食品企业经营战略大全11篇
时间：2023-07-05 16:20:44
食品企业经营战略篇（1）
近年来，随着经济全球一体化进程的加快，外资粮油企业依靠雄厚的资本纷纷进入我国粮油食品市场，使得市场竞争日趋激烈。另一方面，国内粮油食品企业食品安全事件屡有发生，不少消费者对国内粮油食品企业信任度降低，转而选择外资食品企业或纯进口食品。面对激烈的市场竞争格局，一些国内粮油食品企业试图通过“全产业链”运作模式确保食品安全，提升企业竞争力，获取消费者信赖，抵御市场波动。
所谓“全产业链”，一般被认为是企业向产业链的上下游延伸，将原料供应、加工生产、仓储运输和产品销售等各环节均纳入同一企业组织内部的经济行为，最终形成覆盖种植养殖、加工生产、仓储物流、分销零售、品牌推广等各个环节的完整产业链条（李韬，2013）。在农产品领域采取“全产业链”经营模式最具代表性的企业是国际四大粮商：ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚。它们控制着国际粮食市场80%的市场份额，已成为“全产业链”战略的楷模（姜晔、黎倩、金泰成，2013）。国内农产品企业纷纷效仿，也开始推行“全产业链”战略，如志元食品、牧牛源、东阿阿胶、寿仙谷药业等公司，其中以中粮集团的“全产业链”战略最为典型。不难发现，尽管国际四大粮商参与粮食的生产、收购、仓储、物流、加工、分销、金融等环节，但其更注重发展核心产业的价值链，专注于核心业务和产业链的高端环节。而目前国内企业的“全产业链”主要表现为“大而全”的特征，企业通过兼并与投资不断扩大规模，力图控制产业链的各个环节（中粮集团也不例外）。企业在打造“全产业链”的过程中，需要投入大量的资本，同时其组织形式、经营方式、管理体制及营销策略势必要随之发生变化，能否有效应对这些变化成为企业面临的巨大挑战。企业有必要认清该模式的利弊，避免陷入困境和危机。
“全产业链”的理论分析
根据交易成本理论，市场和企业是两种组织劳动分工的方式，二者是可以相互替代的交易机制（或治理机制）。受交易者的有限理性、机会主义动机、信息不对称以及市场不完全与不确定性等因素的影响，市场交易会产生较大的交易成本，包括搜寻、谈判、签订契约、执行及监督等交易费用，而企业可以通过将市场交易内部化，消除机会主义和市场不确定性所带来的风险，从而降低交易费用。只要企业将市场交易内部化所产生的成本和管理费用低于外部市场交易成本，那么企业替代市场交易就是有益的。国内部分企业（包括中粮集团）提出并实施的“全产业链”战略，本质上是运用收购、兼并、重组等方式将市场交易内部化，用企业替代市场交易，以降低交易成本和规避市场的不确定性风险。通过纵向并购，可以保证货源的质量和价格稳定，减少与上下游企业的谈判、签约和监督等成本。
“全产业链”的整合包括纵向一体化和紧密多元化。根据产业组织理论，纵向一体化方式即单一产业链向上下游延伸，有利于提高企业对原材料及销售渠道的控制，从而提高对产品市场的控制，增强企业在市场中的价格竞争力；紧密多元化即多条紧密相连的产业链在渠道、物流、财务、品牌等环节实现横向一体化的整合，同时可用原有的营销平台、销售渠道和品牌优势为新产品开拓市场，形成差异化优势，扩大企业占有的市场份额。多元化经营可分散经营风险，单一的产品和生产部门易受市场需求、外部环境、政府政策等变化的影响，面临各种不确定性和风险，多元化可分散风险，使企业保持经营的稳定性。但是，“全产业链”所带来的巨大的管理成本也不容忽视。“全产业链”的实质是用集团内部管理成本来代替外部市场的交易成本，集团过于庞大会大大增加管理难度和管理成本，若管理成本超过了交易成本，反而会使企业总成本增加。此外，各个子公司之间的资源配置与互补，单一产业链上下游的衔接，横向产业链之间的关联与协作，产业链扩展的边界等都是“全产业链”构建与实施中不容忽视的关键性问题。克服了这些问题，才有可能真正发挥“全产业链”的范围经济与成本优势，提高企业的整体竞争力。
“全产业链”战略与企业绩效：以中粮集团为例的分析
（一） 中粮集团“全产业链”战略的提出
中粮集团有限公司（中粮集团）成立于1949年，是中国领先的农产品及食品领域的多元化产品和服务供应商，居中国食品工业百强之首。在经济全球化的背景下，面对ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚等著名跨国粮商在中国粮油市场的扩张与竞争，2009年初，中粮集团正式确立了“全产业链”发展战略，将打造“全产业链粮油食品企业”作为战略目标，致力于由原来的粮油产品原料提供商与贸易商转型为 “全产业链”综合型粮油食品企业。其“全产业链”涉及养殖屠宰、种植采购、加工与分销、物流与贸易、品牌推广和食品销售等从“田间到餐桌”的各个环节，是一条从种植养殖到加工运输最后到销售的完整链条。中粮集团的“全产业链”战略模式可分为两个层次：纵向单一产品的产业价值链和横向多种产品之间相互联系的空间产业链。纵向产业链控制产品的原料种植――加工――包装――销售等环节，以保证产品质量，提升产品价值；横向产业链则将不同产品的产业链链接起来，在物流运输、渠道管理、市场运作、品牌推广等方面相互关联，以降低运营成本，提升综合竞争力。
（二）中粮集团“全产业链”战略的构建实施
虽然中粮集团在2009年1月才正式确立打造“全产业链粮油食品企业”的战略目标，但其早在2005年就提出了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，通过重组、并购、拆分、整合、上市与新建等一系列手段拓展业务单元。在“全产业链”的战略确定之后，中粮集团又加速进行了并购与资本投资，完成产业链的纵向延伸和横向扩张，逐渐实现“全产业链”的打造。其业务扩张与产业链构建的具体举措按时间顺序如表1所示。
通过这一系列大规模的资本活动，中粮集团的业务迅速扩张，目前已拥有中国粮油、中国食品、中粮粮油、中粮置地、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮土畜、金融事业部、工程科技公司、中粮电子商务、华粮集团及蒙牛乳业十三大下属业务单位，主要业务板块包括种植养殖、农产品收储物流、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒店和金融服务。通过对产业链上下游的延伸，中粮集团目前已在稻米、小麦、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶叶、糖和乳业十个领域分别搭建起了从种植养殖到加工销售相对完整的产业链，并形成了香雪、福临门、兹彩、五湖、红枫、东海明珠、家佳康、金帝、美滋滋、屯河、山萃、长城葡萄酒、中茶、悦活、蒙牛、欢腾等多个食品品牌。以小麦为例，图1为中粮集团小麦产业链示意图，基本实现了从“田园到餐桌”的完整产业链条。同时，除构建农产品产业链外，中粮集团还通过对商业、工业、住宅、旅游地产和酒店业务的整合初步完成了“全服务链”的布局，力图打造集办公、居住、购物、餐饮、旅游、娱乐休闲为一体的城市生活服务链。
（三）中粮集团“全产业链”战略实施效果分析
自中粮集团2009年初正式确立“全产业链”战略，该战略实施已近5年，目前其已初步完成了“全产业链”的布局。该战略的实施效果如何，是否达到了预期的降低交易成本、提高经营效率、提升企业竞争力的目标，有待于进一步检验。由于集团整体经营数据较难获得，因此本文选取中粮集团旗下中国粮油控股、中国食品、中粮屯河、中粮生化和蒙牛乳业5个以农产品及食品加工为主营业务的上市公司为代表，通过财务指标方法来分析这5家子公司在中粮集团“全产业链”战略实施前后的绩效变化，以此对“全产业链”战略的实施效果进行检验与评价。本文采用销售净利率、净资产收益率、营业利润同比增长率这三个财务指标来分析这5个上市公司的盈利能力变动，用产权比率分析其长期偿债能力变动情况。并将这5个公司的财务指标与其所属行业上市公司的平均水平做对比，一方面可间接剔除金融危机等外部经济环境因素的影响，另一方面也可判断其在行业中的竞争力。
1.中国粮油控股绩效分析。中国粮油控股有限公司主要从事油籽、生化及生物燃料、大米、小麦及啤酒原料的加工及销售业务。从表2可看出，2009年中粮集团开始实施“全产业链”战略后，中国粮油控股的销售净利率、净资产收益率都较2008年下滑了近50%，营业利润增长率更是由正值变为负值，2010年业绩继续走低，盈利能力大幅下降。虽然在2011年受惠于油籽加工业务的产能释放及产品价格上涨，公司业绩有了较明显回升，但2012年营业利润又大幅下滑，销售净利率与净资产收益率再次跌倒低谷。而该公司的产权比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，公司负债相对于所有者权益大幅上升，长期偿债能力下降。总体来看，“全产业链”战略实施以来中国粮油控股有限公司的盈利能力与偿债能力未能得到增强，业绩反而总体呈下滑态势。
2.中粮屯河绩效分析。中粮屯河股份有限公司主营番茄加工、食糖加工贸易、果蔬罐头贸易业务。如表3的财务指标所示，该公司自2009年中粮集团实施“全产业链”战略后销售净利率、净资产收益率整体呈下降趋势，营业利润除2011年外皆负增长，2012年陷入业绩泥潭，营业利润同比下跌2300.95%，亏损78108万元。而其产权比率逐年上升，2012年增长至362.59%，公司存在较大的长期偿债压力。
3.中粮生化绩效分析。中粮生物化学（安徽）股份有限公司主营生物能源和生物化工产品，主要包括燃料乙醇、生物乙烯及其衍生物、L-乳酸及其衍生物、聚合物等。从表4可看出，自中粮集团实施“全产业链”战略后该公司销售净利率、净资产收益率和营业利润同比增长率整体较2008年有较大幅度增长，盈利能力明显增强，同时产权比率逐年下降，长期偿债能力增强。2012年该公司营业利润增幅放缓，销售净利率、净资产收益率都较上年降低了近50%。但总体来看，“全产业链”战略实施以来中粮生化的盈利能力与偿债能力还是较2008年有所提升。
4.中国食品绩效分析。中国食品有限公司主要从事酒类、饮料、包装烹调及其他相关产品及糖果业务。由表5财务指标可看出，该公司销售净利率从2009年开始持续下降，净资产收益率与营业利润增长率一直上下波动，2012年数值均低于2008年战略实施前水平，盈利能力下降。根据财务报告显示，中国食品的净利润2012年为59215.8万港元，较2008年的62007.9万港元下降了4.5%，未能实现利润的持续增长。此外，其产权比率持续上升，长期偿债能力下降。综合来看，“全产业链”战略实施后中国食品的绩效并未改善，反而有所下降。
5.蒙牛乳业。中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务，中粮集团为构建“全产业链”于2009年7月入股成为蒙牛乳业第一大股东。由表6可看出，中粮2009年入股后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但其盈利能力却并未明显改善。2010年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然2011年业绩有所回升，但2012年受食品安全事件对蒙牛品牌形象的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。
为进一步分析中粮集团“全产业链”战略的实施效果，并综合考虑金融危机、原材料价格上涨等外部经济环境因素的影响，笔者将中粮集团这5家上市公司按二级行业标准划分为两类，将公司2008-2012年的销售净利率、净资产收益率和产权比率与其所属二级行业上市公司的整体平均水平进行比较对照，可判断其在行业中的竞争力变化情况。本文采用申万二级行业标准，按照该标准划分，中国粮油控股、中粮屯河及中粮生化属于农产品加工行业，中国食品和蒙牛乳业属于食品加工制造行业。行业平均销售净利率、净资产收益率和产权比率的数据来自Choice资讯金融数据库，比较结果如图2至图7所示。
由图2可看出，2008年中国粮油和中粮屯河的销售净利率均明显高于行业平均水平，但自2009年后均整体呈现下降趋势，到2012年中国粮油控股的销售净利率略低于行业平均水平，而中粮屯河销售净利率则跌至-19.77%，远低于行业平均水平。中粮生化的销售净利率与行业整体变动趋势相同，到2012年基本与行业平均值持平。如图3所示，2008-2012年食品加工制造行业上市公司销售净利率的均值呈先升后降态势，而中国食品销售净利率处于连续下跌态势，蒙牛乳业销售净利率波动不大。中国食品和蒙牛乳业的销售净利率均低于行业平均水平，且差距有扩大趋势。
如图4所示，2008-2011年农产品加工行业上市公司的净资产收益率均值总体呈下降态势，2012年有所回升。中国粮油控股的净资产收益率在2008年明显高于行业均值，但此后却逐步下降低于行业均值，虽然2011年受惠于油籽加工业务的产能释放及产品价格上涨而有所反弹，但2012年又大幅下滑，仅略高于行业均值。中粮屯河净资产收益率在2008年与行业均值基本持平，在中粮集团实施“全产业链”战略后除2011年外均低于行业均值，到2012年跌至-30.96%，远远落后于行业平均水平。中粮生化2008年净资产收益率低于行业平均水平，但此后与行业平均值的差距逐渐缩小，2011年与2012年其净资产收益率均高于行业均值。而中国食品和蒙牛乳业的净资产收益率在2008-2010年与食品加工制造行业上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年与2012年由于国内食品安全事件频发，食品加工行业绩效整体下降，而中国食品和蒙牛乳业净资产收益率波动不大，因此与行业平均水平的差距缩小，见图5。
由图6可看出，农产品加工行业上市公司平均产权比率2008-2010年呈下降态势，2011年大幅增长，2012年变动不大。中国粮油控股产权比率2008-2012年总体呈上升态势，但2012年仍低于行业平均水平。中粮屯河产权比率则持续攀升，2012年显著高于行业均值。中粮生化的产权比例逐步下降，由2008年高于行业均值，降至2012年显著低于行业均值。即截止2012年底，中国粮油控股和中粮生化的长期偿债能力优于行业平均水平，而中粮屯河长期偿债能力低于行业平均水平。如图7所示，2008-2012年间，食品加工制造行业平均产权比率逐年降低，即整体长期偿债能力提高，蒙牛乳业的产权比率也一直维持在行业均值之下，其长期偿债能力高于行业平均水平，而中国食品的产权比率则持续攀升，到2012年已明显超过行业均值，长期偿债能力低于行业平均水平。
综合以上的分析可知：中粮集团实施“全产业链”战略后，其农产品和食品领域的5家上市公司中，仅中粮生化的经营绩效得到了有效提升，在行业中竞争力有所提高，但其盈利能力2012年也仅仅与行业平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和经营绩效并未得到有效改善，在行业中的竞争力也未显著提升，没有达到中粮集团最初提出“全产业链”战略时宣称的“提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力”的效果（宁高宁，2009）。
（四）中粮集团“全产业链”战略面临的问题
市场中的企业受到市场规则的约束和外部竞争压力，因此它必须是有效率的才能够生存。企业在选择上、下游合作伙伴时通常也会选择产品质量最优，运营效率最高的企业。但“全产业链”战略的构建需将产业链上下游的企业内部化，一旦某公司成为了该集团内部的子公司，无论其效率如何，集团都必须使用其所生产的产品，这反而可能会削弱该公司的创新动力，使其效率下降，进而影响集团整体效率。同时构建“全产业链”使得集团内部专用性资产增加，对外部市场的灵活性降低。 “全产业链”虽然在理论上有利于提高综合实力，但不同部门和单元的业务环节不同，位置不同，利益也不相同，在实践中要使众多业务板块真正形成一个协调的整体，是一项巨大的挑战。目前中粮产业链之间的衔接就不如预期的好，彼此之间存在割裂。中粮集团董事长宁高宁也承认，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。根据目前的状况，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”
中粮集团在构建“全产业链”过程中的一系列收购、兼并重组、分拆上市及投资新建的举措，将其自身打造成为了一个超级航母企业。它不仅仅需要资本支撑，最根本地是需要强势的品牌支撑，只有形成核心竞争力，才能走得长远。但目前，中粮做食用油不如益海嘉里，方便面不如统一和康师傅，巧克力不如德芙，肉食不如双汇，饮料不如汇源，其缔造的福临门食用油、五谷道场方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悦活饮料等品牌在与同行的竞争中，都不占据领先优势。全产业链布局导致集团资源分散，反而难以形成核心品牌优势（赵春凌，2013）。目前中粮的“全产业链”摊子铺得很广，有限的资源被分散到产业链条的各个环节，包括一些非核心环节和不相关环节，反而对核心业务和产品支撑不足，没有在核心领域形成绝对优势（李韬，2013）。
中粮确立“全产业链”战略后，业务扩展十分迅猛，在短期内并购、重组了多家企业，这些企业原有的企业文化、经营模式、管理层水平都各不相同，如何建立一个统一、完善的组织架构，使之与中粮集团的发展理念相融合，提升整体经营绩效，这对集团的综合管理系统提出了巨大挑战。从目前来看，无论是五谷道场还是蒙牛乳业，整合的效果都不尽如人意，距离真正的“一个中粮”目标还较遥远。
研究结论及启示
即便是在理论上，“全产业链”战略也不一定有压倒性优势，付诸于实践，更是高度依赖于经营能力。即便是一种好的战略，也未必能带来好的结果。中粮集团的案例表明，“全产业链”模式在短期内不能显著提高企业绩效和竞争力。虽然国际四大粮商均采用了“全产业链”经营模式，但我们必须注意到，它们皆经过了百年的风雨洗礼，其“全产业链”并非一蹴而就，实乃厚积薄发。构造“全产业链”绝非简单的规模扩张，其对企业的管理能力、协调能力、执行能力等都有很高的要求。因此，我国企业不可盲目效仿，过度扩张反而可能会使企业陷入困境，只有适合自己的经营模式才是最好的。分工与合作仍是提高效率的有效手段，将核心业务做强，在产业中获得专业化优势，也能够提高企业的竞争力。对于已经实施“全产业链”经营模式的企业，不妨适当放慢“全产业链”步伐，规模的扩张应视企业的管控能力而定，做好产业链中各环节的衔接，比一味强调延伸产业链的“长度”更为重要。同时，应专注于产业链中的关键高端环节，把非核心环节外包出去，将资源集中起来专注核心业务，建立竞争优势。
参考文献：
1.杜朝辉.产业组织理论[M].中国人民大学出版社，2010
2.冯长利，兰鹰，周剑.中粮“全产业链”战略的价值创造路径研究[J].管理案例研究与评论，2012（2）
3.姜晔，黎倩，金泰成.国际4大粮商发展经验探讨及对中国的启示[J].世界农业，2013（2）
4.降蕴彰，郭清保.中粮全产业链宏图[J].农经 2010（1）
5.李韬.不要盲从“全产业链”战略[J].企业管理，2013（8）
6.宁高宁.产业链[J].中国企业家，2009（10）
7.廖贤兵.中粮集团“全产业链”粮油食品企业战略研究[D].西南交通大学研究生学位论文，2012
8.邵军，王洁婷.并购对企业长期绩效的影响―基于中粮集团的案例分析[J].会计之友，2008（10）
9.孙莜.中粮集团并购战略及其效果案例研究[D].北京交通大学专业硕士学位论文，2012
10.唐文龙.中粮"全产业链战略"思辨[J].中国品牌与防伪，2010（4）
11.王先知.中粮艰难的全产业链[N].华夏时报，2013-02-25
12.韦三水.中粮全产业链的美丽与荆棘[J].中国品牌，2010（4）
13.吴勇毅.中粮“全产业链”并非全能 [J].现代企业文化，2010（7）
14.许加海，徐振宇.国际四大粮商产业链经营揭密[N].中国改革报，2010-07-05
食品企业经营战略篇（2）
企业营销任务是要满足消费者的需求为中心的。消费者对于某一个行业产品或服务的理解或需要的属性就构成了行业的属性。最能表明这个行业属性本身就是这个行业本质。常说，“隔行如隔山”，实际上指的就是不同行业之间的本质区别。营销战略所要满足的恰是在该行业属性前提下的消费者需要，或者说，营销战略一定是不能违背行业本质规律的，否则就会出现偏差。
食品企业经营战略篇（3）
我国餐饮行业是一个完全竞争的行业，市场空间巨大，行业壁垒低。国民经济稳定增长，城镇居民可支配收入增加，旅游、会展等相关行业的发展都将进一步带动我国餐饮业的发展。“民以食为天”，餐饮业作为国民经济第三产业的重要部门，在提高人民物质和文化生活水平、解决社会就业、促进社会稳定等方面都具有十分关键的作用。从第一产业来看，由食物需求引起的种植业和养殖业是人类生存的基础，而餐饮业的发展对二者的发展具有直接的推动；从第二产业看，食品加工和制造在任何国家都是重要产业，而餐饮业的发展对食品加工和制造也具有重大影响；从第三产业看，餐饮业是增长最快、比重较高的支柱产业之一，对第三产业具有直接的拉动作用。因此，餐饮业实现可持续发展是一个国家或地区实现经济可持续发展的必要条件。
目前中国餐企业已经十分注重品牌的塑造和企业规模的扩大。通过连锁经营和特许经营等多种方式，中国餐饮业正积极进军海外市场。随着中国经济及旅游业的发展，餐饮行业的前景看好，在未来几年内，中国餐饮业经营模式将多元化发展，国际化进程将加快，而且绿色餐饮必将成为时尚。
周所周知，长沙是一座历史名城，早在春秋时期，就是楚国雄踞南方的战略要地之一。同时长沙也是一座美食之城，湘菜是全国菜系之一，历史悠久，早在汉朝就已经形成菜系，烹调技艺已有相当高的水平。
秦皇食府是中国著名餐饮连锁企业，先后荣获“中华餐饮名店”“全国绿色餐饮企业”与“餐饮文化象征企业”等诸多称号。秦皇食府总店在湖南长沙。公司以秦文化为背景，享有文化餐饮的美称。食府以“七国佳肴”为特色，主营湘陕菜系，店堂装饰、摆设均以古秦文化、风俗为主元素。
企业发展战略是着眼长远、适应企业内外形势而作的总括性发展规划，它指明了企业的发展方向，是对企业长远发展的全局性谋划。鉴于此，本文选择“秦皇食府发展战略研究”作为研究课题。试图通过本课题的研究，为秦皇食府制定一个指导企业全局的、着眼企业长远的发展战略，用它来指导企业具体行动。只有这样，秦皇食府才能求得长久生存和发展。
1 研究的基本思路和内容
本研究拟首先深入分析秦皇食府的基本概况和该公司的战略环境，然后在此基础上，对秦皇食府的总体发展战略和实施战略的具体措施进行较为深入的研究。具体拟包含以下内容：
（1）探讨全国餐饮业及湖南餐饮业发展状况。主要是在分析湖南餐饮业的行业特征、历史和现状，在国民经济中地位。由于秦皇食府地处湖南省省会长沙市，所以重点讨论长沙市餐饮业的发展状况；
（2）定性和定量分析秦皇食府内部条件和外部环境状况，明确其在长沙同行业中的地位和存在的主要问题，找出影响和制约秦皇食府发展的关键因子；
（3）根据前面的研究结果，提出具有一定可操作性的、适合秦皇食府特征的发展战略和实现战略的具体措施。
2 结论
我国餐饮行业是一个完全竞争的行业，市场空间巨大，行业壁垒低。随着国民经济稳定增长，城镇居民可支配收入增加以及旅游、会展等相关行业的发展都将进一步带动我国餐饮业的发展。
但是，当前我国餐饮业的发展状况却令人担忧：竞争十分激烈，行业秩序和规范正在形成过程中，相应人才缺乏，与食品、餐饮卫生等相关的标准和法律法规还不完善，行业市场秩序还主要靠企业自律；企业经营主体的规范经营意识和品牌意识不足，外资餐饮继续在快餐领航；资源浪费严重，卫生问题突出，食物中毒事故频发、非法经营和恶性竞争等一系列问题，严峻地摆在从业人员和消费者的面前。如何尽快妥善地解决这些问题，使我国餐饮业早日驶入持续、稳定、协调的良性发展轨道，已成为经济管理工作者十分迫切的任务。因此，进行餐饮企业发展战略的研究，是我国当前的社会经济发展所迫切需要的。
秦皇食府作为比较新颖的以文化为主题定位的餐饮机构。本文选择“秦皇食府的发展战略研究”作为研究课题。试图通过本课题的研究，为秦皇食府制定一个指导企业全局的、着眼企业长远的发展战略，用它来指导企业具体行动。主要做了如下几方面的工作：
（1）分析了湖南省、长沙市以及秦皇食府的内外战略环境。对秦皇食府，主要分析历史与现状、品牌资源、产品与服务等的现状和发展趋势以及具有的优势和劣势、面临的机遇和挑战等。
（2）讨论了制定秦皇食府发展战略的原则和依据、战略目标，然后在此基础上，并结合前述关于内外战略环境的分析，提出了秦皇食府发展战略：连锁化、产业化的经营战略；注重质量、品牌、文化的产品开发战略；人才战略。
（3）讨论了秦皇食府实施上述战略的措施与保障。本文认为，可从2个方面入手：一是构建企业核心竞争力，二是对产品开发研制的战略。
（4）本文所依赖的基本理论虽然具有一般性，但主要研究工作仅仅局限于秦皇食府，从而所得的结论主要适宜于该公司。由于众多资料属于企业商业秘密，再加上企业成立年代不长，统计工作的不完善，所以难以得到论文中所需的进行定量分析的所有数据，从而导致定量分析工作较为肤浅。大多数结论都是在定性分析的基础上得到的，具有不精确性。
【参考文献】
[1]2009-2012年中国餐饮业投资分析及前景预测报告[R].中国投资咨询网，2008，12.
[2]宁言.今年全国餐饮业零售额预计达8800亿元[J].中国食品，2005（21）：4.
食品企业经营战略篇（4）
现阶段，我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为，出现这些问题应归结为一点，即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展，现已进入了全面带动相关产业的时期，特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期，这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手，而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点
笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论，是基于这样两个竞争的出发点：第一，超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点，从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中，使竞争良性起来，也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求；第二，从中外超市企业的竞争现状来看，在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位，但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此，作为现代食品流通主要业态形式的我国超市，在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势，而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势，在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法，充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说，在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式，多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性，借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。
我国超市经营生鲜食品的经营模式比较
“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在：将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超；建立庞大的基地采购网络，永辉做到了将“坐商”改成了“行商”；不断地向上整合供应链，除了建立农产品生产基地外，自开批发市场是核心的一环，由此建立对农贸市场的采购优势，确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。
“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式，也是一种投入较大的方式，可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心，使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化，同时也使生鲜食品的流通效率大大提高；配合生鲜食品加工和配送，中心建立每一家门店的整理、加工后台，做到超市经营生鲜食品的自营，及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生，把特色和差异化体现出来；生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式，以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。
“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市，尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式，在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验，采取个性化的生鲜食品定位和采购政策，改变门店经营生鲜食品的考核方法，让门店与员工分享收益。
“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式，其特点是：市场定位外国居民和高级白领；以进口食品为主；企业内部专业化分工明确，专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式：城市超市有限公司，超市经营；城市食品配送有限公司，进口食品和配销；城市蔬菜产销合作社有限公司，高档蔬菜种植、加工和配销。
“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式，其特点是：将超市的管理向农贸市场延伸；创新了一种新型经营模式，既具备了超市的商品买卖功能，又兼有庙会的传统文化特色，使之成为一种传统文化的“景点”；超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。
有关我国超市生鲜食品经营战略的深度思考
（一）超市生鲜食品经营战略的重要意义
我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革，这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题，更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
在我国“十一五”的发展规划中，解决“三农”问题是一项国家的战略，超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展，通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品，以增加农副产品的附加值，从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中，农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动，农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色，农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标，由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施，介入与参与到现代农业的建设之中，是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式，也是社会主义新农村建设中的关键一环。
我国的流通秩序整肃任重而道远，超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透，向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看，向批发市场进军效果则会显著得多，因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势，进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心，这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务，出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去，这也是历史赋予的社会使命。
从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看，每一个环节（生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售）都有机会来整合这一供应链，都有机会来取得这一供应链中的主导地位，超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样，我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。
我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位，因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任，国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象，这是由超市的市场主力地位决定的。同时，国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度，使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。
目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看，地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略，而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一，是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。
（二）超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合
我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的，国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题，一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势；二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说，我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差，不是它的技术不好管理不行，而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面，这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解，以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略，如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。
食品企业经营战略篇（5）
现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点
笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性,借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。
我国超市经营生鲜食品的经营模式比较
“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手,在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络,永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链,除了建立农产品生产基地外,自开批发市场是核心的一环,由此建立对农贸市场的采购优势,确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。
“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式,也是一种投入较大的方式,可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心,使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化,同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送,中心建立每一家门店的整理、加工后台,做到超市经营生鲜食品的自营,及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生,把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式,以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。
“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市,尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式,在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验,采取个性化的生鲜食品定位和采购政策,改变门店经营生鲜食品的考核方法,让门店与员工分享收益。
“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式,其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确,专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司,超市经营;城市食品配送有限公司,进口食品和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司,高档蔬菜种植、加工和配销。
“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式,其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式,既具备了超市的商品买卖功能,又兼有庙会的传统文化特色,使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。
有关我国超市生鲜食品经营战略的深度思考
(一)超市生鲜食品经营战略的重要意义
我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革,这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题,更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
在我国“十一五”的发展规划中,解决“三农”问题是一项国家的战略,超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展,通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品,以增加农副产品的附加值,从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中,农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动,农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色,农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标,由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施,介入与参与到现代农业的建设之中,是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式,也是社会主义新农村建设中的关键一环。
我国的流通秩序整肃任重而道远,超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透,向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看,向批发市场进军效果则会显著得多,因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势,进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心,这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务,出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去,这也是历史赋予的社会使命。
从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看,每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链,都有机会来取得这一供应链中的主导地位,超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样,我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。
我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位,因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任,国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象,这是由超市的市场主力地位决定的。同时,国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度,使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。
目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看,地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略,而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一,是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。
(二)超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合
我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的,国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题,一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说,我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差,不是它的技术不好管理不行,而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面,这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解,以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略,如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。
食品企业经营战略篇（6）
现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点
笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性,借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。
我国超市经营生鲜食品的经营模式比较
“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手,在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络,永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链,除了建立农产品生产基地外,自开批发市场是核心的一环,由此建立对农贸市场的采购优势,确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。
“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式,也是一种投入较大的方式,可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心,使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化,同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送,中心建立每一家门店的整理、加工后台,做到超市经营生鲜食品的自营,及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生,把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式,以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。
“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市,尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式,在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验,采取个性化的生鲜食品定位和采购政策,改变门店经营生鲜食品的考核方法,让门店与员工分享收益。
“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式,其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确,专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司,超市经营;城市食品配送有限公司,进口食品和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司,高档蔬菜种植、加工和配销。
“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式,其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式,既具备了超市的商品买卖功能,又兼有庙会的传统文化特色,使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。
有关我国超市生鲜食品经营战略的深度思考
(一)超市生鲜食品经营战略的重要意义
我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革,这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题,更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
在我国“十一五”的发展规划中,解决“三农”问题是一项国家的战略,超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展,通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品,以增加农副产品的附加值,从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中,农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动,农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色,农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标,由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施,介入与参与到现代农业的建设之中,是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式,也是社会主义新农村建设中的关键一环。我国的流通秩序整肃任重而道远,超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透,向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看,向批发市场进军效果则会显著得多,因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势,进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心,这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务,出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去,这也是历史赋予的社会使命。
从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看,每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链,都有机会来取得这一供应链中的主导地位,超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样,我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。
我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位,因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任,国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象,这是由超市的市场主力地位决定的。同时,国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度,使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。
目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看,地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略,而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一,是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。
(二)超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合
我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的,国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题,一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说,我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差,不是它的技术不好管理不行,而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面,这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解,以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略,如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。
食品企业经营战略篇（7）
关键字：百事 多元化战略 多元化经营
正文：
一．早期从单一化经营到多元化经营
百事公司历史悠久，其前身为“百事可乐公司”，早期的百事可乐公司一直以生产碳酸饮料为主。但此时的碳酸饮料市场上，可口可乐一直是阻碍其发展的重要障碍，“先入为主”的观念使得早于百事产生的可口可乐占据了人们的心，大多数人都习惯了喝可口可乐，顾客忠诚度很高，使得百事这一后起之秀根本无法与之抗衡，面对此种现状，百事意识到要想生存下去，必须发展其他业务，实行多元化经营，而此时的快餐行业则是不错的选择，因此，从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承这一策略，1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，此后百事不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。
二．回归核心业务
百事公司以降低成本和简化程序的便捷服务很快在快餐行业获得了可观的收入，可是好景不长，它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意，百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。而一直致力于饮料的可口可乐此时的饮料销量为其两倍，此时身为百事战略总规划的卢英德认识到此时应重新回归饮料和休闲食品，使其成为公司的主打业务，于是百事在1997年10月做出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去， 1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
在将非战略性业务剥离的同时，百事公司重点发展需求强劲的饮料业务和休闲食品，陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入，以巩固自己的地基，以便进一步发展。在软饮料行业上，于1998年—20__年间，百事公司相继收购了Tropicana果汁饮料公司、SoBe饮料公司、Quaker食品公司，并与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，还同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料。
在休闲食品方面，从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。
20__年12月12日，百事的股价一路上扬，可口可乐却只能面对股价下滑的尴尬，百事的市值首次超过可口可乐。百事通过有效地回归主业战略，极大程度地巩固了自己的实力，资源和技术条件，为后来的多元化经营提供了保障。
在回归专业化的同时，百事还利用广告全力打造其产品形象，为将其产品塑造为年轻一代的产品，然而，任何一个企业不可能单凭一种战略而发展壮大多年，必须时刻应对外部市场环境的变化作出战略变革，而百事，显然又是商业界的一个榜样。
三．从核心出发发展多元化
经济飞速发展的近十年，随着人们生活水平的提高，人们对食品的要求渐渐趋向于健康化，营养化。“人们的生活方式正在发生根本性的变化。当人们开始习惯久坐的生活方式，作为给人们提供日常食品的公司，我们也要变化，改变我们的产品组合，提供更多的低卡路里的选择。”卢英德表示，这些变化都使得百事也做出变化。
针对这一现象，她提出生产“健康，营养，低热量”食品的口号，公司致力于在原来的生产基础上，延伸产品生产线，生产出健康低卡路里的食品，又回到实现相关产品的多元化经营。
于是今天，人们看到“新百事”的业务线早已超越了碳酸饮料和薯片，包括果汁、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡，早餐食品和早餐饮料……越来越多的富含谷物、坚果和水果的产品。
对于不同的市场，百事的市场开发战略上也实现多元化，会根据其饮食习惯的特点，相继开发出不同口味的新产品，如针对中国习惯以喝粥养生的特点，其“桂格”麦片推出“枸杞银耳”口味和“红枣牛奶”口味，在薯片上，在墨西哥市场推出“墨西哥烤肉味”等新品种，在其国际化的进程中，针对于不同的细分市场，其营销战略又会做出相应调整，如在中国，百事从经营模式，营销策略，品牌发展，原材料采购和设备等多方面都实行本地化，以更好地适应中国市场的需求。
四．适合多元化战略的企业
通过对百事多元化与专业化转变的发展过程，结合多元化战略的收益及风险，我们可以总结出，在以下三种情况下，我们可以实行多元化战略
1．企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。
2．企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。
3.企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。
五．实施多元化战略的注意事项
多元化经营可以使企业更加充分地利用企业资源，而进入新的领域，会使企业带来新的转机及市场，如百事进军快餐业，但新行业的进入壁垒及资源的分散化，管理的复杂化还有新行业收益的不确定性，对原有产品的冲击性也会给企业带来一系列的风险，如百事的快餐业挤兑了其饮料业，因此我们在选择多元化战略时，应做好以下几点：5
1. 客观评估企业多元化经营的必要性与能力
2. 坚持把主业做好之后再考虑多元化
3. 新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联
4. 建立横向组织协调不同业务单元的关系
参考文献：
食品企业经营战略篇（8）
近些年来，随着经济的发展，各个企业之间的竞争已从局部的产品竞争、价格竞争、人才竞争、技术竞争、信息竞争等发展到整体竞争，即企业品牌和企业形象竞争。“酒香不怕巷子深”的营销观点，已经不适应当今经济的发展。食品行业也越来越重视品牌营销的作用。尤其在中国加人wto之后，我国经济与世界经济的联系日益紧密，企业面对着更加激烈的国际竞争，迫使其更加要对品牌营销引起足够的重视。
1、品牌营销在食品行业的作用
品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看，一个品牌不仅仅是产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。在如今经济全球化的背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，而随着人们生活水平的提高，使得人们对食品也开始追求品牌。在食品销售时采取品牌营销策略的普遍意义在于:
第一，品牌营销有利于促进产品的销售。强有力的品牌形象，可以使企业在与零售商和其他市场中介机构的关系中占据有利地位。在发达国家市场，品牌识别已取代产品识别成为市场选择的唯一要素。而在我国市场，消费者也越来越重视品牌的引导作用。
第二，有利于监督和保证产品的品质和价值。品牌是一个集合概念，而不仅仅只是广告或者商标的创意。要创造一个广受消费者欢迎的品牌产品，并使其得到长远健康的发展，则需要长期的品质和价值保证。
第三，可以提升企业的品牌资本和市场竞争力，有利于产品参与市场竞争。品牌具有不可模仿性，是企业提高自身竞争力的有力武器。品牌对消费者购买商品有导向作用，有利于提高市场占有率。湖南的腊肉很出名，但是在湖南湘西，腊肉并没有规模化的经营，也没有创建出自己的品牌，都是农户自己加工。与之相比，湖南的唐人神集团创建了肉制品的品牌，使公司的产品销量获得了持续的增长。
第四，保证企业不断壮大和持续发展，有利于实现规模经济效益。品牌可以使企业获得市场，同时还可以带动企业产品价格的上扬和市场需求的增加，这又有利于企业扩大再生产，进一步增加规模经济收益。
2、品牌策略在我国食品行业中的现状
沃尔玛、家乐福、雀巢、可口可乐等企业之所以能走出国门到世界各国投资办厂，靠的是品牌竞争。而我国企业虽然已经注意到品牌策略的重要性，但由于长期处于计划经济体制之中，缺乏市场化运作的理论指导和实践经验，对品牌战略于企业生存发展的意义和影响力认识还不是十分清楚。
首先，与国外品牌相比，存在着很大的差距。随着我国市场的开放，大量国外知名品牌在中国食品市场上长驱直人，市场占有率每年以10%左右的速度递增。而我国国内企业知名品牌则寥寥无几，拥有的一些知名品牌还被国外企业恶意抢注，有些企业最后因品牌保护力度不够而被挤出市场。我国企业的品牌成长环境，品牌理论的深人以及品牌观念的普及方面，和国外相比，都还处于起步阶段。在品牌战略的运用上，我国企业的整体情况更是不容乐观。
其次，品牌发展缺乏整体战略规划。现今企业之间的争夺，无一不体现在品牌的竞争上。因为品牌形象是无法模仿的。做品牌需要时间、金钱的投入，还涉及到企业经营管理的所有重大战略决策，比如产品质量、技术开发、品牌设计、广告策划、市场营销、人才战略设计等方面，是一个整体战略。当前，国内相当多的企业却没有将品牌融入到企业的整体规划当中，仅仅只是把它当成促进产品销售的一个手段，或是认为品牌只是商标设计，直接把它交给广告公司。这些关于品牌的片面认识限制了其健康发展。
再次，产品质量低下，缺乏强势品牌。我国企业虽然经过改革开放20多年的发展，但由于不重视品牌的培育，形成不了规模，集中度低，实力弱小。再加上不少企业产品质量不稳定，包装不新颖，宣传工作没力度，严重影响了品牌地位的提升。在现今经济局势下，强势品牌可以创造品牌忠诚，只有强势品牌才能生存下去。建立强势品牌依赖的基础就是信用，我国部分企业只追求短期的利益，以劣质产品来牟取经济利益，诚信缺失，损害了消费者权利的同时，也丧失了品牌优势。
最后，缺乏规范化管理。在管理中，人文因素起着主导作用，而我国大部分企业认为管理就是引进先进的管理系统，运用高科技管理手段，对人性化管理及管理中的人文因素没有引起广泛认识。所以沃尔玛拥有“爱公司如家”的员工，因为他们从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶，公司培养员工的积极性和对企业的归属感。与之相比，我国企业相差甚远。企业是一个复杂的系统，这个系统需要现代化的管理观念和管理技术，但更需要具有现代经营管理观念和专业技能的人来管理和控制。
3、我国食品行业在品牌营销中存在的误区
面对全球化的冲击，我国食品行业面临着巨大挑战，而同时，我国食品行业品牌营销认识上存在的误区，也制约了其健康发展。
第一，商标等于品牌。一部分企业错误地认为产品进行商标注册后就成了品牌。商标是品牌中的标志和名称部分，便于消费者识别。但品牌的内涵远不止于此，品牌是个综合的象征，需要赋予其形象、个性、生命。一个企业的产品要真正成为品牌，还需着手品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等各方面的内容完善。
第二，做品牌就是做名牌，品牌是靠广告打出来的。很多企业认为，名牌就是品牌，甚至将名牌作为企业发展战略的最高目标。要建立一个品牌，是一个复杂而浩大的工程，包括品牌的整体战略规划、视觉形象设计、核心理念确定、品牌符号运用、品牌场景设计、广告调性等一系列工作。而名牌可以通过高额广告费造就，只要不断叫卖就可以形成。一些企业就是因为存在这样的误区，片面追求产品的广告曝光率，用频繁的广告轰炸来建立自己的品牌。早年的秦池酒业为了争夺中央电视台的标王，把企业的大部分资金用于广告投入，而使企业缺少了正常运转的资金，最终衰败下去，其主要原因因为他们的错误认识。
第三，缺乏品牌核心价值。可口可乐的品牌个性承载着美国文化中“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的精神内涵与价值观。反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，广告诉求主题月月更新，十分随意。尽管大量的广告投人促进了产品销售，但品牌资产却没有得到有效积累。
4、解决问题的对策
那么如何才能使品牌策略在我国企业得到更好的实施呢?文章认为应该要看到品牌策略的重要性，改变对品牌战略的错误认识，针对食品行业的不足，采取相应对策。
第一，坚持诚信至上，加强企业产品的质量管理，诚实经营创建强势品牌。质量是品牌的基础，没有精益求精的质量保证，就不可能有成功的品牌。企业要树立以高质量的产品来参与竞争的意识，诚实守信，并将这种诚信理念贯穿于品牌战略的全过程，才能创造出使消费者信赖并长盛不衰的强势对产品的信任。
第二，树立强烈的品牌战略意识，提炼品牌的核心价值，进行品牌定位。我国食品行业需要在了解目前的市场环境，学习国际上的先进管理技术和思想的基础上提炼出品牌的核心价值，增强顾客忠诚。
第三，为我国商品品牌赋予其物质和文化内涵。我国企业要参与世界竞争，需提升产品的文化等附加值。湖南省的酒鬼酒早期只是一个名不见经传的小作坊，后来他们请著名艺术家黄永玉对其产品进行名称设计和包装，体现出当地浓郁的少数民族特色。再加上产品背后的酒文化做支撑，最终取得成功，发展成为上市公司，这不能不说是品牌策略运用的结果。
食品企业经营战略篇（9）
论文关键词:企业;食品;品牌营销;营销战略 论文摘要:在市场经济发展日趋深化的今天，食品行业单纯靠产品质量竞争已经不能让企业取胜。要想获得成功，取得长远发展，必须重视营销战略。而在我国经济高速发展和巨大消费市场的吸引条件下，如何塑造自身品牌，使企业获得成功也成为各大企业关注的焦点。在激烈的市场竞争中，食品企业只有加强多层次性品牌理念，强化品牌营销策略，积极组织实施品牌资产经营的营销策略，才能真正建立自身企业的优势品牌，使企业得到健康的发展。 近些年来，随着经济的发展，各个企业之间的竞争已从局部的产品竞争、价格竞争、人才竞争、技术竞争、信息竞争等发展到整体竞争，即企业品牌和企业形象竞争。“酒香不怕巷子深”的营销观点，已经不适应当今经济的发展。食品行业也越来越重视品牌营销的作用。尤其在中国加人WTO之后，我国经济与世界经济的联系日益紧密，企业面对着更加激烈的国际竞争，迫使其更加要对品牌营销引起足够的重视。 1、品牌营销在食品行业的作用 品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看，一个品牌不仅仅是产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。在如今经济全球化的背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，而随着人们生活水平的提高，使得人们对食品也开始追求品牌。在食品销售时采取品牌营销策略的普遍意义在于: 第一，品牌营销有利于促进产品的销售。强有力的品牌形象，可以使企业在与零售商和其他市场中介机构的关系中占据有利地位。在发达国家市场，品牌识别已取代产品识别成为市场选择的唯一要素。而在我国市场，消费者也越来越重视品牌的引导作用。 第二，有利于监督和保证产品的品质和价值。品牌是一个集合概念，而不仅仅只是广告或者商标的创意。要创造一个广受消费者欢迎的品牌产品，并使其得到长远健康的发展，则需要长期的品质和价值保证。 第三，可以提升企业的品牌资本和市场竞争力，有利于产品参与市场竞争。品牌具有不可模仿性，是企业提高自身竞争力的有力武器。品牌对消费者购买商品有导向作用，有利于提高市场占有率。湖南的腊肉很出名，但是在湖南湘西，腊肉并没有规模化的经营，也没有创建出自己的品牌，都是农户自己加工。与之相比，湖南的唐人神集团创建了肉制品的品牌，使公司的产品销量获得了持续的增长。 第四，保证企业不断壮大和持续发展，有利于实现规模经济效益。品牌可以使企业获得市场，同时还可以带动企业产品价格的上扬和市场需求的增加，这又有利于企业扩大再生产，进一步增加规模经济收益。 2、品牌策略在我国食品行业中的现状 沃尔玛、家乐福、雀巢、可口可乐等企业之所以能走出国门到世界各国投资办厂，靠的是品牌竞争。而我国企业虽然已经注意到品牌策略的重要性，但由于长期处于计划经济体制之中，缺乏市场化运作的理论指导和实践经验，对品牌战略于企业生存发展的意义和影响力认识还不是十分清楚。 首先，与国外品牌相比，存在着很大的差距。随着我国市场的开放，大量国外知名品牌在中国食品市场上长驱直人，市场占有率每年以10%左右的速度递增。而我国国内企业知名品牌则寥寥无几，拥有的一些知名品牌还被国外企业恶意抢注，有些企业最后因品牌保护力度不够而被挤出市场。我国企业的品牌成长环境，品牌理论的深人以及品牌观念的普及方面，和国外相比，都还处于起步阶段。在品牌战略的运用上，我国企业的整体情况更是不容乐观。 其次，品牌发展缺乏整体战略规划。现今企业之间的争夺，无一不体现在品牌的竞争上。因为品牌形象是无法模仿的。做品牌需要时间、金钱的投入，还涉及到企业经营管理的所有重大战略决策，比如产品质量、技术开发、品牌设计、广告策划、市场营销、人才战略设计等方面，是一个整体战略。当前，国内相当多的企业却没有将品牌融入到企业的整体规划当中，仅仅只是把它当成促进产品销售的一个手段，或是认为品牌只是商标设计，直接把它交给广告公司。这些关于品牌的片面认识限制了其健康发展。 再次，产品质量低下，缺乏强势品牌。我国企业虽然经过改革开放20多年的发展，但由于不重视品牌的培育，形成不了规模，集中度低，实力弱小。再加上不少企业产品质量不稳定，包装不新颖，宣传工作没力度，严重影响了品牌地位的提升。在现今经济局势下，强势品牌可 以创造品牌忠诚，只有强势品牌才能生存下去。建立强势品牌依赖的基础就是信用，我国部分企业只追求短期的利益，以劣质产品来牟取经济利益，诚信缺失，损害了消费者权利的同时，也丧失了品牌优势。 最后，缺乏规范化管理。在管理中，人文因素起着主导作用，而我国大部分企业认为管理就是引进先进的管理系统，运用高科技管理手段，对人性化管理及管理中的人文因素没有引起广泛认识。所以沃尔玛拥有“爱公司如家”的员工，因为他们从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶，公司培养员工的积极性和对企业的归属感。与之相比，我国企业相差甚远。企业是一个复杂的系统，这个系统需要现代化的管理观念和管理技术，但更需要具有现代经营管理观念和专业技能的人来管理和控制。 3、我国食品行业在品牌营销中存在的误区 面对全球化的冲击，我国食品行业面临着巨大挑战，而同时，我国食品行业品牌营销认识上存在的误区，也制约了其健康发展。 第一，商标等于品牌。一部分企业错误地认为产品进行商标注册后就成了品牌。商标是品牌中的标志和名称部分，便于消费者识别。但品牌的内涵远不止于此，品牌是个综合的象征，需要赋予其形象、个性、生命。一个企业的产品要真正成为品牌，还需着手品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等各方面的内容完善。 第二，做品牌就是做名牌，品牌是靠广告打出来的。很多企业认为，名牌就是品牌，甚至将名牌作为企业发展战略的最高目标。要建立一个品牌，是一个复杂而浩大的工程，包括品牌的整体战略规划、视觉形象设计、核心理念确定、品牌符号运用、品牌场景设计、广告调性等一系列工作。而名牌可以通过高额广告费造就，只要不断叫卖就可以形成。一些企业就是因为存在这样的误区，片面追求产品的广告曝光率，用频繁的广告轰炸来建立自己的品牌。早年的秦池酒业为了争夺中央电视台的标王，把企业的大部分资金用于广告投入，而使企业缺少了正常运转的资金，最终衰败下去，其主要原因因为他们的错误认识。 第三，缺乏品牌核心价值。可口可乐的品牌个性承载着美国文化中“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的精神内涵与价值观。反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，广告诉求主题月月更新，十分随意。尽管大量的广告投人促进了产品销售，但品牌资产却没有得到有效积累。 4、解决问题的对策 那么如何才能使品牌策略在我国企业得到更好的实施呢?文章认为应该要看到品牌策略的重要性，改变对品牌战略的错误认识，针对食品行业的不足，采取相应对策。 第一，坚持诚信至上，加强企业产品的质量管理，诚实经营创建强势品牌。质量是品牌的基础，没有精益求精的质量保证，就不可能有成功的品牌。企业要树立以高质量的产品来参与竞争的意识，诚实守信，并将这种诚信理念贯穿于品牌战略的全过程，才能创造出使消费者信赖并长盛不衰的强势对产品的信任。 第二，树立强烈的品牌战略意识，提炼品牌的核心价值，进行品牌定位。我国食品行业需要在了解目前的市场环境，学习国际上的先进管理技术和思想的基础上提炼出品牌的核心价值，增强顾客忠诚。 第三，为我国商品品牌赋予其物质和文化内涵。我国企业要参与世界竞争，需提升产品的文化等附加值。湖南省的酒鬼酒早期只是一个名不见经传的小作坊，后来他们请著名艺术家黄永玉对其产品进行名称设计和包装，体现出当地浓郁的少数民族特色。再加上产品背后的酒文化做支撑，最终取得成功，发展成为上市公司，这不能不说是品牌策略运用的结果。 第四，利用互联网平台突出品牌营销的优势，实施组合经营网络化。互联网在一定程度上促进了经济全球化趋势的发展。随着信息网的普及，网上购物将成为销售的最佳渠道，构成组合营销最直接的组成部分。推进品牌网络化，在坚持传统品牌营销策略的同时积极介入在线运营，两相并举，才能让食品行业得到更好发展。 第五，运用法律维权，进行商标注册，保护企业的合法权益。企业在确立了品牌名称之后，要进行与品牌相关的专利或商标的注册，建立起我们的品牌保护法屏障，学会运用法律手段来维护自己的权益，确保品牌营销的顺利发展。 在产品竞争的五个发展阶段中，品牌竞争是最高阶段的竞争表现形式。在这种情况下，品牌营销已经成为当今企业求生存和谋发展的重要手段。对于一个企业来说，品牌不仅是企业产品或服务的标识，更是反映企业综合实力和经营水平的无形资产，在商战中具有举足轻重的作用。对于一个国家来说，是否拥有国际驰名品牌以及拥有多少国际驰名品牌，已经成为国家经济实力和国际竞争力的象征。我国企业必须适应品牌竞争时代的要求，开展品牌营销，创出中国的世界名牌，才能在国际竞争中立于不败之地
食品企业经营战略篇（10）
随着企业的成长发展，多元化战略是许多企业共同面临的一个重要战略选择，企业采取多元化战略的动机是什么？企业多元化战略的类型又有哪些？在企业运营中实施不同的多元化战略有何差异？本文通过对比雨润和双汇两家企业，对多元化战略类型的选择及执行方面展开分析，论述两企业实现的不同战略成果。
一、企业多元化战略
多元化战略是企业的一种发展战略，与单一经营模式相比，多元化经营可以使企业在核心产业范围以外的领域进行生产经营活动，拓展企业规模。企业实施多元化战略表明企业将进入陌生的或与核心产业关联度不大的领域，即企业将从核心产业抽调资金和精力，投入到不太熟悉的产品或完全陌生的市场上。
多元化战略是企业开拓新的经营空间，建立更高的利润增长点的一种有效方法。然而许多实施多元化战略的企业都以失败而告终，多元化战略作为公司的一种发展战略本身没有正误之分，多元化战略的成败关键在于对市场环境的分析以及自身资源和能力的合理运用之上。企业自身的发展以及核心竞争力的提高为企业多元化战略的开展提供了充足有利的条件，企业在充分发掘核心产业的潜力后，应当寻找新的经济增长点从而提高企业竞争优势。
通过对市场环境的分析，企业利用闲置资金进行非相关产业的投资，可以降低经营风险。企业采用多元化战略的好处可归结为几个方面：分散风险，公司若是一部分产业陷入困境，其他产业可以转移风险降低企业压力；协同功能，公司通过两个或更多的活动相互补充，从而使其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加；规模经济，公司通过发展多个不同的产业，扩大规模形成规模经济。
企业进入新的经营领域也会存在一系列的问题，最普遍的是由于进入新产业而带来的未知风险和成本。由于规模的扩大，企业对每个经营领域并不都是十分熟悉，在短期内也难于取得顾客的信任，因此取得的收益很可能低于行业平均水平。企业把过多的资源和精力投资在新的产业上而忽视了其行业风险，随着公司经营规模的扩大，缺乏“经验知识”所造成的内部成本也将变得更高。
二、雨润与双汇集团多元化战略的对比分析
随着经济的发展以及跨国公司多元化发展模式的盛行，国内企业也纷纷开始实施多元化战略。通过多元化战略可以扩大企业规模，提高企业的竞争优势。企业只有重视自身具有的资源优势及市场环境，选择符合自身的多元化战略，才能发挥多元化战略的协同作用并取得行业优势。
雨润集团是一家集食品、地产、商业、物流、旅游、金融等七大产业于一体的中国500强企业。雨润集团成立初期以经营低温肉和高温深加工肉制品为主，经过三年多的苦心经营在华东地区建立了较高的声誉；随后开始介入房地产领域，开发五星级酒店与现代旅游产业，在国内打造具有规模和品牌效应的旅游产业基地；紧接着雨润集团进军电商行业，并建设自主电商品牌“雨润庄园”。
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，围绕肉类加工上项目，不断进行改革创新，坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、化工包装等为辅的主业突出、行业配套的产业集群。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，开创了中国肉类品牌。
雨润和双汇都是从食品行业起家的企业，相互之间形成了竞争关系。雨润和双汇都是实力雄厚、人才充足、品牌良好的优秀企业，然而自从两企业采取了不同的多元化战略之后，二者之间的实力差距愈来愈大。
1.多元化战略的动机
雨润和双汇集团都是从食品行业发展壮大的，其主导产品在行业中都取得了领先地位，这为其多元化战略的实施提供了基础。企业在其生命周期强盛的阶段，为了开拓经营空间倾向于选择多元化战略，但雨润和双汇集团选择多元化战略的动机却有所不同。
雨润集团的多元化经营理念注重选择高收益的产业，多元化战略首先考虑利润因素，该理念是以产品的生命周期有限理论为基础的。每种产品的生命周期并不是没有限度的，企业发展扩建到一定规模的时候，自身产业的盈利能力将会达到顶点并趋于饱和，这时企业应考虑发展新的产业开拓新的市场，保持企业的生命力并规避行业风险。雨润集团就是基于这种理论在食品产业占据优势的情形下，不断地进入新的获利高的产业，如房地产业、旅游业等。
企业在发展过程中会积累本行业的一些资源，双汇集团则更多的关注对企业富裕资源的合理利用。在进行相关产业的投资时，利用其已有的品牌效应创造在新I域的优势，节约内在成本；企业富裕的人力资源和优秀的技术开发能力也为企业的多元化战略发展提供了资源优势。双汇集团在发展熟食业的同时，相继开拓了养殖业、冷藏业、屠宰业等。
2.多元化战略的类型
雨润集团在其核心产业的基础上向房地产业、旅游业和文化业发展，采取了非相关多元化战略。非相关多元化战略是指脱离现有行业的范围进入与现有产业无关的领域与市场。雨润集团从食品行业直接跨入房地产业，这两种行业在技术上、市场上的关联程度非常低。这种战略突出表现为一种利润追求驱动，未充分考虑战略的协同作用。雨润集团虽然通过主导产业的发展积累了大量资金，但由于新产业占用了大量资金最终导致资金链断裂，使集团陷入财务困境。
双汇集团的多元化经营选择进入的市场大都是与食品有关的行业，生产的产品与企业原主导产品相关程度很高，采用的是相关多元化战略。双汇从生产火腿肠开始，逐渐发展为生产冷鲜肉和肉类产品等，并在市场上占据了一定的优势。产品在技术、工艺层面相近，市场关联度较高，因而可以共享广告销售和售后服务等资源，企业原有商标和顾客信赖度可以很快地转移到新产品上，最终使新兴产业与现有产业在技术和市场上达到统一。相关多元化战略使企业多个业务的成本链有效地结合从而发挥了战略协同作用，取得了比单个战略更大的功效，使多元化战略产生1+1>2的效果。
3.多元化战略的结果
雨润集团发展非相关多元化战略涉及多个产业，其战略风险较大。新的领域和业务带来的风险和挑战导致企业的短期债券及中期票据无法按期偿还，致使企业陷入债务危机之中。此外企业从原产业进入到一个陌生的产业，由于管理者缺乏相应的经验导致房产业经济效益不高无法回流资金，愈发加剧了集团财务紧张的局面。
双汇集团坚持相关多元化战略，沿着食品行业方向发展，确保核心产业的稳定，发挥其在专业领域的优势。实践证明双汇的多元化战略取得了成功，市场占有率大为提高，其经济效益也取得喜人的成绩。2014年到2016年双汇集团的营业额分别是人民币456.96亿元、446.97亿元、518.22亿元，净利润也逐年飙升，分别为42.15亿元、44.16亿元、45.62亿元。
三、结论
通过比较雨润和双汇集团的多元化战略，我们对企业实施多元化战略经营得出如下认识。
1.提高企业核心竞争力是前提。以核心产业为基础进行多元化战略可以明确企业的发展目标，准确定位自己的竞争优势，集中资源与技术提高自身的核心竞争力，避免盲目拓展造成资源浪费。企业只有确保核心产业的地位，才能在多元化发展中保持公司经营的良性循环。一方面保持自身的竞争优势，增强核心业务的运营实力及主导优势；另一方面新业务由于核心产业的保驾护航也能得到良好发展，形成新的核心竞争力。行业间形成的良性发展有利于多元化战略发挥协同作用，促进各领域共同进步。
2.依据自身资源与能力选择多元化战略类型是关键。企业应按照核心产业-相关多元化-非相关多元化的模式实施发展战略。企业多元化战略与自身产业的生命周期有密切联系，每个阶段的多元化鹇圆⒉皇且怀刹槐涞摹V苯硬捎梅窍喙囟嘣化战略会加大企业经营风险，不利于发挥核心优势和战略协同作用。企业应根据市场环境以及自身资源和能力选择多元化战略类型，发挥战略协同作用摊销成本规避风险。
3.提高企业内部管理水平是保障。企业进入陌生行业的形式经常以兼并收购的方式进行，兼并收购的过程不仅仅是资源的整合更是组织结构、企业文化的完美结合。企业战略的认同是企业健康稳定发展的根基，另外企业在进入不熟悉领域的同时，管理者也面临着严峻的挑战。企业管理者应当加强对新业务的学习把握新产业的运营规律，才能降低内在成本促使企业朝着良性的方向发展。
参考文献：
食品企业经营战略篇（11）
1. 品牌战略的定义
战略一词，在《辞海》中的解释是"一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的机巧或谋略。"该词是由古希腊术语strategas衍化而来，原意是指军队的用兵艺术和科学。
战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。品牌战略就是企业的最高领导层将品牌作为核心竞争力，围绕品牌这一核心资源来构建企业的战略规划，借助品牌的力量形成企业长期、深远的竞争优势，最终获取超额差别利润与价值的企业经营战略。
在当前这种竞争日趋集中的背景下，品牌既是企业的标志和根基，又是企业出奇制胜、战胜对手、争夺市场、开辟财源的强大武器，因此制定正确的品牌战略并始终贯彻执行显得无比重要。企业实施品牌战略不能脑袋一拍，来个点子，凡事跟着感觉走，这样做虽然有时也会取得不错的成绩，但往往风险较大，难以持久。实施品牌战略必须崇尚科学的发展观，只有如此品牌才能走健康发展之路。
2. 我国绿色食品企业在品牌战略方面存在的问题
我国绿色食品企业截至2009年9月底共有6489家，但拥有高知名度及竞争力的品牌仍然相当少，大多数绿色食品企业对品牌的认识仍然相当稚嫩，具体来看主要存在以下问题：
第一，品牌定位模糊，市场细分不明，品牌个性缺失。现代的消费者越来越追求个性化，没有一个品牌能够吸引所有的消费者，而某一品牌如果能打动一个细分的消费者群体就已经相当成功了。另外由于食品行业的特征，如科技含量不高，行业进入容易等，使得置身其中的企业竞争尤为激烈。如果不采取有效的品牌战略，进行清晰的市场定位及市场细分，将很难使企业有长足的发展。
第二，品牌定力缺乏，过于急功近利。纵观历经岁月仍屹立不倒的国际著名品牌，我们不难发现，一旦品牌的核心价值确定，该企业往往在漫长的岁月中执着坚持，不被市场变化所干扰，品牌的"一言一行"都在不断对其品牌的核心价值进行巩固和强化，从而在目标消费群心目中留下深深的烙印，并使之日久弥新。
第三，品牌传播及营销手段单一，难以实现品牌增值。营销的手段多种多样，主要的形式有广告、营业推广、人员推销以及公共关系。但很多企业并未采用品牌战略对企业的全面营销活动进行统一指导，而是对广告过分依赖，一味沉迷于通过广告而一炮走红的幻想，导致企业品牌建设耗费极大的成本。
第四，品牌欠缺内涵。我们的绿色食品企业品牌，大多数文化底蕴与核心价值过于单薄，例如大多数绿色食品企业都大打"绿色"牌，都强调"来自天然"，口号高呼之后，没有给消费者留下任何印象，因而使得品牌价值低下。
3实施品牌战略对我国绿色食品业的意义
3.1 实施品牌战略的重要性
首先，实施品牌战略是企业实现经济效益的要求。企业是实施品牌的名牌产品有较高的附加价值，其售价可高出普通产品的数倍，在产品市场眼花缭乱、竞争激烈的情况下，著名品牌产品有了可信度，就有了更高的市场占有率。一旦消费者树立了品牌观念，消费者对价格就不会太过在意。在中国的各大城市，少年儿童对"麦当劳"、"肯德基"这些洋快餐早已不陌生，甚至在许多二线城市，都出现了它们的身影。这些品牌都给其国家、企业带来了极为可观的经济效益。例如，美国可口可乐公司有70%的收入来自海外。
其次，实施品牌战略是企业生存、发展、壮大的重要途径。一种产品在市场上有其一定的生命周期，但对不同的企业的产品个体来说，其寿命是不同的，知名品牌产品凭着其杰出的品质、信誉和知名度具有较高的市场占有率和较长的寿命。同时，拥有名牌产品的企业，还可凭借其经济优势，实施品牌延伸战略，改进产品性能，开发系列产品进而延长产品寿命。
最后，实施品牌战略是企业参与世界经济竞争的需要。中国自加入WTO加快了我国企业参与世界经济循环、与世界强手激烈竞争的步伐。国际产品将会源源不断地涌向国内，国内产品和企业将会面临生死考验，如何才能突围，在激烈的竞争中占有一席之地，将是对我国综合国力的证明。
3.2 实施品牌战略的必要性
第一，实施品牌战略有利于绿色食品被市场接受。具体理由如下：
①在全球的范围内，法律确保的公信力将是给消费者的最有力的保障。销售者的品牌名称和商标对产品独特的特点提供法律保护，这在全球化的进程中意义重大。
②品牌化有利于培养和吸引有利于公司的忠实顾客。忠实顾客对企业的意义十分重大，同时知名的品牌能够使一种产品不经市场的确认就能建立起消费者对它的认同，缩短或免去由知晓、确认、再到购买的过程。因此不仅节省了在宣传、广告上的资金、人力和时间，更能凭借品牌优势打败竞争对手。
③品牌化有利于销售者细分市场。企业不可能同时满足所有消费者的需求，消费者的需求是千差万别的。企业确定目标市场可以通过对市场的细分；而通过对品牌化的认同，则可细分并锁定目标市场。
④强有力的品牌有助于树立公司形象和吸引人才。求职者更愿意进入一家国际知名的大公司，即使要经过层层的筛选。企业如果具有良好的、高知名度的品牌，不仅能赢得外部公众对其的信任和好感，更能吸引优秀的人才加入。
第二，实施品牌战略有利于绿色食品企业构造核心竞争力。
从绿色食品市场的现状来看，品牌很多，但知名的品牌却极其之少。在国门不断开放的今天，国外的各种绿色食品不断涌入中国；在食品安全事件不断出现的今天，消费者对安全健康的食品的需求正不断增长；在国际贸易壁垒不断增加的今天，优质的绿色食品无疑是我国农产品向外突围的利器。在内外各种原因的合力下，发展知名的绿色食品品牌无疑是塑造企业核心竞争力的有效而必须的手段。
第三，实施品牌战略有利于绿色食品行业进行资源的重新配置。
我国绿色食品行业正经历着从粗放式经营向集约化经营，从数量增长型向优质高效型转变，这表明我国绿色食品行业的增长方式和发展模式都有了根本性的变化。为了适应这种变化，必须以创立有特色的高品质品牌，利用品牌优势不断细分市场、开发后续产品，形成一定的规模，以便真正把品牌这种无形资产转化为有形的效益。只有这样方才可能在全球化的大潮中占有一席之地。
4.结语
名牌绿色食品是与绿色食品企业紧密相连的，没有名牌产品就难以建立和维系企业，有了名牌产品为龙头或支柱，顺理成章就会逐步建立起不同类型的企业或是集团，才有能力参与国际市场的竞争。我国绿色食品行业必须抓住机遇，尽快创出自己的国际名牌，并以此为依托全面实行品牌营销战略，集中全部力量来化解内忧外患，从而使绿色食品行业发展的路越走越宽。
参考文献：
[1]马谋超等.品牌科学化研究[M].北京：中国市场出版社，2005（01）
[2]余明阳.辉煌的创造--名牌战略[M].深圳：海天出版社，1997（08）
[3]余明阳.梁锦瑞.名牌的奥秘[M].武汉：武汉大学出版社，1999（11）
