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薪酬管理体系大全11篇

时间:2023-02-17 03:19:39

薪酬管理体系

薪酬管理体系篇(1)

一、N局薪酬管理体系现状

本章分为3 节,对N局的薪酬水平与市场薪酬的进行了比较、薪酬管理的现状进行分析,并简单探讨了N局薪酬管理现状的原因,总结存在的问题,最后对N局薪酬调整的必要性进行了简单论述。

二、 N局薪酬管理现状概述

1.N局薪酬水平概述

自1996年交通部对长江航道改革,实行疏养分开后,N局职工的整体薪酬水平逐年上升,这主要是由于两方面原因造成。其一是由于随着我国疏浚市场的繁荣和N局生产经营能力的不断增强,N局的年疏浚能力和经营收入不断增长,具备了一定的增资实力,其二是事业单位工资近年屡有调整,这也为N局增资提供了政策依据。以2004年为例,N局人均年收入4.6万元,该薪酬水平讲在N局所在区域乃至于在业内也算是不低的。同时,N局一直以来还按照事业单位的有关政策实行“高福利”的策略,全局年福利支出达到近800万(人均近1万元)。所以,实际上N局支付给职工的广义薪酬远远超过年人均4.6万元。

2. N局薪酬管理存在的问题。

N局在整体薪酬较高且薪酬结构不合理的同时,薪酬管理现状与其参与市场竞争的大背景是有不合拍的地方的。其薪酬结构及管理部门如表2—5

名称 2004年占工资总额比例 目前责任管理部门

固定薪酬 事业单位工资 22% 人事教育处

各项津贴 30% 人事教育处

可变薪酬 工程奖金 30.7% 工程经营处/项目部

劳动竞赛奖金 0.55% 工会

船舶自修奖金 0.9% 机务设备处

安全奖金 1.1% 安全监督处

年度考核奖金 5.9% 法规处

双薪 3% 人事教育处

2.1薪酬管理未能形成体系

N局目前仍将其薪酬管理定位于为员工发工资和奖金的层面上。未能结合其生存和发展的需要,根据实际工作的需要对其薪酬管理体系的现状做出思考,并根据内外部环境的变化做出适当的变革;未能参照现代人力资源管理理论从基本的工作分析和岗位评价做起,建立相应的绩效管理体系,并在此基础上建立健全薪酬管理体系,以达到真正满足员工对薪酬的需求和促进企业绩效改善的目的。其固定薪酬主要由人力资源管理部门负责;一线职工奖金分配部分主要由其项目管理中心下属的各个项目部负责;管理人员奖金由机关党支部负责;年终奖金基本由领导决定;承包兑现奖金由体改办负责;安全奖金由其安全监督处负责等等,其奖金分配办法政出多门,且各自为政,由此造成薪酬管理体系混乱,过程不畅。

2.2未能灵活运用国家有关政策法规

现行的薪酬制度中固定薪酬部分(工资)是按照国家纯事业的分配制度制定的。尽管国家在设计事业单位工资时除了基本工资以外特别设计了活工资以及各种津贴,并赋予各个单位灵活运用的权利。但N局在执行职业单位工资时显得相对教条,造成一些次要岗位的薪酬远远高于市场薪酬并于内部重要岗位和艰苦岗位的差距不大,由此造成内部严重不公。

2.3薪酬制度设计的目标指向不明确

N局目前的可变薪酬制度是1996年由其工程经营部门设计并主要由其实施的。主要参考工程产值作为兑现奖金的依据。且不论其薪酬的不可否认,次其目前的薪酬是按照其事业单位性质设计的。但随着其内部改革的不断深入,现行的薪酬体系越来越不符合其发展的需要。目前其固定薪酬主要是按照国家事业单位标准发放的事业工资,且在执行事业单位工资政策上有就高不就低的习惯;其可变薪酬主要是参照其销售额(产值)发放的奖金,且实际发放数目远远超出其主管机关规定的限额。

随着N局参与市场竞争的不断深入,对降低成本和提高工程效率的需求越来越大。N局曾多次提出要降低成本、提高效益。显然,这样的思路是正确,是符合企业生存法则的。但该局未能通过薪酬设计来提高经济效益为目标,依然以销售额(产值)为主要参考指标,并由此造成近年销售额大幅度上升,而利润则止步不前,利润率则大幅度下降。同时以销售额(工程产值)作为发放薪酬的主要绩效指标一方面造成各个项目的薪酬良莠不齐,同时造成项目部及施工船舶过分关注施工进度和工程产值而不会考虑成本支出等现象的发生。

薪酬设计的指向性不明确就是绩效指标设置不合理,直观地反映在N局就是造成不同工地薪酬差距大等等现象的发生。

2.4薪酬管理的基础工作薄弱

对于N局而言,其薪酬管理的基础工作的不到位是引发薪酬矛盾的基本原因。首先,且不考虑N局现行的薪酬中固定薪酬部分是参照国家事业单位规定这一因素,其可变薪酬的设计是1996年由其工程经营部门在简单测算的基础上制定的,是在没有经过必要的工作分析和岗位评价的基础上制定的,是在没有较为完善的绩效考核体系上制定的。其次,N局现行的薪酬管理流程不畅,其预算、执行、审核、发放、统计、分析等各个环节均不同程度地存在问题。以预算和分析为例,N局每年的工资总额预算几乎留于形式并对实际执行无任何指导意义。共享工程结束后,对其人力资源成本数量、具体的构成以及发放效果基本不进行核算和分析,年度报表也是在财务发放数的基础上经过调整得到的。

各项薪酬管理基础工资的薄弱是造成现行薪酬管理体系弊病重重的原因之一,也是其主要薪酬分配制度10余年不变更的理由之一。

2.5薪酬管理职责不明晰

多头管理造成管理成本增大,且易引发不必要的矛盾。这里涉及多方面的矛盾,即使奖金部分也是沿用96年的劳务费分配办法,以产值和安全为主要指标。表面上是产值越高收入越高,能够体现多劳多得的理念。但实际上相对于成本和利润的概念,显然产值和安全指标是刚性的。

2.6标准不统一、程序不统一

N局目前在执行现有的薪酬制度时存在标准不统一和程序不统一的现象。一方面是由于制度本身设计存在缺陷,另一方面是N局在执行制度的过程中存在相对大的随意性。标准和程序的不统一,一方面容易挫伤职工积极性,且容易使员工对组织产生不信任感,另一方面是容易产生过多的“人治”发生的原因。

2.7对违规人员薪酬管理随意性比较大,达不到处理的目的,容易挫伤收处理人员积极性,且容易引起内部横向比较,引发内部矛盾。这也是由于其奖惩制度指向性不明确和随意性较大造成的。

2.8不合理和健全的薪酬管理体系而引发的一系列矛盾或不和谐的因素。关键岗位、艰苦岗位员工工作积极性不高,职工习惯内部比较;为数不少的一线员工选择要相对低一点薪酬的工作而要到二、三线工作,进一步造成一线人员紧张;部分优秀员工开始流失;整体成本控制不力,组织运行效率发挥不佳,经济效益滑坡等;职工士气得不到鼓舞,因为其付出无法从物质上得到相对公平的回报,就会造成工作表现好、工作效果好的同志会认为“干了白干”;相反,工作表现不好、技能相对差的同志就会认为“反正混混就能拿到钱,单位不能拿我怎么样”的心理。

三、薪酬管理现状原因分析

造成以上不协调现象发生的原因有:

3.1基础管理不到位。

这包括业务流程的不清晰、部门及岗位职责的明确、工作分析不明确,岗位职责界定不清,对各个岗位未予较为明确的评价等。以上这些基础工作不到位是造成N局目前薪酬管理工作体系混乱的主要原因之一,是造成N局两次薪酬改革失败(N局曾在2003年和2004年尝试进行薪酬改革)的主要原因之一,更是N局急需解决的问题。

3.2对事业单位工资政策理解呆板,执行事业单位工资政策的刚性约束无法保证各不同岗位上拉开适当的差距。

3.3多年事业单位运作模式,造成思维方式的固定。因为大家都有钱拿,只要矛盾不激烈,就没有人对此进行深层次的思考,或者宁愿选择稳妥的处理方式。这也和目前国企改革过程中职工的心理是相符合的。

3.4不良资产过多,冗员过多,岗位设置不合理。N局人力资源总体上仍是结构性冗员与高端人才大量缺乏共存的水平。为数不少的不良资产,大量的冗员一方面不能为N局创造价值,另一方面却必须支付高额工资(相对于岗位价值而言)。同时还造成人力资源得不到有效利用。注:因为没有具体财务数据,无法具体测算出N局例如一些非自航泥驳等不良资产的具体效益如何,是否能够摊销一部分管理成本,个人预期应该不能。故得出以上结论。

简单岗位薪酬定位太高,造成整体薪酬无法向关键岗位、艰苦岗位倾斜。如果一方面给简单岗位予较高薪酬定位,另一方面又向关键岗位、艰苦岗位倾斜的后果只有两种,一则工资总额超标,二则无力支付高额工资。

3.5没有特色鲜明的企业文化,企业价值观不统一也是造成N局薪酬管理与市场不协调的原因之一。究竟主张什么样的思想?排斥什么样的思想?究竟推举什么样的行为?抵制什么样的行为?这些问题都没有深层次思考,延伸下来就就是“干和不干区别不大,干好干坏都一样”。

3.6对薪酬的内在原理了解不清,个别场合奖金发放比较随意,奖金实际上更多扮演“福利”的角色。

3.7管理人员理论知识不足,相关人员培训不足。

四、 N局薪酬调整的整体思路及对策措施

因为薪酬的调整影响到所有职工的切身利益,故在处理薪酬问题上一定要慎重考虑,通盘规划。党和国家在鼓励企业、鼓励事业单位按照市场经济规律进行改革的同时也一再强调要妥善处理好“改革、发展和稳定”的关系。薪酬管理体系重新调整涉及面广,且对于N局而言是一个复杂的系统工程,因此,在重新调整或设计前要明确的目标,并围绕目标确定相应的工作思路,制定较为周密的计划。

4.1 明确目的、统一思想

N局的薪酬调整工作事实上是一个系统工程,涉及并深刻影响到其他各个方面的工作。在展开具体工作前需要理清思路:

1)薪酬调整的目的不仅是给职工多发钱,并且薪酬调整一定解决不了所有职工“钱带子”的问题。目前是一方面通过薪酬调整的解决N局薪酬上存在的矛盾,理顺薪酬管理的程序,明确权限;另一方面我们要通过此次薪酬调整寻求附加值,那就是通过薪酬调整,不断提高N局的薪酬管理水平,并激活和推进其他各项工作的完善。

2)终点不是薪标准和制度的出台。无论事前如何规划,如何考虑详实,制定出来的薪酬制度一定不会百分百的完美,需要在实施过程中不断搜集反馈意见,进行修订和完善。与此同时我们需要提高通过薪酬的变化来对N局的各项工作进行有效的控制。

3)对薪酬制度的认可是两方面的,一方面是职工对薪酬制度的科学性、公平性的认可,另一方面职工对调整后薪酬背后蕴藏的科学原理的理解和认识。现实是职工只对目前的“钱带子”关注,并不能结合单位的长远发展来考虑自己的薪酬的问题。对薪酬的满意不仅仅是对钱多少的满意,而是对薪酬制度的满意,对企业文化的认可。这就是许多企业支付高额薪水的同时,职工还怨声载道的原因。所以提高职工对薪酬的认识水平和对我们要倡导的文化的认同,也是我们该做的比较实际的一个问题。

笔者认为一个项目或一个制度的目标和定位的问题是决定这个项目或者制度最终结果的首要因素。决定了一个项目的延伸或制度的有效性和连续性。这一点在管理上显得尤为重要,按照目前大多数企业现状,很少有企业能制定出一套制度能够沿用10年,并且符合市场节拍。由此,也要求企业根据内外部的环境变化,调整并适应内外部环境的变化。但往往制度的定位是必须明确的,这一定位一般要回答“我要到哪里去”的问题。

4.2 循序渐进、有条不紊

基于薪酬管理理论,N局薪酬调整也应该经过必要的程序。下面结合图5-1说明相关程序。

1)工作分析 又称职务分析或岗位分析,是指对各岗位的有关工作内容、人员的基本要求和工作中的信息进行搜集和系统分析的过程,是人力资源管理其他工作的基础。工作分析的成果是岗位说明书和岗位要求(也有称工作描述和工作要求)。简单的讲就是通过工作分析要说明某个特定的岗位到底做什么事情、和哪些人发生关系、工作环境如何、工作标准是什么、对从事该岗位的员工有什么样的如知识、技能和能力方面的要求等等。

工作分析是对岗位进行重要性评估的依据,是进行市场薪酬调查的依据。只有对相关岗位进行较为详细的工作分析,才有可能对岗位的重要性进行系统评估,或者说评估的结果才有说服力,否则就是拍脑袋,而且造成步入薪酬设计的最大误区——把岗位薪酬与具体人挂钩。工作分析的具体方法不再具体描述。

2)工作评估又称岗位评估,是提供各岗位工作相对价值的基础。它是从工作分析开始的,以工作分析的输出(工作描述和工作要求)为基础。在工作评估中,每个岗位都必须被评估并根据以下几点依据确定权重。

A、工作的重要性、艰苦性等;

B、执行工作所需要的知识、技能、能力;

C、工作的难易程度;

D、所承担的风险等。

对应3P + M法则,工作的评估事实上就是根据其中的一个影响因素来确定薪酬的,即P1 —— 岗位。

在相对科学系统的工作分析的基础上,进行相对公平、公正、精确的工作评估就可以给出岗位为什么值多少钱的答案。一般都是有依据的量化,此项工作为和员工解释提供了较为详实的依据。

工作评估一般是由企业内部相关专家、职能部门代表、职工代表以及企业外的专家根据工作分析的结果上共同以无记名形式所给出来的。一般都有广泛的认可度。

3)薪酬调查就是从市场上搜集各个基准岗位或几个比较重要的岗位的市场价格。

一般市场调查前会选择本企业有代表性的岗位来在市场上寻找同行业、同地区或具有可比性的企业进行调查。(具体调查方案的设计和调查结果的统计和分析在此不再论述。)

根据市场调查的统计结果拟订某一岗位的市场薪酬的曲线(通过相关数学方法处理可以得到直线)与本单位对应岗位的薪酬进行比较。

对应3P + M法则,市场调查结果上就是薪酬的另一个影响因素——M(市场)的具体量化。

4)薪酬定位 是企业根据自己的薪酬支付实力选择相对应于市场的高低档定位的问题。

5)薪酬政策 这里说的薪酬政策不是指国家关于薪酬方面的指导政策,而是企业选择什么样的薪酬策略的问题,它往往是企业文化的延伸,一定程度上代表着企业的价值取向和管理方式的选择方向。一般需要回答以下几个问题:

A、多大程度上参考市场价格?选择那一档的市场薪酬作为自己的参考标准?

B、选择什么样的绩效指标作为发放薪酬的依据?

C、对于员工个体技能的不同是否给予区分?

D、各种不同岗位层次的可变薪酬和固定薪酬的比例如何定位?

E、薪酬设计是以个体考核结果还是选择对团队考核结果为依据?

F、如何处理薪酬和福利的关系问题?

以上几个问题的不同回答决定了企业的具体岗位的具体薪酬结构设置的结果会不同,并且会带来管理效果的不同。例如在回答问题D时的不同选择落实到N局就会有完全不同的影响。假设对水手、机工等岗位上选择高可变薪酬、低固定薪酬的方案是基本得不到这些岗位的认可的,这些低级岗位更愿意选择比较稳定的薪酬结构,事实上根据相关研究表明选择高可变薪酬对这些岗位的激励效果也不是非常明显的。相反,如果对经营人员、项目经理、船长等岗位选择高可变薪酬、低固定薪酬的策略,从理论上是可以取得较好的激励效果的。(可变薪酬是以有效的绩效管理为基础的。它取得好的效果的前提是绩效考核指标设置指向明确、标准适宜、考核公平、严格)。

6)薪酬结构 工作评估的结果和薪酬政策的选择决定了薪酬的结构。具体体现在不同的薪酬结构、薪酬级别的设置、薪酬的范围等上面。

7)绩效评估 对应于3P+M法则,绩效(P2)作为确定员工具体薪酬的影响因素之一。前面章节已经论述了如果想通过薪酬调整提高职工的积极性和组织运行的效率,必须将薪酬与员工绩效有效的结合起来。具体如何设置绩效指标将在以后章节进行简单论述。

8)技能评估 员工技能作为薪酬设计的影响因素之一。可以技能评估结果可以作为设置薪酬的参考之一。至于是否选择、在总体薪酬中占据多少比重要根据企业的理解、岗位的不同有所不同。例如在对技能要求不高的岗位就没有必要设置(如门卫),对技能要求高的岗位就可以设置相对大一点的比例(例如有些船员岗位)。

9)个人薪酬 前面一系列程序最终落实到个人薪酬上,并以制度的形式给予明确。

下面以N局三副岗位为例,简单描述一下其薪酬状况

A、假设市场调查的结果是水手岗位是6500-8000元/月,N局三副现平均月薪是4000元/月。选择市场低等档次为参照。

B、假设经过讨论,根据三副岗位特点拟设置其岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬的比例分别为60%、20%、20%。

那么就可以简单把三块薪酬按找比例进行分解:

岗位工资 技能工资 绩效工资

图5-2 三副岗位薪酬模拟分解图

当然岗位工资、技能工资可以设置成若干档次,可以把工龄等因素分解到其中去。如果以三副岗位作为基准可以根据其工作评估后的比例结合市场薪酬就可以确定其他水上岗位的岗位薪酬。最后只要进行微调就可以了。如果需要其间可以设置变量进行加权计算。

4.3 宏观控制,统筹兼顾

鉴于工资总额的限制和支付能力的限制,N局实施调整后的薪酬仍然需要进行总额控制。这也是考虑到薪酬发放的连续性的需要。至于部分岗位增资来源可以考虑两个渠道:其一是前文提到的拆东墙补西墙的战术。其二是缩小福利支出,增加工资来源。此方法目前应该受到政策限制,但个人认为在不需要上级机关拨款的前提下,是有可能说服主管机关适当放开工资总额,只要我们总体控制工资和福利发放的总额,与往年保持一致,个人预期应该是有可能得到上级机关政策支持的。(以上方法只是个人设想,实际上要想让上级机关认同并赞同以上的策略是有一定难度的)

4.4 效益优先、区别设置

说到底一句话,我们工作的最直接的目标是要有余粮。效益才是关键,才是职工“钱带子”的根本保障。

个人认为薪酬调整应该立足于提高N局生产效益的角度设置薪酬结构。落实到具体就是相对于不同岗位如何设置其固定薪酬和可变薪酬的问题。再进一步讨论就是前面章节讨论的能否跳出长江航道局的考核模式,把决定生产效益指标引入到考核当中,作为确定薪酬的依据。个人认为回答第四章相关问题的前提必须是效益优先,只有这样才能有效地调动积极性。

区别设置实质要求我们在确定薪酬具体结构时应该充分考虑到薪酬的原理并针对各个岗位和预期出现的问题选择不同的薪酬结构。特别是对于不同岗位的固定薪酬比例和可变薪酬的比例要区别对待。

4.5 保持稳定、分步进行

考虑到事业单位的性质以及前文所提到职工心理因素的影响的问题,个人建议N局薪酬调整应该保持稳定,分步进行。

薪酬管理体系篇(2)

    收人分配间题是广大干部职工最关心的利益问题,良好的薪酬管理能起到激励员工的作同,同时可以合理控制人工成本;拙劣的薪酬管理打击员工的积极性,造成员工工作效率低下、人力资源浪费。因此,为促进煤矿企业可持续发展,煤矿企业必须加强薪酬管理,促进和谐薪酬体系的形成。只有构建了符合本企业特点的薪酬休系,才能更好发挥激励作用,化解企业分配制度中的各种矛盾。 

    一、煤炭企业薪酬管理的要求 

    1.薪酬要与能力、绩效相结合。企业不仅要考虑短期的绩效,更要考虑长期的绩效,而长期的绩效要靠员工不断的努力,不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的,短期内也可能无法发挥作用,但从长远看,对企业是非常重要的,在分配时要有所体现。 

    企业内部各部门的工作特点不同,产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲,生产人员产生效益,营销人员实现效益,而管理人员的效益则很难计算,设计人员效益的产生是很缓慢的。所以,薪酬设计需要与绩效管理相结合,为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制,生产人员采取计件制,也就是效益薪酬制,而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬,将技能、业绩与薪酬挂起勾来。 

    2.薪酬要体现企业的战略和文化。薪酬不只是为了休现激励、公平、能力、业绩等,最重要的是要实现群体目标—企业的持续发展。因此,如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬休系进行有效的无缝链接,是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要”也说明了这一点,员工要明确努力的具体方向,知道哪方面做好了可以拿到更多,哪方面没有做好薪酬就会受到影响,企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时,均应体现对企业战略方向的细致考虑,将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。 

    3.薪酬要体现激励功能。薪酬作为一种激励措施,无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作,把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向,让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。 

    企业希望的方向是多方面的,价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是,在煤炭企业的实践中,薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现,导致部分员工往往迷失方向。 

    4.薪酬要体现内、外部公平性。企业是由不同的部门组成的,部门又是由不同的岗位组成的,有些直接创造了价值,有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用,制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例,切实体现公平的原则。 

    煤炭企业生存于各个地区,员工不但会和本企业的人比较付出与回报,而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较,如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人,就有可能跳槽,离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。 

    5.把福利作为薪酬的必要补充。薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿,而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”,除薪酬等硬手段外,还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中,比较看重企业给予的福利,如果企业能很好地运用其福利手段,可能会达到事半功倍的效果。 

    6.给予员工充分的认同感。管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为,薪酬是吸引员工的一个重要因素,但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境,是员工对企业的认同感。 

    在一些企业里,薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬,因为人才是最优秀的,薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里,他们可以支付很高的薪酬,但在薪酬支付上他们不占先,却同样可以吸引到最优秀的员工,企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会,都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业,对多数员工来说,得到新的机会学习与成长,是上司给的最好奖励。 

    二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤 

    1.开展外部市场调查和企业内部民意调查,为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。煤矿企业设计薪酬管理方案,必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素.使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才,又在企业可承受范围之内。同时,开展民意调查,广泛征求职工群众意见.扬长避短。 

    2.组建或完善高效的薪酬管理机构,营造良好的管理氛围。根据企业的实际情况,整合相关资源,建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构,为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外,薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成,必须在企业内部营造良好氛围,靠企业上下全部职工的参与,与上层沟通好,获得支持;与中层沟通好,获得配合;与员工沟通好,获得认同。 

    3.开展工作分析和职位评价,设计企业薪酬水平。对煤矿企业所有工作性质进行罗列,设置工作岗位和职位,针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。 

4.薪酬体系确定由职工代表大会表决通过,并接受职工代表大会监督。职工收人分配关系到职工切身利益,煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定,必须经职工代表大会表决通过,并接受职工代表大会监督。 

    5.建立和完善管理制度,促进企业薪酬管理体系良好运行。企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关,因此必须将三者有机地结合起来,促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。 

    三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题 

    解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发,着眼于解决影响收人分配的深层次问题,标本兼治,循序渐进,深化分配制度及其相关配套改革,加强各部门的协调和配合,整体推进收人分配制度改革。 

    1.根据行业特点,突出以人为本。煤炭行业属艰苦行业,井下职工劳动强度大,安全风险高。因此,在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时,要兼顾外部竞争情况,必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素,形成规范有效的约束和激励机制。 

薪酬管理体系篇(3)

收人分配间题是广大干部职工最关心的利益问题,良好的薪酬管理能起到激励员工的作同,同时可以合理控制人工成本;拙劣的薪酬管理打击员工的积极性,造成员工工作效率低下、人力资源浪费。因此,为促进煤矿企业可持续发展,煤矿企业必须加强薪酬管理,促进和谐薪酬体系的形成。只有构建了符合本企业特点的薪酬休系,才能更好发挥激励作用,化解企业分配制度中的各种矛盾。

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1.薪酬要与能力、绩效相结合。企业不仅要考虑短期的绩效,更要考虑长期的绩效,而长期的绩效要靠员工不断的努力,不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的,短期内也可能无法发挥作用,但从长远看,对企业是非常重要的,在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同,产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲,生产人员产生效益,营销人员实现效益,而管理人员的效益则很难计算,设计人员效益的产生是很缓慢的。所以,薪酬设计需要与绩效管理相结合,为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制,生产人员采取计件制,也就是效益薪酬制,而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬,将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2.薪酬要体现企业的战略和文化。薪酬不只是为了休现激励、公平、能力、业绩等,最重要的是要实现群体目标—企业的持续发展。因此,如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬休系进行有效的无缝链接,是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要”也说明了这一点,员工要明确努力的具体方向,知道哪方面做好了可以拿到更多,哪方面没有做好薪酬就会受到影响,企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时,均应体现对企业战略方向的细致考虑,将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3.薪酬要体现激励功能。薪酬作为一种激励措施,无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作,把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向,让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的,价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是,在煤炭企业的实践中,薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现,导致部分员工往往迷失方向。

4.薪酬要体现内、外部公平性。企业是由不同的部门组成的,部门又是由不同的岗位组成的,有些直接创造了价值,有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用,制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例,切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区,员工不但会和本企业的人比较付出与回报,而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较,如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人,就有可能跳槽,离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5.把福利作为薪酬的必要补充。薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿,而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”,除薪酬等硬手段外,还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中,比较看重企业给予的福利,如果企业能很好地运用其福利手段,可能会达到事半功倍的效果。

6.给予员工充分的认同感。管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为,薪酬是吸引员工的一个重要因素,但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境,是员工对企业的认同感。

在一些企业里,薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬,因为人才是最优秀的,薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里,他们可以支付很高的薪酬,但在薪酬支付上他们不占先,却同样可以吸引到最优秀的员工,企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会,都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业,对多数员工来说,得到新的机会学习与成长,是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1.开展外部市场调查和企业内部民意调查,为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。煤矿企业设计薪酬管理方案,必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素.使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才,又在企业可承受范围之内。同时,开展民意调查,广泛征求职工群众意见.扬长避短。

2.组建或完善高效的薪酬管理机构,营造良好的管理氛围。根据企业的实际情况,整合相关资源,建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构,为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外,薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成,必须在企业内部营造良好氛围,靠企业上下全部职工的参与,与上层沟通好,获得支持;与中层沟通好,获得配合;与员工沟通好,获得认同。

3.开展工作分析和职位评价,设计企业薪酬水平。对煤矿企业所有工作性质进行罗列,设置工作岗位和职位,针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4.薪酬体系确定由职工代表大会表决通过,并接受职工代表大会监督。职工收人分配关系到职工切身利益,煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定,必须经职工代表大会表决通过,并接受职工代表大会监督。

5.建立和完善管理制度,促进企业薪酬管理体系良好运行。企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关,因此必须将三者有机地结合起来,促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发,着眼于解决影响收人分配的深层次问题,标本兼治,循序渐进,深化分配制度及其相关配套改革,加强各部门的协调和配合,整体推进收人分配制度改革。

1.根据行业特点,突出以人为本。煤炭行业属艰苦行业,井下职工劳动强度大,安全风险高。因此,在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时,要兼顾外部竞争情况,必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素,形成规范有效的约束和激励机制。

薪酬管理体系篇(4)

关键词:

薪酬体系;知识管理;战略管理

一、引言

管理大师德鲁克认为“21世纪的组织,最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力”。知识是企业发展的原动力,是企业的财富,知识工作者越来越被重视,知识管理成为是实业界和学术界普遍研究的课题。知识管理一般包含建立最佳实践资源信息库、开展标杆管理,信息分享与应用。组织可以通过员工之间的知识分享,提高组织的知识管理收益水平,从以下公式可以看出,知识管理的重点是知识分享。知识管理收益=(员工+知识)分享组织通过学习和交流等方式,实现知识共享。识分享可以实现员工和组织的共赢。不断学习、创新,提高知识管理水平,构建基于知识管理的核心竞争力,成为企业必然的选择。

薪酬是组织支付员工的报酬,薪酬管理是对员工提供报酬过程的计划、组织、协调与控制。企业在薪酬设计时应遵循薪酬体系的合法性、公平性、竞争性、可承受性、激励性、可操作性、适应性和灵活性八项原则,美国学者Gomez-Mejia认为战略与薪酬应相匹配,薪酬战略要依据企业战略及其经营环境而定。将知识管理和薪酬管理有机结合起来,通过发挥薪酬杠杆,建立以战略为导向,基于知识管理薪酬体系,提升以知识管理为核心企业竞争力。结合F公司的具体情况,以薪酬理论、薪酬体系设计和知识管理相关理论为依据,通过对F公司发展历程,人力资源状况和薪酬状况进行系统分析研究。在对F公司薪酬体系调查分析的基础上,结合F公司战略规划和行业特点,对F公司薪酬体系进行了设计。建立了基于知识管理的薪酬管理模型,主要包括以战略为导向绩效体系设计、薪酬方案设计、方案评估和实施与调整等内容。

二、F公司薪酬体系现状调查分析

F公司是一家知识密集型公司,近年来,业务得到快速发展。但在在薪酬体系上采用国有企业固定工资制度。公司现有的工资构成为:固定工资+浮动工资+津贴+其他福利。为准确把握F公司薪酬现状,对F公司薪酬方面存在问题进行分析,对F公司的员工进行了分层抽样无记名问卷调查,调查结果显示,F公司在薪酬方面主要存在问题有:薪酬体系不够完整、科学,没有和市场接轨,员工晋升通道不畅;薪酬内部公平性薪酬外部公平性,F公司薪酬水平处于当地平均数水平,不利于留住和优秀人才。由于F公司所处行业竞争激烈,公司将主要精力都放在业务拓展上,对完善薪酬管理方面重视不够,缺乏战略导向,激励手段单一等问题。对存在问题要因分析如下:(1)在战略层面上,F公司没有建立与公司战略相协调的薪酬战略,F公司固定工资调整远低于市场水平,失去外部竞争性,公司的高速发展没有在基本工资中体现,员工对自己的薪酬随公司整体发展获得提升的预期不明确。(2)在制度层面上,F公司在薪酬制度上的激励不足,薪资晋升机制不完善,没有明确的考核和晋升机制。(3)在业绩管理上,F公司在薪酬体系方面并未体现绩效水平,F公司绩效工资不合理。没有体现行业特点。

三、F公司薪酬体系设计

对于知识型企业而言,提升企业基于知识管理的核心竞争力是企业薪酬体系设计的出发点和落脚点。对此,F公司薪酬管理体系设计思路:将知识管理纳入薪酬设计,建立以战略为导向,基于知识管理的薪酬体系,利用薪酬杠杆,通过知识管理各环节激励,提升企业核心竞争力。

1.优化组织结构、强化知识管理职能。根据组织机构设计的原则和流程,结合F公司所在行业的特点和发展战略,对F公司组织结构进行设计,突出扁平化、柔性化,克服了原有组织机构冗余,交叉及低效的缺陷,为公司薪酬设计奠定基础。

2.开展岗位价值评估,划分岗位级别和等次。通过人员导向、工作导向、过程导向或绩效导向的岗位分析对各项工作进行重新梳理,编制岗位说明书,明确了各岗位的工作内容、权责及能力需求等内容。组织相关人员依据岗位因素评价表进行岗位评估打分,对得分进行分类、排序,确定岗位级别和岗位等次。

3.设计薪酬结构。依据F公司特点将薪酬分为内在薪酬与外在薪酬:内在薪酬侧重员工成长、知识共享等方面,外在薪酬主要是的基本工资、绩效奖金、项目奖金和各类补贴或补助、股权分红。短期激励建立在绩效考核的基础上,主要以绩效工资、项目奖金和各类补助、补贴为主,通过对F公司绩效指标设置来体现对知识管理短期激励。长期激励是企业战略目标实现程度上的激励,主要采用股权年终奖金和股权激励为主。

4.建立宽带薪酬。依据各岗位类别、岗位层级、岗位价值及岗位薪酬确定各岗位薪酬宽带,建立F公司宽带薪酬。

5.以知识管理为核心的绩效计量模型。将知识管理纳入绩效管理,以知识活动流程为基础,将知识的积累、共享、学习与应用和创新等纳入业绩考评,利用平衡记分卡思维,创建以知识管理为核心的绩效计量模型。将员工在公司业务开展过程中的知识活动进行统一计量和评价,以知识贡献、财务、客户管理、内部运营、学习与发展等五个维度为切入点,进行全面绩效考评。

四、调整与实施效果评估

在实施新薪酬体系时,须加强地宣讲和培训、沟通,健全相关制度,对薪酬体系从岗位、薪酬和绩效三方面进行动态调整,以适应市场需求。如果调整也难以满足设计要求,要进行新一轮薪酬设计。薪酬体系优化是一个循环的过程。F公司通过组织机构、薪酬体系和绩效评价体系设计,打破了原来传统的薪酬模式,公司人力资源管理水平进入崭新阶段。对这三方面实施效果评估如下:

1.组织机构方面,强化了知识管理职能。通过2年运行,F公司将业务开展方法模块化、标准化,建立了自己的知识库,促进了公司业务质量水平,受到行业广泛好评。

2.薪酬体系方面,建立了基于知识管理的薪酬体系。公司薪酬与市场接轨,体现了外部公平性。基于知识管理的绩效评价体系,体现了内部公平性。目前,公司员工流失率低于3%,远低于设计前的12%,引进战略需求人才10多人,满足公司拓展业务的需要。

3.绩效评价方面,实现绩效和薪酬有效连接。知识管理计量模型将知识贡献纳入业绩考核,促进了F公司在知识积累、共享、学习和应用等方面管理创新。公司近2年开展项目的质量和行业内的知名度得到大幅提升。从总体效果来看,F公司薪酬体系设计达到预期目标,提高了公司智力资本收益,建立以战略为导向、以知识管理为基础的薪酬管理体系,对知识型企业薪酬体系设计具有普遍的借鉴意义。

薪酬管理体系篇(5)

一、问题的提出及研究的意义

我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。

二,战略性薪酬管理的提出及其特征

所谓战略性薪酬管理是Milkovich在,988年提出的,指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的,为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下,可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:

1.薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。

2.薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。

三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径

战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性,提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨

1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才,保持竞争优势。

2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系,反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性。

3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。

4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制,而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬,就可以为企业的价值增值贡献力量,与企业的经济效益密不可分。

5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计,更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计,体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。

四、战略性薪酬管理体系的设计模型

战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面.在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准,岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)

战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。

1.竞争力实现企业的战略目标。

1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式,增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。

2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资,标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施,并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。

薪酬管理体系篇(6)

二、薪酬管理体系中存在的问题

1.福利模式过于单一。

随着行业竞争的增强,煤炭企业员工不仅重视自己所得的物质奖励,还关注企业为员工制定的福利机制和未来发展平台。然而,当前多数煤炭企业潜存着不完善、不合理的福利制度,以及单一的福利模式,因此不能满足多数员工的实际需求,这在很大程度上限制了员工工作的积极性,制约了煤炭企业的可持续发展。

2.薪酬结构不科学。

针对企业薪酬分配问题,煤炭企业员工常会出现如下心理状态:平时工作认真努力,获得的业绩也比其他人好,但是仍和他人获得同样的薪酬,这说明企业薪酬分配制度过于简单,不能真实评价员工所做的贡献。目前,煤炭企业多注重企业资本要素分配,而忽略了企业劳动要素、技术要素的重要性。当前煤炭企业的薪酬水平普遍存在增长慢、水平低等问题,其主要原因如下:⑴薪酬结构不科学,即不稳定部分在企业薪酬结构中占较大比例,薪酬结构既缺乏科学、合理性,也缺乏分类的明确性;企业薪酬构成中的技术管理及劳动操作人员的薪酬比例缺乏平衡性,管理技术人员和劳动操作人员的薪酬水平相差较大,制约了劳动操作人员的工作积极性。

3.未能认真落实薪酬管理制度。

部分煤炭企业现有的薪酬管理制度很难发挥其应有的效用,一方面是企业内部人员轻视薪酬管理工作,另一方面是企业薪酬管理制度与企业实际相脱离,无法获得员工认可,所以在煤炭企业薪酬管理制度落实中,有关个人及单位喜欢使用原有的薪酬制度来降低企业损失,但是这也限制了企业薪酬管理制度本身的实际效用。

4.考评体系不科学。

多数煤炭企业并不熟悉煤炭考评体系,因而,很少有煤炭企业可以制定出完善的员工薪酬考评体系,虽然有些企业制定了薪酬考评体系,但是却不重视该体系,限制该体系发挥应有的作用。此外,企业人情因素也参与到了薪酬管理中,致使薪酬管理体系存在较大的随意性,并欠缺科学合理的衡量标准,最终仅将考核停留在经验判断基础之上,无法真正使员工的贡献与应得薪酬相对应。

三、薪酬管理体系革新意见

1.制定宽带型薪酬制度。

煤炭企业沿用的传统薪酬制度具有严格的等级制,很难实现内部公平及激励效用,它在某种程度上打击了员工的积极性,难以促进企业健康持续发展。然而,宽带型的煤炭企业薪酬管理制度可以打破原有的工资等级制的组织形式,有效引导企业员工关注企业为之提供的机会和平台,促进企业员工全面提升自身素质。

2.注重薪酬管理体系的绩效性。

煤炭企业单纯地给予员工工资,很难激发其工作热情,因而煤炭企业需要在原有的薪酬制度中添加绩效工资,以此激发员工工作潜能,为企业自身发展提供支持和动力。绩效型的薪酬管理不仅是现代企业管理本单位薪酬管理的主方向,也是现代企业管理薪酬的重要标志,将绩效引入煤炭企业薪酬管理制度中,可以更好地提高企业团队协作的效率,促进企业效益提升。

3.注重薪酬管理体系的全面性。

煤炭企业薪酬管理体系不仅包含货币形式的奖励,还包括对企业员工精神上的奖励,因而,煤炭企业薪酬管理体系不仅包含企业员工应得的薪资标准、对内部员工的表扬和肯定,还应包含对员工创造良好工作氛围、提升工作条件等内容。

四、薪酬管理体系完善措施

1.树立以人为本的理念。

煤炭企业应树立以人为本的理念,建立符合不同员工需求的薪酬管理体系,对于低工资群体,应重视奖金奖励;而对于较高收入水平群体,尤其是企业管理干部及知识分子,应重视鼓励创新、职称授予、尊重人格、晋升职务等因素;对于在危险、恶劣环境中从事体力劳动的员工,应注重增加员工的岗位津贴、改善工作条件、做好劳动保护等因素。

2.构建科学考评体系。

煤炭企业应构建科学的薪资考评体系,借助科学合理的薪酬标准构建正常的企业增资体制:广泛调查企业薪资,获得有关信息和资料;合理评价岗位劳动,系统分析岗位劳动的四要素,严格区分劳动差异,全面施行薪酬考核;对煤炭企业员工的工资晋升条件、工资形式、工资标准及工资结构进行科学合理的决策。煤炭企业在完善薪酬管理体系中,应重点考虑内部员工的社会物价指数、生活成本及后续发展中需要投入的成本,从而建立科学合理的企业薪酬管理体系,通过重视员工生活质量来体现煤炭企业对内部员工的人文关怀。

3.调整员工的工资待遇。

完善、实施煤炭企业薪酬制度的关键在于企业对员工劳动付出的重视及认可,应依据市场行情和行业标准适当地提高和调整薪资标准,以此提高员工劳动积极性,满足员工心理预期。

4.改进、评价薪资管理制度。

市场上企业的薪资水平及企业内部生产状况始终处于变化状态,煤炭企业也应适时地改进和调整内部薪酬管理制度,提高薪酬制度的合理性和科学性;因而,各大煤炭企业的内部薪酬管理部门应深入基层,认真听取一线员工对企业薪酬制度的建议,努力完善薪酬制度,从而使企业薪酬管理制度更符合实际情况,使薪酬管理体系为煤炭企业的持续发展提供重要力量。

薪酬管理体系篇(7)

关键词:薪酬管理 薪酬战略 薪酬结构 薪酬管理体系

    企业的竞争归根到底是人才的竞争,一个企业需要有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才,否则员工就可能去其他企业寻找发展机会,而人力资源的获得要比通过其他方式获得企业发展所需要的资源要困难的多。市场竞争的加剧迫使企业必须重视人力资源管理领域的变革,并且要根据企业的发展不断地进行人力资源管理创新,使人力资源管理真正成为企业发展的动力。薪酬体系是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。在现代企业管理中,建立公平、公正、合理的薪酬体系显得尤为重要,这就需要企业必须根据企业内外部环境的变化对其做出适时的调整。薪酬既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、学习培训机会等,这些方面也应该纳人到薪酬体系中去。全面薪酬管理体系倡导经济薪酬和非经济薪酬应该有机的结合在一起,充分发挥薪酬对企业的促进作用。

1全面薪酬体系的主要特性

1. 1战略性

    战略目标是企业在一定的时期内,为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标是企业战略的核心,它反映了企业的经营思想,明确了企业的努力方向,体现了企业的具体期望,表明了企业的行动纲领。全面薪酬体系保留了传统薪酬的合理成份,更为重要的是它强调了薪酬体系的设计要服从于企业战略目标的需要,充分发挥良好的导向作用,从而使它们更好地支持企业战略目标的实现。

1.2整体性

    系统原理是现代科学管理中的首要原理。企业必须把握好管理系统中的集合性、目的性、全局性、层次性等基本特征。整体性是管理系统的根本属性,是系统各构成部分的统一。在企业实践过程中,将“以整体为准则,以整体为归宿”贯穿于管理全过程。只有把握了整体性这条原则,才能获得“整体功能大于各部分功能之和”的功效,也就是通常所说的“1十1 >2”。企业需要分析能够影响到绩效目标实现的各种因素,并把它统一起来,充分运用固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等方式或手段来达到企业的绩效目标,从而最大限度地发挥薪酬对于企业发展的支持作用。

1. 3激励性

    企业员工的直接以及间接劳动成果具有非常复杂的背景和归因。企业管理者需要有效地平衡各方面的因素,进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的,激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿,而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。

1. 4权变性

    权变理论是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。权变理论认为,每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同,因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。也就是说在企业的实践经营过程中,并不存在适用于所有企业的最佳的薪酬方案,也不存在对于一家企业来说始终有效的薪酬计划。因此,企业应围绕企业战略目标的实现设计出不同的薪酬方案,从而适应不断变化的市场需求。

2全面薪酬管理体系的基本内涵

2.1直接薪酬

    直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬,包括固定薪酬和可变薪酬。

    (1)固定薪酬固定薪酬是指企业付给完成工作的员工的经济性报酬,其数额相对固定且具有一定的周期性。根据弗罗姆的激励一期望值理论:M=ExV。影响激励水平的因素有期望值(E)和效价(V)两个。在正常情况下,固定薪酬对劳动者来说固定的和有保证的。但是根据经济学上的边际效用递减的规律,固定薪酬所产生的期望值(E)应是接近100%,但是效价却是逐渐降低的,从而导致其激励效果逐渐下降。虽然如此企业通常还是要为组织中的各职位确定相对价值,结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、工作的努力程度、工作的复杂性、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的数额。固定工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式,但是固定薪酬的固定性也决非一成不变,要随周围环境和条件的变化而调整,同时它也是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。

(2)可变薪酬翰威特咨询公司(Hewitt AssociatesLLC)研究报告指出:“由于企业的收人和预算缺乏增长,而人才吸引与留用的压力却持续增加,公司正考虑通过可变薪酬将更大部分的资金用于奖励关键人才。”可变薪酬是指员工因完成某一工作而得到的奖励,它强调薪酬应与绩效结合,是对固定工资的一种补充。集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用,以及由此而产生的激励性和灵活性,恰恰是全面薪酬战略的一个显著特征。

全面薪酬体系如图I所示。

2. 2间接薪酬

    间接薪酬包含的内容十分丰富,大致可以分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量和退休计划等部分,它是固定薪酬和可变薪酬的一种有效补充叫。间接薪酬因其灵活性较之直接薪酬大的多,选择的自由度也大大得到了增加。通过自助模式安排,间接薪酬不仅弥补直接薪酬的某些缺陷,而且还发挥出直接薪酬无法实现的激励效应。但是同时企业应重视对间接薪酬成本的管理,注重合理的福利成本分摊。

    (1)法定福利法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利,用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收人等,如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险。

薪酬管理体系篇(8)

一、某集团简介及其薪酬体系现状分析

1.集团简介。某集团公司前身为建筑企业,始创于1986年,随着业务不断发展,2000年成立集团公司,为集房地产开发、建筑施工、装饰装修、置业投资等业务为一体的综合型企业集团,现有员工378人。

2.集团薪酬管理体系现状分析。目前,某集团薪酬管理体系极为不健全,缺乏科学性和合理性。为诊断其薪酬管理体系存在的问题,笔者进行了问卷调查分析,认为某集团薪酬管理体系主要存在以下问题:(1)分配制度不合理,缺乏公平性。问卷表明:78%的集团员工认为公司分配制度不合理,缺乏公平性。(2)薪酬水平缺乏竞争力。问卷表明:72%的集团员工认为公司薪酬水平偏低,在行业内及当地均缺乏竞争力。其中,中层以上管理人员认为导致满意度偏低的最主要原因是薪酬福利缺乏竞争性,次要因素是分配制度不合理,缺乏公平性;而73%的普通员工则认为分配制度不合理,缺乏公平性是导致员工满意度偏低的最主要原因。(3)薪酬不能反映工作绩效,没有和企业的效益挂钩。问卷表明:68.5%的员工认为薪酬不能反映自己的工作业绩,认为干多干少,干好干坏一个样。

二、某集团薪酬体系优化建议

1.薪酬体系设计目标。现代企业在设计薪酬管理体系时,往往从公司战略出发,希望通过构建一套科学合理的薪酬管理体系,吸纳、维系和激励优秀员工,为公司取得竞争优势提供支持。笔者认为某集团应以以下作为其薪酬体系设计目标:(1)解决集团现行薪酬体系存在的主要问题。(2)建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系,充分调动员工积极性,激励员工。(3)吸引,保留有才干的员工以更好地实现各项目标。

2.薪酬体系设计导向及依据。薪酬体系设计不是为了就薪酬而论薪酬,否则将缺乏导向性。薪酬体系应体现企业的发展战略和文化,应以企业的总体战略和人力资源战略为设计导向。某集团在设计薪酬体系时,应充分依据:(1)市场,即依据市场价格为相应的岗位、技能、知识及经验付酬;(2)业绩,即依据员工的绩效高低付酬;(3)能力,即依据员工素质与价值观付酬;(4)岗位,即依据职务对组织的价值与影响而付酬。

3.某集团薪酬体系设计原则。(1)公平性原则。根据亚当斯公平理论,人们不仅关心自己所得的绝对值,而且更关心自己收入的相对值,他们会不自觉的把自己付出劳动所得报酬与他人付出劳动所得报酬进行比较。当他们发现自己的收入相对较低时,就会满腔怨气,从而导致其绩效偏低。因而,某集团在设计薪酬体系时应“一碗水端平”,遵循公平性原则。(2)竞争性原则。即集团薪酬体系必须考虑到同行业、地区市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。(3)透明性原则。在集团薪酬体系运行之前,应增加其透明性,即与员工就薪酬体系的主要内容进行沟通,否则,可能会由于对员工宣讲不够,而出现薪酬体系(尤其是其中的福利等)不能被员工所理解,从而导致薪酬回报率低。(4)经济性原则。薪酬体系应充分考虑集团自身发展的特点和支付能力。即从短期来看,集团的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要足以支付企业所有员工的薪酬;从长期来看,集团在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,应有盈余,这样才能支撑集团扩大投资,获得可持续发展。(5)激励性原则,某集团薪酬体系应增强工资的激励性,通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外,还应设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

4.某集团薪酬体系设计流程。薪酬是员工用时间、努力与劳动来追求的,企业愿意用来交换的一切实物,它不仅仅限于金钱方面,也包括了非金钱方面。设计科学合理的薪酬体系,应遵循一定的流程,笔者认为某集团薪酬体系应按照以下流程进行:(1)岗位分析;(2)通过岗位评价,确定每个职位的相对价值;(3)薪酬结构设计,即通过对所有职位定级定等,将类似职位归入同一薪酬等级;(4)薪酬调查;(5)薪酬分级与定薪;(6)薪酬制度的实施、反馈和调整。

5.某集团薪酬福利体系结构建议。联想集团董事长柳传志说:企业管理好比做菜,厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。笔者认为某集团薪酬福利结构设计应综合考虑各方面的因素,具体建议如下:(1)年收入规划。建议某集团年收入规划主要包括两个部分:其一是固定工资,该部分依据职位重要性、外部薪酬水平加以确定;其二是绩效奖,要求员工实际收入与其业绩相关联,充分体现薪酬激励性。(2)福利。除依据国家有关法律政策,发放社会养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等法定福利外,某集团还应设置具有个性化的补充福利,包括:假期(年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假);保健利(高温补贴、加班补贴、驻外补助、出差补助);激励性补充福利(节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问、车贴(或交通费用补助)、通讯费用补助、公费培训学习、公费旅游、技术津贴……)。(3)中长期激励。为长期保留、激励核心员工,建议某集团以利润或超额利润为分配基准,实施中长期激励计划。

参考文献:

[1]孙成军.如何进行企业薪酬设计[M].北京:北京大学出版社,2004

薪酬管理体系篇(9)

企业战略性薪酬管理体系是企业的薪酬管理与企业战略紧密结合,根据企业发展战略和竞争战略来确立人力资源战略,从而做出战略性薪酬管理的决策。因此,进行战略性薪酬管理体系关键在于做出战略性薪酬管理的决策,使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务,更能强化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。

一、根据企业发展战略确定薪酬战略

企业采用不同的发展战略,薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度也要与其相适应,发展战略不同,薪酬策略也不同,要根据企业发展战略确定薪酬战略。对于追求成长战略的企业来说,它们强调的是新市场的开发、创新和风险共担。企业需要采取的薪酬战略是企业与员工共担风险,薪酬方案是降低固定薪酬的比例,提高浮动薪酬的比例,同时设计股票期权计划,使员工能长期获得较高回报。追求稳定战略或集中战略的企业,强调的是市场份额或运营成本,因而,它们一般追求与市场持平或略高于市场水平,其结构中稳定的基本薪酬占较大部分,且长期增长变化不大。采取收缩战略的企业,要求将经营业绩与员工个人业绩挂起钩来,其薪酬策略应为缩小稳定薪酬所占的比重,加大效益工资的比值,并且希望员工与企业共担风险。

二、根据企业竟争战略确定薪酬战略

采取创新型的竞争战略企业,对于企业内部职位等级结构以及相对稳定不是很重视,薪酬系统注重对于产品新的生产方法和技术创新给予报酬或奖励,从而引导培养创新技能,其基本薪酬一般会追求与劳动力市场水平持平或略高。采取成本领袖战略企业,在薪酬水平方面,应追求的是与竞争对手持平,既不要低于,也不要高于;在薪酬构成方面,应提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比重。对于客户中心战略的企业,其薪酬系统应根据员工向客户提供的质量和数量来支付薪酬,或客户对员工的服务的评价来支付奖金,引导员工为客户满意而工作。

三、薪酬管理和绩效管理体系的战略协同

虽然,企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略,为企业战略服务,但是要实现薪酬管理和绩效管理体系的战略协同,还必须做到把绩效考核的结果应用到薪酬体系之中,反过来,用薪酬制度支持绩效管理的有效进行。一是薪酬与绩效挂钩。薪酬与绩效挂钩就是要把绩效考核的结果充分应用到薪酬体系之中,具体为:根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资;根据kpi指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资;根据kpi指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。二是绩效考评必须要有薪酬制度支持。企业的绩效管理制度必须有一系列的薪酬激励来支持,那是因为如果绩效考评结果,没有员工的工资定级、绩效奖金、升迁发展和薪酬调整的制度配合,就难以强化员工的绩效行为,不能有效地引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能,甚至影响企业战略目标的实现。同样,员工的绩效在薪酬中没有体现,员工将会对企业的绩效管理失去信心,也不能依靠企业利益动力机制形成对员工的有效约束。

四、传统薪酬战略与全面薪酬战略

由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要,因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略,这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,鼓励创新精神和持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励,从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。因此,在全面薪酬战略下,不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。一是基本薪酬。在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获得高质量的人才,利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时,基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。二是可变薪酬。与基本薪酬相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化,在动态环境下,面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应,不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,从而为在双方之间建立起伙伴关系提供便利,同时还能起到鼓励团队合作的效果。三是福利。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划,要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担。

五、企业战略性薪酬,理体系的特性

一是战略性。薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略,它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面,它要求运用所有各种可能的如基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬等来达到适当的绩效目标,从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。二是激励性。薪酬管理关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者,它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。实际上,关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。三是灵活性。薪酬战略认为,并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案,甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此,企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案,以充分满足组织对灵活性的要求,从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。四是创新性。与旧有薪酬制度类似,全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时,管理者却采取了不同以往的方式,以使其应用于不同的环境,并因时因地加以改进,薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,充分发挥良好的导向作用,从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。五是沟通性。薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。

六、根据企业战略确定人力资源战略

薪酬管理体系篇(10)

一、某集团简介及其薪酬体系现状分析

1.集团简介。某集团公司前身为建筑企业始创于1986年随着业务不断发展,2000年成立集团公司,为集房地产开发、建筑施工、装饰装修、置业投资等业务为一体的综合型企业集团现有员工378人。

2集团薪酬管理体系现状分析。目前某集团薪酬管理体系极为不健全缺乏科学性和合理性。为诊断其薪酬管理体系存在的问题笔者进行了问卷调查分析认为某集团薪酬管理体系主要存在以下问题:(l)分配制度不合理缺乏公平性。问卷表明:78%的集团员工认为公司分配制度不合理缺乏公平性。(2)薪酬水平缺乏竞争力。问卷表明72%的集团员工认为公司薪酬水平偏低,在行业内及当地均缺乏竞争力。其中,中层以上管理人员认为导致满意度偏低的最主要原因是薪酬福利缺乏竞争性次要因素是分配制度不合理缺乏公平性而73%的普通员工则认为分配制度不合理.缺乏公平性是导致员工满意度偏低的最主要原因。(3)薪酬不能反映工作绩效,没有和企业的效益挂钩。问卷表明:68 5%的员工认为薪酬不能反映自己的工作业绩认为干多干少干好干坏一个样。

二、某集团薪酬体系优化建议

1薪酬体系设计目标。现代企业在设计薪酬管理体系时,往往从公司战略出发希望通过构建一套科学合理的薪酬管理体系吸纳、维系和激励优秀员工为公司取得竞争优势提供支持。笔者认为某集团应以以下作为其薪酬体系设计目标:(1 )解决集团现行薪酬体系存在的主要问题。(2)建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系充分调动员工积极性激励员工。(3)吸引保留有才干的员工以更好地实现各项目标。

2薪酬体系设计导向及依据。薪酬体系设计不是为了就薪酬而论薪酬,否则将缺乏导向性。薪酬体系应体现企业的发展战略和文化应以企业的总体战略和人力资源战略为设计导向。某集团在设计薪酬体系时,应充分依据;(1 )市场即依据市场价格为相应的岗位、技能、知识及经验付酬;(21业绩即依据员工的绩效高低付酬(3)能力即依据员工素质与价值观付酬;(4)岗位即依据职务对组织的价值与影响而付酬。

薪酬管理体系篇(11)

(一)薪酬制度的不完善。

我国薪酬制度存在一定的不完善,缺少一定的激励作用,在煤田地质单位中,其中薪酬管理体系包括工资的分配制度,在煤田地质单位中,奖金和福利多存在一定的平均分配主义,并不注重多劳多得、奖勤罚懒,传统的考核模式实际并未和真正意义上的奖金和福利联系在一起,实际上只是对煤田地质单位人员的素质水平的考核,并没有实际意义,一些多劳动、多工作、多贡献的员工没有得到所对应的奖励,更多的是实施一定的平均主义,降低了员工的积极性,从而使员工形成长期的惰性,降低了工作效率,不利于煤田地质单位整体工作效率的提高,同时,也使员工失去了对于煤田地质单位的信心,缺少必定的安全感,对于煤田地质单位的发展产生一定的影响。

(二)人才的大量流失。

在煤田地质单位中,工作人员的固定工资过低,然而其相应的住房补贴、医疗保险等支出更多,在固定工资上,更多采取平均分配的原则,从而导致煤田地质单位中人员的工资收入差距过小,支出多于收入,更多高级的部门和人员所获得的收入高出其应有的价值,导致在煤田地质单位中,工作人员之间缺乏一定的竞争力和积极性,导致许多高级的人才流失,同时,对于煤田地质单位的整体结构产生了影响,降低了员工之间的积极性和竞争性,导致煤田地质单位内部分配的失衡,同时也影响了外部分配机制缺乏一定的公平、公正,使更多的煤田地质单位工作人员不能很有效的提高工作效率,更多的关注薪酬分配,对于工作效率和成果的提高产生了阻碍。

(三)分配制度的不合理。

煤田地质单位的分配制度不合理,比较单一,许多煤田地质单位对于知识、资本、技术和劳动要素的重视程度并不够,更多的注重员工的经济薪酬,并不注重员工的非经济薪酬的发展,并没有为煤田地质单位人员的工作进行一定的职业生涯规划,同时并没有进行一定专业、规范的人员培训,降低了煤田地质单位对于员工的激励效果,在员工的福利制度上,没有充分考虑员工的取向,没有从员工的实际需求出发解决问题,在员工的利益激励体制方面仍存在许多问题,员工提高薪酬的方式较为单一,更多的只能通过权力导向的方式,阻碍了煤田地质单位在薪酬管理体系的发展和进步。

(四)市场机制调节作用的不明显。

煤田地质单位并没有注重市场调节的作用,对于煤田地质单位的薪酬体系并没有进行一定的市场调查,所建立的薪酬自我约束体制并没有依据于市场的薪酬水平和具体情况,同时,煤田地质单位没有对员工进行全面、仔细的调查,并不了解员工的具体情况,员工并没有满足其生活的最低保障,使煤田地质单位员工缺乏一定的安全感,煤田地质单位的薪酬管理体系缺乏一定的整体性,薪酬价值与市场价值并不一致,在薪酬结构和薪酬水平存在着许多的问题,煤田地质单位还应对薪酬管理体系进行不断的改革和创新,建立更有效的薪酬管理体系模式,促进煤田地质单位的有效发展。

二、煤田地质单位薪酬管理体系新模式的措施

(一)实行绩效年薪制度。

煤田地质单位的管理者应实施一定的绩效年薪制度,将薪酬与个人经营管理的绩效相联系,将管理者的薪酬与其绩效相联系,增加了煤田地质管理者和煤田地质单位的联系性,不仅提高了管理者的绩效,同时也体现了按劳分配的原则,不仅对于煤田地质资源进行了相关的保护,将权利和义务互相对等,同时又将收益和风险相匹配,不仅提高管理者的积极性,同时也促进管理者进行不断的创新提高煤田地质单位的整体效果,促进了煤田地质单位薪酬管理的发展。

(二)实行利润分配制度。

对于煤田地质管理单位的中层管理人员,应实施一定的利润分配制度,将工作人员的工作效果和煤田地质单位的工作目标联系在一起,同时将煤田地质中层管理人员的薪酬收入与煤田地质单位的经营利润相匹配,提高中层管理者的创造力,同时为煤田地质单位贡献更多的个人力量,同时,促进团队合作,制定更有利于煤田地质单位发展的相关计划,建立更为完全的薪酬管理体系,同时,提高中层管理人员的个人成就感,提高管理人员对于工作的热情和态度,保证煤田地质单位的持续发展。

(三)员工收入与付出相一致,建立健全薪酬管理体系。

煤田地质工作人员是煤田地质单位的主要人员,将工作人员的收入和其付出的劳动想联系,保证工作人员的收入和付出相一致,保证按劳分配为原则,同时对于相关项目可进行一定的分成,对员工进行一定程度的激励,建立健全员工激励体制,提高员工工作的动力,将更多的利润进行分成对员工进行激励,考虑员工的实际情况,进行一定的市场调查,满足员工对于薪酬的必要需求,同时建立健全薪酬管理体系,充分考虑员工,为员工着想,对员工的实际需求和实际情况进行一定的调查,创新薪酬管理体系,不断总结经验,建立更适合煤田地质单位自身发展的薪酬管理体系新模式。

(四)实行岗位绩效工资制。

在煤田地质单位中,仍有一些不能量化的工作人员,切实保证工作人员的自身权益,需要煤田地质单位根据具体情况实施岗位绩效工资制,将不同岗位的工作职责和工作技能和相应的薪酬目标相联系,一定程度上减少平均主义现象的出现,坚持依岗变薪的原则,根据工作人员的具体劳动付出和工作人员对于煤田地质单位的贡献确定工作人员的具体薪酬目标,满足工作人员对于薪酬的不同需求,同时提高员工之间的竞争性和积极性,使员工将注意力放在对于煤田地质单位工作效率的目标上,提高工作人员对于煤田地质单位的信任程度,提高工作人员的安全感,从而提高员工的工作效率,提高煤田地质单位整体的工作效率和工作效果,促进煤田地质单位的薪酬管理体系新模式的全面发展,