薪酬绩效年度工作计划大全11篇
时间：2023-03-01 16:25:58
薪酬绩效年度工作计划篇（1）
推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。
二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理
（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。
（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。
（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。
薪酬绩效年度工作计划篇（2）
我国高校现行的工资制度是岗位绩效工资制,但这一制度并未得到真正执行,高校教师薪酬体系存在岗位管理不到位、绩效评价体系缺失等一系列弊端。通过对相关理论和高校教师及其工作特殊性的分析,本文提出了以岗位和绩效为基础,在确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出薪酬的激励功能的高校教师薪酬体系构建原则,对基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想,并对该薪酬体系的配套保障措施进行了分析。
1 高校教师薪酬现状
实行岗位绩效工资制度后,高校教师的薪酬内容得到了进一步规范,薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法,绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴,各高校仍旧保持着之前的收入分配体系,形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式,岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放,绩效工资(事实上的校内津贴,一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性,只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度,福利和服务内容单一,比重偏低。
我国大部分高校目前仅仅执行了
国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目,而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。
基于此,高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:
* 岗位聘任和管理机制不到位。
* 绩效评价体系缺失。
* 绩效工资的作用没有发挥。
* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。
* 长期激励效果不足。
2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路
针对绩效薪酬体系出现的问题,提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。
2.1 薪酬体系的构成
在高校教师基础薪酬体系中,基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此,笔者对高校教师薪酬体系进行了调整,整个薪酬体系分为两部分,分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险, 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务,注重激励功能的实现。
(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。
岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级,等级的设置比较符合高校实际,基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级,确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小,以合理拉开各收入档次,确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资,增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师,且增资标准固定,只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资,按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师,减资标准与增资标准等同,在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资,按照新基础绩效工资执行。
按照需要层次理论的原则,人的需求是分层次的,因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高,增资额越小,二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低,增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果,在其专业领域有一定的知名度,研究和社会服务的收入也相对较多,处于工作中的黄金阶段,生活也相对稳定,他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段,前期人力资本投入量大,但还没有到人力资本价值最大的阶段,其面临的工作生活压力都非常大,尤其经济需求比较强烈。因此,这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计,这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准,与增加标准等同。
基础绩效工资每一等的增资次数,应该进行限定,达到一定次数后不再予以增加,对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看,以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时,督促教师向更高的学术职位和岗位努力,有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度,各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数,也应该进行限定,同一岗位出现两次减资的,应该降一档次兑现薪酬待遇,降档后再出现减资现象的,调离教师队伍。
(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高,是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是,这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此,科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要,也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。
教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高,薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以,奖励绩效工资的激励重点应该是教学,同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行,只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好,得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量),对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务,且教学评价合格的教师,对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量,额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果,在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献,提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。
奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理,并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为,学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为,同时增加了教师的收入预期,而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起,增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。
(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分,学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务,可以使教师产生强烈的归属感,增加教师工作、生活的稳定性,同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能,扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重,这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1,并有超过工资的发展趋势。
高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上,且与高校自身特色有效结合地进行设置,可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次利服务计划之分,而且应该在固定核心福利服务项目的基础上,提供可选福利服务项目,允许教师因其需求不同进行自主选择。同时,可以把部分福利服务项目设为奖励利服务项目,根据工作绩效向教师提供。奖励利服务计划属一次利服务计划,教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。
设置自主福利服务项目时,应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目,以帮助教师实现自我发展的需要,保障教师的生活状态稳定,同时促进学校绩效目标的实现。
2.2 各部分薪酬的比重
因办学层次、战略目标和财力状况不同,各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同,但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。
结合对高校教师工作特点的分析,按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础,以确保高校教师薪酬稳定为首要目标,在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上,固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出激励功能的设计原则,奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。
这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性,符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则,也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。
2.3 保障和配套措施
(1)严格的岗位聘任和管理制度
岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础,要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用,必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时,国家把岗位设置的权力给了高校,高校应充分运用这一有利条件,认真研究科学做好岗位设置工作。其次,要按岗聘任,加强在岗管理。在岗位设置时,应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。
(2)科学的绩效评价体系
对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系,做到质与量并重、以质为主,科学计量教师劳动成果,有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上,因此要使薪酬体系的效能发挥最大化,就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲,考核评价也是薪酬管理的逻辑起点,因此必须重视绩效评价体系的建立。
参考文献
[1] 周荷芳.浅析高校分配制度改革[j].西南民族大学学报,2005(1)第15-17页.
薪酬绩效年度工作计划篇（3）
1.薪酬水平的市场定位(P402)。薪酬水平处于领先地位的企业，应关注75分位处的薪酬水平;薪酬水平低的企业，应关注处于25分位处的薪酬水平;薪酬水平一般的企业，应关注处于50分位的薪酬水平。
2.在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。一般来说有几类企业可供选择：同行业中同类型的其他企业;其他行业中有相似相近工作岗位的企业;与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。(P405)
3.薪酬调查数据的统计分析：①数据排列法(常采用);②频率分析法;③趋中趋势分析(包括简单平均法、加权平均法、中位数法);④离散分析，是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法;⑤回归分析法;⑥图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。(P412～417)
4.薪酬满意度所包含的内容：①员工对薪酬水平的满意度;②员工对薪酬结构、比例的满意度;③员工对薪酬差距的满意度;④员工对薪酬决定因素的满意度;⑤员工对薪酬调整的满意度;⑥员工对薪酬发放方式的满意度;⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度;⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。(P421)
5.岗位分类的几个基本概念。
(1)职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业。
(2)职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。
(3)职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位.它们的工作性质完全不同。
(4)岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
(5)岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。(P427)
6.岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：(P431)
(1)单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。
(2)程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。
(3)时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。
(4)选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。
7.岗位横向分类的步骤(P433)。
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
8.薪酬制度类型。
(1)岗位薪酬制。岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。
(2)技能薪酬制。它是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。主要分为两类，技术薪酬和能力薪酬。
(3)绩效薪酬制。从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员二[：的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。
(4)其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制。
9.薪酬结构类型。
(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。具体形式有：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。
(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)。员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。
(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。员工的薪酬主要根据员工所具备的1：作能力与潜力来确定。具体形式有：职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度。
(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)。组合薪酬结构.其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。具体形式有：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。
10.宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则：①战略匹配原则;②文化适应原则;③全面激励原则。
11.设计宽带薪酬的关键决策：①宽带数量的确定;②薪酬宽带的定价;③员工薪酬的定位与调整。
12.薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：
第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整;
第二类是整体薪酬标准的调整;
第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：薪酬定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
13.薪酬计划报告的内容：
(1)本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额。
(2)人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况。
(3)预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。
14.薪酬计划的制订方法。
(1)从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
薪酬绩效年度工作计划篇（4）
一、薪酬及薪酬管理体系
(一)何为薪酬
通俗的讲，薪酬就是劳动者或员工为企业或组织通过劳动或工作所得到的报酬。它包括工资、奖金、补贴、津贴、养老保险、医疗保险以及其它各项福利收入。薪酬就其总体而言，可分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬:指员工通过为某个组织工作所获得的比较稳定性的报酬，在通常情况下，其它薪酬如可变薪酬和间接薪酬都是以基本薪酬为依据来确定的。可变薪酬:又称为浮动薪酬或奖金，它是与员工工作所取得的成绩或者是工作效率直接挂钩的部分，在现代企业中，企业员工的绩效己经引申为员工团队的绩效，企业的管理者认为，只有最大限度地发挥员工团队或员工群体的绩效，才能最大限度地为企业创造效益。间接薪酬:指员工福利或者是组织为员工提供的福利，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金、利润分红、股权、期权、带薪度假、免费交通、廉价住房等。
薪酬对企业而言是企业总成苯的重要组成部分，是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程一一评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，就成为企业管理者的重要职责。对员工来说，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬中经济性收入的多少就能极大影响员工的行为和工作绩效。可以说，薪酬对任何企业而言都是十分重要，一个企业欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力;一个企业欲留住所需要的人才，最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性薪酬不是万能，非经济性的报酬对员工的激励是中长期，是最根本的。企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作。
(二)薪酬管理系统
1.工作分析。是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后就要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。
2.岗位价值评估。通过分析比较企业内部各个职位的孰轻孰重，以确定企业内部的职位工资等级序列，并为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
3.员工能力评估。该环节依据有关标准或模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。员工能力评估有三个目的:一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断员工胜任该岗位的程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
4.薪酬调查。一是调查社会上劳动力市场的平均薪酬水平，以此作为本企业确定工资薪酬标准的参照。二是调查与本企业有竞争关系或同行业类似企业的工资薪酬标准。若无上述比较与参照，薪酬定高了会影响企业的效益，薪酬定低了会发生企业员工流失，同时该企业因薪酬太低而无法在劳动力市场招聘员工。
5.薪酬结构设计。企业在设计薪酬结构时要考虑以下五方面的因素:企业内部层级关系、员工个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇。
6.薪酬系统实施。在实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革的重要因素，从根本上讲，建立惭酬管理制度》是薪酬系统有效实施最根本的保证。
7.反馈。在薪酬系统的实施过程中，要对薪酬系统的执行效果进行评估，就薪酬系统对内是否具有激励性、对外是否具有竞争力、员工对该薪酬系统是否满意等方面收集反馈意见。
8.调整。根据信息反馈情况，为了保持薪酬系统的科学合理，要及时进行薪酬系统的调整工作。其实，这一环节的工作在整个薪酬系统中是至关重要。一般来讲，薪酬结构在设计之初是很难达到非常科学合理的程度，即使在设计之初还比较合理的薪酬系统，随着时间的推移，企业面临的内外部环境的变化，也会逐渐失去其原有的科学合理性，需要进行及时必要的调整。
二、企业薪酬分配理论发展历程
(一)传统的薪酬管理理论
1.早期的工厂制度。在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养‘工业习惯’，。雇主们:一方面尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，使工人刚刚能够维持生计，迫使工人到工厂做工;另一方面为了吸引熟练的技术工人，雇主又不得不为工人提供稳定的较高水平的工资。雇主们就采用了各种不同的物质刺激方法。在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法，当时也有部分企业采用团体计件计划。为了充分发挥工资的激励作用，巴比奇提出的利润分享计划，一是工人的部分工资要根据工厂的利润而定;二是工人如果能提出任何改进建议，就应获得另外的好处，即建议奖金。按照利润分享计划，工人作业组合将会采取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人。在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主己经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科学管理阶段。1895年，弗雷德里克·W·泰罗提出了差别计件工资制度，他认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用:使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。在此基础上，甘特发明“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。1938年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。其核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段，并强调以团体为目标。斯坎伦计划独特之处在于:一是对提出的建议实行团体付酬;二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会;三是工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。这个时期完成了脚‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本转变。当时流行的观点是:如果雇主支付低工资，产量就会下降;但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。
3.行为科学阶段。詹姆斯.F"林肯林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给‘奖金”。结果表明，员工个人生产率大幅提高，产品价格稳定下降，工人的奖金保持在高水平上。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。怀延·威廉斯认为，从工人的角度看，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特?雅克与约翰?斯泰西?亚当斯等人的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:一是所得工资相对于他人工资的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
(二)现代的薪酬管理
1.宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
2.以技能与业绩为基础的薪酬体系。面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度来鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。为了更好地激励员工，大量企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3.广泛化的薪酬政策。约翰.E"特鲁普曼1990年提出定制性和多样性整体薪酬计划，把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。这种非常规的薪酬模式为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
(三)薪酬制度的发展趋势
1.完全薪酬制度。物质和精神并重，这就是当前提倡的完全薪酬制度。它不是单一的工资，还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该全面结合。
2.薪酬与效绩挂钩。在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力，很多企业都把注意力放在了基于组织绩效的薪酬计划上，如利润分红等。这些薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩，让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。从薪酬结构上看，效绩工资的出现丰富了薪酬的内涵，出现了与个人效绩和团队效绩紧密结合的灵活的薪酬体系。实践证明，只有与绩效紧密结合的薪酬制度才能充分调动员工的积极性，增强企业的凝聚力和竞争力。
薪酬绩效年度工作计划篇（5）
国有企业人员薪酬上，高层管理人员与一般员工相比，不仅在薪酬水平上的差别是十分巨大的，而且在薪酬结构上区别点也很显著。总体上来讲，高层管理人员对激励更加重视，具有的风险性也更大。
一、国有企业薪酬体系设计的原则
对于国有企业高层管理人员薪酬的体系的设计应按照以下原则：
1.相对绩效原则
在现实社会中，经理人市场中相互比较的经营者不少。因此，在对高管的薪酬进行设计的时候，不仅要考虑前段时间的经营绩效，也要参照其他经营者的绩效。由于经营者的价值发挥不仅仅只是体现在薪酬与绩效之间的相关性，好的经营绩效可以使其市场声誉上进行提高，这对将来收入的提升具有推动作用。这种声誉被称为隐性激励。
另外，由于我国具有特殊的体制，我国国有企业在划分上有垄断型与竞争型之分。因此，考虑企业的市场条件与自身的资源状况并结合相对绩效来进行设计，在对我国国有企业高管薪酬设计中是不可或缺的。这样可以使国有企业高管薪酬不受所处环境的影响，使高管人员的贡献更能通过薪酬体现出来。例如，对于垄断型国有来讲，在制定经营者薪酬契约上不应该引入横向相对业绩，以防出现天价薪酬等不符合实际的情况。
2.风险的原则
企业经营必然具备风险性，一个正确的决策可使企业实现扩大规模、创新技术等多方面的发展，而失败的决策可使企业陷入泥潭。所以对于国有企业的高层管理人员的风险决策要鼓励与约束并顾，从而以防高层管理人员用国有资产进行投机行为。由于对经营者的决策风险系数判定是很困难的，目前控制风险、降低投机的方法主要有以下两种：一是把行业的风险性作为考虑因素。在风险较大的行业所采取的薪酬制度应该是：固定薪酬所占比重较大，而激励薪酬所占比重较小。在风险相对较小的行业所采取的薪酬制度应该是：固定薪酬所占比重较小，而激励薪酬所占比重较大。要说明的是，这里所指的风险是企业自身不能控制的外部风险。比如农业中的气候因素，而在高科技、金融等行业，市场的运作是否通畅、产品研发是否成功等风险，都属于企业可控制的并且高层管理人员能进行操控的。所以，在高科技与金融行业，高层管理人员的激励薪酬所占比重较大。二是通过监督决策，来降低在管理人员决策过程中的风险。这个方面的方法主要靠改良企业治理结构与制定企业里有关于高管人员的决策制度。
3.短期激励与长期激励相结合的原则
经营者的经营决策与经营结果在国有企业中的表现往往需要经过很长的时间。如果对于国有企业高层管理人员的奖励只是根据当年企业利润的多少来决定，那么会造成高管人员对短期目标的追求，而忽视了长期投资，从而对企业的长期发展造成影响。所以，不仅需要对国有企业高管的短期绩效进行激励，更要对长期绩效进行薪酬激励，这样才能促使国有企业高管为企业长期发展而努力。
二、国有企业高管薪酬制度设计
1.合理薪酬的基本构成
年薪制是高层管理人员薪酬激励制度的基础，并且是国际上惯用的并且效用明显的高管薪酬制度。年薪制将高管人员的薪酬分为了基本收入、激励性薪酬、福利津贴等方面。基本年薪设置的基础一般依据是企业规模、年度难度系数、经营者的市场价格等因素。激励性报酬是由短期的激励报酬（年度分红、绩效年薪、风险年薪）与长期的激励报酬（主要是股权方面的激励）两者组合而成。企业长期绩效或市场绩效决定了长期激励报酬。从2004年起，我国全面实行了国有企业年薪制，不同行业、不同企业在年薪制的数量和结构的做法上差异很明显。
国有企业年薪制的构成符合高管薪酬制度的基本要求，可以把激励和风险的统一与短、中、长期激励紧密地结合起来。以高层管理人员需求的特点为依据，高管的薪酬结构中要涵括以下要素：（1）维持其基本生活内容、对其人力资本投资补偿与其一般性劳动体现的基本薪酬；（2）能够满足高层管理人员自身发展与自我价值实现的需求的激励性薪酬。
激励性薪酬的落脚点在于将来，它通过把高层管理人员的薪酬与其未来的业绩结合起来，引导高管的行为。在时间上，激励性薪酬可分为短、中、长三个维度。在时间方面，由于企业经营业绩延后性这一特点，所以往往在一个时间段之后，高层管理人员的经营业绩才得以表现。以激励的时效性为依据，绩效薪酬指的是短期与中期激励性薪酬。在现代企业中，有一种重要的产权激励方法叫做剩余索取权，而产权激励具体的表现恰恰就是薪酬。所以，要在激励性薪酬与企业未来的发展情况之间建立一种关联性，也就是企业创造出的利润由高层管理人员与股东共同分享。
除了上述基本薪酬与激励性薪酬之外，福利等其他类型的物质收益应该包含于高层管理人员薪酬结构中。高管福利包含保险性收益，如住房、人身意外、养老等；也应该包含在职消费内容，如差旅费、办公交通费等，这些福利具有的激励效果是十分巨大的。所以福利也应是高管薪酬结构中的一种。因此，我国国有企业高层管理人员的薪酬应该由以下三方面构成：基本薪酬、激励性薪酬和福利。公式为：
高管薪酬=基本薪酬+激励性薪酬+福利
=基本薪酬+绩效薪酬（短期激励薪酬+中期激励薪酬+长期激励薪酬）+福利
2.确定合理的国有企业高管薪酬水平
（1）基本薪酬水平的确定
基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入，是对其基本生活需要进行维持的基础条件。其决定因素应与一般员工的薪酬决定因素相一致。但由于高层管理人员角色的特殊性，其付出的劳动是一种更加复杂和级别更高的脑力劳动，所以，高层管理人员的基本薪酬，不仅仅要能表现其对经营责任与经营风险的担当程度，还要以达到其劳动力再生产为基本目标，反应出高管人员的人力资本价值。除了这两点，我国高管的基本薪酬制定还应根据实际国情来确定。由前面的研究可得出，我国国有企业高管薪酬主要受企业董事会规模、高管持股比例、国有企业的垄断性等因素的影响。根据这些要素，按照薪酬设计的原则，基本年薪计算公式确定为：
（2.1）
K1：企业董事会规模调节系数，可以按大、中、小型将董事会规模进行等级划分，并且可对各个等级设定相应的系数。
K2：行业调节系数：也就是行业的风险系数，由国家有关部门进行确定，确定的标准是以不同的行业特点和政策待遇为依据的。根据分类设计原则，调节系数竞争型行业应该高于垄断行业，这样利润率才能达到平衡。
P：综合平均工资。其计算公式为： ■ 。其中， ■代表本行业内员工平均工资，■ 代表本企业内员工年平均工资。权数是■ ，■，■一般在0.2-0.4范围内取值， ■一般在0.6-0.8的范围内取值，且 ■。
■：管理者系数。主要体现管理者人力资本价值，是用来补偿高管所受高等教育、实践能力等方面。在企业中，人力资源测评可以得出管理者系数， 一般是大于1的。
由于基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入，也是使其日常基本生活能顺利进行下去的基本条件，主要体现其人力资本价值，故式2.1计算的指标必须是不能人为控制的客观指标，是为了避免有不科学的自定薪酬的现象。
（2）绩效薪酬水平的确定
以高管人员经营业绩以年度考核浮动为标准来发放高层管理人员的绩效薪酬，体现的是高管人员薪酬与业绩相挂钩的原则。因为竞争性的国有企业是以追求经营利润最大化为企业发展目的，所以竞争性国有企业高层管理人员的绩效薪酬可以通过企业的年度绩效评价进行确定。
通过绩效评价来对薪酬水平进行确定需要经过两个步骤，第一步是要确保全面、公平、合理地对高层管理者进行考核，第二步是要将评价结果进行量化与风险收入直接相关联。以相对绩效为原则，构建我国国有企业高层管理人员薪酬模型为：
（2.2）
其中：X ：年度企业实际净利润
■：高管应该达到的利润目标
■：利润分享系数
K3：协助考核指标系数
指标说明如下：
①年度企业剩余利润 ■。高管应该达到的利润目标 ■数值是影响高管薪酬的重要因素，直接影响对高管绩效的评价。如果数值设定偏低，则高管不用通过很大程度上的努力便可以达到，这使薪酬激励效果不显著；如果数值设定过高，使得高管望而却步，这样薪酬激励失效。当制定高管人员利润目标的时候，应当以相对绩效原则为参照，采取横向与纵向相结合的方法来设定 ■。也就是说，利润目标■ 应参照全国同行业平均水平，公式表达为：
其中， I表示的是全国相同行业平均利润率， A表示的是年初企业所有者权益。
②利润分享系数 ■，■ 表示的是高层管理者对企业利润的取得权，其可以直接对企业激励强度与成本关系进行表达。如果■的值太小，激励效果不明显；如果 ■的值太大，那么会对高管产生强烈的激励作用，但是会在企业组织内部造成负面影响并且也会使企业所有者利益得到损害。因此，■ 的值的确定是薪酬设计的难点所在。
在国有企业中，对 值的设置应该从以下两方面出发：一是国有企业利润的绝对值，为了防止在收入上高层管理人员与一般员工差距过于悬殊， ■应该具有分段递减的特点，使得绩效薪酬具有边际递减的特点；二是国有企业的竞争性，竞争性程度大的企业，其相对应的 ■值越大，反之，其对应的■ 值越小。
③协助考核指标系数K3 。K3表示的是企业通过一套协助考核体系经过综合测评后得出来的结果，是量化的指标。可以排除企业利润后，反映企业其他方面的业绩。其数值可以通过加权进行计算，也就是按照重要度进行设置指标权数。
3.福利设计
薪酬体系中一个必不可少的构成部分是福利，是一种企业或其他组织以福利的形式为员工提供的报酬。是建立在工资和奖金之外，企业以其他形式提供给员工的报酬，是间接的劳动报酬。根据Frederick Herzberg的双因素理论，福利属于保健因素。员工对福利待遇感到满意并不能激励其努力工作；但是对福利政策不满意会使员工对工作的满意程度降低。
（1）福利计划的构成
①基本福利。我国国有企业高层管理人员作为企业的职工，享受企业普通职工所拥有的基本福利是很合理与正常的。
②职位福利。对于高层管理人员来说，工作是渗透在生活中的，工资水平主要与目前的生活水平相联系，而福利却与未来的生活品质密切相关。所以，高层管理人员的职位特殊，还必须进行另外三种福利计划的设计：
a额外补助。作为高层管理人员薪酬的一个不可缺少的组成部分，额外补助范围很广泛，例如代表企业出席某项会议或者出差交通工具可使用飞机头等舱等等。其目的在于：这些额外补助可成为高层管理人员身份的象征，并有助于高管改善个人生活。
b退休金计划。除了很多国家的政府都设立的退休金计划之外，企业也依据自身特点设立了退休金计划以补充其福利制度，政府也通过种种措施来鼓励其加入职业退休金计划。
c金色降落伞计划。"金色降落伞"计划可以在一定程度上避免高层管理人员在退休后的利益方面与任职期间的差距过大。使高层管理人员老有所养，消除了心态上的不平衡，从制度设计的角度控制"59现象"。高水平的退休金、医疗保障、股票收入等，可以一方面激励高层管理人员的经营行为，另一方面解除高层管理人员对于退休后的后顾之忧。
（2）分类设计福利计划
由于我国国有企业高层管理人员具有不同的年龄、喜好、性格，单一内容的福利计划并不能达到所有人的要求。要实现最大程度满足高管的需求，就必须在设计福利计划的时候要根据不同高管人员需求的不同进行设计。福利计划可进行如下三种分类：
①对于高管人员年龄层次不同设计不同的福利计划。②对于风险偏好者与风险厌恶者设计不同的福利计划。③对于不同时间地点高管人员需求的不同设计不同的福利计划。我国国有企业可以结合不同高管人员的特点进行福利计划设计创新，使有更多的福利计划类型可以被选择。
需要表明的是，在对国有企业高层管理人员薪酬体系进行设计的时候，要以发挥不同监督作用机制为基础，在对于企业发展不相适应的人事制度、内部约束机制进行改革的同时，也应当考虑相关的福利政策的完善设计，以避免和弥补高层管理人员退休后在物质与心理上的巨大反差。这也在某种意义上对高管人员进行了激励。
参考文献：
[1]贺爱忠.2l世纪的企业人力资源管理.中国软科学[J].2010（2）.37.
薪酬绩效年度工作计划篇（6）
0 引言
美、日同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。美日两国在国情、历史传统和文化基础方面的迥然不同决定着其在薪酬管理方面的重大差异。美国的薪酬管理具有制度化、市场化和刚性的特征，注重以知识、技能及能力为主的薪酬模式。日本的薪酬管理则强调群体而非个人的贡献，采用的是年功序列制以及多样化的福利的薪酬体系。因此，研究这两个具有代表性的国家的薪酬管理模式，对我国企业具有重要的借鉴和启示作用。
1美、日两国薪酬管理模式的比较
1.1外部竞争性薪酬方面
美国人崇尚个人主义，要体现个人能力就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而发达的市场经济体系。而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市场。为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成了市场化的薪酬管理策略。在美国不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收人基本上是相等的。薪酬水平的高低成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也是决定着企业能否吸引到最优秀的人才。大多数美国知名企业的薪酬水平在市场上是处于领先地位的，世界电脑产业的霸主ibm就是很好的例子。ibm公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给职工一流公司的工资”，这样员工也会以身在一流公司而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，ibm在确定薪酬标准时，首先就某些薪酬项目进行薪酬的市场调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象主要考虑以下几个方面，第一、基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业;第二、与ibm从事相同工作的人员的待遇进行比较，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业;第三、一些发展前景比较好的企业。注重薪酬外部竞争性的政策为美国企业吸引大批优秀人才，这也是美国企业成功的一个重要因素。
日本企业以人本管理理念而著名，企业在注重培养员工的主人翁思想的同时，也注重提高员工的基本技能和基本素质的提高，注重员工潜能的开发。所以日本企业极其重视员工的培训和开发，形成完善的员工培训体系，再加上日本员工的低流动性、高忠诚度，日本的劳动力市场逐步内部化，人员配置主要采用内部选拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企业为基础的，在不同的企业从事相同职业的工作报酬差异很大。这种薪酬体系虽然有利于企业控制自己的成本，使企业能够在创业阶段或是危机阶段适当地减少员工薪酬，让企业顺利度过难关。但是在当今市场经济全球化的情况下，只是关注企业内部的薪酬政策也难以吸引和留住优秀人才，保持企业长期活力。
1.2内部一致性薪酬方面
美国的薪酬分配十分注重个人业绩和能力，而非其经验和资历。所以美国有70%的大型企业采用的是建立在个人业绩、能力的基础上业绩工资计划。以ibm公司为例，ibm公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理发展成为高绩效文化。在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证;每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划(pbc)。每位员工要制定一份pbc，然后按计划执行，年终根据pbc的完成情况进行考核。主要是从三个方面进行考核，第一是致胜。胜利是第一位，员工必需完成在pbc中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的。第二是执行。执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行能力要无止境修炼。第三，团队精神。强调员工之间的合作以及互相支持。最后按考核结果制定不同的个人薪酬计划。
此外美国公司内部薪酬制定的基础是职务分析，公司在制定薪酬政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工和落后员工、高层经理和普通员工之间的工资福利差别相当大，充分体现个人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美国最大的365家企业首席执行官年薪增长幅度高达6.30io，其薪酬已超过普通员工的200多倍。
日本在其家族企业文化的影响下，强调员工对企业的忠诚度。在薪酬管理上主要就是体现年功序列制度。年功序列制是以工龄以及学历为基础的。在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他在公司服务的年限、进人公司时的年龄和教育水平决定的。公司每年都要对上一年的工作成绩进行评价，实行对每个人的基本薪酬进行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特别重视公平和合理的原则，强调员工的工作态度、进取精神、与人合作的能力等，因而薪酬分配不是过分关注个人业绩，而是重视团队绩效。
1.3激励薪酬方面
美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。1999年美国ceo的一次性奖金占其薪酬比重的16%;在玫琳凯化妆品公司，成绩最好的销售女性人员可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。这种薪酬激励方式不会使员工的基本薪酬得到累加，所以员工若想再次获得这种奖励就必须进行持续的努力。除了采用有效的短期薪酬激励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期激励上。1965年长期激励在美国ceo的总报酬中所占的比例是20%，而1999年则上升为70%。在长期激励方面，主要采用是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。
日本企业强调员工以“和谐、安定”为价值观，对企业高度忠诚。因此，更注重内在薪酬所带来的精神享受。日本企业更加关注员工的工作态度以及价值观，而非工作结果。所以在薪酬激励上具有很强的家族式文化特征，侧重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收人、生活质量等方面去激发员工的工作积极性。另外，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收人的14%。企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，认为“和谐高于一切”。松下幸之助曾说:“事业的成功之首在人和”。其“家庭主义”的管理方式极具人情味，雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式的关系。这种和谐融洽的工作关系，使得员工在工作中或是在与下属、同行、上司的交往中获得极大的快乐感。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。这种情感上的交流，使员工感到企业就是自己的，从而乐于为企业效劳，愿意为企业出力。
1.4薪酬制度方面
美国是一个高度法制化的国家，这就使美国企业管理建立在契约、理性、刚性制度基础上，其薪酬管理就具有法治化、规范化的特点。企业的薪酬体系具有较强的刚性特征。企业工作分析很科学，职务规范严格，个人权责明确，职务标准化意识强，在此基础上，企业普遍实行“岗位等级工资制”，员工收入的95%以上都是按小时计算的固定工资。这种薪酬体制不必考虑对员工的额外支付工资，控制了成本。近年来，随着企业组织结构的扁平化趋势，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。它是对传统薪酬结构的一种改进和替代，它的最大特点就是压缩级别;它的出现更好的推动企业扁平化的进程，从而有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，使企业迅速适应新的竞争环境和业务发展的需要。
日本企业职务规范线条粗、个人权责不甚明确、职务标准化意识弱，从而导致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了弹性的薪酬体系。日本企业通过年功序列制方式，将员工与企业的命运紧密相连，员工的收人与企业的经营效益之间相连。在日本企业中职工的薪酬有四分之一采用分红的形式。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立企业的价值观念，潜移默化的影响员工的行为，使其自觉的与企业目标和要求相一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。
随着全球经济一体化，日本的传统的管理模式也遇到了前所未有的挑战。例如其终身雇佣制和年功序列制虽然对提供员工忠诚度以及塑造良好的企业文化起到重要作用，但是它却使日本管理体制僵化，难以灵活的应对市场变化。因而在薪酬管理方面日本也相应对原有体制进行改革。在20世纪60年代一些钢铁企业开始了将职位责任薪酬引进年功序列体系;七、八十年代又采用了能力薪酬体系，以在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机。
2中国企业在薪酬管理方面的现实选择
中国企业在传统计划经济体制的影响下，薪酬管理工作存在很多问题，其主要表现为，薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，而非员工的能力和技术，这样就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性;薪酬分配仍然是平均主义，薪酬没有与绩效相挂钩，吃大锅饭、搭便车的行为盛行;福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。针对这种现实问题，我们认为美国和日本在薪酬管理方面有许多值得中国企业的借鉴和启迪。
2.1薪酬战略必须与企业战略相适应，建立具有竞争力的薪酬模式
薪酬策略不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方式，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。因而企业应在制定薪酬战略时，必须要使其与企业战略、文化相适应。
从美国企业的薪酬实践来看，有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器;只有具有竞争力的薪酬，企业在劳动力市场上处于优势地位，也才能吸引和留住企业所需的各类优秀人才。资料显示，我国普遍存在不同程度的优秀人才流失的问题，流失人员中科技人员占71.2%,40岁以下的占75%。国有企业管理人员和技术骨干流失率高达60%，有些外资企业中70%以上的高级管理人员和技术骨干都来自于中国国有企业。因此，我国企业在制定薪酬政策之前，必须要进行详细的市场薪酬调查，必须根据市场整体水平以及市场供求关系来制定相应的薪酬政策，吸引并留住优秀人才。
2.2重视以绩效、能力和技能为基础薪酬体系
薪酬管理作为激励机制的一个主要内容，要发挥其改善企业绩效的功能，必须将员工的薪酬与员工的业绩相结合。在中国大多数企业中，薪酬的组成部分主要是基本薪酬，甚至一些浮动薪酬也固定化;而建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小。因此，应该适当增大总体薪酬中可变薪酬的比例，在绩效与薪酬之间建立直接联系，这样就有助于强化员工个人、团体乃至企业全体员工的优秀绩效，促进企业绩效目标的顺利实现，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。
2.3发挥薪酬的激励功能
从外在薪酬方面来说，中国现阶段人们物质生活还不算很丰富，因而物质方面的激励仍然具有举足轻重作用。奖金是中国企业所用很常见的短期激励方式，但是作用并不明显。奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。在美国企业中普通员工的薪酬中基本工资占95%，奖金占5%;而我国企业员工的基本工资占41.5%、补贴33,5%、奖金21.4%。奖金变成了固定的附加工资，在相当程度上已经失去了奖励的意义。因而企业学会奖金发放的艺术，使奖金真正起到激励作用。首先应该割断奖金与权力之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的作法。其次必须保证奖金的可逆性，不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，要根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。此外，还应树立良好企业文化来提高企业内在薪酬的质量。一个企业要吸引和留住向素质的员工不仅要有优厚的物质条件，更应该高尚的文化价值体系，让员工自觉的以此来约束自己的行为，增强企业的凝聚力。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。良好的企业文化能够使企业员工树立共同的信仰，并且为员工提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围，从而有利于激发员工参与企业管理，使企业与员工的沟通更加容易。这样不仅有利于薪酬政策的执行，同时也能员工在这种自我管理的过程中体会到工作成就感。
薪酬绩效年度工作计划篇（7）
对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。
1 绩效管理与薪酬管理
1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。
1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。
1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。
1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。
1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。
1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。
1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。
1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。
1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。
1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。
1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。
1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。
1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。
1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。
2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
2.1 绩效管理容易出现的问题:
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。
2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。
2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。
2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。
2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。
2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。
2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。
3 企业的选择
企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。
3.1 绩效考核的公平
3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:
评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。
敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。
3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:
企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性
3.2.1 公平性:
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;
3.2.2 有效性:
有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。
3.2.3 激励性:
制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。
3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受
3.3.1 沟通:
在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。
3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。
参考文献
[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002
薪酬绩效年度工作计划篇（8）
薪酬是人力资源管理的重要组成部分。它对员工,企业和社会都有着很重要的作用。由于传统的薪酬战略存在着一些缺陷,无法适应员工和企业的需要。基于此,全面薪酬战略的产生使得企业能够更好的发挥薪酬的作用。全面薪酬包括三个方面:基本薪酬,可变薪酬和福利,它摒弃了传统的以内部一致性为基础的薪酬,改为以外部市场敏感性为基础;横向晋升而不是纵向的职业发展通道,从而能够更加适应现在的企业和员工。在激励性,公平性,沟通性和战略性等方面全面薪酬战略都要优于传统的薪酬战略。
1 现有煤炭企业薪酬体系的缺陷
1.1 薪酬结构不合理,平均主义严重
国有煤炭企业仍存在较严重的吃“大锅饭”的现象。有些优秀的员工努力的工作,却不能得到有效的激励反馈,就会导致企业的优秀员工的流失,对企业的人才储备造成很大的损失。有些并没有较强能力的员工依靠着自己的“工龄”,反而能够获得较好的报酬。如此的恶性循环下去,企业的发展会受到一定的阻碍。
1.2 可变薪酬随意性较大,不能起到很好的激励作用
可变薪酬是全面薪酬体系的重要组成部分,是与薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬。可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。煤炭企业在实施可变薪酬战略的时候,往往忽视具体的流程依据,
1.3 薪酬体系与企业战略不相匹配,长期激励不足
企业当期的战略不同,那么薪酬体系也会不同。但是现有的煤炭企业的薪酬体系却与战略存在着脱钩的现象。战略的不同,那么我们所匹配的薪酬体系也会不同,如果要使得薪酬能够有长期的激励作用,那么企业的薪酬体系就要与企业的战略相匹配。
1.4 企业薪酬体系缺乏透明度,引起员工相互猜忌
部分的煤炭企业会采取私下发“红包”的方法来激励员工,这样反而更容易引起员工的相互猜忌。企业的薪酬体系应该趋于公开化,透明化,这样才能增加员工对企业的信任度。
2 煤炭企业全面薪酬体系设计
煤炭企业应该重新定位薪酬管理在企业管理中的位置,克服传统薪酬的弊端。从煤炭企业的战略出发,结合员工个人绩效考核,建立新的、适应现代煤炭企业发展的全面薪酬体系,设计出高效、公平、合法的薪酬体系。(见表1)
2.1 煤炭企业混合型薪酬体系结构
单一的职位薪酬体系并不能够很好的应用与煤炭企业的员工,由于煤炭企业组织结构相对比较复杂,仅仅依靠职位薪酬体系不能全面适应企业薪酬管理的需要。所以,针对不同的部门,煤炭企业应该采取不同的薪酬体系,例如:对于生产人员采取职位薪酬体系,而对于技术人员则应该采用技能薪酬体系,对于中高层的管理人员则采取能力薪酬体系。三种薪酬体系的结合应用更好的、更加全面的适应企业员工的发展。
2.2 煤炭企业的宽带型薪资结构
煤炭企业在应用宽带薪资结构的时候不仅能够很好的支持组织的扁平型结构,同时由于等级的范围的拓宽,更能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。煤炭企业在设计宽带薪资结构的会减少传统薪资等级的数量,因此员工在进行岗位的衡量流动的阻力将会减少许多,就会更加岗位之间的灵活性增加,企业的生产效率也会因此得到增加
2.3 煤炭企业的绩效奖励计划
绩效奖励计划是企业整体薪资体系的一个重要组成部分,原来的煤炭企业在绩效激励这一方面采取很少的激励措施,这样会导致员工对工作的满意度不高。因此煤炭企业在实施绩效奖励计划有助于强化组织规范,激励员工调整自己的行为,并且有利于组织目标的实现。
绩效奖励计划是建立在企业的绩效考核的基础上的,实施好绩效奖励计划的前提就是企业必须要有完善的绩效考核体系。结合煤炭企业的的战略和绩效考核体系采取以下几种绩效奖励计划:(1)一次性奖金。在保持不增加员工基本薪酬的情况下,根据员工的绩效考核情况适时的发放一次性奖金能够很好的激励员工的积极性。(2)季度浮动薪资。季度浮动薪资的应用能够很好的减少企业的成本压力,如果企业在本季度生产经营业绩好的话,那么员工就会相应的获得一定奖金,如果企业下一季度的生产经营业绩不好的话,相应的员工就不能够拿到这一季度的奖金。这种方法在煤炭企业的应用一方面激励的员工另一方面在企业业绩不好的情况下,减少企业发放奖金的压力。(3)利润分享计划。这是一种群体奖励计划,企业根据自己年终获得利润情况,分配给员工一些奖金或者是股票等,把企业的利润跟员工的利润相联系起来,使得员工的敬业度得到增加。
2.4 煤炭企业的弹性福利计划
弹性福利计划又称为“自助餐福利计划”,顾名思义在这种福利计划下,煤炭企业会给员工提供几种福利计划供他们选择。(如表2)
煤炭企业在制定完可供选择的福利方案(不同企业可以根据自己的状况,设计合适的方案)后,一定要规定可选方案和必选方案。从上表中我们可以看出:方案一和六是员工必选的方案,然后再在其他的方案中选择一个方案,不过要强调的是,其他可选方案在换算成奖金的额度的时候一定要相等,这样才能做到企业的公平性。员工可以根据比较适合自己的方案选择。这种福利计划的优点在于具有很强的灵活性和针对性,同时还能提高福利的投入回报率。克服传统的福利成本居高不下的现象。
3 总结
薪酬绩效年度工作计划篇（9）
一、医院薪酬体制的构成及特点
目前医院薪酬主要由薪点工资、绩效工资、职务补贴三部分构成。薪点工资属于固定薪酬，较为稳定，是根据员工职位、职称、工龄等确定，它占整个薪酬的大约20-40%左右；绩效工资属浮动薪酬，差距大，是根据员工工作业绩考核后分配，所占比例约是40-60%；职务补贴针对有一定职务、职称人员给予的补助，范围局限，它占薪酬的10-20%。
二、影响医院薪酬分配制度的因素
1.主观因素。主观因素主要包括员工职位、技能水平和医院经济实力、支付能力。医疗工作技术含量高，员工的收入通常与职称、职务、能力、经验相关。另外，医院经济效益越好，支付能力越强，员工薪酬水平就越高。此外，医院文化注重竞争和效率，采用重视业绩的薪酬分配制度，利用较高薪酬水平来促进竞争，才能留住和吸引优秀人才，创造更好的经济效益，促进医院发展，形成良性循环。
2.客观因素。由于不同岗位承担的责任、风险、技术水平、劳动量不同，因此在薪酬分配中存在较大差别。科室效益的差别会影响员工薪资水平。另一方面，医院的薪酬水平也受到劳动力市场的影响，医院对薪酬水平的市场定位决定了员工薪资水平的高低。此外，物价生活水平的涨幅对员工薪酬变化有一定影响。
三、医院薪酬制度的问题分析
1.薪酬增长缺乏系统性规划。薪酬的增长没有一个长期系统性规划，固定薪酬调整也没有周期性增长计划，我院薪酬水平在市场上没有准确定位，缺乏整体部署。医院薪点工资已经执行七年，其间只增长过一次，但是物价年年上涨，固定薪酬纹丝不动，让员工感觉收入实际缩水。
2.薪酬结构导致收入不稳定性高。薪酬结构中所占比例较大的绩效工资部分与科室效益相关，经济收入和成本变化让员工个人绩效工资月差可达2000-3000元，月收入浮动近20-40%。浮动薪酬比例过大导致员工收入波动较大，不稳定性增高。
3.注重激励，忽略公平。科室之间效益差别导致员工收入差距大，同一职位、职级人员因所在科室不同，绩效工资差距成倍；有些苦脏累效益不佳的科室得不到扶持，职称与收入出现“倒挂”；行管部门绩效依赖临床科室总绩效来核算，未能体现本岗位工作稳定特点。
4.绩效考核结果与分配脱节，未能提高员工绩效。虽然医院建立了绩效考核制度，但是缺乏员工工作数量、质量等量化考核指标，绩效工资分配更多依据个人的主观判断，缺乏数据支撑，导致分配过于粗放，绩效工资的激励性没有真正发挥作用。
5.忽视员工参与。医院在最初进行薪酬制度设计时，在全院范围内进行问卷调查，允许员工参与，但是执行之后，再没有开展征求员工意见，无法知晓员工对分配制度的满意程度。在绩效方案设计时，没有进行岗位分析和评估，将员工的意愿排除在外，造成绩效方案不公正、不完善。
四、医院薪酬分配优化对策分析
1.建立薪酬增长长期规划。要针对医院发展战略目标制定薪酬增长长期规划，使得薪酬制度与医院的发展战略相一致。确定薪酬水平在劳动力市场的位置，考虑生活水平、物价上涨等客观因素，建立固定薪酬的周期性增长计划。
2.适度调整薪酬结构及比重。在薪酬结构中的固定薪酬比例应适当增加，才能让员工感到薪酬相对稳定。一般而言，固定薪酬比例占总收入40-60%比较合适；浮动薪酬比例应控制在总薪酬的40-50%为宜，月波动幅度不宜超过20%。
3.构建激励为主，兼顾公平的考核和分配制度。绩效工资的成本核算中，既要与科室经济效益挂钩，又要对苦脏累的科室给予政策上一定倾斜或扶持，保护员工工作积极性。医院在设计绩效考核方案时，对员工工作能力、数量、质量、工作业绩的考核要制定科学、可量化的评价指标和考核方法，绩效工资的分配要紧密结合考核结果，真正体现效率优先，多劳多得。
4.加强岗位分析与评价，重视员工参与。医院的绩效工资的设计，对于没有经济收入的行管部门，可以根据工作岗位的任职条件、承担责任和风险、技术含量和复杂程度，构建综合指标体系，制定出有梯度的绩效工资分配标准。定期了解员工对薪酬分配制度的满意度，关注员工需求，尤其是针对一些高素质人才，允许他们参与分配方案的制定与修改。
总之，医院薪酬分配制度的科学性、合理性和激励性的好坏，关系医院的可持续发展能力。只有综合外部竞争压力和内部实际情况，完善薪酬分配制度，才能从根本上提高医院的效率和竞争力。
参考文献
[1]张英.如何提高医院薪酬分配质量[J].中国卫生质量管理，2004（2）
薪酬绩效年度工作计划篇（10）
饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。
首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。
第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。
第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。
第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。
第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。
第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。
二、薪酬计划的内容
饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬(福利)计划和直接薪酬计划。
1.间接薪酬计划
间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。
2.直接薪酬计划
(1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。
(2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括：
①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。
②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。
【论文摘要】 随着饭店业的发展，薪酬计划的制定已经成为人力资源管理的重要方法之一，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。本文从饭店薪酬计划的制定和管理两方面对饭店薪酬管理做了简单的论述。
【论文关键词】 饭店 薪酬 管理
随着饭店业的变化和发展，饭店对人才的需求不断增加，并且对所需人才的能力和水平的要求也越来越高。但由于饭店企业管理中存在种种不足，因而导致人才流失比较严重。为了吸引和留住人才，饭店企业需要加强管理，运用各种管理方法，留住人才。在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。因此饭店的管理者首先需要制定好饭店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。目前，薪酬计划的制定和管理已经成为饭店人力资源管理的重
要方法之一。
一、薪酬计划的制定
饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。
首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。
第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。
第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。
第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。
第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。
第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。
二、薪酬计划的内容
饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬(福利)计划和直接薪酬计划。
1.间接薪酬计划
间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。
2.直接薪酬计划
(1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。
(2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括：
①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。
②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。
③利润共享。利润共享是指员工在年终时获得饭店企业利润的一部分的计划。利润共享使员工们意识到他们的绩效对于饭店利润的影响，将激励员工更自觉地努力工作。
④收益共享。收益共享是比利润分享更复杂的方法，是以某一规定的目标为标准，按照贡献程度的大小，将企业利润的一部分分配给某一组员工。此方法被用于团队激励计划。( Zhlzw.com )
⑤员工持股。员工持股给予员工购买本公司股票的权利，从而提升员工绩效水平，提高员工团队精神。
为了使激励计划取得效果，必须将其清晰地传达给雇员，使所有有关的人员都理解经济收入增加的潜力，知道什么样的工作表现能够得到额外的工资，这样激励计划才能成功。
三、薪酬计划的管理
薪酬计划对员工来说是富有吸引力的，但是有些饭店在落实薪酬制度时还存在一些问题，很难将工资水平与绩效精确地联系起来。因此要求管理者必须加以正确管理，使绩效水平得到客观衡量，以保证薪酬计划的公平性。
薪酬计划的实施依赖其可靠性和对方案的有效维护。管理者在薪酬计划制定和实施过程中要注意做到以下几点。
1.薪酬政策书面化
所有的薪酬政策必须以书面手册的形式正规化，并且让所有的员工人手一份。
2.经常与员工沟通
一旦员工开始工作，就需要常常地得到提醒，明确他们的薪酬组合中包含哪些内容。
3.严格薪酬管理部门
在大型饭店中，可由薪酬专家和直接管理部门一起协同工作获取饭店的薪酬目标。在中小型饭店，薪酬管理和决策制定由负责餐饮或客房管理的总经理负责。
4.进行薪资调查
薪资调查要经常进行，以保证
饭店工资结构保持竞争力，不致于因与周围饭店的工资差异导致最有价值的员工的流失。
保证薪酬制度的正确实施是人力资源管理者最重要的职能之一，人力资源管理者必须努力保证薪酬计划的公平性。
总之，一个饭店能否在激烈的竞争中立于不败之地，与能否有优秀的员工是分不开的。而能否拥有优秀的员工又与薪酬是分不开的。由于工资结构能影响到人力资源的开发和招募，因此薪酬管理是人力资源管理中重要的环节，无论饭店企业规模是大还是小，制定有竞争力的薪酬计划都是饭店人力资源管理者需要思考的主要问题。
薪酬绩效年度工作计划篇（11）
一、IT业学历与薪金关系
选择IT这个行业来分析是因为IT业的技术工作其实并不需要多高的学历，需要更多的是自身计算机能力以及处理经验。但是IT业目前的薪酬制度状况依然令人担忧。
“按照这一理论概括，我们的人才新标准应当是：具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为物质文明、政治文明、精神文明建设做出积极贡献的人。”沈荣华表示，新标准可以有学历和职称的概念，也可以没有这些概念，但必须从以学历为本位变为以能力为本位，把人才置于经济社会发展进程中去考察，以为社会所创造的价值大小去衡量，从而形成人人讲创造、人人做贡献的“不安于现状、不相安无事”的社会氛围，推动社会不断进步。
二、薪酬与绩效
绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目栎而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上。绩效是一个有效的组织的追求的，公司最重要的是盈利，绩效的高低与利润息息相关，薪酬与福利只是提升绩效的手段，薪酬与福利对于绩效来说可谓至关重要，作为劳动力的回报，薪酬与福利是一种劳动力主体价值的衡量标准。
薪酬与福利对于绩效的积极作用是有数据证明的。
如果客户公司的绩效在第60个百分位值，那么该公司的绩效高于60%的同水平公司，低于40%的同水平公司。薪酬与绩效之间的联系十分紧密。此项对比不仅显示了薪酬与绩效的关系，还预见了目标的难易程度。如果该公司按照第75个百分位值付酬，而绩效则处于第25个位值，绩效目标也许很容易就能实现。如果按照同水平公司下的第75个百分位值付酬，而绩效等于或高于中值，这个目标也许会很难实现。
绩效与薪酬的关系在同水平公司中的差异显现出来了，在不同的百分位就会产生不同的绩效。
在短期内薪酬对绩效有积极作用，在长期内同样也是对绩效有增长作用。
三、薪酬制度的成功案例
IBM公司被誉为“蓝色的巨人”，公司发展势头一直很好，利润增长率基本每年都保持在9%左右。
IBM公司的利润增长肯定是多方面的原因，但是因为无论如何都是员工的作用才使得这个蓝色巨人一直在行业内保持领先地位。
（一）重视人力资源的开发
德鲁克的名言：“企业只有一项真正的资源：‘人”’，代表了众多管理学大师的思想要略。此话被众多公司奉为名言，人力资源就是当今社会最有力的资源，是公司保持长久战斗力的内因。如何发掘人的潜力是人力资源开发的重要内容，作为人力资源的一个重要内容，作为对人力资源最有激励作用的薪酬与福利，一直是HR们的焦点。
IBM在业内一直技术一直领先，IBM去年获得了61 80项美国专利，连续第19年排名美国第一。在专利方面取得了重大的成就，专利是人的知识保护，可以看出IBM公司做到了留住人才，要想留住员工是需要功夫的，要想留住人才更是公司头疼的问题。
按照马斯洛的层次需要理论，人最基本的温饱问题是由两个需要构成的，分别是生理需要以及安全需要，按照更高阶段的才有社交需要以及尊重需要，最高级为自我实现的需要。当然也存在直接不需要安全需要寻求更高层次的自我实现的需要，但是最基本的依然是生理需要，其中就包括工资这一项。
但是并不是高工资就能带来无限的潜能，而是要有合适的薪酬制度来做支撑。
（二）IBM的薪酬体系
1.薪酬构成多种多样，竞争性与激励性并存
IBM的薪酬福利内容非常丰富，主要包括13个方面：1、基本月薪；2、综合补贴；3、春节奖金；4、休假津贴；5、浮动奖金；6、销售奖金；7、奖励计划：8、住房资助计划；9、医疗保险计划；10、退休金计划；11、其它保险一一包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等；12、休假制度；13、员工俱乐部等。
IBM的薪酬结构首先极好的体现了薪酬设计的竞争性原则和激励性原则。薪酬结构除了基本的工资还有销售奖金、奖励计划，这两者也是激励工资制度的重要内容，竞争可以带来高收益，竞争性对于高水平人才也是极好的挑战。
同时住房资助计划、医疗保险计划、休假制度等福利都可以在竞争的基础上提高员工对公司的认可度。华信惠悦在2003年度和2005年度在我国展开的调查结果显示：员工离职是己突破了原来只考虑薪酬的状况，而是将公司是否有吸引力的福利计划列入到考虑范畴，此比例由2003年的9%上升到2005年的29%。
2.薪酬并不包括学历工资和工龄工资
虽然IBM的薪酬福利多种多样，但却不包括学历工资和工龄工资，员工收入与学历高低、工作时间长短没有关系。IBM员工的薪资直接跟岗位、职务，工作表现、工作业绩相关，而学历和工龄不会成为考虑因素。
根据研究员工学历与企业利润率确实呈显著的正相关性，员工学历对于企业绩效可能具有积极影响，但是平均学历并未通过出口而增强对利润率的影响
