薪酬管理大全11篇

薪酬管理篇（1）

改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。

随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

一、我国企业薪酬管理的现状

从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:

1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。

2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。

3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：

1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

三、建议

薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。

薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。

参考文献;

[1]吴照云王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8

薪酬管理篇（2）

合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所作贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度代表着员工自身的价值，代表着企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。科学合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业发展的作用更是不可忽视的。一个合理的薪酬体系对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用。

一、薪酬管理的重要作用

(一)薪酬管理是促进企业可持续发展的重要因素

要使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地，人才是关键。构建良好的薪酬制度是企业留住人才的正规化道路。在以人本管理为核心的现代企业管理新时期，人力资源成为企业至关重要的资产。如何留住关键人才，激发人才的潜能，实现人才的个人目标与组织目标的合理统一，成为企业赢得未来可持续性发展的关键。而在这方面，薪酬有着非常基础的作用。每一个企业需要拥有竞争力的薪酬吸引人才，还需要用有一定保证力的薪酬留住人才。恰当的薪酬管理策略能够在企业形成上下统一的局面，使企业吸引人才、留住人才，继而提高竞争优势、实现可持续发展的重要因素。

(二)薪酬管理是推动企业战略目标实现的强有力工具

如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么人力资源管理就是企业战略中的一个重要链条。其中，薪酬管理对企业人力资源战略的贡献是显而易见的。作为企业战略的重要一环，薪酬管理可以通过作用与员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业战略目标的实现。

首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的努力中，50％—70％的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，从而为企业战略目标的实现铺平道路。

(三)新形势下薪酬管理在人力资源管理中的作用日益重要

人力资源管理的职能包括人力资源计划、或区域配置、员工发展、员工维持与权益保障等方面，这些职能与薪酬均有密切的关系，他们之间互相影响，互相促进不可分割，共同构成了完整的人力资源管理这一大系统。薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了组织远景以及公司总体战略目标得以实现的一个平台。

二、旧体制下的薪酬体制存在的问题

(一)企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩效取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念中占主导地位。

(二)企业没有系统的绩效管理制度薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，企业新资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。

(三)企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业中的相对重要性设置，没有与员工岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象。

(四)企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入与行政级别相联系，导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。

三、薪酬制度需要解决的关键问题

只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效的激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中时，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。

四、薪酬管理呈现的主要特点

(一)中国职业经理人的收入将越来越规范化

职业经理人“年薪制”，是企业以“年度”为周期单位，来确定经营者的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者工资制度。这种分配形式在一定程度上起到了把经营者的收入与国有资产保值增值挂钩、与企业的规模和经营责任及风险相联系、与企业职工的收入分配相分离的作用，突出了经营者的地位，充分肯定了经营者特殊和复杂的劳动。但年薪制实行多年来，仍存在许多问题，例如经营者的业绩考核办法不完善，年薪的计算复杂，考核指标繁琐，考核的科学性和真实性欠缺，年薪制以货币形式为主但同时职位消费十分混乱，容易激化企业内部的矛盾，传统的干部人事制度没有与经营者劳动力市场相配套等。人世以后，外国在华企业增多，将有利于职业经理人市场的形成和职业经理人收入的规范化。

(二)企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的

德州交通集团自成立以来就是凭借着其优厚的福利，吸引了大批人才，培养了大批人才，留住了大批人才，建立了一支一流的员工队伍，造就了一个内部富有良性竞争的企业大家庭。设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势，推出多元化的福利项目，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。

五、现代薪酬管理的内容

(一)薪酬管理与绩效考核管理密不可分

任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核方法相配合。

(二)薪酬结构应随行业、企业而改变

薪酬结构作为薪酬策略选择的一部分，日益成为薪酬管理的重要内容。薪酬结构主要指工资、奖金、津贴、股权、福利之间的比例关系，以及固定工资与活动工资(业绩工资)之间的比例关系。这些比例关系像调节阀，整合和变化出许多新的薪酬格局。

(三)薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相得益彰

薪酬管理意在启动企业内部的物质发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才进发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把一流人才吸引过来、留住他们，并使其积极工作。

薪酬管理篇（3）

一些研究薪酬战略与管理的学者明确指出，风险是薪酬的内在属性之一。薪酬的风险属性是由薪酬的对象――预期在未来发生的劳动行为的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。对雇主来说，如果员工在后来的实际工作中表现出的工作能力没有预期的高，或者工作中没有预期的那样积极努力，雇主可能会觉得用这样的薪酬聘用这名员工不值。对员工来说，如果实际从事的工作对能力、努力程度的要求超出自己以前的预期，他可能觉得先前约定的薪酬太低，并因此觉得不公平。

很显然，上述薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。在现代企业的人力资源管理实践中，薪酬体系的改革与调整已经成为组织变革的重要内容，越来越多的企业采用“弹性工资体系”“宽带薪酬体系”“绩效工资”“可变薪酬体系”或“激励性计划”等形式，将薪酬与企业经营业绩、员工个人技能和贡献紧密结合。

从企业的战略目标和实际状况出发，不同的企业往往采用不同的薪酬模式，同一企业在不同的发展阶段，也可能需要采用不同的薪酬模式。有学者指出，当企业面临不确定性时，绩效工资形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。有关调查发现，大约有2/3的大中型公司采用某种形式的可变薪酬计划，90%的美国公司采用了绩效工资，以绩效工资形式支付的报酬大约占全美雇员报酬总量的15%到20%。

不同薪酬模式的风险课题

一般来说，可变薪酬是指在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。可变薪酬可以使薪酬至少部分地反映组织和个人业绩，增加了企业薪酬成本的弹性，在一定程度上提高了员工的职业稳定性，使企业的薪酬体系与企业经营战略和人力资源战略保持一致。对企业来说，采用可变薪酬是应对员工劳动行为不确定性与外部环境不确定性的一个有效措施。不过，可变薪酬体系的采用在降低一种不确定性的同时，又引发了另外的不确定性。例如，对员工来说，可变薪酬体系不可避免地带来了薪酬获取上的不确定性：既然可变薪酬与业绩有关，那么个人的业绩如何、企业在业绩评估上的规范性如何、负责业绩评估的上司的行为如何等因素都或多或少地带有不确定性。因此，虽然可变薪酬体系具有很多优点，但是，它不可避免地增加了薪酬管理工作的复杂程度，提高了对管理人员素质的要求。根据一些学者的调查，有38%的企业在实行可变薪酬时遭遇失败，因此一些企业并不愿意实施可变薪酬。这样一来，如何确保可变薪酬方案的成功，就成为一个很重要的课题。

根据薪酬设计的一般理论，有效的薪酬机制的基本目标是效率、公平和合法，它需要具备四个特点：一是内部公平，指员工之间的薪酬分配要体现他们在技能、贡献等方面的差异，根据每个人提供的劳动价值公平地支付薪酬，多劳多得；二是外部公平，指参考市场的工资水平，提供有竞争力的薪酬，以吸引和留住优秀员工；三是员工公平，或对个人的激励性，即个人获得的报酬要与其付出的劳动成正比，以提高个人的工作积极性；四是薪酬管理的可操作性，即薪酬可变薪酬的两个关键点管理的标准与程序清楚、简单，容易执行。很显然，前三个特点都与公正性有关，公正性是薪酬体系中最重要的因素之一。第四个因素涉及到薪酬管理方法本身的规范性以及与之相配套的绩效评估体系的规范性，同时也与薪酬管理执行人员的素质和表现有关，其中难免存在一些不确定因素。

从上面的论述可以看出，不确定性的处理、公正性的确保是可变薪酬体系成功的两个关键。研究表明，可变薪酬管理的效果受到环境不确定性、员工风险态度等因素的影响。美国管理学者Konrad等人指出，不确定性和模糊性对于薪酬决定过程有着明显的影响。绩效评估与薪酬决定中的不确定性会减弱绩效与报酬之间关系的强度，换句话说，就是减弱报酬的公正性。他们分析了在美国高校中绩效评估与薪酬决定的不确定性的三种来源：一是绩效考核标准不清晰、不明确，当绩效本身难以被直接观察时尤其如此；二是组织成员之间的社会关系（如相互接触的频率、相互依赖性等）的影响；三是组织管理上的不公开性。很显然，这些问题在中国企业中大量存在，而且在有些企业中还相当严重，其中企业绩效评价的不确定性和人际关系的不确定性尤其突出。有关调查显示，中国企业中，未建立有效的绩效评估体系的占总数量的68％，激励机制不健全的占65％。

当存在不确定性因素时，员工对薪酬体系有什么样的反应呢？这是薪酬设计与管理过程中必须关注的问题。研究表明，当人们在不确定性的情境中进行决策时，会更多地采用主观的、特殊主义的标准，更少采用客观的、普遍主义的标准。以此为依据，我们可以设想员工在不确定性情况下对薪酬公正性的看法。

应对薪酬管理中的不确定性

薪酬管理篇（4）

完整的薪酬管理体系，由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成，如图1所示。

一、薪酬目标

薪酬目标是设计薪酬制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂不同的薪酬目标，决定着不同的薪酬政策、薪酬内容、以及薪酬制度制订过程中所需要使用的策略和方法。

设计薪酬制度是为了达到一定的目标，图1右边列出了一般情况下薪酬制度的基本目标：支持战略、公平和合法

(一)支持战略

支持战略是指承担不同职能和任务目标员工的薪酬水平应当支持公司的战略目标；应该与人力资源战略和目标正确配合，能够促进员工的行为与组织目标相符合。

组织内部薪酬结构影响员工的行为。要设计一种能使员工的努力与组织的目标相一致的薪酬结构，应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚。员工越是清楚地了解他们的工作与组织目标之间的关系，薪酬结构越是能使员工的行为与组织目标相一致。

设计绩效工资制度的关键在于绩效标准。在具体操作中，需要考虑绩效目标、衡量尺度、适用性、工资计发等因素。

薪酬体系的设计还应当有利于保证产品和服务质量、取悦客户和控制成本。

(二)公平

公平是薪酬制度的基础。“公平对待所有员工”或“按劳分配”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。它强调在设计薪酬制度时，确保薪酬体系对所有的员工都公平。

对员工来说有两种类型的公平：

1、分配的结果公平

分配的公平感来源于两个方面的分配关系：一是企业和员工之间的分配关系，即劳动和资本的关系。

这一关系表现为员工实际获得的报酬数量与按相关标准进行衡量的产出之间的关系，如人工费比率、劳动分配率等。在销售额、增加值一定的条件下，人工费比率或劳动分配率，决定了增加值中的资本要素报酬总额和劳动要素报酬总额。二是员工之间的分配关系，即在劳动要素报酬总额一定下，劳动要素报酬总额中在劳动者之间的分配关系。

2、决定分配结果的程序公平

分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的公平决定的。可以认为，没有分配决策过程的公平，就没有分配结果的公平。

实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大，通常使用公平分配和公平程序决定报酬的组织，被认为更可信赖并将导致更高的组织承诺水平。

员工对过程公平的认可程度将对他们是否接受分配结果产生重大的影响，如果员工和企业认为确定薪酬结果的方式是公平的，他们就愿意接受低工资。

要做到薪酬过程公平，应遵循以下四点：(1)薪酬结构要适用于全体员工；(2)允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；(3)员工要有对薪酬不满的申诉程序；(4)使用的数据要准确。

在公平方面一个关键的因素是沟通。员工们想提前知道组织对他们的期望是什么。他们也需要组织给他们提供一个达到这些期望的机会。同时，如果绩效被判定为与这些标准有差距的话，他们需要一个求助机制。在工会条件下，工会被认为是一种申诉的机制。在一个非工会化的环境下，也需要建立类似的机构。

(三)合法

“合法”作为薪酬决策的目标之一，就是要遵守各种全国性的和地方性的法律法规。这是维持和提高企业信誉的关键，也是吸引优秀人才的关键。为了维护良好的信誉，确保绩效工资制度与薪酬法律相吻合是必要的。

二、战略性薪酬政策

薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工行为。每个企业都必须致力于研究图1左边所包括的战略性薪酬政策：内部一致性、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理。

表1是洛克希德公司工程技术职位的薪酬结构，体现了该公司的薪酬政策。

薪酬结构，是指在同一组织内不同职位或不同技能薪酬水平的排序形式。它强调薪酬等级的多少，不同等级薪酬之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。

(一)内部一致性

内部一致性，通常称作内部公平，是指薪酬结构(即薪酬差别，下同)与组织设计和工作之间的关系。

它强调薪酬结构设计的规范性和统一性，即要对所有员工公平，按照统一的尺度来衡量每一员工的岗位在组织中的相对价值，而不管他们的身份如何；要有利于使员工行为与组织目标相符。

内部一致性决定着企业内部的薪酬等级结构。

它通过对企业内各个岗位进行岗位分析，编制岗位说明书，依据一定的标准并考虑组织的战略意图、文化、风俗习惯、经济环境、员工的特征和工作性质等要素对各个岗位进行评价，以确定企业内合理的薪酬结构。薪酬结构主要包括以下三个要素：(1)薪酬等级，它是薪酬结构的特点之一，是反映等级的数目和各等级之间的关系。有些企业分层较多，但有些企业分层较少。(2)薪酬级差，即不同等级之间的薪酬差异。薪酬结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工作条件差、教育投入高的职位。在薪酬管理中，各类薪酬级差包括：职业生涯中不同阶段的薪酬差异、上下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差异，管理人员与一般员工的差异等。(3)薪酬结构确定的标准(或依据)，即确定薪酬结构等级和差异大小的标准可归纳为以岗定酬和以人定酬，以及以岗定酬和按人定酬相结合。以岗定酬依据的是工作内容即以完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低。以人定酬关注的是人，即员工拥有的技能或知识，或者是组织认为员工具备了的能力。

影响组织内部薪酬结构的因素包括；(1)组织外部因素：包括文化与风俗习惯；市场竞争压力；政府政策、法律和法规。(2)组织内部因素：包括组织战略；岗位设计；人力资源政策。(3)内部劳动力市场；即把内部因素与外部因素统一起来，较高职位的薪酬往往受组织内部因素的影响，而较低职位的薪酬往往受外部因素的影响。(4)员工的接受程度：是决定企业薪酬结构的关键因素，也是保证薪酬结构公平与否的关键。

内部—致性既是影响薪酬水平的决定性因素，也影响善其他三个薪酬决策目标：(1)决定着员工的去留；(2)决定着是否愿意额外地进行着投资以使自己更具有适应性；(3)决定着他们是否会承担更大的责任。

(二)外部竞争力

外部竞争力，是指雇主如何参照市场竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。它强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系。它具有市场相对性，即与其他竞争对手薪酬水平的对比性。

尽管薪酬水平是一个竞争因素，但竞争也包括选择多种薪酬形式，如红利、持股、灵活的福利、职业机会、具有挑战性的工作等。

在实际动作中，薪酬的竞争力是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。在组织内，不同职位平均薪酬的排列就是该组织的薪酬水平。

视外部竞争情况而定的薪酬水平决策对薪酬目标具有双重影响：

1、确保薪酬足够吸纳和维系员工。这是对员工态度和行为的影响。一旦员工发现他的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。这就是在劳动力市场上为什么对某种工作没有“通行薪酬水平”或“通行市场工资”的原因。

2、控制劳动力成本以使本企业的产品或服务价格具有竞争力。这是对企业运作成本的影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本越高。由此可见，外部竞争直接影响着企业的效率和内部公平。

影响外部竞争力的因素可归纳为以下方面产生的压力：(1)劳动力市场上寻求具有技能和能力的员工的压力；(2)产品市场或服务市场的竞争对企业财务状况的影响；(3)对组织或劳动力特殊的需要。这些因素共同影响薪酬水平的决策。

(三)员工贡献

员工贡献是指企业对员工业绩的重视。对绩效和(或)工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。凡是清楚地制定了绩效工资政策的企业，在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。

员工的绩效取决于以下三个因素；(1)完成任务的技能和能力；(2)在本岗位工作实践、规则、原理和程序等方面所拥有的知识；(3)完成任务的意愿。

(四)薪酬管理

薪酬管理是薪酬模式的最后一块基石。尽管企业设计了一整套包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。管理者必须把各种薪酬形式(如基本工资、短期和长期激励工资)规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确判断。

三、薪酬技术

薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。图1中间的部分给出了薪酬技术。薪酬技术把四种基本战略和三个薪酬目标联系起来。

(一)保证内部一致性的技术

贯彻内部一致性政策的技术和程序是：从工作分析开始，把有关某人和(或)某职位的信息收集起来编制岗位说明书；从企业战略、完成企业的短期目标的需要出发，制订覆盖所有岗位和任职员工的《岗位评价标准体系》；按照岗位评价标准体系所定的价值尺度，实施岗位评价，形成企业内部的薪酬等级结构。运用到工资分配上，就是工资等级表的基础：岗位等级序列表。

(二)保证对外竞争力的技术

对外竞争力的薪酬水平，是通过参照同行的薪酬水平，给类似职位确定薪酬而建立起来的。确定薪酬水平要经过薪酬调查。薪酬调查要经历以下三个步骤：

1、界定一个企业相互竞争的劳动力市场。确定相关市场的因素通常有以下三个：(1)职业(资格要求)；(2)地理位置；(3)产品市场的竞争对手。产品市场竞争资料和劳动力市场竞争资料，在界定相关市场时哪一个价值更大，取决于相关因素作用的大小。

当以下因素起作用时，产品市场价值的资料更有意义：(1)劳动力成本在总成本中的比重较大；(2)产品需求根据产品价格变化而变化，即产品的需求弹性很大。(3)劳动供给弹性很大，即薪酬水平对劳动供给的影响很大；(4)员工的技能只适应某一产品市场，而且将继续如此。

当以下因素属实，劳动力市场的资料会更有价值：(1)组织在吸纳和留住员工方面存在困难；(2)招聘成本较高。

2、组织薪酬调查，弄清其他企业与本企业薪酬等级相应的职位支付多少薪酬。

3、利用以上信息和企业的决策确定一个薪酬框架，即薪酬政策线，也称工资中线或工资基准线，最终建立起企业的薪酬结构。

薪酬框架影响企业吸纳和留住人才的能力，也影响企业控制劳动成本的能力。

(三)衡量员工贡献的技术

对员工贡献重视的基础是根据绩效和(或)工龄加薪、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式。全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共享经营成果。

根据绩效支付薪酬，除了影响管理成本外，还能影响员工的态度和行为，尤其是影响有能力的员工加入该企业并留下来努力工作的意向。

(四)薪酬管理技术

薪酬管理技术主要有：薪资预算、人工成本控制；薪酬沟通；薪酬诊断与再造等。

1、薪酬预算。即薪资预算，包括加薪计划、工资总额计划、平均工资计划。

薪酬管理篇（5）

一、薪酬管理的意义

强化人力资源管理是企业在市场竞争中取得优势的必要条件，也是现代企业管理的核心内容。随着我国改革开放的逐步深化，知识时代步伐的不断加快，企业管理者日益重视人力资源管理，其原因就在于人力资源管理对提高企业的市场竞争力有着至关重要的意义：

1.激励机制。薪酬制度在决定工作满意度、激发工作动机，增强企业凝聚力，支持企业经营改革等方面起着重要的作用。合理的薪酬政策不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，提高企业经营效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留一支高素质具有竞争力的员工队伍。

2.市场竞争力。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才的流动必然会受到薪酬的影响。人才向着薪酬高的地区和企业流动则成为普遍现象。从这个意义上讲，企业是否具有薪酬竞争力直接影响到企业在人才市场的竞争力。

3.经济效益。根据企业的发展阶段，结合理论分析和实际调研、企业的当前特点和面临的问题，结合企业的经营战略指定的合理薪酬，能为企业的战略做出贡献，使企业能够持续稳定地发展。

二、现代薪酬管理的原则与要求

市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法上确实有了很大的改进，但是受到传统薪酬管理的影响，薪酬管理仍然存在很多的不足：由于企业大都实行统一的薪酬战略，而不是随着企业经营策略的变化而变化，这很大程度上制约了企业经营目标的实现；缺少科学的职位评估体系，更多地凭主观职位评价确定工资等级，损害了员工薪酬的内在公平性；激励动力不足，激励成本不断上升。由于仅仅依靠晋升得到更高一个级别而增加工资来激励员工，公司的激励成本会不断攀升，公司在雇员身上的投资会逐渐增加，而对应的生产效率并不以同样的速度在增加，或增加的幅度达不到企业的期望。对现代薪酬管理的最直接要求就是要克服传统薪酬制度的缺陷。

为此，结合实际，制定出如下三条薪酬设计的原则：

1.全面原则

即应将企业的薪酬管理工具作为一个系统综合考虑，避免出现只考虑企业某个部门的利益、“头痛医头、脚痛医脚”式的片面思考。当然，各薪酬工具的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能。

2.匹配原则

薪酬管理本身并不是最终目的，而是要通过薪酬战略有效地支持企业战略的实施，实现企业自身的目标。所以，在面临诸多薪酬战略设计的影响因素时，企业就应该实现薪酬战略与企业经营战略、核心价值观、核心竞争能力的优先匹配。

3.动态原则

企业的薪酬战略不应该是静态的，而是一个随着内、外部环境变化而不断变革、不断完善的过程。顺应时代的变化，政策的变动的薪酬战略才能充分发挥其杠杆作用，对促进企业的良性发展做出应有的贡献。

三、战略性全面薪酬设计及管理

如何形成更加科学的、合理的、可行的薪酬管理模式成为摆在我们面前的一个重要课题。在现代薪酬管理制度的原则和要求下，我们来设计战略性的全面薪酬：

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，对员工起到了很好的激励作用。

薪酬设计：

基本工资。在竞争激烈的市场，我们需要调整固定成本和变动成本，实行成本领先战略，这就要求注重控制劳动力成本，实行收益分享，鼓励节约成本的行为。为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按照市场的水平给予员工工资，尤其是高级知识、技术等团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才。当然，基本工资不能作为企业吸引人才的策略，这样不仅不能激发员工的工作积极性，同时会无谓地增加企业的固定成本负担，无法与公司的财务能力和发展需要相适应。

绩效奖金。采用积极有效的绩效评估方式，将绩效结果作为员工奖金的重要依据是实行弹性的薪酬战略的重要内容。实行差异化战略，这就要求奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬。将员工的奖金与其对企业的贡献程度挂钩，可以激发员工的创新意识、目标意识，为企业谋求发展。另一方面，每当公司流失一位顶尖员工，他去开办一家自己的公司，既能发挥自己的管理才能或技术才能，又可能获得更高的现金回报，这种离职方式成为首选。而给公司带来的不仅仅是人才的流失和一个新的竞争对手的产生，更是带走了公司的相关业务。因此采取有效的绩效奖金，可以防止此类事件的发生。在具体操作中，我们实行目标聚焦战略，将顾客的满意程度纳入考核的范围，并作为重要的部分，采用和定单捆绑的薪酬激励政策。这不仅起到了提高员工积极性的作用，也有助于员工实现自我价值。

自助式福利政策。建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式。采用自助式福利方案的企业将设计出一个福利项目菜单，员工可以在规定的福利形式范围内挑选出自己喜欢的福利组合。具体做法为：如一个公司福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、失业保险等，将每一项福利进行标价，在规定的金额范围内，员工可以根据自己的实际生活需要，来选择响应的福利。就好像在餐馆里推出的A餐、B餐、C餐一样，客人可以自由选择。假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。这种福利政策充分考虑到了员工的婚姻状况、年龄、是否有眷属、住宅需求等实际情况，在不给企业增加额外负担的同时，给予员工充分的自主权利，满足了员工的需求，对员工有激励作用，可以改善员工与企业的关系。

企业文化。全面薪酬最注重的一点就是非现金报酬。员工对企业的薪酬满意程度评价非现金因素占了很大的比重。由于外在激励可以量化，容易在市场竞争中达到一个均衡的水平。而内在的激励是难以用货币量化的，企业也就没有好的参考标准，要靠自身的不断培育和积累，而企业文化是很好的一种内在激励氛围。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能在工作上表现出敬业尽职，公司才能真正被广大员工所热爱。

薪酬管理。即对薪酬政策的制定、实施和修正过程如何进行有效的管理。

要实现公司在一定时期的经营发展目标并使公司得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。人力资源规划主要涉及三个方面的内容：一是公司未来劳动力需求预测；二是内部劳动力供给预测；三是外部劳动力供给预测。通过人力资源规划将公司的目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡。它还应包括人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、构建良好的人力资源配置系统等，规范管理模式。做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。组织结构必须随着内部条件或外部环境的变化进行必要的调整，结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。

现代企业，知识型员工比重不断增长，货币性的薪酬对他们来说已不是工作报酬的全部，他们更注重的是那些不能计量的货币形式表现的各种汇报，而对企业的责任感、归属感，对工作的胜任感、成就感；为完成工作而提供的各种工具、条件、培训和发展的机会、提高个人名望的机会以及对个人的表彰、协议等等也被纳入考虑的重要因素，因而企业要注重全面薪酬战略，不可盲目追求片面的货币报酬。全面薪酬管理模式将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动公司的发展，在员工和公司之间营造一种双赢的工作环境。

参考文献

[1]万玲.人力资源开发中的薪酬战略设计 [J].企业活力，2002，(3).

[2]王悦，周长群.公平理论在薪酬管理中的应用 [J].科技与管理，2002，(1).

[3]方振邦，陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略 [J].中国人力资源开发，2004，(1).

[4]陈松林，王重鸣.薪酬战略：获取竞争优势的工具 [J].人类工效学，2005，(4).

[5]张冠兰.战略性薪酬管理浅析 [J].商场现代化，2005，(16).

[6]舒晓兵，张少文，陈雪玲. IBM公司的薪酬管理及对我国企业的启示 [J].生产力研究，2006，(11).

薪酬管理篇（6）

1人力资源薪酬管理存在的问题

1.1人力资源薪酬管理体系缺乏规划

在实践中，工资管理制度是一项固定且长久的工作内容，由于人员的变动，薪酬管理也会出现了较大的变动。根据工作职责和企业的发展的不断调整，工资激励政策更加需要根据企业的需要和目标不断进行调整，形成适合企业发展的薪酬管理体系，才能使企业良性、可持续发展。但是在实际情况中，绝大多数企业的激励制度并没有进行及时规划和调整。薪酬管理制度没有改变，员工之间的激励制度统一。由于激励制度是由多家公司建立起来的，没有根据公司发展战略对人员计划进行二次调整或改变，导致激励制度本身的市场竞争力丧失。长期以来，未及时调整薪酬管理，使员工忽视薪酬激励体系的存在并降低了薪酬管理的激励效率，最终在市场上失去企业的竞争力。

1.2薪酬结构单一

在企业人力资源管理工作中，薪酬结构是否具有合理性、科学性对于单位经营成本起到了很大程度上的决定性因素。薪酬结构的不科学、不合理，不仅会影响企业的经济效益，同时还会增加员工的工作阻力。目前仍沿用的传统薪酬结构，如岗位工资、技能工资、工龄工资、基本工资等，但不包括其他有效的薪酬类型，如选择工资、分工工资等，导致员工的积极性较低。

2提高企业人力资源管理中薪酬激励的有效对策

2.1建立福利激励机制

企业需要建立福利激励机制，实施人力资源管理，以满足员工自身需求为起点，从而更好地完成相关工作任务。福利激励机制是通过不断满足员工的经济物质需求，从而提高员工的工作积极性。福利激励机制本质是一种与员工直接利益相关的机制。通过不断满足员工的物质利益需求，促使员工积极主动完成工作任务。在企业不断发展的进程中，要想得到更多优秀人才的加入支持，就更加需要提高人力资源质量，更要重视企业人力资源发展的稳定性。企业不仅需要根据员工的职位、贡献等确定基本工资，更要使员工的工资得到充分保障，才能使福利机制发挥更大的作用[1]。在企业激励机制建设过程中，要确保机制的科学性和全面性，不仅需要完善薪酬管理目标、薪酬管理理念、企业管理政策、总量管理方法，还需要企业从自身发展和目标出发，确定基本工资和激励工资的依据。

2.2薪酬激励需要公平且公正

薪酬激励制度的目的是提高员工的积极性。为了使每一个员工都能得到制度的激励，使每一个员工都能确信并愿意积极工作，那么就必须实现公平公正的制度，这也是企业制度的特点。绩效考核是使体系更公平、更具激励性的最佳途径。因此，绩效考核制度应与薪酬激励制度的制定紧密结合。在综合绩效考核体系下，对员工的工作内容、职责、技能和贡献进行全面规划和考核。员工对企业的价值，付出劳动成果都是不同的。在这种情况下，可以实现透明的分配、透明的规则和透明的薪酬，以确保薪酬激励的公平和公正，少工作少收入，多工作多拿薪酬，那么员工自然对激励制度没有意见，工作会更努力。

2.3精细化管理理念的引入

在调整具体薪酬激励标准的过程中，需要引进科学的管理方法，动态调整相关指标，突出薪酬激励体系优化的合理性和激励效果。在完善相关薪酬制度的过程中，要做到按需设置、按岗位聘用、按岗位支付充分保证岗位设置的合理性，充分发挥每个岗位人员的价值。只有将薪酬与绩效紧密相连，才能充分调动员工的积极性。人力资源管理部门需要制定科学的薪酬激励制度和方案，完善一些具体的工作标准和实施细则，以便更好地满足新时期企业发展过程中对人力资源的需求。

2.4建立薪酬监管制度

为了更好地完善薪酬激励机制，需要加强薪酬激励机制的监管。只有加强对薪酬机制的全面监管和管理，才能确保薪酬机制的顺利实施和运行。企业需要建立一个独立的监管部门，例如，企业设立了监管部门，对日常工资和绩效数据进行详细审计，以确保工资和绩效数据能够保持真实完整。同时，还需要对工资核算过程进行全面分析和处理，使工资和绩效数据能够保证真实，全面监控会计流程。也就是说，要加强数据审计、工资核算和工资支付的监督。

3结语

薪酬管理篇（7）

一、薪酬管理的意义

强化人力资源管理是企业在市场竞争中取得优势的必要条件，也是现代企业管理的核心内容。随着我国改革开放的逐步深化，知识时代步伐的不断加快，企业管理者日益重视人力资源管理，其原因就在于人力资源管理对提高企业的市场竞争力有着至关重要的意义：

1.激励机制。薪酬制度在决定工作满意度、激发工作动机，增强企业凝聚力，支持企业经营改革等方面起着重要的作用。合理的薪酬政策不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，提高企业经营效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留一支高素质具有竞争力的员工队伍。

2.市场竞争力。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才的流动必然会受到薪酬的影响。人才向着薪酬高的地区和企业流动则成为普遍现象。从这个意义上讲，企业是否具有薪酬竞争力直接影响到企业在人才市场的竞争力。

3.经济效益。根据企业的发展阶段，结合理论分析和实际调研、企业的当前特点和面临的问题，结合企业的经营战略指定的合理薪酬，能为企业的战略做出贡献，使企业能够持续稳定地发展。

二、现代薪酬管理的原则与要求

市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法上确实有了很大的改进，但是受到传统薪酬管理的影响，薪酬管理仍然存在很多的不足：由于企业大都实行统一的薪酬战略，而不是随着企业经营策略的变化而变化，这很大程度上制约了企业经营目标的实现；缺少科学的职位评估体系，更多地凭主观职位评价确定工资等级，损害了员工薪酬的内在公平性；激励动力不足，激励成本不断上升。由于仅仅依靠晋升得到更高一个级别而增加工资来激励员工，公司的激励成本会不断攀升，公司在雇员身上的投资会逐渐增加，而对应的生产效率并不以同样的速度在增加，或增加的幅度达不到企业的期望。对现代薪酬管理的最直接要求就是要克服传统薪酬制度的缺陷。

为此，结合实际，制定出如下三条薪酬设计的原则：

1.全面原则

即应将企业的薪酬管理工具作为一个系统综合考虑，避免出现只考虑企业某个部门的利益、“头痛医头、脚痛医脚”式的片面思考。当然，各薪酬工具的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能。

2.匹配原则

薪酬管理本身并不是最终目的，而是要通过薪酬战略有效地支持企业战略的实施，实现企业自身的目标。所以，在面临诸多薪酬战略设计的影响因素时，企业就应该实现薪酬战略与企业经营战略、核心价值观、核心竞争能力的优先匹配。

3.动态原则

企业的薪酬战略不应该是静态的，而是一个随着内、外部环境变化而不断变革、不断完善的过程。顺应时代的变化，政策的变动的薪酬战略才能充分发挥其杠杆作用，对促进企业的良性发展做出应有的贡献。

三、战略性全面薪酬设计及管理

如何形成更加科学的、合理的、可行的薪酬管理模式成为摆在我们面前的一个重要课题。在现代薪酬管理制度的原则和要求下，我们来设计战略性的全面薪酬：

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，对员工起到了很好的激励作用。

薪酬设计：

基本工资。在竞争激烈的市场，我们需要调整固定成本和变动成本，实行成本领先战略，这就要求注重控制劳动力成本，实行收益分享，鼓励节约成本的行为。为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按照市场的水平给予员工工资，尤其是高级知识、技术等团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才。当然，基本工资不能作为企业吸引人才的策略，这样不仅不能激发员工的工作积极性，同时会无谓地增加企业的固定成本负担，无法与公司的财务能力和发展需要相适应。

绩效奖金。采用积极有效的绩效评估方式，将绩效结果作为员工奖金的重要依据是实行弹性的薪酬战略的重要内容。实行差异化战略，这就要求奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬。将员工的奖金与其对企业的贡献程度挂钩，可以激发员工的创新意识、目标意识，为企业谋求发展。另一方面，每当公司流失一位顶尖员工，他去开办一家自己的公司，既能发挥自己的管理才能或技术才能，又可能获得更高的现金回报，这种离职方式成为首选。而给公司带来的不仅仅是人才的流失和一个新的竞争对手的产生，更是带走了公司的相关业务。因此采取有效的绩效奖金，可以防止此类事件的发生。在具体操作中，我们实行目标聚焦战略，将顾客的满意程度纳入考核的范围，并作为重要的部分，采用和定单捆绑的薪酬激励政策。这不仅起到了提高员工积极性的作用，也有助于员工实现自我价值。

自助式福利政策。建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式。采用自助式福利方案的企业将设计出一个福利项目菜单，员工可以在规定的福利形式范围内挑选出自己喜欢的福利组合。具体做法为：如一个公司福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、失业保险等，将每一项福利进行标价，在规定的金额范围内，员工可以根据自己的实际生活需要，来选择响应的福利。就好像在餐馆里推出的A餐、B餐、C餐一样，客人可以自由选择。假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。这种福利政策充分考虑到了员工的婚姻状况、年龄、是否有眷属、住宅需求等实际情况，在不给企业增加额外负担的同时，给予员工充分的自利，满足了员工的需求，对员工有激励作用，可以改善员工与企业的关系。

企业文化。全面薪酬最注重的一点就是非现金报酬。员工对企业的薪酬满意程度评价非现金因素占了很大的比重。由于外在激励可以量化，容易在市场竞争中达到一个均衡的水平。而内在的激励是难以用货币量化的，企业也就没有好的参考标准，要靠自身的不断培育和积累，而企业文化是很好的一种内在激励氛围。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能在工作上表现出敬业尽职，公司才能真正被广大员工所热爱。

薪酬管理。即对薪酬政策的制定、实施和修正过程如何进行有效的管理。

要实现公司在一定时期的经营发展目标并使公司得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。人力资源规划主要涉及三个方面的内容：一是公司未来劳动力需求预测；二是内部劳动力供给预测；三是外部劳动力供给预测。通过人力资源规划将公司的目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡。它还应包括人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、构建良好的人力资源配置系统等，规范管理模式。做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。组织结构必须随着内部条件或外部环境的变化进行必要的调整，结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。

现代企业，知识型员工比重不断增长，货币性的薪酬对他们来说已不是工作报酬的全部，他们更注重的是那些不能计量的货币形式表现的各种汇报，而对企业的责任感、归属感，对工作的胜任感、成就感；为完成工作而提供的各种工具、条件、培训和发展的机会、提高个人名望的机会以及对个人的表彰、协议等等也被纳入考虑的重要因素，因而企业要注重全面薪酬战略，不可盲目追求片面的货币报酬。全面薪酬管理模式将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动公司的发展，在员工和公司之间营造一种双赢的工作环境。

参考文献：

[1]万玲.人力资源开发中的薪酬战略设计 [J].企业活力，2002，(3).

[2]王悦，周长群.公平理论在薪酬管理中的应用 [J].科技与管理，2002，(1).

[3]方振邦，陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略 [J].中国人力资源开发，2004，(1).

[4]陈松林，王重鸣.薪酬战略：获取竞争优势的工具 [J].人类工效学，2005，(4).

[5]张冠兰.战略性薪酬管理浅析 [J].商场现代化，2005，(16).

[6]舒晓兵，张少文，陈雪玲. IBM公司的薪酬管理及对我国企业的启示 [J].生产力研究，2006，(11).

[7]吴绍棠.战略性薪酬管理：一个简单的分析框架 [J].科技与经济，2006，(15).

薪酬管理篇（8）

人是生产力中最活跃的要素，企业的生存与发展，关键是人力资源的开发和利用。薪酬是给劳动者劳动的报酬，是对企业员工所付出劳动力的各种形式的支付和回报，能够极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬管理是一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。优厚的薪酬福利待遇能够吸引杰出的人才，科学有效的薪酬管理有助于提高企业薪酬福利的竞争性，为企业的长久发展做贡献。

一、薪酬管理理论的历史演进

1.经济学领域的经典工资理论。

最早出现的薪酬理论是最低工资理论，由古典政治经济学家配第和重农学派创始人魁奈提出，认为工资有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值。以斯密和李嘉图为著名代表的古典政治经济学家们基于劳动价值论，认为工资是由劳动者及其家属所必需的最低生活费用决定，同时受劳动力市场供求关系的影响。

2.近代薪酬决定理论。

边际生产力工资理论：由19世纪90年代美国著名经济学家约翰•贝茨•克拉克等人提出，认为工资取决于劳动边际生产率。就是说，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量的价值等于该工人的工资。只有在工人所增加的产量等于付给他的工资时，雇主才既不增加也不减少工人。均衡价格工资理论：1890年英国新古典主义经济学家马歇尔在其名著《经济学原理》中以均衡价格论为基础，在完全竞争的劳动力市场假设前提下，从劳动要素的需求与供给两方面来说明工资水平的市场决定机制。从劳动的需求方面看，工资取决于劳动的边际生产力；从劳动的供给方面看，工资由劳动力的生产成本和闲暇的效用决定。劳资谈判工资理论：以集体谈判为背景而发展，集体谈判工资学说认为，由于工会的作用，工资不再由劳动力市场供求关系来确定，而是由工会组织代表劳动者和资本家通过集体交涉的方式来确定。

3.现代薪酬理论。

人力资本理论：由舒尔茨提出，认为人力资本对经济增长起着重要作用，人力资本投资必然影响到工资收入。人力资本投资包括教育(培训)支出、保健支出、劳动力国内流动(移居)支出等多种形式，这些投资都希望未来获得投资报酬。只有未来得到的工资现值等于或大于现在的教育投资等支出的现值，人们才愿意投资。效率工资理论：认为工人的生产率取决于工资率，以高于劳动力市场出清水平的工资，激励工人努力工作，提高生产率，有效劳动的单位成本反而可能下降。所以，企业降低工资，不一定会增加利润，提高工资也不一定会减少利润。分享经济理论：认为政府应当在整个国民经济中推行利润分享制，废除传统的固定薪酬制度。利润分享制是把工人的薪酬与能够恰当反映厂商经营的指数相联系，如与工厂利润挂钩。由此相继产生了现代利润分享理论，雇员长期激励政策、员工持股计划等分配制度。

二、薪酬管理对企业发展起着积极的促进作用

薪酬问题是企业员工最关心，且与其自身利益最为紧密的问题，对于提升个人地位，改善生活质量，实现个人价值等方面均起着十分重要的作用。科学的薪酬管理是增强企业凝聚力和吸引力的源泉，在当今强调“以人为本”管理理念的时代，企业越来越重视人的因素。人力资源管理中薪酬管理具有非常重要的地位，对企业的发展有着积极的促进作用。

1.科学的薪酬管理可以有效发挥激励机制，调动员工积极性，提高劳动效率。

薪酬是企业激励员工最直接的方式，现代薪酬理论强调薪酬的激励杠杆作用，通过改善薪酬福利待遇，物质报酬和精神奖励相结合，以满足员工多层次的需求。员工在各种需求的驱动下，工作积极性会被全面调动起来，通过自身高效的劳动，有助于提高薪酬水平，并可能获得企业认可和肯定，使他们得到成就感、满足感。有效发挥薪酬的激励机制，促使员工努力工作，可大幅度提高工作效率，相对可能能够一定程度的降低企业成本，进而提高企业产品竞争力。

2.科学的薪酬管理可以吸引优秀人才，提升企业行业地位。

企业的运营和发展离不开人，人力资源是企业最重要的财富，而优秀人才更是极为稀缺的资源。合理又科学的薪酬管理使得企业在招募人才过程中具有竞争优势，间接展现企业实力，更能吸引优秀人才。通过对优秀人才资源配置的整合，充分发挥他们的功效，为企业创造价值，提升企业行业地位和竞争力。

3.科学的薪酬管理可以减少企业人员流失，保障企业稳定发展。

企业人员流动性过大，会使得企业付出较高的隐形成本。比如，招聘新人的成本，训练新人对企业业务熟悉的成本，新人入职培训成本，离职员工带来在职员工的士气低落的成本，离职员工带走企业内部信息到竞争对手的成本等等，非常不利于企业的稳定发展。同时，企业员工流动性大，将会一定程度的增加劳动力市场中待业或失业人员数量，可能增加社会不稳定因素，不利于社会和谐，影响企业发展宏观环境。健全的薪酬管理制度可以促进劳动关系和谐稳定，减少人员流失，保障企业稳定发展，有助于维护社会和谐。企业通过各岗位员工的工作运行着，不同的企业有着各种不同的岗位设置。薪酬管理涉及企业所有员工的切身利益，具有普遍性。然而，针对不同岗位的薪酬福利待遇应该具有一定的特殊性，这样才能最大限度的发挥薪酬管理对企业发展的促进作用。财务工作岗位是所有企业都必不可少的，薪酬对财务人员，尤其是基层财务人员的激励，能够使之充分发挥财会作用和职能，对促进企业和社会经济发展有重要意义。

三、企业基层财务人员的薪酬福利现状

财务工作是企业实行科学管理，监督整个企业经济活动的重要手段；财务信息是企业制定政策和计划的主要依据。随着企业改革的日益深入和现代企业制度的逐步完善，财务工作在企业管理中的作用已日益显现。财务工作的任务，已从单纯的信息咨询、监督、服务等职能进一步向预测、监测和参与企业决策职能发展。财务部门掌握着企业最全面、最核心的内部信息，财务人员通过资金运营、税务筹划、成本控制、内部监督等方面创造的价值不可估量。企业的财务总监、经理、高级财务管理人员的薪酬通常比较可观，然而基层财务人员这一群体的薪酬福利待遇并未受到相应的重视，薪资水平较低。基层财务人员主要指企业中的出纳和会计人员，他们的工作几乎占据企业财务基础管理工作的全部。比如，日常资金支付、票据审核、会计核算、财务分析、财务凭证账簿整理存档、资产监督管理、税务申报等等。这些基础管理工作看似简单琐碎，但若没有严格把控，对内将可能会造成企业资源浪费，影响管理层的决策，阻碍企业运营发展；对外则可能带来审计和税务风险。因此，激励基层财务人员更好的完成工作，对于企业的发展有着至关重要的作用。当前企业对于基层财务人员的薪酬管理仍存在以下几个问题：

1.薪酬标准单一，薪资水平低。

传统观念认为，基层财务人员的工作流程职责较标准化，对应的薪酬结构也相对固定单一。在一些国有等大型企业中，通常按照岗位和职称给基层财务人员定薪，同岗位的员工，如会计核算员，其薪酬标准基本一致，而没有考虑不同岗位具体的工作负荷和工作难度。而在民营等中小型企业中，基层财务人员似乎没有“讲价”的余地，薪水可能是由老板“拍脑袋”决定的。基层财务人员往往被认为仅是个记账先生或者收银的角色，其工作不直接为企业创造价值和利益，企业容易忽视财务基础管理工作的重要性。在考虑节约人力成本的情况下，基层财务人员的薪酬福利水平通常较低，且很少有浮动，其难以享受到企业业绩提升引致的薪资水平的提高。

2.薪酬福利与工作压力不成正比。

财务工作涉及面广、业务量大，企业运作的各个板块都离不开财务部门。基层财务人员在完成资金支付，会计核算，纳税申报等工作的同时，还要负责对企业所有经济活动的风险进行监督和控制，并从财务角度对经营情况进行分析。除了完成企业内部繁多的工作任务，还要配合外部机构对企业进行监督的工作，如大型国有企业的管理机构设置较复杂，其财务人员通常要应对集团公司、股份公司、审计局等各级别的多种审查工作。中小型企业则要应对政府机关、税务和审计等的核查，薪酬水平的制定往往只考虑了企业内部工作的任务量。当出现财务人员流失时，由于不能得到立即补充，流失人员的工作将由剩余人员分担，工作压力持续增加，但薪资却没有相应提升。另外，带薪年假福利很难在基层财务人员身上落实，企业是持续运营的，财务工作也就连续不断。由每月日常资金核算工作的进行，至月末结账工作，再到结账后一系列财务报表和分析的出具，接着更新相关台账或统计表信息，整理凭证装订等等。再加上领导安排的其他临时工作，以及配合其他部门的工作。这样看来，基层财务人员似乎没有多余的时间可以休假，否则将会影响工作进度。甚至由于上级对运营管理数据的紧迫需求，常常要靠月初月末大量的加班来完成，年假对于他们来讲几乎是无法实现了。而企业对年假的规定又可能设置时限，过期作废，这让基层财务人员根本无法享受此福利，工作压力不减，而薪酬福利却不能保障，压力和薪酬福利不成正比，容易造成员工对企业的不满意，直至离职。

3.绩效考核流于形式，与薪酬管理脱钩。

国有等大型企业一般都是一个年度或者半年进行一次绩效考核，但是由于没有有效的考评组织，大多时候只是财务人员简单地进行自我工作鉴定，走一下形式，在缺乏量化指标的情况下，每个人只能凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成考核结果的不公正甚至失误。同时，绩效考核结果与薪酬又没有直接挂钩，无法达到“多劳多得”、“奖优罚劣”的作用。而中小型民营企业里除了会出现同国有企业类似的问题，甚至可能都没有对于财务人员的绩效考核管理。

四、改善企业基层财务人员薪酬福利的建议

如果没有出纳的资金支付，企业的经济交易无法完成；如果没有会计的审核把控，企业的经济业务运行将会杂乱无章；如果没有会计的基础核算，企业无法掌控自身的成本费用开支，更难以获取经营的盈亏状况，也就无法做出针对企业健康运营的正确决策。企业基层财务人员薪酬福利的改善有助于减少其的流失，降低人员流动性，对企业的稳步持久发展有重要意义。

1.调整薪酬结构，使基层财务人员的薪酬福利有所“浮动”。

薪酬结构可由基本工资、职称技能补贴和绩效奖金组成。前两项为固定薪酬，绩效奖金为浮动薪酬。基本工资根据不同岗位职责及工作量的大小设置不同等级；职称技能补贴则由员工所考评的职称等其他技能为依据，分别设置补贴额。一方面可以激励基层财务人员不断的学习进取，提高专业素质，另一方面也是对职称技能较高者人力资本投资的回报。绩效奖金则可以针对不同岗位制定不同的业绩要求，如奖金与融资额或融资比例、节税额、会计核算的准确率和及时性等指标挂钩。甚至可以设定专项奖励，对在投融资决策、成本控制、预算管理、税务筹划、内控监测等领域做出突出贡献的员工给予嘉奖。另外，绩效奖金中应包含一定比例的企业销售业绩或盈利的提成奖励，因为企业业绩的提升，必然要增加基层财务人员的工作量，只给销售员以佣金或提成激励，难免会导致基层财务人员心里不平衡而失去工作热情。完善的薪酬结构，既能极大地调动财务人员的工作积极性，间接为企业创造价值，又能促进整个财务团队业务能力的提升。结合企业的实际情况，参考员工具体需求，可以设立弹性的福利制度，让员工自主选择适合自己的福利方案。如果员工在特定的工作时间和薪酬范围内，可以自己灵活得搭配组合福利项，那么在不同的时期，其当前最迫切的需求将能够得到满足，员工对企业的满意度将大幅增加。比如，目前绝大多数财务工作已高度电子信息化，使得移动办公成为可能，企业可设定部分在家办公日的福利，只要员工能够完成自己的工作任务即可。刚参加工作的员工对培训和进修方面较为关注，企业可以给予他们报销报考职称专业考试费用的福利；年纪大的员工对医疗保险等方面比较关注，可以考虑增加他们这方面的福利，同时减少培训或其他福利，以实现福利水平的总体提升及平衡。

2.减轻财务工作压力，使财务管理人性化。

梳理各基层财务岗位工作内容，将其面临的企业内外的工作状况考虑周全，合理分工，避免各岗位工作负荷偏差过大，有失公平。改进工作方法，大力推行财务工作的信息化建设，将原本要花费大量人力物力完成的业务，通过信息化的手段加以简化，用计算机运转代替人工运转，并能够通过信息化平台共享工作成果，以提高工作效率，减轻压力。坚持“以人为本”的管理理念，财务管理也需要增添人性化色彩。如企业根据法定节假日的情况适当顺延关账和报表出具的时间，不仅能够减少基层财务人员在假期内加班加点，而且可降低企业加班费和办公用电等费用的支出。针对财务工作的特殊性，依企业实际业务需求，保留基层财务人员的带薪年假不被无情作废。让员工感受到企业的特别关怀，增强对企业的归属感，激励其做好企业基础财务管理工作。

3.完善财务人员绩效考核机制，使其发挥应有的作用。

首先，要加强基层财务岗位分析，制定岗位职责说明书，使得员工都能明确各自工作范围，权责分明。其次，完善财务考核指标的设计，根据岗位职责说明书，编制关键工作任务明细表，制定与之相关的量化和非量化的考核指标，以及考核数据来源和评分标准。对于不同质和量的工作岗位设置不同的权重，使承担任务重的岗位能更多的享受绩效考核带来的薪酬福利改善，增强考核的实际操作性。再次，加强日常沟通及考核结果的面谈反馈。如每周例会制度，每位财务人员在周例会上汇报本周完成工作情况及下周工作计划，使部门领导及各财务人员都能较清楚地了解到其他人员的工作情况，为考核提供参照。另外，需及时进行考核结果的反馈面谈，可让员工核对考评结论，了解上级对自己工作的评判，并为其指明努力方向，增强上下级之间的信任度。最后，落实绩效考核结果的运用，考核者和被考核者双方要共同研究考核结果，针对绩效结果中的不足，查找原因，并在分析原因的同时，制定绩效改进目标和个人发展计划。考核结果要作为薪酬调整，岗位晋升等方面的主要参考依据。

五、结语

基层财务人员是企业员工的重要组成部分，在企业日常经营活动中扮演着重要角色。他们从资金支付、成本费用管控、资产监督管理、会计核算、税务筹划等方面，间接为企业的发展创造价值。如果忽视了他们的利益，导致这个群体享受不到企业发展所带来的好处，那么企业很可能会孕育财务人事危机，可能无法持续稳定地经营。关注企业基层财务人员的薪酬福利状况，建立适应这一群体的薪酬管理体系，改善基层财务人员福利状况，激励其提高财务管理水平，促进企业可持续性发展。

参考文献：

[1]李宝元.现代组织薪酬管理演化的历史脉络及前沿走势[J].财经问题研究，2012，（7）：3-10.

[2]叶小玲,叶晓倩,杨卫燕.中小民营企业薪酬管理探析[J].特区经济，2009，（6）：113-116.

[3]韩红梅.我国民营企业薪酬管理研究[D].太原：山西财经大学，2014.

[4]杨瑜.试论国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理[J].会计改革与创新，2014，（10）：111-112.

[5]赵晓丽.企业财务人员绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2013，（6）：186.

薪酬管理篇（9）

一、薪酬激励的作用

第一，有效调动事业单位职工的工作积极性。激励对调动事业单位工作人员的积极性有着非常大的作用，如果一个工作人员的能力很高，事业单位的激励水平相对比较低，缺乏能够激励自己的动力，势必会影响到工作人员做出相当优秀的工作效绩。反之，如果一个工作人员的能力只有一般的程度，但是却能够得到单位充分的激励，那么工作人员的热情也就会随之被调动起来，工作人员在工作效绩上就一定能够有非常出色的表现。

第二，有利于提高事业单位工作人员的素质。工作人员为了达到自己所设立的目标，不但可以在手段上进行改变，还能够通过相关知识的学习以及实践改变其行为，以此来提高工作人员的素质。通过有效的激励能够在很大程度上控制以及调节工作人员的行为趋向，并且给工作人员学习以及实践带来非常大的动力。

第三，有利于增强事业单位凝聚力。事业单位的组成是众多个体的工作人员，对事业单位个体的行为进行有效的激励，不仅仅只是局限于某一个体，还要有意识地间接影响到周围的工作人员。事业单位的激励能够有助于创造出一种竞争氛围，从而形成一种人人奋进、人人争先的良好局面，从而使得事业单位的文化能够健康向上地发展，形成一种奋发图强的合作力，以此来增强事业单位的凝聚力。

二、事业单位薪酬激励存在的问题

第一，激励方式存在一定的偏差。薪酬激励的方式主要依靠绩效考核，比如对工作能力、工作态度、工作取得的成绩、出勤情况等等。有些事业单位激励方式过于统一和传统滞后，无法发挥激励的真正意义，影响激励机制实施的效果。同时，奖励方式不合理容易造成在考核的过程中出现偏差，导致奖励存在不公平，使最后得到的效果适得其反。

第二，在我国很多事业单位当中，薪酬管理偏重于职务，对于绩效等方面的薪酬激励的体现不够充分。有些事业单位在薪酬管理的过程中一味地按照职位的高低制定薪酬，而对于员工完成的任务以及员工的技术水平方面则未引起重视。这就使一部分高水平低职务的职工的积极性容易遭到抑制。

第三，我国很多事业单位对员工薪酬的制定按照国家统一的标准，缺乏激励机制，致使员工的工作积极性不强。很多员工认为工作做得好也只能拿那么多钱，做得不好也能拿那么多钱，因此容易形成懒散的工作态度。

三、完善薪酬激励的措施

人才在进行工作的时候，除了能够体现其价值以外，最主要就是为了获得相应的薪酬，因为薪酬是工作人员生活的根本需要。合理、科学的薪酬制度是保证每个职工得到合理薪酬收入的保证，同时，合理的薪酬管理制度也能够让职工感受到单位对自己的重视。以此从侧面起到激励的作用，提高工作人员的积极性。薪酬管理制度主要从以下三个方面考虑。

第一，岗位津贴。事业单位的岗位由多种类别构成，比如管理岗位、技术岗位和工勤岗位等等，不同类别的岗位有着不同级别，各级别也承担着不同的任务和责任。因此要对不同岗位不同级别的职工设立不同的薪酬、薪酬调整标准等等。岗位津贴的确定可以参考地方劳动力市场工资指导价位、国家统计部门公布的当地水平工资等，而岗位津贴是员工的整个工资中所占比例较大的部分，标准的制定至关重要。

第二，补贴工资。补贴工资是岗位工资的补充部分，要根据岗位的任务、完成工作量、完成情况以及资历和工龄等方面进行考虑。单位要根据员工的各个情况来进行相应的补贴，比如说特殊贡献补贴、交通补贴、住房补贴、出差补贴、岗位补贴、食堂补贴等等。另外是由国家统一制定的一些福利政策，比如五险一金、探亲补贴、单位体检和过节费等等。补贴，是一个单位福利好坏的体现，适当体查民情，制定合理的补贴种类和标准，或者有合理增长的机制，是调动员工积极性的重要举措。

第三，绩效考核。绩效考核主要是根据职工的工作完成情况和出勤情况等方面考核，比如说职工超额完成了单位规定的任务则予以奖励，以及员工在日常工作中的服务精神、工作状况、工作态度、迟到早退、旷工请假等等给予相应的奖励和惩罚，以提高员工的工作积极性和服务精神等等。

总之，薪酬激励是薪酬管理中的一部分重要内容，也是决定了工作开展情况的关键因素。事业单位要根据自身的特点和员工情况，采取形式多样、自主灵活的分配方式，完善薪酬管理与薪酬激励制度，充分发挥薪酬激励的作用，激发员工的工作积极主动性，推动工作的开展。

参考文献

薪酬管理篇（10）

本制度规定了薪酬管理的范围、方法和内容。

本制度适用于贵阳自游空间汽车俱乐部薪酬管理。

2、制定原则

2.1本制度总体依据同行业工资水准，本地区社会经济所得水平，以及公司经营状况和社会人力资源供求状况制定。

2.2根据员工工作核定基本工资。

2.3根据公司的岗位设置、职位繁简、责任轻重核定职务津贴。

2.4根据国家相关规定及人性化管理核定各项津贴。

2.5根据“效率优先、兼顾公平”原则，综合员工工作绩效、公司经营业绩核定年终奖。

2.6根据《员工守则》之奖励条件核定带薪休假。

2.7根据公司《考勤管理制度》核定全勤奖。

3、薪酬体系构成

薪酬

工资

工资

基本工资

基本工资

工龄工资

基准外工资

基准外工资

职务津贴

误餐津贴

交通津贴

通讯津贴

保险津贴

奖励

奖金

全 勤 奖

年 终 奖

注：：项目合计为月总收入 ：项目合计为年奖金收入

4、工资支付形式

公司实行计时工资制，员工工资以月工资制为基准，实行明示工资；以人民币为计算单位现金或实物形式支付。

5、工资计算时间

本公司工资计算期间为当月1日至当月末日。

6、工资支付日的确定

工资原则上在每月15日支付，遇见支付日为休假日时，则顺延至最近工作日支付。

7、基准内工资

7.1基本工资的支付依下列三条原则办理：

7.1.1员工的工作经验及工作绩效考核结果；

7.1.2员工在本公司的职务年资，所任职位、职务繁间及责任轻重；

7.1.3同行业的工资水准，社会经济所得水准，以及本公司的经营状况和社会人才资源供求状况。

7.2本公司员工的基本工资分为三个等级，每一级又分为1至17个薪级，如下表所示（单位：人民币/元·月）：

基本工资等级划分表

等级

薪级

普通职员

中级管理人员

高级管理人员

I级

II级

III级

1

400

1000

2000

2

450

1100

2200

3

500

1200

2400

4

550

1350

2700

5

600

1500

3000

6

700

1650

3200

7

800

1800

3500

8

900

1950

4300

9

1000

2100

5000

10

1100

2300

6000

11

1200

2500

8000

12

1300

2700

10,000

13

1400

2900

12,000

14

1500

3100

14,000

15

1650

3400

16,000

16

1800

3700

18,000

17

2000

4000

20,000

7.3工资定级按下表对照核定

岗位

试用期

转下定级范围

备注

高级管理人员

总经理

可执行协议工资

综合管理副总

可执行协议工资

连锁运营副总

可执行协议工资

市场运营副总

可执行协议工资

中级管理人员

连锁运营助理

市场营运助理

策划

行政人事助理

汽车旅行部

会计

库管

店长

出纳

客服

业务

职员

收银

泊车员

洗车工

7.4试用期薪酬为试用期试行工资，不享受任何津贴及补助，权责主管对试用期满的员工薪酬仍有建议权。

7.5转正定级

①试用期员工转正后每岗位定级范围2—7级，根据转正定级表核定并按“转正考核管理办法”办理。

②对于特殊定级的情况，由员工所在部门及行政人事部提出申请后，报总经理审批。

7.6工龄工资

在本公司连续工作达一年以上的员工，每月可享受工龄津贴。工龄津贴每年均为100元。

8、基准外工资

8.1职务津贴

具有监管职位（部门负责人）以上员工，依以下“职务津贴表”领取职务津贴。

职务津贴表 单位：元/月

副总经理

200

总经理

300

8.2误餐津贴

为提高员工福利，公司特设误餐补贴，按每月150元发放。

8.3交通津贴

公司员工除公司配车者外，每人每月可享受交通津贴60元。

8.4通讯津贴

中级管理人员

100

高级管理人员

200

8.5保险津贴

员工转正后，公司为其办理社会保险统筹，公司按规定比例为员工交纳“三金”；

已参加社保统筹但未将手续转至公司的员工，公司每月发放300元保险津贴。

8.6节日礼金

逢元旦节、春节、端午节、中秋节等国家规定节假日公司根据实际情况发放节日礼金或节日礼物。

9、奖金

9.1全勤奖

为鼓励员工敬业精神而设，当月无事假、病假、旷工、迟到、早退现象者，发给50元全勤奖。

9.2年终奖

9.2.1年终奖奖金的计算基础为基本工资，根据年度绩效考核结果等综合因素，评审确定系数，春节前一周发放。

年终奖基本工资×系数

普通员工、中级管理人员的发放金额由行政人事部报总经理审批。高级管理人员的发放金额由总经理核定。

凡是在公司经营活动中有突出贡献的员工给予奖励，奖励额度根据贡献大小及事件的影响程度由总经理办公会会议研究决定。

10、带薪假期管理

10.1婚假

10.1.1按法定结婚年龄(女20周岁，男22周岁)结婚的，可享受3 天带薪婚假。

10.2丧假

10.2.1直系亲属（父母、配偶、子女）以及岳父母丧亡的，经批准可请3天带薪假。

10.3产假

10.3.1休产假需在休假前1个月办理请假手续，以便作好工作安排，呈交《请假申请单》；女职员可享受90天的带薪产假（工作未滿6个月只付一半基本工资），在公司服务满一年的男职员，其夫人合法生育第一胎，可享受3个工作日的有薪陪护假；产假需提供如下的证明材料：社保指定医院开具的且盖有医院印鉴的诊断证明书原件。

10.4年假

10.4.1员工在公司工作满两年以上者，可享受带薪休假津贴。

10.4.2普通员工每年享有2天带薪休假（节假日除外）。

10.4.3中级管理人员每年享有3天带薪休假。

10.4.4高级管理人员每年享有7天带薪休假。

11、员工薪酬调整办法

11.1每年十二月底作绩效考评，考评结果作为薪级调整依据。

11.2每年三月一日为员工晋级调薪基准日。

11.3绩效考评办法参见人力资源相关制度。

12、工资核发程序

薪酬管理篇（11）

1.合法性方面。企业薪酬管理受国家法律法规政策及其调整影响，如果处理不当，必然会受到相应的惩处。公平方面的风险要素主要体现在：是否按照国家工资及社会保险政策的改革和调整及时调整企业相关制度，是否执行国家及地方最低工资标准相关规定，加班工资是否落实，各种带薪假期间的待遇是否落实，薪酬支付的时间、方式、方法是否执行到位，薪资核算是否准确，在分配上是否存在歧视性，薪酬分配权责是否清晰，核算、审核、审批及支付流程是否正确，薪酬分配资料是否完整，是否建立了监督检查机制等等。

2.公平性方面。薪酬的公平性会直接反映在员工工作的努力程度和工作效率上，当员工对薪酬分配感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如降低对工作的投入及责任心或者辞职等。公平方面的风险要素主要体现在员工对公平的五种感受：一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；三是将个人薪酬与公司类似工作量的人的薪酬相比较所产生的感受；四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；五是对最终获得薪酬多少的感受。除此之外，企业薪酬决策的是否民主和公开，也会影响员工的公平感。

3.竞争性方面。薪酬的竞争性主要表现在与外部市场水平的对比上，对外不具竞争性，可能会造成人员的流失，企业失去核心竞争力。在竞争方面的风险要素主要有：整体薪酬水平是否具有竞争力，核心（稀缺）人才的薪酬水平是否具有竞争力，薪酬价值理念是否具有竞争力，是否针对各类人员特点制定灵活多元化的薪酬制度等。

4.激励性方面。有效的薪酬分配可以增强员工的责任心,调动他们工作的积极性，提高企业的效益和竞争力，如果操作不当，不但起不到正面作用，反而使员工滋生了不良心理和行为。在激励方面的风险要素主要有：可变薪酬是否与绩效关联，绩效是否有标准，激励是否公开透明，是否兼顾个体和团体激励，是否兼顾长期和短期，激励措施是否稳定，是否存在打折或延迟兑现，是否过度迷信薪酬激励，激励对象是否固定化等。

5.经济性方面。薪酬管理必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，如果一味强调竞争和激励，势必会影响企业的可持续发展力。在经济性方面的风险要素主要有：薪酬总额及整体薪酬水平是否与企业经济效益挂钩，薪酬制度是否存在上不封顶、下不保底，薪酬效能指标管理是否健全，人工成本预警机制，薪酬预算是否执行到位，分配率、人力资源投资回报率。

6.保障性方面。主要来自于市场经济环境的变化，比如总体生活费的变化和相应供货膨胀和实际购买力的变化，对员工的基本薪酬构成风险，此时如果公司没有及时重新做薪酬调查，可能导致员工的实际购买力变化，那么就有可能“跳槽”，这样会造成公司的人力资本流失风险。反之，则有成本增加的风险。以上是基于薪酬管理原则和目的进行的分析，具有普遍性。不同性质、规模的企业及其不同的发展阶段，又有各自的不同。通常是按照上述原则，通过流程分析，将各方面工作存在的风险进行描述，使主要业务流程的风险事件得到有效识别，并建立薪酬管理风险事件数据库。

二、薪酬管理风险评估

风险评估是指在风险识别的基础上，通过对所搜集的大量的资料建议进行分析，运用概率论和数理统计，估计和预测风险发生的概率和损失程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。风险评估包括三个维度：一是风险发生的可能性，二是风险发生的影响程度，三是管理改进迫切性评估。

1.风险发生可能性评估。风险发生可能性评估是指在当前的风险管理水平下，风险事件发生的概率或发生的频度。通常是按照发生的频率分成极低、低、中、较高、极高五个等级。

2.风险影响程度评估。风险影响程度评估是指如果风险发生，对公司的战略目标或财务指标等所产生影响的大小。通常是按照对公司发展战略、公司运营、持续发展方面分成极低、低、中、较高、极高五个等级。