企业科学管理体系大全11篇

企业科学管理体系篇（1）

计划管理是企业管理职能中的一项基本管理职能，也是管理职能中极为重要的职能，它决定着企业未来发展目标。随着现代企业的高速发展，管理水平、技术、手段不断的更新发展，科学的管理技术与现代化的管理制度的应运而生，大大提高了企业管理层次。企业管理的高效性与科学性要求企业在万千多变的市场竞争条件下，加强企业管理的预测性、决策性和计划性，打造科学、高效的计划管理体系是现今企业管理的重要部分，是快速实现企业经营管理目标的重要手段。

1.企业计划管理的含义及涉及的重要因素

计划工作是企业根据自身的能力和组织外部环境与内部条件的分析制定出企业在未来的一定时间要达到的奋斗目标，通过计划的制定、执行、协调、合理安排企业中各方面管理活动，优化配置企业的各种资源，取得最大的经济效益。企业计划管理要对市场信息充分掌握了解的基础上做好市场预测，好的预测为企业制定一个切实可行的计划提供科学依据。向前看，面向未来，做好准备，发现问题集中力量解决，在一定程度上决定成败，决定决策的可行性、正确性、科学性。科学合理的决策关乎企业生存与企业未来的发展方向，因此，企业发展到要做到各个方面实施系统协调的统筹规划。在企业计划管理中要考虑到诸多因素：比如，要考虑到成本费用因素，包含机械设备，大型工具、职工工资、劳务费用、福利费、办公费、差旅费、招待费、培训费、投资项目、投资额度等。其次、要考虑到利润因素，销售收入、税前税后利润、以及利润分配、投资收益、资金利润率等。最后、要考虑到能源消耗，包括煤气、水、电、暖、燃料、油、消耗指标的耗用。综上所述的各种指标应纳入计划管理的明细当中，要求进入严格的管理并加以控制。

2.计划管理的流程

企业制定计划需要考虑的前提是，一是要收集信息，收集相关的数据资料，保证数据资料的准确性和可靠性，依据一定的方法与规律对未来的事情进行测算，精密分析后做出却实可行，科学合理的预测。二是确定目标，在认识机会的基础上，确定企业的目标、方向以及实现目标的总体行动计划，要确认选择现金投入大资金回收慢，还是选择可能获利较少，但风险较少或是选择眼前看没有多大的利益，但可能更适合企业长远目标的方案。三是要分解、平衡目标。分解目标就是将现有目标分成长期目标、短期目标、各部门目标等，全面考虑各种可变因素和限制条件，做到各种计划之间有效衔接。四是要确定计划并下达计划。确定一个科学系统的计划管理流程，首先，根据确定的总体计划分解成各个部门的部门计划之后部门之间权衡协商计划的实施，最后再确认总体计划。其次，在确定了总体计划以及部门计划后就要签订计划实施的任务书以及责任书，将计划实施落实到位责权分明，以便计划的尽早完成。最后，计划实施及检查，企业依据月度、季度、年度计划完成情况，评价计划完成的进度、效果以及存在的问题，并在年度末将计划做出适当的修改调整，以便尽早的实现目标管理，必要时可以建立奖惩制度，对计划完成好的部门给予适当的奖励，鼓励部门再接再厉。对计划进度完成慢或是计划完成偏离目标方向的部门要进行处罚。

3.企业计划管理存在问题

计划管理是计划经济体制下的主要管理职能，为计划经济立下汗马功劳。然而，在计划经济体制运行时，计划管理的职能作用并没有充分发挥出来，企业的经济效益的最大化被牵制，大多数人认为企业计划管理仅仅是计划经济体制下的产物，不能够为市场经济服务。首先，市场经济体制下受到旧的管理意识的影响，摒弃一切计划的衍生物，刻板放弃或是借鉴，企业的决策者及经营管理人员管理意识、理念有些落伍，需要做好自身建设与发展，提高管理水平。计划管理是管理职能中贯穿始终的一项职能，如果计划职能的弱化，必然会导致整个管理职能的削弱，难以实现企业的战略目标。其次，制定计划时战略计划与作业计划在时间框架上、在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面模糊、混乱；在时间跨度上没有将长期计划、中期计划、短期计划明确，模棱两可或是有些国有企业根本就没有指定长期计划，没有企业发展蓝图，抱着作一天和尚撞钟一天钟的想法，使得企业无法处于不败之地。第三、缺乏计划管理指标的量化，没有将计划转变为预算转化为数字，没有明确的指标体系，不易于企业队计划执行进行控制。最后，缺乏定期的总结，没有总结不了解计划是否可控，并且进行奖惩方面比较困难。

4.建立高效科学的计划管理系统

计划管理是企业管理的一项基本管理职能，然而事实上计划管理本身又需要加强管理。企业管理的实践经验证明，有管理的计划和有计划的管理会使企业高效地发展，没有管理的计划与没有计划的管理，是欠科学，企业难以走到更远。因此，企业应该建立全体员工的计划管理理念，建立有管理的计划系统，实现计划管理的组织化。

4.1计划管理体系需要建立完善的体系加以支持

企业要建立健全与计划管理相适应的组织结构、各种规章制度、管理办法、管理流程，使得各个管理部门、职能部门、和每一名员工的计划任务都与企业总体计划目标相一致，这样才能够保证计划工作顺利、有序的得以实施，并全面的加以落实。因此，企业应建立专门的计划管理职能部门，根据企业发展的方向及侧重点建立：生产计划管理、销售计划管理、投资计划管理、资金计划管理及综合统计管理等部门或是相应的岗位，明确部门职能或岗位责任制从不同层面，不同类别归口企业计划管理业务。建立长期发展计划、中期发展计划并配套制订建设项目前期工作，制定企业年度投资计划，建立项目后期评价等管理实施办法。要想建立实现科学计划管理目标应发挥最大能效的组织制度基础才是实现企业战略目标的保证。

4.2建立科学完善的计划管理体系健全的规章、规则、制度作保障

有管理的计划需要在计划的制定和执行中相关管理人员必须遵循相应的议事规则、管理原则、会议制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性与随意性。当然，计划制定中规则和原则的制定应遵循以下原则：一要适度的从高原则和适当的从严的原则。目标如果定的太高或过于严格会使得执行起来困难，从而打消管理者的积极性，但如果目标制定的太低没有严格的细节把握又无法将职工的内在潜能发挥出来，无法实现企业效益最大化的目标。二要周密、要完备的原则。短期计划、中期计划、部门以及个人计划是从长期计 划中分解出来的，计划之间要注意时间上和内容上的衔接与平衡。

4.3要充分体现民主与集中制原则

计划的制定中无论是长期计划、中期计划还是短期计划或是部门以及个人计划的实施都应吸收职工参与讨论、接受职工所提议建，尤其是专家们的意见，做到上下的充分交流与有效的沟通。

在选择计划方案是应做到谨慎，应考虑到以下几点：第一认真考察每一个之间计划的制约因素与存在的隐患；第二要考虑到总体的经济效益的因素来衡量计划；第三要考虑到计划的有形的因素即可以用数量数字表示出来的指标，并且要考虑到无形的因素即不能量化的元素；第四要动态的考量计划的实施效果，这里所指的是不仅要考量计划实施后所带来的利益，而且要考虑到计划执行后所带来的损失，包括潜在的和间接地损失。

计划管理作为一种具体的管理手段，它具有指导、监督、协调、修正的管理功能，它能够通过自身的管理功能使得企业的各项生产经营要素有机地凝集在一起，为完成企业的战略目标高效地工作。

参考文献：

企业科学管理体系篇（2）

    正方：

    如果把企业比作大象，绩效管理就是能使大象起舞的工具。近年来，国内很多大中型企业先后建立了绩效管理制度，但在管理实践中，和许多管理工具一样，企业绩效管理也面临着众多难题，我们通常看到的是这种景象：企业花费大量精力，设计了若干绩效考核的制度与流程，然而在考核开始到结束的过程中，从干部到员工的感觉都是 “茫、盲、忙”，绩效考核长期流于形式，工作的成效并没有得到多大改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量，更有不少管理人员对绩效考核的作用产生了怀疑。究其原因，一方面是部分管理人员的认识上存在误区，认为绩效管理就是绩效考核，另一方面是企业绩效管理体系存在偏差，管理体系不健全或存在薄弱环节。

    一、绩效管理与绩效考核的区别

    很多管理者往往只注意到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的掌控。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：每当临近绩效考核的时间，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门主任，各个部门主任则需要在规定的时间填完表格，交回人力资源部。于是管理者们写上一些轻描淡写的考核事项，再填写一个看上去还不错的分数，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到现实工作之中，至于那些考核事项、考核分数能发挥什么作用，没人再关心，也就不了了之。

    绩效管理不只是针对过去做考核，重点要解决“如何能够实现目标？为何部分工作没做好？应该如何改善？如何做得更好？”等问题，强调管理者应该帮助下属分析工作中的不足，并进行绩效改善。因此，绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽视了诸如绩效辅导改进等其它更为重要的环节。事实上，单纯地为了评价团队和员工业绩而做绩效考核，管理者和下属就像是“审判者”和“被审判者”，使得双方更关注于绩效考核的分数，而缺少对工作绩效欠佳的分析与反思，甚至部分员工产生埋怨“考核就是扣钱”，绩效考核变成“烫手山芋”，费力不讨好，久而久之，当然大家都不愿意深入推进绩效考核工作，即使上级强制要求做，也是应付了事，绩效考核因此流于形式。

    二、建立科学的企业绩效管理体系

    企业管理者不仅要完整地认识绩效管理的全过程，转变固有的思维观念，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要建立健全科学合理的企业绩效管理体系。通常，一个完善的绩效管理体系包括以下六个方面：

    （一）绩效目标体系

    管理大师彼得.德鲁克指出，组织中的成员并非有了工作才有目标，而相反是有了目标才能确定组织成员的工作，如果一项工作领域没有目标，这项工作必然被忽视。

因此，企业的任务必须转化为目标，当高层管理者确定了组织目标后，需要对其进行有效分解，转变成部门及岗位的分目标，各级管理者应该根据上级下达的团队工作任务和业绩目标，与员工进行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。对于下属不清楚或不确定的目标和指标要及时用“5W法”进行辅导，即Who由谁做、 When在什么时候做、Where在哪里做、Why为什么做、What做什么，避免指标分解下达时产生误解或冲突。 

    （二）绩效标准体系

    指标完成的好坏，需要一个确定的标准来衡量。一般情况下，符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的）的标准比较客观、合理、易于操作。例，“今年利润总额指标完成较好，则对营销部、财务部进行奖励” 的标准不易操作，如果将其改为“今年利润总额指标完成值每超过目标值10%，对营销部加2分，财务部加1分”后则更加量化，更容易操作。

    在绩效指标与标准确定后，管理者应与员工签署绩效协议，并指导员工根据绩效协议明确任务目标，制定出合理的绩效计划。通过签订绩效协议可使团队与员工对各自任务目标、工作标准、职责作用和奖惩方式更加清晰明确，体现对员工任务有计划的事前管理，同时也是员工对管理者的一个正式承诺。

    （三）绩效辅导体系

    管理者应在团队和员工完成绩效目标的过程中，及时了解和掌握本团队与员工完成业绩的工作中遇到的问题与障碍，共同分析原因，总结经验，为员工完成业绩提供有效的支持与帮助，促进与督导员工不断改善和提高业绩。在辅导过程中应注意做到：一是充分信任员工，相信每一个员工都具有自己的优点；二是善于激励员工，相信每一个员工都希望获得上级认可；三是合理使用员工，相信每一个员工都具有智慧与专长；四是懂得培养员工，相信每一个员工都具有可开发的潜力。管理者掌握了科学的方法和技巧，提供的帮助才能不被曲解而富有成效。

    （四）绩效考评体系

    能否客观、公正地评价员工业绩，直接决定着员工对绩效管理工作是支持还是反对。管理者应根据员工绩效表现，客观全面地从员工业绩、能力、行为和态度等多个方面，定期或不定期地对员工的工作过程和工作结果做出客观评价。根据考评指标的类别的不同，可以把考评方式分为以下两种：

    1.考核。即“考量+核算”，是针对量化指标所采用的考评方法。

    2.评议。即“评价+议论”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。

    目前，绩效考评的工具有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型4大类20多种，如目标管理法（MBO）、强制分布法、关键业绩指标法（KPI）、岗位胜任特征指标法（PCI）、平衡计分卡（BSC）、日清日结法（OEC）等，各有不同的特点和优势，适用于不同的考评环境和对象。考评工具没有好坏之分，只有适用与否，管理者在考评工作中应掌握各类工具的特点，有针对性的加以运用，发挥各自的功能。

    不管采用哪种考评工具，管理者都要在平时做好员工的绩效记录。区别员工绩效的好坏，单凭主观感觉是不行的，需要有据可查的绩效信息，而只有经过平时细致的收集和记录，才能得到准确可靠的信息，为考评打分提供依据。

    （五）绩效沟通体系

    绩效沟通（面谈）是双方取得互信的过程，管理者要用恰当的反馈方式，让员工理解考评结果是怎么得出的，依据是什么，接下来才能深入探讨产生不良绩效的原因以及如何改进的问题。在沟通过程中，应灵活运用以下基本技巧：多用开放式问题少用封闭式问题，让员工多说、自己多听；批评对事不对人、表扬对人不对事；采用“三明治”的谈话方式。

企业科学管理体系篇（3）

【摘要】成本核算不仅是财务部门的事情，而是包括生产管理、采购与销售各部门的事情。一是成本核算需要生产车间、技术部门、采购部门、销售部门等多部门的配合；二是计算出的成本是否合理有价值，不但需要财务部门的不断改善和时间的印证，还需要生产、技术等部门提供数据及客观的评价，仅靠财务部门独立思考有时难以发现问题。本文针对中小型企业的现状，阐述成本核算的重要性，分析总结一套具有操作性的成本核算控制方法，从而使企业的成本核算更为行之有效地开展。

关键词 完善企业成本核算体系；促进科学管理；问题与对策

成本核算是企业管理和财务决策中最重要的一个环节，在市场经济条件下，企业要想在竞争中取胜，必须降低生产成本，做好成本核算，着力提高利润水平。经调查了多家企业成本核算情况，对能给企业经营决策提供依据的简洁有效核算方法进行了分析、整理，现分述如下：

1　核算方法的选择

中小型企业一般指资产规模较小、产品的生产工艺流程和产品结构及所用原材料大部分相同的、管理人员（财务人员少）相对精简的企业，管理结构通常是垂直管理体系。中小型企业因数量多而在经济结构链中起着不可少的作用。随着全球经济一体化时代到来，具备先进技术的人员创办新兴的科技型企业将不断的增加。中小型企业因受到财力、物力和人力的瓶颈，企业内部管理水平、财务决策能力、成本核算制度、财务控制制度等基本制度一般不完整、不系统带来会计基础工作薄弱、会计信息数据采集不准确。在生产过程中具体表现为：①没有专职的成本核算人员；②辅助核算部门没有独立核算；③车间物流划分不明显、传递手续不完善而导致数据失真；④车间生产管理人员与行政管理人员不区分。中小企业的这些特点决定了他们应对成本核算方法进行简化，使成本核算方法能符合其管理的需要；也同时决定了他们大多数使用的是实际成本法，而不会采用标准成本法或其他的成本核算方法。

2　中小企业的管理模式决定其应使用简易的成本核算方法

中小型企业，无论其生产什么类型的产品，也不论管理标准如何，最终目标都是要按照产品品种算出产品成本。按产品品种计算成本，是产品成本计算最基本要求，品种法是最基本的成本计算方法。若有需要或管理上要求按订单生产，也可采用分批法。同时因小企业一般不对外筹集资金或者筹借金额较小，一般不要向金融机构报送报表而只需向税务部门报送税务报表，所执行的也就不是严格意义上的《企业会计制度》或《小企业会计制度》，执行的将是符合税法规定的一种简易的能满足税法要求的会计政策，从而达到不违法税法规定，避免涉嫌偷税漏税。

3　基本科目设置和成本核算对策

（1）不分别设置基本生产成本和辅助生产成本两大科目，将其合并为一个生产成本科目，不再按产品设明细账，直接设原材料、工资薪酬、动力费用、制造费用等几个二级明细科目对大项费用进行归集。因为中小企业经营范围比较小，生产产品的工艺和产品结构及所耗原材料基本相同，除了主要原材料能归属到具体产品外，其它项目不宜归属到具体某一产品，其实核算到产品反而失去真实性。但当所用原料及所产产品区别较大，达到重要性原则，往往可以单一产品设明细帐；也可不设置，而以成本核算表代替。

（2）原材料范围，在满足生产需要的前提下，只把产品构成比例较大的几种做为原材料，把非主要的原材料提前进入了成本，这样既能降低工作量，也符合会计原则重要性原则。对生产车间月末已领未用的原材料，酌情处理：若价值较低，归入当月即可；若价值较高，按照实际领用实用部分计算成本。

（3）中小企业因车间划分不明显或虽明显但传递手续不完全，制造费用科目很难按车间设明细账，只好直接设机物料、修理费、折旧等几个二级明细科目对车间费用进行归集。同时因中小企业管理人员多参加生产管理，对这种由管理人员参与且发生的差旅费、办公费而无法确定是车间费用还是办公费用而往往直接归属到办公费用内，直接记入管理费用。制造费用月底不先进行分配，而是转到生产成本科目后往往是已销产品和库存产品之间统一分配。

（4）废品损失只在管理上做处理，不单独做成本核算，企业一般是按存记耗，按已销售数量加库存成品计算生产数量。

（5）若管理上或生产工艺上非常有必要，设自制半成品科目。否则不设。

（6）设立低值易耗品科目或不设直接记入制造费用——机物料或修理费明细科目，同时设备查帐以备管理需要，采用一次摊销法，入账同时即进行分配。

（7）关于固定资产折旧，采用符合税法规定的年限计算，可省去纳税调整的麻烦有可以及时掌握交税额度。税法没有明确规定的，应按税法的一般要求进行折旧核算。

（8）对于在产品构成中所占比重较小且数量众多的存货一般采用实地盘存制，以存记耗计算每月实际消耗量。

4　日常核算工作及成本数据资料的取得

4.1　日常成本数据的归集

（1）日常成本计算离不开仓库和车间等单据的传递、归集、整理等，这就需要企业起码有相应的管理制度。如库房管理制度，生产管理制度等。

（2）生产过程中的各种记录：原材料入库单、生产计划通知单、产品生产领料单、成品或半成品入库单等单据资料要及时转交会计部门。

（3）日常发生的与生产有关的费用归入生产成本或制造费用科目。

4.2　月底

（1）计提折旧，结转制造费用科目到生产成本科目。

（2）取得原材料库月报表，先比对已入财务帐原材料与库房所报购入数量是否有出入，若有应属发票未到者，要估价入账。原材料发出一般采用加权平均法。

（3）取得工资相关资料，计提工资及福利费。

（4）由生产车间相关部门提供各工序在产品数量及完工程度分摊成本。

5　成本费用分配原则及方法

（1）分配方法要符合企业自身的生产特点及工艺流程，要能体现受益原则。

（2）分配标准的选择原则上应选择的标准与待分配的费用之间有一定关联，并且容易取得。

（3）能辨别受益对象的直接记入，不能明确辨别的按一定标准记入。

（4）能直接归属到某一产品的原材料等大项费用应直接归入相应产品。

（5）不是直接成本费用一律采用产值比例法分配，即按各产品的产值占总产值的比例进行分配，在产品按约当产量计算产值参与分配。

综上所述，最好的成本会计核算和管理体系就是最贴近企业生产流程最科学合理核算出成本的核算体系,这样才能有力的服务生产管理及经营决策,每一个企业的生产流程都有其特殊性,公司的管理在不同的阶段有着不一样的管理任务,所以在确定整体思路的前提下,成本核算体系要有一定的可变性，关键的要在成本理论的指导下解决管理层关心的问题，将业务和财务相结合从而服务于企业管理与决策。

参考文献

企业科学管理体系篇（4）

万科总部人力资源总经理周为认为，以万科公司28年以来的经验来看，人力资源与企业的战略和文化有高度的相关性。在万科，一切管理都在为经营服务。自1984年成立以来，万科经历过多元化、专业化和精细化三个发展阶段，在每个阶段中，人力资源管理都与当时的业务需求相贴合。现在，万科的人力资源管理包括招聘、人才发展及配置、组织发展、绩效管理、薪酬政策、人事运营、员工关系、企业文化和培训九个部分，这是经过多次调整和转型之后的结果。

周为介绍，在万科发展的初期（1984—1993年），前端业务呈现多元化的发展模式，最多时万科曾拥有近百家公司，横跨几十个行业。当时人力资源的工作就是发工资、办证件、招员工，随着业务逐步地集中于房地产开发，原来的人事管理转型成为人力资源管理，从管“事”转为管“人”，将人视为可发展的资源，以“探索”、“转型”和“服务”为核心理念。

自2001年开始，万科进入业务“精细化”的发展阶段，人力资源管理也开始转型，被定位为“管理层的战略合作伙伴”、“公司变革的推动者”、“方法论的专家”，人力资源部门在项目的策划阶段拥有一票否决权，即如果人力资源总经理认为一个项目的人力资源保障跟不上，投否决票就可以中止项目，这也是整个万科公司中唯一的一票否决权。

在这个阶段，人力资源管理引入万科通用资质模型——包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情等九个维度；领导力资质模型——包括伙伴关系、客户导向、市场敏锐、股东视角、协同一致等维度；以平衡计分卡（BSC）为中心的绩效管理，全面回报的薪酬理念，以及专业化的培训体系，管理员工职业生活的各个方面（如图1）。

在不断专业化和精细化的过程中，万科也在专业的管理工具和房地产行业的实际情况之间不断地寻找平衡点。以应用于一线公司管理层和员工的绩效管理工具平衡计分卡（BSC）为例，系统中虽然纳入了关于客户满意度、服务的各项标准以及员工快乐程度等考核指标，然而，在很多情况下，某一部分的考核分数会受到很多外界因素的影响，比如由于房价下降而导致老业主的不满，从而使客服部门的考评分数降低等情况。周为介绍，在实施过程中，万科逐渐意识到绩效管理系更多是代表着一种思维方式，关注员工、客户和环境友好等因素，将此战略目标上创业绩驱动因素相结合，分解到各个具体部门，而不仅仅是用来计算工资和奖金。

在薪酬体系的设定中，除了常规的现金回报，非现金回报，包括身心环境、福利和发展空间等。在万科，各种户外运动都受到鼓励，总部管理人员也会为每年新招聘的毕业生带队组织爬山、郊游等户外活动。在万科总部的多功能报告厅里面，我们看到座椅都被设计成较窄的尺寸，以此来提醒大家要多运动，保持身体的健康。

除了理念和制度的创新，周为也与读者们分享了万科人力资源部在具体实施方面的一些管理案例。自2000年起，万科开始发展招聘应届毕业生的“新动力（new power）项目并形成特别品牌，2007年，这一项目延伸到海外，与世界一流大学建立起长期的人才引进和合作体系，现在，万科已经吸纳到来自哈佛大学、牛津大学、东京大学等学校的毕业生。万科每年都将这些年轻人集中起来，成立“新动力”训练营，训练后分派到各公司，对他们进行评估和长期培养。

同样是在房地产市场最热的2007年，万科又提出挖掘成熟管理人才的“007”计划，目标定位在管理过比万科更大规模企业，并且经历过重大企业变革的管理人才身上。可以说，万科一路成长，根本上依靠的就是以职业经理人为核心的人力资源管理体系，如周为所说，万科是由职业经理人驱动的公司，可以由职业经理人团队决定自身的发展道路，并一直走到今天。

可持续发展的产品创新

想象中，房地产这样的传统行业在研发上投入和速度会远不如IT行业。但在万科东莞建筑研究基地，我们看到了万科在新材料、新能源和住宅产业化方面的研究进展，基地包括实验楼区、生产研究区、展示接待中心、景观研究区、内装研究区、辅助功能区等区域。在参观中，讲解员向我们介绍，万科每年在研发方面投入1亿元人民币左右，关注行业前端的新技术进展。

企业科学管理体系篇（5）

石钢公司所属有六个生产单位、三个分公司和四个控股子公司，2002年前会计人员由各单位自行管理。历年公司内部的财务审计、经济效益审计及离任审计结果表明，各二级单位提供虚假会计信息，违规违纪的现象时有发生。因此公司决定从2003年开始对所属公司实行会计人员委派制，将作为监督者的会计人员从二级单位被领导的角色中分离出来，使其摆脱被管理的地位，避免会计造假行为的发生。具体做法是：撤消基层生产单位核算科，其管理职能调整到公司计划财务部，其机构和会计人员由公司计划财务部直接管理；分公司会计主管由公司直接派驻；控股子公司按《公司法》通过其董事会委派财务总监；会计人员的人事档案、职务晋升、技术职称、工资奖金发放等由公司集中、统一管理，并实行定期岗位轮换制度，加大了公司对下属单位的控制力度。

二、导入全面预算管理模式

石钢财务管理体系由预算体系、报告体系、收入体系、支出管理、资金管理和业绩评价六个子系统构成。从2002年开始，我们在完善整个体系的同时，重点开发了全面预算管理系统，确立了预算管理在企业管理中的核心地位。为此公司成立了以总经理为主任、总会计师为副主任，计划财务部、销售部、物资采购中心、工程设备部等主要职能部门一把手为成员的全面预算管理委员会，制定了《石钢全面预算管理制度》、《石钢全面预算管理实施细则》等内部控制制度，规定：预算目标的确定、预算的审批和下达、预算调整、绩效考核及奖励政策、内部仲裁等决策职能均由全面预算管理委员会承担；办事机构为计划财务部下设的预算管理办公室，具体负责全面预算的编制、执行、评价与考核工作；预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合”的方式进行，预算编制将各单项预算与企业目标进行磨合，最终形成全面预算，并分解落实为责任预算，实现各单项预算间的汇总、协调和综合平衡；此外预算管理办公室还要具体负责预算执行过程协调、预算调整、预算执行监控，反馈信息的收集、加工、整理和传递，预算管理措施的监督执行，预算执行结果考核评价等工作，形成了一个明确各个部门职责的全方位责任网络体系，使公司预算真正具有了可执行性。

三、建立财务危机预警系统，防范财务风险

在钢铁市场连续六年的冬季之后，公司董事会于2000年首次提出了“以现金流管理为核心，实行谨慎稳健财务政策”的管理思想，并组建了企业财务危机预警防控系统。公司成立了由董事长、总经理、总会计师、外派监事及计划财务部参加的预警防控领导小组。在计划财务部、企划部等部门建立了信息收集和传递机制，定期对会计信息、业务信息进行分析，确定预警指标和板击点，重点对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险、汇率风险进行识别和评估，形成财务危机预警建议报告，并纳入每月的公司经营运行状况分析，及时提交公司决策层，适时采取归避、预防、分散、转移等控制策略，尽可能降低财务危机带来的损失。

四、实行资金集中管理，加速资金周转

石钢公司始终遵循集权管理的思想，形成了“集中管理、归口负责”的管理体制，实现了资金管理的“四个统一”，即统一收款、统一信贷、统一调度和统一支付。

2002年，公司取消各二级单位核算科，实行一级核算，所有存款帐户均集中到公司计划财务部。对全国32个销售网点的帐户，均由计划财务部以公司名义设立并派员管理，只收不支，每天通过建行的网上银行将款项即日划转，实现了公司销售网的快速统一收款；在筹资管理上，充分发挥石钢的资信和影响力，由公司统一办理信贷业务，将集中在工商银行的贷款分拆到建行、交行、中行等七个商业银行，利用各行间的激烈竞争关系，将全部贷款利率下浮10%；因外汇贷款利率、承兑汇票贴现率与人民币贷款利率存在较大的利差，实现了筹资品种的替代置换，减少了利息支出；此外还通过短期融资券、保函、外汇调期保值等方式，降低融资成本，节约财务费用；在货币资金使用上，各二级单位对货币资金的需求，按年、月编制用款计划，通过归口部门审核、汇总，经计划财务部协调平衡后，报预算管理委员会批准，确定现金流量预算，由计划财务部统一调度和集中支付；在流动资金占用上，由计划财务部统一下达资金占用定额，物资采购部门、生产部门和销售部门分别对储备资金、生产资金和成品资金归口管理，形成了“定额控制、归口负责”的管理办法。

五、推行目标成本管理，实现全员、全方位、全过程成本控制

石钢重点推行了目标成本管理，突出了全员、全方位、全过程的成本动态控制。一是组织建立了总经理领导下的目标成本管理责任制，形成了集中管理、分工负责的成本管理体系，通过制定总体计划，提出总体目标，完善约束激励机制，建立起动态成本控制和考核体系；二是明确了二级单位领导的成本管理责任，指标逐级分解，形成全员目标成本管理网络，建立和完善了目标、定额、指标、核算、考核PDCA循环体系，形成了按工艺流程、分区域、分成本中心的逐级技术指标和费用指标控制、考核体系；三是强化全员职工的成本管理意识，形成以岗位为责任中心进行成本控制的管理模式，做到责任明确；四是推行了全方位、全过程成本控制，通过拓宽成本费用控制的范围，将产品制造成本延伸到产品设计成本、质量成本、采购成本、销售成本、筹资成本以及工程项目成本，使被动的事后算账，转变为主动的事前计划、事中控制与事后核算相结合的过程控制；五是以标准成本管理为突破口，健全和完善原燃料消耗定额、标准价格和成本控制点，抓好工序作业管理、作业过程控制和最终成本差异分析，有效控制制造成本。

通过以上措施的实施，公司真正形成了目标成本管理和标准成本管理相结合的成本管理体系，促进了各项技术指标的根本好转和费用的有效控制。

六、以ERP信息系统为支撑，全面提高企业财务管理水平

2003年初，公司成功引进了德国SAP公司的管理软件和汉思公司的管理技术，建立并实施了ERP信息系统，取得了较好的效果。一是导入国际先进管理理念，推进扁平化管理。以财务管理为核心，贯穿销售、生产、物料、质量、人力资源等全过程管理，对业务流程进行重组、规范，消除部门职能交叉、多头管理等问题，使每项交易和事项按照统一的规则规范处理。二是规范业务流程管理，强化财务基础管理工作。在采购环节采用采购订单管理方式；生产环节采用生产订单、生产批次管理方式；销售环节采用销售订单管理方式；物料按管理需求划分物料组、产品层次，建立标准成本管理体系，使企业日常标准消耗定额的管理得到了加强，促进了各专业的沟通和协作，强化了日常成本分析和控制。三是信息共享，提高了财务信息质量。ERP系统物流驱动资金流，达到物流、资金流、信息流的统一，改变了财务信息滞后、财务信息不对称的现象。同时，系统使财务控制和监督由过去对财务手续、核算过程的控制和监督转变为对业务规则遵守情况的控制和监督，财务信息质量得到了提高。四是数据仓库的开发利用为企业营造了一个以实现企业增值为目标，以客户为宗旨的决策支持环境。利用数据仓库技术，公司建立了一套财务模型分析系统，把海量数据一致的标准进行归集分类，实现了实际数据与历史数据的多角度、多层次的分析，通过灵活的数据挖掘，得出有关经营好坏、客户需求、竞争对手情况、资金使用情况和未来发展趋势等有价值的信息。

企业科学管理体系篇（6）

随着改革开放进程不断深化，促使我国企业迅速成长，战略管理逐渐成为企业管理的主流趋势，企业战略管理理论获得了不错的成绩，并形成了相对完善的学科系统，而财务战略管理作为企业战略管理的重要组成部分，其学科体系还没有形成完善的体系。

一、财务战略管理学科的定位

构建财务战略管理学科体系，首先要明确学科定位，了解财务战略管理学科体系在整个企业中的地位和作用，对财务战略管理学科体系定位的研究主要从两个方面进行：一方面，财务战略管理在企业管理体系中的地位；另一方面，财务战略管理学科体系的研究视角。

资金作为财务管理的重点对象，财务战略管理在企业战略管理体系中具有十分重要的地位，财务战略能够将企业内部各个层次的战略集中到一起，成为企业战略管理宏观调控以及微观调控的重要桥梁；另外，相比较而言，财务战略管理体系中涉及到企业管理多个方面的内容，对各个层次战略都具有影响。因此，在明确财务战略管理体系在整个企业战略体系中的重要地位的前提下，坚持以竞争力为核心，为企业发展提供持续竞争优势，从而构建以竞争力为核心的财务战略管理学科体系。

二、构建财务战略管理学科体系构想

构建财务战略管路学科体系涉及多方面内容，主要通过以下几个方面来表现：首先，战略的制定需要在目标的指导下，才能够实现，战略目标是企业财务战略管理学科体系构建的核心和基础，能够指导财务战略学科体系发展方向，为企业发展提供持续竞争优势，从而形成一套逻辑性强、系统完整的财务战略管理体系，促进企业不断发展；其次，企业战略管理理论主要是将企业资源和能力作为重点对象，而财务战略学科体系的构建是企业整体战略中的重要部分，主要研究对象是财务资源的合理配置以及运用，促使财务能力得到挖掘，实现财务战略引导企业发展，为企业决策提供支持的目标；再次，财务战略管理学科体系应将企业战略管理实践作为基础，通过企管理实践大方向来指导财务战略，主要分为财务战略决策与选择、执行与控制以及业绩计量和评价三大方面，决策与选择是合理安排企业资源，对企业财务活动具有一定影响；执行与控制主要是财务战略理论转型为战略性结果的重要过程，是战略发挥作用的重要阶段，有效的战略决策能够为企业提供源源不断的竞争优势，并促使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地；业绩计量和评价是企业检测战略决策的重要过程，能够及时发现战略的不足之处，加以调整，提高财务战略管理科学、合理性，从而确保战略目标的实现；最后，财务战略管理学科框架的形成是支撑整个学科体系的重点，通过对企业财务工作内容和本质的研究，构建财务战略体系需要将战略目标作为出发点，加强对竞争地位的分析，并按照步骤实现战略目标，从而构建完整的财务战略学科体系。

三、财务战略管理学科体系与其他学科的关系

随着现代企业不断发展，促使财务战略管理地位逐渐升高，受到企业广泛关注，与财务战略管理学科相关联的其他学科也随之发展，不仅充实了财务战略管理体系，也为财务战略管理学科体系的构建奠定了基础，为财务战略管理学科体系的构建提供系统化支撑。

（一）与战略管理会计学的联系

财务管理学与管理会计学在内容、方法等方面都存在不足之处，虽然，在投资决策、预算管理等方面存在共同之处，但是，两个学科整合难度较大。为了能够完善财务战略管理学科体系构建，将两个学科整合到一起具有现实意义。两个学科都是在外部经济环境迅速发展，信息技术不断推广的大环境下出现的，而且，在价值观、思维方式等方面具有重合之处，两个学科之间的界限逐渐模糊。因此，将连个学科整合到一起，能够为且战略目标的实现提供服务。

（二）与战略成本管理学的联系

成本作为影响企业提高经济效益，提升企业综合实力的重要因素，财务战略管理学与成本管理学紧密相连，是企业战略决策选择、制定、实施以及评价的基础；通过控制成本，能够有效提高企业经济效益，为企业长远发展提供资金支持；另外，加强对企业成本的控制，还能够提升企业综合实力。促进企业在激烈的市场竞争中获胜。因此，将财务战略管理体系与战略成本管理学有机结合，能够完善财务战略管理学科体系，促进企业不断发展。

四、结论

根据上文所述，财务战略管理作为企业生存和发展的重要基础，对企业长远发展具有十分重要的意义，而财务战略管理学科体系尚不完善。因此，完善财务战略管理学科体系势在必行，了解战略目标，加强与相关学科之间的练习，能够有效构建财务战略管理学科体系，从而促进企业不断发展。

参考文献：

企业科学管理体系篇（7）

科学发展观，是立足社会主义初级阶段基本国情，总结我国发展实践，借鉴国外发展经验，适应新的发展要求提出来的。

因此，我们学习科学发展观要全面协调企业建设和经济增长的各个环节，解决我们自身存在的问题，保持企业健康、有序、持续的发展。企业要发展，管理是关键，企业管理是就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调企业的人力、物力和财力资源,以期更好地达成企业效益增长、持续发展的目标的过程。以科学发展观统领企业管理的各项工作，就是指企业在开展各项管理活动时，要自觉地遵循 “统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的总体要求。在企业管理各项工作中，将科学发展观真正落实于实践、贯彻于实践、指导于实践。

一、实行企业管理科学化是科学发展观的基本方针

多年来，加强企业管理已被人们普遍认为是提高企业经济效益的有效途径，但管理的手段陈旧，管理的模式单一，尤其是受旧体制的影响，企业很难建立起一套适应经济发展的管理机制。因此，在科学发展观的总体指导下，完善企业管理科学化是当务之急的一项工作。

管理科学化，包括管理体制的科学化，管理行为的科学化，管理主题的知识化，管理过程的职能化。这些内容是建立现代企业制度的重要组成部分。要实现管理科学化，就必须牢固树立认真落实科学发展观，把科学发展观贯彻到企业领导者的管理实践中，贯穿到对企业领导者的考核、评价与监督中，贯穿到整个管理系统工程的建设中。以科学发展观来审视和衡量企业管理科学化的质量和进程。为使科学发展观在企业管理中得到充分体现，首先必须明确为谁管理、由谁管理和怎样管理，怎样才能建立起周密、高效的科学管理机制，形成强大的凝聚力和推动力。其次，在怎样管理上用科学的办法充实、调整、细化各系统的管理职能，使之逐步达到管理科学化的目的。科学发展观要求每个管理者要深入了解民情，充分反映民意，广泛集中民智，切实集中民力，在履行管理职能的过程当中自觉接受职工群众的评价和监督。牢固树立全心全意为人民服务的思想和企业高度负责的精神，把权为民所用，情为民所系，利为民所谋的要求落实到企业经济发展的各项任务之中。

二、科学发展观是建立健全科学管理制度的灵魂

在学习实践科学发展观活动中，有一条十分清晰的思路：就是通过转变不适应、不符合科学发展观的思想观念，着力解决影响和制约科学发展的突出问题，进而构建有利于科学发展的体制机制。从思想观念的突破到实际问题的解决，再到管理水平的提高，科学管理体系的建立和完善，管理制度建设的成形，这是一个循序渐进的过程，也是一个理论与实践良性互动的过程。科学发展观的灵魂是“科学”发展，而科学管理体系的灵魂也是“科学”。科学发展要靠科学管理来实现，科学管理体系的形成，要靠管理者正确的思考，敏锐的洞察，科学的分析，认真的研究，不断的充实和完善。时代在前进，科学在发展，企业管理的科学化滞后是对企业发展最要害的制约。因此，我们必须按照科学发展观的思路，寻求一条在努力适应市场的同时，建立健全一整套科学管理的体系，确保以管理科学和管理实践推动企业科学发展。一是在建立管理科学化体系中注重以人为本，注重调动人的聪明才智，发挥每一个人的积极因素。把抓好人才培养和管好职工队伍作为企业管理体系的核心。使管理体系既科学化又人性化。二是结合企业实际制定切实可行的、完整的管理制度。要体现一切从实际出发，一切从代表先进生产力的发展要求出发，一切从最广大人民的根本利益出发。管理制度要体现严密性，完整性，可操作性，易考察性。企业管理是一项系统工程，企业管理制度也要系统化，哪一处存在管理漏洞都可能导致企业全盘失利，因此，要求我们必须建立完全能够闭合的“制度环”。三是建立激励约束机制。确保好的制度能够得以落实，必须要配套激励和约束机制。激励机制就是要鼓励全体员工照章行事，全面落实各项规章制度，在制度要求内充分发挥其才智，为企业创造更多的财富，对遵章守纪，对企业发展有重大贡献的职工要给予表彰、奖励、重用的激励。约束机制就是要对那些不执行制度，不照章行事的职工实行纪律约束，给与打击或制裁。激励和约束要形成规范的机制，体现公平、公正、合理性。四是大力加强管理监督机制的建设，建立机构合理、配置科学、程序严密、制约有效的管理运行机制，从决策和执行等环节大力加强对权力的制约和监督，保证党和职工群众赋予的权力真正用到企业经济效益提升和企业全面发展上来。从而建立起有利于全面协调可持续发展的科学管理体制、机制和制度，为科学发展提供制度保证。

三、科学发展观是管理科学化的行为动力

企业科学管理体系篇（8）

科学发展观，是立足社会主义初级阶段基本国情，总结我国发展实践，借鉴国外发展经验，适应新的发展要求提出来的。

因此，我们学习科学发展观要全面协调企业建设和经济增长的各个环节，解决我们自身存在的问题，保持企业健康、有序、持续的发展。企业要发展，管理是关键，企业管理是就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调企业的人力、物力和财力资源,以期更好地达成企业效益增长、持续发展的目标的过程。以科学发展观统领企业管理的各项工作，就是指企业在开展各项管理活动时，要自觉地遵循 “统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的总体要求。在企业管理各项工作中，将科学发展观真正落实于实践、贯彻于实践、指导于实践。

一、实行企业管理科学化是科学发展观的基本方针

多年来，加强企业管理已被人们普遍认为是提高企业经济效益的有效途径，但管理的手段陈旧，管理的模式单一，尤其是受旧体制的影响，企业很难建立起一套适应经济发展的管理机制。因此，在科学发展观的总体指导下，完善企业管理科学化是当务之急的一项工作。

管理科学化，包括管理体制的科学化，管理行为的科学化，管理主题的知识化，管理过程的职能化。这些内容是建立现代企业制度的重要组成部分。要实现管理科学化，就必须牢固树立认真落实科学发展观，把科学发展观贯彻到企业领导者的管理实践中，贯穿到对企业领导者的考核、评价与监督中，贯穿到整个管理系统工程的建设中。以科学发展观来审视和衡量企业管理科学化的质量和进程。为使科学发展观在企业管理中得到充分体现，首先必须明确为谁管理、由谁管理和怎样管理，怎样才能建立起周密、高效的科学管理机制，形成强大的凝聚力和推动力。其次，在怎样管理上用科学的办法充实、调整、细化各系统的管理职能，使之逐步达到管理科学化的目的。科学发展观要求每个管理者要深入了解民情，充分反映民意，广泛集中民智，切实集中民力，在履行管理职能的过程中自觉接受职工群众的评价和监督。牢固树立全心全意为人民服务的思想和企业高度负责的精神，把权为民所用，情为民所系，利为民所谋的要求落实到企业经济发展的各项任务之中。

二、科学发展观是建立健全科学管理制度的灵魂

在学习实践科学发展观活动中，有一条十分清晰的思路：就是通过转变不适应、不符合科学发展观的思想观念，着力解决影响和制约科学发展的突出问题，进而构建有利于科学发展的体制机制。从思想观念的突破到实际问题的解决，再到管理水平的提高，科学管理体系的建立和完善，管理制度建设的成形，这是一个循序渐进的过程，也是一个理论与实践良性互动的过程。科学发展观的灵魂是“科学”发展，而科学管理体系的灵魂也是“科学”。科学发展要靠科学管理来实现，科学管理体系的形成，要靠管理者正确的思考，敏锐的洞察，科学的分析，认真的研究，不断的充实和完善。

时代在前进，科学在发展，企业管理的科学化滞后是对企业发展最要害的制约。因此，我们必须按照科学发展观的思路，寻求一条在努力适应市场的同时，建立健全一整套科学管理的体系，确保以管理科学和管理实践推动企业科学发展。一是在建立管理科学化体系中注重以人为本，注重调动人的聪明才智，发挥每一个人的积极因素。把抓好人才培养和管好职工队伍作为企业管理体系的核心。使管理体系既科学化又人性化。二是结合企业实际制定切实可行的、完整的管理制度。要体现一切从实际出发，一切从代表先进生产力的发展要求出发，一切从最广大人民的根本利益出发。管理制度要体现严密性，完整性，可操作性，易考察性。企业管理是一项系统工程，企业管理制度也要系统化，哪一处存在管理漏洞都可能导致企业全盘失利，因此，要求我们必须建立完全能够闭合的“制度环”。三是建立激励约束机制。确保好的制度能够得以落实，必须要配套激励和约束机制。激励机制就是要鼓励全体员工照章行事，全面落实各项规章制度，在制度要求内充分发挥其才智，为企业创造更多的财富，对遵章守纪，对企业发展有重大贡献的职工要给予表彰、奖励、重用的激励。约束机制就是要对那些不执行制度，不照章行事的职工实行纪律约束，给与打击或制裁。激励和约束要形成规范的机制，体现公平、公正、合理性。四是大力加强管理监督机制的建设，建立机构合理、配置科学、程序严密、制约有效的管理运行机制，从决策和执行等环节大力加强对权力的制约和监督，保证党和职工群众赋予的权力真正用到企业经济效益提升和企业全面发展上来。从而建立起有利于全面协调可持续发展的科学管理体制、机制和制度，为科学发展提供制度保证。

三、科学发展观是管理科学化的行为动力

企业科学管理体系篇（9）

科学发展观，是立足社会主义初级阶段基本国情，总结我国发展实践，借鉴国外发展经验，适应新的发展要求提出来的。

因此，我们学习科学发展观要全面协调企业建设和经济增长的各个环节，解决我们自身存在的问题，保持企业健康、有序、持续的发展。企业要发展，管理是关键，企业管理是就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调企业的人力、物力和财力资源,以期更好地达成企业效益增长、持续发展的目标的过程。以科学发展观统领企业管理的各项工作，就是指企业在开展各项管理活动时，要自觉地遵循“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的总体要求。在企业管理各项工作中，将科学发展观真正落实于实践、贯彻于实践、指导于实践。

一、实行企业管理科学化是科学发展观的基本方针

多年来，加强企业管理已被人们普遍认为是提高企业经济效益的有效途径，但管理的手段陈旧，管理的模式单一，尤其是受旧体制的影响，企业很难建立起一套适应经济发展的管理机制。因此，在科学发展观的总体指导下，完善企业管理科学化是当务之急的一项工作。

管理科学化，包括管理体制的科学化，管理行为的科学化，管理主题的知识化，管理过程的职能化。这些内容是建立现代企业制度的重要组成部分。要实现管理科学化，就必须牢固树立认真落实科学发展观，把科学发展观贯彻到企业领导者的管理实践中，贯穿到对企业领导者的考核、评价与监督中，贯穿到整个管理系统工程的建设中。以科学发展观来审视和衡量企业管理科学化的质量和进程。为使科学发展观在企业管理中得到充分体现，首先必须明确为谁管理、由谁管理和怎样管理，怎样才能建立起周密、高效的科学管理机制，形成强大的凝聚力和推动力。其次，在怎样管理上用科学的办法充实、调整、细化各系统的管理职能，使之逐步达到管理科学化的目的。科学发展观要求每个管理者要深入了解民情，充分反映民意，广泛集中民智，切实集中民力，在履行管理职能的过程中自觉接受职工群众的评价和监督。牢固树立全心全意为人民服务的思想和企业高度负责的精神，把权为民所用，情为民所系，利为民所谋的要求落实到企业经济发展的各项任务之中。

二、科学发展观是建立健全科学管理制度的灵魂

在学习实践科学发展观活动中，有一条十分清晰的思路：就是通过转变不适应、不符合科学发展观的思想观念，着力解决影响和制约科学发展的突出问题，进而构建有利于科学发展的体制机制。从思想观念的突破到实际问题的解决，再到管理水平的提高，科学管理体系的建立和完善，管理制度建设的成形，这是一个循序渐进的过程，也是一个理论与实践良性互动的过程。科学发展观的灵魂是“科学”发展，而科学管理体系的灵魂也是“科学”。科学发展要靠科学管理来实现，科学管理体系的形成，要靠管理者正确的思考，敏锐的洞察，科学的分析，认真的研究，不断的充实和完善。

时代在前进，科学在发展，企业管理的科学化滞后是对企业发展最要害的制约。因此，我们必须按照科学发展观的思路，寻求一条在努力适应市场的同时，建立健全一整套科学管理的体系，确保以管理科学和管理实践推动企业科学发展。一是在建立管理科学化体系中注重以人为本，注重调动人的聪明才智，发挥每一个人的积极因素。把抓好人才培养和管好职工队伍作为企业管理体系的核心。使管理体系既科学化又人性化。二是结合企业实际制定切实可行的、完整的管理制度。要体现一切从实际出发，一切从代表先进生产力的发展要求出发，一切从最广大人民的根本利益出发。管理制度要体现严密性，完整性，可操作性，易考察性。企业管理是一项系统工程，企业管理制度也要系统化，哪一处存在管理漏洞都可能导致企业全盘失利，因此，要求我们必须建立完全能够闭合的“制度环”。三是建立激励约束机制。确保好的制度能够得以落实，必须要配套激励和约束机制。激励机制就是要鼓励全体员工照章行事，全面落实各项规章制度，在制度要求内充分发挥其才智，为企业创造更多的财富，对遵章守纪，对企业发展有重大贡献的职工要给予表彰、奖励、重用的激励。约束机制就是要对那些不执行制度，不照章行事的职工实行纪律约束，给与打击或制裁。激励和约束要形成规范的机制，体现公平、公正、合理性。四是大力加强管理监督机制的建设，建立机构合理、配置科学、程序严密、制约有效的管理运行机制，从决策和执行等环节大力加强对权力的制约和监督，保证党和职工群众赋予的权力真正用到企业经济效益提升和企业全面发展上来。从而建立起有利于全面协调可持续发展的科学管理体制、机制和制度，为科学发展提供制度保证。

三、科学发展观是管理科学化的行为动力

企业科学管理体系篇（10）

科学发展观，是立足社会主义初级阶段基本国情，总结我国发展实践，借鉴国外发展经验，适应新的发展要求提出来的。

因此，我们学习科学发展观要全面协调企业建设和经济增长的各个环节，解决我们自身存在的问题，保持企业健康、有序、持续的发展。企业要发展，管理是关键，企业管理是就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调企业的人力、物力和财力资源,以期更好地达成企业效益增长、持续发展的目标的过程。以科学发展观统领企业管理的各项工作，就是指企业在开展各项管理活动时，要自觉地遵循“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的总体要求。在企业管理各项工作中，将科学发展观真正落实于实践、贯彻于实践、指导于实践。

一、实行企业管理科学化是科学发展观的基本方针

多年来，加强企业管理已被人们普遍认为是提高企业经济效益的有效途径，但管理的手段陈旧，管理的模式单一，尤其是受旧体制的影响，企业很难建立起一套适应经济发展的管理机制。因此，在科学发展观的总体指导下，完善企业管理科学化是当务之急的一项工作。

管理科学化，包括管理体制的科学化，管理行为的科学化，管理主题的知识化，管理过程的职能化。这些内容是建立现代企业制度的重要组成部分。要实现管理科学化，就必须牢固树立认真落实科学发展观，把科学发展观贯彻到企业领导者的管理实践中，贯穿到对企业领导者的考核、评价与监督中，贯穿到整个管理系统工程的建设中。以科学发展观来审视和衡量企业管理科学化的质量和进程。为使科学发展观在企业管理中得到充分体现，首先必须明确为谁管理、由谁管理和怎样管理，怎样才能建立起周密、高效的科学管理机制，形成强大的凝聚力和推动力。其次，在怎样管理上用科学的办法充实、调整、细化各系统的管理职能，使之逐步达到管理科学化的目的。科学发展观要求每个管理者要深入了解民情，充分反映民意，广泛集中民智，切实集中民力，在履行管理职能的过程中自觉接受职工群众的评价和监督。牢固树立全心全意为人民服务的思想和企业高度负责的精神，把权为民所用，情为民所系，利为民所谋的要求落实到企业经济发展的各项任务之中。

二、科学发展观是建立健全科学管理制度的灵魂

在学习实践科学发展观活动中，有一条十分清晰的思路：就是通过转变不适应、不符合科学发展观的思想观念，着力解决影响和制约科学发展的突出问题，进而构建有利于科学发展的体制机制。从思想观念的突破到实际问题的解决，再到管理水平的提高，科学管理体系的建立和完善，管理制度建设的成形，这是一个循序渐进的过程，也是一个理论与实践良性互动的过程。科学发展观的灵魂是“科学”发展，而科学管理体系的灵魂也是“科学”。科学发展要靠科学管理来实现，科学管理体系的形成，要靠管理者正确的思考，敏锐的洞察，科学的分析，认真的研究，不断的充实和完善。

时代在前进，科学在发展，企业管理的科学化滞后是对企业发展最要害的制约。因此，我们必须按照科学发展观的思路，寻求一条在努力适应市场的同时，建立健全一整套科学管理的体系，确保以管理科学和管理实践推动企业科学发展。一是在建立管理科学化体系中注重以人为本，注重调动人的聪明才智，发挥每一个人的积极因素。把抓好人才培养和管好职工队伍作为企业管理体系的核心。使管理体系既科学化又人性化。二是结合企业实际制定切实可行的、完整的管理制度。要体现一切从实际出发，一切从代表先进生产力的发展要求出发，一切从最广大人民的根本利益出发。管理制度要体现严密性，完整性，可操作性，易考察性。企业管理是一项系统工程，企业管理制度也要系统化，哪一处存在管理漏洞都可能导致企业全盘失利，因此，要求我们必须建立完全能够闭合的“制度环”。三是建立激励约束机制。确保好的制度能够得以落实，必须要配套激励和约束机制。激励机制就是要鼓励全体员工照章行事，全面落实各项规章制度，在制度要求内充分发挥其才智，为企业创造更多的财富，对遵章守纪，对企业发展有重大贡献的职工要给予表彰、奖励、重用的激励。约束机制就是要对那些不执行制度，不照章行事的职工实行纪律约束，给与打击或制裁。激励和约束要形成规范的机制，体现公平、公正、合理性。四是大力加强管理监督机制的建设，建立机构合理、配置科学、程序严密、制约有效的管理运行机制，从决策和执行等环节大力加强对权力的制约和监督，保证党和职工群众赋予的权力真正用到企业经济效益提升和企业全面发展上来。从而建立起有利于全面协调可持续发展的科学管理体制、机制和制度，为科学发展提供制度保证。

三、科学发展观是管理科学化的行为动力

企业科学管理体系篇（11）

企业行政管理属于企业中枢机构，借助科学发展观对其深入分析，能够构成企业发展战略的思考。同时以此作为指针，针对企业生产经营工作实施全面规划，科学决策，促使企业愈来愈好地适宜形势发展的要求，以至于在全球市场竞争中获取很高的地位。所谓科学发展观指的就是“始终以人为本，确立全面、协调、可持续之发展观，有效推动经济社会与人之全面发展”。[1]其实质即达到国民经济同社会既快且好地发展。唯有认真落实并且牢固确立科学发展观，我们方能为妥善面对经济社会发展中出现的各种矛盾相应提出关键的指导思想与工作之基本原则。企业行政管理即深入企业逐个分支部门之系统体系，其对企业可持续健康发展有着良好的组合与协调功能，也是推进企业顺利发展的重要保障。可由于近年来市场经济改革的进一步深化，探讨科学发展观理论指导下企业行政管理之发展路径，有效调整企业管理体制，适宜新时期发展业已成了企业行政管理人员研究的重点课题。

一、企业行政管理目前存在的问题

企业长期的生产实践活动表明，大多数企业行政管理利用经常总结经验，研究探讨，尽管获得了一些成效，为企业发展创造了优良的内部环境，可依旧存有一些问题，具体表现在如下三个大方面：

（一）体系不健全

企业行政管理即深入企业逐个分支系统的体系，其在推进企业健康发展过程中，一定要全面掌握企业行政的主体、架构、手段与文化等，只有这样才能促进企业整体的协调发展。可是当前，很多企业之行政管理只是定位于文档、人事、办公室及后勤等方面的管理事务中，突出计划经济色彩。企业行政管理系统的不够完善健全，导致行政管理无法发挥其应有的功能。

（二）模式落后

很多企业行政管理观念长期被传统经济体制所约束，沿袭以往的行政管理模式，而未顺应新形势的发展需要。管理模式只是停滞于日常事务的记载，缺少现代管理意识与科学管理手段，因而致使企业行政管理倾向于形式，管理成效很低，极大地影响了企业的发展。

（三）人员素质低

企业行政管理构成企业具体的管理系统，其所配置的管理人员一定要具备掌握知识水平很高；具备掌握科学的管理理论；具备掌握丰富管理经营和其他综合素质，方能愈加好的服务于企业的诸项管理活动。可当前，很多企业行政管理工作者的素质良莠不齐，思维陈旧，缺少创新意识，未吸取科学的管理理念，造成行政部门未灵活的运作。

二、科学发展观理论指导下企业行政管理的发展路径

主要包括如下三个大方面：

（一）以科学发展观创新我国企业行政管理制度

要处在企业发展的整体高度来考虑构建现代企业制度，应当建立健全的企业内部控制体系。内部控制制度同现代企业制度是相辅相成、互为促进的关系。而现代企业制度的核心即“产权清楚、权责分明、政企分离、管理科学”，这便需要企业整顿治理结构通畅、行为符合要求、决策稳妥、责任分明，切实成为自主经营发展和约束的法人实体。[2]健全完善企业行政管理体系主要应注重如下三个方面的工作：

1、完善权力体系

权力可谓企业行政管理之生命线，权力的获取、权力的存在、权力的增强可有效的刺激管理者的积极性，促使其拥有越发多的权限与义务去推动管理效率的提升，促进管理功能的发挥。因而，当今企业管理中，在根据企业发展计划的实际基础上予以行政管理越来越多的权利，使其明晰组织结构设计之原理与内容，构架企业行政结构与流程，定义组织之概念、类型，规划结构治理方案，调整企业组织力量，在职能化分、职位安排、人事调度等工作中起到更加广泛的作用。

2、完善技术体系

企业行政管理必须强化技术支撑体系。技术体系的构建包括管理方面的负责人和管理、控制和监督、沟通和协调。此便要求企业行政管理人员必须以科学发展观的理论为基础，在把握传统技术手段的同时，借鉴引入国外管理活动中产生的先进技术手段，提升企业行政管理之效率。

3、完善事务管理体系

事务管理体系主要包括文书档案、办公室、会议等诸多方面的管理。此便要求企业行政管理工作者深入研究企业部门工作计划，理清企业部门决策的核心要素，有效发挥体系的计划和协调以及控制职能。

（二）以科学发展观提升我国企业行政管理人员素质

人力资源对企业来说属于第一资源，所以唯有坚持以人为本，大力提升企业行政管理队伍的综合素质，方能保障企业行政管理工作的质量。具体应注重如下两个方面工作：

1、企业要针对企业的现实管理情况强化对企业行政管理工作者的培训。重点强化对行政管理工作者之管理技术的培训，进行管理理论学习，提升行政管理工作者的整体素质与工作能力。

2、企业行政管理所有职位人员要强化自身整体素质的培养与提升，在工作空余时间要积极主动的投入到各类企业管理知识学习活动中，广泛汲取新知识，以适应满足工作的要求。

（三）以科学发展观优化我国企业行政管理工作

要充分领会统筹兼顾是提升企业行政管理效率的根本方法，只有充分顾及到企业行政管理的各种可能性，完善的各项制度，方能协调企业全方位的立体的关系，保障企业部门的快捷、科学运营。企业的综合协调部门，应当以科学发展观为基本点，及时总结工作中的经验，以不断探究提升企业行政管理工作成效的新路径。