内容来，能使考核方法更科学。写实评议采取集中发表，分散填写，无记名密封投票方式进行，增强了测评的真实性和准确性；三是能使结果分析依据更准确。增加写实评议内容，使测评既有定量分析，又有定性分析；四是能使结果反馈更有效。一方面使领导对干部的工作和表现有更全面的了解，可以有效地避免评价干部的随意性。另一方面被测评者能够充分认识自己存在的不足。

3、在领导干部考核增加履行岗位职责评议，提高班子成员的整体素质。实绩考核是德才素质的综合反映，是干部心理和智慧的结晶，班子集体工作成绩的取得是班子成员共同努力的结果，没有班子成员的相互配合、支持，只靠某个成员个人奋斗，是难以取得好的成绩。但班子成员毕竟各有分工，每个职责不同、所付出的工作量大小不同，所起的作用不同。因此，在实绩评价时，应根据班子成员职责、分工、权力等情况，科学地按职责划分干部实绩，走出"正职的实绩等于副职的实绩之和"、"分管领导的实绩等于分管部门实绩之和"的误区。具体操作中：就是细化不同类型，不同层次领导干部的考核评价标准，把年初下达的各项指标由各单位自行分解到每个领导干部，年终班子主要负责人要对班子成员进行认真分析，分清班子集体与成员个人的工作实绩，正确判断每个干部在班子制定政策和实施决策，以及分头抓落实过程中发挥作用的具体情况去正确把握干部的实绩。把领导干部考核由民主测评、领导评议、考核组评议等三部门组成改为由民主写实评议、领导评议、分管领导对完成任务评议、考核组评议等四部分组成，其中分管领导对完成任务评议《领导干部履行岗位职责评议表》（见表六）分为区分管领导评议和分管部门领导评议以及单位主要领导评议。分值分别设置为民主写实评议分为20%，领导评议分为20%，完成任务评议为30%，考核组评议分为30%。考核组应结合被考核单位的实绩目标，既注重了解其工作思路、落实措施及效果，还要了解其工作中努力程度和依赖的客观条件，并提出考核意见。

（三）对考核程序进一步完善、规范，达到考核的合理性

1、突出实绩，做好述职报告。述职报告是领导干部接受群众监督，进行自我教育的有效手段，也是领导干部展示自己能力水平和政绩的重要渠道。述职的好环直接影响到领导干部的威信和形象，对以后开展工作有非常大的影响。但有的干部对自身工作评价失当，不恰当地反映自己的成绩，模糊本人与他人所做的工作区别，实行"成果共享"。因此，考核前首先被考核对象按《述职报告的内容》（见表七），在党委（党组）会上进行通报，然后党委（党组）提出修改意见后，在述职大会上向干部群众宣讲，再由考核组在个别谈话中进行考核印证，努力在领导干部中促导形成"想干事、干实事"的良好工作氛围。

2、实行考核反馈制度。为了使考核的结果能得到很好的发挥，达到促进工作的目的，因将年终考核得出的评价结果和平时掌握的情况，用《考核评议情况反馈表》形式（见表八）如实反馈给被考核单位和本人。主要分三个层次来进行。首先将干部群众的意见、建议梳理好，及时反馈给被考核单位主要负责人，并就考核结果及有关问题交换意见，重点是干部群众在评议、访谈中，对领导班子及成员的工作、自身建设以及廉洁自律等方面所提出的具体意见建议；然后由主要负责人召开领导班子成员会或个别谈话，通报领导班子的考核情况，肯定成绩，指出问题；最后将班子成员的考核情况分别通报反馈给个人，并在实绩考核反馈表上签字。这使广大领导干部进一步了解干部群众对自己的评价以及对自己发展与未来工作的期望，使领导干部逐步形成正确的自我"认可度"。

3、考核材料进一步规范化。目前，现行领导干部考核材料的写法一般是思想政治情况、德才表现和工作实绩情况，再加不足之处，这不利于展示和实践中有血有肉的人；领导干部考核缺乏量化标准，这对我们全面准确评价领导干部带来了一定难度。因此，在原有领导干部考核材料的基础上，用《领导干部材料表》形式（见表九）来反映该领导干部的性格、气质、业余爱好、平时社交范围等内容，通过考核为领导决策提出更加全面准确的信息。

绩效考核的想法和建议篇（11）

绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，有利于打破平均主义大锅饭，更好地贯彻按劳分配。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，从2009年5月1日起，国家陆续在各类事业单位实施绩效工资制度改革，对稳定基层事业单位工作人员队伍，调动他们的工作积极性起到了积极作用。

2009年10月1日基层医疗卫生机构单位开始实施绩效工资制度，由于卫生监督队伍身份较混乱，除了一部分实行了公务员或参公管理之外，绝大部分还是事业单位身份，所以绩效工资制度在卫生监督队伍中实施的也较为普遍。绩效工资制度是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度，因此如何有效的实施绩效考核就成为能否顺利实施绩效工资制度的关键。

周口市卫生局卫生监督局作为行政事业单位，在2009年开始实施绩效工资制度改革，制定和实施了较为严格的员工个人绩效考核方案，经过近今年的不断完善和发展，已逐步走向成熟。以下就该单位绩效考核评议体系进行简单分析。

一、基本情况

周口市卫生局卫生监督局成立于2003年1月，核定编制70人，为全额拨款事业单位，主要负责传染病防治、生活饮用水、公共场所卫生、职业卫生、学校卫生、医疗机构、妇幼保健机构、采供血机构及其相关执业人员的执业活动等方面的执法监督工作，辖区面积269平方公里，常驻人口约60万，监督管理相对人近1500余户。

二、该单位的绩效考核体系

1.考核原则

坚持效率优先、兼顾公平、多劳多得、优质优酬的原则，在核定的绩效工资总量内，将干部职工的绩效工资分配与岗位职责、工作量、工作效率、工作业绩、实际贡献等挂钩，要向关键岗位和在工作中有突出贡献的人员倾斜，结合平时考核和年度考核，科室考核和个人考核，充分发挥绩效工资分配的导向和激励作用。

2.考核对象

局全体干部职工。

3.考核内容

从政治思想、行风态度、业务成绩和出勤履约四个方面对全体干部职工进行考核评定。

政治思想：政治立场坚定、坚持四项基本原则、廉洁奉公、办事公道、品德高尚；在工作过程中，具有原则性、事业心、责任感、政策性。

行风态度：工作态度端正、具有积极的工作态度和事业心，工作中一丝不苟、肯学肯钻、任劳任怨。服从上级工作安排，参加单位组织的集体活动（包括会议、培训、卫生清扫等）。规范着装。

业务成绩：具有必备的业务专业技术能力和良好的执行能力，保质保量完成单位、科室布置的各项工作任务。

出勤履约：除上级机关抽调人员外，局其他干部职工都要参加考勤。单位考勤实行人脸识别签到制度，由办公室负责组织实施，主要包括按时上下班，迟到、早退、旷工及各类假期的备案和统计汇总。

4.考核方法

该局专门成立了绩效考核领导小组，由局长亲自担任组长，各主管领导任副组长，办公室、工会、人事科、稽查科、财务科组成成员，政治思想和行风态度方面主要由组长、副组长及工会、党办、稽查科、人事科负责评定，业务成绩主要由负责各业务工作的副组长评定，出勤履约主要由办公室根据考勤机记录情况及迟到、早退、旷工、各类假期备案情况进行评定。绩效考核结果每季度进行一次并公示。

绩效考核成绩实行百分制，上述四个考核内容各占25分，实行定性指标与量化指标相结合的方法，可量化的指标主要包括：不参加集体活动一次扣1分，不按规定着装一次扣1分，请假半天扣0.4分，迟到、早退一次扣0.5分，旷工一次扣2分，有违纪行为，受到有关机关查实并处理的，扣除绩效工资的30%。其他难以量化的实行考核小组进行主观评定。

6.绩效考核评议结果的申诉

为了体现绩效考核评议工作公平、公开、公正原则和人性化管理原则，该局在每季度绩效考评结束后，会公示绩效考核结果，允许职工对考核结果提出书面申诉意见，由绩效考核小组集体讨论决定是否采纳申诉意见，调整绩效考评结果。

三、分析与建议

1.考核指标不能体现奖惩分明

绩效考核指标中只有扣分项，没有加分项，建议在考核指标体系中加入此项内容，对涉及重大案件、信息宣传、科研课题、竞赛得奖等对单位荣誉做出贡献的予以加分奖励。

2.考核指标没有反映岗位特点

对我局所有员工考核用的都是相同内容的考核量表，而没有根据岗位的不同，把考核内容作区分。建议按照岗位工作特点制定更加细致的指标对各个岗位上的工作人员进行绩效考核。如业务科室可参考监督覆盖率、信息报告质量、处罚案卷质量等指标，办公室可以参考公文处理、公车违章等指标，人事科可参考培训工作质量、人员晋级等指标。

3.考核结果不够客观