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国有企业合同管理大全11篇

时间:2023-06-05 15:19:04

国有企业合同管理

国有企业合同管理篇(1)

市场经济是实质上的法治经济,合同是其有序运行的必备要件,因此加强合同管理就显得尤为重要。

一、合同管理的概念

企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。

现代社会是合同社会,一个企业的经营成败与合同管理密切相关,企业合同管理是市场经济条件下企业管理的一种重要方法,因此,每个企业都必须十分重视合同管理。煤炭企业作为自主经营的独立经济实体,为防范经营风险都要订立合同。如今,加强合同管理,提高煤炭企业的经济效益,已经成为市场经济条件下科学经营,提高煤炭企业经济效益的有效途径。

合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。这就要求我们要对合同进行全过程管理。不仅要重视签订前的管理,更要重视签订后的管理,而且凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理,此外还要注重履约全过程的情况变化,及时对合同进行修改、变更、补充或终止。

二、煤炭企业合同管理的重要性和必要性

合同管理关系到企业安全、效益、产品质量、以及企业信誉等问题。对于一个国有煤炭企业来说,尤为重要。一个合同管理好的企业能很好地体现企业的诚信,实现对市场的承诺,彰显企业的美好品牌和形象,使其牢固地立足市场,实现良性的可持可持续的发展。尤为重要的是,加强合同管理,不仅能使企业的生产经营与市场接轨,满足市场的需要,提高企业适应市场和参与市场竞争的能力,还能够使企业,在践约过程中很好的维护自身的合法权益,提高企业经济效益。 因此,合同管理在企业的生产经营中具有不可替代性,因此,在推进国有企业改革、建立现代企业制度过程中,必须高度重视企业的合同管理。

三、煤炭企业合同管理工作中存在的问题

当下,煤炭企业通过加强合同管理,有力的提高了企业的管理效能和经济效益。但有相当部分的企业仍然存在一些突出的问题。主要表现在:

(1)前期合同调查不细。体现在签约前对对方当事人缺乏必要的了解,而简单盲目签约,最终使自己蒙受不应有的损失。

(2)缺少健全的合同管理规章制度。国有煤炭企业在合同管理方面,虽然有一系列规章制度,但有很多不能名落实归。存在可操作性差,执行保障不力。究其原因主要有以下几点:合同法律意识不强,时常出现不签订或补签合同现象:淡薄法制观念,人情担保、合同签订程序倒置,削弱了合同管理部门的把关作用;合同签订前忽视对对方的了解,另外,在合同验收、践约等方面缺乏有效的监督机制。

(3)验审合同不严。合同验审是合同管理工作的重点,能否严格验审,是关系到合同签订成败的关键。但在现实工作中企业却存在着以下突出问题。资质验审不严。不能准确认定对方是否具备签订合同的资格,由于资格审核不严而给企业造成巨大的经济损失。不能严格审验条款。如合同条款中出现易产生歧义和误解文字,对违约条款叙述不明确,给企业造成很多不必要的麻烦。

不能加强合同的后续管理。合同的后续管理工作非常重要,但往往容易被企业所忽视,如:对合同签订前期、中期的评价、对合同践约跟踪管理、对合同签订过程相关的归案保管等。都是在后续管理必要的工作。

四、煤矿加强合同管理的方法

(1)使用统一合同文本原则,优化全企业的合同管理体系。统一合同文本是加强合同管理的有力保证,便于解决由于合同管理人员专业素质的欠缺而产生的漏洞,有利于明确合同主体责任,以及合同争议的解决。要使合同管理科学化、规范化、法律化,首先要从完善制度入手,制定切实可行的合同管理制度,使管理工作有章可循。同时还要进行重大合同审查管理。

(2)提高合同管理人员素质。合同管理人员素质是企业合同科学管理的重要前提首要任务,因此提高合同管理人员素质是企业合同管理又是当前的迫切需要。合同管理人员的业务素质的高低,直接影响着合同管理的质量的高低。因此,根据合同管理人员应具有的素质条件,用好企业优秀人才担任合同管理人员,并组织好在职学习进行职业道德教育,以增强合同管理人员的责任感,提高合同法律意识。

(3)做好合同订立前的基础管理工作。包括对合同对方当事人的主体资格、资信情况、生产规模、履约能力进行全面真实性审查;明确合同缔约内容等。

(4)做足合同签订中的配合管理工作。合同签订中的管理又称审核签订阶段管理。首先,索取保存对方当事人的合法有效资信材料及身份证明。其次是严格按照规范合同文本条款审查、签订合同,做到条款完备、权利义务明确。再次,根据法律规定需要履行审批、备案、登记的合同一定要履行其相关法律手续,在合同正式签约前,进行严格审查把关。

(5)履行监督和结算管理。签约的目的,主要是保障合同的有效履行,防止违约行为的发生,所以,企业法律顾问对合同的履行进行必要监督。通过监督,可以了解各类合同的履行情况,及时发现影响履行的因素,以便随时向各部门反馈,防止违约的发生。把好合同的结算关至关重要,这既是对合同签订的审查,也是对合同履行的监督,具体可采取或制定贷款支付复核程序,实施有效的管理。

(6)违约纠纷的及时处理。合同关系是一种法律关系,违约行为是一种违法行为,要承担支付违约金、赔偿损失或强制履行等法律后果。法律顾问部门审查合同时选择合适的违约条款和纠纷处理条款显得很重要,一旦发生违约情形,法律顾问要区别情况,及时采用协商,仲裁或诉讼等方式,积极维护企业的合法权益,减少企业的经济损失。

国有企业合同管理篇(2)

(1)建立合同相对人管理库。对首次进入相对人管理库的合同对方做好尽职调查,明晰合同对方主体身份,了解对方资信状况,比如查验营业执照、组织机构代码证;同时订立合同时须确认经办人的身份和资格,以及法定代表人授权的真实性、合法性等,防止出现无权、越权等容易不被人追认的情形。对建立长期合作关系的相对人进行动态化管理,将每次履约的情况做好纪录,并可建立相对人评分制度。对有恶意逃废合同义务的相对人拉入“黑名单”,防止企业与资信纪录不佳的合同相对人重复交易。

(2)慎重起草合同条款、大力推广使用标准合同首先,在合同谈判中,尽力争取合同文本起草权,在文本使用上占据主导地位。其次,慎重起草合同条款,合同的内容、条款要与合同目的相符,尽力避免出现可能产生歧义和不确定的表述,语句清晰、简练、准确;第三,大力推广使用标准版本。大型国有企业通常经营范围较广、涉及的合同领域较多,合同管理的难度和风险都比较大,这就需要推广标准版本的使用。通过事前研究制定好分类的标准合同版本,可以有效避免多头起草、多人起草的漏洞,统一合同的起草样式和条款表述,在合同使用前就尽量规避了大多数合同文本风险。在合同标准版本颁布后,企业也要出台相应制度来保证标准版本的使用。比如要求对外订立合同一般情况下均应使用合同标准范本,确因特殊原因不能使用的,需报公司法律部门审核;在对标准版本的修改方面,对已确定的条款原则上不能修改,对留白的条款才可以根据不同合同目的添加或修改。

2.事中控制阶段

合同事中控制,就是对已签署生效的合同,在履行过程中进行持续的跟踪和管理。现实中,企业的合同管理存在一个误区,就是重审查,轻履行。企业管理人员和合同管理人员的重点和精力往往都放在合同审查阶段,以为合同签署了就万事大吉了。其实不然,在企业法律实践中,我们发现很多纠纷和争议都是在履行阶段发生的,而正是因为企业工作人员不重视对合同履行的管理,最终造成了损失。合同管理的事中控制,主要需要做好以下几点:

(1)做好合同履行中的书面记录和会签资料等并妥善保存,比如签收单、验收单、提货单等重要履约单据的保存,为顺利执行合同条款以及如果发生诉讼后的留存证据做准备;

(2)合理、及时利用各种抗辩权,维护自身的合法权利。比如发现对方存在有可能丧失履约能力的情况,可以主张行使不安抗辩权,拒绝支付价款;如果对方负有先履行或同时履行义务却未予履行,则可主张先履行抗辩或同时履行抗辩,以防范自己履行义务却得不到对价的风险;按照《合同法》的规定,守约方可以在对方出现根本违约情形时,行使法定解除权,也可依照约定行使解除权以防范风险;

(3)正确行使催告权利。如果企业作为债权人,对于合同对方的违约行为,要及时行使催告权利。催告不仅可以给予违约方继续履约的压力和动力,同时也避免了债权因超过诉讼时效而无法获得司法救济的风险;

(4)提高风险意识,把握合同履行细节。比如贸易合同,在购买方未付款前不能提前开发票,发票是付款的重要凭证,一旦出现纠纷,在没有相反证据的情况下,将使收款方陷入难以抗辩的境地。再比如向合同对方发催款通知或者重要文书,应使用特快专递或其他合同中约定的方式寄送,以留存双方认可的书面凭证。

3.事后补救阶段

事后补救阶段,就是在合同纠纷发生后的处理,是合同管理者通过各种方式包括司法途径寻求保护自身利益的最后救济措施。合同的事后补救通常包括以下几种途径:

(1)双方和解或在法院的主持下调解。诉讼是公权力接入纠纷的处理,诉讼时间长、程序复杂,对合同双方而言都不是解决纠纷最便利的渠道,如果能在相互妥协的情况下达成和解或调解成功,也不失为纠纷处理的好方法;

(2)诉讼或仲裁。在合同中有明确约定争议解决方式的情况下,合同双方都可依据合同条款选择对自己有利的公权力介入。合同纠纷一旦进入诉讼或仲裁,就需要合同当事人认真研究案情,梳理完善证据,聘请专业的律师团队积极应诉,科学运用诉讼技巧,获得对己方有利的诉讼或仲裁结果。

二、建立健全国有企业合同管理组织体系和制度流程

组织体系是合同管理的基础,而基于组织系统的制度流程是合同管理得以顺利推定的行为标准。国有企业的合同管理体系是依托是法律工作体系而来,主要包括企业总法律顾问、集团总部合同管理部门及所属单位合同归口管理部门组成。建立“集中统一、分级授权”的合同管理体系,有利于企业明确合同管理主体,并根据合同分级授权的制度,按照职责权限对合同进行分类管理。总法律顾问作为企业法律事务的直接领导,负责统一管理、协调和处理企业合同管理中相关工作;总部合同管理部门作为企业合同归口管理部门,主要负责企业内部合同管理相关规章制度的制定、审查;合同专用章的管理、合同信息化建设以及对所属单位合同管理工作的监督指导等;所属单位合同归口管理部门主要负责本单位合同管理相关工作及与总部合同管理部门的沟通联络等工作。作为法律风险防范的措施之一,制度建设是对曾经发生和可能发生的问题,通过分析找出制度上的原因并将可能的处理方法制度化。合同管理制度化也是合同风险管理的重要手段之一。企业合同管理制度不仅要有作为纲领文件的《合同管理办法》,而且在合同的审查、签署、履行、评估检查方面都应设置详细的管理制度和指引,最终形成一套合同管理的制度体系,实现对合同全生命周期的闭环管理。

三、大力推进合同信息化建设

信息化水平的提高和企业对信息化的广泛应用使企业可以借助信息化的手段来提升和优化内部管理,对合同的风险控制当然也可以借助信息化的手段来实现和优化。合同信息化就是把企业梳理和总结的合同管理制度、流程、理念通过信息化的手段落实、固化到管理系统中,使合同管理的制度落实的更加严密,不因领导风格变化、人员岗位变动而变动,并带有一定的强制性。国有企业合同信息化建设就是用信息化手段统一合同起草、修改、审批、签订、履行的业务流程,强化合同全过程管理,有效控制合同风险。形成合同全生命周期的闭环管理,不仅为可以实现合同管理的专业化、网络化、信息化,有效降低管理成本,提高工作效率,还可以借助信息化,对企业的集团化管控提供一个技术和数据支撑平台,为企业提高管理水平和提升决策精度提供支持。

国有企业合同管理篇(3)

国有企业关乎国家的经济命脉。国有企业基于合同管理的合规管理运行机制的建设,对防范各项风险有着非常重要的现实意义,可有效地规避国有企业的经营风险和涉诉风险,提升合同管理水平。目前,国有企业基于合同管理的合规管理运行机制建设仍存在合同管理制度不健全、合同管理的基础工作较为薄弱、合同签订时间滞后、合同风险防范意识和履约监控有待提高等问题。因此,国有企业应当建立健全合同管理机制,构建和完善合规管理运行体系,抓好合同管理基础工作,保障合规管理的实践性,建立高效的合同管理信息系统,加强合同管理及履行情况监控,降低法律及合规风险,提升合同管理科学化、规范化和法律化,推动国有企业的可持续发展。

1基于合同管理的合规管理运行机制建设存在的问题

1.1合同管理制度不健全

很多国有企业的规章制度比较繁琐,合同管理制度不健全,缺乏规范和标准,未能将相应的职责细化到相应部门以及负责人身上,公司各个部门之间形成信息孤岛,以及由于各自的目标、利益、出发点有所不同,导致合同管理工作难以畅通无阻,合同管理制度内外衔接不够,执行力不强。比如在合同签订之前未能明确合同需要经过哪些部门审批,合同签订时应该采取什么样的程序,合同签订之后由哪些部门进行跟踪监督,如何与客户保持联系和达成共识等。

1.2合同管理的基础工作较为薄弱

国有企业合同管理的基础工作较为薄弱,包括合同管理的人力和物力两个方面。一方面,国有企业合同管理的专业人才比较少,企业人才培养的重视度需要提高,人才的任用和选拔办法有待完善。由于合同管理的合规管理运行机制涵盖财务、预算、税务、金融、法律、知识产权、保险等多学科内容,这就要求合同管理人员应该具备较强的综合素质,以及熟悉公司的各项任务。另一方面,国有企业合同文本管理工作的规范性有待提高。目前市面上有很多合同模板,有些国有企业照搬照用,未能有针对性地对合同标准文本进行修正和更改,未能严格审查合同条款内容,使合同不够合理规范。

1.3合同签订时间滞后

部分国有企业存在合同签署不及时的问题,合同签订时间滞后,容易造成合同签署的内容缺乏有力保障,造成某些已履行的法律关系在实际发生经济纠纷时欠缺合同的有力保障,从而影响公司的正常经营秩序。这主要是由于国有企业合同管理的审核批准程序较多,涉及的部门较多,各个部门在审核时会站在专业的角度去考虑合同条款的合规性,也会综合公司各方面的利益,这样的合同审批方式固然严谨,但是无疑也拉长了合同审核批准的时间,一定程度上影响了合同管理的效率。同时,由于国有企业合同管理模式具有一定的复杂性,在开展财务预算和招标投标业务活动时,经常会出现计划下达时间晚于合同履约时间,而部分国有企业因为生产原因,通常在计划下达之前着手准备,在计划下达之后才签署合同,这就造成某些交易已经准备或实施但是尚未签订合同,产生了较大的合同法律风险。此外,在出现合同违约纠纷时,国有企业往往由于“上传下达”的时间较长,没能及时作出处理,错失处理的最好时机。

1.4合同风险防范意识和履约监控有待提高

目前国有企业债权债务涉诉事件层出不穷,诉讼标的金额倘若过高,就容易造成较大的风险,同时国有企业的合同风险防范意识和履约监控有待提高,未能提前全面对合作对象资信资质进行尽职调查,合同未能按照既定要求履约,合同的关键性条款内容缺失,出现合同违约事件时未能及时作出应对,应当开展招投标工作时未开展,处于某些利益关系而选择不符合相应资质的供应商。这些情况都会影响国有企业日常经营活动的进行,出现商业承兑汇票纠纷、担保纠纷、应收账款转让纠纷等现象。

2国有企业基于合同管理的合规管理运行机制建设改进措施

2.1建立和健全合同管理机制,构建和完善合规管理运行体系

国有企业应当建立和健全合同管理机制,构建和完善切实可行的合规管理运行体系,涵盖从合同准备到合同终结的全过程,从而约束和规范经营活动。一方面,国有企业应当根据《合同法》等法律要求,结合当前市场需求和公司自身业务情况,编制、和实施基于合同管理的合规管理运行制度。合同管理制度应当包括合同管理组织架构、合同流程管理规范、合同联签制度、合同管理绩效考核指标、合规监督制度、合同管理奖励和惩罚制度、合同管理培训计划、合同模板审批机制、合同专用章使用办法、合同定期统计和审查规定、合规管理风险评估办法、合同纠纷处理程序等,保证合同管理工作有章可循,有法可依。其中,合同管理组织架构应覆盖各个部门,明确各部门的责任,各个部门相互制约和促进,并设置合同管理岗位,有效地监督公司的合同签署行为;合规监督制度应包括外部监督管理和内部监督管理两个部分,内部监督管理是指国有企业高层严格遵守国家相关法律法规和公司内部的合规条例,合理审批公司的项目合同,同时国有企业普通职员也应遵守公司的行为守则和合规内容,切实监控公司内部实际的经营行为,有效降低合同风险;合同管理绩效考核指标应包括定性指标和定量指标,涵盖合同签订及时率、合同履约情况、合同价值等指标,提高合同管理绩效评价的科学性和合理性;合同管理保障机制是指在对员工进行考核评价之后,把评估结果作为员工绩效奖金、岗位晋升、评先选优等方面的重要依据,切实做好员工的表彰、奖励和问责工作。另一方面,国有企业应提高全员依法合规管理意识,促进员工合规管理意识和合同管理的结合,联动员工健全合同管理制度,落实合规管理的具体措施,确保基于合同管理的合规管理运行机制建设的有效性,共同防范合同风险。具体来说,国有企业可通过对外宣传和对内培训的方式提高合同管理和合规管理的执行力,加强合同管理和合规管理的宣传力度,开展专题讲座、特别宣讲、案例分享、经验推广等活动,贯彻合规管理的相关做法和具体要求,使全体员工知晓合规管理的内容和重点,掌握合规管理的内涵,把握合同管理操作程序的合规性,逐步成为日常工作规范,落实到各自的工作岗位中。

2.2抓好合同管理基础工作,保障合规管理的实践性

理论离不开实践。因此,国有企业应抓好合同管理基础工作,保障合规管理的实践性。国有企业应加强合同管理人员的引进和培养,努力打造一支专业、综合素质高、有责任心的合同管理团队。国有企业应制定合同管理培训计划,涵盖合同管理新知识体系系列课程,提高员工的法治观念和风险意识,使其具备多方面的知识和能力。在招聘合同管理人员时,应制定科学的招聘标准,通过选拔考试、竞争招聘和多次面谈,选择相应优秀的合同管理人才。同时,国有企业应规范合同文本,根据自身实际状况,收集和组织修正合同模板,明确合同条款约定,制定和使用符合公司特色的合同文本,提高其规范性。并且国有企业需要注意定时更新合同示范文本,使合同模板更加全面和符合实际状况。

2.3建立高效的合同管理信息系统

国有企业应完善合同管理程序,明确合规管理的目标和功能,简化不必要的合同审查审批流程,缩减合同审批的时限,提高合同审批的效率,保证合同签署的及时性。由于信息是合规管理运行机制建设的重要保障,国有企业可建立和完善合同管理网络信息系统,把基于合同管理的合规管理运行机制建立在信息管理的基础之上,全面推广合同管理信息化建设,建立系统化的合同管理流程,通过网络优势,开展合同管理工作,强化合规监督监控,完善合同签订流程节点,实时掌握合同的实施进度,提升合同管理的透明度,实时掌握公司各类合同审查和签订情况,以及合同履行阶段的货物收发、款项支付等环节,全方位实现公司各项资源的及时传输和共享,避免国有企业信息处理“孤岛”的发生。比如国有企业可有机整合财务共享系统、ERP系统、OA系统等,搭建公司专属的基于合同管理的合规管理运行系统,包括合同评审、合同审批、合同制度管理、合同相关业务授权、合同条款智能检索分析等功能模块,巧妙地把合规要点融入到合同管理信息系统当中。对于常见的业务招待费,国有企业可在财务共享系统当中增添事前审核的程序,只有领导审核通过之后才可以实施,杜绝员工违规接待的行为;对于费用报销,系统可自动识别和智能提示发票的真伪,是否重号;对于合同和资金的审批,系统可实现线上多种方式审批;对于项目招标,可借助系统实现线上集中招标的功能。通过建立高效的合同管理信息系统,既可以统一规范公司的前端业务,又方便公司监控和分析潜在的风险,使合规管理的运行渐渐脱离人为控制和判断,减少人为因素的干预,借助先进的智能合同管理信息系统,实现科学合规管控,确保合规管理的全覆盖。

2.4加强合同管理及履行情况监控,降低法律及合规风险

对于很多国有企业来说,签署合同之前和合同履行完毕之后诉讼是合同管理的“重中之重”。在事前,国有企业应当优化合规管理运行中风险的识别、分析、监测、报告和应对机制,配备专业的合规人才,正确指引公司的行动,做好充分的准备。比如构建和实施合规风险监测预警机制,由公司的各个业务管理部门负责所属范畴的合规风险预警工作;建立和完善合规风险应对机制,可由合规工作小组负责整体的筹划和协调,由合规工作小组负责人牵头开展合规风险应对工作,而其他部门应当积极配合,建立合规管理风险报告机制,一旦涉及重大合规风险领域,应及时报告,同时应定期评估分析和报告公司基于合同管理的合规管理运行机制建设的科学性、有效性和适宜性。在事中,国有企业应合理分工,实施合规管理动态风险把控措施,全面规范公司的合同管理,打通公司内外部的沟通渠道。特别是外部沟通,国有企业应当和相关的监管部门打好交道,形成良性的互动来往,避免出现合规部门和其他部门员工的利益勾结情况。也就是说,国有企业应当定期向相关监管部门报告工作,配合监督部门开展现场检查。同时,国有企业应借助当前大数据、云计算等新一代信息技术,在线监控公司各项经营活动的依法合规状况,开展全方位的风险评估分析工作。在事后,国有企业应制定强有力的监督机制,合理控制和调整合同内容,及时反馈情况,鼓励法务人员积极参与到公司的决策和业务谈判当中,按照实际状况做出对合同履行情况进行监督的范围和风险系数,识别和分析合同的风险,作出专业的建议,使合规管理切实发挥应有的作用。

3结语

综上所述,合同管理是合规管理运行机制建设的重要内容,合同管理制度需要在合规管理运行机制的协同监督下才能正常贯彻实施。基于合同管理的合规管理运行机制建设,有助于国有企业的内外发展,推动国有企业的进步和发展。因此,国有企业应充分融合合同管理和合规管理工作,提升公司各项规章制度的规范性和适宜性,促进公司健康长久发展。

参考文献

[1]于浩.国有企业合同管理依法合规运行机制研究[J].法制博览,2019(30):131-132.

[2]贾景宏.试论国有企业基于合同管理的合规管理运行机制[J].现代经济信息,2019(10):41-42.

[3]曹书慧.国企合同管理依法合规运行机制探讨[J].经济管理文摘,2020(16):38-39+42.

国有企业合同管理篇(4)

一、引言

合同作为市场经济中最为基本也是最为重要的一种契约形式,是监督各项经济行为开展的法律文件,因此必须科学合理地对合同的签订、履行以及归档等相关流程环节进行管理,才能保障企业中各项交易、合作的顺利执行。我国由于政治体制的原因,国有经济以及相应的国有企业在经济运行中扮演着最为重要的角色。而由于长期的计划经济体制,我国许多国有企业刚刚完成政企分离、依法治企等体制转型,对于市场经济环境下企业经营还缺乏经验,因此需要对于市场经济中各项交易、合作行为的法律保障――合同的管理予以研究,对于合同的签订、履行、归档等环节中存在的问题进行剖析,并进一步提升合同管理的工作效能,使其能够在企业经营中最大限度地发挥作用。

二、国有企业现有的合同管理模式

国有企业在我国经济活动中扮演着极其重要的角色,一般从规模上来讲国有企业都以大中型企业为主,在合同管理方面有统一的机构进行管理,并且各下属或分支机构有相应的归口部门。通常来讲,一般国有企业中法务部门或者办公室是对合同进行归口管理的部门,对与自身企业相关的合同制定和执行进行有效的审核、监督和指导。在实际工作中合同的草拟和制定一般由各个具体的业务部门进行,并且将合同草案向法务部门进行备案审核。这种模式下法务部或者办公室在合同管理中起到的更多是指导、审核以及监督备案的作用。大部分国有企业都采取以上这种业务部门和法务部门相互配合的合同管理模式。

三、当前国有企业合同管理中存在的问题

(一)思想理念层面

首先,目前国有企业从管理层到员工层面多多少少还存在一些计划经济时代的思想痕迹,相比于市场化的主体来说企业合同意识相对比较薄弱,因此对于合同制定、执行和履约相对来说重视程度还略有缺乏,从而导致合同存在一定的漏洞。例如,合同条款中用词意思模糊或者存在歧义,容易引起误解,为日后纠纷埋下了隐患。其次,当前部分管理人员对于合同管理缺乏全流程的概念,仅仅重视合同的签订环节,对于后续执行履约过程中的控制重视不足。最后,部分国有企业员工市场竞争意识不强也反映到了合同管理的工作中。例如,合同的签订和执行存在一定的随意性,缺乏严谨的法律意识和契约精神,因此需要在思想层面对于合同管理树立起全面、正确的认识。

(二)管理制度层面

目前我国大部分国有企业都制定了包括合同管理在内的一整套企业管理制度,但是在实际操作中这些制度大部分还是停留在文档层面,对于实际工作的监督和指导作用比较有限,在实际工作中多少还是存在一定的弹性和灵活的操作。例如,许多国有企业基于自身强势的甲方地位要求乙方在合同签订前就开展相关服务,造成所谓的“事后合同”,或是为了避免公开招标等门槛限制,将原本数额较大的一个项目拆分成为几个小标分别签订合同,起到合同金额的分散作用,并且在合同履行的过程中无视合同规定随意要求乙方调整服务内容,使得合同存在流于形式。

(三)管理流程层面

一般来说,合同管理流程包括合同订立、合同履行以及事后管理三个阶段。

在合同订立阶段,一般来说国有企业在合同订立前缺乏对合作对象进行足够的尽职调查,以了解其资信等状况,提前防范日后可能出现的法律风险。这就使得合同订立的基础存在不牢靠的情况。其次在合同订立时,往往由于企业专业人士相关专业知识的缺乏或者缺乏专业法律人士对合同进行审核,使得合同形式和签署等方面存在一定的不规范情况。

在合同执行阶段,随着市场经营情况以及需求情况的变化,有时需要对合同内容和相应条款进行变更,以改变双方交易或者合作的形式及具体内容,更好地服务于企业的生产经营活动。而许多国企由于合同变更意识的缺乏,在交易或者合作行为调整前没有对相应的合同内容进行调整,从而为日后双方合作埋下冲突的隐患。

在合同事后处理阶段,一般如遇到合同无法执行或者一方违约进而产生纠纷时,需要通过强制执行、合同变更或者支付违约金等手段进行事后补救。而在当前的合同管理实务操作中,部分国企基于合作关系维护的考虑,对于合同纠纷采取放任或者拖延的做法,使得自身或者对方的合法权益无法得到有效弥补,进而使得合同管理流于形式。

四、当前问题的解决对策

(一)人员管理层面:强化意识、提升素质

对于国有企业领导班子成员以及合同管理相关部门的人员,需要进一步强化其合同管理的法律意识以及法律观念,提升对于合同管理的重视程度。同时在知识技能层面,需要通过不断的培训学习,让其熟悉掌握《合同法》等相关法律法规的具体内容,为企业合同管理的正规化和法制化打下坚实的思想基础。

(二)管理制度层面:加强监督、重视审查

目前国有企业合同管理制度中,最大的问题不是制度的不完善而是其对于实际操作的约束和指导作用不大。因此,必须要通过相关的体制机制建设来加强对于合同管理制度的监督和审查,强化内控管理,严格按照相关部门要求的规章制度、管理流程来执行,严控风险,避免出现合同签订以及履行过程中种种不规范的行为。同时对于签订资金数额比较大的合同、涉及主体较多的合同更需要进行严格的审查制度,除了要加强合同管理部门,如法务部或者办公室在其中的作用之外,还需要积极聘用专业律师或者事务所提供相关资讯,并且制定合同审核负责制,将合同管理与分管领导的绩效进行挂钩,以加强相关的管理。同时在管理制度本身的层面,还需要将合同订立时对合作方背景审查等操作纳入管理规范中,使得背景调查成为合同管理中的一项常规程序,起到合同风险防范于未然的效果。

(三)管理流程层面:事前防范,事中控制

首先,在合同订立阶段,国有企业需要做好相关法律和商业风险的事先防范工作。主要就是上文提到的需要对合作方进行充分的背景和资信审查,调查的内容主要包括:财务状况、经营状况、高管团队人事状况、员工状况等等,有必要的时候可以聘请第三方进行专业的调查。还可以通过对跟合作方有商业往来的企业进行调查,间接了解合作方的资信情况。除此之外政府部门也是了解合作企业的一种重要渠道,可以对纳税、经营许可、产权归属等情况进行充分的了解。

其次,在合同执行阶段,需要对于合同的履行情况进行定期的跟踪和监控。对于合同履行的不利因素,如对方存在违约的意愿或者履行能力不足等状况应当做到及早发现,并制定相应的策略进行弥补。对于由于我方原因无法履行合同的,应当及早知会对方,进行合同的变更或者终止程序。

最后,在合同事后处理阶段,需要对合同履行过程中的违法现象进行依法处理,积极采取协商、仲裁或者诉讼等手段,充分保障企业自身的合法权益。

(作者单位为中国石油西部钻探新疆油田生产协调部)

参考文献

国有企业合同管理篇(5)

关键词 :国企 合同管理制度 优化性 对策

前言:

随着改革开放进程的加快,企业在发展过程中出现的一些弊端和问题日益突出,特别是合同管理制度发展中的不足之处,影响国企进一步发展。为了能够推动国企转型、实现现代化管理目标,加强优化国企合同管理制度十分必要。

一、国企合同管理实际情况

(一)程序运行问题

合同主要是指两个或者多个当事人同意经济利益的前提下签订的协议,是市场经济商品交换活动的具体体现。但是,由于我国市场经济体制发展还不够完善,国有企业在签订协议过程中,对合同内容没有进行深入了解而签订合同,在日后执行时出现很多问题,在一定程度上阻碍了市场经济顺利进行。另外,我国国企传统签订合同流程并不规范,传统合同流程中,国有企业过度重视员工考核的资金收益,忽视了员工业绩考核和企业发展的重要性,与现代市场经济发展需求相违背,致使我国国企合同有效性受到威胁,企业无法将合同的有效管理作为员工考核的指导基础,导致国有企业难以及时解决合同管理中的问题,长此以往,企业合同管理问题越积越多,对国企发展十分不利,与此同时,国企管理层在实际工作过程中,过分注重工期和效率两大方面,弱化了国企事务管理部门指导作用,导致国有企业管理效果并不明显。

(二)合同管理制度问题

企业合同管理作为企业日常经营管理过程的重要内容,是确保市场经济正常运行的基础和前提。因此,国有企业合同具体、精细化是避免合同管理出现问题的有效措施。但是,在国有企业合同管理过程中,合同管理制度的缺失,导致具体事务难以落实下去,影响企业科学决策,不能够采取具有针对性的措施对企业进行管理,不利于企业提高经营效益。另外,我国国有企业合同管理制度的缺失还表现在宏观调控方面,受到国有企业管理者综合素质的影响,部分管理者忽视了合同管理的重要性,难以把握合同签订的关键环节,在很大程度上影响企业在市场经济交易中的收益。因此,优化国有企业合同管理具有现实意义[1]。

二、国有企业合同管理优化有效对策

(一)建立健全国有企业合同管理制度

第一,岗位责任制度。企业建立健全合同管理岗位责任制度,能够促使企业内部各部门以及各员工明确自身主要工作职责,构建清晰的权责利关系,形成有效的监督机制,并为企业年度考核提供支持和依据;第二,资格认证制度。国企要结合自身实际情况,制定科学、合理的培训计划,定期对合同管理人员进行培训,确保合同管理人员具有招标师资格以及管理资格证书,通过这种方式,不仅能够提高国企合同管理人员综合素质,还能够有效提高管理水平,避免合同管理失误带来的风险[2]。

(二)加强对合同管理法律知识的宣传

在国企合同管理过程中,应加强对合同管理的法律知识的宣传,促使员工能够认识到合同管理的重要性,提升企业整体合同意识和法制观念,而在国企合同制定以及实施过程中,需要将企业管理者作为实施基础,并让企业全体员工能够了解相关内容。另外,国企还可以经常组织员工学习合同法相关内容,通过加强对合同法律知识的宣传,能够强化员工合同法律知识,确保企业日常生产经营活动顺利开展,促使合同能够发挥积极效用,为推动企业长远发展奠定坚实的基础。

(三)设置专门执行机构

签订合同是企业与员工之间建立民事关系的过程,合同本质上是具有法律效力的文件。签订合同的行为是一种民事法律行为,需要专门的机构才能够执行。因此,国企在进行合同管理过程中,需要设置专门的合同执行机构,确保企业合同的合法性。通过设置专门的合同管理执行机构,不仅能够有效避免企业运行风险,还能够保障企业合法权益不受到侵害,是保障企业稳定发展的重要前提。

(四)管理者要重视合同管理

国企管理者作为企业日常经营管理的重要主体,其思想、观念直接影响整合企业运行情况。因此,国企管理者要重视合同管理,坚持科学发展观,加快企业向科学化管理转型,实现现代化管理目标,将企业合同管理纳入到企业决策中,加强对合同管理的监督和控制,及时发现合同管理过程中的问题和不足之处,解决问题总结经验,学习先进的管理方法,完善合同管理制度,规范合同签订流程,促进国企合同管理科学、合理化,提高合同管理水平,实现企业经济效益最大化目标[3]。

结论:

综上所述,合同管理作为国企日常管理的重要内容,对企业发展具有重要作用。合同管理优化的前提是建立在法律法规之上,并建立健全合同管理制度,加强在企业内部宣传合同管理法律知识,提升企业整体法律意识,并设置专门执行机构,认真落实合同管理制度,规范合同签订流程,维护企业合法权益,提高管理水平,从而推动国企可持续、健康发展。

参考文献:

[1]石红明,徐胜军.目前企业合同管理存在的问题与对策研究[J].中国科技信息,2010,18(03):259-261.

国有企业合同管理篇(6)

一、引言

在合同的合法合规中主要涉及到四个主要的方面,一是对法律和法规的严格遵守;二是需要对合同进行监管与约束,对行业准则的遵守;三是对内部规章制度和合同的规定要符合对外合同的约定;四是需要遵守社会已有的道德规范,秉承诚实信用的原则。一个企业的运行与管理与合同的合法合规运行是分不开的。因此,合同的合法合规以及运行机制对于企业的长久可持续发展是至关重要的,是企业长久发展运行的根本保障。在文章中,将主要分析国有企业合同管理的必要性,分析合同管理中的问题和对策,从而为国有企业的合法管理提供根本的保障。

二、国有企业合同合法合规的必要性分析

国有企业中合同管理依法合规运行可以保障企业正常经营,促进企业的良好稳定运行。国有企业是市场经济发展中重要组成部分,合同管理是国有企业经营管理的重要载体,贯穿与合同管理的始终,其合法合规运行机制对于国有企业的经营管理、合同的履行具有重要的效用。合同签订的合法合规也对国有企业与市场经济内外部环境互动具有良好的促进作用,是促进国有企业发展的重要手段和主要途径。企业只有在激烈的市场竞争中保持良性发展才能稳住脚跟。与此同时,合同的合法运行机制有利于维护国有企业合法权益。一方面,合同的管理依法制定可以为企业权益提供一定法律保障。另一方面,有利于对合同实时把控,防止合同双方因为违约而导致的利益受损,如果存在违约的行为可以及时追究对方的责任,不断的降低国有企业的市场经济风险。此外,还可以有效的减少国有企业的经济纠纷。国有企业不同于普通的企业,管理的格局具有复杂性,管理层级多以及专业分类多、风险难以管控等问题。这些问题很有可能会导致国有企业面临一些诉讼纠纷或者给企业带来巨额的负债,长此以往也会给企业带来发展上的困境。在企业的发展过程中,合同的风险占经营风险比重比较大,发生风险的原因主要包括合同审查的主体不过关,合同签订的不及时以及合同内容不够完善,发生违约的问题需要及时的处理等。鉴于此,一定要及时的对企业的合同进行及时的风险把控,严格的把握国有企业的合同管理。

三、国有企业合同管理存在的主要问题

(一)管理人员法律意识不强,违法成本低

在国有企业的合同管理中存在问题的原因就是由于国有企业的管理人员的法律意识薄弱,对于合同的依法合规管理意识不强。虽然在现阶段随着依法治国的理念的不断深入,管理人员的合同管理意识有了一定程度的提升,但是在工作中依然有部分人员存在侥幸心理,依然按照原有的工作模式,只是将合同视作一个基本的程序,没有严格的按照合同上的规章制度执行。甚至存在有的管理人员不清楚合同中的规章制度要求,不重视专业合同管理人才的培养,使得国有企业的规章制度大打折扣。与此同时,在国有企业的合同中还存在着合同更新慢,难以满足合同的制度管理。在实际工作中严重脱节,使得国有企业的合同制度形同虚设。最为重要的是国有企业长期的形成的这种落后的理念和意识也会给企业带来严重的经济损失。除此之外,在国有企业的制度中存在违法成本低的问题,之所以出现这种题的主要原因就是因为国有企业的惩罚力度小,对于出现的违法违规行为没有进行及时的纠正与管理,导致出现的违法违规行为层出不穷,违法现象也时有发生。

(二)合同管理的工作基础基础差

在国有企业的发展中,对于合同的管理就是企业制度的主要表现形式。国有企业在长期的发展中,主要存在的问题包括,缺乏相应的合同管理人才。合同的管理看起来在企业管理中不难,但是在实际工作中,合同的知识面比较广,涉及专业性的知识比较多。需要合同管理人员具备一定的法律知识和财务知识,还需要合同管理人员熟悉公司各项任务。但是由于合同的管理起步比较晚,大部分企业都缺乏专业的合同管理人才,加上外部环境不规范等因素,多数企业都没有形成规范的管理意识,更不要说对合同管理人才的培养了。

(三)国有企业的合同签订时间滞后

在国有企业的发展现阶段,合同签订的不及时是国有企业普遍存在的问题。合同签订的不及时会导致签约的内容缺乏有效的保障,长期以来也会造成企业制度混乱的局面。而国有企业之所以在签订合约时候存在滞后性主要是因为国有企业的合同审查审批流程比较繁琐,审批人员的效率低下。这也是国有企业在管理过程中没有进行全方位的管理的原因。同时,国有企业的管理流程复杂,尤其是涉及到财务和招标投标业务的时候,存在许多的法律风险问题。此外,在合同风险的防控上国有企业存在的问题较多,其中大部分的问题都是由于合同的纠纷而导致的。一方面是对合同的对象出现违约情况没有进行及时的处理,影响了企业的继续开展。另一方面,就是由于国有企业的经济纠纷,例如:企业的担保纠纷和企业的应收账款纠纷等问题。如果没有及时的对企业的问题进行及时的解决,就一定会影响企业的正常经营与发展。

四、国有企业合法合规管理的策略探讨

(一)提升国有企业管理人员法律意识,提高企业的违法成本

要对国有企业的合同管理依法合规运行需要提升国有企业管理人员的法律意识。具体来说,在国有企业的管理中要形成规范化、制度化的合同管理环境。为此,需要不断的提升员工的法律意识,完善合同的管理制度。同时也需要根据相关的合同法和相关的法律规定,并结合国有企业的实际情况来对企业的合同管理人员进行有目的、有计划的培养,需要对合同的文本进行规范,提升工作人员的法律意识与规范意识。此外,在国有企业的合同管理中还需要建立严格的管理制度,保障国有企业的人员按照相关的制度进行合同管理,加大对违法失职人员的惩处力度,提升企业的违法成本。

(二)建立系统化的合同管理工作信息系统

在信息技术不断发展与进步的今天,国有企业的管理也不能一层不变,在国有企业的合同管理中,需要建立系统化的合同管理流程,建立全方位的管理流程。与此同时,国有企业还需要具有一定的资金和资源优势,广泛推动合同的信息化管理。紧跟信息化的发展步伐,充分的利用网络与资源优势,提升合同管理的信息化、系统化和透明化,实现对合同管理的全方位监控。此外,还需要大力完善合同文本,不断丰富合同的内容,提升国有企业的防范意识。

(三)加大人员培训力度,强化合同管理的法律意识

国有企业的合同管理依法合规运行,一方面需要将加大对合同管理人员的培训力度,这样可以提升合同管理人员的专业能力和专业能力。另一方面,需要加大对合同管理人员的法律意识,充分的调动合同管理人员的法律意识,为企业深化改革,防范风险提供保障。最重要的一点是要保障合同的及时签订,提升国有企业的合同审批效率,树立企业的主体与责任意识。鉴于此,需要加大对国有企业的审核监管,对于效率低下的审核人员需要进行问责,加大处罚力度。

国有企业合同管理篇(7)

根据中国企业联合会的研究,2010~2012年,中国500强企业完成的并购重组活动中,国有企业所占比重分别是91.31%、81.21%、82.6%,一些地方国企通过并购重组甚至入围世界500强。地方国企主动对接央企的目的是通过国有企业之间的战略重组,提升国有企业的核心竞争力,同时为地方经济发展破局,推动地方经济的升级改造和快速发展。这一目的能否实现,关键在于并购重组后的协同效应能否快速形成。因此,加强地方国企与央企对接合作问题的研究,针对国有企业并购重组活动存在的问题提出合理化建议和意见,对地方政府转变经济发展方式具有重要的现实意义。

地方国企与央企对接合作的特殊性分析

根据企业重组过程中发挥主导作用的角色不同,我们将国有企业重组分为政府主导型和市场主导型。这两类企业重组的共同点是,重组的主体都是企业,在重组过程中都需要尊重和发挥市场的作用,都存在政府和市场的协调配合问题。

在地方国企与央企的对接合作中,地方政府明显处于主导地位,扮演着主导者的角色,与市场主导型企业重组比较,这种政府主导型企业重组在政府角色扮演、重组目标选择、战略协同和管理协同等方面,都存在明显差异。

市场主导型企业重组的主导者是市场,市场在重组活动中发挥主导作用和调节作用。因此,市场主导型企业重组的动机是企业在发展过程中基于对现状不满而产生的内在追求,具有内生性。企业重组的目标是为了进入成长型的新兴行业,或者是为了获得稳定的原材料供应或产品销售渠道,或者是通过买壳上市拥有资本市场的筹资能力,或者是通过多元化经营以降低经营风险。①总之,市场主导型企业重组的目标主要体现在战略发展、生产经营、财务管理、风险防范等方面。

政府主导型企业重组的主导者是政府,政府在企业重组活动中发挥主导作用和推动作用。因此,企业重组的出发点更多的是宏观经济发展和市场调控的需要,是企业发展外在需求的具体表现,是一种外部环境变化所产生的引力和压力,具有外生性。当前,地方国企与央企对接合作的目的主要是:

第一,地方产业结构的优化升级。通过企业重组淘汰落后产能和技术,加快高新技术运用,鼓励扶持战略新兴产业。

第二,加强国有经济对国民经济发展的影响力和控制力。通过国有企业之间的战略重组,提高产业集中度和竞争实力,做大做强国有经济。

第三,在当前地方融资十分困难的情况下,借助央企的影响力破解地方经济发展的融资瓶颈。②这三类重组动机更多的是政府基于区域经济发展的需要,其外生性特征十分突出。

地方国企与央企在管理协同中存在的问题

地方国企发展方向的调整困境。从企业战略重组的角度分析,被重组企业的发展方向和重组企业整体战略方向的差异性越小,其战略协同的难度就越小,战略协同效应就越容易实现。地方国企与央企对接后,央企应该指导地方国企迅速制定自身的发展战略,并借此将地方国企的发展纳入央企的整体战略体系;同时,立足于地方国企经营管理的实情,加强经营管理策略方面的工作,确保整体战略的要求能够落到实处。

这一过程中必将面临的问题,就是对地方国企原有的发展方向是否做出调整。由于地方国企与央企的对接合作是在地方政府的强力推动下完成的,双方企业的一些高管对国有企业战略重组的理解会产生一定的偏差,把战略重组工作仅仅理解为完成政府交给的政治任务,或者把战略协同仅仅理解为多并购几个同类企业,完成央企在行业中和空间上的布点。对接协议签署后,央企对地方国企仅仅是资金上的支持,对地方企业发展方向是否符合央企的整体战略,如深度的产品结构调整、辅业剥离等问题没有进行深入触及。

企业文化创新的效果不明显。当前,地方国企和央企的对接合作主要是在行业内的企业之间展开的,在中央或者地方政府呵护下创建、成长起来的国有企业,相同的管理体制、行业背景、发展历史造就了双方企业在核心价值观上的差异较小,十分有利于企业文化的融合。

但是,市场经济条件下,市场所倡导的一些经营管理理念在国有企业中还没有真正形成。例如,国有企业的行政化色彩比较明显,企业的高管匹配有相应的行政等级,造成企业在经营困难之时往往想到的是“不找市场找市长”;过分注重组织成员的纪律观念和服从意识,不利于营造敢于冒险和鼓励首创精神的文化环境;论资排辈的人才管理理念盛行,限制了企业青年才俊尤其是年轻管理人才的上升空间。因此,借助于并购重组的契机推动企业文化创新的目的,革旧出新,兴利除弊,形成更加符合市场经济规律要求的企业核心价值观和员工行为模式,在当前的国有企业对接合作活动中表现的并不明显。

人力资源管理水平和发展战略的要求不匹配。与对接的央企相比,地方国企在人力资源管理水平上的差距主要表现在:一是受制于主营业务经营状况不佳,一些地方国企没有制定长远的人力资源规划,人力资源管理的重点在于员工的招聘和使用;二是人力资源管理的理念落后。以员工培训为例,地方国企倾向于培训一个员工某一确定的技能和职业能力,并且希望他们能永远安分于这个岗位,而不是侧重于员工的自我提高、再培训以及超专门化技能的通才能力培训。

企业组织结构对战略实施的支撑不到位。在战略与组织的关系方面,当前存在的主要问题有:

一是对接后如何通过组织结构的调整将地方国企的资源纳入央企的整体发展战略体系,即是维持相对独立的法人联合体形式(企业集团),还是进行实质性组织改革以形成大型公司(单一企业)。

二是对接后地方国企如何建立规范的公司治理结构,即按照《公司法》的要求建立股东大会、董事会、监事会,对总经理实施董事会聘任制,尽快建立现代企业制度,完善地方国企的运行机制。

三是如何解决跨地域大型企业的内部控制问题。当前,央企主要是通过掌握高管的任命以加强对被重组的地方国企的控制,制度层面和运行机制方面的努力较少。

政企之间的管理边界十分模糊。自2006年央企与地方国企开始大规模合作以来,政府介入企业经营活动较深,作为合作双方直接推动者的作用十分突出。这种政府主动推动的企业重组活动,政府作为经济活动调节者的作用明显越界,政府、市场、企业和社会四者之间的责任边界十分模糊。对不同所有制市场主体的发展来说,市场环境的公平性和公正性受到了损害;对国有企业的改革来说,其经营活动独立决策机制的形成更加困难。

地方国企与央企在管理协同中采取的主要措施

管理协同理论认为,企业重组以后,必须把充裕的管理资源和高效率的管理能力拓展到被重组企业,实现被重组企业管理能力的迅速提升,对于重组企业整体协同效应的实现至关重要。因此,地方国企与央企对接后,央企应该采取的主要管理措施有:

构架三级战略管理体系,提升职能战略管理能力。地方国企与央企对接合作无论采取哪种战略,都是政府为推动国有企业可持续发展而做出的长期的、决定性的决策,是市场经济条件下国有企业使命的必然要求。因此,央企与地方国企对接后,要迅速构建“央企(或集团公司)—被重组地方国企(或事业部)—被重组地方国企的主营业务”三级战略管理体系。

央企(集团公司)负责制定公司或者集团的战略决策,这些决策主要涉及资产组合的建立和管理,是央企(集团公司)长期的、根本的决策。被重组地方国企(或事业部)的战略规划主要是确定央企与地方国企对接后的增长机遇、央企内部不同业务单元的组合及相关投资的分配、战略协同效应的实现途径等。被重组地方国企的主营业务战略是在央企总体战略的指导下,经营管理某一个战略单位的战略规划,是子战略之下的职能战略,为央企的总体战略目标服务。其最终目的是营造央企的核心竞争力和确立央企在特定市场上的竞争优势。

鉴于此,地方国企与央企对接后,央企必须以全新的思维方式重新识别企业的核心资源和核心能力,围绕企业核心资源和核心能力的构建,及时制定被重组地方国企的主营业务战略,确保企业主营业务战略和整体战略的衔接,加强主营业务战略的管理能力,为战略协同效应的实现奠定基础。③

完善内部管理控制体系,尽快实现被重组企业管理水平的提升。在建立地方国企内部管理控制体系的过程中,企业的出发点和落脚点只能是央企的整体发展战略。在整体发展战略的指导下,地方国企首先要按照科学分工的要求,优化各种职能活动,提高企业的专业化管理水平;其次,要选择合适的管理控制模式。基于企业规模扩大和地域分散的需要,偏重于分权的管理控制模式与扁平化管理比较吻合。对于产品结构相对单一、企业规模适中的地方国企来说,相对集权的管理控制模式则更为适合。企业决策层应该高度重视这一点;再次,加强企业的流程管理。建立合理的管理流程和科学的管理标准。同时,改革和完善企业内部的管理制度体系,规范企业员工的行为,为新流程的推行提供制度保证,增加企业的组织实力,提高企业的运营效率。在此基础上,推动企业整体管理水平的提升。④

加大组织结构改革的力度,提升组织对战略实施的支撑力。目前,与地方国企对接合作的央企中,绝大多数还是采用企业集团的组织形式。在这种法人企业联合体的组织结构中,地方国企仍然是自主经营、独立核算的法人企业,并没有成为央企的一个业务单元,作为集团公司总部的央企无法对地方国企的资源进行统一配置。因此,改革央企集团的组织形式,就是要取消地方国企的法人资格,根据央企战略发展方向的要求,确定对接合作后地方国企的业务发展,将地方国企变成央企内部的一个业务单元。实施扁平化管理,提高组织的适应性,保证战略协同效应的实现。⑤

同时,高度重视央企和地方国企之间决策权的划分问题。根据扁平化组织的内在要求,坚持重大决策权的集中(央企)和事业部(地方国企)积极性的发挥相结合原则,建立科学合理的决策机制,既有利于发挥地方国企经营管理的主动性和创造性,又能推动地方国企资源在央企整体组织体系内的合理流动,真正实现资源利用的最优化。

以员工培训和教育为突破口,促进企业文化的融合和创新。目前,央企在入驻地方国企后,采用较多的是注入式的文化整合模式,即将央企的文化强制性地输入地方国企,因此,从地方国企的文化现状看,员工观念的更新就成为首要解决的问题。为此,对接后企业的员工培训和教育工作必须做出重大调整。

首先,将人力资源管理部门提升为企业的战略管理部门,由重要的高级主管专职负责企业人力资源规划工作。

其次,树立职业生涯规划的培训和教育理念。职业生涯规划为指向的理念,强调的是企业员工的职业发展和企业的发展阶段相吻合,通过采取灵活的个人发展计划,实现员工的自我提升和完善,满足员工自我实现的需求。

再次,改变重技能培训轻价值观灌输的课程安排。在对地方国企员工的培训和教育中,除了必要的岗位技能培训外,必须加大企业核心价值观灌输的时间和内容,采取集中学习、开展专项活动、树立典型人物等多种形式,强化员工的认同感,改变员工的思维惯性和行为惰性。

最后,改变企业内部自我教育的培训模式,特别是对企业的管理人员和骨干员工,增加公司外的职业培训时间和内容,不断地更新理念,完善和提升素质。

探索协商性决策机制,推动政府和国有企业活动边界的科学界定。建立社会主义市场经济的改革目标决定了国有企业的改革也必须划清企业与各级政府的活动边界。在央企与地方国企的对接合作中,政府扮演了“争先锋”的角色,发挥了主导作用,这是由中国经济发展的实际情况决定的,是经济社会发展特殊时期的特殊要求。作为国有资产所有者的代表,各级国资委对国有企业的经营活动拥有监督权有其法理基础;作为市场的主体,国有企业拥有独立的经营活动决策权也有其法理基础。

因此,从战略协同和管理协同的角度看,关键是在国有企业的独立决策和政府的调节作用之间建立协商机制,使国有企业的重大决策既能够体现政府调节经济的意图,又能够做到不“唯政府的马头是瞻”。这一协商机制的建立,有赖于三方面的共同努力:一是市场机制的完善,二是多种经济调控手段之间协调机制的完善和政府运用能力的提升,三是国有企业内部科学决策机制的建立和完善。

结语

地方国企与央企的对接合作是政府主动推动下的企业战略重组活动,与市场主导型的企业重组存在明显差异。这种差异性决定了对接后企业管理协同的特殊性,只有深入分析地方国企和央企在管理理念、方法和水平等方面的差距,从战略管理能力的提升、组织结构的改革、企业文化的创新、管理控制体系的完善以及协商型决策机制的建立等方面采取针对性措施,才能保证管理协同效应的实现。

【作者为洛阳理工学院副教授;本文系2012年度河南省软科学研究计划项目“中原经济区建设中地企与央企对接的战略协同研究”阶段性成果,项目编号:122400410011】

【注释】

①徐江平:“政府主导型企业重组的特殊问题研究”,《洛阳理工学院学报》,2011年第4期,第40~43页。

②国务院:《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》,2010年。

③张海中:“企业重组中深度融合之探索”,《创新科技》,2009年,第9期,第24~25页。

国有企业合同管理篇(8)

国有企业是我国经济发展的支柱企业,对经济的发展起着非常重要的作用。自从1994年开始实行劳动合同管理方式之后,由于管理上存在一些问题,国有企业在用工上还存在很多的缺陷。这些在一定的程度上影响到国有企业的进一步发展。

一、国有企业面临的用工风险

我国是以公有制为主的社会主义国家,国有企业是经济发展的支柱企业,对经济的发展起着非常重要的作用。国有企业人员较多,员工的知识水平和年龄有很大的差别。在目前对国有企业的用工情况的一项调查中显示,很多的国有企业都面临着不同程度的用工风险。这些在一定的程度上影响到国有企业的进一步发展。其中最主要的表现有两个方面:一个方面是劳动合同管理表面化。在1994年实行了《中华人民共和国劳动法》之后,国有企业内部开始实行劳动合同制。在一定程度上能够消除计划经济时期的用工制度的弊端,深化对企业用工制度的改革。但是根据目前的调查资料显示,在劳动合同的执行过程中还存在一些不理想的地方,比如劳动合同的内容不完备,使用的期限比较单一。还有比较严重的问题就是劳动合同中的签订、变更、解除和终止都存在很多不规范的地方。另一个方面是企业的劳动合同履行不认真,劳动合同涉及到劳动者的权利和义务。很多的企业为了能够谋求最大的利益,常常违背一些劳动合同规定的义务,侵犯职工的合法权益。甚至出现把对劳动合同管理的重心放在裁员和内退上,这在很大程度上伤害了企业员工对企业的情感。这些方面的问题如果得不到很好的解决,就会造成国有企业面临用工的风险。

二、加强对劳动合同的管理,化解企业的用工风险

为了能够化解企业的用工风险,需要加强对劳动合同的管理。主要从企业用工机制的风险、用工成本的风险和用工管理的风险这三个方面的风险着手来解决问题。

1 化解企业用工机制的风险

企业的用工机制的问题是企业劳动合同管理中的一个重要的问题。而招聘是企业用工机制的一个方面,本着要招聘那些合适的人才,要严格制定招聘书,明确招聘的条件。强调全面考察应聘者各方面的素质,包括工作经历、心理素质等。很多时候如果片面的强调应聘者的学历或者工作经验是不足。现代企业面临的因素复杂,需要的人才类型各不相同,要根据各个岗位的需要来进行合理的招聘。采用多种用工方式,尽可能的保证用灵活的方式宋管理员工。对于知识结构和不同优势的员工要结合企业的发展需要,灵活的制定不同的方式来保证员工都有一个良好的发展。最后要按照企业岗位的性质来签订不同的劳动合同。可以有五年、十年的不同期限的安排。同时要注重对无固定期限的劳动合同的管理,使得企业内部能够形成一个良好的竞争机制。这样才能全面化解企业用工机制的风险。

2 降低企业用工成本的风险

企业足以盈利为目的而进行生产经营活动的组织,企业的用工成本构成企业支出的一部分,强化对劳动合同的管理,尽量降低企业的用工成本风险。一般企业常用的方式是通过设置劳动合同“终止准备金”来合理的消化“终止”成本。一般的企业都会采用按照当年的平均工资的前一个元宋计算终止准备金。比如在2010年1月1日前签订的劳动合同,企业的终止补偿应当要从2010年1月1日之后开始的,可以终止补偿员工在本企业的全部工作年限。而另一个重要的方面就是对违规成本的控制。企业要做到规范的用工,就需要按照劳动合同签订的程序来进行,先签订劳动合同后用工,这样可能在很大程度上避免企业违规用工的成本。

3 减少企业用工管理的风险

国有企业合同管理篇(9)

引言

随着我国市场经济体制改革的不断深入,国有企业的竞争环境越来越规范,同时也越来越激烈。国有企业之间的竞争也越来越集中在人力资源的竞争上。一个国有企业的人力资源状况对国有企业的生存和发展所起的作用也日益增大。国有企业之间的竞争归根结底还是人才的竞争,因为拥有知识和技术的人才是国有企业的核心能量,对国有企业的发展起着至关重要的作用。薪酬管理是人力资源管理的一项重要内容,薪酬制度在员工激励方面也发挥着无可替代的作用。当前我国国有企业在薪酬管理方面更是给与了密切的关注。因此,我们更要研究薪酬管理的创新探索。

一、薪酬管理的定义

所谓薪酬就是指国有企业给予员工劳动和各种付出的现金报酬。员工在国有企业内从事相关的生产劳动,在认真履行自身职责的前提下,保证国有企业的正常运营,同时这种劳动在顺利完成任务后必须在经济上取得与自己能力和岗位相称的劳动报酬,这种报酬一般以现金的形式实施,这就是我们所说的薪酬。同时针对薪酬的管理制度就是国有企业人力资源管理中的薪酬管理。国有企业领导者对员工报酬的要素结构要做出合理的设计与规划,还要根据当前的社会收入水平制定切实可行的支付标准,并根据人们的收入变动状况及时的调整支付标准等等这一系列工作就是薪酬管理的具体内容。在对员工薪酬实施管理的过程中,国有企业应当综合考虑自身实际状况和员工需求以及正常的社会收入水平确定员工的薪酬水平,同时还要将普通员工的薪资水平与特殊员工的薪资水平给出合理的界定和设计。确保薪酬制度能够成为提升人力资源管理效率,激发各种员工积极性和工作热情的重要途径。

薪酬管理应当在具体部门或者组织的战略指导下,首先确定员工薪酬支付原则、薪酬策略等指导性思维,进而结合各种具体情况再确定薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成,并且根据内外部环境的变化程度调整分配。由此可见薪酬管理是一种动态管理过程。一个规范合理的薪酬管理系统能够大大增强员工凝聚力,也能提升员工的工作绩效,因此在这种工作中更加能够提升他们在工作中的积极性,而且对于他们来说也是一种非常有效的激励机制。薪酬体系应当体现公平原则,结合员工工作绩效具体实施,对于绩效高的员工与绩效较低的员工能够在薪酬体系中区别对待。

二、国有国有企业薪酬管理模式的现状

1、与国有企业实际发展联系不紧密

国有企业管理过程中,薪酬管理需要随着国有企业的发展做出相应的调整,但在实际工作中,国有企业经常统一薪酬制度,没有根据自身发展的实际情况制定相应的薪酬管理制度,导致国有企业的生产经营和薪酬管理存在脱节的现象,这就对国有企业的全面发展造成极大的影响。

2、职工福利弹性不足

福利的弹性不足主要表现在职工福利长期停留在各种补贴和保险的方法上,相对于西方发达国家的国有企业薪酬体系还存在一些明显的不足,例如家庭福利计划,带薪休假的力度等。弹性薪酬主要是指员工的人性化薪酬管理体制,这种弹性薪酬与传统的加班补贴、医疗保险、住房公积金等制度有所不同,这只是国有企业对员工表现生活状态的关心,而弹利是将触角伸向更高层次的薪酬福利计划和体质。使得国有企业职工能够在更深层次上感受到国有企业的对他们的关心从而焕发更大的积极性。

3、薪酬增长与工资总额存在矛盾

随着国有企业效益的增长,为员工提高薪酬创造了良好的环境。为了激励国有企业员工的积极性,国有企业更乐意根据国有企业效益提高员工的薪酬,使国有企业发展进入良性发展轨迹。然而,这种符合事物发展规律的事情在国有企业里却受到制约,因为根据国家相关政策,上级都会下达工资总额,这个指标是硬性指标,但是这个指标往往带着计划性质,往往与实际不符,导致部分国有企业虽然达到薪酬增长的标准,但是因为限于工资总额,导致薪酬增长幅度与国有企业效益增长不相符,影响员工的生产积极性。

三、薪酬管理在国有企业人力资源管理中的作用

1、有利于提高国有企业的品牌形象

通过采用科学、合理的薪酬管理制度,在一定程度上能够体现国有企业管理者、领导者的国有企业运营理念以及管理风格,更是国有企业文化不可或缺的重要组成部分。因此,良好的薪酬管理制度在国有企业人力资源管理中的应用,能够便于更好地提高国有企业的品牌形象。

2.提高国有企业人力资源管理的合理性

薪酬管理制度是人力资源管理的重要组成部分,在一定程度上能够代表国有企业人才管理的宗旨以及人力资源管理的整体特征,是国有企业人力资源管理的具体表现。在国有企业合理内部管理基础上的创建合理的薪酬管理制度,能够更加合理地分配国有企业的人力资源,促使国有企业所有的人才能够发挥自身最大的作用,进一步增强国有企业人力资源管理的科学性与合理性。

3.增强国有企业的凝聚力

判断一个国有企业薪酬管理制度是否合理,其中一个重要的标准就是国有企业管理者是否能够从国有企业员工的根本利益出发。在保证国有企业职工基本生活需求的基础上,最大限度的提高国有企业的经济效益才是最合理的。因为当职工满足于自身生活需求之后,没有了后顾之忧才能够全身心地投入到国有企业生产和建设中。同时,科学的薪酬制度能够提高员工对国有企业的信任程度、认知度以及归属感,进而增强国有企业的凝聚力,为国有企业的发展留住更多的人才。

四、针对当前薪酬管理的现状提出的创新

1、制定合理科学的薪酬制度

国有企业应该在充分了解市场薪资水平的前提下制定和实施自身的薪酬体系。为此国有企业管理人员应当协同人力资源部门对市场薪酬状况做合理的薪酬调查,只有在了解到外部情况的前提下才能更加合理的设定自身的薪酬体系。同时这也是确保自身薪酬竞争力的举措。在调查了解中应当掌握整体社会收入水平,这是制定薪酬的基础依据。同时还应当适当了解同行业或者竞争对手的薪酬体系,这是确保国有企业在竞争中取得优势的有效途径,国有企业只有在了解竞争对手的情况下,才能更有针对性的调整自身的薪酬体系,这对于引进人才和留住人才来说十分重要。

2、合理设置国有企业岗位

如果国有企业岗位设置不合理,长此以往势必会对国有企业的发展带来许多问题,造成大量人才的浪费或者流失,并导致国有企业的薪酬管理出现问题。因此,国有企业应该根据自身当前的状况,利用调查、观察以及分析等多种方法,对国有企业的岗位设置进行分析,并始终坚持“精简高效”的原则,保证岗位设置的合理性,并且不同的岗位设置不同的薪酬,即取消人人工资平等的薪酬管理方式。对于对公司贡献大的员工,其职位越高,薪酬同样相对较高,这样能够激发在岗职工的工作积极性。

3、制定科学的职位评价体系

在以往的薪酬管理中,很多时候国有企业员工的岗位薪资评价是由相关领导全权负责的,这种职位评价的主观性太强,如果相关领导在对员工进行评价时,缺乏公正性,不仅会降低员工的工作积极性,还会极大地降低国有企业的生产力。因此,国有国有企业要正确地看待员工岗位评估和薪酬评价,根据实际情况,建立符合员工发展需求的职位评价体系,有效地调动国有企业员工的工作热情。

4、建立合理的薪酬增长机制

国有企业的薪酬增长应与企业发展情况相适应,既不因薪酬增长过快,成为企业发展的负担,也不因薪酬增长滞后于企业发展,导致降低企业职工的工作积极性,应建立合理的薪酬增长机制。因此,不应该给国有企业制定工资总额限制,应建立最低工资总额限制,实现国有企业的薪酬变化与企业发展变化相适应,效益好了合理增长薪酬,效益差了适当降低薪酬,从而充分调动员工的生产积极性,这样国有企业才能在日益激烈的市场经济活动中健康成长,让国有企业成为国家经济发展的支柱。

5、根据物价水平适时调整薪酬制度

企业人力资源管理部门要依据经济发展水平、 企业的经济利润等情况,适时调整薪酬制度。近几年来,在经济快速发展的背景下,物价水平越来越高,倘若企业的工资仍然不上涨,这就使得部分工资较低的员工缺乏支付自己日常开支的能力, 此时他们可能就会选择跳槽,寻找高薪资的企业。对此,企业相关负责人应该以当地的物价水平为依据,适当调整员工的工资,必要的情况下,还可以给予员工相应的补助,从而帮助企业留住优秀的、专业的人才。同时,企业还需要根据自身的经济实力,适当调整薪酬制度。如果企业的经营效益较好,并且发展前景很广阔,此时就应该根据不同的工作岗位,增加每位员工的基本工资,让员工真正感受到企业给予他们的待遇非常优厚。

6、依据员工工龄适当调整薪酬制度

企业人力资源管理部门要掌握每个工作岗位的劳动强度、 工作时间、技术含量等情况,从而制定合理的薪酬制度。同时,在计算基本工资的时候,还应该考虑员工的工龄工资。有些工作岗位需要较强的技术, 通常只有相关的技术人员才能够胜任该工作岗位,企业则应该适当增加他们的工资。如果企业给他们支付的工资太少,就容易导致这些技术人员选择离开企业,他们的离开对企业可持续发展很不利。 还有些员工由于自己的努力而获得晋升,企业也应该增加他们的工资,以此证明企业负责人对他们工作的认可,起到激励其他员工的作用。此外,员工在企业工作了很长时间后,企业应该根据他们的工龄,增加他们的基本工资,让他们能够一直为企业的发展出谋划策。

结束语

综上所述,国有企业人力资源薪酬管理对于国有企业发展和员工个人价值的实现都发挥着重要作用,国有企业应当在认清当前现状的前提下不断增强国有企业的薪酬管理水平和质量。

参考文献

国有企业合同管理篇(10)

跨国企业文化现状

当今世界经济迅速发展呈现出全球化和一体化的特点,这种特点给跨国企业发展和传统管理者的管理思想提出了新要求。来自不同文化背景的人因价值取向和行为方式的不同而产生的文化摩擦,是跨国公司经营与管理困境的根本原因之一[1]。当一个企业发展比较成熟时,它的组织、计划、协调和控制程序已经比较完备,具备适合该企业发展的特色,但在跨国企业中两者不同的企业发展特色文化决定的两者不同的意识形态的价值观。因此,跨国企业的文化融合日益引起人们的关注。目前,跨国企业在日益激烈的市场竞争中取得成功在于跨国企业巧妙的克服文化差异并合理利用文化差异。正如戴维・A・利克斯所说:“凡是跨国公司大的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果[2]。可以看出文化差异是跨国公司成败的关键,只有合理的处理跨国文化,积极将文化差异进行融合,才能更好的在经济全球化竞争中处于有利地位,跨国文化在企业中扮演着无形经营者的企业角色。

随着世界经济的全球化以及中国经济的飞速发展,越来越多的跨国公司进入中国。据统计,世界500强已经有400多家以不同的形式进入了中国[3]。从1993年起,中国连续数年成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国,成为吸收外商直接投资最多的发展中国家,尤其是从2001 年到2005年间,我国吸收跨国投资2861亿美元,吸收跨国投资数量占改革开放以来27 年间吸收跨国投资总量的45%[3]。正如我国市场经济中,随着跨国企业数量逐年增加,跨国企业在国内的投资与发展已经开始对中国经济发展产生重要影响,我们不得不承认跨国企业为我国企业发展带来了资金、技术、人才,尤其重要的是现代企业管理方式、技术、决策、控制等先进的管理理念。但是让我们不可忽视的是,跨国企业需要面对中国特有文化和外来文化差异性的碰撞,这样往往使跨国企业的外方和中方管理者在管理理念、决策方式、控制程序等方面存在认识和态度上的分歧,同时,中方与外方的企业员工也会在工作方式、价值观、行为观念等方面存在差异。这些差异往往导致跨国企业在运营管理过程中存在文化冲突,了解影响这些差异的文化融合因素,制定有效的文化融合机制,才是跨国企业在中国管理运营的成功的重要因素之一。

跨国企业文化融合因素分析

对于跨国企业文化融合现状,采用调查问卷的方式来收集影响跨国企业管理文化融合的因素数据,调查对象为A跨国公司在职员工,采用分层抽样的方法,然后进行随机调查。调查问卷均是现场发放,现场回收,实际发放问卷200份,回收200份,回收率100%,有效问卷200份,有效率100%。本次调查问卷有效率之高原因在于企业有计划统一组织情况下完成的。调查问卷从意识形态、核心价值观、人文环境、管理理念、工作方式、行为方式等多方面进行调查,从中选取最具代表性的四个因素进行分析,试图以此来找到跨国企业文化的融合的有效方式。

(一)意识形态

由于受到历史文化、地理环境、经济体制、政治制度等方面的影响,形成世界文化的多样化和意识形态的差异化。意识形态是跨国企业文化差异的直接体现。从个人与群体的关系角度来说,跨国企业中存在个人竞争与群体竞争的差异,强调个人主义,强调个人价值的实现,主张个人竞争意识,要以自我实现为价值导向。这种意识形态在跨国企业中主要表现出个人争强好胜的性格和竞争意识,而契约作为联系企业与雇员的纽带,将个人能力与企业报酬结合为一体。中国的文化崇尚“中庸之道”[4],即在管理上通过折中调和的手段,达到消融管理矛盾、避免管理冲突、稳定管理秩序的目的,以实现管理的和谐发展。因此,中国跨国企业文化往往更加强调个人利益服从整体利益的主流社会意识形态,强调和发挥团队的重要作用,在稳定和谐中促进跨国企业发展。基于这一点,通过对“您是否同意跨国企业中意识形态差距很大”的调查中发现,非常同意和同意的人数为111人,接近占56%;而不同意的为46人,占23%,可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中意识形态差距很大,这种现象很有可能成为普遍的、一般的。

(二)核心价值观

核心价值观是企业文化的具体象征,例如海尔企业文化的核心价值观:创新,体现一种追求卓越的海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。核心价值观也体现在人们的思考方式不同,跨国企业中存在形象思维、综合思维、抽象思维和实证思维,这种思维充分反映了中外文化的差异,中国人更喜欢形象思维和综合思维,而西方人更喜欢抽象思维和实证思维,这就导致了跨国企业存在思维差异性。通过对“您是否同意跨国企业中核心价值观差距很大”的调查中发现,非常同意和同意的人数为131人,接近占60%;而不同意的为36人,占18%,可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中核心价值观差距很大,我们不得不承认这种现象是普遍现象。正是这种中外思维模式的差异,很可能在企业经营目标、思维等方面存在分歧,这也是常常导致企业跨文化沟通中导致文化冲突的原因之一,企业管理者必须谨慎对待。

(三)人文环境

人文环境主要体现在跨国企业内部组织文化,但这种组织文化是由不同群体或个体不同的文化或者企业本身具有组织文化构成的,群体或者个体对跨国企业文化差异理解是不尽相同的。每一个跨国企业在背景环境下的不同人文文化元素都需要去观察、去理解和去吸收,不断丰富组织人文文化,形成各具特色的人文环境氛围,这种人文环境有助于组织成员之间的交流与沟通。文化建构主义者采用“深描”的方法了解组织文化,并认为组织文化建设是一个不断将更多的个体文化赋予组织文化的积极的具有创造性的过程[5]。个体成员对组织人文环境建设上具有重要的作用。第一,个体首先要不断地学习,接受人文环境,个人积极性受到人文环境的影响;第二,人文环境不断吸收个体通过学习塑造的文化来建设组织文化。通过对“是否同意跨国企业中内部人文环境差距很大”的调查中,非常同意和同意的人数为149人,接近占75%;而不同意的为9人,接近占5%,可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中人文环境差距很大。而这种在人文环境差异的存在,使得跨国企业要更加重视内部组织文化的建设。

(四)管理理念

跨国企业管理理念上的差异在企业经营中表现为处理问题的方式不同。跨国企业在工作中倾向于充分高效地利用的有限时间,高度强调计划性和程序性,他们往往针对工作的每个环节制定详尽地计划,且要求严格按照计划和程序行事。国内企业对这一管理理念恰恰相反,在处理问题的方式中体现是更注重工作完成的结果好坏,在处理问题的过程中,往往放弃追求细节,追求最后结果,以求灵活地完成任务。通过对“您是否同意跨国企业管理理念差距很大”的调查中发现,非常同意和同意的人数为126人,接近占65%;而不同意的为54人,接近占27%,可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中管理理念差距很大。所以跨国企业要重视管理理念上的差异,对于经营目标要加强宣导,避免中外文化差异造成的对经理管理认知的不一致。

结论:

影响跨国企业文化融合的因素很多,文章通过调查问卷表明:跨国企业文化融合的影响的前四位因素主要表现在意识形态、核心价值观、人文环境以及管理理念。不同跨国企业中的文化冲突和矛盾特点不尽相同,我们必须实事求是选择企业实情和所处文化环境的方式进行融合。因此,我们必须采取灵活的方式进行对跨国企业文化的融合,就是将不同特质的意识形态、核心价值观、人文环境以及管理理念经过一定处理形成一种全新企业文化。这种处理不是对原有文化的简单处理,也不是简单继承文化,我们要对跨国企业优秀文化部分进行宣传和培训,在跨国企业内部共有认识基础上建立一种新企业文化。跨国企业文化融合就是要在融合过程中最大程度减少文化差异导致跨国企业的文化矛盾的发生,要注重利用文化差异的积极作用,在跨国企业建立以信任、尊重为主要的文化关系,积极吸收全球性文化,这样能够使跨国企业具有多元性、整体性特征的企业文化,极大增强跨国公司的全球竞争中处于优势地位。

参考文献:

[1]席旭东.跨文化管理方法论[M].北京:中国经济出版社,2004.

[2]富立友.跨文化管理的研究与实施迫在眉睫[J].中外管理,1996,(5):35.

国有企业合同管理篇(11)

第二条在中国境内举办中外合作经营企业(以下简称合作企业),应当符合国家的发展政策和产业政策,遵守国家关于指导外商投资方向的规定。

第三条合作企业在批准的合作企业协议、合同、章程范围内,依法自主地开展业务、进行经营管理活动,不受任何组织或者个人的干涉。

第四条合作企业包括依法取得中国法人资格的合作企业和不具有法人资格的合作企业。不具有法人资格的合作企业,本实施细则第九章有特别规定的,从其规定。

第五条合作企业的主管部门为中国合作者的主管部门。合作企业有二个以上中国合作者的,由审查批准机关会同有关部门协商确定一个主管部门。但是,法律、行政法规另有规定的除外。合作企业的主管部门对合作企业的有关事宜依法进行协调、提供协助。

第二章合作企业的设立

第六条设立合作企业由对外贸易经济合作部或者国务院授权的部门和地方人民政府审查批准。 设立合作企业属于下列情形的,由国务院授权的部门或者地方人民政府审查批准:

㈠投资总额在国务院规定由国务院授权的部门或者地方人民政府审批的投资限额以内的;

㈡自筹资金,并且不需要国家平衡建设、生产条件的;

㈢产品出口不需要领取国家有关主管部门发放的出口配额、许可证,或者虽需要领取,但在报送项目建议书前已征得国家有关主管部门同意的;

㈣有法律、行政法规规定由国务院授权的部门或者地方人民政府审查批准的其他情形的。

第七条设立合作企业,应当由中国合作者向审查批准机关报送下列文件:

㈠设立合作企业的项目建议书,并附送主管部门审查同意的文件;

㈡合作各方共同编制的可行性研究报告,并附送主管部门审查同意的文件;

㈢由合作各方的法定代表人或其授权的代表签署的合作企业协议、合同、章程;

㈣合作各方的营业执照或者注册登记证明、资信证明及法定代表人的有效证明文件,外国合作者是自然人的,应当提供有关其身份、履历和资信情况的有效证明文件;

㈤合作各方协商确定的合作企业董事长、副董事长、董事或者联合管理委员会主任、副主任、委员的人选名单;

㈥审查批准机关要求报送的其他文件。 前款所列文件,除第四项中所列外国合作者提供的文件外,必须报送中文本,第二项、第三项和第五项所列文件可以同时报送合作各方商定的一种外文本。 审查批准机关应当自收到规定的全部文件之日起45天内决定批准或者不批准;审查批准机关认为报送的文件不全或者有不当之处的,有权要求合作各方在指定期间内补全或者修正。

第八条对外贸易经济合作部和国务院授权的部门批准设立的合作企业,由对外贸易经济合作部颁发批准证书。 国务院授权的地方人民政府批准设立的合作企业,由有关地方人民政府颁发批准证书,并自批准之日起30天内将有关批准文件报送对外贸易经济合作部备案。 批准设立的合作企业应当依法向工商行政管理机关申请登记,领取营业执照。

第九条申请设立合作企业,有下列情形之一的,不予批准:

㈠损害国家主权或者社会公共利益的;

㈡危害国家安全的;

㈢对环境造成污染损害的;

㈣有违反法律、行政法规或者国家产业政策的其他情形的。

第十条本实施细则所称合作企业协议,是指合作各方对设立合作企业的原则和主要事项达成一致意见后形成的书面文件。 本实施细则所称合作企业合同,是指合作各方为设立合作企业就相互之间的权利、义务关系达成一致意见后形成的书面文件。 本实施细则所称合作企业章程,是指按照合作企业合同的约定,经合作各方一致同意,约定合作企业的组织原则、经营管理方法等事项的书面文件。 合作企业协议、章程的内容与合作企业合同不一致的,以合作企业合同为准。 合作各方可以不订立合作企业协议。

第十一条合作企业协议、合同、章程自审查批准机关颁发批准证书之日起生效。在合作期限内,合作企业协议、合同、章程有重大变更的,须经审查批准机关批准。

第十二条合作企业合同应当载明下列事项:

㈠合作各方的名称、注册地、住所及法定代表人的姓名、职务、国籍(外国合作者是自然人的,其姓名、国籍和住所);

㈡合作企业的名称、住所、经营范围;

㈢合作企业的投资总额,注册资本,合作各方投资或者提供合作条件的方式、期限;

㈣合作各方投资或者提供的合作条件的转让;

㈤合作各方收益或者产品的分配,风险或者亏损的分担;

㈥合作企业董事会或者联合管理委员会的组成以及董事或者联合管理委员会委员名额的分配,总经理及其他高级管理人员的职责和聘任、解聘办法;

㈦采用的主要生产设备、生产技术及其来源;

㈧产品在中国境内销售和境外销售的安排;

㈨合作企业外汇收支的安排;

㈩合作企业的期限、解散和清算;

(十一)合作各方其他义务以及违反合同的责任;

(十二)财务、会计、审计的处理原则;

(十三)合作各方之间争议的处理;

(十四)合作企业合同的修改程序。

第十三条合作企业章程应当载明下列事项:

㈠合作企业名称及住所;

㈡合作企业的经营范围和合作期限;

㈢合作各方的名称、注册地、住所及法定代表人的姓名、职务和国籍(外国合作者是自然人的,其姓名、国籍和住所);

㈣合作企业的投资总额,注册资本,合作各方投资或者提供合作条件的方式、期限;

㈤合作各方收益或者产品的分配,风险或者亏损的分担;

㈥合作企业董事会或者联合管理委员会的组成、职权和议事规则,董事会董事或者联合管理委员会委员的任期,董事长、副董事长或者联合管理委员会主任、副主任的职责;

㈦经营管理机构的设置、职权、办事规则,总经理及其他高级管理人员的职责和聘任、解聘办法; ㈧有关职工招聘、培训、劳动合同、工资、社会保险、福利、职业安全卫生等管理事项的规定;

㈨合作企业财务、会计和审计制度;

㈩合作企业解散和清算办法;

(十一)合作企业章程的修改程序。

第三章组织形式与注册资本

第十四条合作企业依法取得中国法人资格的,为有限责任公司。除合作企业合同另有约定外,合作各方以其投资或者提供的合作条件为限对合作企业承担责任。 合作企业以其全部资产对合作企业的债务承担责任。

第十五条合作企业的投资总额,是指按照合作企业合同、章程规定的生产经营规模,需要投入的资金总和。

第十六条合作企业的注册资本,是指为设立合作企业,在工商行政管理机关登记的合作各方认缴的出资额之和。注册资本以人民币表示,也可以用合作各方约定的一种可自由兑换的外币表示。 合作企业注册资本在合作期限内不得减少。但是,因投资总额和生产经营规模等变化,确需减少的,须经审查批准机关批准。

第四章投资、合作条件

第十七条合作各方应当依照有关法律、行政法规的规定和合作企业合同的约定,向合作企业投资或者提供合作条件。

第十八条合作各方向合作企业的投资或者提供的合作条件可以是货币,也可以是实物或者工业产权、专有技术、土地使用权等财产权利。 中国合作者的投资或者提供的合作条件,属于国有资产的,应当依照有关法律、行政法规的规定进行资产评估。 在依法取得中国法人资格的合作企业中,外国合作者的投资一般不低于合作企业注册资本的25%。在不具有法人资格的合作企业中,对合作各方向合作企业投资或者提供合作条件的具体要求,由对外贸易经济合作部规定。

第十九条合作各方应当以其自有的财产或者财产权利作为投资或者合作条件,对该投资或者合作条件不得设置抵押权或者其他形式的担保。

第二十条合作各方应当根据合作企业的生产经营需要,依照有关法律、行政法规的规定,在合作企业合同中约定合作各方向合作企业投资或者提供合作条件的期限。 合作各方没有按照合作企业合同约定缴纳投资或者提供合作条件的,工商行政管理机关应当限期履行;限期届满仍未履行的,审查批准机关应当撤销合作企业的批准证书,工商行政管理机关应当吊销合作企业的营业执照,并予以公告。

第二十一条未按照合作企业合同约定缴纳投资或者提供合作条件的一方,应当向已按照合作企业合同约定缴纳投资或者提供合作条件的他方承担违约责任。

第二十二条合作各方缴纳投资或者提供合作条件后,应当由中国注册会计师验证并出具验资报告,由合作企业据以发给合作各方出资证明书。出资证明书应当载明下列事项: ㈠合作企业名称; ㈡合作企业成立日期; ㈢合作各方名称或者姓名; ㈣合作各方投资或者提供合作条件的内容; ㈤合作各方投资或者提供合作条件的日期; ㈥出资证明书的编号和核发日期。 出资证明书应当抄送审查批准机关及工商行政管理机关。

第二十三条合作各方之间相互转让或者合作一方向合作他方以外的他人转让属于其在合作企业合同中全部或者部分权利的,须经合作他方书面同意,并报审查批准机关批准。 审查批准机关应当自收到有关转让文件之日起30天内决定批准或者不批准。

第五章组织机构

第二十四条合作企业设董事会或者联合管理委员会。董事会或者联合管理委员会是合作企业的权力机构,按照合作企业章程的规定,决定合作企业的重大问题。

第二十五条董事会或者联合管理委员会成员不得少于3人,其名额的分配由中外合作者参照其投资或者提供的合作条件协商确定。

第二十六条董事会董事或者联合管理委员会委员由合作各方自行委派或者撤换。董事会董事长、副董事长或者联合管理委员会主任、副主任的产生办法由合作企业章程规定;中外合作者的一方担任董事长、主任的,副董事长、副主任由他方担任。

第二十七条董事或者委员的任期由合作企业章程规定;但是,每届任期不得超过3年。董事或者委员任期届满,委派方继续委派的,可以连任。

第二十八条董事会会议或者联合管理委员会会议每年至少召开1次,由董事长或者主任召集并主持。董事长或者主任因特殊原因不能履行职务时,由董事长或者主任指定副董事长、副主任或者其他董事、委员召集并主持。1/3以上董事或者委员可以提议召开董事会会议或者联合管理委员会会议。 董事会会议或者联合管理委员会会议应当有2/3以上董事或者委员出席方能举行,不能出席董事会会议或者联合管理委员会会议的董事或者委员应当书面委托他人代表其出席和表决。董事会会议或者联合管理委员会会议作出决议,须经全体董事或者委员的过半数通过。董事或者委员无正当理由不参加又不委托他人代表其参加董事会会议或者联合管理委员会会议的,视为出席董事会会议或者联合管理委员会会议并在表决中弃权。 召开董事会会议或者联合管理委员会会议,应当在会议召开的10天前通知全体董事或者委员。 董事会或者联合管理委员会也可以用通讯的方式作出决议。

第二十九条下列事项由出席董事会会议或者联合管理委员会会议的董事或者委员一致通过,方可作出决议: ㈠合作企业章程的修改; ㈡合作企业注册资本的增加或者减少; ㈢合作企业的解散; ㈣合作企业的资产抵押; ㈤合作企业合并、分立和变更组织形式; ㈥合作各方约定由董事会会议或者联合管理委员会会议一致通过方可作出决议的其他事项。

第三十条董事会或者联合管理委员会的议事方式和表决程序,除本实施细则规定的外,由合作企业章程规定。

第三十一条董事长或者主任是合作企业的法定代表人。董事长或者主任因特殊原因不能履行职务时,应当授权副董事长、副主任或者其他董事、委员对外代表合作企业。

第三十二条合作企业设总经理1人,负责合作企业的日常经营管理工作,对董事会或者联合管理委员会负责。 合作企业的总经理由董事会或者联合管理委员会聘任、解聘。

第三十三条总经理及其他高级管理人员可以由中国公民担任,也可以由外国公民担任。 经董事会或者联合管理委员会聘任,董事或者委员可以兼任合作企业的总经理或者其他高级管理职务。

第三十四条总经理及其他高级管理人员不胜任工作任务的,或者有营私舞弊或者严重失职行为的,经董事会或者联合管理委员会决议,可以解聘;给合作企业造成损失的,应当依法承担责任。

第三十五条合作企业成立后委托合作各方以外的他人经营管理的,必须经董事会或者联合管理委员会一致同意,并应当与被委托人签订委托经营管理合同。 合作企业应当将董事会或者联合管理委员会的决议、签订的委托经营管理合同,连同被委托人的资信证明等文件,一并报送审查批准机关批准。审查批准机关应当自收到有关文件之日起30天内决定批准或者不批准。

第六章购买物资和销售产品

第三十六条合作企业按照经批准的经营范围和生产经营规模,自行制定生产经营计划。政府部门不得强令合作企业执行政府部门确定的生产经营计划。

第三十七条合作企业可以自行决定在中国境内或者境外购买本企业自用的机器设备、原材料、燃料、零部件、配套件、元器件、运输工具和办公用品等(以下简称"物资")。

第三十八条国家鼓励合作企业向国际市场销售其产品。合作企业可以自行向国际市场销售其产品,也可以委托国外的销售机构或者中国的外贸公司代销或者经销其产品。 合作企业销售产品的价格,由合作企业依法自行确定。

第三十九条外国合作者作为投资进口的机器设备、零部件和其他物料以及合作企业用投资总额内的资金进口生产、经营所需的机器设备、零部件和其他物料,免征进口关税和进口环节的流转税。上述免税进口物资经批准在中国境内转卖或者转用于国内销售的,应当依法纳税或者补税。

第四十条合作企业不得以明显低于合理的国际市场同类产品的价格出口产品,不得以高于国际市场同类产品的价格进口物资。

第四十一条合作企业销售产品,应当按照经批准的合作企业合同的约定销售。

第四十二条合作企业进口或者出口属于进出口许可证、配额管理的商品,应当按照国家有关规定办理申领手续。

第七章分配收益与回收投资

第四十三条中外合作者可以采用分配利润、分配产品或者合作各方共同商定的其他方式分配收益。 采用分配产品或者其他方式分配收益的,应当按照税法的有关规定,计算应纳税额。

第四十四条中外合作者在合作企业合同中约定合作期限届满时,合作企业的全部固定资产无偿归中国合作者所有的,外国合作者在合作期限内可以申请按照下列方式先行回收其投资: ㈠在按照投资或者提供合作条件进行分配的基础上,在合作企业合同中约定扩大外国合作者的收益分配比例; ㈡经财政税务机关按照国家有关税收的规定审查批准,外国合作者在合作企业缴所得税前回收投资; ㈢经财政税务机关和审查批准机关批准的其他回收投资方式。 外国合作者依照前款规定在合作期限内先行回收投资的,中外合作者应当依照有关法律的规定和合作企业合同的约定,对合作企业的债务承担责任。

第四十五条外国合作者依照本实施细则第四十四条第二项和第三项的规定提出先行回收投资的申请,应当具体说明先行回收投资的总额、期限和方式,经财政税务机关审查同意后,报审查批准机关审批。 合作企业的亏损未弥补前,外国合作者不得先行回收投资。

第四十六条合作企业应当按照国家有关规定聘请中国注册会计师进行查帐验证。合作各方可以共同或者单方自行委托中国注册会计师查帐,所需费用由委托查帐方负担。

第八章期限和解散

第四十七条合作企业的期限由中外合作者协商确定,并在合作企业合同中订明。 合作企业期限届满,合作各方协商同意要求延长合作期限的,应当在期限届满的180天前向审查批准机关提出申请,说明原合作企业合同执行情况,延长合作期限的原因,同时报送合作各方就延长的期限内各方的权利、义务等事项所达成的协议。审查批准机关应当自接到申请之日起30天内,决定批准或者不批准。 经批准延长合作期限的,合作企业凭批准文件向工商行政管理机关办理变更登记手续,延长的期限从期限届满后的第一天起计算。 合作企业合同约定外国合作者先行回收投资,并且投资已经回收完毕的,合作企业期限届满不再延长;但是,外国合作者增加投资的,经合作各方协商同意,可以依照本条第二款的规定向审查批准机关申请延长合作期限。

第四十八条合作企业因下列情形之一出现时解散: ㈠合作期限届满; ㈡合作企业发生严重亏损,或者因不可抗力遭受严重损失,无力继续经营; ㈢中外合作者一方或者数方不履行合作企业合同、章程规定的义务,致使合作企业无法继续经营; ㈣合作企业合同、章程中规定的其他解散原因已经出现; ㈤合作企业违反法律、行政法规,被依法责令关闭。 前款第二项、第四项所列情形发生,应当由合作企业的董事会或者联合管理委员会作出决定,报审查批准机关批准。在前款第三项所列情形下,不履行合作企业合同、章程规定的义务的中外合作者一方或者数方,应当对履行合同的他方因此遭受的损失承担赔偿责任;履行合同的一方或者数方有权向审查批准机关提出申请,解散合作企业。

第四十九条合作企业的清算事宜依照国家有关法律、行政法规及合作企业合同、章程的规定办理。

第九章关于不具有法人资格的合作企业的特别规定

第五十条不具有法人资格的合作企业及其合作各方,依照中国民事法律的有关规定,承担民事责任。

第五十一条不具有法人资格的合作企业应当向工商行政管理机关登记合作各方的投资或者提供的合作条件。

第五十二条不具有法人资格的合作企业的合作各方投资或者提供的合作条件,为合作各方分别所有。经合作各方约定,也可以共有,或者部分分别所有、部分共有。合作企业经营积累的财产,归合作各方共有。 不具有法人资格的合作企业合作各方的投资或者提供的合作条件由合作企业统一管理和使用。未经合作他方同意,任何一方不得擅自处理。

第五十三条不具有法人资格的合作企业设立联合管理机构。联合管理机构由合作各方委派的代表组成,代表合作各方共同管理合作企业。 联合管理机构决定合作企业的一切重大问题。

第五十四条不具有法人资格的合作企业应当在合作企业所在地设置统一的会计帐簿;合作各方还应当设置各自的会计帐簿。

第十章附则

第五十五条合作企业合同的订立、效力、解释、履行及其争议的解决,适用中国法律。