企业资源计划大全11篇
时间：2022-02-12 16:46:25
企业资源计划篇（1）
企业资源计划即ERP(Enterprise Resource Planning),由美国GartnerGroup公司于1990年提出的。企业资源计划是MRPⅡ(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。目前,在我国ERP所代表的含义已经被扩大,用于企业的各类软件,已经统统被纳入ERP的范畴。
ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境,应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门,通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。
企业资源计划篇（2）
基金项目：江苏省社会科学基金“十五”规划项目(04EYB022)。
作者简介：陈铭(1968－)，男，江苏苏州人，苏州大学商学院副教授，同济大学经济管理学院现代物流管理专业博士后，主要从事电子商务物流管理、企业供应链与物流管理研究。
中图分类号：F713 文献标识码：A 文章编号：1006－1096(2007)04－0117－04 收稿日期：2007－05－10
现代物流要求以客户为中心，向大型化、专业化、集团化发展，建构集成化供应链体系，实现虚拟化、网络化物流模式。其主要特征是供应链整体的物流理念，以实现供应链的整体创新。为此，建构VLC(Virtual Logistics Center，虚拟物流中心)以实现供应链虚拟整合在许多情况下是一种优化选择。
一、我国社会物流的急速发展对VLC建设的需要
图1及图2显示，我国社会物流总额从1991年的30221亿元增加到了2006年的59.6万亿元，物流已经成为我国的一个大产业。物流成本任何程度的节约都会带来整个社会财富的巨大节约。社会物流总额自2000年开始进入快速增长期，2001年以来，连续4年加速增长，到2004年增幅达到29.9％。进入2005、2006年以来，增速有所减缓，但2006年按现价同比增速仍达24％。
不仅如此，我国物流费用不仅绝对数字巨大，而且占整个GDP的比例相当高，20世纪90年代以来我国各项物流费用占GDP的比例如图3所示。
2006年，我国社会物流总费用为3.84万亿元，按现价计算，同比增长13.5％。增速比2005年上升0.6个百分点；物流总费用占GDP比率为18.3％，比2005年下降0.2个百分点，总体趋势与2005年相同。从物流总费用的构成看，2006年运输费用为2.1万亿元，同比增长12.8％，占社会物流总费用的比重为54.7％；保管费用为1.2万亿元，同比增长16％，占社会物流总费用的比重为32.1％，管理费用为0.5万亿元，占社会物流总费用的比重为13.2％(刘振冬，2007)。
另据最新统计，(刘伟勋，2007)2007年第一季度，全国社会物流总额15.6万亿元，同比增长23.8％。在社会物流总额中，工业品物流总额的增长最为突出。一季度工业品物流总额13.7万亿元，增长25.2％，占社会物流总额的比重为88％，同比提高了0.8个百分点，成为带动社会物流总额快速增长的主要因素。物流业增加值达到3616亿元，同比增长16.7％，快于GDP增长率；占服务业全部增加值的17.1％，同比提高0.4个百分点。预计2007年全年，我国社会物流总需求将增长15％以上，物流总费用将增长11％以上，全国物流业增加值将增长10％以上。
图3及以上数据特别显示，我国物流管理费用长期居高不下，90年代以来长期稳定在占GDP的3％左右，远高于发达国家平均水平。近年虽有所下降，但2006年仍达0.5万亿元。显示出，我国物流管理十分粗放，在利用信息技术管理物流，降低物流管理成本方面，还有很大潜力可挖，因此，建构具有实用价值的VLC有很大的用武之地，是我国发展现代物流的可行选择。
但是，从实践情况来看，单有VLC还远不能解决问题。VLC必须与企业内部ERP相协同，构建供应链资源计划系统，才能真正在管理供应链全流程、降低整体物流成本上起作用。供应链资源计划系统的网络系统必须功能强大、通信快捷、安全性强，既有高效率的中心处理系统，也有深入各个成员企业内部的广泛客户端触角，形成一个大规模并行处理的信息化虚拟物流网络平台。由VLC为核心，形成一个信息畅通、反应敏捷、联系广泛的快捷物流网络与供应链整合平台。
二、供应链流程监控的企业内部信息环流与外部信息环流
企业内部信息优化管理是指企业以信息为中心，用信息流来管理、监督与控制内部业务流程，使之达到最佳状态，与外界需求与环境相一致。亦即将企业内外信息链贯通，实现信息流对生产、物流全过程的监控。
管理信息在现代企业内部供应、生产、管理、销售的价值链传递中，起着核心与关键的作用。企业管理的关键是信息管理，即对相关管理信息的收集、优化、处理、反馈，企业信息优化管理必须实现信息链对供应链流程的有效监控。
VLC的功能与企业内部信息优化管理相结合，使得企业管理信息的有效收集、优化、处理、反馈构成了一个信息链的环路，对供应链流程实施着有效监控，构成企业整体供应链优化的基础。信息流对供应链流程监控包括企业内部信息环流与外部信息环流，信息流两部分环流对供应链流程的监控作用如图4所示。
信息流的畅通是供应链整合成功的前提。信息管理的根本任务是供应链创新，是竞争与合作的高度融合，是以满足客户需要为中心的开放式管理与交流。建立在企业内部与外部有效信息管理基础上的VLC才能发挥其迅捷、互动、合作、虚拟化的作用。当前必须着重提出把企业外部的VLC与企业内部业务的信息化管理――ERP系统结合起来，相互协同，才能使之相得益彰。
三、供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同对接的核心载体
要实现企业内部信息化管理与外部VLC的协调互动，具体操作方式是将传统的企业资源计划(ERP)系统拓展到企业外部资源，建立与网络时代相适应的“供应链资源计划”系统。供应链资源计划是企业内部资源计划与企业外部资源整合的有效结合，是一个面向企业供应链整体管理的信息集成系统，对产品整个供应链的研发、设计、生产计划、作业控制、供应投入、市场营销、物流管理、财务结算等进行系统化的集
成优化管理。
供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同、对接的核心载体，表现在以下方面：首先，供应链资源计划系统帮助企业将真实的客户需求和定货数量转化为供应链各阶段的原材料生产计划、生产总量控制及生产、销售各阶段的定单管理。它还跟踪整个供应链的财务和增值信息，自动与财务建立联系，使之与生产过程无缝结合。供应链资源计划系统可实现网络化管理、虚拟化管理、自动化管理的结合，以信息化、虚拟化的集成业务过程来代替传统手工、纸张业务过程，它变革着现代企业生产、物流等领域的经营方式，是一项长期的系统工程。其次，企业通过供应链资源计划利用VLC将供应商、销售商、客户、协作伙伴纳入企业的生产体系，组成企业的虚拟供应链，形成虚拟垂直一体化，按客户不同的需求同步组织生产与物流，保持产品的多样化和敏捷性，最大限度地在市场竞争中居于有利地位。再次，供应链资源计划系统帮助企业采用柔性技术、模块化设计制造系统与大规模通信网络系统，实现信息资源的整合利用，使企业生产以市场为中心；以关注外部信息为中心；以客户需求为中心，通过信息网络了解行情，组织生产，实现企业供应链各种资源流动的不断增值。最后，构建供应链资源计划系统，实现企业ERP与VLC相协同、对接，可使企业始终保持资源的敏捷顺畅，积极有效地利用企业内外资源，按市场需要动态、实时地组织生产，实现生产与物流、采购与销售、组织结构与业务流程等方面的全方位优化，实现供应链一体化的业务流程。以低成本、高服务的产品占领市场，增加企业的获利水平，提高经济效益。
四、供应链资源计划系统平台的整体结构
从实施构建的角度，VLC与企业内部ERP系统整合所构建的供应链资源计划系统应把系统平台(包括接口)建设放在首位，充分发挥信息流与网络平台的优势，进行VLC与企业内部ERP系统的协同规划、管理与运作。供应链资源计划的系统平台的整体设计应以订单信息流为中心，其整体结构主要包括下列系统模块：
1、信息系统与信息显示系统。供应链资源计划系统平台的前端应是一个信息系统与信息显示系统，组成一个由VLC与各级生产企业、销售企业、物流企业、金融企业、最终客户等参与的信息与显示的网络平台界面。
2、供应链交易智能处理系统。供应链资源计划的系统平台的核心系统之一是供应链交易智能处理系统，该系统由数据交互子系统、智能决策支持子系统、在线交易子系统及中心数据库子系统等模块组成，履行如下功能：该系统具有整体商业智能环境，通过数据挖掘技术以智能方式处理企业间供应链交易的自动分析、筛选、匹配、完成，大量成员企业的历史数据在中心数据库系统汇总，当企业需要供应链匹配服务时，一般情况下，交易可在智能决策支持系统支持下自动完成供应链交易手续，只需企业确认生效，特殊情况下，企业可自主设定交易要件，寻找供应链匹配方，手动完成交易手续。
3、物流智能管理服务系统。物流智能管理服务系统是供应链资源计划系统平台的另一核心系统，该系统由GIS、GPS子系统、物流智能规划调度子系统、运输管理子系统、库存管理子系统、配送服务子系统、金融服务子系统、海关、商检服务子系统等模块组成，履行如下功能：该系统在企业间供应链交易形成后，在交易要件规范下，利用商业智能与数据挖掘技术，完成物流作业的控制，完成物流信息集成、监控、交互、反馈，实时监控、协调、整合物流作业。最后将物流作业过程中形成的各种数据导入中心数据库系统。
在交易及作业过程中形成的各种数据都储存于中心数据库系统，以备以后使用。同时，有关过程与结果的数据信息由中心数据库系统进入信息显示系统，由信息显示系统向交易各方显示，最后由单证形成系统形成各种所需单证，交付各方企业。实现VLC与企业内部ERP系统整合的供应链资源计划系统平台的整体结构如图5所示。
供应链资源计划系统平台的各模块统一协调处理复杂的供应链网络中的物流、商流、信息流、资金流关系，该系统由最终客户的订单输入为启动，通过虚拟供应链网络的逐级传递，使得网络成员的各厂商获得充分信息，根据订单要求开始各自内部生产运作，在需要进行实体物流活动时，作为虚拟供应链网络成员之一的第三方物流企业及时进行运输、仓储等物流作业，实现整个物流过程的全程协同，以最少的时间、最小的成本，适时、适地提供最终客户所需要的商品及服务，获得最大的物流效益。
五、供应链资源计划系统通过供应链集成，实现企业内部与企业之间业务高度同步。构建虚拟化、网络化供应链体系
Charles C.Poirier等(2003)研究了满足客户需要的网络供应链整合技术，认为现代企业的供应链已从传统市场向虚拟市场、网络市场延伸，企业与其供应商、销售、最终客户之间的关系已不再是单纯的业务往来关系，而是优势互补、利益共享的合作伙伴关系。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争，这一切为供应链资源计划提供了强大的用武之地。在网络经济时代，供应链资源计划系统具有完成虚拟化、网络化全程供应链模式构建的系统功能，具体表现在以下方面：
1、实现企业内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。供应链资源计划系统通过供应链集成，实行实时控制、柔性管理、销售跟踪、商品调运、包装运输、电子付款等物流环节的电子化处理。可以做到运输管理、库存管理、财务管理、采购管理、信息管理的高度协调与一致，实现储运自动化、商品选配自动化、会计核算自动化，集多种功能于一体，谋求供应链整体效益，实现企业组织内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。
2、实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。供应链资源计划系统将物流的信息化放在首位，实现企业内、外信息资源的开发、利用和充分共享，实现供应链的全程信息化监控，形成虚拟化的物流管理模式、网络化的物流运作方式，实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。
3、实现供应链全流程的高效合作，非核心业务的有效外包。通过供应链资源计划系统构建虚拟化、网络化供应链的系统功能，还表现在实现供应链全流程的高效合作，表现在企业可以实现对非核心业务的有效外包，特别是以VLC为其外包的管理者与组织者。业务外包使企业可以专注于提高自身的核心竞争力，为客户提供个性化服务，在供应链中处于主动地位，因而极大地提高了企业的竞争优势。
通过供应链资源计划系统，最终使得企业的竞争场所从
物理性的市场场所深入到信息性的市场空间，使客户可以自主地选择个性化产品。企业生产的中心转移到一种灵活的、由需求决定的方式。利用信息技术来调整管理方式，通过精益生产、敏捷制造、柔性制造等手段满足客户的不同需要，加快响应过程。完成虚拟化、网络化全程供应链管理模式的构建。
六、供应链资源计划系统信息标准化建设的五个层次
所构建的供应链资源计划系统要具有实用价值，必须具有完善的系统接口。为此，必须开展信息标准化建设，特别是物流信息标准化建设是ERP系统与VLC系统相结合，构建供应链资源计划系统的关键所在。建设供应链资源计划系统从一开始就必须走标准化的道路。我国物流的标准化建设落后于物流本身的发展，对建设供应链资源计划系统形成了制约。供应链资源计划系统信息标准化建设包括由内到外的5个层次，如图6所示。
1、电子单证和报文格式标准化。深入到供应链资源计划最内部是电子单证和报文格式标准化，包括EDI及XML等单证及报文标准。电子单证和报文格式标准化是供应链资源计划实现所有业务功能的基础。
2、供应链资源计划系统信息数据元与交换标准化。供应链资源计划系统信息传递必须实现物流信息数据元与交换标准的统一，具体包括生产运作数据元标准、物流数据元标准、贸易过程基础数据元、配送业务基础数据元、仓储业务基础数据元、运输业务基础数据元、流通加工业务基础数据元、国际货运业务数据元、物流作业基础数据元的标准化。
3、供应链资源计划系统流程信息交换规范标准化。供应链资源计划的系统交流必须实现物流业务流程信息交换规范的标准化，具体包括生产运作过程信息交换规范、交易过程业务流程信息交换规范、配送过程业务流程信息交换规范、仓储业务流程信息交换规范、运输过程业务流程信息交换规范、国际货运业务信息交换规范的标准化等。
4、供应链资源计划系统信息平台开发、应用标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的第四层是实现供应链资源计划系统信息平台自身的标准化建设，即供应链资源计划系统及信息平台开发、应用标准化，包括基础术语、消息传输规范、体系结构、通用接口，以及物流信息系统设计总体规范等的标准化。
5、供应链资源计划系统信息安全管理标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的最外层是其物流信息的安全管理标准化，包括：供应链资源计划系统准入制度、数据管理与维护制度、存储安全规范、传输安全规范、访问安全规范的标准化等。
近期要大力开展与供应链资源计划系统及VLC有关的物流信息标准化建设，最近国务院八部委印发的《全国物流标准2005年～2010年发展规划》即提出了物流信息类标准(包括信息类的基础标准，物流信息分类与编码标准，物流信息采集标准，物流电子单证及信息交换平台标准，物流信息管理类的标准等)的标准化重点建设项目。根据规划，这些标准的制定工作大都将在近年开展，物流信息类标准的制定完成必将促进VLC的信息标准化建设，进而大大促进供应链资源计划系统的整体信息标准化建设。
七、建构VLC与供应链资源计划系统的实施层面
必须认识到，供应链资源计划系统是建立于VLC基础之上的。目前，我国尚没有真正意义上的VLC，更何论供应链资源计划。因此，当前我国应着力为构建真正意义上的VLC创造条件，并在此基础上，构建与之协同，对接的供应链资源计划系统。我国应当从战略高度认识VLC与供应链资源计划系统对供应链管理效益的重要推动作用。构建VLC与供应链资源计划系统，实现企业供应链整体优化，具有取得战略性竞争优势的地位。我国应尽快制定VLC与供应链资源计划系统技术发展框架与战略，选准发展方向、建设重点及技术突破点，处理好基础与应用、政府与企业、开发与引进的衔接关系，加强技术研发与资金投入，使我国在这方面尽快形成竞争优势，获得生产与物流的战略利益。在信息化建设方面，我国近年来有了不少进步，从企业信息化看，目前，已有四分之三的大中型企业引进或计划引进ERP。但由于我国社会整体信息化水平低，信息基础设施落后，特别是金融电子化程度差，法律规范滞后，我国发展VLC，还有很长的一段路要走。整合企业内部资源与外部资源的供应链资源计划目前尚处于概念阶段。有鉴于此，以下几个层面当前尤其应加快进行：
1、加速开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。借鉴发达国家经验，加快信息基础设施建设是推进VLC以及供应链资源计划系统的首要前提。应大力开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。长期以来，我国在信息基础设施建设上投入明显不足，电子数据交换(EDI)、电子订货系统(EOS)、全球定位系统(GPS)、条码技术(Bar－Code)、射频技术(RF)等物流基础条件极不完备，形成我国VLC发展的瓶颈。在这方面，必须加大投入，使我国物流信息基础设施近年内有明显的提高。
企业资源计划篇（3）
中图分类号:C931 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)17-0182-02
前言
客户关系管理和企业资源计划从不同的角度来推动企业信息化发展,客户关系管理系统和企业资源计划系统的成功实施已经成为企业获得市场竞争优势的一个重要方面。随着基于互联网业务的发展,它们对企业的作用在不断增强的同时,也呈现出了新的特点,即把客户关系管理系统和企业资源规划系统整合起来,作为企业信息化的“神经中枢”。传统的企业资源规划系统着眼于企业后台的管理,而缺少直接面对客户的功能。客户关系管理是指以客户为中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组。CRM不是产品,也不是一个产品组合,它实际上是一个概念,触及到企业内许多独立部门的商业理念。需要一个新的“以客户为中心”的业务模式,因为客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。资料显示,发展一个新客户要比保留一个老客户多出5倍的投入。投资于现有客户,使其满意度增加会对客户忠诚度有直接的影响,进而影响到企业的最终效益。因而,对现有客户和潜在客户的培养和挖掘被认为是企业获得进一步成功的关键。客户关系管理侧重于管理企业与客户的关系。同时,企业的客户也是企业重要的资源,企业资源规划也要对企业的客户做比较全面的管理。企业资源规划(Enterprise Resource Planning,简称ERP)是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统,ERP通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递,使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用,从而实现企业经营效率的提高。
一、客户关系管理和企业资源计划的重要性及面临的问题
ERP是一套信息系统,是一种工具。ERP在系统设计中可集成某些管理思想与内容,可帮助企业提升管理水平。客户关系管理有助于赢得更多忠诚的客户,能进行有效、迅速和明确的沟通活动,维系能为企业带来利润的客户,并促进新产品开发。在下面四种情况下,企业可以开展客户关系管理。
1.现有客户是未来销售的对象。基于现有客户的预期销售是销售计划的基础,同时也要争取新客户,以实现销售目标。
2.能够根据未来的销售潜力(客户价值)对客户进行细分。根据销售潜力进行细分依据的是客户的购买历史。实践表明,在市场细分中,客户购买历史比其他人口统计因素更为有效,因此必须建立客户购买历史的数据库。掌握了客户购买历史,就能够预测出未来趋势,从而自然地把每位客户看成是公司的”资产”。客户购买历史对制订促销计划也非常重要。
3.客户关系像其他资产一样也会贬值。像其他资产会随时间而流失一样,客户流失也是正常现象。影响客户、维系客户流失的因素包括客户对现有服务感到厌倦,对服务不满意,或在别处找到更低的价格。如果企业掌握了客户的购买历史,就可以对客户流失做出预测。客户资产贬值的观念已经广为接受,现已成为很多国家的标准会计实务。实施客户关系管理主要面临着两个大问题。第一,描述、跟踪和赢得客户需要一定的信息,但这样的信息很难获取,获取信息的成本也很高。另外,客户信息的收集需要较长时间、投入大量资金才能慢慢显现出效果来。应充分利用数据获取和管理的新技术(如互联网和内部网技术);降低成本;开发专用软件来管理客户数据库(如数据仓库技术);创造与其他公司合作的机会,共享对双方都有益的信息;建立激励机制,鼓励客户提供有关其购买历史的信息。第二,客户关系管理通常要求与客户联系部门之间进行高度协调,而这种协调程度目前还很难达到。涉及到企业信息系统和营销活动的协调问题,须加强职能部门间的联系,这有助于这一问题的解决,如实现不同职能部门的一体化。此外,让生产部门和研发部门分担原本是营销部门承担的与客户建立良好关系的责任,因为这些部门对提高供应链效率的工作不仅重视不够,而且也没有发挥应有的作用。
自20世纪90年代中期以来,ERP(企业资源规划)在国内炙手可热,ERP软件市场似乎盛况空前,这跟在ERP发展初期媒体炒作不无关系。ERP市场并不成熟,国内企业盲目跟上,也并没有达到预期的效果。CRM(客户关系管理)和供应链等和ERP是互补关系,实质上也是它的外延,这也是ERP的一种发展趋势。ERP产品的理论核心就是供应链的管理,以帮助企业理顺流程,解决直线式机构管理中的机构重叠、人员臃肿等状况。现代ERP包容了更多的新的生产管理思想和理论方法,扩展成为面向对不同生产类型和多种计划模式的企业,是各种有效管理方法的综合计算机化。企业资源计划系统是20世纪90年代初期发展起来的一个全新的企业管理系统,体现了当代企业先进的管理思想和方法,是在物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRPII)的基础上发展起来的又一更高层次的管理模式。ERP与MRPII相比,更注重与客户关系管理(CRM)和供应链管理(SCM)等组件的开发配合,强调的是以顾客为导向的企业竞争策略,是一种全新的管理理念和管理模式,已成为企业现代管理的有力工具,也成为提高企业竞争力的重要手段。它的基本思想是将企业的经营流程看作是一个紧密连接的供应链,这个信息链包括供应商、制造商、分销网络和客户等。通过对供需链上所有环节进行有效的管理,来加速企业的信息流程,提高企业反应速度,改善管理者决策质量。同时,将企业内部划分为几个相互协同作业的支持子系统,如物资供应、生产管理、财务管理、销售管理、质量控制、人力资源等,在先进信息技术支持的基础上,各子系统之间实现数据的高度共享和无缝集成。在信息技术方面,ERP系统采用了计算机和网络技术发展的最新成就。所以说,ERP既是一种先进的管理思想,又是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。大量的研究与实践表明,ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施,而主要取决于企业自身主体意识,即企业能否理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇,并科学地做出推进ERP应用的决策及能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合,以充分提高EfuP应用水平和管理水平;能否科学管理和正确实施ERP项目,并使其迅速转化为现实生产力。、
二、客户关系管理和企业资源计划的核心思想
对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理,将会显著提升企业营销能力、降低营销成本。控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为,规范销售人员工作行为,这是CRM系统的另一个重要管理思想。客户关系管理(CRM)是对供应链中的各种一线活动(销售、市场情报收集和客户服务等)的集成和协调。传统的供应链管理系统只重视基本运作,往往忽视了客户需求对于拉式供应链的驱动作用。
1.客户是企业最重要的资产之一。在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的今天,客户的选择决定着一个企业的命运,因此,客户已成为当今企业最重要的资源之一。CRM系统中对客户资产的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。
2.对企业与客户发生的各种关系进行全面管理。企业与客户之间发生的关系,不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且要包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系。如在企业市场活动、市场推广过程中与潜在客户发生的关系。在与目标客户接触过程中,内部销售人员的行为、各项活动及其与客户接触全过程所发生的多对多的关系。还包括售后服务过程中,企业服务人员对客户提供关怀活动、各种服务活动、服务内容、服务效果的记录等,这也是企业与客户的售后服务关系。ERP的核心管理思想是供需链管理,实施EftP能够使企业获得四个方面的经营业绩的提高。
(1)提高决策的科学性。科学的决策应该建立在完备而可靠的数据基础上,而ERP为企业决策提供了可靠而准确的数据,从而提高决策的科学性。
(2)提高团队的合作精神。ERP把整个企业的经营活动进行无缝的连接,没有合作的精神,实施ERF是不可能成功的。
(3)提高信息的共享能力。ERP是对企业全局信息的集成,因而能够使企业的信息在企业甚至合作伙伴之间共享。
企业资源计划篇（4）
中图分类号：F32 文献标识码：A
收录日期：2016年12月23日
一、行业发展现状
农业是国民经济的基础，种植业是农业的基础。保持大田种植业持续健康发展，对促进国民经济又好又快发展具有十分重要的意义。我国种植业发展正处于传统种植业向现代种植业的转变时期。加快种植业发展方式转变，推进现代种植业发展，这是我们面临的一项重大而紧迫的历史任务。
近年来，新一代信息技术步入加速成长期，传统信息技术产业不断与新技术、新业务形态、新商业模式互动融合，带动产业格局的深刻变革。伴随着大数据、移动互联、云计算等信息技术的应用推广，我国信息技术服务业向服务化、网络化及平台化模式发展，产业规模持续扩大，集聚效应日益明@，信息技术在转变大田种植业发展方式过程中应当承担重要角色。
二、大田种植企业资源计划系统建设的必要性
大田种植业企业开展资源计划系统建设，首先要使基层员工接触信息化技术，这就需要学习新技术、接受新管理理念，这本身就是一个创新的过程。信息化建设是一个发展迅速的领域，新的技术不断出现，带动信息化建设不断升级换代。所以，信息化建设过程也是一个企业不断更新观念、与时俱进的过程。信息化技术进入大田种植业企业管理和工作流程后，可以提高生产效率、工作效率；可以改进传统的管理模式，实现精细化管理，可以使员工以新的思维来工作，带动种植业企业管理全面创新。
大田种植企业信息化的建设，重新设计了企业业务流程，用计算机程序控制代替一部分人工职能，使得企业的某些岗位、部门的职能的作用发生了变革，各部门的职能重新调整、归并，这些都意味着传统管理格局开始发生变化。企业信息化建设最重要的功能就是优化企业管理流程。通过计算机和网络将土地、物料、员工、部门、企业，甚至于客户、供应商等紧密结合起来，完成信息流、物流和现金流的有效转移与优化，实现统一有效的协同工作平台，从而优化公司的管理流程和水平。
随着企业资源计划系统建设的深入，公司对信息化的要求越来越高，之前各个部门的信息系统是独立设置，存在各个系统数据口径不一致、数据库类型不统一等，使得部门之间出现“信息孤岛”现象，各部门信息系统之间不能及时地共享信息与数据。因此，有必要加强系统之间的集成度，将各个子系统整合在一个统一的数据平台上，建立一个统一的协同工作平台，同时也有必要将农业物联网系统与企业资源计划之间建立连接，在一个统一的平台上对生产测试过程中的数据进行监控。
三、大田种植企业资源计划系统主要功能
大田种植企业资源计划系统功能应该包括基础档案、种植过程管理、财务管理、人力资源管理、行政管理和供应链管理。具体逻辑关系如图1所示。（图1）
（一）基础档案类。涉及种植过程、物资管理过程中的各种档案，在这些档案中“标准田间作业资料”和土地相关档案的整理最为关键，这方面资料整理好了对推行现代农业有效进行管理监控、粮食产量和收入控制至关重要。
（二）种植过程管理。现代农业管理与传统农业最为根本的区别在于，传统农业为小农经济、耕作随意、靠天吃饭、资源协调容易，现代农业进行数万亩大规模种植，就是要将科学家精耕细作试验田的经验在大田有效执行，在这个过程中涉及各种资源大规模、多层次复杂的协调、协作关系，资源涉及技术支持、农机、工具、临时用工、种子、农药、化肥等方面，这要建立规模采购、有效供给、准时配送、适当服务的机制，降低耕作成本和风险，保障供应、种植质量，从严密的产量计划开始到围绕产量计划执行的作业计划及资源耗用规划，再到对各种灾害气候、病虫瘟疫、生长不良的快速、精准响应及处理措施，这需要规范化、信息化系统来处理，在这个过程中还要把各个种植区、工作组的工作业绩、成本、质量等考核所需要的各种数据算出来，把基层人员的工作目标、利益与公司目标、奖惩紧密结合并捆绑起来，建立高度协调、一致的利益链，没有这样的利益链公司盈利目标、部门员工绩效考核就无法保障，管理上就会出现一盘散沙、协调不顺甚至营私舞弊的问题。
（三）财务管理。兑付托管、供应链与财务系统紧密集成，帮助企业有效分析现金流状况，在科学、快速账务处理的过程中，及时提供财务报表，有效监控企业运营的风险，种植成本管理从管理会计方面对种植过程中的各种成本进行分析和计算，比如计算工作区、种植区、管理区的成本，计算作物单位产量成本，各种资源耗用成本及其结构，病虫瘟疫、气候灾害造成的成本及比重等，通过成本分析，可以有效改善企业管理及财务运作策略，更有效地规划和控制利润的产生。
（四）人力资源管理。建立完善的人员档案，并根据劳动法的要求规范人力资源管理，种植绩效管理将员工考核落实到位，完善岗位责任和工作目标的管理，将工作内容、目标、责任落实到人，通过协同流程的运作从价值链管理的逻辑出发，将各个岗位环节的分工配合有效部署，协同岗位价值与公司价值，完成公司盈利目标，减少部门之间、岗位之间的扯皮、推诿现象。
（五）行政管理。通过自动化办公，提供高效率的协作平台，快速处理诸如审批、申请等公文流转，提高企业办事效率。
（六）供应链管理。与财务系统和种植系统高度集成，协助公司有效安排物资采购、库存、调拨、销售等业务。并结合质量管理系统，加强采购物资如种子、化肥、农药的质量控制，通过批号追溯有效控制物资质量。
主要参考文献：
[1]杨宝祝.以农业信息化促进农业产业化[J].财经界，2012.4.
企业资源计划篇（5）
一、引言
企业资源计划(ERP)作为一种有效的对企业供应链进行整体管理的工具，已经被越来越多的企业所采用。企业资源管理系统的使用可以明显加强企业对于生产过程前、中、后的控制管理，从而使企业的效率与效益大幅上升。当时代步入新的历史阶段后，计算机的应用与Internet的互联得以实现，企业的发展也随之步入电子时代。电子商务对于许多企业都已经不再是陌生的，并且成为企业打开另一种经营思路的方法和提升企业管理层次的良好手段。特别是，将企业资源计划管理方法与电子商务技术、工具进行有效整合。成为许多研究人员的探讨话题。实现ERP企业内部管理技术与企业外部的电子商务技术的互联，可以更加全面、动态地对企业整个生产、销售等环节的监控与管理，让管理者在第一时间对企业的运行状况做出科学合理的判断，并以此为基础采取相应正确有效的管理措施。
现代企业资源计划主要是由物料需求计划、制造资源计划逐步演变并结合信息技术发展的最新成就而发展起来的。ERP是一个面向供应链管理(SupDly Chain Management，SCM)的管理信息集成。它把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源整合在一起。除了传统MRPH系统的制造、供销、财务功能外，还集成了企业其他管理功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、项目管理、市场信息管理，支持远程通信、电子商务、电子数据交换，支持工作流动态模型变化与信息处理程序命令的集成等。当前一些ERP的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统，
尽管ERP的核心思想是供应链管理，但是目前大多数ERP系统还主要用于企业内部流程的优化，并把注意力集中在如何使企业自身运转更加有效上。然而，随着现代企业内部流程的加速运转和自动化和外部企业间、企业与社会、企业与国家部门等的联系日益密切，如果还单单只将ERP在企业内部这样一个小环境中应用的话，对于提高企业的经济社会效益的作用就明显不够了。具体来分析，现在的ERP系统主要存在以下几个方面问题：1，ERP系统无法满足企业个性化管理的需求：2，ERP虽然面向供应链管理。但其重心仍在企业内部：3，基于Inter-net／Intranet、B／S体系结构的ERP软件系统还处于初始阶段，对电子商务的支持也尚未成熟：4，ERP与EC的集成程度低。造成前后台信息的脱节，导致客户满意度的下降，甚至失去很多客户；5，作为管理软件，ERP系统还不能包括工厂基础自动化控制部分，管理系统与生产系统缺乏有机的结合。
二、ERP管理的电子商务环境分析
在电子商务中，B2B作为一个开放的交易平台，突破了区域、时空的限制和市场机会的壁垒，加快了信息流动的进程，简化了传统模式下的层层流转方式，减少了部分中间环节，降低了交易成本，使企业的业务流程发生了巨大的变化，具体表现在：
首先，电子商务模式使得企业内外部的运作方式将会有很大的变化。由于Intemet大大缩小了时间和空间的距离，企业内部部门和员工之间的沟通模式将有很大变化。在内部工作和业务流程的控制方面，企业将会主动地大量采用电子商务模式进行交流。
其次，随着Internet和电子商务的广泛应用大大扩展了企业的信息获取能力。传统的系统一般只能提供电脑终端给系统使用者，而电子商务时代的终端可以是多种多样的，这使企业对外的接口界面大大扩展。除了固定的或可以移动的电脑之外，还有更广泛的各类数字终端，同时，这也就要求企业的信息系统能很好地利用这些资源。
再次，企业管理的内涵也在进一步地延伸，除了传统的企业财务、库存、销售、采购、生产等管理以外。涉及整个企业价值链的许多环节也被要求进入管理范畴。企业管理由面向内部资源管理转变为面向整个供应链的管理，这就对企业的信息管理系统提出了新的要求，同时也导致了新一代信息系统的产生和发展。
三、电子商务与ERP的整合发展
(一)电子商务与EKP整合的要素前提
首先，需要基于供应链的兼容性。企业中存在三种流：物流、资金流和信息流。信息流反映了物资和资金流动前、流动中和流动后的状况。对应于三种流分别存在三条供应链：物资链、资金链和信息链。市场营销部通过网络ERP软件及时准确地掌握客户定单信息并按时间、地点、客户统计出产品的销量和销售速度、经过对这些数据的加工和分析，对市场前景和产品需求做出预测：同时把产品需求结果反馈到计划与生产部门，以便安排某种产品的生产和相应投人品的购进。
电子商务主要涉及到采购与销售业务，因此设立两个新部门：网上采购部和网上销售部。使企业原有物资和资金流分别增加一个入口和出口，并成为新物流与资金流的一部分。同时通过组织结构和业务流程的重组，电子商务可以纳入供应链中。但网上模式中客户的订单、企业的采购单由网上形成和支付，货币收支亦由网上进行。
其次，需要有侧重点的差异性。ERP系统作用于企业的业务流程，它的应用层次有三个：决策层的数据查询与综合分析、小间层的管理与控制、作业层的业务实现。而电子商务主要在于作业层的业务实现，即采购和销售业务的网上实现，也包括行为市场营销提供网上辅助手段。如网上广告、网上消费问卷调查等。
最后，需要应用性的互补性。根据我国企业目前的条件，企业在引进电子商务时。不会完全放弃传统的采购与销售模式，而是两种模式、两个系统共同存在，互为补充。这将是以后一段时间的发展趋势。
(二)电子商务与EILP的整合实现
电子商务与ERP的整合需要有业务流程重组相配合，同时也要求应用软件各模块合理划分和有机集成。在实现两者的整合时，ERP方面应优先考虑采购、生产计划、市场营销、销售、库存、财务等与物流、资金流密切相关的模块；电子商务方面应考虑网站管理模块、网上销售模块、网上采购模块和网上资金收购模块，把两者的模块集成到一起，构成一个新的系统。整合系统要为今后模块的扩充留有接口。在进行系统设计时要充分考虑到：
1 传统销售模式和网上销售模式都必须对同一产品库存进行减量，两种模式下的销售额都必须反映到市场营销部，并在市场营销部进行汇总。为市场需求分析提供数字依据。
2 传统采购模式和网上采购模式都必须对同一投入品库
存进行加量，两种模式下的采购额都必须反映到计划与生产部，并在该部门进行汇总，为市场供给分析提供数字依据。
3 两种模式可以共享投入品编号或产品编号数据库、供应商数据库、存户数据库和其他相关数据库。
4 两种模式下的资金收入与支出，包括应收应付，都必须反映到财务部。在财务部进行汇总，并做一些财务指标分析。
所以，在两种模式并存的情况下，如果电子商务与ERP不进行整合，就很难保证企业物流、资金流和信息流的有机统一，也很难保证数据的一致性、完整性和明确性。
(三)企业间ERP互联实现B2B电子商务
在电子商务实务中存在B2B、B2C等几种主要模式，而按其发展前景及应用效率性来看B2B模式的电子商务更加具有发展性。因为它可以减少流通环节，降低交易成本；加快资金周转和库存周转，提高市场营销能力，拓展国内外市场。方便客户信息记录，改善客户服务体系。增强客户关系管理：促进企业从面向生产的管理转向面向市场的管理。
在实现企业间ERP互联以促进B2B电子商务的过程中应注意以下几方面：
1 设立和使用一种通合大多数软件的数据标准格式。这些格式包括上面提到的订单、发票、库存事务、产品数据等。
2 在ERP的用户端安装数据转换软件，从企业ERP软件数据库中提取要发送的数据并转换成标准格式数据，通过互联网发送。接受方收到标准格式的数据，仍然以相应的数据转换软件注入数据库，实现数据的互通。
3 数据的传输以数据包的形式采用电子邮件传输。大大降低实用技术难度和他用成本。数据包技术将数据在发送前封装起来可以避免数据窃取或差错。
4 对还未实施ERP系统的企业，可以运用一个简单数据界面直接产生标准格式的数据，通过数据发送程序发送。在收到数据的同时，也可以报表形式打印，以此弥补使用ERP的企业与末使用ERP的企业之间的交流障碍，降低企业间电子商务的技术门槛。
5 在互联网上建立数据交换中心，实现数据的共享和缓存。规模较小的企业可通过WEB方式访问数据，实现网上订购，平等地和使用ERP系统的企业进行网上交易。
总之，ERP系统在电子商务的推广过程中起到的作用是巨大的。互联的ERP系统将大大发挥ERP系统的功效，更多的企业纳入这个轨道。
(四)i-ERP概念及拓展
Intemet的广泛应用对ERP提出了新的要求。电子商务改变了ERP市场原有的发展轨迹：传统的专用增值网络由于成本高，且技术性强正迅速被Internet技术所取代，传统的ERP技术转移到Internet网络平台上，同时，传统的、集中于内部业务流程、功能扩张及企业内整合的ERP系统显得力不从心，想要进一步提高企业的市场竞争力，ERP系统从架构技术到功能上必须适应电子商务的特点，实现与电子商务的有机结合。ERP将向i-ERP转化。成为以客户为中心，开放式、模块化结构的，以Intemet为基础的企业管理平台。Intemet与ERP的结合不是简单的技术相加，它使原来的ERP的双重核心、管理方式、信息都发生了较大的变化。具体用下表解释基于Intemet技术的i-ERP的优势：
(五)应用基于电子商务的ERP的典型案例
现今有许多电子商务企业发展得非常迅速，而且势头良好。如易趣网、携程网、商之行等等。可以说其所包含的经营范围、经营程度都已经非常广泛。这些企业将电子商务与自身企业资源管理系统紧密地联系在一起，许多甚至将企业管理系统和网上销售系统结合在了一起。下面以携程网为例，来说明其将电子商务技术与整个企业的资源管理体系结合的流程。
携程网拥有一个面向客户群和合作企业的网上平台(省略)作为其基础。通过网站以及电话声讯的方式，携程网与其上家(顾客)以及下家(对应企业)形成了良好的联系。这些成绩应该说都是电子商务的企业化所带来的。
而携程网的基于平台系统所形成的企业管理系统则更是将企业资源管理与电子商务结合，使用网上的企业资源计划(i-ERP)的良好案例。它的整个系统开发基于Browser／server模式，由客户端、Web服务器、数据库服务器和应用服务器组成。其中，客户端仅安装浏览器，应用程序安装在应用服务器上，web服务器负责向外信息，数据库服务器负责对数据的存取。
通过这样一个系统，携程网将客户联系、产品经销、财务管理、服务生产等几块内容都结合在了一起。整合后的系统将电子商务的即时优势与资源管理系统的综合性优势结合在同一个平台上，使得管理者能在最直接的数据下对企业的运作做出合理的安排。从而使企业效率大大提高。
从成功的电子商务系统中我们不难发现他们的共同之处：对竞争环境和自身能力的充分了解；对电子商务的强烈渴望和对企业战略的清晰把握：以及对快速实现业务革新的追求。通过对携程网等一些现代电子商务企业的分析。展望电子商务和企业资源管理的共同发展趋势，未来的i-ERP将通过在各种企业业务中实行电子化运作，使企业所获得务实的电子商务所带来的效率和回报越来越高。
另外，以往Intemet只是被当作信息和企业宣传的工具。但现在，Internet的技术特别在与SCM、CRM等新型业务模式相结合以后，充分显示出了它不可替代的优势。在将来的发展中Internet应用不仅可以改善供应链中各部分间的沟通，提高供应链效率，更重要的是Internet将会改变供应链的结构，对现有的销售及服务体系进行重组。Internet还能使为每个客户提供个性化服务成为现实，甚至包括提供网上的自助式服务。从长远看Intemet与ERP结合的深度将从眼下在网上管理业务数据，发展到将来直接开办网上业务。
四、结论与相关对策
综上所述，在电子商务环境下，市场竞争激烈程度、市场竞争的范围以及市场与客户需求变化的速度这些因素都发生了根本性的变化。它们对企业的ERP系统提出了新的要求，在信息技术不断发展的推动下，ERP系统将朝着集成化、网络化、模块化、智能化、快速高效和注重客户关系管理的方向发展。
随着信息技术和现代管理思想的发展，ERP的内容还会不断扩展，但有一点可以肯定，ERP的发展趋势将与电子商务系统实现无绝对性。以供应链管理为核心，它将企业的传统业务和管理网络化，通过网络，实现企业内外资源的有机结合。这种模式以提高客户满意度为目的，真正体现网络经济“以客户为中心”的理念和电子商务“端到端”的实质。将企业内部的电子商务与企业间商务融合在一想，实现企业间、企业与客户之间电子商务流程的自动化、高效化和准确化，真正提高企业的市场竞争能力。
参考文献：
[1]李一军，电子商务环境下企业资源计划(ERP)的新进展，高技术通讯，2002(4).
[2]王欣，企业建立ERP与电子商务整合系统的必要性，现代管理之窗，2003(9).
[3]国家电子商务发展水平综合调查报告，国家商务局，2004(2).
企业资源计划篇（6）
二、ERP企业资源计划管理系统在电子商务市场下的状况分析
在电子商务市场发展中，B2B和B2C作为现有的商务市场交易平台，已经突破了整体地域的控制，挣脱了时间的束缚，打破了市场的壁垒，加深网络化、信息化的流动过程，简化传统模式下网络流程的有效方法控制，逐步的减少商务业务的中间环节过程，降低整体经济市场的交易过程成本，从而有效的加深企业的整体业务控制，企业的商业业务正逐步发生着巨大的变化。电子商务的企业运营模式是企业内、外的主要运作方式，由于网络化的操作过程可以有效的缩短时间，保证合理的市场空间距离，合理的完善企业内部员工与企业之间的有效沟通和交流，在企业内部进行有效的工作业务管理控制，实现企业的综合性电子商务管理过程的交流。伴随着网络的发展，电子商务得到了有效的拓展，获得了巨大的企业信息。传统的系统主要是依据电脑终端实现的系统使用，而电子商务是依据多样的技术方法，完成企业整体的对外接口，加深企业的整体数字终端数据控制，同时完善企业的信息系统化资源管理过程。企业内部的管理内涵得到有效地延伸和控制，除了针对原有的传统企业财务管理、库存管理、销售管理和采购生产管理外，对企业的整体价值链路进行多环节、多角度的管理，从而实现企业内部管理的模式的转变，实现企业整体供应链的有效控制管理，对企业的信息管理提出新的要求，实现新一代的信息系统生产和发展过程。
三、电子商务市场应用与ERP企业资源技术的有效整合和发展
1．ERP与电子商务有效整合的前提
加深供应链的有效兼容控制。企业通过对物流、网络化信息和物流管理完成企业的管理。信息流主要反映企业资金和物流的流向，对企业资金的前期、中期和后期状况进行合理的分析，认识企业中的供应链管理、物资流向以及资金流向进行合理的技术分析。企业市场营销通过对网络化ERP系统的软件管理和应用完善的掌握企业的客户相关信息，对企业市场的运营时间、地点以及客户信息进行合理的销量控制，加深销售速度的管理。通过对企业经营的这些数据的合理加工和有效化分析，加深企业市场中产品的有效化的预测过程，对企业的产品进行结果需求反馈，实现企业生产产品的有效化宣传，及时反馈企业产品生产情况和采购情况。对电子商务中设计的采购和销售情况进行控制，设立网络采购和网络销售两个部门，从而加深企业对于物资和资金的有效网络化控制，实现企业的出、入管理过程，从而完善企业的整体物流控制。同时对企业的整体组织结构和业务流进行有效的掌控，在网络模式平台下，加深客户订货、企业采购、商务运营的内部管理，实现企业收支的平衡和有效盈利。ERP系统对于企业的业务发展主要依靠决策数据的统计和查询分析、系统中的相关内容控制以及业务的有效实现过程。电子商务可以有效的加深作业产品的发展，实现采购和销售业务的综合性网络维护控制，保证市场化运营的发展过程，提高企业在市场运作下的口碑。加强企业的电子商务化应用过程，提高新型电子商务与传统运营销售模式的组合，实现既有电子商务的优势特点，又不遗失传统营销的优势特点的综合型电子商务新营销，这将是在未来的电子商务市场管理环境下的新型的企业资源计划管理。
2．ERP与电子商务有效整合的相关要素
ERP与电子商务的有效化整合是通过业务流程重组完成的，配合相关应用软件的模块完成系统的有效化集成过程。ERP系统采用采购、生产、营销、销售、库管、财务多方面的控制管理完成物流和资源的有效整合，电子商务中的管理、销售、采购以及资金回笼都结合在一起，构建起一个具有新型的综合性系统结构，从而实现多模块化、综合化的扩充接口。在实际的系统设计中主要考虑在销售过程中对于产品的库存进行合理的控制，防止产生增益造成销售不平衡，传统的市场营销和网络的营销模式数据都反应在市场营销管理部门，通过汇总市场营销的相关信息，得到适合市场发展的销售过程控制;将传统的采购与网络采购统一调配，合理的完成计划部与生产管理部门之间的沟通，保证市场需求和供给的平衡过程;同时共享资源信息，对供应链的数据进行合理的资源数据控制;合理的掌握企业资金，保证企业收支平衡，对应收账款进行合理的财务管理控制，从而实现企业综合性财务管理的有效化。因此，合理的完善电子商务与ERP的有效控制，加深企业的物流、资金、网络化市场运营信息的统一化管理，从而实现企业的管理数据统一性和完整性过程控制。
3．企业资源计算管理与电子商务的互联过程
在电子商务的控制管理下，出现了有B2B和B2C等多种运营模式。在其发展过程中，通过对应用效率的有效控制完善B2B电子商务的快速发展。这样的模式可以有效的减少流通的中间环节，减少了交易的加价次数，降低了企业的最终交易成本，提高了企业的资金整体周转速度，保证了企业市场的整体运营成本控制，从而有效的拓展的快速发展过程，实现客户信息的有效化管理，有效的改善客户服务体系过程，增加企业与客户之间的管理运营关系，从而有效的促进企业向具有现代化的、高效化的市场运营模式快速发展。设立合理的软件数据控制标准，对相关的数据信息进行合理的格式规定，确保相关管理信息的准确化和规程化;在ERP系统中完善软件数据的有效化提取过程，准确的将这些数据转化为具有快速传递的网络发送模式，通过网络完成数据的准确保存和有效化存储过程，实现数据软件的有效化沟通过程。对数据的传输信息采用电子邮件传输的模式，大大的降低了技术劳动成本，增加了技术应用数据发送速度，有效的避免封装过程中可能产生的数据错误。
企业资源计划篇（7）
2.对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，甚至可能使管理层无法决策，究其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善。
3.对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业要生存，发展才是硬道理，所以决策者都有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚进一步提高管理水平的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，ERP系统可将这些问题细化，实施时也明确了实施次序，实施重点。
二、实施ERP的效果
ERP（企业资源计划）是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，它可以让企业更合理地配置企业资源（包括人员、物品、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化，要求业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具，它的运转需要整个企业全面投入配合。
在成功实施ERP后会给企业带来哪些好处呢？多数企业认为，最为显著的是带来直接的经济效益的提高，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业竞争力的提高。另外，它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。其中，认为可提高经济效益的占63%，更利于科学、规范化管理占13%，管理思维提升占11%，企业形象的提升占8%，提高员工积极性的占5%。
三、ERP实施成功的关键
1.确定系统建设的目标和范围。“做正确的事比正确地做事要重要得多”。明确企业建设、ERP系统的目标和建设范围，是确保ERP系统成功的关键的第一步。因为ERP项目涉及的范围较广，管理的优化和改进又是无止境的，所以必须设立明确的目标：即在多长的周期内、以多大的投入、在哪些业务或管理内容上、达到什么样的标准。这样才能使项目在总体规划的指导下，阶段性地建设和总结，持续性地改进和投入。
ERP实施是一个复杂的系统工程，项目启动前的统一规划是进入实施阶段后指导阶段目标实现和计划实施的纲领性文件，只有目标计划和阶段计划二者紧密结合，才能真正实现企业的信息化目标。
2.正确选择ERP系统。正确选择软件和实施合作伙伴是ERP成功的基础，但前提是企业要对自身经营、生产和组织特点能够做出正确地判断和分析，做到知己知彼。因企业的生产类型、产品批量、组织方式不同，ERP解决方案也各异。
3.选择合理软件技术架构。企业的组织机构设置和分布特点也是选择 ERP 软件的重要因素，其与软件技术架构以及网络、硬件、操作系统和数据库等支撑环境的选择的联系尤为紧密。
4.确定物资供应模式。物资供应中的重点问题是正确分析是否存在集团统一采购，分不同生产基地保管和送料的情况。因为不同的供应模式不仅影响到物资供应系统本身的实施，还将影响到基础数据准备工作。如：哪些物料要统一编码，哪些要分开，价格体系的设定，部门之间的核算关系，物料的调拨，采购计划的多点生成和汇总等，这是衡量ERP软件支持多公司业务的重要标准之一。
5.财务系统信息集成。财务部分的重点内容是确保财务系统的集成应用。众所周知，我国的会计电算化工作已经进行了很多年，在很多技术和应用领域已经相对成熟。但财务系统的管理信息化绝对不是简单的会计电算化，这仅仅是最基本的工作。就像应用CAD软件甩掉图板也是设计信息化的基本阶段一样。ERP的财务系统建设重在“集成”二字，其必须要实现与销售、采购、库存、成本核算、人力资源管理等各方面的业务和信息集成。
6.确定成本核算体系和细度。财务系统建设的另一个重点内容是成本核算和控制体系的建立。这是传统手工管理或单项管理的难点。其难度不在于成本的具体算法，而在于信息的收集和对基本信息采集点的信息准确程度的把握。成本系统的建设重点是确定核算对象（几级核算）、核算方式（计划成本或实际成本）、核算细度（产品大类、产品或是包括所有零部件）、信息归集和分摊方式（从信息产生之处获得或是重新整理）等。成本核算是一个信息归集、处理、再分配的过程，与库存、生产、销售、车间、财务等各方面的管理信息有紧密的关系。上面描述的成本核算的重点内容反映了在这个阶段企业的管理细度、管理重点和信息传递的能力和水平。
7.从全局角度准备基础数据。在对上述的营销、采购、生产、财务、成本等管理模式和流程的规划和分析基础上，企业才能从全局的角度，正确地进行基础数据的准备工作。
在ERP领域流传着这样一句话：“三分技术、七分管理、十二分数据”，足见大家对基础数据认识之深刻。但没有实施过 ERP 的人很难理解，基础数据并不仅仅是一个规范的问题，而是与企业的组织机构、生产经营模式、管理的细度等有很大的关系。基础数据准备统计工作是一项综合性、长期性的工作，必须有全局的考虑，只有建立持续改进和维护的体制，才能建立有效的基础数据体系。
另外，除了以上提到的“系统基础数据”（如编码、BOM、工艺路线、各种定额等）外，与具体业务紧密相关的应用系统也存在“业务基础数据”的准备工作，如库存管理中的出入库类型、销售管理中的协议、订单类型、客户档案和资信、采购管理中的供应商档案和供货比例、财务管理中的科目体系等，都是互相关联、互相影响的，看似一个部门的事情，实为全局的信息。
8.确定生产计划和车间管理模式。生产计划和组织是不同类型企业中管理模式和流程差别最大的地方，也是制造业企业 ERP 建设的重点和难点。
在计划模式确定之后，要根据企业、产品的特点制定具体的生产和采购计划算法，属于MRPⅡ算法范围的物料，通过BOM和物料提前期展开净需求计算，生成的计划下达到车间。
四、企业是应用ERP的主体
大量的研究与实践充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，更取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，发挥主体作用，确保ERP项目的成功。
在新经济时代，知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人，其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力，最终决定着企业能否可持续发展。因此，企业应用ERP一定要通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员，特别是企业主要领导接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。
努力提高企业全员知识水平，充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境。这是现代企业管理的新理论，也是企业生存与发展之本。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。
企业资源计划篇（8）
作者简介：刘永萍（1956-），女，新疆石河子人，石河子大学经贸学院教授、硕士生导师，研究方向：会计信息化，计量经济学。
中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）02-0015-05
引言
21世纪全球电子化的趋势使企业的竞争力从有形制造力转向无形信息科技的基础建设上。随着网络和通讯技术的不断普及，企业资源计划系统(以下简称ERP)应运而生。它以制造资源计划为基础，将企业的生产、原材料、质量、销售、财务会计、人力资源等方面的信息集合起来。它超越了范围的集成功能，支持混合方式的制造、动态监控、开放的客户机服务器环境，吸收了全面质量管理、准时生产、实验管理、项目管理、供应链管理和客户关系管理等内容，实现了物流、信息流、资金流、价值流和业务流的有机集成，以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理，强调人、财、物、产、供、销的全面结合与全面控制，追求效益最佳、成本最低的现代企业管理思想和方法。但同时，ERP用户的实施成功率只有10%-20%，国外成功率也不高。这样一个并不成功的记录，为何仍有很多企业希望引入ERP呢？ERP真的能提高企业的绩效吗？本文从企业引入ERP是否能够提高企业的绩效出发，使用实证研究的方法，证明了企业引入ERP一年后显著地提升了企业的经营管理效率。为ERP的普及提供了理论依据。
一、文献综述
理论和经验证据表明，成功利用信息技术支持企业战略的公司将获得较好的财务业绩(Bharadwa2000；demons and Row 1991；Konsynski and Mc―Farlan 1990；Mata et a1.1995；Mc Farlan 1984；Porter and Millar 1985)。但同样也存在所谓IT生产率悖论的文献，其中的研究发现，IT投资与公司业绩(1oveman，1980；roach，1987)之间只有很少的、甚至完全没有关系(如Barua等人，1995 BRynjolfson，1993)。那么，ERP作为企业一项重要的技术投资，到底对企业的业绩有什么样的影响?很多学者通过经验证据研究了这一问题。McAfee，A(1999) 研究显示，ERP的实施引起了公司在很多方面的业绩有实质性的提升，包括向顾客提供信息的能力、周转时间以及准时完成率。Murphy and Simon(2001)利用成本效益分析法对ERP进行了评价，在考虑顾客满意度等无形效益后认为，ERP对企业业绩有显著影响。Poston and Grabski(2001) 研究发现，在剩余收益、总销售率和ERP系统实施3年以来，每年的管理费用方面没有显著的改进，但是，在公司业绩方面的一个显著改进是ERP系统实施3年后。另外，在检验ERP实施后的3年中，每年的雇员／收入的比率都有显著的降低。Hitt et a1．(2002)使用了多年份多公司实施ERP的数据，发现投资ERP的公司往往通过不同的财务指标显示出较高的财务业绩。尽管在刚刚实施不久，公司业绩和生产力会有下降，但资本市场始终对采用ERP的公司有较高的市场价值回报。Huntoneta1(2003)研究结果显示，在3年内，使用了ERP系统的公司，在资产收益率、投资利润率和资产周转率3个方面均显著好于没有使用ERP系统的企业。但是，ERP作为一项投资，往往伴随着漫长的投资回报，在业绩提升方面的潜在利益不能在短期内实现(Nicolaou，2004)。此前，国外学者指出，企业会因为ERP的实施而持续一段时间的混乱状态，企业的业绩也会较实施前差(Deloitte Consulting，1999)，企业不会在ERP实施后当即产生效益，必须等到员工熟练系统或企业流程顺畅后，效果才会逐步显现(Koch et a1．，1999；Ross，1999)，ERP大约需要2-5年甚至更久才会对企业业绩产生正面影响(Deloitte Consulting，1999；Daveport，2000)。这些研究显示ERP对企业业绩存在时间延迟现象。ERP实施对于公司业绩的影响是ERP绩效研究的重要方面，研究者大多采用档案数据进行事件研究。研究中业绩指标的选择主要以财务指标为主，部分考虑了顾客满意度等无形效益。
纵观以上研究，存在许多不足之处：首先是理论模型的不足，部分研究中虽然也建立了简单的回归模型，但没有充分的理论基础；其次，时窗太短，因为信息技术投资的回报是比较缓慢的过程，所以，一至二年的时窗有一定的缺陷；再次，数据的缺陷，因为ERP信息一般属于公司机密，有一定的保密期限，所以研究数据的来源令人生疑。以上研究所使用的方法可以简单的总结为三类：一是使用问卷调查的方法收集数据，统计分析出客户的满意度从而体现企业的绩效。此方法的不足是主观性较强。二是使用案例研究的方法，对个别使用ERP的企业进行案例研究。此种方法只能证明ERP的引用对极少数企业产生了影响，不具有代表性和普遍性。三是以多家引入ERP的公司为样本，采用财务指标来衡量企业的绩效。本文采用第3种方法，以我国沪深两市使用当年正式使用ERP的企业为样本，研究其引入ERP的前两年与后两年的财务指标的变化来说明ERP对企业绩效的影响。
二、理论框架与研究假设
（一）理论框架
Matolcsy(1985)认为，价值链理论将企业活动看作是相互分离但又相关的生产智能的集合体。任何企业的基本活动大体上可以分为几个基本类型：资金投入与回收、生产活动、经营活动、销售及分配。ERP系统提高企业的绩效与否，取决于是否价值链各个环节绩效的提升。
资金的投入与回收：包括 ERP系统可以使资金运转更加迅速，应收账款回收期、应收账款周转率可以很好地衡量企业资金的回收情况。
生产活动：此环节涉及到投入与产出的价值链活动。包括：库存、计划、生产制造、质量控制、物料单的设定和生产线的最优化使用等。固定资产回收率和存货回收率这两个指标能够很好地代表企业在生产过程中设备的使用状况和库存成本的节约。
经营活动：包括采购、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。资产收益率和股东权益收益率这两个指标能够很好地衡量企业的盈利能力和盈利状况。
销售及分配：销售环节是 ERP管理系统开始环节。订单管理模式的出现有利于企业选择最优的方案组织生产经营活动。订单的生成为ERP采购模块合理的采购计划形成了依据，为ERP生产模块制定合理的生产计划提供了保障。
本文拟从价值链的理论体系出发，确定企业绩效评价的理论体系，从而确定企业绩效评价的指标体系。
（二）研究假设
大量的ERP开发商认为，企业成功的实施ERP能够提升企业的绩效。但这仅仅是软件供应商的一家之言，是否可信值得商榷。ERP作为企业一项重要的技术投资，到底对企业的业绩有什么样的影响?企业使用ERP软件后，企业绩效在未来的几年内是否提高的很明显呢？企业引入ERP的目的是更好的提升企业绩效吗？还是把是否引入ERP作为一项重要的信息披露，从而在资本市场上获得更好的投资回报？综上所述提出研究假设：
假设1：企业在实施ERP后，企业绩效会有显著的提升。
假设2：实施ERP的上市公司在没有使用ERP之前，公司业绩已经优于未实施ERP的企业。
假设3A：实施了ERP的上市公司的企业绩效显著地好于未实施ERP的上市公司。
假设3B：这种绩效的提升在ERP使用后第二年比较明显。
三、实证研究的设计
本文的样本收集来自于手工搜集 2001~2004 年中国所有的上市公司的年报中的文字说明部分获得。其中，2001年，上市公司披露的年报中正式开始使用ERP的公司总计31家，2002年14家，2003年38家，2004年59家。样本总数142。其中20家上市公司财务数据部分不可得，予以剔除。最终确定样本数122。同时根据行业和公司规模确定配对样本122。1999~2006所有上市公司的财务数据都来自CCER的色诺芬数据库。这122家上市公司的行业分类如下表：
公司绩效的衡量本文采用应收账款的回收期的自然对数、应收账款周转率、固定资产回收率、存货回收率、资产收益率、股东权益收益率作为企业绩效的财务指标。并且使用总资产的自然对数、资产负债率和流动比率作为控制变量。
三、实证结果分析
对于假设1的检验，把当年使用ERP的时点设为0。-1，-2，1，2分别代表使用ERP的前两年与后两年。上表分别列示[0 -2][0 -1][0 1][0 2]4个视窗的配对样本T检验。检验结果发现在[0 -2],总资产（t=11.148***）、资产负债率（t=3.765***）、股东权益收益率（t=-1.762*）、流动比率 （t=-3.975**）、存货周转率(2.368**)差异比较明显。这表明上市公司在使用ERP的当年在企业业绩方面较两年前有了较大的提升。其中总资产、资产负债率和存货周转率有正的显著提升。说明企业在引入ERP之前业绩提升明显。[0 -1]显示在第0年与第-1年的配对样本t检验中，总资产（t=7.317***）、资产负债率（t=2.673***）、股东权益收益率（t=-1.850*）、存货周转率(2.365**)和应收账款回收期（t=-2.196**）这几个指标差异比较明显。这表明企业在引入ERP管理软件的当年，资产总额和负债总额都有显著的提高。而股东收益率和应收账款回收期这两个指标降低的也比较明显。说明企业在ERP最终使用的当年对企业绩效的影响不大。[0 1]结果显示企业在引入ERP后一年，在总资产（t=-4.683***）和资产负债率(t=-3.259***)都显著降低的情况下，仍然很好地提升了企业的经营绩效。其中应收帐款周转率(t=2.043**)和应收账款回收期(t=2.145**)两个指标都显著的提升。这与以往的研究不同。说明企业在引入ERP后一年已经对企业的应收账款管理水平有了显著的提高。从而说明ERP的引入已经开始影响企业的绩效。但是，值得注意的是，存货周转率这个指标却在引入ERP后的第一年有所下降，这也许是由员工对ERP使用的熟练程度造成的。[0 2]的统计结果表明企业在引入ERP的第二年开始，业绩提高的并不明显。
对于假设2和假设3的检验，根据行业和资产规模确定配对样本。对检验组和配对组进行配对样本T检验的结果表明，检验组在T=-2的时点上和配对组在总资产（t=-1.855）和资产负债率（t=-1.537）的水平上没有明显的区别，这表明配对样本的选取比较科学。而研究发现检验组在股东权益收益率（t=2.015**）和资产收益率（t=4.852***）这两个指标上明显的优于配对组。这表明检验组的企业在未引入ERP之前相对于配对样组的企业来说在公司绩效方面已经有了很好的表现。对于假设3的成立提供了证据。T=-1也证实这一点。
检验组与配对组在T=0这个时点上在企业绩效方面没有任何的差异，这表明在引入ERP的当年，引入ERP的企业与未引用ERP的企业在企业绩效方面没有显著的差别。
在引入ERP的第一年（T=1），检验组与配对组相比在股东权益收益率（t=2.012**）和资产收益率（t=2.038**）这两个指标上有了显著的提高。这表明引入ERP的企业在资产管理和经营管理水平比未引入ERP的企业有很大的提升。假设3A成立。
ERP使用后第二年(T=2)的检验结果发现，除了股东权益率（t=1.928*）这个指标在10%的置信区间显著以外，其他指标并不显著。从而拒绝假设3B。
四、结论
本文研究ERP系统实施与公司业绩增长之关系。研究发现,实施了 ERP 系统的公司在实施后的公司业绩增长显著。这一结果在ERP实施的第一年显著性较强，但是第二年公司的业绩指标变化并不显著。这表明企业在引入ERP后对企业的经营管理水平有了短暂的刺激，企业披露ERP使用的信息在资本市场上是一个好的信号，可以为企业带来更多的投资回报。但是，由于员工对ERP软件使用不是很成熟的缘故，企业绩效在引入ERP后第二年变化不明显。从配对样本的检验结果可以看出，已经引入ERP的上市公司在公司绩效方面要优于未引入的公司。这也为ERP更加广泛的普及提供了理论依据。
参考文献:
［1］ 王立彦、张继东.ERP系统实施与公司业绩增长之关系[J].管理世界，2007，（03）.
［2］ McAfee, A .“The Impact of Enterprise Resource Planning Systems on Company Performance”, Unpublished pre-sentation at Wharton Supply Chain Conference. 1999.
企业资源计划篇（9）
ERP环境下的会计业务流程重组则是以企业会计业务流程为优化对象,以“事件”驱动为主要特色,提高会计信息的实时性与多元化,加速供应链上的信息流动,遵循ERP环境下会计目标与供应链整合的思想,对现有的会计业务流程进行变革和扬弃,改变信息的收集、处理以及输出方式,建立起一种财务与业务协同的、交互式的会计业务流程。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,因此 ERP环境下会计业务流程的重组是势在必行的。现有传统会计业务流程中不符合信息化条件的环节应该加以改良,主要表现在几个方面:
1.优化信息来源
传统的会计业务流程是以货币为主来进行计量的。而新经济环境下许多影响企业发展的重要资源往往是不能以货币的具体价值来计量的,容易被忽视,例如商誉、品牌、专利权等无形资产、人力资源等。新经济下这种无形资产为越来越多的人所关注,它们的重要性在一定程度上超过了实物资本。作为企业的一项无形资源,确实可以给企业带来很大的财富,因此有必要反映这部分信息,提高会计报表的真实性与相关性。
2.优化信息处理过程
传统的会计信息处理过程是对凭证和各种账簿进行加工的过程。该过程只反映结果而不反映过程。ERP 系统还实现了两个协调,具体来讲就是通过内联网的信息传递实现企业内部各个部门之间的协同,并且通过国际互联网的信息传递实现企业与客户、供应商之间的协同和电子商务,从而实现企业与供应链的协同。
3.优化信息输出
传统的会计信息系统生成账簿、编制会计报表,它们不能从多层次、多角度反映企业的财务状况与经营成果。新经济环境下,信息使用者的多样化自然就要求会计信息的多样化。多元化披露模式可以解决前者承载信息量较窄的缺陷,把对企业影响重大的无形资产,如商誉、品牌、专利权等信息披露给信息使用者。
ERP环境下,工业企业是典型的行业类型。而工业企业又是以生产制造为主要运营模式,供应链管理是以企业购销存业务环节中的一条龙活动为对象。销售业务与采购业务是企业最为重要的两大业务活动,所以下面主要研究ERP环境下,企业销售与收款环节、采购与付款环节的会计业务流程重组。
1.企业销售与收款环节的会计业务流程重组
传统销售业务典型流程着眼点于会计核算,当企业发生一笔销售业务时,大量的人力、时间花费在了单据的核对检查上。重组后的销售及应收款流程:从价值管理的角度出发,依据企业会计业务流程重组思路,以集成化的信息系统为技术支撑。以企业内部价值链基本流程中的销售环节为例,对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中,以客户订单为起点,以销售结算(即收款)为终点,通过对各项作业核算,完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为:订货合同审批与监控订单录入发货及出库开票结算。是:
(1)接受顾客订单。
(2)合同审批与监控(赊销信用审批与库存量检查)。在这一环节中,企业对业务员与顾客签订的购销合同均有一定的合同标准和审批程序。信用审批与库存量检查都属于合同审核的范畴,为了确保赊销商品货款的及时回收,减少坏账的发生,各企业都制定了自己的一套赊销政策,对客户的赊销额度都有具体的规定和限制。在ERP系统中还能随时调用生产、库存模块自动进行库存检查。
(3)订单录入。只有审核通过的合同才能被录入系统。
(4)仓库发货及出库。ERP环境下,经过赊销批准的销售发货单将自动传递给供应链的库存管理子模块,并由配送站主管人员确认发货单。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单,在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运,同时填制装运单与作业单。
(5)开具销售发票和金税发票,进行账务处理与款项结算。
另外,在销售业务过程中,有时不可避免发生销售退货事件。对于销售退货流程是先由客户填写退货单,交销售部门审核,如果符合退货条件,则填写退货发票,经审核人员确认后交仓库填写红字出库单进行退货入库处理。红字入库单流程跟销售出库单相同,只是数据方向相反。对于退货业务,财务部门要做的工作就是退款,如果款项已经付讫,则填写红字收款单进行付款,如果是应收款,则做冲销应收款处理。
2.企业采购与付款环节会计业务流程重组
传统企业的采购业务流程主要包括采购请购、采购订货、采购入库、采购发票、采购结算、采购付款这些部分。采购活动占用企业资金最多,采购成本在总成本中比率很高,采购管理既要保证生产的顺利进行,又要维持合理的库存量,降低采购成本。如何协调采购与生产、库存间的关系,已经成为众多企业亟待解决的难题。
在对采购部门进行BPR(业务流程重组)的过程中,我们着重理顺和优化业务流程,强调流程中任何一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动;将业务的审核和决策点定位在流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度;尽量选择“扁平化”的结构组织,消除纯粹的中间层次,提高组织的动转效率。对采购流程进行BPR(业务流程重组)分析后得到采购流程关键步骤可以概括为7步:
(1)汇集请购单。
(2)物料需求运算。在这一环节只要将产品结构设置正确。
(3)选择供应商订货。
供应商的资信、到货率、直接影响到对供应商的评估、所以供应商信息资料需要专人进行维护。
(4)签订合同。合同的签订与企业的用款计划、资金状况密切相关,采购人员合同签订是否合理往往需要财务人员的监督。财务人员不参与合同的签订,若采购部门的付款计划与财务预算不符,企业可能会发生现金危机。
(5)验收入库。验货入库后相关的采购单在ERP(企业资源计划)内部也会进行自动检查,当差异超过了预先设置的最高界限时将会被拒收。
(6)发票校验。ERP会自动根据发票和入库单进行采购结算并且生成应付记录。
(7)付款。请款部门经办人员填制请款单,财务人员审核后,出纳会计进行转账付款或现金付款。因此付款前必须确保对方账户信息正确无误。审批手续的不齐全、账户信息的错误将直接导致付款的不合理,给单位带来不应有的损失。
笔者暑期深入某汽车配件有限责任公司进行实训调研,该汽车配件公司是一家拥有上千职工的国有企业。主要生产刹车盘、刹车鼓。组织结构为直线职能式,专业分工很细,使各个核算子系统之间彼此分割,分级管理的模式。现行管理系统具有适当集权、专业分工、二级管理的特点。典型的劳动分工论下的一种顺序化业务流程。公司各生产流程都只是完成指定任务,目标是使领导满意,为了使领导满意不惜制造虚假的会计信息和经济信息,且信息滞后、封闭、有很大的局限性,没有形成面向顾客的观念。
在实施ERP系统前,企业整个生产流程及存在的问题是:根据客户的订单,由计划部做生产计划,向采购部下达物料采购单,购进的物料存放在仓库,领料员根据库管签发的领料单领料,配送给各个生产车间;整个生产过程所涉及的所有单据完全手工填制,人工存档;各种单据的签名交接制度名存实亡,责任分不清且无法追究到人,财务上应收应付反映不及时,滞后严重;各部门的工作相互间配合性差,工作效率低下。
具体来说,采购部接收到的全部是相关部门手工计算出来的需求,或者是原材料已经缺货后产生的临时需求,这个过程物料需求部门与采购部之间信息沟通不畅,花费的时间过长。因此在生产过程中经常出现紧急采购的情况,断料的情况时有发生。在计划部和采购部之间工作衔接不上,计划部做的生产计划,采购部完全不理睬,在物料供给上与计划严重脱节。往往根据计划的安排,生产线做好开工的准备,而原材料却迟迟不来,或者有时明明计划上标明是明天生产此项订单,原材料却已早早配发到了生产车间,计划与物料的不协调,严重影响了生产的进度。订单不能按时交货,客户越来越不满意,造成该公司信誉严重受损。此外,会计人员在进行付款前必须要收集和审核原始凭证,如采购发票与运费发票。这些原始凭证都是纸质的,而且每天采购部的业务量较大,不能保证每笔业务的单据都能够在当天及时送交到财务部。由于采购业务员在传递采购单据上总是存在延误,所以采购应付会计的记账日期往往与经济业务发生的日期不一样。财务人员在对采购业务进行账务处理时已经是在采购业务发生后,采购付款流程仅仅是对采购业务的事后控制,并没有对整个采购流程进行实时的监控。财务部门与其他部门之间缺乏沟通,财务人员仅对付款流程熟悉,对原料由供应商送货、仓库收货、质检、入库、退货的流程并不了解。采购流程相关的内部控制制度也不健全。
基于上述种种问题,该公司从2008年6月开始引入ERP系统对该公司进行管理,在ERP实施初期,由于该公司原有组织结构体系的弊端以及会计业务流程的不合理,给ERP的顺利实施带来了很大困难,最后经公司领导班子决定对原有会计业务流程进行全面重组。
企业资源计划篇（10）
引言：企业资源规划(Enterprise Resource Planning ， ERP)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的ERP系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统ERP的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统ERP系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统MRP逻辑的企业资源优化系统，它将MPS， MRP和CPS的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统MRP系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有ERP系统的固有缺陷。
与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的ERP系统的核心模块。
本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。
1.滚动计划与滚动周期
滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为N个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个N周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个N个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。
滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。Goldman， Radner， Jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如Goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被Kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。Bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，Kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。
随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。
随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如Benton和Srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。Baker， Jaillet，Tareq在库存管理领域，McClain和Thomas，Nagasawa等、Hastmut， Clark， Patriziza等在生产计划领域，Bean，Noon和Salton在现金管理领域，Ryan)在能力扩建领域，Naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。
2.滚动计划方法
在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。
为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。
“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;
“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;
“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;
“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。
2. 1固定滚动周期的滚动计划方法
典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。
固定滚动周期的计划制定过程如下:
第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;
第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。
第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。
固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:
(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;
(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;
(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。
为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。
2. 2多阶段变周期的滚动计划方法
在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。Hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。
上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。
借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。
图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。
其滚动推进的具体步骤如下:
(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;
(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);
(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。
(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。
2. 3跨周期计划的衔接方法
在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。
以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。
这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。
但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:
第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。
第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。
第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。
第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。
3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型
静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。
3. 1优化模型的调整
结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。
3. 2滚动计划各阶段的优化模型
第一阶段模型(EROP-Pl)与文献中原优化模型( EROP-LP)一致，见附录。
第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:
第N阶段模型( EROP-Pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( EROP-LP)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数
目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束
产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。
3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例
该企业于2004年初步建立ERP系统。由于ERP核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ILOG Studio软件编程实现，用CPLEX求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为CPU Intel E6300和内存IG×2。
但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。
可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。
我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。
4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势
以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的ERP系统既可以克服传统ERP系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的ERP系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:
(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。
①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。
②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。
③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。
(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。
①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。
②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统ERP系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。
③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。
企业资源计划篇（11）
一、对非煤矿山和矿山企业进行检查
（一）检查目的
通过年度检查，督促矿山企业按照开发利用方案合理开发矿产资源，依法处理违法开采行为和现象，维护矿产资源开发秩序；通过安全检查，督促矿山企业自查，帮助企业查找安全隐患，及时整改消除安全生产隐患；通过日常巡查，对违法开采矿产资源行为进行及时制止和查处。
（二）检查依据
依据《矿产资源法》、《环境保护法》、《安全生产法》等相关法律法规和自治区国土资源厅的授权。
（三）检查时间
为确保落实减轻企业负担的精神，提高检查效率，避免重复检查，集中于4月份全月对非煤矿山企业和煤矿企业进行检查；安全生产检查集中利用春节、春季复工前、五一、十一、元旦等重大节日前，汛期根据天气情况开展检查；并制定每月两次的例行巡查。
（四）检查对象
检查对象包括__市非煤矿山企业、煤矿企业、地址灾害易发点、存在违法开采矿产资源行为的企业。
（五）检查事项
1、企业采矿许可证、煤矿生产许可证、工商营业执照、安全生产许可证、特种作业证等证照持有情况；
2、企业按照批准的开发利用方案进行生产的情况；
3、企业采矿权价款、使用费、矿产资源补偿费、生态恢复保证金等法定费用的缴纳或缴存情况；
4、企业安全生产制度执行情况；
5、企业开展安全生产自查排查隐患的情况；
6、企业针对安全隐患或问题进行整改落实的情况；
7、企业安全生产和应急抢险救灾预案制订及执行情况；
8、企业落实安全值班制度情况；
9、企业地质灾害预防情况；
10、企业矿山储量变化情况；
11、企业安全生产工作情况及是否存在违法开采矿产资源行为。
（六）检查方式
检查采取听、查、看等方式、其中储量动态监测要求企业每月上报生产销售情况。
二、对涉及用地的单位和企业进行检查
（一）检查目的
通过对涉及用地的单位和企业在建项目用地进行全面的清查，摸清情况，掌握底数。防止用地单位和企业私自改变土地用途和囤积土地等行为。通过日常巡查，防止单位和企业违法占用土地改变土地性质。
（二）检查依据
《中华人民共和国土地管理法》的相关规定
（三）检查时间
2013年4月、6月、8月和不定期的抽查。
（四）检查对象
检查对象包括：国家和省级重点工程、生态移民安置点用地、县（市、区）道路等基础设施项目用地、工业企业用地、乡（镇）村集体用地。
（四）检查事项
1、4月份各队对所在辖县（市、区）企业在建项目进行初次全面清查。各队要结合本地区实际情况，研究制定实施方案，对清查工作和进度作出具体的安排，确保按时完成清查任务，并对未办理用地手续的企业建设项目，督促其尽快办理用地手续。
2、6月份结合卫片执法监察工作，对在建项目违法用地的企业进行依法查处，逐宗建立档案，详细填写项目名称、违法主体、开工时间、占地面积、地类、建筑面积和查处情况，并附上现场照片。
3、8月份，对本年在建项目再次进行彻底的全面清查，对没有整改到位，仍未办理用地手续的企业，下发督办函，督促其在__年12月31日前必须办理用地手续，否则将依法查处其违法用地行为。
4、每月对全市用地进行巡查，防止非法占地，违章建设等行为。
（六）检查方式
检查采取听、查、看等方式，对违法用地情况要逐宗进行登记，对违法占用耕地，尤其是涉及违法占用基本农田的，要详细查明。
三、对闲置土地企业和欠缴土地出让金企业进行检查
（一）检查目的
1、督促对已供土地开发建设，避免土地闲置；
2、追缴企业所欠缴土地出让金。
（二）检查依据
《闲置土地处置办法》、《国有建设用地使用权出让合同》等相关法律规定。
（三）检查时间
2013年全年对土地开发企业和欠缴土地出让金的企业进行监督检查。
（四）检查事项
1、1-2月份对__年已供建设用地项目进行梳理，清理违约开工用地项目，3月份对违约开工用地单位下发限期开工通知书，督促开工建设；
2、4月份对__年已清理出的闲置土地进行检查，督促用地单位按《国有土地使用权出让合同补充协议》约定的开工日期动工建设；
3、5-6月份对下发限期开工通知
书的用地项目进行检查，督促开工建设，对还没有开工建设，已构成闲置土地的，将按照《闲置土地处置办法》的有关规定进行调查：
4、下半年对闲置土地的处置情况按照上级业务部门的工作要求进行上报及网上公开；
5、对于欠缴出让金的企业进行随时督促补缴土地出让金。
（六）检查方式
