企业预算管理信息化大全11篇

企业预算管理信息化篇（1）

一、中小企业预算管理信息化现状

近年来，信息化在各行各业得到快速发展，信息化建设也全面展开，信息化被提升为国家的重要战略。为了提升企业的核心竞争力，我国企业充分利用信息化的契机，利用信息化技术提升企业的管理技术、制造技术等。但由于各种因素的影响，我国中小企业的信息化水平落后于集团企业。

我国中小企业预算管理信息化水平大多处于信息化起步阶段，仅仅拥有几套管理软件，总体上欠缺以战略规划出发的信息化建设。虽然信息观念强的企业已经形成了战略规划，但信息系统的业务流程与企业实际的业务流程不一致，这导致了企业实施信息化的失败，不仅对企业的预算管理没有起到助力，反而形成阻碍。

因此，当前中小企业应从战略的高度来规划企业的信息化建设，进而为预算管理信息系统遇到的问题提出指导。预算管理是企业管理的重要部分，信息化是企业的“神经网络”，信息化的实施能有效地提高企业的管理效率，也能为企业决策提供辅助作用，从而推动企业的可持续发展，获得竞争优势。

中小企业预算管理实施信息化应结合自身的发展阶段和特殊情况，选择合适的预算管理工具。对于经济实力不强的中小企业，预算管理较为简单，传统的预算管理工具如EXCEL是一种效益高成本低廉的选择。然而随着中小企业的发展壮大，财务人员编制预算对信息的需要大大增加，信息获取渠道不畅的现状迫切需要改变。这类企业的预算管理越来越多地采用ERP等信息化手段，预算管理能随着企业经营环境的变化进行动态调整，这大大提高了企业的预算管理水平。

二、中小企业预算管理实施ERP信息化的可行性及原则

（一）ERP系统概述

ERP又被称为企业资源计划，于上世纪90年代由美国Garter Group Inc咨询公司率先提出，从本质上看是一种采用现代信息技术、电子商务技术和网络技术，以系统化、集成化和流程化为管理思想，从而为企业决策层提供决策手段的管理平台。ERP的宗旨是对企业拥有的各项综合资源（人、财、物、信息、空间和时间等）进行系统地平衡和优化。

ERP是企业管理理念的重大创新。它以市场需求为核心，采用最新的信息技术将企业内部经营活动、相关外部资源和客户需求纳入到统一的企业内部资源计划系统中来。这一理念突破了原来的只关注企业内部环境的企业管理思想，有效地整合了企业经营管理过程中各方面的资源和信息。ERP系统由预算管理子系统、采购管理子系统、生产计划子系统、销售子系统、市场子系统、存货子系统等组成。企业依赖这些子系统实现业务流程重组，将企业各环节的信息流集中管理，供应链中的供应商、制造商、销售商实现了信息的共享。

企业管理中最重要的是财务管理，因为企业经营过程无不与财务相联系。所以ERP为了实现对企业财务有效管理，开发出了财务模块为企业的运营提供完整、具体、及时、灵活的数据支持。ERP财务模块具体的功能包括预算控制、资金管理、实时远程查询财务信息、财务报表分析、动态的财务评价和财务指标分析等。

（二）实施可行性分析

信息技术、管理思想的大发展为中小企业预算管理实施ERP信息化创造了现实条件，信息技术与现代管理思想两者的紧密结合陆续产生了制造资源计划、准时生产、企业资源计划等现代管理模式，从而化作强劲的生产力提高企业的竞争力。其中基础设施方面，计算机网络的迅速发展、普遍应用，已能实现数据信息的集中或者分布处理以及共享，资源开销得到大大节省。另外，我国软件行业日渐成熟，能根据企业不同的需求提供不同的管理软件，生产的企业管理软件由单纯地依靠财务软件逐渐向ERP软件和预算管理软件过渡。

从ERP自身看，ERP能实现预算信息的及时传递和共享，可以对预算进行实时监控和修正。这一方面减少了预算执行工作量，另一方面可以细化预算流程为预算编制、预算执行和预算调整等流程，从而保证预算工作高效执行。

总而言之，中小企业预算管理实施ERP信息化具有坚实的基础和可行性。

（三）实施原则

由于中小企业预算管理实施ERP信息化是一项复杂的系统工程，不仅仅是技术装备的购置，还需要设立相关组织机构，要对相关人员进行培训。因此要遵循一定的原则，做好整理规划，分阶段实施。

1.与企业整体战略规划相适应。在企业整体发展战略规划基础上实施信息化可以避免盲目的没有目标的重复、低效建设，另外可以充分利用企业现有的资源来为信息化的实施提供支持。管理信息化变革涉及到方方面面，只有从全局考虑才能使信息化真正服务于企业，也才能使信息化避免孤立而形成信息孤岛。

2.分阶段实施，不断改进，持续完善。企业预算管理实施ERP信息化是一个动态过程，应分阶段实施，明确每一阶段的信息化目标、关键需求、方针策略、标准、进度等，保证信息化建设合理有序进行。这能大大降低信息化建设失败的风险，也能逐渐构建起适合企业自身需求的ERP信息化系统。预算管理是企业财务管理的重要部分，因此预算管理信息化建设应作为重点，优先将企业资源用于预算管理信息系统的建设环节上来。

3.提供有质量的经营决策信息，提升工作效率。在信息时代，企业的信息化水平决定了提供信息的时效和质量。只有为企业的决策层提供及时有质量的经营信息，做出正确的决策，协调好企业各部门的人力、物力和财力投入，才能生产出满足消费者需求的产品，从而使企业得到竞争优势。

三、中小企业预算管理实施ERP信息化的实现模式

（一）预算管理系统的预算编制

中小企业预算管理实施ERP信息化的背景下，预算编制应以零基预算方法为主，同时以滚动预算方法为辅。信息化使得预算内容进一步细化从而与作业流程相对应成为可能，这有利于从细处分析预算编制和预算执行之间的差异，在此基础上不断调整预算编制，能充分提高资源的利用效率，使预算控制功能得到有效发挥。预算控制功能主要通过两种方法实现：一是系统依据设置的控制规则自动审批，二是设置权限人工审批。ERP系统的预算管理子系统可以自动与预算指标对照比较，并对预算指标执行情况进行检查以此提供导致预算差异的原因，进而提供不同类型的预算分析报告。在下一阶段预算管理子系统依据上一阶段的执行信息对预算进行动态编制，并将预算数据传递给其他各子系统。

（二）预算控制的实施与调整

中小企业的预算单位可以设置为项目、车间、作业、工序几个层次，其中资金耗用项目可进一步细分为成本项目和费用项目，这些项目的设置有利于分析不同的费用支出情况。为了便于预算控制，预算编制应以作业作为基础，明确各作业归属部门的责任，这一方面使预算更精细化，另一方面预算考核和激励有了依据。下一步是在ERP预算管理子系统中根据整体规划情况填写预算控制数。在企业经营过程中，把经济事项对应的业务数值录入预算管理子系统，进而与预算控制数相比。财务和业务系统的集成能实时显示企业经营情况，并以此进行动态调整预算，而且调整均作留痕处理，从而为企业决策层随时查询预算执行和调整情况提供辅助信息成为可能。可见，中小企业预算管理实施ERP信息化能有效加强控制和管理。

（三）预算分析与考核

ERP系统不仅能详细记录各业务环节的预算执行结果，而且可以将预算执行情况按部门汇总，有利于从多层次多角度分析差异产生的原因以及责任归属，使得对相关人员的考核和激励更加科学合理。

综上，ERP作为融入现代管理思想的企业管理平台，整合企业的经营内部和外部的信息流，并提供多种预算管理模式，这一方面提高了预算编制的合理性和预算分析的科学性，另一方面满足了中小企业不同预算策略的需求。预算管理子系统作为ERP系统中重要的一部分，并且与业务系统、财务系统相互集成，为企业经营实现了预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整以及预算执行结果分析等功能，以此为企业各项经营活动奠定了基础，体现了预算管理的核心作用。

四、中小企业预算管理实施ERP信息化应注意的问题

（一）加强相关人员的培训工作

我国中小企业普遍缺少懂财务和计算机的复合型专业人才，因此企业的信息化观念匮乏，更不用说组建相关的信息化管理部门。有的企业只是购置了ERP软件，但对ERP的理解还不深入，缺少总体发展规划。ERP软件为了便于使用，有一套严谨的操作流程和手册，为了企业的ERP信息化实施有必要对相关人员加强培训工作，让他们了解ERP原理、操作方法等，确保各项基础数据录入准确无误。另外，由于ERP系统的不稳定性，经常出现预警余额错误的情况，须提高财务人员与业务人员的沟通意识，保障ERP系统出现问题时使得企业各项业务正常运转。

（二）规范中小企业业务流程

中小企业往往存在管理层次多、流程混乱、业务重复、责任不清等问题。ERP信息化的实施必然要求对中小企业的流程进行规范，重新思考和设计企业的业务流程，进行业务流程再造，达到机构精简、流程优化、权责明晰的效果。这样才能保证企业各部门之间、各部门内部拥有共同的信息处理平台，信息传递畅通、准确、及时，信息共享得以实现，从而大大提高了企业的预算管理效率，增强企业的竞争力。

（三）加大信息化建设投入

ERP系统统由于开发的不完善，存在较多漏洞，往往出现与现有系统不兼容的情况。如果企业不及时解决这些技术问题，财务数据的准确性和及时性难以保证。中小企业信息化的建设涉及到各个部门，只有企业领导层加大信息化建设的人力、物力、财力投入，才能确保信息化实施的质量和速度，不断健全ERP信息化建设。

参考文献：

[1]赖静雯，朱南.中国企业实施ERP的思考[J].管理世界，2003（02）.

企业预算管理信息化篇（2）

1、规划功能

预算管理能够为企业制定目标及政策提供依据，对未来可能出现的机遇和威胁提供预警，从而使企业能够更好的分配现有资源，使之发挥最大程度的功效。

2、控制功能

预算管理的控制作用是与其规划作用相辅相成的，具体作用如下：一是依据制定的目标执行计划；二是根据企业在运行过程中出现的问题随时修改政策并提出措施；三是避免大量浪费和无价值的生产，为企业未来的决策提供依据。

3、沟通协调功能

经过员工参与预算的编制，可使管理层与执行层相互沟通达到共识，减少预算执行的障碍。从而使企业的资源能够更好的利用，使企业达到预定的目标。

(二)信息化条件下预算管理

预算信息化管理是在传统的预算管理基础上产生的，它能够更好的适应现代化条件下企业内部错综复杂的预算管理和监控。传统的预算管理耗费大量的人力财力和物力，而采用现代信息技术进行预算管理不仅处理速度快，而且准确无误，人们只要把资料输入既定的程序，电脑便可以准确无误的反馈各种信息。同时，电脑还可以从各种纷杂的信息找出最有用的信息、总结出事务规律，为企业管理提供帮助。在计算机技术的支持之下，人们可以能够在短时间内处理大量的财务资料，协助企业集团内部高管人才进行财务决策。

二、预算信息化管理的现状及问题

(一)预算管理制定脱离现实

1、预算管理起点不切实际

目前，大多数企业集团采取利润观起点论的预算模式，这种模式的弊端是企业的所有权跟经营权是分开的，双方是一种委托关系，在两者之间的信息不能充分互享的条件下，导致企业很难从本集团的实际情况出发来制定相应的管理策略，从而使企业的发展状态一直处于一种被动状态，资源得不到合理的利用。

2、预算管理体系不够完善

目前，一般的企业集团都不具备完善的计量体系来对预算管理的执行情况进行分析和考核。同时，企业的年度经营计划、现金流预算跟其整体的预算管理存在一些脱节现象，使企业集团的实际发展方向和计划方向产生偏差。即使是企业集团的高层管理人员，有时候对其长期的战略发展目标也没有一个统一的认识。

3、预算管理评价机制不够完整

由于企业集团的所有权与经营权的独立的，当采用预算指标进行考核并制定相应的奖惩时，过高或者过低的指标都会导致不同的消极影响。如果预算指标过高会严重打击员工的信心，使管理层在进行工作评价时出非常被动的状态。而预算指标太低时又会使员工出现懒散的心理状态，降低工作效率，影响企业的竞争力。

(二)预算管理的执行能力差

1、信息不对称使预算管理难以执行

企业集团由于权职分开，导致预算管理制定者与执行者之间存在着信息不对称性。企业集团下的各个小部门就利用这种不对称性，为了自己部门的利益最大化而不会去认真执行企业集团的预算计划，导致预算管理不能够达到预先的效果。

2、预算机构不够完善

目前，企业集团还没有一个独立的预算委员会，其成员很多都是一身多职，这就导致其决策力和执行能力不能正常的进行。例如：一些跨国集团的老总同时在多个部门兼职，在制定预算管理策略的时候，难免会偏袒自己的部门。

3、预算信息化管理实施的成功的关键因素

为了使企业预算信息化管理能够顺利有效的实施，考虑以下九大关键因素第一、获得领导，特别是一把手的支持。全面预算是全员、全流程的预算管理，实施关键点是需要变革领导与员工之间的关系，需要领导、一把手的重视，需要对全员进行理论的宣贯，取得公司上下一致的认可。第二、加强预算与信息化复合人才培养。预算信息化是系统性工程，培养既懂业务又懂信息化的人员是后续预算信息化逐步完善优化的催化器，企业集团应该重点注重信息方面人才的储备与培养，为适应预算信息化管理的需求，还应当对员工进行预算管理知识的培养。第三、预算信息化要与企业发展的阶段相适应，成本预算或资金预算在企业发展的不同阶段侧重点不同，企业实施预算信息化必须全面分析企业所处的阶段和预算管理的侧重点。第四、预算信息化管理颗粒度要与管理精细化向匹配，要考虑集团内不同企业之间管理的精细化程度，不能搞一刀切，在管理成本允许的前提下，要引导集团内企业预算管理细化到职能部门、预算科目及业务合同等等。第五、预算管控要充分考虑业务系统的支撑情况，根据业务管理的要求及信息化支撑程度，可以选择“预算—采购-合同-报账-付款”整个业务链条中全部或部分进行管控。第六、要制定完善的推广策略，管理体系要简单灵活，建议采用先固化后优先的方法，使之能够尽快适应企业快速变化的业务类型。第七、加强企业集团软件和硬件建设，随着企业发展及外部形势的变化，企业预算管理会要适应新的管理要求，需要预算信息化功能具备快速灵活调配的性能，需要在选择软件及硬件时需充分考虑兼容性、灵活性和开放性。第八、加强对预算信息化实施厂商的选择和管理。实施厂商是预算信息化实施的主要人员之一，实施厂商的项目管理经验、团队人员的素质是预算信息化顺利实施的重要保障。同时，在实施过程中，确保实施厂商人员的相对稳定也是实施成功的重要因素。第九、要制定评价预算信息化水平的考评机制。对集团内各单位实施预算信息化的情况进行检查、通报和考核评价，是促进预算信息化工作的有力保障和重要推手。

企业预算管理信息化篇（3）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-01

预算管理是企业管理中的一种常用工具，可以在企业成本控制乃至于战略实施等方面发挥积极作用，但预算管理体系较为复杂，如果不借助信息化工具则实施难度较大，相反，如果能够合理利用信息化工具，则可以有效促进预算管理水平和能力的提升。

一、企业预算管理信息化的基本内容

企业预算管理信息化包括预算编制、执行、监督与考核的信息化，在信息化时代，这种信息化具有可行性，而通过这种信息化，对于提高企业预算能力和水平，促进预算管理应用具有重要的价值。

1.预算编制的信息化

首先，预算信息收集的信息化，在预算编制之前要对企业历史年度的数据信息进行收集汇总，并对下一个会计年度的支出进行预测，这一过程中要充分发挥信息化手段的作用，有效的进行信息收集。其次，预算编制过程的信息化，主要是预算编制人员借助WORD、EXCEL等办公软件科学的编制预算书，如在进行大量的数据分类与汇总时可以借助这些信息化工具。这一过程中，还可以借助信息化沟通工具实现不同部门如财务部门与业务部门之间的信息沟通，以此提高编制水平。

2.预算执行的信息化

首先，会计核算的信息化，在预算执行过程中无可避免的会产生大量的经济活动，这就需要及时的对这些经济活动的会计信息进行汇总，并有效的进行核对，以便确定是否属于预算内支出、支出额度是否超出预算范围，这一过程中需要利用财务软件等信息工具的帮助。其次，预算执行过程中各种辅助活动信息化，如会计凭证需要利用软件自动生成，预算执行过程中财务部门向预算部门进行信息反馈的信息化等。

3.预算监督与考核的信息化

首先，从预算监督来看，可以利用财务软件等信息系统动态的跟踪预算使用情况，并利用信息化工具如企业内部系统进行预算公开，以便接受企业职工的监督，预防财务腐败行为。其次，从预算考核来看，需要积极利用财务软件所汇总的各种数据，并利用软件对数据进行处理，以便得出考核结果。

二、企业预算管理信息化面临的挑战

企业预算管理信息化是一种必然的趋势，也是一项复杂的工作，这一过程中可能会面临诸多挑战，表现在财务人员素质难以满足需求、信息化工具开发利用不够、信息化工作管理不规范等方面。

1.财务人员素质难以满足需求

首先，从业务素质来看，我国部分企业管理会计人才缺乏，企业会计人员虽然能够处理一般性的财会业务，但对于需要借助信息化手段进行财务分析与预测的预算工作不熟悉，业务能力不足以编制出科学的、可操作的预算方案。其次，从信息化手段应用来看，部分财务人员特别是从业时间不长或者年龄较大的会计人员对各种信息化工具不熟悉，如对于财务软件中部分功能不了解，导致预算工作中难以发挥信息化工具的作用。

2.信息化工具开发与利用不够

首先，信息化工具开发不够，部分企业没有根据预算管理的需要开发出相应的功能模块，如无法通过预设预算额度并对预算执行情况进行自动监督，无法自动将预算执行信息发送给相应的职能部门等，从而降低了管理效率。其次，从信息化工具的应用来看，部分企业仅简单的利用财务软件辅助预算工作，没有充分利用各种数据分析、预测软件辅助决策，从而降低了财务预算的科学性。

3.信息化工作管理不规范

首先，部分企业没有建立基于信息化的预算管理制度，表现在对预算执行信息的审核、传递，预算编制中信息化工具的规范化应用制度不健全等方面。其次，部分企业没有建立基于信息化的配套管理制度，表现在没有进一步明确信息化条件下各部门的岗位职责等方面，如对于财务部门没有明确其必须将预算执行信息定期反馈给各预算部门。

三、促进企业预算管理信息化的思考

发挥信息化手段在预算管理中的作用，可以从高度重视科学规划预算管理信息化工作，完善制度规范预算管理工作，创新性的推动信息化手段的应用等方面着手。

1.高度重视科学规划预算管理信息化工作

首先，要高起点配备预算编制人才队伍，企业要从长远发展的视角出发，积极引进高素质的管理会计，并加强现有财务人员的培训，特别是要加强利用信息技术能力的培训，提高其预算编制能力。其次，要高起点架构预算编制信息化工具，一方面，企业要加大投入，积极开发各种软件功能模块以满足预算编制的需要，另一方面，企业要充分利用现有的各种办公软件，挖掘其在数据处理等方面的功能，为预算编制服务。再次，要有序推进预算工作信息化，针对当前预算工作信息化水平不高的现状，要明确推进信息化的基本步骤，每一个步骤的工作重点，逐步推动信息化工作深入。

2.完善制度规范预算管理工作

首先，要规范预算工作信息化的基本操作，明确各岗位的基本职责，如在财务预算过程中需要信息软件开发人员的协助（如对数据进行模拟处理等），则需要明确不同岗位的工作职责，避免由于相互协作导致预算工作混乱甚至引起数据失真。其次，要规范信息化中各种软件的应用，对于信息软件中的各种新模块，要将模块程序记录在案，并多次测算模块的可靠性，以保障这种应用的安全性。如利用软件模块对预算执行情况进行跟踪监测，必须测试这种跟踪是否会根据核算数据变化自动的进行数据更新，这种更新是否及时、准确。

3.创新性的推动信息工具在预算管理中的应用

当前，信息化技术创新活跃，其在预算管理中的应用也日趋广泛，企业必须积极的跟踪这种技术创新互动，积极研究各种新技术在预算管理中应用的可行性，以此提高预算管理水平。如可以积极推动仿真技术的应用，通过模拟企业的运行情况，分析预测未来不同时间节点对资金的需求，为预算管理提供参考。再如，在企业确定未来一年的发展战略后，利用大数据处理技术分析市场中同类型战略对企业资金的影响，为合理的安排发展战略所需要的资金提供参考。

企业预算管理信息化篇（4）

一、企业预算管理综述

1.企业预算管理的概念

在罗伯特・卡普兰（Robert S Kaplan）教授主编的《管理会计》(《Management Accounting》)中对预算作了如下的定义：“预算（Budget）是一种资金流入和流出的定量描述，可以用来预测组织目前的经营决策后果并揭示财务计划是否可以达到组织目标”[1]。现代预算管理的概念和实践发展为全面预算管理，2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

作为一种科学的综合管理工具和现代企业内部管理控制的一种主要方法，预算管理及其应用对各类经济组织的作用和功能，在其不同发展时期有不同的说法，如威尔士（Welsch）的计划、控制、调整三大职能学说；安东尼（Anthony）提出了计划、传达、动机形成、业绩测定四大职能学说；德克斯塔（DeCosta）则认为它有预测、计划、权限付与、业绩测定、传达五种职能。综合对我国企业预算管理的体系、内容和发展诸方面的认识，笔者认为，企业预算管理具有以下五种作用，即目标导向、资源配置、协调沟通、控制反馈、评价激励。

2.预算的种类和编制方法

2.1预算的种类

企业全面预算一般分类是按其经济内容分为营业（业务）预算、资本预算和财务预算。营业预算是反映预算期内企业能够用现金收付表现的生产经营活动的预算。它是企业全面预算的起点，从利润目标导向上看，是利润目标分解后到各责任中心的详细情况。营业预算一般包括营业收入预算、采购预算、生产预算、产品成本预算、期间费用（营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算）预算、其他业务收支预算等。

资本预算是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括权益性长期投资预算、固定资产投资预算和债券投资预算等。资本预算一般涵盖期间比较长，往往是专门决策预算，但属于预算期内的收支应列入到全面预算体系中。

财务预算之所以又被称为总预算，是因为它的编制必须以上述营业预算和资本预算为基础来进行，包括现金预算、预计资产负债表和预计损益表等。财务预算集中反应了企业在预算内的资金营运目标和利润实现目标、以及预算期要控制到的财务状况，是预算执行分析的依据。

企业预算除了上述一般分类外，还有其他的一些分类方法。

2.2预算的编制方法

2.2.1固定预算和弹性预算

固定预算又称静态预算，是预算编制的基本方法，指在编制预算时只按预算期内的一种活动水平来确定相应的预算指标体系及其结果。

弹性预算又称变动预算，是在固定预算方法的基础上发展起来的，它根据计划期内可预见的多种不同业务量的水平，分别编制相应的预算，以反映不同基础下的费用和收入水平。弹性预算还可以根据不同业务量出现的概率，来确定概率期望值下的收入费用水平，从而形成概率预算。

2.2.2增量预算和零基预算

增量预算是在上期或往期预算执行结果的基础上，考虑到计划期内相关因素的影响，相应增加或减少指标项目的预算数额。

现代预算管理一般采用零基预算法。零基预算是指在编制预算时，不以现有的数据为基础，而是从实际工作计划和实际需要出发，以零为起点和基数，逐项评估和审查费用开支的必要性和合理性，从而形成预算值的方法。零基预算的最大优点是不受前期预算执行情况的影响，而能在“重置”的假设下，促进各责任部门精打细算，合理地使用资金，而且是使用在企业最需要的地方。但是，零基预算对所有的项目进行评估和审查，工作量太大，在现实中往往流于形式。

2.2.3定期预算和滚动预算

定期预算是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。该方法便于考核和评价预算的执行情况，但缺点也很多，如年度预算的估算准确性难以保证、相对情况变化和调整的滞后性、预算的人为阶段与经营的连续性的矛盾等等。

滚动预算是在定期预算的基础上发展起来的预算方法，又称连续预算或永续预算，是指将预算期与会计年度脱离，随着时间推移和预算的执行，逐期延伸和补充内容，整个预算处于12个月的滚动状态的一种方法。滚动预算是现代预算管理理论的主流方法，具有透明度高、及时性强、连续性完整性和稳定性突出等优点，但由于其工作量大，远期研究频繁等原因，在预算实践中普及度不高。

3.预算系统与会计信息系统的整合

预算管理从一定角度来说是企业财务管理的范围，它与财务会计管理的共同点是都以数量和货币的形式来反映监督企业的经营活动状况，目的在于提高企业的效益。但两者又有显著的不同，即预算管理是一种事前控制，着重于预测和计划；会计管理是一种事后监督，着重于凭证和反映。正因为如此，才有必要将两者的信息充分整合起来，使事前控制有基础、事后控制有参照，才能明确责任和职权，使企业的管理有章有序。

会计信息系统（Accounting Information System，AIS），“是管理信息系统的一个子系统，是一个面向价值信息管理的系统，专门用于企事业单位处理会计业务，收集、存储、加工、传输各种会计数据，向会计信息使用者提供财务会计信息为主的经济信息的信息系统”[1]。无论是国外还是在国内，会计信息化的进行快于其他企业级管理系统，从单项会计数据处理到部门级的会计电算化、再到会计与业务融为一体的ERP系统，会计信息管理系统已能够实现物流、资金流、信息流的三流合一，在动态性、集成性、优化性和广泛性等方面得到更大的发展。

企业信息化就是运用现代信息技术，对企业的财务、生产、管理和营销活动流程进行全方位改造，充分开发、利用人、财、物资源及企业内外信息资源进行生产经营活动，降低生产和管理成本，提高经济效益的过程，是一项长期的综合性系统工程。 较完整的EIS架构整合了企业后端的诸系统，如ERP、财务、预算、计算机辅助设计、生产制造、进销存、人力资源、办公自动化、客户资源管理、电子商务、企业决策支持等系统，并加上企业门户的功能和控管权限安全等。当前我国企业信息化正处于一个大发展时期，相信预算管理的思想和应用也会随之深入普及和发展。

二、企业预算管理信息化的应用基础

要充分运用信息技术提高预算管理水平，就必须具备一定的软硬件基础，以及经办人员预算流程和相关软件的掌握。具体包括：

1.企业经营管理基础数据的标准化

目前，电脑等信息化设备在企业普及度比较高，而且一般都在使用商业化或者专门开发的会计电算化软件，因此，一些基础电子数据应该是有的。在此基础上，还有必要对这些数据进行横向和纵向的分析整理，如历年的收支分析表等。

2.必备的电脑终端和局域网络

各预算执行（责任）部门其及预算人员应配备计算机终端设备；同时，整个企业范围内应建设局域网，以保证预算管理各个部门、各个环节都能实现信息化传递。预算管理的服务器或数据库可在机房进行单独的管理，也可以设于财务部门；但财务部门的网络区域应有一定的设限。

随着企业规模的扩大，企业信息化应用的空间广度和内容深度会不断延长，这时的的网络交换和连接系统以及终端配置还会不断突破和升级。

3.会计信息系统及管理信息系统的应用

会计信息系统是进行预算信息处理的一个必要前提，也是预算分析和评价的基础。会计信息系统在我国发展历史比较早，投入的研究和应用也比较多，是最为完善和成熟的信息系统。目前的财务信息系统正在向物流、决策、人力资源、AO等方向不断延伸和整合，形成企业资源规划（ERP）级别的信息系统。

但这些信息系统中对预算管理的支持还十分有限。有些软件包含预算管理的模块，但自身功能及与Excel等通用软件的传导结合方面都不尽人意。目前也有一些预算管理系统出来，但应用还比较少。基于Excel框架的信息化应用条件都比较成熟，但发展方向应该是集成软件乃至企业级信息管理系统。

4.必要的制度、指南和人员培训

目前，企业全面预算管理开展得并不普及，因此有必要从一开始就应用信息化手段和平台。制定企业预算制度、预算编制说明等规范和指南文件的过程，也是提高团队对预算及预算管理认识和接受的过程。相关的培训工作主要是对预算的内在特点、指标体系、电子表格、网络应用以及集成预算管理信息系统的学习和掌握。

三、Excel电子表格在预算管理中的应用

Excel电子表格是常用的办公自动化软件，它不用编程、易用性强，却有着强大的表格处理、数据库管理、统计图表等功能。应用这样的软件编制预算并进行预算的控制和分析，可以大大降低预算管理成本、提高其工作效率和开放性，使预算编制更加准确。

在上述分析和管理层确定工作重点后，预算日常管理部门（如财务部）着手拟定基于Excel的“年度预算工作簿”和预算说明电子（word）文档。年度预算工作簿应包括上述各预算表，必要时有些项目可单独列表；各预算表年度间应有一定的连续性，这样即利于比较分析，又可减少工作量。单个表格或表格内项目还应注明填报部门，以便于填报、便于分清职责和进行预算考核评价，还有利于促进企业的费用归口管理。现金预算和预计利润表则在各经营（费用）预算基础上自动汇总并加上财务部门分析填列。

应用Excel软件，为保证各预算数字的质量，各预算表应预设自动计算公式，表内项目之间、表与表之间的逻辑关系应预设公式或进行“数据有效性”限制，表与表、各表套之间的链接关系应当清晰明了，电子表格体系预设完成后，非填加部分应设置“保护”。

预算电子表格系统在编制审批过程中，要充分应用Excel的在线数据处理功能和企业局域网平台，才能提高质量和效率。在月度预算执行控制过程中，为充分落实“凡支出必有预算、预算不得突破”的原则，可以就Excel表格，编制预算执行登记表，或应用“VBA”等编辑“宏”模块，审核登统每一份支出凭证。表格和模块在无预算或预算突破时应能即时发出警告，生成的汇总表应能与会计数据进行对比交换。

Excel虽然功能非常强大，但对于预算管理来说，还是有着不少的缺陷。如编制合并等工作烦琐、容易出现技术性错误；表格内容易被修改、模版维护困难；不易随时调阅查询、分析和考核滞后等等。在会计信息化和企业资源规划（ERP）快速发展的情况下，开发和应用集成的全面预算管理信息系统，可能有效解决上述问题，同时还能与上述企业级的信息化管理系统实现稳定可靠的对接和整合，将把企业预算管理水平推进到一个更新的高度。

参考文献：

[1]欧阳电平.《会计信息系统》.武汉大学出版社，2008的第1版.

[2]梅姝娥，陈伟达主编．《管理信息系统》．石油工业出版社，2006第1版.

企业预算管理信息化篇（5）

预算管理信息化就是将全面预算管理与信息技术相结合，提高预算管理的实施效率和效果。预算信息化从最初的基于文档、电子表格等稳健型数据库发展到基于关系型数据库和专业型应用管理软件，信息化水平的提升同时也帮助了企业处理更为复杂的预算编制及业务分析等专业需求。预算信息化可以快速、准确完成预算编制与汇总；实现实时预算控制；规范预算调整流程；提供重大指标预警；使分析和考核规范化；加强财务部门与其他部门的联系与沟通。因此，利用全面预算管理系统，构建以财务集中核算和项目预算为核心的全面预算实时控制模式，为整个集团的实时反映企业的财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争力提供支持。

一、预算信息化的实施策略

（一） 根据企业的业务特点和管理需求，结合信息系统的功能，梳理和完善公司现有的预算编制体系，实施预算编制系统，通过统一预算格式，提高编报效率，缩短编报周期。

1、满足企业年度经营目标的全面分解

企业的需求是根据企业的战略计划定义年度经营目标体系；再将年度经营目标分解至各责任中心，作为预算编制的基础。在此基础上，预算梳理的重点就是根据集团的战略计划，指导公司年度经营目标体系；分析各责任单位的性质和应承担的年度经营目标并建立年度经营目标分解方法。因此就要求系统能够灵活定义年度经营目标；能够定义自上而下的目标版本；支出对不同的目标按照不同的规则自动分摊至相关责任单位。

2、 构筑满足集团各级责任单位共同参与全面预算管理的协同工作平台

企业的需求是实现责任中心各司其职、各尽其能的高度透明的预算体系；实现各责任中心预算逐层审批和沟通，提高审批效率；提高预算编制效率和准确性。就此预算梳理的重点就是按照各责任单位的性质和应承担的经营目标，设计其在企业整体预算管理体系中的责任，并设计各责任中心预算的审批流程以及设计预算合并抵消的方法。因此要求系统有支持灵活、严密的数据权限设置并支持灵活的预算逐层提交、签字、驳回、最终审批通过等审批流程以及预算合并抵消的方法。

3、 建立从业务计划到财务预算的完善的全面预算管理模型

企业的需求是能够根据客户行业特点和管理要求，灵活定义业务计划表格，而且业务计划的调整能够随时、快速驱动财务预算的变化，并且能够建立多版本预算，满足年度经营决策的需要。预算梳理的重点就是要涉及销售计划、生产计划、采购计划、研发计划、人力资源计划、费用计划等业务计划表格；并涉及业务计划和财务预算的关联和设计弹性预算体系。因此要求系统能支持灵活定义和编制业务计划；能灵活定义从业务计划到财务预算的勾稽关系和支持按一定业务规则进行分摊计算，满足成本计算和费用分摊模型的搭建；并支持版本管理。

4、 实现以预算为核心的财务分析和业务监控功能

企业要求能以直观的图形、多角度展示预算执行情况，满足领导经验决策的需要；预算执行情况能够实时展现，满足领导对经验信息的及时性要求；及时反馈各责任单位相关指标执行情况，满足绩效指标考核的要求。预算梳理的重点就是设计预算分析和监控的方法和角度；设计预算分析和监控的图形化展示方法；设计预算执行数据的取数来源、取数方式和取数频率；分析企业可以在预算体系中体现的绩效考核指标。因此系统要支持管理者的BI和仪表盘分析功能和支持灵活的报表输出功能并支持多种数据（预算、实际、预测、行业标准）之间的对比分析；能够和企业的相关业务系统进行数据集成；能够灵活定义和输出绩效考核相关的指标值。

5、 建立能够随市场变化而变化的动态预算管理体系

企业要求预算能随市场变化进行动态调整，就要设计滚动预算体系和指导，因此要求系统支持由各级责任单位标准滚动预算。

（二） 实施预算分析系统，实现实时分析和预警分析。

通过系统集成，实现预算系统和业务系统、财务系统之间的紧密集成，让业务系统、财务系统定时自动导出数据文件，预算系统数据库自动导入文本文件，完成预算自动分析，包括差异分析和执行进度分析。并通过建立集团全面预算、预警分析平台，实习对业务的及时预警和分析。

（三） 实施预算考核系统，实现科学及时的绩效考核。

通过设置绩效考核指标预算，自动出具绩效考核预算报表，进而实现科学及时的绩效考核，提高企业管理水平。

二、实施预算信息化应注意的问题

（一） 选择合适的全面预算管理软件

对于集团公司来说，预算信息化是为了实现企业信息化，实现企业的发展战略，预算管理软件的选型既要考虑企业现有的特点和需要，能满足集团及其下属企业全面预算管理的需要，能建立全面预算管理体系优化企业的资源配置，保障集团公司总的财务目标的实现，全方位的调动所有员工的积极性，促进企业建立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益最大化，又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台的建设，在战略上实现集中控制，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济的优势。先进的预算软件应具备较强的建模能力、较好的用户界面和较强的计算能力、流程管理能力、报表生成能力、技术集成能力、安全控制能力以及可扩展能力。至少预算软件应具有的特点有：（1）预算工作的协同工作平台；（2）从业务到财务一体化的预算模型：将目标、业务计划与预算高度整合，设立合理的预算体系，多角度编制预算将预算细化；（3）灵活的预算审批流程；（4）实时预算控制；（5）高效的预算调整、滚动预算工具；（6）丰富的预算监控分析；（7）与其他系统进行数据集成：充分利用现有数据源，避免数据重复录入，保证系统间接口的自动化程度，保证系统间接口对系统配置变化的适应能力。

（二） 注意信息的安全性

既然要求预算系统具有一定的开发性，不可避免会涉及信息的安全性问题。信息的安全性主要通过适当的设立操作和审批的权限，权限要具有层次性。

（三） 可建立预算委员会对预算进行管理。

预算委员会应吸纳生产、销售、设备、运输等各个专业的管理专家，预算委员会的成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。

（四） 企业全员动员

让全体员工都能直接或间接地参与预算管理信息化的全过程。首先要把预算指标层层分解，通过预算指标的层层分解将企业集团的总体目标落实到每个员工，并将该指标纳入对该员工的考核指标中，增强企业基层员工执行预算的自觉性。其次是要广泛宣传预算信息化工作，营造浓厚氛围，让全面预算管理与预算信息化深入人心，以求得全体员工的理解、认可和支持，提升员工的主动意识。再次要进行预算信息系统的宣传与培训，提高企业员工的积极性和操作技能，进而实现预算信息化的作用。

三、小结

集团企业的信息化系统集成应用，将是未来趋势，也是集团企业避免由于多种信息系统应用产生信息孤岛的有效手段，全面预算管理系统与其它系统（诸如ERP系统、CRM系统）及工具有效融合，在企业集团内部整合多种信息化资源，必将为企业集团内部全面信息化管理奠定坚实的基础，为提升集团企业信息化建设带来良好的效果。

参考文献：

企业预算管理信息化篇（6）

一、引言

面对现在这个市场竞争愈演愈烈的信息化时代，公司管理面临的各种亟需解决的问题、解决问题的对策都不同以往，如果公司想要在愈演愈烈的市场竞争中继续占有优势地位，就必须对公司的预算管理做出相应的调整。

二、发展现状

企业的预算管理看似简单，只是对财务数据的整合、计算，然而这却是管理者进行动态控制、制定决策的重要手段，是贯彻落实公司战略管理的关键手段。科学合理的预算管理可以有效提高公司的战略管理能力以及风险控制能力，可以推动公司规范化管理和日后的长远发展。经过长期的发展转变，预算管理已经由早起的规划、整合公司生产转变成能够综合贯彻公司战略方针的管理机制，对促进公司组织治理能力、推动公司战略与日常经营管理有很大的作用，因此在公司内部控制中具有关键性。在当今时代下，预算管理已成为我国企业管理的关键手段，并且在公司管理中发挥了重要作用。从最初的预算管理信息化提出至今，预算管理发生了很大的改变预算管理与信息技术手段逐步融合，预算管理信息水平程度逐渐提高，有效改进了预算管理体系，对企业管理起着重要作用。

三、发展中存在的问题

虽然我国管理会计信息化有了一定的发展，但是公司预算管理的信息化程度依然不高，现在广泛使用的财务、人力资源等信息系统，通常无法完全满足现代公司对财务预算管理的要求，真正具备高水平信息化的预算管理体系仍在建设当中。如今我国公司预算管理中仍然存在以下几个问题：

1.信息化程度较低。传统的预算管理信息系统的工作目标还停留在简单地提高公司的劳动生产率上，只是单纯的模拟人工的预算流程，这是低水平的计算机化。在这样的预算管理模式下，公司的财务系统很大程度上只能形成一个相对封闭的系统，严重缺乏各部门间的沟通合作，其他部门无法进行相应的协调与整合，降低了预算的合理性。由于这种预算管理系统缺乏整体性的信息交流，公司的财务部门缺少与公司其他部门的有效联系，各部门间信息交换受阻，容易造成整理和分析数据的障碍，导致公司预算管理的有效性的降低。

2.预算管理形式化。在传统的预算流程中，通常公司经营生产活动发生后，预算管理部门才会对其产生的财务数据进行信息采集，复杂的数据整合使信息严重滞后，预算管理部门也只是定期整理报告，这严重影响了信息的时效性。对于公司战略决策来说，信息的时效性非常重要，只有及时有效的信息才具有重要价值。因此，传统的预算管理对公司实际经营活动的帮助非常有限，这样的预算管理模式也很难发挥出预算管理的真正价值。

3.缺乏科学性。预算目标是通过收集大量真实可靠的数据，经过科学的分析、计算从而制定的，因此具有科学性。传统的公司管理方法对预算管理的帮助十分有限，在快速收集预算管理所需的实际数据上存在障碍，而且大部分公司的信息化水平在实现信息实时、在线分析管理上存在困难，预算分析难度大、复杂性高，从而影响了预算目标的科学性，无法发挥出预算管理的重要作用。

四、发展的建议

1.增强部门间的信息合作。对于公司的预算管理来说，预算管理工作者能否及时、有效地获取相关信息，很大程度上决定了预算管理工作能否对公司的战略规划起到有效作用。首先，决策者要改掉错误的预算管理观念，提高对发展公司预算管理信息化的关注程度。其次，作为公司预算部门的负责人，需要把预算管理与公司整体的战略规划相配合，不能让预算管理脱离公司战略发展方向。再次，公司管理者要意识到，公司的预算管理与公司的生产经营、销售服务等多个环节息息相关，要加强对其他部门信息资源情况的获取，必须真正将这些相关信息进行整合，建立信息共享、处理平台，才能为预算管理信息化工作提供重要基础。最后，公司不仅需要提高预算管理信息化水平，还要加强财务以及公司其他职能的相关人员的合作与交流，只有各个部门集体合作、信息交流，才能真正提高公司的预算管理水平。

2.进行动态预算。由于传统预算流程的缺点，公司只是按照周期公开财务信息，信息的时效性得到了很大所以管理者需要提高信息的及时性，进行动态预算管理。公司需要做到相关信息的即时；同时，组织相关的预算工作者对实时相关重要信息进行收集和分析，作为公司制定动态预算体系的参考指标。因此，通过建立统一的即时信息平台，可以很大程度上提高公司信息的及时性，有助于构建动态的预算管理体系，为公司长期战略的指定提供更适合的预算管理。

3.合理制定规章制度。为了避免人为导致的预算错误，公司的高层管理者应当注重提高预算管理信息水平，通过各种信息技术手段对预算工作进行监控，从一开始就预防预算管理人为产生错误。一方面对于预算管理的工作者，公司要重视对他们专业技能的考察，筛选信息技术水平较高的工作者来负责预算管理工作，并给予工作者一定的差错空间。另一方面，公司的决策指定者要设置合理的激励措施，通过设定适合的规章制度来推动公司预算的执行。预算管理信息化有助于预防人为预算差异的产生，制定合理的规章制度也有助于预算管理的过程的执行，从而推动公司战略目标的实现。

五、结语

随着时代的发展，公司的决策者纷纷意识到了进行预算管理的重要性，陆续采取了各种措施来进行改进，但是很多公司对此缺乏正确的认知，只把预算管理的重点放在资金流入、流出较为明显方面的预算，而忽视了预算管理的其他方面，缺乏从全局战略角度进行的预算管理，如果相关长期按照这种方式进行预算管理，那么这将会严重影响到公司相关战略性决策的制定，面对进行了科学预算管理的其他竞争对手，自身无疑将处于劣势，在竞争市场中落于下风，这会进一步阻碍公司日后的长远发展。在当今信息化时代，公司管理信息化水平在市场竞争中至关重要。预算管理信息化在公司信息化管理中十分重要，预算通过信息技术更能发挥对于整个公司管理决策的作用。因此，企业需要重点发展预算管理信息化，这对于提高公司管理信息化、提升公司综合竞争力具有重要意义。

参考文献：

[1]陈小萌.预算管理与ERP系统融合研究[J].现代商贸工业,2010,22(23):250-252.

[2]纪作哲.浅议公司集团预算管理信息化建设[J].经营者:学术版,2014,27(3):21-22.

企业预算管理信息化篇（7）

为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。

从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大

化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议

我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩''''的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

参考文献：

企业预算管理信息化篇（8）

为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。

三、预算管理实施的思考

预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，对现有的预算编制模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对烟台万华的预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。在预算指标体系方面，根据企业发展战略和行业竞争趋势，建议采用以现金流为核心的预算指标体系。将各责任中心的关键职责转化为可核算和控制的量化指标。预算指标既包括业务指标也包括财务指标，并建立了指标间的联动关系，体现由业务指标变化而引起的财务指标变动的影响，从而支持深层的预算执行及差异分析，同时将这些指标按照公司各预算责任中心所承担的责任和所拥有的权利进行了分配。一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。其次，避免过繁过细。预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。再次，避免因循守旧。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。

四、建立多种指标相结合的业绩评价体系，在全面预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用

传统全面预算管理的业绩评价体系中财务指标通常占有主导地位，但是仅靠财务指标不能全面衡量企业的整体绩效，无法反映企业战略目标的实现程度。战略性全面预算管理指标体系在平衡记分卡的基础上，将财务（包括企业风险）、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度（下转第297页）这几个方面衡量指标结合起来，用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而描述了战略在公司各个层面的具体体现。在实际应用中，企业应在4M原则的基础上，根据自身情况选择相适合的预算指标。

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩’的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

企业预算管理信息化篇（9）

2现在存在的问题

目前由于理念、知识的限制以及技术的影响，我国对于企业的预算管理还存在一些问题，有很多的企业存在着固定编制的问题，这就导致企业的一些预算不符合市场上的实际情况。这些问题主要表现在如下的这些问题上。

2.1收入和利润预算差距过大

目前对于企业的预算管理，存在着收入和利润的预算之间存在着过大的差距的问题，这会导致预算有时候难以实现其应有的价值。因为无论是对于投资中心、还是利润中心，对于他们的负责人的考核在很大程度上都是以实现企业的年度的计划而编制的预算。如果对于企业的预算和实际上的市场情况有着很大的差距，就会使得这些考核的成绩失去了其应有的约束作用，从而影响企业的收益。

2.2费用预算不随收入变化

对于费用的预算，应该要随着收入的变化而发生变化，然而目前的费用的预算往往没信息化软件对企业预算管理探讨文/孟克林1,2近年来信息技术得到了迅速的发展，这也随之应用到了企业预算管理之中。对于企业预算的管理，是一项实现企业战略、以及对企业的资源进行科学有效配置的方式，已经逐步的被很多大型、中型的企业所接受，成为了一个单独的管理体系，对于企业的效益的获得有着很大的作用。将信息化的技术应用于其中，能够获得传统的企业预算难以达到的良好的效果，越来越得到了人们的认可。本文主要对于信息化软件对企业预算管理的应用进行了介绍。摘要有达到这个要求，不随着收入而变化。这就会导致，当市场的实际情况比预算的好时，会使得一些例如物流费、市场费等变动的费用的预算成为了阻碍业务的进行的一个瓶颈因素。而当市场上的实际情况比预算差的时候，例如招待费等相应的费用增加，就会使得净利润受到影响，对于那些不重视制度的管理而着重的强调预算管理的企业显得更加的明显。

3预算软件解决问题办法

由于目前的企业预算管理存在着很多的问题，因此对于企业的预算管理的方式需要一定的创新。信息化迅速发展的今天，使用信息化软件来对企业进行预算管理，能够很好地解决现有的一些问题，如弹性预算存在的工作量问题，以及滚动预算的问题等。

3.1设置成本类型

可以使用信息化的软件对企业的成本以及费用进行相应的设置，可以把所有的成本设置成不同的类型：变动成本、固定不可控成本、固定可控成本。对于利润中心的成本进行这样的划分的依据为：将那些管理费用、以及财务费用划分到固定成本这一项；销售类的费用的划分要以销售费用和销售量之间偶没有一些比例关系为划分的依据，如果存在正比例关系的部门，则划分为变动成本，否则就是固定成本。对于营业的成本和生产成本的划分均按照成本的构成项目来划分，在按照其是否和生产量之间存在比例关系，将其划分为固定成本以及变动成本。而固定成本则需要按照利润的中心层级来确定其最后的可控和不可控。

3.2变动成本系数

对于投资中心和利润中心则应该通过逐渐的检查来确定各项的变动成本系数，然后通过投资中心的财务部门来把这些变动成本系数逐项的录入到预算软件中，并且进行固化，这个数据在一个季度之内是不会发生变化的，子啊下一个季度则由投资中心的财务部门和利润中心的财务部门进行逐项的检查，然后根据外部的市场坏境和内部的政策变化来进行相应的、适当的修正。

3.3固定成本录入

各个利润中心把固定成本，按照成本中心分为可控成本以及不可控成本，逐项的录入到预算软件中。通过之前的设置和录入，各个利润中心就能够通过预算软件，来按照对于业绩的自我评估以及投资中心做出的预算目标，来实时的生成各个不同的销售收入和销售区间的预算数据。当数据的汇总可以在整体上达到平衡了以后，就能够满足企业的预算编制了。

4预算软件执行办法

预算主要是为了执行，而执行的过程中如果存在一些问题就会导致审核的问题。针对这些问题，除了使用一些制度上的规定对其进行管理之外，还可以使用一些心喜欢的软件从技术方面对这些问题进行解决。而使用预算软件进行的解决办法如下。首先，把预算软件。办公自动化软件和ERP数据全部集成，预算的投资中心、利润中心和成本中心即办公自动化软件和ERP中的组织架构，预算的科目就是办公自动化软件和ERP中的组织架构的科目。预算软件经最终批准后的预算数据自动转到办公自动化的审核标准数据和ERP预算对比数据。然后，可以将预算过程中的固定成本的预算按照末级的明细科目以及归属的投资中心、林润中心以及成本中心，分层的转到办公自动化的软件中，在每一项业务发生时，由业务的执行人员通过办公的自动化软件来申请，然后就会在审批人审批时，系统能够自动显示预算结余金额，审批后即扣除金额，当申请金额超出预算时系统自动提醒和停止审批。而办公自动化软件可以根据滚动的季度业绩目标以及变动成本，按照系统设定的上下限比率生成的变动成本标准值，作为本期的审核依据。最后，ERP每月和每季自动生成预算与实际的对比值和分析数据，与外部环境相结合，提供给相应决策人作为决定每季度滚动调整预算的依据。

企业预算管理信息化篇（10）

全面预算信息化管理是企业信息化管理的一部分，对现代企业而言有着巨大作用。第一，信息化可以帮助企业获得最新最全的生产必要信息，提高企业的市场反应、风险反应能力。第二，信息化可以提高企业内部交流的畅通性，提高企业的凝聚力，使企业内部信息交流的误差减少，保障企业政策的落实。第三，信息化可以为企业提供更准确的数据支持，为企业做出正确决策提供更大的保障，增强企业竞争力。全面预算信息化管理，就是在实施全面预算管理的过程中引入信息化机制，将预算管理与信息化结合起来，从而推动企业决策与监控，是一种先进的现代企业管理技术。

二、全面预算信息化管理的职能

全面预算信息化管理的职能主要有三方面，首先，同其他管理手段一样，企业全面预算信息化管理也是为企业战略目标的实现服务，因此，全面预算信息化管理的首要工作就是将企业战略目标分解开来，通过信息化手段使得预算流程与企业发展战略路线高度统一，即战略目标的分解分配过程。第二，企业全面预算信息化管理是在全面预算上的信息化，全面预算的规划编制过程为部门考核提供指标，因此全面预算信息化管理的第二项职能就是企业效益与部门绩效考核，要通过全面预算信息化管理手段，实现预算目标以及预算结果的科学对比，将评估结果作为企业或部门的绩效完成程度，并按照这一程度作为企业、部门、员工的考核激励标准。第三，全面预算管理的特征就是将预算渗透到企业管理的各个环节，信息化手段引入之后，全面预算信息化管理就应该借助信息系统的时效性与系统性，将各部门、单位的运转情况进行反应，及时地按照实际情况对企业内部资源进行调配，切实保证职能部门责任的履行，并且在实际工作中不断调整工作方式，提高企业的工作效率以及工作质量。

三、企业全面预算信息化的意义

信息化之前的全面预算管理一般由人进行，电脑软件辅助是一种电子化操作而不是信息化管理，这样的全面预算在效率性、时效性、准确性、标准性等方面都有一些不足，在传统的全面预算管理中引入信息化，能够很好地弥补这些不足，提高企业的预算管理水平。

（一）规范预算管理

企业的预算内容很多，不仅包括自身发展战略中的整体预算，还包括企业各部门的分级预算，按照权责划分进行的预算活动，在这种树状的预算结构体系之下，如果缺少标准的预算体系，在预算管理的过程中必然出现冲突，制约着预算管理效用的发挥。因此，引进全面预算信息化管理制度显得十分必要。在全面预算信息化管理中，企业的预算集中在同一平台之上，并且能够实现信息共享，提高预算程序、预算体系等多方面的标准程度，大大加强了预算管理的规范性。

（二）提高预算精确度

传统预算管理方法以人工为主，计算机软件为辅，各类数据的收集筛选需要人工进行，而这些信息的总量十分庞大，操作效率低、数据信息失真时有发生。在引入全面预算信息化管理之后，可以将所有数据集中存放到数据库之中，定期更新数据内容，运用自动数据处理模块，提升工作效率，提高数据精确程度，从而提高预算的精确度。

（三）强化集团管理力度

全面预算信息化管理对于企业尤其是集团公司来说显得十分重要，集团公司下属单位多，部门机构冗杂，在预算的管控上难度很高。实现全面预算信息化，可以通过统一平台实现子母公司的信息共享，通过平台实时掌控子公司的运行状况，保证母公司对子公司的控制效率，使整个集团协调性更强，促使企业战略的达成。

（四）适应现代企业预算体系发展

当前企业正处于数据爆炸的时代当中，必须要实现现代化的数据分析才能保证企业的反应能力，随着时代的发展，预算中所需的分析功能势必更强。传统预算中的处理软件虽然具备一定的分析功能，但相较信息化管理来说相差很大，在全面预算信息化管理中，企业可以通过先进的信息化系统，将各类分析公式及模型集中到系统当中，通过信息系统强大的数据分析功能，将全面预算中繁琐的数据分析过程简单化，高效快捷地完成信息分析。实现信息化预算管理无疑适应了时代的发展。

四、全面预算信息化管理的内容

（一）生产经营预算

生产经营预算就是企业在生产经营过程中所产生的费用，主要分为原料、采购、制造、设备、物流、仓储等几个方面，是企业产品生产到售后全过程中产生的费用。生产经营预算也是直接决定企业竞争力的因素，关系到企业的盈利能力，是企业预算管理的核心内容。

（二）投资预算

投资预算主要包括外部投资与内部投资预算两方面，内部投资预算即为内部运营预算，包括设备投资、人力资源投资等方面，外部投资预算主要是企业扩大收入的预算，有持股持债、收购并购等。这些预算的管理关系到企业的资金安全，其指标也是企业效益评估与部门绩效考核的主要依据。

（三）融资预算

融资预算关系到企业的财务链，主要包括借贷、股票、债券以及偿债能力、股票债券获利能力的预算，能够保障企业的发展活力。

（四）财务预算

财务预算即为财务活动预算，在一定的预算期间，企业的现金流、固定资产折旧、资金周转率、利润额等都属于财务预算，能够保障企业的财务安全以及财务规范性。

总之，在全面预算信息化管理中，将以上四个方面的预算纳入预算管理系统，能够有效地提高预算的精确度，使得企业预算更加符合企业实际，保障企业经营活动处于控制之中，提高企业资源利用效率。

五、全面预算信息化管理的实现形式

（一）企业管理信息化

现代化企业管理软件是全面预算信息化管理的基本单位，在实现全面预算信息化的过程中，必不可少的管理软件有EDP（电子数据系统）、ERP（企业资源管理系统）、SAP（企业生产运营数据管理系统）等，将这几个系统融合起来，能够提高企业运营的协调性，实现企业对市场以及周围环境的灵敏反应。

（二）预算管理流程信息化

全面预算管理流程信息化，就是将全面预算管理流程纳入信息化管理系统中，通过整合与分解，使其在系统中重组，让预算管理流程体系化、标准化，其实现内容主要包括预算目标确立的信息化、预算编制流程信息化、预算控制信息化、预算分析流程信息化、预算调整流程信息化、预算绩效考核流程信息化等。

（三）以财务管理为核心

预算管理是财务管理的一部分，实现全面预算信息化管理必须以财务管理为核心，确立财务中心的地位，以严谨、稳健为预算管理原则，辅以灵活、全面的机制，使得实施全面预算信息化管理之后的财务管理能够以更加精确和量化的数据，为决策者做出科学决策提供支撑，促使企业效益最大化的目标得以实现。

企业预算管理信息化篇（11）

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.005

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2013）02-0010-02

全面预算管理是以预算管理为核心，对企业管理的各个环节进行全面的控制，是企业实施目标管理的方法和工具。管理信息化为完善、发展和应用全面预算管理创造了条件。

1　传统预算管理的局限

全面预算管理作为一种先进、有效的管理手段，在我国一直受到理论界和实业界的强烈关注，然而在实际操作中，大部分出版企业全面预算管理仍停留在编制年度生产计划和财务预算的水平上，显然已不能适应现代企业发展的需要。传统的电子表格式的预算编制方式，在不同程度上制约着企业全面预算的编制、执行、监督。主要表现在：①传统预算以财务预算为基础，不能做到“事前、事中控制”，仍只是“事后控制”；②预算编制周期较长，耗费大量的人力、物力和时间，可执行性差；③无法进行预算跟踪，及时分析预算差异，并采取相应的调整措施；④预算信息和预算执行信息相互孤立，无法实现共享，影响决策准确性；⑤忽视长期目标，短期预算指标与长期企业发展战略难以适应，各期编制的预算衔接性差。

2　信息化对实施全面预算管理的影响

全面预算管理涉及到出版企业各方面的数据和流程指标，而管理信息系统集成了企业的全部信息，能够整合数据与业务流程，实现企业全过程的控制与管理，充分体现全面预算管理的基本内涵。管理信息系统可以作为全面预算管理的载体，满足全面预算管理的要求。

2．1　信息化实现了业务的经营考核与预算的编制控制的有机融合

从预算编制到经营活动，从会计核算到考核控制，信息化使它们有机地融合在了计算机系统中，让各职能部门在信息系统中整合为一体，实现信息的充分共享，从而实现全面预算管理。通过全面预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运作。预算编制过程变得简单，编制周期大大缩短，预算实行情况得以及时分析，可以及时采取相应的调整措施。

2．2　信息化使预算管理成为一项基本管理制度，并成为提高员工工作绩效的行为导向

信息化管理克服了传统预算的不足，调整了组织架构，改造了业务流程，推动了预算管理由财务预算向全面预算管理转变，使预算管理成为出版企业管理的一项基本制度。全面预算管理过程涉及出版企业各部门、各项具体业务的方方面面，信息系统既使预算成为引导和控制经济业务顺利流转的重要标准，又为预算与业务活动的差距分析提供了方便的技术支持。以全面预算为指导，有效提高了业务运作效率。信息化管理使每位员工都参与了预算的编制工作，使他们明确了自身工作目标，实时掌握自己的工作状况与预算的差距，使预算成为提高员工工作绩效的行为导向。

2．3　信息化使预算控制成为内部控制的重要手段

信息化构建了全面预算管理体系，首先对组织机构的职能部门进行了结构重组，建立了负责全面预算管理体系的专职部门，负责实施全面预算管理和制定相关制度；其次构建了全面预算管理的控制系统，在财务业务一体化管理的基础上，明确各责任中心的预算考核体系和制度规定，提高了信息传递的及时性和准确性，通过预算指标对比实现对业务活动的预测、监控和分析，预算的控制作用得以有效加强，使预算控制成为内部控制的重要手段。

3　全面预算管理的实施

在管理信息化条件下，全面预算管理方案包括：全面预算系统的制订、编制预算、预算执行与控制、预算的分析与考评。全面预算管理作为财务信息化的重要内容，是出版企业财务信息化的重点之一。

3．1　年度的预算管理工作

出版企业各业务部门结合上年度自身生产经营计划和市场发展态势，按照出版企业预算管理相关制度的要求和统一格式做好年度预算的编制，进行指标的分解与制定，并通过全面预算管理系统模块逐级上报。预算指标包括销售收入、费用情况、利润增长等指标。主要包括：①销售量预测。主要是根据历史产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定下一年销售目标。②价格预测。主要是结合政府部门对教材等产品的限价、企业定价策略、当年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等因素，进行价格预测。③出版物标准成本计算。根据销售量计划，结合出版生产工艺和物料单，计算出版物标准成本，并分析成本构成。④间接费用计划。由营销、财务、编务等销售和管理部门编制间接费用预算。

3．2　财务部门的预算管理工作

通过信息系统支持的预算模板和指标定义，实现预算的编制、审核、调整、汇总。通过财务业务系统的集成，在编辑、印刷、发行等核心业务流程实现对预算的实时控制。通过系统支持，实现对预算执行情况的跟踪、比较，提供深入细致的预算比对分析。

3．3　建立全方位的预算执行监控体系

在信息化的支持下，出版企业建立了全方位的预算执行监控体系，通过全面预算管理来加强企业管控的力度，加大财务监控力度，从事后稽核向事前控制转移。在信息系统中，预算管理的执行涉及到企业的所有部门，全面预算管理的控制在财务部门的参与和监督下，建立以各责任中心自我控制为主体的全方位监控体系。主要是：①预算执行监控渗透到各个业务过程、各个经营管理环节，覆盖所有的部门和岗位，真正做到精细化。②健全监控措施。既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段；既有约束措施，又有激励手段。③与会计、审计等工作相结合，形成多道安保防线。既有财务指标设定、现金流量控制及会计报告信息的及时跟踪，又有会计检查、内部审计、人事委派等措施。

主要参考文献