国有企业财务工作总结大全11篇

国有企业财务工作总结篇（1）

一、前言

近几年来，随着我国社会经济的发展，我国各企业也得到了一定发展，相关实践表明，财务总监委派制度在企业的经营管理中具有一定优势，其在国有企业中的应用，能够在很大程度上降低国家税收及资产的流失情况，从而可更好地促进国有企业的发展，但是其在应用的过程中，也会存在一定问题，为了使其问题得到有效解决，本文主要就我国有企业财务总监委派制度的改善作以下相关分析。

二、国有企业财务总监委派制度概述

国有企业财务总监委派制指的是实行经营权和所有权相分离的企业，由所有者把财务总监委派到国有企业中，以代表政府对经营管理层进行监督，并参与企业财务计划的制定，此外，还对企业中重大的财务收支及经济决策进行管理，从而使企业资产实现保值增长的行为。

三、国有企业财务总监委派制度的实施现状

1.缺乏法律依据

有的地方直接把具有一定行政级别的公务员选拨为国有企业的财务总监，这样委派委员的身份就会具有双重性，不符合《公司法》中的相关规定，从而出现财务总监法律地位不明确、行政主体干预经济等现象。

2.监督对象不明确

在有的国有企业中，财务总监又兼任董事，从财务总监的职责而言，其所需监督的内容应包括融资投资、预算方案、决算方案等方面，从企业总经理联签的要求而言，财务总监只需对经理班子的日常经营活动进行监督，因此，经理班子的经营活动及董事会的决策行为才是其监督对象。

3.会计人员的职责不明确

国有企业财务总监委派制中对财务总监职责的界定比较模糊，有的仅把财务监督作为其职责，此外，财务总监的权限及职责都包含在总会计师的权限及职责中，这样二者的职责重叠，会导致工作效率低下等问题。

4.实际操作有一定难度

在实际工作中，财务总监是执行者的同时，也是监督者，其被派驻到企业中后，会受到某些经营者的排斥，从而出现信息传输受阻等现象，上述问题都会对相关工作的顺利开展产生负面影响。

5.国有企业财务总监委派制无法超脱关系的局限性

财务总监委派制的应用，产生了新的委托关系――财务总监和委派者之间的关系，而且也会使财务总监产生逆向选择思想。被委派的会计人员有其自身的效用目标，其目标和委派者的效用目标会存在一定差异，其不能完全代表所有者百分之百地行使决策权与监督权。

四、国有企业财务总监委派制度的改善措施

1.完善相关的法律法规

为了使委派制的实施更加顺利，政府必须结合委派制对相关的法律法规进行不断完善，此外，需注意的是，向国有企委派财务总监时，应通过法律手段，而不是以行政命令方式委派。委派会计行使自身在企业中的职权时，应严格遵循《公司法》及相关的法律法规，这样才能更好地履行自己的职责。

2.改革国有企业的公司治理结构

健全的企业治理结构是促进企业发展的重要因素，因此，为了促进国有企业的发展，必须对其内部的治理结构进行不断改革与完善。对企业的治理结构进行改革的过程中，除了要结合企业发展及市场竞争机制的具体特点，还需明确不同主体之间在财产权利方面的界限，另一方面，还需对各主体的相应义务及权利进行准确划分。

3.明确委派财务总监的权利与职责

为了促进国有企业中相关工作的顺利开展，委派部门应对委派财务总监的权限、职责及其与被委派单位之间的关系作有效明确，这样才能使其在财务的监督工作中履行相关职责。此外，还应结合委派财务总监的工作建立相应的目标考核体系，以使其更加积极主动地参与到企业财务的监督工作中。

4.建立完善的内部审计制度

委派财务总监所承担的公司治理及风险控制等方面的工作经分解后，都是由内部审计来完成，因此，为了对国有企业在经营中的风险进行有效控制与管理，必须建立健全的内部审计制度，这样才能使企业未来的发展得到有效保证。内部审计工作中，应包括风险控制、公司治理等方面的内容，此外，还应设立独立董事或外部董事领导的审计委员会，以使内部审计工作在财务的监督方面具有一定的独立性，这样才能使内部审计制度的作用得到有效发挥。

5.建立总会计师和财务总监双轨运行机制

如果总会计师制完全被财务总监制所取代，那么财务总监的工作职责就会加重，这样其对企业财务进行监督的工作过程中，难以会出现无法对各方面都进行有效处理的现象，从而很容易给企业的日常经营及经济效益带来负面影响，因此，应建立完善的财务总监和总会计师的双轨运行机制，这样才能进一步促进国有企业的不断发展与壮大。

五、结语

国有企业财务总监委派制度在企业中的应用，能在很大程度上提高企业的经济效益，本文结合当前国有企业财务总监委派制度的实施现状提出了相关的完善措施，以使委派财务总监的作用得到最大程度的发挥，从而促进国有企业的进一步发展。

参考文献：

国有企业财务工作总结篇（2）

企业财务总监委派制是指实行两权分离的企业，由企业的所有者委任、派遣主要会计人员代表政府或董事会监督经营管理者的行为，参与企业财务计划的制定，对重大经济决策与财务收支与总经理联签批准的一种管理制度。国有企业财务总监委派制是和会计任命制相对的，它的主要特点是企业的主要会计人员由所有者委派，经营者不得干涉委派财务总监的工作。也就是说，主要会计人员的任用不是由经营者任命而是由所有者委派，经营者不得干预。

一、财务总监委派制度的实施成效

国有企业财务总监委派制的推行是强化监督制约机制的有益尝试，促进了会计管理体制的全面改革，是解决目前我国会计领域出现的众多问题的有效措施。

（一）国有企业财务总监委派制度是防止会计信息失真，加强会计监督和防治，消除腐败现象的有效举措

各种腐败和贪污犯罪等经济案件大多与企业的财会工作密不可分,都是经营者直接干预具体经济行为的结果。要从根本上解决会计信息失真问题，单纯依靠会计监督是不行的，必须由会计信息系统以外的力量实施才能标本兼治。国有企业财务总监委派制度抓住了会计监督这一重要环节,由原来的事后监督变为积极的事前防范和事中控制,能更加有效的制止各种违法乱纪、贪污浪费等事件的发生，维护企业所有者的正当权益。

（二）国有企业财务总监委派制度加强了对国有资产的管理，在一定程度上防止了国有资产的流失

财务总监在实际工作中按照派出机构的要求，大胆的发表意见，保护国有资产的安全和完整，有效减少了国有资产的流失，有利的保证了国有资产的增值。同时财务总监的职能不仅是监督，而是包含在管理和服务之中，财务总监在参与企业预测和决策中发挥了重要作用，促进了经营者经营管理水平的提高。

（三）国有企业财务总监委派制进一步完善了公司的治理结构

完善公司治理结构应该在产权明晰的基础上，决策权、经营权和监督权三权分离，相应机构相互制约、各司其职。财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上是承担监事会的监督职能，解决了国有企业所有者监督缺位的问题，这无疑是对公司治理结构的完善。

（四）国有企业财务总监委派制度增强了监督力度，降低了所有者的监督成本

国有企业财务总监委派制规范了会计工作的程序和会计行为,增强了会计监督的力度。在会计管理中由分散到统一管理,通过建立统一的会计凭证审核制度、收支审批制度等，形成更加规范的会计工作秩序,使单位的财务管理更加科学规范。另外，企业监督成本包括所有者为获取内部信息花费的费用以及监督滞后给所有者造成的经济损失。实行财务总监委派制后，财务总监可以将企业内部的败德行为及时向委托人报告，以便委托人及时采取措施避免更大的损失。

二、现行财务总监委派制度存在的问题

如同市场经济中其它新生事物一样，国有企业财务总监委派制在试行的过程中，还不成熟、不完善，财务总监委派制度还存在以下问题。

(一) 国有企业财务总监委派制法律依据不足，并且与《会计法》、《公司法》中相关规定矛盾,与现代企业制度不协调

在市场经济中，作为出资人的政府按法律规定享有出资人权益，履行出资人义务。因此，许多地方政府规定，国有资产监督管理机构任命财务总监并派驻到国有企业。有些地方直接从具备一定行政级别的公务员中选拔财务总监，委派人员具有双重身份。这一做法不符合《公司法》等相关法律规定，导致行政主体干预市场经济、财务总监法律地位不明等问题。

（二）国有企业财务总监委派制的会计人员的职责界定不清，业绩难以有效衡量

各地所颁布的关于财务总监委派制的规定都能明确规定财务总监的权利，但相应的职责却十分模糊，有的仅仅将其界定为财务监督方面。另外，财务总监的职责和权限都包含在总会计师的职责和权限中，财务总监与总会计师的职责重叠，导致多重领导、效率低下等问题。而且，目前的制度还缺乏将委派会计的经济利益与其对监督企业的评价结论是否独立、客观、公正直接或间接挂钩的考核机制。

（三）监督对象不明

一个有效的监督机制是监督者和监督对象的有机组合。财务总监由出资人委派而来，应该代表出资人监督董事会的决策行为，由董事会监督经理班子的经营活动。在有些地方财务总监具有董事和财务总监的双重身份，同时从与企业总经理联签的要求看，财务总监的监督对象仅仅是经理班子的经营活动，从财务总监的职责看，财务总监监督的内容包括预算方案、决算方案、投资融资等，因此它的监督对象包括董事会的决策行为和经理班子的经营活动。财务总监的监督对象有三种不同的界定或解释。

（四）国有企业财务总监委派制不能超脱关系的局限性

委派财务总监制度在表面上能对经营者起到一定的监督作用，但是采用委派财务总监的做法又产生了新的委托关系，即委派者与财务总监之间的关系，从而同样会产生财务总监的逆向选择与道德风险的发生。被委派的会计人员有自身的效用目标,这一效用目标不可能与委派者的效用目标完全一致，财务总监不可能代表所有者百分之百的行使监督权和决策权。

（五）实际操作困难

首先，财务总监在实际工作中监督无法独立。监督者和被监督者仅在经济上独立是不够的，避免自我评价和自我监督是确保独立性的必要条件，财务总监即是执行者又是监督者这种安排显然不会取得好的效果。其次，信息传输不畅。财务总监来自外部与经营者有不同的利益取向，财务总监派驻到企业会遭到经营者排斥，经营者会隐瞒对自己不利的信息，致使财务总监无法获得完整真实的信息。

三、国有企业财务总监委派制度的完善

财务总监委派制度的改革应遵循四项原则：依法依规，政企分开，制度安排切实可行，改变思路明确职责。根据四项基本原则可以从以下几方面对财务总监委派制度进行完善。

（一）加紧完善相关法律法规，做到有法可依

完善相关的法律法规以有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处，从法律上给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。委派制的逐步推行和完善必须取得法律支持，纵观我国的现行法律，尚没有任何一条明确的关于会计人员委派制的规定。因此，政府必须尽快制定有关委派制的法律，使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。委派会计应当在《公司法》和有关法规规定的权限内行使职权，应当有利于建立现代企业制度，完善公司治理结构。

（二）明确委派财务总监的职责和权利，建立一套反映责权利关系的目标考核体系，促使财务总监努力提高其综合素质

为保证国有企业财务总监委派制度工作能取得实效，委派部门要进一步明确委派财务总监的职责、权限及与被委派单位的关系，在充分支持被委派单位依法理财、自主管理的前提下，发挥委派财务总监的监督作用，保证委派财务总监能够按照有关规定正确履行职责，而且要在明确委派财务总监的职责和权利的基础上，建立目标考核体系。首先，财务总监应具有坚定正确的理想和信念，有维护国有资产安全、确保国有资产保值增值的事业心和责任心，善于学习，敢于负责，忠于职守，遵纪守法。其次，担任财务总监的人员应具有扎实的企业财务知识和现代企业管理基础知识，熟悉经济、财务等方面的法律法规，具有较强的业务能力和丰富的实务操作能力。再次，担任财务总监的人员应具有较强的协调能力，善于应变。

（三）国有企业应建立财务总监与总会计师的双轨运行机制

如果仍沿用原来的总会计师单轨运行机制，那么随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者失控等问题就很难解决。如果我们用财务总监制完全取代总会计师制，势必会出现以下尴尬局面：要么是无论财务总监怎样尽心尽责，也将因其身份而无法得到企业领导的接受和重视；要么他事实上又变为总会计师，难以担负起代表国家对经营者实行财务监督的重任。无论怎样，都违背了国家派驻财务总监的初衷。因此，建立财务总监与总会计师的双轨运行机制无疑是正确的选择。

（四）促进内部审计制度的实施，促使其发挥应有的监督作用

国有企业财务工作总结篇（3）

总会计师在企业中的地位、作用在很大程度上没有得到应有的重视。一是“没有位”，部分企业没有按《会计法》和《总会计师条例》设置总会计师；二是“不到位”，有的企业只设副总会计师或者没有进入企业最高决策层；三是“放错位”，在设置总会计师的企业，不是把总会计师置于最高决策层，而是置于经理执行层；四是“排末位”，多数企业的总会计师在经理层中排在靠后位置，总会计师职责没有得到应有的重视。导致一定程度上总会计师在企业经营管理中的重要作用得不到充分、有效的发挥。

加强省属企业总会计师工作职责管理是国资委履行出资人财务监督职责，实现“管资产与管人、管事”相结合的基本工作手段，也是强化省属企业财务监督，确保企业会计信息质量，落实国有资产经营责任的重要保障。无论从国外经验还是国内实践来看，加强总会计师工作职责管理，对于完善企业内部控制，提高企业经营管理水平都具有重要的现实意义。

（一）健全和完善总会计师制度是提高企业会计信息质量的必然要求。总会计师作为企业财务工作的负责人，是财务会计法规的贯彻执行者，是企业会计核算的管理者，也是会计信息披露的监督者，对于企业会计信息质量的高低起着重要的作用。对目前的总会计师管理体制进行改革，完善总会计师管理制度，提高总会计师在企业领导班子中的地位，同时在人事管理上加强对总会计师的监督和约束，有利于保证企业会计信息的质量。

（二）健全和完善总会计师制度是提高企业财务管理水平的客观需要。企业财务管理是经济管理中的重要组成部分，是贯彻执行国家法律、法规和制度以及正确处理各方利益关系不可逾越的重要环节。通过建立总会计师制度，加强对企业的财务监督，维护国有资本保值增值，是一个客观而又理性的选择。

（三）健全和完善总会计师制度是完善公司治理结构的重要环节。现代企业区别于传统企业的根本点在于所有权和经营权的分离，公司治理结构是现代企业制度的核心, 完善的公司治理结构是确保企业健康运行发展，不断提高经济效益的有力保障。由于两权分离的存在, 经营者和所有者之间存在一定程度的信息不对称，企业的所有者面临经营者的逆向选择和道德风险,这必然要求企业不断完善法人治理机构。公司治理结构的主要内容,就是如何设置一个最优化的激励约束机制,来协调股东和其他利益相关者的关系。通过建立总会计师制度，充分发挥总会计师肩负的受托责任，是完善公司治理结构的重要内容。

（四）健全和完善总会计师制度是深化国有资产管理体制改革的必要举措。党的十六大提出了深化国有资产管理体制改革的重大任务，并明确要求中央和省、市两级政府设立国有资产监督管理机构。专门行使国家出资人职能的国有资产监督管理机构的设置，解决了国有资本出资人长期“缺位”的问题，对于进一步搞好国有企业改革，建立和完善企业治理结构，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展和壮大国有经济具有十分重要的意义。对所出资企业履行出资人职责，两个基本原则是权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合，这是新的国有资产管理体制的最重要特征，主要职能包括对企业领导人任免管理，对企业资产和财务的监督，对企业重大事项的监督等等。《企业国有资产监督管理暂行条例》中明确提出总会计师是企业负责人之一。因此，健全和完善总会计师制度，加强国资委对国有企业总会计师的任免管理、奖惩管理及其薪酬管理，不仅有利于国有企业的总会计师更好地履行出资人的受托责任，提高企业财务管理和经营管理的水平，完善国有公司治理结构，也是探索“管资产与管人、管事”相结合的出资人监督体系，深化国有资产监督管理体制的必要举措。

二、《办法》的制定原则

为明确出资人财务监督体系下总会计师的工作职责，充分发挥总会计师在公司治理结构中的监督和制约作用，强化省属企业财务监督，推进企业健全内部控制机制，完善公司治理结构，《办法》在起草过程中主要考虑了以下几个方面：

（一）进一步完善出资人财务监督手段。《企业国有资产监督管理暂行条例》中明确规定，国有资产监督管理机构依照有关规定，任免或建议任免国有企业、国有独资、国有控股、国有参股公司包括总会计师在内的企业领导人员。因此，加强总会计师责任管理是出资人的基本权利，也是出资人依法维护自身合法权益的必要手段。《办法》从明确总会计师工作责任出发，通过强化省属企业总会计师责任管理，进一步完善出资人财务监督工作手段。

（二）促进企业提高财务管理水平。财务管理是企业经营管理的核心环节，也是处理企业利益主体关系的重要基础工作。不断提高企业财务管理水平，是总会计师的重要工作职责。为此，《办法》通过明确总会计师在财务管理工作中的责任，要求总会计师在企业融资、投资、利润分配、风险管理等财务管理环节中进行科学、合理的决策，充分发挥总会计师的财务监督作用，促进企业提高财务管理水平。

（三）推动企业完善内部控制机制。加强省属企业总会计师责任管理，强化总会计师对企业经营管理活动的监督作用，有利于建立企业内部有效的约束和制衡机制，防范企业负责人的逆向选择和道德风险，健全企业内部控制机制，完善公司治理结构。《办法》以明确总会计师工作责任为主线，并建立与之相适应的业绩评判和责任追究制度，结合企业领导人员考核管理，对总会计师工作责任的履行情况进行检查和综合评判，确保总会计师工作责任真正落到实处，进一步落实国有资产经营管理责任。

（四）确保企业会计信息质量。总会计师作为企业财务工作的负责人，是财务会计法规的贯彻执行者，对于企业会计信息质量的高低起着重要的作用。为此，《办法》中明确总会计师在确保企业会计信息质量方面具有不可推卸的责任，总会计师与企业主要负责人共同对会计信息的真实性、完整性承担相应的法律责任，并将企业会计信息质量作为评价总会计师受托经济责任履行情况的重要依据。

三、《办法》的主要内容

《办法》分6章46条，即：总则、职位设置、职责权限、履职评估、工作责任、附则。

（一）第一章，总则。除依据和概念解释外，重点明确省属企业和省国资委在落实总会计师工作责任方面承担的义务，明确规定“企业及其各级子企业应当按规定建立和完善总会计师管理制度”，省国资委按照“管资产与管人和管事相结合”的工作原则，依法对企业总会计师工作责任进行监督管理。

（二）第二章，职位设置。依据《会计法》和《总会计师条例》的有关规定，企业应当设置总会计师职位。为充分发挥总会计师在企业经营管理中的作用，《办法》明确要求省属企业及所属各级子企业应当设置总会计师，并对企业财务报告的真实性、合法性负责。

总会计师应当是既懂经营管理，又具有较高专业素质的复合型人才，《办法》从政治理论水平、财务专业知识、从业经历与技术职称等方面对总会计师的资质提出了具体要求，同时明确了总会计师职业的禁入条款。

（三）第三章，职责权限。明确总会计师的职责权限是建立总会计师责任管理制度的核心。因此，《办法》明确了总会计师与企业负责人的工作关系，并规定了总会计师在财务报告、会计核算、风险防范、内部会计控制制度建设等方面的工作职责及其工作权限。

总会计师的工作责任应当与其权利、义务相对等。为此，《办法》明确规定总会计师对企业财务报告、重大经营决策、风险防范、内控制度完善等方面负有不可推卸的责任。

（四）第四章，履职评估。为综合评价总会计师的工作业绩，确保总会计师切实履行其工作职责，《办法》中明确企业和省国资委按照干部管理权限，对总会计师进行履职评估，并进行年度述职和任期履职评估。

（五）第五章，工作职责。对于总会计师违反国家有关法律法规及省国资委有关工作要求，或由于，造成国有企业资产损失的，应当承担相应的法律责任。同时，也制定了相应的免责条款。

四、《办法》的突出特点

《山西省省属企业总会计师工作职责管理暂行办法》是参照13号令制定的，同时力求紧密结合我省实际，主要有：

（一）第六条第（三）款规定：“总会计师可依法进入董事会。”这也是《办法》的重大突破所在。旨在明确总会计师的地位，更好地发挥总会计师在企业经营管理中的重要作用。

（二）第七条关于企业总会计师的任免，按照山西省国资委企业领导人员管理相关规定，做了规定。同时规定：“企业总会计师可在本企业内部选拔，也可以通过交流或公开招聘等方式进行选拔。企业总会计师实行任期制和交流制，条件成熟的还可进行委派制试点。”进一步加强总会计师的选拔和任用管理。

（三）第十八条规定了总会计师具有4项履职权限。其中,“配备财会机构负责人的人事建议权”在二十一条中明确了概念，即：“企业财会部门负责人和下一级企业总会计师的任用、晋升、调动、奖惩，应当事先由总会计师提出建议，并负责组织对财会机构负责人及下一级企业总会计师的业务培训和考核工作”。总会计师作为企业领导班子中主管财务工作的成员，应履行好财会机构负责人的选拔和总会计师队伍建设的责任。

（四）第二十八条规定：“企业应当依照省属企业领导人年度考核有关规定，在年度终了时，将总会计师的述职报告报送省国资委，省国资委根据企业财会管理状况对总会计师工作进行履职评估”的要求。同时，明确了“省国资委履行财务监督和企业领导人员管理职责的部门具体组织对总会计师工作进行履职评估”。目的是结合企业领导人员考核管理，对总会计师工作责任的履行情况进行检查和综合评判，确保总会计师工作责任真正落实到位，进一步落实国有资产经营管理责任。

（五）涉及总会计师主管责任的第三十三条包括五款内容，其中第四款规定：“企业财务预算、决算和财务快报、月报编制的及时性、准确性、完整性”。企业财务预算、财务快报（月报）和财务决算构成完整的财务监督体系，因此，总会计师应履行好相应的职责，满足国资监管的需要。

（六）第四十三条规定：“企业总会计师对企业有关重大决策提出不同或反对意见，企业决策层未采取的，应及时向上一级出资人报告，所造成的重大失误由决策者承担相应责任，不再追究总会计师的责任。这是一条免责条款，体现了总会计师责、权、利相统一的原则。

五、几点要求

（一）进一步提高《办法》重要性的认识

总会计师工作职责的规范、加强总会计师工作职责的管理是国资委履行出资人职责的重要措施和手段，各企业要认真学习，提高认识。加强总会计师在公司治理结构中的监督制约作用，进一步规范企业财务会计工作，促进企业建立健全内部控制机制，有效防范企业经营风险。

（二）认真做好《办法》各项规定的组织落实工作

《办法》从总会计师职位设置、职责权限、履职评估工作责任等方面做了明确规定，各企业要对照规定对已设置总会计师职位的，根据职位设置条件、职责权限进行重新审理和定位；尚未设置总会计师职位的企业及其各级子公司根据工作需要，按照干部管理权限及程序逐步到位。

（三）严格落实《办法》中的职责权限

《办法》对总会计师职责权限做出了明确规定，各企业要及早研究制定企业内部控制机制办法，进一步明确企业主要负责人、总会计师、财务机构负责人的职责权限，建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督机制。

（四）开展组织学习《办法》和履职评估工作

国有企业财务工作总结篇（4）

关键词：国有石化企业；财会队伍；现状分析；建设途径

中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17009202

1 新竞争环境下国有石化企业财会队伍的现状分析

在计划经济向市场经济转型过程中，国有石化企业尤其是大中型石化企业普遍重视财会队伍建设，一直走在我国财会事业发展和创新的前列。但随着国内国际市场竞争的不断加剧，中石油、中石化等大型国企无一例外地采取了紧缩用工政策，除少量补充生产一线紧缺工种外，辅助生产企业以及管理机构基本保持了原有用工状态，导致国有石化企业财会队伍建设暴露出许多矛盾和问题。现根据对某大型国有石化企业的调查分析如下：

（1）财会队伍总量偏大与年龄结构性缺员矛盾并存，个别业务板块财会人员接续断档问题日益突显。该大型国有石化企业现有在岗财会人员19917人，30岁以下、30-40、40-50、50以上四个年龄段的财会人员比例为4∶8∶7∶1。笔者通过对各业务板块财会人员进行分析发现，除销售业务板块基本合理外，其他业务板块人员老化现象严重且年龄结构矛盾十分突出，其中：油田业务板块为1∶4∶4∶1，炼化业务板块为1∶3∶5∶1，企业总部机关为1∶10∶8∶1。

（2）财会队伍职业素质不断提升，但高层次、复合型、国际化的财会人才明显不足。该大型国有石化企业财会队伍中大专及以上学历达到88.18%，各业务板块水平较为均衡；所学专业为财经类的达到77.38%，但硕士以上学历人员仅有797人、占4.01%；财经类中、高级职称人员仅有46%，高、中、初级专业技术资格人员比例为1∶4∶5，距离中央企业“十二五”规划2∶5∶3的指标要求还有较大差距。此外，能够胜任国外语言、财会专业知识、国际商务规则和国际贸易谈判等业务技能的一专多能复合型人才少之又少，无法满足国有石化企业海外市场快速发展需要。

（3）财会人员成长通道单一，行政岗位晋级比例偏低。该大型国有石化企业财会队伍中局级、处级、科级、主办及业务员四者之间比例为1∶7∶17∶176，其中局级99人、占全体财会人员的0.5%，处级702人、占全体财会人员的353%，科级1697人、占全体财会人员的8.52%，主办及业务员17416人、占全体财会人员的87.44%。由此可以看出，财会人员成长与发展的空间有限、通道狭窄，这种人才成长模式在很大程度上挫伤了财会人员的工作积极性。

（4）财会队伍培训已形成规模，但缺乏有步骤、分层次的培训规划。近几年，该大型国有石化企业财会人员每年继续教育参训率达到96%以上，企业总部专项培训总会计师604人次、财务骨干1265人次。但由于企业总部和所属子企业职责划分不清、缺乏系统的成长培训计划，导致企业总部与所属子企业培训资源重叠，没有真正发挥企业财会队伍的阶梯培养作用。

（5）财会队伍考核评价机制尚需完善，财务劳务工问题日益突出。目前，大多数国有石化企业及其子企业只重视生产运行，只关心能否如期完成上级下达的效益指标，基本不考虑财会人员的考核评价问题，致使广大财会人员长期处于缺乏工作成就感和荣誉感状态。另外，随着石化企业聘用区别于正式职工的劳务工参与财务工作的用工量不断增加，财务劳务工已经成为企业财务工作的新生力量，但由于企业对劳务工实行差别化待遇，同工不同酬、同工不同权、职称评审受限、岗位晋级受制，从而对财务劳务工队伍的稳定产生了较大影响。

2 加强国有石化企业财会队伍建设的思路及原则

2.1 总体思路

全面围绕国资委提出的中央企业要在“十二五”和未来10年建设世界一流财务的战略发展目标，遵循财会队伍成长规律，以提高财会人员综合素质和职业能力为重点，以打造高层次财会队伍为主线，以创新选才、育才、用才、聚才机制和政策为抓手，统筹推进各类别、各层级财会队伍建设，为建设国内和世界一流石化企业提供坚实的财会队伍保障。

2.2 基本原则

（1）服务发展、以人为本原则。把促进国有石化企业发展作为财会队伍建设的根本出发点和落脚点，围绕国有石化企业发展目标确定财会队伍建设任务。把用好、用活财会人才作为财会队伍建设工作的重点，积极为财会人员拓展事业、实现价值提供机会和条件，鼓励广大财会人员在工作实践中锻炼成长。

（2）健全制度、创新机制原则。把创新作为推动财会队伍建设和发展的根本动力，进一步健全财会队伍建设工作制度，完善财会队伍建设政策和措施，营造财会人员成长和发展的宽松环境，最大限度激发财会人员的工作积极性和能动性。

（3）高端引领、整体开发原则。以企业总部财会人员成长通道建设为平台，培养造就一批具有国际视野、知识结构优化、实践经验丰富、创新能力突出、职业道德高尚的高层次财会人员，从而带动企业财会队伍整体均衡发展。统筹各层级财会人员资源开发，培育财会人员爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律的职业道德精神，从而实现企业财会队伍全面协调健康发展。

3 加强国有石化企业财会队伍建设的措施及建议

（1）调整财会专业毕业生引进政策。财会专业毕业生“进口”受限，是导致财会队伍知识结构和年龄结构不合理的重要原因。企业应加快修订财会专业毕业生引进办法，完善财会专业毕业生引进政策，保证引进的计划性和连续性。同时，应适当调整引进毕业生的学历层次和专业结构，拓宽人才引进渠道，既要引进财会专业毕业生，也要引进一定比例的非财会专业毕业生；既要引进财会专业本科生和研究生，也要适当引进三本和专科层次毕业生。对于财会队伍老龄化矛盾较为突出的油田及炼化企业，应适当放宽财会专业毕业生引进政策，确保企业财会队伍年龄结构基本合理。

（2）建立完善财会队伍成长通道。企业应结合本单位财会队伍现状和工作实际，按照现行干部选拔任用管理制度，建立财会队伍专业技术成长通道，打通财会队伍行政岗位晋级和专业技术晋升“双通道”发展路径，使财会人员“成长有通道、发展有空间”。具体措施是：除通过行政岗位晋级渠道选拔任用部分优秀财会人员担任相应级别行政职务外，企业还可以分层级设置首席财务专家、财务专家、会计专家、金融专家和税务专家等专业技术职位序列。专业技术职位一般通过公开竞聘方式产生，实行任期制，任期一般为3年，同时享受相应行政级别的薪酬待遇。

（3）搭建财会队伍国际化项目锻炼平台。立足企业自身拥有的国际化项目平台开展实岗锻炼，是拓展和提升财会人员国际化视野及国际化理财能力的重要渠道。企业要着眼于加快国际化财会人才培养，建立“双向挂职交流锻炼”机制，每年选派30-50名有潜力的企业总部及所属子企业财会人员到国际化项目挂职锻炼，以丰富国际化财务管理经验，提升国际化理财能力；同时，选拔部分国际化项目财会人员到企业总部财务部门挂职锻炼，以提升全局意识和战略思维能力。挂职交流人员实行轮流制，一个挂职交流期为2-3年。

（4）做精做强财会队伍培训工作。企业应按照“统一规划，分级实施”的原则，分层次、分业务板块抓好财会队伍培训工作，尤其是要重点抓好总会计师、财务处长、财务专家等高层次财会人员培训，确保总会计师两年轮训一次，财务处长、首席财务专家和财务专家等三年轮训一次。在培训内容上，要适应财会队伍转型需要，不断增强培训的针对性和实效性，调整增加资本运作、价值管理、风险控制、境外税收筹划等财税知识，突出强化国际理财知识的学习掌握，培养一批通晓国际惯例和国际金融市场运行规律、具备跨国经营理财能力和海外项目实务经验的高级财务管理人才。

（5）建立完善财会队伍考核评价制度。组织制定财会队伍综合考核评价办法，采用述职报告与定期抽查相结合的方式，对总会计师、财务处长、财务副处长及以下财会人员进行考核。其中：企业总部主要负责总会计师、财务处长的考核管理，考核结果记入企业总部设置的总会计师和财务处长个人档案，作为业绩考核、晋级推荐的重要依据；所属子企业负责副处级及以下财会人员的考核管理，其中副处级干部考核情况要报企业总部备案，考核结果同样作为个人职位晋级的参考依据，对连续三年考核结果为优秀的，应纳入行政岗位晋级和专业技术晋升后备人选；企业总部对所属子企业总会计师、财务处长人选具有推荐权和否决权。

（6）完善财务劳务工用工管理政策。要认真研究财务劳务工用工管理政策，彻底摆脱传统用工思维束缚，灵活拓展劳务工职位晋升渠道。按照“德才兼备，以德为先”的选人用人方针，大胆推荐使用“有想法、有干法、有办法”的财务劳务工，对连续三年考核优秀且取得中级及以上技术资格的劳务工给予转为正式职工待遇，使他们能够获得与正式职工一样的成长和发展平台，成绩突出的还可以提拔到财务处（科）长岗位上使用，为优秀财务劳务工创造更多发展机会和更大施展才华的空间。

（7）加强复合型财会人员的培养。适应财务工作转型需要，财会人员应加快由核算型向价值管理型转变。企业总部和所属子企业要建立财会人员定点联系基层单位制度，实现人员互动、信息互通、经营互帮、管理互进。要通过组织生产经营专家为财会人员授课、组织财会人员深入生产一线等形式，实现财务管理与生产经营有机结合，促使财会人员把握效益提升关键环节和成本控制关键节点，不断增强财会人员的价值管理能力。同时，要定期组织财会人员深入开展经济活动分析，引导财会人员在“体检”和“会诊”生产经营状况的过程中，持续提高经营决策支持水平。

（8）开展优秀财会工作者评选表彰工作。企业应建立健全财会人员评选表彰机制，制定财会人员评选表彰制度，严格评选程序，创新评选方法，定期开展年度先进财会工作者评选表彰活动，表彰在企业建设中业绩突出和作出重大贡献的优秀财会工作者，激励财会工作者崇尚诚信、依法理财、开拓创新、勇于奉献，塑造石化企业财会系统良好形象，为广大财会人员创造良好的成长和发展环境。

（9）强化总会计师在企业中的地位和职能。首先，应明确总会计师与行政一把手是合作伙伴关系，总会计师既是企业行政领导成员也是党组或党委成员，在企业高管层排名中应位于行政一把手之后、其他副职领导之前。其次，要重新定位总会计师职责权限，除负责传统财务管理工作外，还应负责战略管理、风险管理、价值管理以及人力资源管理等领导工作；不仅具有违规违纪行为制止权、财务会计业务组织权、财务收支审批签署权、财务部门人事建议权，还应具有企业重大事项参与权、涉及企业经营重大事项一票否决权、财务部门人事决定权、企业风险独立发言权、现金和中长期投资集中控制权等等。

（10）加强财会队伍培训基地建设。完善以企业总部自备培训基地为中心，以所属子企业培训机构为基础，以社会培训机构为补充的财会队伍培训基地网络。要持续升级财会教学软硬件水平，加强财会师资队伍和教材体系建设，使财会队伍培训基地建设与财会人才发展要求相适应，有计划、有步骤、分层次地开展企业财会队伍培训工作。

（11）抓好财会队伍职业道德建设。财务人员身居经济要害部门和关键岗位，职业道德是财会人员从业的基础，更是财会队伍建设的根本。要将诚信教育、素质教育和警示教育结合起来，将职业道德、廉洁自律教育作为日常管理的重要内容，教育广大财会人员要时刻牢记诚信、正直、诚实、可靠的职业道德要求，自觉树立廉洁自律的风险防范意识。

综上所述，我国国有石化企业应积极适应市场发展变化的需要，持续加强财会队伍建设，锤炼职业作风，提升职业能力，全力推动财会队伍向职业化、精细化、复合型发展，为促进石化企业持续稳定健康发展提供坚强有力的人才保障。

国有企业财务工作总结篇（5）

当前，我国国有企业的财务总监可划分为两大类型：一类是国有资产管理部门派驻企业的财务总监；一类是国有企业内部机构的财务总监。本文所探讨的是第一种意义上的财务总监，具体即指由国有资产管理部门委派并授权对国有资产经营机构及所属大、中型国有企业整体财务（包括事前、事中、事后）进行专业、专职财务监督的人员，他以国家所有者代表人的身份进入企业，向所有者负责，独立行使财务管理监督权，以维护资产所有者的权益。

二、国有企业财务总监与总会计师制成的区别

1、设立的法理依据和适用范围不同。总会计师制度是根据我国统一制定颁布实施的《会计法》和《总会计师条例》设立的。多年来在全国各类国有大中型企业中得到普遍实行；而财务总监制度在我国仍处于探索试行阶段，仅在一些省市的国有试点企业中（主要限于未改制的国有大中型企业和已改制的国有独资公司、国有控股公司）推行，国家并未制定统一的依据，而是由所在的各地政府根据国家有关精神，自行制定相应的《财务总监管理暂行办法》来实施和推行。

2、任职条件不同。总会计师主要是根据《总会计师条例》所规定的任职条件来选拔。而财务总监的特殊地位和职能，决定了在遴选财务总监时，必须符合更高的选拔标准。具体而言，两者均须具有高尚的素质和职业道德，能坚持原则，自觉地维护国家利益；应有深厚的会计、审计、机技术的基本功，精通财务管理和化企业管理监控知识；熟悉财经、税务、工商政策法令。而对财务总监来说，尤为强调必须具备丰富的工作经验，包括有相当时间的财务领导经验，有高水平的政策把握能力，并经过严格的笔试、面试和考核程序。与选拔总会计师相比，财务总监应筛选更严。

3、任命方式及负责对象不同。总会计师作为单位行政领导成员之一，由厂长或总经理任命，并对其负责；从当前各试点的实践来看，财务总监一般是由国有资产管理部门直接委派（以深圳、四川、湖北等为代表），或经上级党组织审查批准后由企业的董事会聘任（以上海为代表），主要对委派机关或董事会负责。显而易见，财务总监首先是对国有资产的所有者负责，其次才对经营者负责；而总会计师直接对经营者负责，对国有资产的所有者没有明确的直接义务。

4、工作独立性不同。为确保财务总监的独立性，财务总监的人事关系隶属于派出机构，任免、考核及工资福利待遇等也都由派出机构集中管理和负担；其作为企业董事会成员，享受企业行政副职待遇，同时规定财务总监应设专职，不得由董事会正副董事长、经理班子成员或财务、会计、审计部门负责人兼任；财务总监直接受派出机构领导并对其负责，定期向派出机构汇报工作，并实行定期轮换制；这就使财务总监在人事利益和利益上完全独立于企业，为其超然独立地行使财务监督权，确保监管的客观公正性提供了坚强有力的制度保证。相比之下，总会计师的独立性就不如财务总监。一方面，他由企业负责人任命，在其领导下开展工作，只能处于助手的地位；另一方面，由于其人事行政关系隶属于本企业，工资、奖金、福利等待遇均由企业决定，在这样休戚相关的利益关系驱动下，决定了总会计师很难超然独立于厂长、总经理之外。他们在面临国家和企业利益发生矛盾时必然就会进退维谷，难以取舍，这也是造成当前国有企业“内部人控制”严重，国有资产流失惊人，会计信息失真的重要原因之一。

5、职权和工作重点不同。财务总监的职权主要为：（1）督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；支持企业财务人员依法行使职权；及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；（2）督促、指导、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；（3）审核企业的重要财务报表和报告的准确性、合理性、合法性，并与总经理共同确认后报企业董事会和委派机构；（4）参与审定企业财务方面的重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；（5）支持企业抵制乱收费、乱罚款和各种摊派行为；（6）监督企业重大的经营活动，检查企业重要的财务运作和资金收支情况，对超过一定限额的重大财务收支实行财务总监与总经理（厂长）联签制度；（7）定期向委派机构报告任职企业的国有资产运作和财务状况等。由此可见，财务总监的工作重点是对企业领导行为和企业行为进行财务监督，防止企业弄虚作假、违规操作，以保护国有资产所有者的合法权益。而根据《总会计师条例》的要求，总会计师作为企业的行政领导班子成员，其主要职能是领导本单位的财务会计工作，严格遵守国家财经法律法规，精打细算，开辟财源，在企业重大经营决策和财务管理方面成为厂长、总经理的得力助手。其工作重点是要贯彻企业领导的意图，完成各项经济指标，提高企业的经济效益。

6、责任不同。财务总监的主要责任包括：（1）对委派机构或董事会负责，保证企业财务管理活动健康运行，确保国有资产保值增值；（2）对所审核的企业财务报告等会计资料的真实性、合法性和完整性与企业领导共同承担责任；（3）对参与拟订或监督的预算、计划、决策以及重大经营活动的失误所造成的企业损失承担相应的责任；（4）对企业违反国家财经管理、法规的行为未发现或不制止、不纠正、不报告的承担相应的责任等。由此可见，财务总监是具有财务监督职能和管理职能的有机统一体，维护所有者的权益是其首要责任。总会计师尽管也具有双重性的责任，但主要是协助企业领导进行经营管理决策，为企业的经营和提供财务上的支持和帮助，从而确保国家和企业的利益。但由于其直接参与了企业的经营管理，执行经营者的指令，故对企业财产的完整性和安全性负有直接责任。

7、监督效力不同。会计监督依附于会计核算，会计人员是在进行会计核算的过程中完成会计监督的，总会计师的监督也是如此。因此会计监督更多的是一种事后结果的监督，其主要功效是“治”，“防”只是由此而派生的功效，难以真正达到防患于未然的效果。相反，财务总监通过对企业财务计划的制订有参与权，对财务计划的执行有监督权，对重大资金的调拨有联签权，突出了对将要和实际发生的财务收支事前、事中的过程监督，从而能及时发现并纠正企业的违法乱纪行为。这样的财务监督基本覆盖了企业经营活动的各个主要方面，是一种事前、事中和事后的全过程全方位的监督，可谓“监督之总”，其监督效力无疑要大大优于前者。

8、性质不同。归纳以上各点，可以认为，财务总监制度和总会计师制度是两种不同性质的制度形式：前者是从企业外部代表国有资产所有者进行监督、制约，主要是为切实有效地规范约束经营者的行为，维护国有资产所有者的利益服务的；后者是在企业内部代表企业经营者进行会计核算、内部控制和从事理财，主要是为促进企业搞好经营，提高企业自身经济效益服务的。

三、国有企业财务总监与总会计师制度的联系

通过以上一系列的比较不难看出，国有企业财务总监和总会计师制度尽管有许多不同之处，但也存在着密切的联系：他们都有权对国有企业进行财务监督，其根本目的都是为了能适应主义市场经济的需要，通过建立健全企业财务监管机制，规范企业经营行为，从而推进国有企业改革，建立企业制度，确保国有资产的保值增值。

在实际工作中，两者是互相支持和配合的：财务总监既能通过外部监督权的行使，弥补总会计师内部财务监督乏力的缺陷，形成对企业内部监督的补充和完善；又能从、高效的理财角度出发，积极为企业生产经营出谋划策，协助总会计师建章立制和改进工作，有效地推动企业经济效益的提高。而在总会计师方面，由于过去企业普遍存在重生产经营管理而轻国资管理的，财务总监的派驻，使企业自身的压力加大，国资管理、处置和财务审批方面的随意性受到了约束，从而促使他们注意及时掌握和自觉遵守有关政策法规，规范经营管理行为，国有资产管理意识、财务核算意识和资本营运意识大大增强，总会计师等财会人员的工作积极性和主动性亦会得以提高。

国有企业财务工作总结篇（6）

二、国有粮食企业集团缺乏全局的预算工作以及预算执行工作

不少的粮食企业集团在集团财务管理的过程中缺乏必要的预算工作，即使有些企业集团用于简单的财务预算，也没有对企业的预算进行必要的事中控制。德州粮油集团的财务管理存在虽有事前审批，但主要还是集中于事后控制的问题。集团总公司缺乏必要的财务预算工作，对集团总公司的财务没有进行必要的营业收入、成本以及利润的预算，并且在企业的日常经营的过程中，由于缺乏科学可行的预算，导致集团总公司无法对企业日常财务工作进行监督。我国绝大多数的国有粮食企业对企业的年终考核较为重视，所以，集团总公司较为重视企业的事后控制以及年终审计考核，但是没有必要的事前预算以及事中控制，导致企业的事后控制以及年终考核缺乏一定的数据依据，从而缺乏准确性。

三、国有粮食企业集团财务管理工作缺乏必要的监督

对于国有粮食企业集团来说，企业集团的财务监督主要是来自于政府部门的监督、会计事务所的审计监督以及企业内部审计的监督等等。政府部门的监督以及会计事务所的监督有着较强的监督能力，但是，由于政府部门的监督以及会计事务所的审计工作并没有贯穿企业集团的日常经营，存在一定的监督的漏洞，因此较为重要的还是企业集团自身的内部审计监督工作。但是，我国不少的国有粮食企业集团的内部审计工作较为散漫，内部审计流于形式。这些企业集团将内部审计仅仅作为国家要求的一项任务来进行，缺乏审计的严肃性。此外，企业集团的财务监督没有做到贯穿企业子公司和母公司之间的财务管理，企业母公司对子公司的监督缺乏力度。

四、对国有粮食企业集团财务管理目标的建议

(一)实现国有粮食企业集团的财务权责管理企业集团财务管理的目的是为了对企业集团旗下的各个子公司的财务进行管理，以便于能够对整个企业财务内容进行了解，以便于有效的进行资源配置，达到促进企业集团共同持续发展的目的。有效的企业集团财务管理必须要控制好集团母公司对子公司的监控力度，不仅要保证企业集团母公司对子公司的监管，又要保证子公司对自身经营的决策能够有足够的独立自主性。粮油集团总公司为了能够充分发挥四家企业的自主优势，选择了分权制的管理模式。分权制管理的模式极端化可能出现过度分散的行为，因此，可以选择针对粮食行业特点的集团集中式权限管理，在保障粮油集团总公司与旗下四个企业的统一性的同时，又不干扰德州市粮油购销储运公司、德州市第五粮油仓库、德州市德城粮食收储中心、德州鹏达粮食物流有限公司四家国有粮食企业日常粮食经营。在企业权益的基础上，明确产权管理，在给予子公司足够的自助权限的前提下，母公司拥有一定的监控权限和措施。

(二)实现国有粮食企业集团的财务控制制度企业集团财务管理的非常重要的一个目的就是实现企业集团母公司对子公司的现金流的监督控制，包括库存现金、银行贷款等，并且能够保障企业集团内部成本费用的有效控制，因此，必须要完善国有粮食企业集团的财务控制制度。首先，集团总公司必须要有合理的资本结构，并且建立专业化的企业集团财务中心。将企业集团的财务中心作为整个企业集团的财务核心控制部门，负责整个集团的财务结算、融资以及企业集团的资金调配工作，提高整个集团的资金使用效率，降低企业的融资风险。借助计算机高速发展的成果，采用网络化的计算机财务管理手段。例如，集团总公司可以采用“用友U871”来进行联网财务管理。确保企业集团之间的财务信息能够迅速、准确的进行传递。

(三)实现国有粮食企业集团的系统化预算机制虽然，现阶段不少的企业集团逐渐的对企业的预算管理加深了重视，但是在进行集团管理的过程中，企业集团的预算管理工作还存在一定的问题，首先，我国不少的国有粮食企业并没有做到预算集中管理。各个子公司的独立预算内容并没有统筹到企业集团的预算之中，企业集团母公司对子公司的预算内容不了解或者是了解的不够细致，导致企业集团在日常预算监督的过程中无法对子公司的预算执行情况进行有效的监督。因此，集团总公司应该建立系统化的预算机制，集团母公司应该将各个子公司编制的独立的预算内容集中管理，将各个子公司的预算融入到集团经营预算之中，并且根据整个集团的发展战略对各个子公司的预算进行调控和修改，并依此为标准对各个子公司的日常预算执行情况进行控制。年终考核的过程中，将预算执行情况作为考核的重点内容，以提高企业集团上下执行预算的积极性。

(四)实现国有粮食企业集团的内部监督职能我国国有粮食企业现有的财务监督机制较为多元化，但是，还是存在一定的不足，尤其是在国有粮食企业内部财务监督方面，还有待改进。为了保障企业母公司对子公司的内部监督，提高国有粮食企业的内部审计的独立以及有效性。可以选取专业的审计人员成立审计部，专门负责集团和各个子公司的财务审计工作，并与社会中介审计相结合。定期或者不定期的对各个子公司进行财务检查，规范企业集团上下财务工作。加强集团总公司的财务披露工作，保障国有企业财务透明，确保国有企业内部利益分配能够更加的合理、公平。

国有企业财务工作总结篇（7）

国有企业在我国国民的生活和经济发展过程中都起着举足轻重的作用，虽然在改革开放之后我国的国有企业得到了较大的发展，但是仍存在较多的不足之处。国有企业得到了中央政府和地方政府的大力扶持，对企业的发展有着较大的推动作用，也正是因为有了扶植使得企业的竞争力和创新能力都较弱，这样便严重限制了企业的更高、更深的发展。除此之外，很多国有企业的财务管理也存在较大地问题，使得企业的资金得不到有效地利用，严重阻碍了企业的发展。国有企业的财务总监并不参与企业的决策，其主要工作范围在于监督国有企业的财务管理，维护国有资产安全。为了能更好地完善国有企业的财务监督管理工作，完成保护国有资产的使命，财务总监可以从以下几点进行努力：

一、 建立健全的财务风险监管机制

财务管理工作主要分为两个方面：对企业资金的管理和对财务风险的控制。这两项工作的开展在企业资金的运转中起着十分重要的作用，财务部门的会计人员在工作时必须十分谨慎和认真，要明确地记录企业每一笔资金的用途或来源。在企业的发展过程中，产生财务风险是在所难免的。很多企业没有建立相关的财务风险机制，使得企业的财务监督管理工作呈现一个较为混杂的局面。有的企业虽然建立了相对健全的财务风险监管机制，却只将其停留于形式，并没有落实到实际工作中，这两种现象对企业的发展都产生了一定的阻碍作用。针对这一现状，国有企业必须对自身的财务风险监管机制加以完善。通过分析我国市场经济的现状，并结合企业内部的实际情况，建立满足企业发展需要的财务风险监管机制。随着企业的发展，也应该不断地对其进行更新和完善。除此之外，财务总监还应该加大对财务部门的监管力度，将企业所建立的财务风险监管机制真正落实到日常工作中。

二、提高国有企业财务人员的综合素质

企业财务人员的综合素质主要包括会计业务能力和职业道德。据相关调查显示，我国很多国有企业的财务人员中，拥有高级会计师、中级会计师等较高职称的人并不多。这样的现象使得企业的财务人员的综合素质较低，使得企业的财务工作无法得到有效地开展，给我国国有资产造成了一定的损失。对此，作为监督和管理国有企业财务的财务总监，应该注重国有企业会计人员的综合素质，为监督财务工作做好充足的准备。首先，提高财务人员的业务能力，对企业的会计人员做好有效地岗前培训，保证财务人员能有较高的业务素质。其次，要定期对企业的会计人员进行更深入、更全面的培训和指导，使得会计人员能够不断地更新和完善自己的专业知识，为做好财务工作奠定扎实的专业知识基础。最后，还应该对财务人员进行思想教育工作。随着我国市场经济地飞速发展，对国有企业的财务人员的职业道德素质也相应地提出了更高的要求。

三、促进企业会计信息化的发展

随着信息时代的到来，很多国有企业都陆续实现了会计信息化的管理。但是也有些国有企业并没有引起对会计信息化的重视，会计工作仍停留于手工操作。这样的工作方式既降低了会计人员的工作效率，也使得企业的会计账目得不到有效地管理，给企业的会计核算工作带来了较多的不利因素。首先，国有企业的管理者必须了解会计信息化的发展对国有企业的管理的重要意义。会计信息化能有效地规范企业的会计人员的行为，对提高会计人员的工作效率也有着较大的作用。除此之外，会计信息化能使得企业资金得到有效地管理，将凭证记录到电脑中，能避免出现会计人员漏记或故意不记载的现象，促进会计核算工作的顺利开展。在发展国有企业的过程中，必须巩固我国会计信息化的基础，并对我国会计信息化的专业人才加以培养，利于财务总监对企业的财务进行监督管理工作，为我国的会计信息化发展创造有利的条件。

四、对国有企业的管理模式进行改革

我国加入世界贸易组织之后，与国际经济间的联系也随之紧密。为了能够迎接国际经济带来的挑战，必须对国有企业的管理模式进行改革。我国建立了“政企分离、产权明晰、自主经营、自负盈亏”的现代企业管理体制，是一种满足市场经济发展需要的表现，也是为了适应经济全球化而作出的重要决策。在新建立的企业管理体制下，国家能有效地对国有资产进行处置，并且能对国有企业的资产运营进行有效地监督。对此，国有企业应在国家建立的现代企业管理机制下，结合企业自身的实际情况，对企业的管理模式进行改革。

五、结束语

我国国有企业的财务管理仍存在许多不足之处，面对企业的财务管理遇到的各种瓶颈，作为政府委派的财务总监，应该结合企业的实际情况和企业发展需要，对国有企业的财务管理做好监督工作。通过对相关问题产生的原因进行分析，并在以后的管理工作中加以改进，财务总监可以从以下四个方面来加强企业的财务管理：1．建立健全的财务风险监管机制;2．提高国有企业财务人员的综合素质; 3．促进企业会计信息化的发展; 4．对国有企业的管理模式进行改革。相信做到以上几点，国有企业的财务管理水平会大有提高。

参考文献：

国有企业财务工作总结篇（8）

一、国有企业监管体系概况

随着中国市场经济的日渐健全和完善，国有企业改革也进入深水区，国有资产的监督问题及相关形势日益严峻。同时，国有企业监管体系也逐渐完善，目前形成了审计机关、主管单位及组织内部三种监督三足鼎立的局面。

首先是审计机关的审计监督。自改革开放后国家审计工作启动以来，国有企业一直是国家审计的重要内容，1999年甚至专门颁发了《国有企业财务审计准则（试行）》（已废除）。2011年颁发的《中华人民共和国国家审计准则》规定“审计机关依法对预算管理或者国有资产管理使用等与国家财政收支有关的特定事项向有关地方、部门、单位进行专项审计调查。”其中“国有资产管理和使用”方面的内容实际上就是对国有企业的审计监督。

其次是主管单位的政府监管。2003年，各级国有资产监督管理委员会（如下简称国资委）成为国有企业的主管单位。十年来，各级地方国资委根据《地方国有资产监管工作指导监督暂行办法》，纷纷探索适合地方情况的国有企业监管模式，在国有企业设置董事会、监事会，并派出财务总监，以适当市场经济发展规范的方式实现对国有企业的有效监管。

最后是组织内部的自律监督。在企业组织内部的自我监督方面，主要有两种方式，一是企业组织为了实现自己正常开展而构建的内控体系，以机制的力量进行自我约束；二是内部审计部门根据相关规范和准则开展的系列内审活动，协助企业组织有效开展风险管理。

二、委派财务总监的定位及其在国企监管中的角色

地方国资委委派财务总监到国有企业，从委派行为的最表层来看是政府监管的重要方式。不过，结合其具体职能及国有企业治理、经营管理、审计等方面事项，财务总监具有多重角色，主要情况如下：

首先，是政府监管的重要方式。财务总监一般由国资委委派，其“组织工作由地方国资委组织人事部门和监事会工作办公室共同负责”，需要定期向国资委财务总监办公室报告相关事项，其财务总监的报告内容作是其年度考核的重要依据之一，实际上是政府监管的重要方式。

其次，是企业治理的重要环节。国资委对国有企业的监管实际上是出资人对相关资产的监管，其监管活动实际上属于治理层面的问题，国资委委派财务总监本身也是这种治理结构的重要环节，其主要职责是对目标企业进行即时性、全过程的财务监督，通过确保国有企业财务管理健康运行来保证国有资产的安全及有效使用。

再次，是审计工作推进的重要保障。很多地方国资委财务总监相关规程中明确规定财务总监“指导所驻企业的内部审计工作”，内部审计工作开展情况也是财务总监向国资委报告内容的重要组成。另外，有很多地方的实践证明，有财务总监监管的单位，国家审计工作审计出的经济问题及腐败事件比没有财务总监监管单位少得多，即财务总监的存在实际上也利于国家审计工作的顺利推进。

三、委派财务总监的在国企监管中的作用发挥维度

笔者参照各地的相关制度，认为委派财务总监的在国企监管中的作用发挥维度主要是如下三个方面。

首先，在基本定位层面，以向国资委定期报告的方式实现政府对国有资产的全程控制。政府监管的关键体现是定期向派出单位――国资委进行定期报告。对此，各地均制定、颁发并推进实施了《国有资产监督管理委员会财务总监报告制度》，根据地方情况对报告事项、报告程序、报告方式等内容进行详细说明，并同步形成了配套的回复制度、保密机制及问责机制。财务总监的办公地点在目标企业组织内部，办公时间与目标企业组织正常办公节奏相始终，对于目标企业来说是全程控制，藉此国资委在某种程度上实现了对国有资产的全程控制。

其次，在微观层面，以管理型监督的姿态推进企业组织财务管理的持续优化。财务监督是财务总监的基本职能，财务总监有权“调阅有关资料检查所驻企业的财务运作、重要资金收支、投资、融资、担保以及资产评估、处置等情况”，确保企业财务运行的合规、高效。财务总监同时还可以“协助企业建立健全财务控制机制”，“提出财务管理和财务运作建议或意见”，即在确保目标企业财务运行健康的基础上推进优化，可以说是企业组织财务管理持续优化的重要推手。

国有企业财务工作总结篇（9）

前言

本文主要以我国大型地产企业为样板，就房地产开发方面的财务集中管控问题进行探索。随着我国市场经济的发展，城市化进程正在不断加速。房地产企业为我国的城市化事业做出了重大贡献。随着我国第一代房地产企业的逐渐壮大，布局全国的房地产开发已经成为地产企业发展的方向。这些企业跨地域庞大、子公司众多，股份背景复杂。总部对下属子公司的正常财务管束就成为监督和保证子公司健康发展的基础。地产企业的财务集中管控较其他行业有其独特的一面，这主要是因为地产企业资金回笼速度慢，项目开发周期长。财务的集中管控不仅包括了基本的财务指导和监督机制，还包含配置财务资源、财务规划工作、监控和维护企业资金链等工作内容。所以，地产企业做好财务集中管控体系建设的意义重大。

1、房地产企业财务集中管控概述

1.1财务集中管控体系的内涵

地产企业的财务集中管控体系就是以网络化管理系统为平台，通过严格的规范化财务操作流程对财务工作进行梳理，将整个地产企业从总部到子公司所有的财务信息分条目录入、分析，然后对这些财务数据进行自动化的上传和处理，得出地产企业的总体财务状况分析报告。只在方便高层管理者了解各子公司财务状况以及企业整体资金链状况，为企业今后的进一步发展提供相关的数据分析与支持。

当前我国大部分全国化的房地产财务集中管控体系是建立在电子信息和网络技术基础上的，同时又整合了国际先进的财务管理方法、理念、以及管理制度，不断对财务操作流程进行中国化的创新，使房地产企业的财务工作变的更加科学、规范合理。从而可以更好的参与国内外地产行业的竞争。

1.2地产企业财务集中管控的优势

1.2.1 财务核算标准统一

通过财务集中管控体系，可以把地产企业布局在全省、甚至全国的子公司的财务核算标准统一起来，以相同的核算单位、报表格式对财务管理进行梳理。同时以计划的财务汇报时间对财务工作进行提交与汇报。方便企业高层和财务监督人员对财务状况的调查与了解。

1.2.2 提高财务监督效率

鉴于房地产企业的地域性差别，大部分企业对于子公司的财务核算是允许独立核算的。建立财务集中管控体系，不是要剥夺子公司财务核算的权力，而是为了更好的对子公司内部的财务状况进行监督，推动销售业绩、员工绩效、战略规划的科学制定与有效执行。

1.2.3 提升企业的控制力度

总部通过对子公司的财务集中管控，完成一系列的财务工作，包括：财务监督、资金监控、风险控制和弥补漏洞等，加强了对子公司的控制力度，避免了大型房地产企业“集而不团”、“各自为战”的状况。一方面提高总部对各种发展战略的指定的科学性，另一方面加强了对子公司约束和控制的力度，不至于脱离企业既定的整体发展战略规划。

1.3房地产企业财务集中管控体系运行中的问题

虽然财务集中管控体系在某种程度上促进了房地产企业的发展，但是我们也要看到，企业在具体运转过程中，集中管控效果还存在一定的不足。

1.3.1 阻碍了下属公司的自主性

房地产企业的财务集中管控需要各地子公司将利润与收入上缴总部，在进行统一的分配。由于当前我国的金融业还未达到发达国家的水平，资金流动较慢，使得下属公司在面临发展机遇或发现市场先机时，财政能力存在制约性。这固然会保证子公司按照企业整体的发展规划发展，但是这也是妨碍子公司自主性发展的一种提体现。

1.3.2 总部管理效率较慢

财务集中管控需要将财务工作通过网络汇总至总部，然后再进行数据处理和分析。当前我公司总部财务人员较少，工作量太大，造成财务人员力不从心的工作现状。以至于不少财务报告处理效率较低。

1.3.3 管控系统功能不完全

财务集中管控对总部的计算机硬件要求较高。但是当前我公司对这方面还有待提高。一方面，处理器功率较小，造成计算机“机堵”问题；另一方面，财务处理软件系统功能尚未开发完善，有些功能没有写入，还需要人工进行处理，降低了数据处理速度。

2、房地产企业财务集中管控体系的建设方向

2.1完善的财务信息处理平台

当前房地产公司最重要的是建立一套完整的完善财务信息处理平台系统。运用分布式账套财务管理方式处理财务问题，由于地方子公司独立核算，是的财务管理的信息编码和名称缺乏统一的使用标准。而且各地方子公司财务人员的不规范操作使得财务信息报表中难度和口径出现很大缺口，公司日常管理的财务内容通过手工记录、对账、往来、核销，不仅耗时耗力，还影响了报销管理速度。

为了保证企业基本的织架构，必须将财务资料、政策机制、管理标准等具体内容进行量化管理，为整个企业财务管理部门提供基础标准保障，使得房地产企业在全国范围内做到财务管理的制度化与自主性的有机统一。

2.2 严格的财务核算制度

财务核算制度也是房地产企业建立健全财务集中管控体系的重要方向之一。比如：建立一个有利于公司集中管控的统一核算制度。财务人员在日常工作中可以使用系统的总账处理功能，集成固定资产管理。从固定资产的投资、折旧、流通以及报废统一生成自动的电子凭据；也可以利用总账系统集成处理往来款，比如：格局账单时间生成账单的处理方案，借以完成付款单据的自动对接与核销。

完成这一制度后，基本实现了企业财务集中管控中的流通管控功能，可以及时对下属子公司每天的财务报表进行监控和管理，定期对子公司的预算、决算进行检查。为资金下一步的流通方向进行效果对比分析，促进企业投资的科学性。

2.3高效率的资金运转处理中心

随着房地产企业产业布局规模的进一步扩大，建立高速的资金流通、结算处理中心是加强财务集中管控系统的重要内容。房地产企业的资金周转速度不一，因为楼盘和项目的性质、地理子公司财务体系的战略性调整，加强对其财务状况和资金流量的监管。当前，地产企业构建财务管理团队两种模式：一种是总部直接派遣财务人员入驻；另一种是实行财务管理的集中核算。财务人员委派方式是指总部通过向子公司派遣财务人员，通过网络系统进行财务工作的管理，与总部财务进行对接。这种财务人员可以通过校招和社会招聘选拔，属于借调性质，占用总部编制，向总部财务领导负责。另一种是实行集中地财务集中核算，子公司设立财务报账人员，只有使用权限，没有批复和决定权限。限定范围外的资金流动项目需要获得总部财务部的单子签章方可进行；总部设立专门的核算处理中心，负责领导、规划、处理一切财务实务。

3.2 统一进行预算管理

子公司预算的制定要符合企业长远的战略布局和近期的资金流动现状。在当前经济环境下，坚持以风控为先，收支平衡，合理发展的原则。同时，结合子公司所在城市的发展情况以及房地产发展宏观和微观信息，完成整体性的财务预算管理。实现业绩、绩效、预算相结合的财务控制体系，合理的运作资金的流向，优化企业资源配置，推动企业整体的预算管理。

为保证统一预算管理的执行程度，财务部应结合公司上年度资金流动方向，创建预算执行分析反馈系统。在实际工作中，加强与子公司的财务信息交流，市场现状交流，及时提醒风险状况，强化预算编制的科学性，统筹风控与发展的统一。在具体工作制度上，总部可以召开半年、年度预算分析会，各子公司结合上季度、年度的财务报告进行预算分析，通过后再进行预算处理。

3.3 加强财务监督体系建立

对于财务集中管控体系建设，必须构建符合国家法律法规的财务管理制度。提高业务流程的规范化程度以及内部财务监督机制。良好的内部监督机制是完善财务集中管控体系的基础和保障。

房地产企业下属项目众多，财务需要处理的事项较分散，使得财务监督的难度和工作量都较为庞大。对此，企业要将财务监督的主次、轻重进行划分。实行重点监督，定期检查的监督管理办法。财务集中管控重点内容可以设为：会计的核算、财务报表审核、资金流动审核等关键财务审核工作。

3.4 加强硬件以及团队建设

企业要想完善财务集中管控体系，就必须把企业庞大的人力资源优势转化成人才优势。财务管理事关企业机密，更是要加强对财务人才培养的重视。从内部建立适合财务人才涌动的储备机制，公平、公开、公正的选拔环境，合理有效的晋升体系，促进财务队伍进一步专业化。同时，财务集中管控体系也需要对企业的电子信息技术进行升级。不断提升财务处理软件的功能和自动化程度，强化软件处理速度，弥补系统漏洞等。

总结

综上所述，地产企业为了顺应时展的潮流，在地产企业发展的过程中进行财务的集中管控体系建设，并将各种先进技术应用到财务集中管控中，强化了企业总部对整个企业的领导和控制力度。在一定程度上推动地产企业的快速发展。作为财务工作者，我们必须本着为企业负责的态度，提升专业能力，创新集中管控方式，促进房地产企业的不断前进。（作者单位：中国建筑第五工程局有限公司）

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[1] 李华易.企业集团资金集中管理相关问题研究[D].硕士学位论文，财政部财政科学研究所2010.

[2] 刘珍.企业集团财务管理模式比较研究[J].改革与开放，2009（10）：25-29.

[3] 沈新宝，朱莉.房地产企业集团财务集中管控体系问题研究[J].企业集团财务，2012（12）：74-75.

位置、物业类型都会影响楼盘的去化效率。在当前环境下，面对众多子公司对资金的流入与流出，必须建立高效率的资金运转处理中心，才能使企业资本向更高的利润方向流动。

这里的资金处理，不仅要与财务管控挂钩，还要与金融系统进行对接。比如：总部账户要与子公司账户做好信息交流工作，子公司向总部提交拨款申请或者资金使用说明，由总部借助银联系统完成资金放款。达到总部财务部的高效、细致管控的效果。具体的资金运转业务内容有很多，可以从以下几个方面进行完善：收付款管理、资金计划审批、资金结算、银企直联、票据管理、投资管理、融资管理、资金监控等。

国有企业财务工作总结篇（10）

1.国有企业集团财务总监委派制内涵国有企业集团财务总监委派制就是为了维护国有集团公司层面的利益，加强母公司对下级公司的财务管控能力，维护国有子公司与集团母公司目标的一致性，通过国有集团母公司向下属子公司派驻财务总监，并由国有集团母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。

2.国有企业集团财务总监委派制的必要性长期以来，我国国有企业集团产权与经营权的分离导致了所有者缺位现象，国有企业的经营者成为了名副其实的“所有者”，加之信息的不对称性，这会导致国有资产流失与会计信息的失真。目前我国各级国资委对国有集团母公司的监管力度较强，而对各级子公司的监管弱化。国有企业集团财务总监委派制可以加强母公司对下级公司的财务管控能力，有效加强所有者财务监督，是完善国有企业公司治理结构的有效途径。在我国现阶段，推行和完善国有企业集团财务总监委派制，有利于推动国有企业现代化企业制度的建设，完善法人治理结构，增强国有企业综合竞争力，对维护市场经济健康运行有重大的意义。

二、我国国有企业集团财务总监委派制所存在的问题

1.财务总监职责不够明确财务总监职责的合理界定是保证财务总监委派制真正发挥作用的关键。从理论上讲，财务总监监督作用的有效发挥取决于财务总监的独立性以及对子公司信息的可获取性。然而在实际工作中，委派的财务总监作为子公司管理层的一员，隶属于董事会，子公司经营者的财务助手，领导财务工作，参与子公司重大财务活动的监督与管理，财务总监在本质上成为子公司的一员。在缺乏有效监督的情况下，丧失独立性的财务总监可能会与子公司经理人构成利益共同体，联合对付所有者；另一种情况是财务总监不参与子公司的经营管理，而是以比较超脱的地位代表母公司对子公司进行外部监督。这虽然保证了财务总监的独立性，但由于财务总监没有真正介入到子公司的经营管理活动中，又产生了信息不对称的问题，不利于其监督作用的发挥。

2.缺乏市场化的财务总监选派机制作为集团公司所委派到子公司的监管者，财务总监理应具有过硬的财务、法律、内控、管理、战略、风险防范等专业素养以应对纷繁复杂的监管工作。然而，我国国有企业集团所委派的财务总监的选拔途径主要有两种：一是国资委委派的政府工作人员；二是国企集团公司内部选拔的人员。第一类人员缺乏企业管理以及财务知识背景，所以胜任能力欠佳，第二类人员长期在国有企业集团母公司任职往往对子公司的运作认知不全面，可能会出现监管不到位的情况。由此可以看出，现有的财务总监选拔机制不利于财务总监监管作用的发挥。

3.财务总监的约束与激励措施不健全考虑到国有企业集团所委派的财务总监在子公司的特殊身份，若国有企业集团不能设计合理的约束与激励机制也就很难激励财务总监对子公司实施积极的、卓有成效的监督。然而，国有企业集团一般采用子公司的业绩指标对财务总监实施考核与奖罚，这会诱使财务总监基于个人利益的考虑而谋求子公司管理目标的最大化，违背集团公司整体利益，从而导致集团公司管理目标换位或子公司管理目标逆向选择等问题；另一方面，不恰当的业绩考评指标也会增大财务总监协同被监督子公司参与财务造假的风险。

三、优化我国国有企业集团财务总监委派制的对策

1.进一步明确财务总监职权范围为了充分保证委派到子公司财务总监的独立性，我国国有企业集团应将财务总监界定为独立于子公司管理层的特殊监管职能岗位，即财务总监不受被监管子公司董事会的制约，只对集团母公司负责并定期向母公司述职。建立“财权双向审批机制”即重大财务决策要经过财务总监与子公司董事会的一致审批通过方可执行；另外，为了确保财务总监能够随时全面掌控子公司的重大管理决策信息，财务总监有列席董事会、财务工作会议等会议的资格，进而提高财务总监的监管效率。

2.引入市场化的财务总监选派机制财务总监的个人素质与胜任能力对监管工作效果至关重要，因此，我国企业集团应当创新财务总监的选拔机制，及时为财务总监队伍注入新鲜的血液。我国企业集团应当效仿外资企业以及私企引入市场化的财务总监选派机制，借助猎头公司、招聘公司等媒介从广阔的人才市场引入专业而优秀的财务总监人才，该举措能够增强财务总监的胜任能力，提高其监管效果，最终促进国有企业的健康发展。

3.健全财务总监约束与激励机制为确保财务总监工作的独立性与积极性，国有企业集团应当设立科学有效地财务总监约束与激励机制，集团母公司具体负责对财务总监的考核，并对其进行约束与激励，考核指标应当区别于子公司的业绩指标，可以尝试将子公司财务报表重述、财务造假风险、内部控制指数、重大关联交易、重大财务担保等要素纳入到财务总监的考核指标体系，因为这些要素往往能反映子公司的财务工作的合规性与风险程度。

国有企业财务工作总结篇（11）

企业的所有权和经营权分离是现代企业制度的特征，“两权”的分离即产生了委托关系，作为委托方由于不能及时掌握方的信息，而委托方和方的利益目标、风险态度上并不完全一致，加之经济环境的不确定性、信息的非对称性，方很容易为追求自身收益而不惜牺牲委托方的利益。因此对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低成本、维护所有者利益的有效途径。通过委派财务总监可以对经营者的重大经济行为如担保、举债、投资等活动实施监督，从而确保所有者的资产安全。

在计划经济体制下，政府的行政管理职能与所有者职能联系在一起。伴随改革开放后国有企业二十年来“放权让利”、“政企分开”等的历程，经营者逐步获得了充分的自，而政府在退出对国有企业直接管理的同时，也放弃了以所有者身份对人进行产权监督的职能，形成了我国国有企业所有者缺位、经营者越位的独特现象。以至于会计信息失真，国有资产流失现象严重。那么，政府该如何以国有资产所有者身份实施对人的监督与约束呢？财务总监委派制度与外部审计一样，也是一种行之有效的监督机制，而财务总监能更侧重于对经理人履行受托经济责任情况的全过程监控。国家作为所有者，不但需要外部审计人员对财务信息进行验证，进行事后控制，更需要财务总监利用其自身的会计专业知识，对经营者履行经济责任情况进行事前、事中、事后的全过程控制。所有者与财务总监之间的关系，是以所有者与经营者之间的关系为前提的，财务总监的存在，为维系所有者与经营者之间的关系提供了保障。

二、推行财务总监委派制度的必要性

《会计法》第4条明确规定：“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性和完整性负责”。《公司法》第50条规定“经理对董事会负责”，并在行使职权中规定“提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人”。由此可以得出以下结论：要求单位负责人对法律负责，单位其他人员对单位负责人负责；财务负责人、总会计师及其他会计人员由单位负责人任用，属于企业内部人；会计人员在单位负责人的领导下，以提供财务信息的形式服务并参与企业经营管理，他们在组织上、经济上依赖于经营者。因而，可以认为，会计人员不具备监督经营者的职能。

以会计人员为监督主体的内部会计监督，主要是对企业内部经办人员行为的监督。要由企业内部会计人员来监督其领导――经营者，并不具备有效的操作可行性。财务总监由国有资产所有者委派，属于企业外部人，受所有者的直接领导，工资福利待遇由所有者决定，业绩考核和评价由所有者负责，与企业经营者之间不存在领导与被领导的关系，在企业中具备完全的独立性。因而，不存在受经理人控制的、与经理人“合谋”的动机，也不会处于受其胁迫的弱势地位。

三、完善国有企业财务总监委派制度

1.明确财务总监的职权，防止政企不分

财务总监既然是代表所有者派驻国有企业，实施对国有企业经济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制，是否又回到了政府直接管理而有政企不分之嫌呢？因此，财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自的正常实施，必须合理界定财务总监的职责权限，正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作，不是干预企业的正常经营，不会导致新的政企不分。一句话，委派财务总监在派驻企业主要采取重大事项与总经理实行联签制度及定期报告制度履行职责，对派驻企业的重大经营决策、财务信息及其他情况享有知情权、检查权、建议权、报告权及评价权，一般不直接干预经营者的经营管理，以防止陷入政企不分的模式。

财务总监在实践中的定位应进一步明确。依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，这种定位较为模糊。在财务总监进驻企业以后，不少企业仅从待遇出发，给予相应的待遇，使财务总监难以全面介入企业经营管理活动。资产经营公司必须明确规定财务总监为企业行政副职，使财务总监更好地履行财务监督职责。

此外，从现行规定中可知，财务总监的职权仅定位在一级企业上，对二级企业的监管则没有具体的内容，并且财务总监没有一个具体的部门和个人供其管理，是单枪匹马在企业工作，工作难以细化，难以深入。为了使财务总监工作落在实处，加强对二级企业的监管，可通过董事会推荐财务总监分管内部审计工作。这样可以促使四方面的结合：外部监督和内部监督相结合；财务监督和审计监督相结合； 监督职能和服务职能相结合；一级企业监督和二级企业监督相结合。

2.加强财务总监的激励与约束机制

财务总监委派制产生了新的委托关系，也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生。我们不能想当然地假设财务总监是完全的利他主义者，能够及时地掌握信息并反馈给委托人。从派出财务总监的资产经营公司角度看，要使国有企业财务总监到位，必须对财务总监进行管理，促使财务总监认真履行职责，防止越权违规，。

要加强对财务总监的考核，通过审阅财务总监工作报告、联签专项抽查、所属企业调研等方式，掌握财务总监工作是否到位、是否履职、是否越权、是否违规等情况，对存在的问题进行主客观分析，既指出财务总监工作的不足，又积极为财务总监创造良好的外部条件，保证财务总监到位履职。

要加强对财务总监的奖惩。应该根据财务总监述职报告、任职企业综合评价、年度审计报告等对财务总监进行奖励和惩罚。对财务总监也可以像对经营者一样实行年薪制。关键在于与解决其他问题一样，也要设计一套激励约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构，不宜采用股票赠与及股票期权等形式。

另外，在法律法规中应明确规定，财务总监不得收受委派企业任何经济利益，以及失职的相应法律责任。此外，建立财务总监市场，也可提高财务总监声誉，并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。

3、给予财务总监以理解和支持。

支持应是全方位的，主要是两个层面的：一是领导支持。领导在各种会议和场合强调委派财务总监的重要性，为财务总监工作的顺利开展创造了良好的工作环境和组织保证。二是基层配合。财务总监的工作离不开基层经营者的理解与配合。国有企业应该向财务总监提供联签事项、会计资料以及和生产经营管理有关的一切文件、合同等；接纳财务总监参加或列席监事会、总经理办公会以及经济、投资、财务和审计等会议；保证财务总监能够检查企业对外投资、对外担保、产权运作和资产重组等重大事项。不应该有意回避财务总监的监督，甚至设置重重障碍逃避监督；更不应该堵住财务总监的嘴，束住财务总监的手，使财务总监听命于企业，丧失监督。

4、提高财务总监的个人素质。

从财务总监本身角度看，要使工作到位，更要不断提高和完善自身素质。除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外，还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力。

委派财务总监的职责是产权代表在财务管理方面职责的体现，其职责定位具体有三：一是监督；二是服务；三是沟通。作为产权代表的派员，财务总监的主要作用是监督职能。通过对企业的重大经济事项如处理呆坏账等经济活动的监督，确保会计信息的真实性，促进企业内部控制制度的建立和完善，确保所有者利益。财务总监要摆正自己的位置，牢固树立服务宗旨的思想，既要对违反财经纪律的问题坚决制止，对不合理的经营行为予以抵制，又要主动参与，提出合理化建议，不做局外人。实践中，委派财务总监作为财务方面的资深专业人士，完全可以在不干预企业经营的前提下为所派驻企业提供专业服务，作为其监督职能的拓展。比如完善企业的内部控制制度，加强企业的会计基础工作，保证企业的会计信息准确，对经营者提供高效的理财方案等，也是委派财务总监在加强国有资产管理和提高国有资产运营效率方面的工作方向。作为产权者的派出代表，委派财务总监对企业的经营状况十分了解，能在所有者和经营者之间架起沟通桥梁。委派财务总监通过定期报告和重大事项报告，使所有者及时和经营者沟通，不断改善企业经营状况。这就要求财务总监具有较高的政治素质及专业素质，需要不断进行知识更新和思想提高，培育拓展视野和拓宽思路的能力，符合现代企业管理发展的需要。

四、财务总监委派制度实施的具体经验

某市自来水公司实施了基层财务总监委派制这一重要举措。一年来，财务总监按照总公司提出的目标和要求，对基层财务会计活动履行管理、监控职责，提升了财务管理层次，发挥了财务监管作用，为公司步入经济良性循环奠定了基础。

1.财务总监委派制度的具体做法

首先，按条线分工，明确工作目标。根据供水企业的特点，结合财务总监的经验与特长，将公司所属基层单位划分为三条线。财务总监始终围绕着总公司的工作目标，对基层单位进行财务监管工作，特事特办，急事先办，灵活机动，使之纳入有序的轨道。

其次，制定计划，确立监管课题。财务总监根据分管单位的实际情况，制定了年度工作计划，确立监管课题。主要内容有：（l）盘活水表厂资产存量，赋予企业生产活力；（2）阀门厂厂房搬迁资金的可行性研究；（3）制水系统除本增效，为公司步入良性循环作贡献；（4）多渠道筹措资金，改变泵站设备落后的现状；（5）降低产销差，提升管理层次等。

最后，深入调研，写出专题报告。深入调研是财务总监对会计活动履行管理和监管职能的基本做法，可用“听、看、问、写”来归纳。“听”：是深入基层听取企业法从会计人员及生产骨干对企业基本概况、生产经营活动现状以及财务状况的介绍和评价，主要形式有开座谈会、参加基层经济活动分析会议、个别谈心等；“看”：是查阅会计报表、账册、凭证等原始会计记录、内部控制制度及其他各项管理制度，从中分析会计数据的真实、准确和完整性，评价企业经营和资产保值增值情况；“问”：是对“听、看”中发现的问题进行跟踪，从而理顺思路，“写”出专题报告。实施财务总监委派制以来，共向总公司提供了十几篇专题报告，为总公司宏观决策提供了可靠的依据。

2.实施财务总监委派制的成效

（一）盘活资产存量，增强企业活力。为盘活水表厂的资产存量，公司经理室委派财务总监对该厂的资产进行实地调研。水表厂拥有固定资产综合楼和办公楼的资产净值424万元，占总资产净值的52％。经济体制改革使水表厂的人员和生产规模发生了很大变化，两幢大楼的利用率也随之逐年降低，每年还必须照提折旧，既增加了成本支出，又占用了资金。鉴于上述状况，财务总监采取的方法是：将水表厂闲置的房屋有偿调拨给总公司，总公司物业部门再将其向外单位出租；水表厂则通过部分固定资产变现的方法，将一部分资金用于投资外省市水表联营企业，另一部分资金用于再生产，从而盘活资产存量，增强企业活力。

（二）强化流动资金管理，加快资金周转速度。

（1）企业不但要想方设法开拓销售市场，更要千方百计及时收回销货款，产品既要满足市场需求，又要“压储”，才能保持企业经营活动的顺畅，如果没有足够的资金投入再生产，企业将会面临难以为继的困难。水表厂当年应收账款余额近700万元，存货近800万元，两项共占用流动资金1500万元。应收账款按账龄及分布地域分析，其金额之多，地域之大，加上水表积压，造成了水表厂资金严重匮乏。企业面临着巨大的经营风险。针对上述症结，财务总监提出了下列措施：（1）对应收账款进行信用分析和账龄分析，适当调整外省市的销售对象，将主要销售渠道定为各省市的供水企业及有信誉的集团公司，如长春一汽、大庆伊春等。（2）建立激励机制，销售人员的业绩与经济效益挂钩。（3）调整产品储备结构，抓紧对库存呆滞物资的处理。经努力，应收账款余额逐月下降，存货周转率加速。

（2）营业所是公司实现销售收入的窗口，上年底应收水费余额高达5900万元，巨额的应收水费严重地影响了公司正常资金周转。为了追回旧欠水费，营业所采取了下列措施：一是各办事处根据供水区域将500元以上欠费单位列出清单，摸清情况，落实到人，负责追回。二是与欠费在800元以上的单位签订欠费认定书，各办事处的签约比例不得低于80％。三是所长室不定期地到办事处抽查旧欠水费回收措施的落实情况。经营业所上下共同努力，第二年中应收水费余额已降低到3，300万元，以前年度旧欠水费回收近430万元，达到了预期的目标。

（3）管线工程公司工程结算周期过长、结算速度过于迟缓的弊端，影响了该企业利润的真实反映。当年在建工程项目达200余项，在高达19000万元的在建工程成本中，至少有60％是已竣工、待决算的项目。造成工程结算不及时的主要原因有：人员变动很大，影响竣工结算速度；审核人员人手紧，项目多，影响审核速度；施工企业竣工资料提供不及时。经财务总监调研分析，解决工程决算的关键是：企业内部必须提高编制竣工项目决算的速度和质量；对周期较长的工程实施按进度办理结算；公司专业部门应抓紧办理工程决算的审核工作；对四个区域性公司的排管资金进行清理，提请上级主管部门协调解决。目前，四个区域性公司贴费排管工程项目的账已理清，资金已划转。管线工程公司半年进行竣工结算的项目共二十二项，实现利润201万元。

（三）降低产销差，提高管理质量。产销差是供水行业的一项综合性指标，是反映企业经营状况的重要方面。产销差居高不下，一直困扰着供水企业。财务总监对营业所的产销差进行了专题调研，分析营业所售水量结构现状：工业用水和居民用水列售水量的前二位，占总售水量的85％，新建工房漏损水量和违章用水罚没水量列第三、四位，占总售水量的12．5％。分析水量漏损的主要原因发现加强表务管理和用水管理是降低产销差的重中之重。为降低产销差，财务总监提出公司在销售、输配等各个环节上，全方位落实降低产销差的措施：（l）拟订水表管理办法，实施水表“户籍”管理；（2）设立“抄表电话联系中心”，取消“贴条”抄表；（3）加强对绿化、消防、动拆迁等的用水管理，加大无表用水和私接水的查处力度；（4）全力以赴查堵管网漏损，对城市输水管网进行地毯式普查，最大限度地降低管网漏损；（5）加大考核力度，完善考核指标体系，将水费收入、售水量、单位售价和水费回收率作为营业所的主要考核指标。半年共追补水量2466万立方米，计人民币918万元，产销差的实际完成数为17．31％，较去年同期下降了2．58％，取得了可喜的成绩。

综上所述，财务总监派出制度在实际工作中尤其是国有企业的经济活动中对于改善会计信息失真、有效防止国有资产流失、保证国有资产保值增值、健全企业内部约束机制起到了很大作用。财务总监委派制度是对会计过程的监督，不仅可以提高会计监督的效果，进行实时控制，而且可以对经营者起到更大的监督约束作用。设置财务总监加强了国家对国有大中型企业的外部监督，而且财务总监发挥了承上启下的作用，应该在国有企业中推广，在改革的过程中焕发国有企业的活力。

(作者单位:中能电力工业燃料公司)