薪酬制度大全11篇

薪酬制度篇（1）

在我国加人WTO后,许多外国公司对中国企业优秀人才的“收购行动”。人才流失问题越来越严重,引起企业对人力资源管理的重视。薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效、管理成本等方面具有非常重要的影响,一直是管理人员关注的焦点,因而建立合理的薪酬体系就显得越来越重要了。当前国内很多企业虽然经历了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主义等问题仍普遍存在,而薪酬问题不仅为制度设计上的落后,也表现为机制和技术设计上的落后。

一、薪酬分配中常见问题

1.1薪酬战略定位模糊在我国,很多企业的薪酬制度建立在老制度基础上,或者别的企业“引进”,再稍做修改就成了企业的薪酬制度,“新瓶装老酒”,而没有从企业战略的角度去思考薪酬问题,难以与组织的战略目标、价值理念相一致,以增强并促进员工核心专长与技能的培养。结果造成薪酬水平失衡、薪酬组合错位等一系列矛盾。为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放带来一系列问题职称论文。

1.2缺乏对岗位进行分析及价值或贡献评价在传统上,我国企业讲究行政级别和资历,而且很多企业因人设事、设岗,不重视岗位管理,忽视对岗位进行科学的量化评价,而且没有引人劳动力市场价位机制,存在两方面的弊端:一是对外没有竞争性,重要的管理、主要专业技术岗位的收人水平低于劳动力市场价位,人才队伍不稳定,一些简单易替代岗位的收人水平却高于市场价位,居高不下,造成人员沉淀;二是对内没有激励性,企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收人差别,单位内部差别非常小,缺乏明确的价值导向。

1.3过多考虑资历贡献的因素表面上看,企业的薪酬结构上综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,似乎考虑的因素很全。声实上技能工资、工龄工资、岗位工资等都与资历密切相关,它们更多反映的是员工的静态的历史因素,而并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值,使得薪酬分配出现错误导向。而奖金主要是依据企业的经营情况考核结果(如上级主管单位对企业考核结果),分配时主要依据的是员工工作态度(如出勤率),缺少对工作实际业绩、工作能力的量化考核指标,使得薪酬分配没有有效的考核支撑,薪酬分配失去了应有的激励效应。

1.4薪酬制度的系统性差从人力资源管理体系来讲,它包括招聘与选拔、绩效、薪酬福利、培训与开发、员工关系等管理模块,各模块间并非独立存在,而是相互联系、相互影响的。很多企业在人力资源管理各模块间尚未形成体系,或者说联系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很难发挥吸引、维系、激励优秀人才作用。从企业薪酬制度本身来讲,这些制度多在原有制度的基础上,通过一系列的薪资改革而形成的,在这过程中,不同时期制定的薪酬制度,有些是为了解决眼前问题,有些是对原有制度在新形势下作出调整,而这些改革多为局部调整,并没有进行系统考虑,这就降低了工资、奖金、福利等各成分的关联性,而且不同时期设计的人员也不同,因而导致薪酬制度结构不够系统化。

二、如何构建合理薪酬体系

相对于国内企业,国外企业在这方面不但建立了成熟的管理理论,而且企业在实践中形成了各种有效的管理制度,如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道,建立岗位分析与评价制度、定期外部薪资调查等,而它们在薪酬决策时多综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素作为制定薪酬制度的基础。借鉴它们的薪酬设计经验,如何在薪酬体系设计过程中应着力避免哪些事项,真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢?

2.1明确薪酬战略定位人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配,这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。薪酬本质上是一种机制,它既基于战略,又是企业战略实现的内在驱动因素。

首先,为薪酬分配对象定好位。即在薪酬设计时对企业内部各类人员进行价值排序,根据员工对企业战略实施的实际贡献来进行分配,激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。其次,为薪酬水平定好位。即要结合企业的经营环境(机会与威胁)、企业的能力(优势与劣势)对企业发展的影响,在分析同行业的薪酬数据基础上,确定企业的薪酬策略,选用不同的薪酬水平。再次,为薪酬结构定好位。即要注意生命周期对薪酬结构策略的影响,一般来说,当企业处于战略成长期,在薪酬结构上则宜采取低基本工资和高奖金的薪酬组合方式,以激励员工创新能力和开拓能力。

2.2通过科学的岗位分析与评价,整合薪酬的内部公平性工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提,在流程分析和人员分析的基础上,明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成岗位说明书。

岗位评价是找出企业内各种岗位的共同付酬因素。它是在岗位分析的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗位对企业的影响、风险责任、任职条件、任务的复杂性、环境条件等)进行评价,以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题,它通过比较各个岗位相对价值的大小,得出岗位等级序列。主要方法有:排序定级法、标尺套级法、因素比较法、标尺目标法和海氏评价法等。这些方法各有利弊,需视企业实际情况选用。

2.3薪酬收人与员工业绩紧密结合从事相同工作的人由于为企业创造的价值不同,获取的报酬也应该不同。在薪酬设计中,可以调整不同岗位的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)间的不同比例,达到最佳激励效果。有以下三种绩效与薪酬模式:高弹性、高稳定、调和型。

薪酬制度篇（2）

第一条 目的

为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。

第二条 指导思想

一、 按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。

二、 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。

三、 逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。

第三条 范围

公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。

第二章 薪酬办法

第一条 薪酬构成及定义

员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。

一、 基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。

二、 岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。不同岗位的员工，岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。

三、 绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

第二条 管理类人员岗位设置 一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。

二、管理类人员工作岗位设置如下：

管理一岗（总经理）

管理二岗（副总经理）

管理三岗（部门主任）

管理四岗（部门副主任）

管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作

管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作

管理七岗（业务助理）：协助办理部门一项或多项管理工作

三、管理类一~二岗薪酬按照董事会相关规定执行。

四、管理类三~七岗各岗位工资薪级均分为（A、B、C、D）四档，详情见附表。

第三条 技术类人员岗位设置

一、技术类人员定义：从事创造性的技术及业务工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。

二、技术类人员工作岗位设置如下：

技术一岗（高级专业技术主管）

技术二岗（中级专业技术主管）

技术三岗（技术主管）：主要负责部门一项或多项技术工作

技术四岗（技术主办）：主要办理部门一项或多项技术工作

技术五岗（技术助理）：协助办理部门一项或多项技术工作

技术六岗（技术员）

三、技术类一~六岗各岗位工资薪级均分为（A、B、C、D）四档，详情见附表。

第四条 绩效工资 一、绩效考核由公司统一安排按月进行，考评小组由公司总经理、副总经理、综合办公室主任、计划财务部主任组成。

二、每月绩效基数由考评小组根据上月公司经营情况确定。

三、绩效工资系数与员工岗位挂钩，同一岗位的绩效工资系数相同，各岗位系数见附表。

四、绩效工资由公司根据考核结果按月统一下发至各部门，各部门可根据员工岗位职责履行情况进行二次分配。

第五条 公司员工薪酬实行岗位制，动岗动薪。

第六条 新派任岗位的员工，原则上均自所派任岗位的第一薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起薪薪级。

1、具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三年以上。

2、具有所任岗位要求的对口专业技术职称高一级以上。

3、所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。

第七条 新派任岗位的员工，依所派任岗位的第一薪级起薪的，由总经理办公室确定并执行；需提高其起薪薪级，所提高薪级不超过该等最高薪级的，由总经理办公室提出书面建议，报公司总经理批准后执行。

第八条 低级岗位高级岗位或低级岗位实际代行高级岗位职责的，提高薪级一级支给薪酬。

第九条 根据国家有关政策及公司管理制度规定，公司在向员工发放薪酬时应代扣缴以下项目的费用：

1、个人所得税；

2、住房公积金；

3、养老、失业、医疗保险个人缴纳部分。

第九条 员工对薪酬如有疑义，可向总经理办公室提出书面查询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视无异议。

第十条 试用人员试用期为三个月，试用用期间薪酬标准如下：

专科以下（不含专科）

X00元/月 专科毕业

x00元/月

本科毕业（或有初级专业技术职称）

x00元/月

硕士学位（或有中级专业技术职称）

xx00元/月

博士学位（或有高级专业技术职称）

xx00元/月

试用期满，部门提出建议，经总经理批准后，薪酬增加100元。

第十一条 合同工的基本工资标准为x00元/月。

第十二条 合同员工的奖金、补贴、补助等待遇依照公司（中心）其他有关规定执行。

第三章 薪酬发放

第一条 薪酬发放日期为每月十五日。

第二条 总经理办公室应于每月八日填制《薪酬通知单》办理核薪，并由总经理办公室主任签署后转呈总经理核定，再记录于《薪酬名册》后，转计划财务部操作。

薪酬制度篇（3）

我国各地区拥有不同的具有特色的旅游资源，对游客的吸引程度也存在着一定的差异，所以各地区旅游经济发达程度不一致。这就导致各地区存在着不同的薪酬制度，但是导游薪酬制度产生了多种弊端。我们要根除它，就必须从源头上抓起，以下将通过以“底薪+回扣”为主的导游薪酬制度现状进行分析：

“底薪+回扣”的导游薪酬制度在80年代早已形成，它存在的种类多种多样，主要包括旅游购物回扣，景点参观回扣，餐饮回扣，“人头费”和“停车费”等形式。我国目前导游员的收入大多数都是以“回扣”为主的，导游员得到的酬劳根本没有保障，还要承担淡季时期的“短暂性失业”，收入来源存在很大的风险。这样导游在物质利益的驱使下，为了获得更多的“回扣”，就成了游客所称的“导购”了。

“底薪+回扣”的导游薪酬制度有很多弊端：1.导游形象和利益受损，导游职能扭曲。目前导游得不到合理的待遇和稳定的收入而陷入高额回扣之中不能自拔，导游更主要的目的是拿回扣，获创收，导游成为导购，必然影响导游服务水平的提高。2.影响旅行社管理水平的提升。现行的旅行社完全脱离这个宗旨，旅行社的收入基本上是靠导游的人头费和回扣维持经营，旅行社陷入低价竞争和客源市场的竞争不能自拔，忽视企业人力资源管理，漠视导游人员正常利益，难以形成具有号召力的企业文化，旅行社的管理水平停滞不前。3.损害游客的权益和出游心境。游客作为消费者，应享有消费者的合法权益。在目前的旅游购物市场，旅游消费大多属于暗箱操作，严重损害了游客的知情权。同时由于购物活动的频繁，势必会影响到游客的出游心情，降低对导游的信任度，进而影响游客的旅游乐趣。4.影响导游职业队伍的稳定。不合理的薪酬和社会地位，使导游职业成为很多导游人员的过度性工作，导游队伍的不稳定势必影响到导游个人服务质量的提高以及导游队伍整体素质的提升。

针对导游薪酬制度，我提出以下建议：不合理的薪酬制度不能全面评价导游的工作量和工作质量，不能保证导游劳动价值的补偿。它极大地挫伤了导游人员的服务积极性，使得服务质量再好的导游也会滑向“导购人员“，妨碍了旅游业的健康发展。改革现行的导游薪酬制度，使导游形成自我约束，自我激励，自由竞争的内在机制，重塑导游的职业形象，势在必行了。

一、区别出全年的淡季和旺季月份，中和出两者间的平均底线

每个旅游区都有自己的淡季和旺季，统一设定全年的基本工资不符合旅游市场的波动情况。应当划分淡季和旺季分开执行价格。中和出两者间的平均底线将旺季收入按月份平均，算出旺季月份的每月平均工资，淡季的月平均工资按照该旅游区（景点＼ 旅行社）接待游客流量旺季与淡季的比例折价。同时淡季可实行保护性工资，最低底线为旺季工资的1＼4。

二、旺季工资提成

如果旺季工资和淡季工资差别太大，可将旺季工资的10%作为淡季工资储备，如果导游中途离职，淡季工资储备应当领走，并且不交纳税金。设立旺季工资提成的意义在于一方面可以起到增加导游安全感的作用，另一方面可以平衡双方利益分担，缓解旅行社的淡季经济压力。

三、设立考勤绩效方法

根据个人出勤情况，旺季考勤绩效方法为：如果一个月未带团或者获得游客恶评基本工资对折，再一个月再对折，依此类推。如果带团少于3 次，则只有基本工资，没有绩效工资；淡季考勤绩效方法为：每月100 元左右薪酬。同时旅游企要为导游人员购买“三险一金”。

四、实行导游职业化

目前大多数旅行社只有几个专职导游，在旺季时通过导游服务公司雇佣大量兼职导游。很大一部分导游从业人员基本上把导游工作看成是一种过度性的工作，在导游的工作上寻觅着另一个行业工作的机会。一旦旅行社现行的管理模式实现了导游职业化，旅行社就不得不给导游正常合理的待遇和福利，由此而产生的“回扣“等一系列问题就迎刃而解了。

五、在旅行社内部建立完善的导游激励机制

旅行社内部应建立一种既能使尽职的导游获得应有的回报，又能使导游必须为其质量问题支付成本的激励机制，来最大限度的调动导游员的工作积极性，除了提高物质待遇外，还要培养导游人员的情操，丰富其知识和技能。

六、整顿和规范旅游市场，发挥政府的旅游管理职能

旅游市场的恶性削价竞争不但不会促进导游服务质量的改善，反而会影响旅游业的长期发展，所以旅游产品价格的的保护价格向社会公开，接受社会的监督和政府管理部门的监控。

旅游行业的“潜规则”影响到旅游的方方面面，对于导游管理，最难解决的就是薪酬问题。只有彻底深入的了解以“回扣”为主的薪酬制度的实质和根源，才能得出行之有效的解决方法，这也是本文的写作意图所在。希望通过深入分析导致导游薪酬难题存在的潜在原因，由此改革现有的导游薪酬制度。

参考文献：

[1]苗学玲.对旅游业回扣现象的反思[J].旅游学刊，2001（2）.

[2]刘蓬春.论导游服务与导游报酬[J].西南民族学院学报（哲学社会科学版），2002，（12） .

薪酬制度篇（4）

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔，他们会非常关注自己的薪酬水平，因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠，薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次，但是员工还有更高的需求，为实现生命的价值而工作，使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略，但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度，这个话题已经争论很久了，薪酬到底是公开好，还是保密好，至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”，最终影响到员工队伍的稳定性，也有企业认为对员工来说，薪酬是个人隐私，不希望公开；也有为了防止员工感到薪酬不公，产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩，担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。

薪酬保密的制度是有名无实的，这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少，也不准打听别人薪酬数目的多少，但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少，结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了，大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性，就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值，而低估自己的，就会引起自己的不满，产生不公平感，从而影响员工的工作积极性。

薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，结果这个叶障住了目，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：

一、体现企业文化和价值取向

合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能

的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。

二、激励员工

根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。

三、凝聚与招揽人才

随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化。

合理的薪酬制度应考虑到以下因素：

1．外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。

2．内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。

3．个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。

让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息，通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它，让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致，这应该是成熟的管理者对待员工的方式。

薪酬制度篇（5）

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔，他们会非常关注自己的薪酬水平，因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠，薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次，但是员工还有更高的需求，为实现生命的价值而工作，使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略，但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度，这个话题已经争论很久了，薪酬到底是公开好，还是保密好，至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”，最终影响到员工队伍的稳定性，也有企业认为对员工来说，薪酬是个人隐私，不希望公开；也有为了防止员工感到薪酬不公，产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩，担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。

薪酬保密的制度是有名无实的，这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少，也不准打听别人薪酬数目的多少，但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少，结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了，大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性，就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值，而低估自己的，就会引起自己的不满，产生不公平感，从而影响员工的工作积极性。

薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，结果这个叶障住了目，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：

一、体现企业文化和价值取向

合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能

的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。

二、激励员工

根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。

三、凝聚与招揽人才

随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化。

合理的薪酬制度应考虑到以下因素：

1．外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。

2．内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。

3．个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。

让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息，通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它，让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致，这应该是成熟的管理者对待员工的方式。

薪酬制度篇（6）

在人力资源管理领域中,薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于:员工对薪酬的极大关注和挑剔,他们会非常关注自己的薪酬水平,因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠,薪酬关系到员工的生活质量,更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次,但是员工还有更高的需求,为实现生命的价值而工作,使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略,但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度,这个话题已经争论很久了,薪酬到底是公开好,还是保密好,至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”,最终影响到员工队伍的稳定性,也有企业认为对员工来说,薪酬是个人隐私,不希望公开;也有为了防止员工感到薪酬不公,产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩,担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行,从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦,而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。

薪酬保密的制度是有名无实的,这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少,也不准打听别人薪酬数目的多少,但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少,结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了,大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明,员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性,就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值,而低估自己的,就会引起自己的不满,产生不公平感,从而影响员工的工作积极性。

薪酬数目的公开与否不是重要的,重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果,只看到结果,没有考虑到过程一步一步的计算,结果这个叶障住了目,心中很难产生公平感,的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的,也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的,薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听,在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开,公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现,而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用:

一、体现企业文化和价值取向

合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向,体现公司对岗位的重视,对员工的重视,而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息,个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩,真正为企业做贡献的员工应给予合理回报,员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高,而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力,员工技能

的提高就是企业竞争力的提升,使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力,在竞争中立于不败之地。

二、激励员工

根据激励理论中的期望理论,如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩,或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时,就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值,以及自己工作岗位的岗位价值,向员工揭示了职务提升空间,也揭示了职业发展道路,提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少,消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距,这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标,并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大,就越能激发员工的潜能,使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效,提高技能,这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中,根据自身的情况,确定自己的职业发展方向和目标的,若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权,那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以,一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励,企业得到稳定、可持续的发展。

三、凝聚与招揽人才

随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成,人才争夺的日益激烈,通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境,降低员工的不满意度,增强员工的公平感,营造和谐的组织环境,有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感,使员工很容易认同并融入企业的文化。

合理的薪酬制度应考虑到以下因素:

1.外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力,这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素,为了保持企业薪酬政策的外部竞争力,企业员工的薪酬水平应该高于其他企业,或与其他企业相差不多,这种差额不会导致员工跳槽,否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。

2.内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低,应该以工作的内容为支付薪酬的依据,其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬,完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。

3.个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异,即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬,进行相互比较时公平性的成立,强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用,即每个员工得到的薪酬,与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天,只有充分体现薪酬中的公平性,企业才能留住人才、发挥人才的作用。

让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息,通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它,让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致,这应该是成熟的管理者对待员工的方式。

薪酬制度篇（7）

0引言教师

    当今经济全球化的发展和企业竞争的加剧，企业传统的管理方式不断受到冲击，特别是在员工薪酬激励方面，传统的薪酬制度已表现出与现代企业战略和企业发展不相适应的弊端。20世纪90年代以后，国际上掀起了一轮改革传统薪酬模式的浪潮，薪酬制度正在经历从传统的以岗位为基础到以个人绩效为基础的变化，宽带薪酬就是其中一种有效的薪酬管理模式，得到了越来越多的企业的认可、接受并已被付之实践，企业的薪酬制度也逐步由垂直型薪酬制度向宽带薪酬制度过渡和转化。

1宽带薪酬概述

    宽带薪酬是一种新兴的薪酬模式，相对于传统薪酬模式而言，它是将多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合，以形成薪酬等级较少，但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系。

    一般来说，宽带薪酬中的每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100%以上，处在同一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，薪酬调配的灵活度增强。典型的宽带薪酬可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%一 300%，传统的薪酬通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率往往只有40%一50% 。

    宽带薪酬的最大特点是减少了薪酬级别，扩大了浮动范围。处于宽带薪酬制度中的员工不是沿着唯一职级高低垂直攀升，他们在职业生涯的大部分时间里可能只处于一个宽带薪酬级别之中，他们在企业中的流动是横向的。企业员工只要在原有的职级上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，这样即使是在较低层次的岗位上工作，也同样有机会获得较高的薪酬。薪酬宽带拉大，依据绩效，员工的薪酬变得更加灵活。

2宽带薪酬的优点教师

    传统薪酬制度普遍存在着薪酬等级多、级差小、级幅小、无叠幅和与市场脱节等弊端，在合适的环境和条件下，宽带薪酬具有以下优势:

    1)有利于企业建立扁平化组织结构。传统薪酬制度下，企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，宽带薪酬减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化方向发展，有利于企业创建学习型的企业文化，提升企业的整体工作效率。

    2) 有利于引导员工注重提高自身技能。传统薪酬制度下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大，员工就不需要为了薪酬的增加而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，就可以获得相应的报酬。因此，宽带薪酬体系是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工拼命挤向高职位晋升的独木桥，而是引导员工重视自身技能的增强和能力的提升。

    3)有利于职位轮换。传统薪酬制度下，员工的薪酬水平是与职位严格挂钩的，同一职位等级的变动必然要求员工学习新岗位的技能，工作难度随之增加，辛苦程度加大，而薪酬水平并未发生变化，这样，多数员工是不愿意接受职位的同级轮换的。宽带薪酬减少了薪酬等级，将过去不同等级的大量职位纳人到同一薪酬等级当中，这样对员工进行横向或者向下调动时相对容易了许多。

    4)有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。传统的薪酬制度下，上级即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。在宽带薪酬制度中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，将薪酬与员工的能力和绩效紧密结合起来，灵活地对员工进行激励，从而增强了组织的灵活性，促进了创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

    5)有利于管理者及人力资源管理者角色转换。比起传统的薪酬结构，宽带薪酬使管理者在薪酬决策方面拥有了更多的权利，直线管理者可以充分利用薪酬这一杠杆来引导员工的行为，以提升企业的业绩。

    6) 有利于密切配合市场供求变化，提高薪酬竞争力。宽带薪酬体系的水平是以市场薪酬调查的数据为基础的。因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力，有利于企业做好薪酬成本控制工作。宽带薪酬制度完全能够根据市场变化相应地降低或提高员工的薪酬，而不会影响原有的薪酬体系框架，更不会对企业薪酬公平造成不良影响。

教师

3实施宽带薪酬制度需要相匹配的环境

    宽带薪酬并不是适用于所有企业，它依赖于企业的文化、发展策略及企业的状况。建立和实施宽带薪酬制度必须具备以下环境条件:

    1)要求企业是扁平型的组织结构形式。宽带薪酬制度可以说正是为扁平型组织结构量身定做的。它打破了传统薪酬制度所维护和强化的严格等级制度，淡化了职位观念，突出个人角色，强调绩效第一和能力拓展。

    2) 要求企业是技术型、创新型的企业，劳动密集型企业则不宜采用这套薪酬管理制度。事实证明，技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性与企业绩效成明显的正相关关系，宽带薪酬既能够激励员工专心于企业所需的各种技能，又能够充分调动员工的积极性和创造性。

 3)要求企业具备合理有序的竞争氛围。我国传统文化中“不患寡而患不均”的思想比较严重，企业分配中的“平均主义大锅饭”情形比较普遍。在此氛围下，员工表现的优劣就不能被公平地区别对待，宽带薪酬所提供的“宽带”也就失去了意义。因此，宽带薪酬制度要求企业具备合理有序的竞争氛围，有较为完备的竞争机制和绩效考核体制，首先保证工作评价的公平性，再追求分配的公正性。

    4)要求拥有健全的人力资源管理体系和高标准的人力资源管理队伍。使用宽带薪酬的企业必须有一个健全的人力资源管理体系。推行宽带薪酬，不仅要求企业人力资源管理的基础工作比较扎实，企业还应具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础，比如系统的工作岗位分析与评价、规范的职位说明书、公正合理的绩效评价指标和体系等等。

    5)要求企业具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬的一个特点就是部门经理将有更大的空间参与其下属员工的有关薪酬决策。因此，要求各部门经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。

4实施宽带薪酬制度应注意的问题

宽带薪酬制度虽然优点突出，但企业在实施和操作时应注意以下问题:

    1）必须健全和完善组织结构、培训体系和宣传沟通。在宽带薪酬的理念下，要求组织机构相对扁平，才能实现员工在不晋升的情况下也可以增加薪酬，因此组织需要进行扁平化调整，以利于宽带薪酬制度的实施;加强对员工的培训，鼓励员工学习成长，使员工掌握多领域的技能，有利于实现组织之间的横向交流与协作;实施的薪酬制度方案必须通过各种宣传渠道让员工充分了解，努力营造良好的沟通氛围，对员工提出的中肯意见和建议及时采纳，以增进企业和员工的相互理解，打消员工顾虑，使方案得以顺利实施。

    2)必须强化考核，客观公正地评价员工绩效。宽带薪酬级别少，变动幅度大，大大提高了薪酬的灵活性，只有当绩效标准客观、准确，绩效考核客观公正时，这种灵活性才能得到员工的认可。只有建立公平合理的绩效考核体系，使员工的绩效与薪酬挂钩，才能真正对员工起到激励作用。

    3)必须建立一支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划等方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引人宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源管理者的专业化等方面加以考虑和配套。

    4)必须分阶段实施宽带薪酬。建立宽带薪酬制度，涉及组织中大量的人员重新调配，应在现有部门人员基础上逐步调整配备到位，避免因人力资源市场中相关人员短期“资源紧张”造成企业引进困难而影响企业正常经营。宽带薪酬制度要求员工组建成多功能的团队，其工作带的范围更广，薪酬结构也更复杂。因此，只有充分掌握工作人员实际能力的资料，才能确定其薪酬级别或者对其进行升级鉴定。这都需要一定的时间，因此，宽带薪酬制度的实施不是一跳而就的。教师

薪酬制度篇（8）

关键词：企业薪酬管理

第一章绪论

1.1研究的背景

薪酬管理是随着企业组织形成和发展历程一步步演变来的，它充当支持和服务于企业经营的角色企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老板自己忙不过来了，这时老板就雇佣几个伙计来帮忙，老板自己作出对市场的判断和对外拦活，所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行工作，每个伙计基本上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。

组织雇佣的人员越来越多，老板自己管理不过来了，这时老板就在员工中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督员工工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性，老板就会在员工平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，这样工资的差异化就出现了。

随着社会的发展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的发展，帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多，这样就形成了一个层级——主管。直至在主管中也产生相应差别——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了员工的工作，并降低了对员工能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，我们生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中，作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的，级别越高其工资就越高，员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业内部——主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。

今天，产品不再需大于求了，顾客也不再是你提供什么就买什么了，顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在这样的环境中获得成功没有过去那种容易了。因此，进行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业经营发展的薪酬设计和管理也就进行了相应的变化。

虽然，企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、

外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。

因此，薪酬设计与管理对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬设计管理的目标是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。

1.2研究的目的

在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在西方，人力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的主要指标。企业战略必须将人员放在第一位，否则其战略是没有基础的。而在所有的人力资源管理任务中，设计与管理薪酬制度是很重要也很艰巨的一项。这一是因为员工对薪酬的极大关注和挑剔，二是由于薪酬管理理论与实践的脱节。企业能否建立完善而有效的薪酬激励机制，将直接影响到其生存与发展。因此如何做好薪酬设计与管理是我国企业面临的新课题。本文就薪酬设计与管理问题的分析，对目前薪酬的设计与管理进行了探讨，旨在为我国企业的薪酬设计与管理提供一些借鉴。

1.3薪酬管理的重要性与必要性

1.3.1薪酬管理的重要性

现代企业的竞争已转变为人才的竞争，企业管理者正面临前所未有的人才问题的挑战。越来越多企业管理者意识到“吸引人才，留住人才，激励人才是企业长期发展的关键，力求真正体现“以人为本、激励机制和人的价值资源”。而实现这一目标的根本是改进现有的薪酬激励体系。制定什么样的薪酬激励体系、如何设计、怎样管理仍是困扰企业管理者的问题。

薪水能极大地影响员工行为和工作绩效，内在激励能使企业从加薪再加薪的循环中摆脱出来。对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入“期望—创新”的循环；反之，将导致员工的心灰意冷。

据国外民意调查组织在研究以往20年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将薪水与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。

为员工提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付高薪的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其重要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，同时，企业良好的薪酬设计与管理会使员工以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

1.3.2薪酬管理的必要性

21世纪的管理是人本管理的时代，人力资本已成为企业成败的关键。在我国市场经济中无论是国企还是私企在薪酬设计和管理上普遍存在着亟待解决的问题，具体表现为国内大部分企业的薪酬设计对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力，这些不利因素直接导致了企业员工忠诚度的降低和企业整体绩效的下降。员工往往由于受到不公平待遇，而心生不满，并会付之行动，如泡病号，消极应付工作，故意出废品，对设备不爱护，减少自己的贡献或制造“负贡献”，去向领导要求合理增加自己的薪酬，要求把参照者的薪酬拉下来，寻衅滋事，导致同事之间不和睦，上告，对企业印象变差，辞职等。之所以造成这种矛盾主要是由于计划经济向市场经济转变过程中，一些企业的薪酬制度受到以前计划经济时薪酬制度的影响；另外领导层对任务环境的不确定性的认识，制定薪酬的领导层往往不能正确估计员工的价值，并在制定薪酬过程中掺杂了“情”，因此由薪酬制度引发了许多问题。薪酬的设计与管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是最困难，最复杂，充满矛盾的管理，所以需要系统、全面、科学地进行设计与管理的过程。

第二章薪酬管理的理论概述

2.1薪酬的含义

薪酬是一个十分重要和敏感的话题，提起薪酬人们都会不由自主的与工资、奖金、补贴等联系在一起，那到底什么是薪酬呢？薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬，指员工的工资、津贴、奖金等，非经济性的报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。简单地说，薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。在所有企业中，员工都将工资收入视为最重要的工作指标。因此，薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。

2.2薪酬管理的含义

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

2.3薪酬管理的基本原则

21世纪，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或者增加薪酬水平的过程，一个组织必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。为此，必须认真研究薪酬管理的基本原则。

（1）公平原则

公平是管理的最基本要求，只有员工认为薪酬分配是公平的，才能产生认同和满意感，才可能使薪酬发挥激励作用。

（2）竞争原则

知识经济时代，企业所处的环境发生了重大变化，在各方面的竞争更加激烈，特别是加入WTO后，经济生活进一步国际化，企业要想在竞争中取胜国内，不仅使产品和服务具有竞争力，而且要在薪资管理以及其他管理方面形成竞争力。

（3）激励原则

公平原则和竞争最终都要落实到吸引人才、留住人才和调动人的积极性上。也就是说，上述两个原则的实现过程是发挥激励功能作用的过程。只有坚持和发挥激励原则的作用，公平原则和竞争原则才有实际意义。

（4）合法原则

企业薪酬管理必须符合党和国家的政策与法律。薪酬管理的最高立法是《中华人民共和国宪法》。

（5）战略原则

所谓战略原则，是指在薪酬设计和薪酬管理中，以企业未来发展为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的、与企业总体战略密切相关的，有关企业全局的薪酬谋略。

2.4薪酬管理的六大特点

在企业中，有效的薪酬管理，能起到激励员工的作用，同时能对人工成本进行合理控制。好的薪酬管理具备六大特点：

（1）薪酬水平具有竞争力。

有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高对企业和企业的核心竞争力会造成影响。成本太高，企业可能会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场，其次看竞争对手，再次看本公司的效益水平。

（2）视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。

一般企业中，后勤支持和管理部门，例如人力资源、财务行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。

（3）工资是否以绩效为引导。

在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。

（4）薪资结构是否合理。

过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。

（5）薪资的沟通

也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资，

（6）同一岗位的工资因人而异。

比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大学本科毕业生，如果工资拿的一样，就等于轰大学生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。

2.5薪酬管理需规避的四大误区

（1）没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。

（2）高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。

（3）加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。

（4）培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统。

第三章国有企业薪酬管理存在的问题

要对现代企业进行薪酬管理，就必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策。目前国有企业薪酬谢管理中存在的主要问题如下：

3.1国有企业工资水平与市场价位脱节

劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。

企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39％。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

3.2岗位工资不能正确反映所在岗位的价值

在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小。例如：辽河油田公司采油、热注、集输等一线员工，责任重、工作环境艰苦、早出晚归，中午不能回家休息，虽然这样，但工资与其他岗位差距很小，不能正确反映员工所在岗位的价值。

3.3缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主题的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均注意，从二使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。以往国企对员工的薪酬分配虽也有考核办法，但比较笼统，不够规范。

3.4对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够

国有企业有很多业务素质好的，技术过硬的员工，在企业得不到重用，薪酬也不见有所提高，长期激励不足，企业又没能和这些核心骨干建立利益共享的机制，导致员工不能为企业长远利益着想。

第四章解决国有企业薪酬管理现存问题的对策

4.1建立以岗位为主的薪酬体系

针对在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响的缺陷，建立以岗位为主的体系，改变了以往薪酬体系，充分体现以人为本的理念，极大的提高了员工的工作热情。就去年辽河油田公司完善基本工资制度的改革来看，它其中的一贯特原则就是：坚持总体提高、重点斜视，在适度提高员工总提收入水平的基础上，重点向生产一线、技术骨干及关键和艰苦岗位人员倾斜。在很大程度上改变了过去的薪酬体系。

4.2制定严密可行的薪酬分配考核办法

针对规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足的缺陷，单位根据自己内部的实际情况制定严密可行的薪酬分配考核办法。例如：XX公司结合本公司的实际情况制定了2008年薪酬考核办法，对员工实行千分制考核，奖金与考核结果直接挂钩，建立和完善了内部搞活分配制度，充分发挥薪酬内部分配的激励作用，引导员工树立现代企业薪酬理念，以适应现代企业制度的要求。

4.3建立重视技术、技能型专家的薪酬体系

针对国有企业对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够导致员工长期激励不足的缺陷，建立重视技术、技能型专家的薪酬体系。例如：xx公司从2005开始在各单位评选技术、技能专家，被评上的厂（处）级专家，享受每人每月1500元的技术、技能津贴。这种体系使被评上的人员正确认识了自己的价值，他们用自己工作热情带动和激发身边的员工人人争做技术、技能专家的思想，从而提高了全员的素质，直接影响了企业长远利益。

4.4推行基于EVA的年薪制和股权激励机制

企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行基于EVA的年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

4.5加大薪酬管理的宣传力度

在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，了解自己在出勤不同的情况下，自己应该拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争力，从而激发员工的工作热情，有足够的工作热情，不愁工作没有创新，工作有了创新，会大大提高工作效率，对企业节约成本、增储创效都非常有利。其次，员工了解自己薪酬的来龙去脉，会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。

第五章结束语

目前企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。

从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。如今是人本管理的时代，企业必须设计科学的薪酬体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要，留住人才，保持持续竞争力，构建企业与员工生命共同体的有效工具。

参考文献

[1]李西文薪酬设计问题剖析河北省科技厅

[2]韩奇志建立多元化分配平善薪酬分配体系、江苏冶金

[3]肖嘉合理的薪酬体系对企业成败至关重要，科学决策。

[4]孙剑平员工价值在企业薪酬中体现的两种“策略“，南京理工大学学报（社会科学版）

薪酬制度篇（9）

企业薪酬策略的制定,对后续环节起着非常重要的指导作用。企业薪酬策略的制定应包括水平策略和结构策略两个方面。这个阶段的主要工作是编写薪酬政策方面的文件,为后续环节提供原则和方向。

1.1薪酬水平策略

薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。薪酬水平策略主要有:

(1)市场领先策略。采用这种薪酬策略的企业,其薪酬水平在同行业中一般处于领先地位。

(2)市场跟随策略。采用这种策略的企业,一般都建立或找准了自己的标杆企业,企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐,保证同样的薪酬水平跟标杆企业相差不多。

(3)成本导向策略。又叫落后薪酬水平策略,采用这种薪酬水平的企业一般实行注重的是成本领先,即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平,只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本,这种企业的薪酬水平一般比较低。

(4)混合薪酬策略。就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才,采用不同的薪酬策略。

1.2薪酬结构策略

薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和薪酬薪酬)所占的比例。薪酬结构策略主要包括有:

(1)高弹性薪酬模式。是一种激励性很强的薪酬模型,浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分,薪酬中固定部分比例比较低,而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型,员工获得的薪酬完全依赖于工作薪酬的好坏。

(2)高稳定薪酬模式。是一种稳定性较强的薪酬模型,基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,浮动薪酬等处于非常次要的地位,员工收入非常稳定,几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

(3)调和型薪酬模式。是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型,浮动薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当比例变化时,这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

此外,企业在薪酬结构设计时,还可以选择混合型薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略,如对严格要求自己、积极上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型,对老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。

1.3、策略因素

薪酬策略因素主要包括战略发展阶段、文化、市场和价值等因素。

(1)战略与发展阶段因素。企业薪酬结构设计必须与企业自身的发展阶段和战略导向原则相一致,不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。

(2)文化因素。主要是指企业工作所倡导的文化氛围,一般包括功能型文化、流程型文化、时效型文化和网络型文化。

(3)市场竞争因素。包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、市场特点与竞争态势等。

(4)价值因素。指企业必须支付薪酬的因素,一般包括岗位、知识能力和薪酬三大因素。

2企业薪酬设计原则

企业薪酬体系的设计应遵循一定的原则,这些原则包括战略导向,经济性,员工价值,激励作用,相对公平、外部竞争、团队原则、隐性原则、双赢原则等。

(1)战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的高度分析,制定的薪酬政体系时应体现企业的发展战略要求。

(2)经济性原则。薪酬结构设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

(3)激励作用原则。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的效果。企业在设计薪酬管理制度时,要考虑多种因素来确定薪酬的结构及发放方式。

(4)外部竞争性原则。外部竞争性原则强调企业在设计薪酬管理制度时必须考虑到同行业竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力,这样才能够在最大限度上吸引和留住企业发展所需要的关键人才。

(5)团队原则。在合作性企业中,人员能够认识到只有通过团队协作,自己才能获益。尽管从激励效果看,团队奖励比个人奖励效果要弱些,但为促进团队成员的相互合作,防止员工间工资差距过大,导致部分员工的心态不平衡,有必要建立团队奖励计划。

(6)双赢原则。员工和企业都有其固定的目标取向。就薪酬而言,员工希望获取高报酬来体现自己的价值,企业希望有效利用资源和降低成本,以“较小的投入获得较大的回报”。

3企业薪酬岗位设计

岗位设计是在企业组织机构设计的基础上,将总任务或工作总目标合理分解、排序、形成员工责任和任务,再将这些责任和任务进行分类、整理、确立相应岗位,同时明确该岗位在组织中与其他岗位的关系,从事这些岗位的人员应具备那些基本条件,以有利于整个组织顺利有效的运转。

4企业薪酬岗位评价及方法

岗位评价是在岗位分析和描述的基础上,对岗位本身所具有的特性,如岗位对企业的影响程度、职责范围、任职条件、环境条件、劳动强度等要素进行综合评价,以确定本岗位在企业中相对价值的一个过程。在岗位评价中,一是要真实、客观地反映岗位的相对价值,而不是绝对价值;二是要科学、客观、合理地运用技术手段进行评价,反映岗位的内在价值;三是对岗位对应的工作性质所发生的变化做出相应反应;四是对其他岗位的人事管理关系划分清晰。对岗位评价的数学模型有许多,但如何确定各评价指标的权重而又消除过多的人为影响因素,是综合评价研究的一个重要内容。岗位评价方法主要有以下几种:

(1)排序定级法。由评价人员根据各岗位的重要程度进行分析判断,根据岗位相对价值的大小按照升序或降序来确定岗位等级。

(2)分类法。也称分级法或套级法。即事先建立起一个等级序列,为各个等级设定明确的标准,明确本等级岗位的难易程度和职责要求,然后将各岗位与标准进行对比分析,将其归并归入相符合的等级的过程。

(3)因素比较法(层次分析法)。是同时确定岗位评价与岗位工资的方法,可作为是对排序法的一种改进。

5薪酬调查

薪酬调查主要解决的是薪酬外部竞争性的问题,以使员工在将自己投入与产出比值横向比较时感到公平。其调查的主要内容是本行业、本地区,尤其是主要竞争对手的薪酬况状。资料来源可以是公开的统计资料,也可以是抽样采访、问卷调查或者是招聘信息等。

6薪酬结构设计

薪酬制度篇（10）

在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。是什么促使二者问有如此诚挚的信任呢?从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但究其根源来讲，则是日本企业整个制度文化环境所致，所以日本企业薪酬制度颇具特色。

一、日本企业薪酬制度概述

日本企业薪酬制度的形成和发展与长期以来坚持的终身雇佣制等企业制度和文化是紧密联系的。日本社会的传统人文精神，主要是：“忠诚”，是对以“仁”为核心的中国儒家文化的异化基础上形成的，又跟西欧那种以个人为本位的行为准则不同，表现为以家族(集体)为本位的忠于家族(集体)的精神，二战前后，逐渐演进为现代经营所需要的忠于企业，与企业共命运的精神文化的核心内容。因此日本企业的制度形成以终身雇佣制为基本内容的特点，体现了日本传统与现代经营相结合的特色，从而在经济起飞之后，日本企业广泛采用年功序列等企业薪酬制度。20世纪70年代中期以后，日本经济转向稳定增长阶段。职务、责任、能力等要素在企业薪酬制度中越来越受到重视，职务职能薪酬制度开始发展起来。

20世纪90年代以来，日本经济处于萎靡的低增长时期，多数企业负担不起越来越高的企业薪酬成本。同时，随着日本公司制企业国际化的发展和日本产业结构的调整，日本企业制度与文化及外在环境发生改变，相应其企业薪酬制度也有了很大调整。为了适应这种日本企业的新形势，日本国会于1998年审议并通过了劳动基准法改革方案，确定了以工作成果为中心的管理职位年薪制和非管理职位裁量劳动制，并推行以业绩为中心的企业薪酬制度。

二、日本企业薪酬制度的内容

(一)日本企业基本薪酬制度：年功序列薪酬制

日本企业实行年功序列薪酬制，这是以资历为主要依据的一种分配制度，年功薪酬制度是指依据工作年限或年龄的增加而定期提高薪酬的一种惯例。职工晋升薪酬主要以工龄长短作依据，福利待遇也相同，这种制度实质上体现了企业与职工之间的一种借贷关系，即40岁前，企业借职工的，薪酬长幅低于劳动生产率的增长；50岁后，企业还给职工，薪酬长幅高于劳动生产率的增长。

这种制度是以终身雇佣制为基础的，反过来对终身雇佣具有巩固作用，保持稳定的职工队伍，资本家放心进行投资、引进先进技术设备，培养企业所需要的技术人员和熟练工人。虽然，自从在年功薪酬体制中引入职务薪酬，职务薪酬是由职务的等级决定的薪酬，但是，由于职务薪酬和年功薪酬并存，以及根据职务等级幅度实行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，职务薪酬在实行中并没有普及。与终身雇佣制结伴而生的是年功序列工资。这是一种主要依据职工的资历、学历确定工资和职务，并结合一年两次大额奖金，享受企业福利，退休时发给退职金等的报酬制度。由于它以资历(工龄)作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，一切都要从头开始，而长年连续工作，对企业生死相依则可获得厚酬。

(二)日本企业后起的薪酬制度：职务职能薪酬制

在日本企业中有一系列的等级序列，例如：职能资格等级序列，工作职务等级序列等。在这样的制度序列中，员工的薪酬又是依据什么来决定的呢?日本企业的基本薪酬大致通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。企业不同，两者的比例也不同，但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的‘比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解，通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄，工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。近来，有相当多的企业采用了职能薪酬。职能薪酬是由职工完成职务能力决定的薪酬。

职工的能力是指在特定企业长期工作对实现企业目的做出贡献的那种能力。职能薪酬也具有年功薪酬的性质，企业内部的福利制度是对职工及其家属供给满足生活福利的惯例，其主要形式是实物供给，它是企业作为生活共同体的主要标志。日本企业的勤奋精神来源于农民的待统。这种勤奋精神经过明治维新破除严格等级制度的社会变革，确立普及教育，由教育程度与个人能力决定社会地位的体制以后，更加得到强化。职务职能薪酬制在企业制度上强化了这种针对本职工作的勤奋精神。

三、日本薪酬制度的特点

(一)日本企业薪酬标准水平偏低

西方国家企业家报酬一般是工人平均工资的24倍，在美国为109倍，而日本只有17倍。由上海交大正源企业咨询有限公司联合日本能率协会共同组织的“日资企业薪酬福利调研”报告中的数据显示，在中国的日资企业员工的薪资平均水平普遍低于欧美企业，而且随着职位的上升，差距进一步拉大。在工人职级上，日资企业员工的平均年收入为1.6万日元，欧美企业的工人平均年收入为2万日元。日企中的普通员工年收入约为3.2万日元，欧美企业则可以达到4.5万日元，比日企员工收入多出了近40％。随着职位的上升，两者之间的差距越拉越大，到了主管职位，日企与欧美企业主管的收入分别为5.8万日元和8万自元，在经理及以上职位中，日企经理的平均年收入为12万日元，欧美企业经理平均年收入可达23万日元，差距拉到了2倍左右。调查显示，2004年日资企业的整体平均薪资增长率为8.24％，略低于欧美企业的9.4％的增长比例，而一般人员及工人的工资增长率也略低于欧美企业。

(二)日本企业以人为本的薪酬设计思想

薪酬制度篇（11）

（一）供给制（1949－1956）

建国初期，我国国家机关曾经交替或分别执行供给制和工资制的分配形式，在当时各方面都较为困难的特殊情况下，按照工作和生活的基本需求，免费供给工作人员生活必须品。随着国民经济的恢复和发展，供给制逐渐为职务等级工资制所代替。

（二）职务等级工资制（1956－1985）

1956的我国工资制度改革开始实行职务等级工资制，即以国家机关工作人员的思想品德、个人才能和资历为依据，将担任同样职务的国家机关分别纳入不同的工资级别，领取级别相应的工资待遇。职务等级工资制的层级结构为“一职数级，上下交叉”，每个级别分别为一个工资档次。由于此次工资制度改革没有建立正常的晋级增资制度，造成劳酬不符的矛盾十分突出。

（三）职务工资为主的结构工资制（1985－1993）

1985年，中共中央国务院颁发了《国家机关和事业单位工作人员的工资制度改革方案》，确立了我国国家机关和事业单位以职务工资为主的结构工资制。所谓“结构工资制”是指按照工资的不同职能，将之划分为基础工资、职务工资、工龄工资和奖励工资4个部分。这次的工资制度改革在一定程度上解决了以往“职级不符”和“劳酬脱节”的问题，具有一定的合理性。另外企业工资制度与机关事业工资制度的脱钩，理顺了工资关系，具有一定的积极意义。

（四）专业技术职务等级工资制和职员职务等级工资制度（1993－至今）

1993年进行的对国家机关、事业单位工作人员工资制度改革是针对三次工资制度改革后存在的问题基础上进行的，其最大的特点是根据建立社会主义市场经济体制的要求，实行机关与事业单位工资制度相互脱钩，建立了正常的晋级增资制度和符合机关、事业单位各自特点的工资制度。而且根据各单位的特点和经费来源的不同实行了分类管理。教育系统属于事业单位，执行的是职员、专业技术人员等级工资制和技术工人、普通工人套改工资制。其工资构成分为固定部分（70%）和活的部分（30%）。固定部分主要体现工作人员水平的高低、责任和贡献大小。活的部分，主要体现工作人员的实际工作量的多少。津贴（活工资）的建立，是深化工资制度改革的重要举措，体现多劳多得,少劳少得,不劳不得的原则。

1993年工资制度改革实行的职务等级工资制使事业单位与国家机关行政单位脱钩，按照事业单位不同的职业特点和经费来源不同实行不同的工资管理方法使我国管理制度进一步细分，薪酬中含有激励工资部分，更好的体现了按劳分配的原则，是薪酬制度适应社会发展的表现。

这次工资制度改革虽然较之以前的工资制度有了很大改善，但在很大程度上仍属于身份工资制度，主要存在三方面的问题，一是在工资水平上，校长作为行政管理人员与教师等其他专业技术人员有一定差距；二是津贴（活工资）没有能体现出多劳多得。三是取消了事业单位的工龄工资，造成了新的工资平台，使资历、经验在薪酬要素、薪酬形式中未能得到充分体现。

和国家薪酬制度发展的进程一致，校长作为学校领导者其工资标准从建国至今一直和教师一样执行事业单位教育部门的工资标准。校长的工资制度的变迁体现了我国工资制度逐渐清晰、分化、细化、进程逐渐合理化的过程，符合当今社会分工细化、按劳取酬、同工同酬的趋势，虽然同时也存在一些局限性，但事实上也在逐步的趋于完善。

二、我国校长薪酬制度现状分析

虽然我国的校长工资制度一直在不断的完善和改进，但到目前为止，我国还没有为校长专设的薪酬制度，分析当前我国的校长薪酬制度现状，有以下几个特点：

（一）校长现行的薪酬制度属于二元职务薪酬体系

专业技术职务等级工资及教育职员职务等级工资属于职务薪酬体系。专业技术职务是根据实际需要设置的工作岗位，是需要具备一定程度的、系统的专门知识的人才能担负的职务。因此与专业技术职务相对应的薪酬制度属于职务薪酬体系。

（二）薪酬中可变薪酬的依据参照教师的标准

根据《事业单位工作人员工资制度改革方案》实施意见的精神，校长领取领导职务津贴，参照教师津贴数额的平均数，由上一级教育行政部门确定。

（三）校长群体薪酬水平的现状

据调查包括校长薪酬在内的教育部门的工资收入在各行业收入中处于劣势。从1992年起，教育部门的工资水平一直低于国家机关的工资水平，且差距成逐渐增长的趋势。

现行的工资制度虽然在不断的改进完善，但有其自身的局限性。首先是薪酬结构不合理，缺乏内部公平。其次，薪酬水平低、薪酬形式不合理，校长付出与收入不均衡。

我国中小学校长目前执行的是二元的薪酬制度，不能真实、合理地反映校长群体的人力资本价值和绩效，没有起到应有的激励作用，而且官本位的影响使这种制度抹煞了校长工作的教育性特点，扭曲了校长的劳动价值，降低了校长的经济地位和社会地位，校长薪酬制度不能真正起到激励作用且在某种程度上致校长职业处于尴尬境地——缺乏应有的独立性。因此校长薪酬制度应尽快完善，早日建立与校长专业人士身份相一致的薪酬制度。

参考文献：

[1]吕蕾．我国中小学校长薪酬制度改革刍议．菏泽师范学院学报［J］．

[2]罗纳德•克林格勒，约翰•纳尔班迪．公共部门人力资源管理：系统与战略［M］．北京：中国人民大学出版社，2001．