企业危机分析大全11篇
时间：2023-09-10 14:48:06
企业危机分析篇（1）
1982年强生公司生产的泰诺胶囊受氢化物污染导致芝加哥地区七人死亡，公司迅速在全国范围内收回了所有的产品，检验并销毁了2200万瓶泰诺胶囊，该公司率先发起了危机管理。之后，又发生了无数诸如此类的事件，比如肯德基的苏丹红、美国的安然事件等。许多企业认识到，面对不确定性和急剧变动的商业环境，企业的脆弱性增大，从而企业危机管理（ECM）的研究已经引起国内外研究者和企业家们的高度关注，危机管理得以迅速发展。
Barton认为，危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。Heath认为，从管理角度来看，危机之所以是危机是由于“危机反应时间有限（或表现的似乎很有限），必须马上作出决策（在时间有限的约束下）：信息不可靠或不完备；应对危机所需的人力、设备可能（或显得）超出实际可得”。
企业危机管理（ECM）是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化，并有助于控制事态的职能。因此，通常认为危机管理主要用于使危机对公司造成的损失最小化，并充分利用危机可能带来的好处。Heath认为，企业危机管理涉及主要且积极的五个方面：（1）危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。（2）危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行危机处理的培训，并为组织或社区做好准备以应对未来可能出现的危机及其冲击。（3）在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机苗头。（4）当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此时要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。（5）危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
二、企业危机诱因的分类
导致组织危机的诱因主要分为两大类：一是外部环境变化；二是内部管理不善。
外部环境变化包括：政治和法律环境的变化、国家经济政策的变化、市场波动、金融风暴、产业竞争环境变化、科学技术的发展、社会文化环境的变迁、媒体负面报道、自然灾害等。外部环境对于组织来说大多是不可控的因素，是企业无法回避的。但组织可以通过建立并完善危机预警系统加强对外部环境变化情况的监测，并及时作出相应的反应。
内部管理不善包括：管理观念落后、战略选择错误、战略执行不力、机构设置不合理、人际关系不协调、职能管理不到位、基础管理薄弱等。内部管理属于组织可控的因素，企业可以通过改善管理来减少危机发生的概率。在企业内部管理中，企业战略是企业经营管理的蓝图，是企业从长远和全局利益出发而做出的未来某一时期总体性的谋略和行动纲领。企业战略所涉及到的是企业发展中带长远性和根本性的问题，战略是一个决定企业方向的最重要因素，所以本文试图从战略的角度来对企业危机诱因进行系统描述。
三、战略管理过程中的危机诱因
企业战略管理过程是一个动态的过程，是一个战略制定、战略实施、战略控制和战略修正的动态过程，并且每一个过程又包括若干不同的步骤。
（一）战略规划与企业危机内部诱因。对企业实施战略管理的第一步是制定企业战略规划，它包括对企业外部环境分析和内部条件分析，在这个基础上确定企业的宗旨和性质，设置企业要达到的目标，并制定出为达到目标所需要的政策。这一切要回答的是：企业是一个什么样的企业的问题。
在该过程中的企业危机诱因涉及企业使命和宗旨定位不明确；对外部环境、行业环境、竞争对手、内部条件识别不清；战略选择具有随意性；误用计划代替战略以及缺乏全球化意识等。其中尤其要明确的是企业宗旨。企业宗旨的指向是企业外部而非企业内部。因为顾客是企业生存的基础，一个企业只有为自己的产品和服务找到足够的顾客，企业才能发展。企业宗旨的表述，应当把企业的性质、特点和目的描述清楚。它不能把企业所从事的行业定位得太窄，那会限制企业的行动，企业不能适应外部环境的变化而变化；宗旨也不能把自己所从事的行业定位得太宽，那会因为包罗万象而使企业无所适从。
（二）战略实施与企业危机内部诱因。战略实施是利用中间计划、行动方案、预算和一定的程序，使企业战略和政策变成现实的过程。它是战略规划的继续，离开了实施，再好的战略规划只不过是一纸空文。战略实施过程中容易引发企业危机的诱因一般包括战略沟通、执行文化、资源条件、战略实施连续性等的缺乏，组织结构与战略的不匹配，战略实施的权变及动态调整等。
（三）战略控制与企业危机内部诱因。战略控制是对企业总体战略实施情况进行的控制。企业总体战略在实施过程中，信息系统对实施的实际情况进行测量，得到实施的实际成果，将其同预计的战略目标进行比较，找出二者之间的偏差及偏差程度，采取有效措施进行纠正，以实现战略目标的一系列活动。
实施有效的战略控制，必须具备以下三个要素。（1）确定评价标准：确定评价标准是衡量战略执行好坏的指标体系，包括定性指标和定量指标两类。（2）实际工作成果：实际工作成果是企业战略在执行过程中实际达到目标的程度。（3）必要的信息管理系统。
在战略控制方面容易引起危机的诱因主要包括：缺乏有效的战略评价机制；评价指标与评价手段落后；往往采用事后评价，缺乏事前和事中评价。
（四）战略修订与企业危机内部诱因。在战略实施过程中产生的运行结果与预定目标出现了明显偏差时，就应对战略进行修改。同时，如果在战略的评价中发现了会引致企业危机的诱因时，也要对不合宜的战略进行修改，对企业危机的诱因进行控制。
四、平衡计分卡、企业战略管理和企业危机内部诱因
因为战略管理过程的任何一个步骤都对企业的危机产生重要的影响，所以要对某项战略的效果进行准确的预测和评价，从而才能正确地把握战略的制定、实施和控制，才能控制和避免战略制定过程中企业危机的内部诱因。在此，我们引入平衡计分卡对企业的战略绩效进行评价，对企业的危机诱因从另一个维度进行描述。
（一）平衡计分卡与企业战略管理。平衡计分卡是九十年代初由卡普兰和诺顿教授提出的，经过十年多理论研究和实践应用，至今已得到了很大发展。建立平衡计分卡的初衷是为了弥补以“杜邦财务体系”为代表的传统绩效测评方法的不足，它在保留财务指标的同时，增加顾客维、流程维、学习与成长维指标，将企业战略转化为一组指标与目标体系，并试图在各组成要素间达成平衡：（1）短期目标与长期目标之间；（2）外部指标与内部指标之间；（3）期望产出与产出的绩效动因之间。
凭借平衡计分卡，管理者可以全面测评企业绩效。20世纪九十年代后期，伴随着平衡计分卡在实践中应用的深入，卡普兰和诺顿教授提炼出四个管理流程，帮助企业将长期战略目标和日常行为联系起来，推动平衡计分卡发展成为企业战略控制系统。首先，组织基于平衡计分卡把描述性的使命和战略转化为一套具体、完整、可以测评的目标和指标集，帮助管理者澄清特定战略内涵，并达成共识。其次，管理者运用平衡计分卡开展沟通和协调工作，将组织整体战略目标分解到部门、团队和个人目标，确保组织各层次目标都能与战略保持一致。第三，组织通过平衡计分卡开展业务计划。管理者把能否对平衡计分卡的目标实现作出贡献当作组织内确定工作优先顺序、分配资源、建立预算的依据。最后，组织通过平衡计分卡开展战略反馈与学习。基于平衡计分卡的财务、顾客、内部运作和学习与成长维度指标绩效反馈，组织开展数据分析和团队会议讨论，可以检验既定战略的实施进度与问题，并可以检验当初设计战略基于的各种假设是否还成立，据此做出快速、有针对性的调整。围绕平衡计分卡将上述四个管理流程整合贯穿起来，组织战略的制定和实施就成为一个连续的过程。
企业危机分析篇（2）
一、危机管理概述
(一)危机管理的涵义危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理,达到避免、减少危机产生的危害,甚至将危机转化为机会的管理活动。
危机管理所涉及的主要有五个方面:
1.危机管理者对危机情境防患于未然,并将危机影响最小化。
2.危机管理者未雨绸缪,在危机发生之前就做出响应和恢复计划,对员工进行危机处理培训,并为组织或社区做好准备,以应对未来可能出现的危机及其冲击。
3.在危机情境出现时,危机管理者需要及时出击,在尽可能短的时限内遏制危机。
4.当危机威胁紧逼,冲击在即时,危机管理者需要面面俱到,不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。
5.危机过后,管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序,在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时,能否临危不乱保持冷静的头脑,是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保,而这种执行源自平时的准备。
危机管理的关键是捕捉先机,在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。
(二)危机管理的特性
1.阶段性。企业面临的危机包含了灾难、意外的发生,或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划,一旦发生危机,将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前,几乎都有些许的征兆出现,让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。
2.不确定性。危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此,管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练,可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响,可以帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。
3.时间的急迫性。危机往往突然降临,决策者必须作出快速处置措施与响应,在时间有限的条件下,如何获取所有相关的信息,作出正确的决策以遏止危机的扩大,是企业管理者必须注意的要项。1967年阿波罗宇宙飞船失火,造成三名航天员罹难;1986年挑战者号宇宙飞船爆炸事件等,事情发生极为迅速,美国NASA一时之间还不清楚到底出了什么错误导致意外的发生,但各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注,使得NASA必须立即进行事件调查与对外的说明。
4.双面效果性。危机不见得必然会危害企业的生存。危机发生后,其负面影响效力大小视如何去面对危机、处理危机。处理不当就会使企业蒙受不利影响或因而被淘汰。同样地,危机管理得宜将会为企业带来一个新的契机及转机,甚至能够做更进一步的大幅提升企业内员工的士气。
(三)危机管理的基本要素危机管理具有两大基本要素:危机预警和危机处理。
1.危机预警。最好的危机管理是对危机进行预警,避免危机的发生。危机管理关注的不仅是危机爆发后的各种危害,还包括爆发前的征兆。危机的爆发对企业的损害是十分巨大的,而且危机对企业的影响只会越来越严重。因此,企业必须建立起健全的危机预警机制。
2.危机处理
(1)危机处理的准备。一旦危机预警不能发挥作用,那么就应该做好准备,进行危机处理。可以定期或不定期举行防灾演习,目的就是为了让公司企业员工能够在危机出现的时候,不致慌乱失措。
(2)危机确认。危机确认包括正确将危机归类和收集与危机相关信息,以确认危机程度。
企业在危机归类时往往只注意技术层面,而忽视一些公众的感觉问题。而往往危机的根源就在于公众的感觉。在危机程度的确认方面应该多收集关于“对公众影响”方面的信息,在危机发生时要听取各种人的看法。
(3)危机控制。危机控制需要根据不同情况确定工作的优先次序,这要求做出一些艰难的决定,并且要迅速。
(4)危机解决。在危机解决中,最关键的是速度。如果能及时、有效地化解危机,可以避免危机给企业造成的损失。
二、危机预警机制危机预警是指企业根据外部环境与内部条件的变化,对企业未来的风险进行预测和报警。
(一)企业建立危机预警机制的意义企业进行危机预警是通过危机预警,增强企业的免疫力、应变力和竞争力,保证企业处变不惊,做到防患于未然。建立企业危机预警机制的关键是健全危机防范制度,保障危机信息传导通道的顺畅,从而建立应对危机的措施。而目前市场竞争日趋激烈,企业更需要建立危机预警机制。
(二)预警系统1.风险及风险评估。企业进行危机预警,最佳的切入点就是风险与风险评估。
(1)风险分析。进行风险分析一般遵循以下步骤:首先确认风险,确认威胁、危险以及可能出问题的事情是什么,其次确认如何才能最好地管理这些风险,再开始行动。
进行风险分析,首先必须清楚风险的来源,风险的来源不外乎以下几种:
1、内部来源。企业内部、企业结构及企业所处的场地;
2、附近来源。邻近企业周围的企业;
3、外部来源。周围社区的企业。
企业危机管理者通过风险分析,在企业内制定相应的措施和计划,把风险从企业的内部向外部转移。
(2)风险评估。风险评估在优先注意权的确定方面产生有用的权值。开出以优先权为基础的清单,管理者根据清单在系统检查薄弱环节,迅速地确定危机影响造成的破坏之处。通过对风险影响,生存风险、注视面临的风险及其所需重视程度的评估,确定区域、建筑、过程、设备和人员配备的等级顺序,从而可以迅速做到:
1、检查什么受到了破坏;2提供损失的初步估计及因此做出反应所需用资源的估计;3确认但是不需要考虑的或很少需要考虑的区域或集团。
2、企业危机预警信号。绝大多数企业危机的爆发都有一定的征兆,企业的管理层如能及时捕捉到这些信号,就能使企业的运行避开危机。
企业的危机预警信号有:销售额与利润;财务指标;人力资源费负担过重;危险客户等。
3、危机预警范式。企业危机预警的范式有:行业危机预警企业危机、重大事件预警企业危机和企业危机预警行业危机等。
(1)行业危机预警企业危机。当整个行业发生危机时,企业就很难避免危机,可以说行业危机一般都会引发企业危机,每一个行业的危机都可能成为该行业中的企业的危机预警信号。若不关注行业危机,企业则很难就危机进行预警。
(2)重大事件预警企业危机。重大事件,既可以使经济的发展陷入停滞的状态,也同样会给企业打击。此外重大事件会打击消费者和投资人的信心,则企业不仅要面对销售额的下降,还要面临企业筹资和融资的难题。当重大事件发生后,企业所能做的就是启动危机预警和处理系统,尽量将危机的损害降到最低。
(3)企业危机预警行业危机。当行业中的某一企业陷入危机,就可能使整个行业出现危机的征兆,从而也可能引发同行业其他企业发生危机,从而给同行业其他企业发出信号,使它们及时调整公司战略,将危机的损害降至最低或避免危机的发生。
4.我国企业危机预警管理模式。在危机的冲击下,企业是否能够从容不迫的面对危机并将之顺利解决,一个良好的危机管理计划与处理机制是绝对需要。然而由于企业所面临的危机会因人、时、地而有所不同,加上每个企业都具备了不同的组织特性,因此企业危机管理机制所应具备的,或多或少会有所差异。
(1)海尔的OEC管理模式。OEC即全方位地对每个人每天所做的事进行控制与管理。OEC管理模式意味着企业每天所做的事都有人管,所有的人均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项按规定执行,每日把实施结果与计划指标对照,总结与纠偏,从而达到进行日日控制、事事控制的目的。
海尔的OEC管理模式的重点在于企业的日常管理,在于企业员工的一种危机意识,而树立员工的危机意识正是防范企业危机的最佳途径。
(2)小天鹅的“末日管理”模式。小天鹅人认为,今天的成功不等于明天的成功,产品有末日,企业也有末日,而市场没有末日。小天鹅经常与国内外同行做比较,找出差距,制定措施,不断改进产品,使其适应市场的需求。小天鹅公司和员工的危机意识来源于管理层对危机的深刻认识和对全体员工的危机教育。全公司把危机消灭在萌芽状态,员工们确保自己的岗位不出问题,从而避免引起全公司的危机。实践证明危机预警管理使企业经营管理的有效手段。
(3)荣事达的“零缺陷管理”模式。荣事达的“零缺陷管理”的内涵和原则是基于目标和宗旨。通过对经营各环节、各层面的全过程、全方位管理,保证各环节、各层面、各要素的缺陷趋向于“零”。他们认为,一个健康发展的企业必须有一个健全的管理系统,企业要想有长远发展,必须在初期就打好企业管理这个基础,而不能等到危机关头才去应急补救。
三、企业危机处理
(一)公关危机企业的声誉需要通过长期谨慎小心地制订决策并对宣传传播进行大量投资才能获得。一个重大的危机处理不当,企业的声誉会在几天甚至几小时内就全部毁尽1989年3月24日,埃克森互尔德斯号在阿拉斯加海岸触礁,造成上千万加仑德原油流入洁净的水域。然而,公司的负责人却未能及时认识到由此造成的环境污染是多么严重。对于公司这种不负责任的行为,人们非常气愤,成千上万的埃克森公司顾客撕掉了他们所持有的公司信用卡,并把碎片寄给公司总裁。在各方面的压力下,埃克森公司不得不采取措施来化解这场公关危机。清理海滩以及其他的索赔、罚款,埃克森公司的损失达数亿美元。
埃克森公司陷入公关危机最根本的一条是缺乏危机预警机制。如果能够敏锐地意识到潜在的公关危机,埃克森公司就能在事故发生之后,立即采取措施控制危机,更何况泄油事故已是明显的危机征兆。
当企业面临公关危机,应该借鉴以下经验:
1.面对灾难,应考虑到最坏的可能,并及时有条不紊的采取行动。
2.当危机处理完毕后,应吸取教训并以此教育其他同行。也就是说学会抓住主动权,也以增强竞争上的优势。
3.策划一个危机管理计划。要把计划落实成文字,并反复地试验。
4.时刻准备在危机发生时,将公众的利益置于首位。
5.在传播沟通工作中,要掌握对外报道的主动权,以企业为第一消息源。使公众明白企业关心所发生的危机,并正采取行动来处理危机。
6.要善于利用媒介与公众进行传播沟通,以控制危机。
7.了解公众,倾听他们的意见。
(二)信用危机1997年11月,天津九达公司与江苏金光公司签订了一份价值30万元货物的合同,九达公司要求金光公司能够给予30天的赊销期,金光公司同意了九达公司的申请。
30天的赊销期限过后,金光公司开始向九达公司催款,但九达公司以货物在市场上销货不佳,货物质量与合同规定不符为由,要求降低还款金额。金光公司先后派人前往九达公司商谈还款事宜,发现九达公司员工士气低落,财务状况十分混乱,该公司根本没有能力偿还30万元的货款。经过几个月的努力,金光公司在当地法院通过诉讼保全,拿回了40%的货款,九达公司也随即破产。
在社会主义市场经济条件下,企业应如何加强诚信管理呢?笔者认为,主要从以下几个方面入手:
1.企业要遵循诚实信用、公平竞争的原则,依法开展生产经营活动,接受工商行政管理等部门的监督管理。
2.企业要依法建账确保会计资料真实完整。加强财务管理,建立财务预决算制度。
3.企业要加强质量管理。坚持质量第一的方针,最大限度满足用户需要的质量,把好产品开发、生产、销售全过程的质量关,严格按标准组织生产,强化质量检验和计量标准化工作,确保不合格产品不出厂,同时努力改善产品售后服务质量。
4.企业要严格按照国家法律法规要求,及时足额缴纳应缴税款。
5.在有关部门的指导下,建立企业信用管理的基本制度,树立良好的信用意识。
6.加强对企业的信用评估。
(三)人事危机1998年8月19日,浙江亚太机电集团发生了一场“辞职风波”:26名被企业千方百计引进的大中专毕业生,由于社会福利、工作时间、加班报酬、法定节假日休息等方面得不到合理、合法的保障,在同一天递交了辞职报告,并宣布不再上班。与此同时,26人手拿状纸,走上了上访控告之路;而企业的负责人则满腹委屈地感叹:这些“人才”是烫手的芋头难伺候!
由此可以看出,要想提高企业素质,首先要解决企业管理层的素质问题,否则再好的员工也难以留住。只有有了一个高素质的管理层,才可能提高企业全体员工的素质。
1、提升企业家的素质。企业家是企业的灵魂。在现代市场经济中,企业家是最具有革命性和创造性的因素,是先进生产力的开拓者和创造者。企业家是人力资源中的精华,培养和造就一支适应市场发展、经济需要的高素质的企业家队伍,是企业防范人力资源风险、获得持续发展的根本保证。
2、建设高素质的员工队伍。要建设一支高素质的员工队伍,企业必须从战略的高度重视人才的培养和引进。一方面,企业要把人才培育列入企业发展计划,采取多形式、多渠道培养那些用得上、留得住的实用人才;另一方面,企业要大力引进人才。企业应与科研单位、大专院校、先进企业建立协作关系,通过技术咨询、技术转让、技术承包、技术入股等形式引进各类人才。企业要建立有效的激励机制,学会用事业留人、用感情留人、用薪酬福利留人。
3、谨防员工流失。企业在发展过程中,不可能完全避免也没有必要去避免员工流失,但企业应该尽力降低员工的流失率,对将要发生的或者是已经发生的员工流失,应该采取恰当的处理措施;主动发现员工流失的征兆,及时采取措施。
4、精兵简政。企业人力资源危机的很大一个原因是机构臃肿。实行精兵简政则成为企业摆脱危机必须采取的措施,以削减开支,降低成本。
四、对国内企业的建议危机为企业所带来的影响,或许只是一个营运上的起伏,但也有可能发展成席卷整个市场,并影响产品销售与存续的挑战。
倘若处置方式稍有不慎,甚至可能导致公司倒闭的情形。危机管理俨然成为企业经理人除了平日正常运作外,不可忽视的重大课题。
企业危机分析篇（3）
一、危机管理概述
(一)危机管理的涵义危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理,达到避免、减少危机产生的危害,甚至将危机转化为机会的管理活动。
危机管理所涉及的主要有五个方面:
1.危机管理者对危机情境防患于未然,并将危机影响最小化。
2.危机管理者未雨绸缪,在危机发生之前就做出响应和恢复计划,对员工进行危机处理培训,并为组织或社区做好准备,以应对未来可能出现的危机及其冲击。
3.在危机情境出现时,危机管理者需要及时出击,在尽可能短的时限内遏制危机。
4.当危机威胁紧逼,冲击在即时,危机管理者需要面面俱到,不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。
5.危机过后,管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序,在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时,能否临危不乱保持冷静的头脑,是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保,而这种执行源自平时的准备。
危机管理的关键是捕捉先机,在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。
(二)危机管理的特性
1.阶段性。企业面临的危机包含了灾难、意外的发生,或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划,一旦发生危机,将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前,几乎都有些许的征兆出现,让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。
2.不确定性。危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此,管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练,可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响,可以帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。
3.时间的急迫性。危机往往突然降临,决策者必须作出快速处置措施与响应,在时间有限的条件下,如何获取所有相关的信息,作出正确的决策以遏止危机的扩大,是企业管理者必须注意的要项。1967年阿波罗宇宙飞船失火,造成三名航天员罹难;1986年挑战者号宇宙飞船爆炸事件等,事情发生极为迅速,美国NASA一时之间还不清楚到底出了什么错误导致意外的发生,但各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注,使得NASA必须立即进行事件调查与对外的说明。
4.双面效果性。危机不见得必然会危害企业的生存。危机发生后,其负面影响效力大小视如何去面对危机、处理危机。处理不当就会使企业蒙受不利影响或因而被淘汰。同样地,危机管理得宜将会为企业带来一个新的契机及转机,甚至能够做更进一步的大幅提升企业内员工的士气。
(三)危机管理的基本要素危机管理具有两大基本要素:危机预警和危机处理。
1.危机预警。最好的危机管理是对危机进行预警,避免危机的发生。危机管理关注的不仅是危机爆发后的各种危害,还包括爆发前的征兆。危机的爆发对企业的损害是十分巨大的,而且危机对企业的影响只会越来越严重。因此,企业必须建立起健全的危机预警机制。
2.危机处理
(1)危机处理的准备。一旦危机预警不能发挥作用,那么就应该做好准备,进行危机处理。可以定期或不定期举行防灾演习,目的就是为了让公司企业员工能够在危机出现的时候,不致慌乱失措。
(2)危机确认。危机确认包括正确将危机归类和收集与危机相关信息,以确认危机程度。
企业在危机归类时往往只注意技术层面,而忽视一些公众的感觉问题。而往往危机的根源就在于公众的感觉。在危机程度的确认方面应该多收集关于“对公众影响”方面的信息,在危机发生时要听取各种人的看法。
(3)危机控制。危机控制需要根据不同情况确定工作的优先次序,这要求做出一些艰难的决定,并且要迅速。
(4)危机解决。在危机解决中,最关键的是速度。如果能及时、有效地化解危机,可以避免危机给企业造成的损失。
二、危机预警机制危机预警是指企业根据外部环境与内部条件的变化,对企业未来的风险进行预测和报警。
(一)企业建立危机预警机制的意义企业进行危机预警是通过危机预警,增强企业的免疫力、应变力和竞争力,保证企业处变不惊,做到防患于未然。建立企业危机预警机制的关键是健全危机防范制度,保障危机信息传导通道的顺畅,从而建立应对危机的措施。而目前市场竞争日趋激烈,企业更需要建立危机预警机制。
(二)预警系统1.风险及风险评估。企业进行危机预警,最佳的切入点就是风险与风险评估。
(1)风险分析。进行风险分析一般遵循以下步骤:首先确认风险,确认威胁、危险以及可能出问题的事情是什么,其次确认如何才能最好地管理这些风险,再开始行动。
进行风险分析,首先必须清楚风险的来源,风险的来源不外乎以下几种:
1、内部来源。企业内部、企业结构及企业所处的场地;
2、附近来源。邻近企业周围的企业;
3、外部来源。周围社区的企业。
企业危机管理者通过风险分析,在企业内制定相应的措施和计划,把风险从企业的内部向外部转移。
(2)风险评估。风险评估在优先注意权的确定方面产生有用的权值。开出以优先权为基础的清单,管理者根据清单在系统检查薄弱环节,迅速地确定危机影响造成的破坏之处。通过对风险影响,生存风险、注视面临的风险及其所需重视程度的评估,确定区域、建筑、过程、设备和人员配备的等级顺序,从而可以迅速做到:
1、检查什么受到了破坏;2提供损失的初步估计及因此做出反应所需用资源的估计;3确认但是不需要考虑的或很少需要考虑的区域或集团。
2、企业危机预警信号。绝大多数企业危机的爆发都有一定的征兆,企业的管理层如能及时捕捉到这些信号,就能使企业的运行避开危机。
企业的危机预警信号有: 销售额与利润;财务指标;人力资源费负担过重;危险客户等。
3、危机预警范式。企业危机预警的范式有:行业危机预警企业危机、重大事件预警企业危机和企业危机预警行业危机等。
(1)行业危机预警企业危机。当整个行业发生危机时,企业就很难避免危机,可以说行业危机一般都会引发企业危机,每一个行业的危机都可能成为该行业中的企业的危机预警信号。若不关注行业危机,企业则很难就危机进行预警。
(2)重大事件预警企业危机。重大事件,既可以使经济的发展陷入停滞的状态,也同样会给企业打击。此外重大事件会打击消费者和投资人的信心,则企业不仅要面对销售额的下降,还要面临企业筹资和融资的难题。当重大事件发生后,企业所能做的就是启动危机预警和处理系统,尽量将危机的损害降到最低。
(3)企业危机预警行业危机。当行业中的某一企业陷入危机,就可能使整个行业出现危机的征兆,从而也可能引发同行业其他企业发生危机,从而给同行业其他企业发出信号,使它们及时调整公司战略,将危机的损害降至最低或避免危机的发生。
4.我国企业危机预警管理模式。在危机的冲击下,企业是否能够从容不迫的面对危机并将之顺利解决,一个良好的危机管理计划与处理机制是绝对需要。然而由于企业所面临的危机会因人、时、地而有所不同,加上每个企业都具备了不同的组织特性,因此企业危机管理机制所应具备的,或多或少会有所差异。
(1)海尔的OEC管理模式。OEC即全方位地对每个人每天所做的事进行控制与管理。OEC管理模式意味着企业每天所做的事都有人管,所有的人均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项按规定执行,每日把实施结果与计划指标对照,总结与纠偏,从而达到进行日日控制、事事控制的目的。
海尔的OEC管理模式的重点在于企业的日常管理,在于企业员工的一种危机意识,而树立员工的危机意识正是防范企业危机的最佳途径。
(2)小天鹅的“末日管理”模式。小天鹅人认为,今天的成功不等于明天的成功,产品有末日,企业也有末日,而市场没有末日。小天鹅经常与国内外同行做比较,找出差距,制定措施,不断改进产品,使其适应市场的需求。小天鹅公司和员工的危机意识来源于管理层对危机的深刻认识和对全体员工的危机教育。全公司把危机消灭在萌芽状态,员工们确保自己的岗位不出问题,从而避免引起全公司的危机。实践证明危机预警管理使企业经营管理的有效手段。
(3)荣事达的“零缺陷管理”模式。荣事达的“零缺陷管理”的内涵和原则是基于目标和宗旨。通过对经营各环节、各层面的全过程、全方位管理,保证各环节、各层面、各要素的缺陷趋向于“零”。他们认为,一个健康发展的企业必须有一个健全的管理系统,企业要想有长远发展,必须在初期就打好企业管理这个基础,而不能等到危机关头才去应急补救。
三、企业危机处理
(一)公关危机企业的声誉需要通过长期谨慎小心地制订决策并对宣传传播进行大量投资才能获得。一个重大的危机处理不当,企业的声誉会在几天甚至几小时内就全部毁尽1989年3月24日,埃克森互尔德斯号在阿拉斯加海岸触礁,造成上千万加仑德原油流入洁净的水域。然而,公司的负责人却未能及时认识到由此造成的环境污染是多么严重。对于公司这种不负责任的行为,人们非常气愤,成千上万的埃克森公司顾客撕掉了他们所持有的公司信用卡,并把碎片寄给公司总裁。在各方面的压力下,埃克森公司不得不采取措施来化解这场公关危机。清理海滩以及其他的索赔、罚款,埃克森公司的损失达数亿美元。
埃克森公司陷入公关危机最根本的一条是缺乏危机预警机制。如果能够敏锐地意识到潜在的公关危机,埃克森公司就能在事故发生之后,立即采取措施控制危机,更何况泄油事故已是明显的危机征兆。
当企业面临公关危机,应该借鉴以下经验:
1.面对灾难,应考虑到最坏的可能,并及时有条不紊的采取行动。
2.当危机处理完毕后,应吸取教训并以此教育其他同行。也就是说学会抓住主动权,也以增强竞争上的优势。
3.策划一个危机管理计划。要把计划落实成文字,并反复地试验。
4.时刻准备在危机发生时,将公众的利益置于首位。
5.在传播沟通工作中,要掌握对外报道的主动权,以企业为第一消息源。使公众明白企业关心所发生的危机,并正采取行动来处理危机。
6.要善于利用媒介与公众进行传播沟通,以控制危机。
7.了解公众,倾听他们的意见。
(二)信用危机1997年11月,天津九达公司与江苏金光公司签订了一份价值30万元货物的合同,九达公司要求金光公司能够给予30天的赊销期,金光公司同意了九达公司的申请。
30天的赊销期限过后,金光公司开始向九达公司催款,但九达公司以货物在市场上销货不佳,货物质量与合同规定不符为由,要求降低还款金额。金光公司先后派人前往九达公司商谈还款事宜,发现九达公司员工士气低落,财务状况十分混乱,该公司根本没有能力偿还30万元的货款。经过几个月的努力,金光公司在当地法院通过诉讼保全,拿回了40%的货款,九达公司也随即破产。
在社会主义市场经济条件下,企业应如何加强诚信管理呢?笔者认为,主要从以下几个方面入手:
1.企业要遵循诚实信用、公平竞争的原则,依法开展生产经营活动,接受工商行政管理等部门的监督管理。
2.企业要依法建账确保会计资料真实完整。加强 财务管理,建立财务预决算制度。
3.企业要加强质量管理。坚持质量第一的方针,最大限度满足用户需要的质量,把好产品开发、生产、销售全过程的质量关,严格按标准组织生产,强化质量检验和计量标准化工作,确保不合格产品不出厂,同时努力改善产品售后服务质量。
4.企业要严格按照国家法律法规要求,及时足额缴纳应缴税款。
5.在有关部门的指导下,建立企业信用管理的基本制度,树立良好的信用意识。
6.加强对企业的信用评估。
(三)人事危机1998年8月19日,浙江亚太机电集团发生了一场“辞职风波”:26名被企业千方百计引进的大中专毕业生,由于社会福利、工作时间、加班报酬、法定节假日休息等方面得不到合理、合法的保障,在同一天递交了辞职报告,并宣布不再上班。与此同时,26人手拿状纸,走上了上访控告之路;而企业的负责人则满腹委屈地感叹:这些“人才”是烫手的芋头难伺候!
由此可以看出,要想提高企业素质,首先要解决企业管理层的素质问题,否则再好的员工也难以留住。只有有了一个高素质的管理层,才可能提高企业全体员工的素质。
1、提升企业家的素质。企业家是企业的灵魂。在现代市场经济中,企业家是最具有革命性和创造性的因素,是先进生产力的开拓者和创造者。企业家是人力资源中的精华,培养和造就一支适应市场发展、经济需要的高素质的企业家队伍,是企业防范人力资源风险、获得持续发展的根本保证。
2、建设高素质的员工队伍。要建设一支高素质的员工队伍,企业必须从战略的高度重视人才的培养和引进。一方面,企业要把人才培育列入企业发展计划,采取多形式、多渠道培养那些用得上、留得住的实用人才;另一方面,企业要大力引进人才。企业应与科研单位、大专院校、先进企业建立协作关系,通过技术咨询、技术转让、技术承包、技术入股等形式引进各类人才。企业要建立有效的激励机制,学会用事业留人、用感情留人、用薪酬福利留人。
3、谨防员工流失。企业在发展过程中,不可能完全避免也没有必要去避免员工流失,但企业应该尽力降低员工的流失率,对将要发生的或者是已经发生的员工流失,应该采取恰当的处理措施;主动发现员工流失的征兆,及时采取措施。
4、精兵简政。企业人力资源危机的很大一个原因是机构臃肿。实行精兵简政则成为企业摆脱危机必须采取的措施,以削减开支,降低成本。
四、对国内企业的建议危机为企业所带来的影响,或许只是一个营运上的起伏,但也有可能发展成席卷整个市场,并影响产品销售与存续的挑战。
倘若处置方式稍有不慎,甚至可能导致公司倒闭的情形。危机管理俨然成为企业经理人除了平日正常运作外,不可忽视的重大课题。
企业危机分析篇（4）
现代社会，技术革新的速度远远超出了人们的想象。一个新技术的出诞生往往就有可能预示着一个新时代的来临和一些缺乏远见的企业即将退出历史的舞台。
来看看数码技术对宝丽来（Polaroid）意味着什么。在美国消费者的心中，宝丽来的地位并不次于可口可乐和福特汽车，对普通的美术教师来说，用宝丽来相机创作的许多经典作品具有极大的艺术价值；同时，科学家因为其对科学研究的贡献而尊敬宝丽来。1926年，对光偏振现象充满了极大兴趣的哈佛大学物理系学生爱德温·赫伯特·兰德离开了学校，并最终于1932年发明了被他命名为Polaroid的光偏振片。到了60年代，宝丽来的事业发展速度更是惊人。这一时期，宝丽来在海外建立了许多分支机构，并且推出了彩色的拍立得胶卷。公司的收益从1965年的2.04亿美元跃升至1969年的5.36亿美元。1971年，兰德制成了更具创新性的SX－70型相机，它可以让拍摄者亲眼见到彩色相片在相机内的洗印过程。其后，宝丽来新推出的One-step型相机和好莱坞演员一同出现在电视广告中，其拍立得相机成为了70年代美国家庭的必备品。1978年，宝丽来的销售收入飚升到14亿美元。
到了90年代初，宝丽来却犯下了一个战略错误。面对渐渐蚕食了各大相机公司的胶卷市场的数字技术，宝丽来从未加以正确应对。在打印机大张旗鼓地进入家庭时，宝丽来也无动于衷。这时的宝丽来将大量的资金投入到了一项被称为“太阳神”的医用成像技术。但是问题多多的“太阳神”计划就如泥潭一样，宝丽来的大量人力和财力被深陷其中。等到宝丽来丢掉幻想，从“太阳神”中抽身而出时，柯达已经凭借从3M手中购进的怡敏信（Imation）公司的成熟技术占据了医用成像市场。宝丽来最终忍痛割弃了这一业务。然而，即时成像的市场却在一天天地萎缩下去，一小时洗印店的兴起夺走了宝丽来的不少消费者，后来的数字相机又加剧了宝丽来的衰败势头。
2001年上半年，宝丽来的销售额是6．64亿美元，比去年同期下滑了25％，但宝丽来却从去年全年的2520万美元的收益一路降到今年上半年的2亿美元亏损。2001年10月12日，宝丽来及其美国子公司因举债过多而向设于特拉华州威尔明顿的美国破产法院申请破产保护。曾经因新技术而给世人留下美好记忆的宝丽来同样因为新技术而从人们身边消失。
让我们看看施乐、AT&T，也可从中亦可找到相似的经历。而对于许多国内的企业，技术的变革，似乎让他们消失的速度更快。
第二、对市场发展趋势和顾客的需求的漠视
任何一家以市场和客户需求为导向的企业都必须时时关注客户的需求变化，随需尔变。若稍有松懈，便会失去市场领导地位。
看看诸强在国内的手机市场争夺，作为电子产品的手机的在短短的数年内就从消费者心目的奢侈品和身份的象征成为了时尚消费品。手机更换频率越来越高，人们对手机的要求也逐渐从功能转向了外观设计。外观时尚性的需求成了大多数手机购买者考虑的第一要素。
而这时候就给了那些对市场有特殊敏感度的手机企业一个新的契机。韩国手机由此异军突起。有数据表明，2004年韩国手机厂商在全球同业中的排名继续迅速提高，全球前五大品牌中，三星电子坐稳了第三把交椅，LG也拿下了第五名。韩国手机无论三星还是LG，也谈不上掌握了多少核心技术。如手机芯片层技术至今掌握在TI(德州仪器)等极少数几家硬件巨头手中，如OS(操作系统)方面没听说韩国厂商取得什么惊人突破。惟一不争的事实是韩国手机造型新颖，外观时尚，不论是在外观设计上，还是内在功能上，都注重融入中国本土文化，深受东方人喜爱。当摩托罗拉和诺基亚正在规划着全球战略的时候，三星等韩国手机凭着时尚的款式和优良的质量，引领着高端市场，逐渐把设计跟不上潮流的摩托罗拉甩在了后面。一度引领中国手机产业潮流的摩托罗拉由1999年占国内市份额的39.38%降至2003年的9.3%；1999年摩托罗拉、诺基亚、西门子、爱立信这四家手机企业占国内市场份额达84%，到2003年，这个比例变成了24%。
第三、投资、并购和多元化失误
投资、并购是一把双刃剑，如果并购不能发挥协同效应，增加企业的价值。那庞大的规模只能是一种负担。并购的危机往往来自两个方面的失误，首先是并购钱未进行可行性研究的投资决策；其次是并购后的整合不利。
也许许多人还在对美国在线和时代华纳的世纪合并记忆尤新。当年，美国在线的总裁史蒂夫凯斯和时代华纳的总裁杰拉德李文曾许诺，AOL（美国在线）时代华纳这一全球最大的媒体公司将给用户带来全新的娱乐享受，他们为互联网用户描绘了一个美妙的的前景：电视、电话、音乐、杂志等娱乐媒体全都可以通过网络的形式为用户共享。
但事实远没有想象中的那么美妙。合并没多久，互联网业的泡沫破灭了，时代华纳广告收入一落千丈。安然公司的突然破产也对AOL时代华纳的产生了负面影响。仿佛一切不利因素都在同一时间降临了，而这都是凯斯和李文所没有想到的。在和时代华纳合并的三年时间里，美国在线不断爆出惊人消息：史无前例的巨额财政赤字，领导层的频繁交替，涉嫌会计假账丑闻等等。自从合并完成后，AOL时代华纳的股价下跌了60％，这以为着其市值缩水高达1170亿美元。
2003年9月18日，美国在线时代华纳董事会投票一致决定，将“美国在线”从名称中去处，改为时代华纳。这一举动被许多业界人士评为美国历史上最大合并案失败的标志。
专家们在研究这一失败的并购案时发现。从一开始这两家公司根本合不来。网络时代的新秀“美国在线”与历史更长、更为正规的时代华纳相比，企业文化和管理风格很不一样。但当时几乎没有进行任何努力来弥补这种差异。双方的企业文化格格不入，彼此又缺乏信赖，是导致并购失败的最重要原因。
随着国内企业全球化的步伐逐步加快，国际投资和并购也越来越成为企业的重要战略举措之一。从TCL对德国施奈德和法国汤姆逊的购并合资到联想以17.5亿美金的代价收购IBM的个人电脑业务。手笔可谓越来越大，但对于并购后的整合，也许道路并非一帆风顺，文化价值观的差异、品牌的差异、地域的差异、管理风格的差异都有可能会导致1＋1不一定大于2，甚至会小于一。失败的风险远没有并购者所表现出的那么乐观，扬帆远航的道路一定会充满艰辛。
第四、忽视商业伦理诚信、道德财风险
今天，人们对企业的定义以发生了改变，企业不仅仅是一个产生利润的工具，企业更要成为社会一名合格的公民。华尔街的数字已不是衡量其的唯一标准，人们眼中成功的企业还必须具备诚实、守信、遵守商业伦理。
对于许多企业，其无形的资产远远大于其有形资产的价值，而对于提供服务为主的企业尤为如此，商誉、品牌的价值就是企业的生命。一招不慎，便会全盘皆输。
一个又一个的财务造假案，把华尔街一次又一次地推上风口浪尖，从安然的6个亿至WorldCom的38亿再到施乐60亿美元的虚假收入。一家又一家的巨人企业轰然倒塌，让人们见识了企业在谋求光鲜的外表和据高不下的股价的同时，其背后所运用的伎俩是何等触目惊心。所有的人都对企业的可信度陷入到了空前的危机中。往日“气势如虹”的华尔街如今也被蒙上了一层厚厚的阴影。 而令人尊敬的五大之一安达信，也从此走到了它尽头。
令人更为担心的是，那些最令人尊敬的公司如通用电气、波音也非常有技巧地“管理”着利润。尽管这种“管理”没有破坏任何现有的会计准则，但肯定不是投资者希望看到的。而国内，从大家痛心疾首的郑百文、银广厦，到今天的创维困境。所有这些有背于商业伦理的举动，一旦进入人们的视线，将对任何企业都是致命一击，除非永远埋在地底深处，但纸是包不住火的。
第五、缺乏对宏观政策和法规的预见
这一点更多地适用于中国这样一个行政性调控扔是国家发展经济的主要手段之一的市场。虽然，随着市场经济的进一步深入，市场所发挥的的作用越来越大，但可以预见的是，在未来的一段时间内，宏观调控对中国经济影响仍然会很明显。而微观层面的企业个体必须顺势而行，方可避免覆舟的危险。
在即将过去的2004年，相信宏观调控会是人们谈论最多的一个话题，从年初的国家发改委对钢铁、水泥、电解铝、房地产等行业的点名，到年末的人们意料之中却又羞羞答答出台的银行存贷款利率上调。紧缩的经济政策让许多企业感受到了丝丝寒意，“铁本”的违规建设被国务院点名批评，德隆大厦顷刻之间灰飞烟灭。企业融资困难使得许多企业特别是中小企业、民营企业有一种呃喉的感觉。
诚然，行政命令似乎来得都很突然，没有什么征兆，难以预测。但作为有远见企业，应当时时洞察宏观环境的变化，分析未来的发展趋势，把握住经济发展的脉搏。同时，企业在面临不确定环境的情况下，必须要有应急方案，根据环境的变化制定柔性的战略方案。
第六、非柔性的管理和组织结果
当郭士纳接收蓝色巨人的时候，他面对的是一头笨重的大象。非柔性的管理和组织结构是当时IBM的主要病因，当时的IBM不关心客户的需要，而只注重公司内部的争权夺利；公司内部的各个部门之间各自为政，而不是相互合作；管理团队主要是主持工作而不是实际地去采取行动。
与上述机制相对应的是，公司开支过于庞大，机构臃肿而缺乏效率。从1991到1993年，IBM连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。对此，郭士纳先生为IBM开出的药方是：以“四海一家的解决之道”为原则，建立一支全球性的以客户为导向的机构，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业；同时，协调组织，打破IBM原有的地域分割、各自为战的局面。而对IBM的肥胖症，郭士纳先生所进行的工作是：自上而下的裁减冗员以及撤销效率低下的、不能带来盈利的部门。到1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。今天，IBM公司业已成为全世界最大的软件王国。软件系统产品年销售额已经高达130亿美元。大象又开始跳舞了。
企业在发展的道路上，危机在所难免。企业应当建立一套成熟的危机防范机制并强化危机发生后的化解能力：
1、重新审视公司的发展战略，并作出相应的组织架构和运营流程的调整。
企业危机分析篇（5）
一、企业财务危机预警系统问题分析
1.企业财务危机预警系统技术不成熟
由于我国的信息化发展较晚，这也是导致企业财务危机预警系统技术不成熟的关键性因素，尤其是一些企业在发展的过程中，应用财务危机预警系统时间比较短，进而在应用中存在着较多的技术问题。例如，财务危机预警系统常常出现系统故障，无法对企业的财务危机进行实时监测，导致财务危机突然爆发，给企业造成较大的经济损失，不利于企业的长远发展。又如，由于技术上的局限，使得企业财务危机预警系统在运行的过程中达到预期的目标，进而出现监测不准确问题，影响到财务危机预警系统的运行效果，对企业的发展非常不利。
2.财务人员技术水平不高无法有效的应用财务危机预警系统
企业在正常发展的过程中，财务危机预警系统是企业财务工作安全顺利进行的关键，而财务人员作为财务危机预警系统的主要应用者，其应用的技术水平直接决定了财务危机预警系统的应用效率，也决定了企业财务工作的效率。就现阶段企业财务工作的实际情况来分析，很多财务人员信息技术水平较低，很多财务人员无法适应财务工作的发展及改革，导致无法有效的应用财务危机预警系统，进而影响到财务危机预警系统的使用水平，对企业的财务安全构成较大的威胁。
3.很多企业的财务危机预警系统与财务管理系统不相容
正常情况下，企业的财务危机预警系统应该作为企业财务管理系统的一部分实施的，然而，就现阶段一些企业财务危机预警系统的实际运行情况上来看，一些企业的财务预警系统在运行过程中较为孤立，运行效率不高，而且由于时效性较差、准确性不高等原因，也将无法及时的发现企业的财务危机，对企业的财务安全也造成非常严重的影响，势必会对企业的发展造成不利影响。
4.财务危机预警系统的警示功能较为单一
由于财务危机预警系统仍然处于发展阶段，进而导致财务危机预警系统的警示功能非常的单一，财务危机预警系统的运行程序主要是包括对系统中的财务信息进行数据的监测，分析财务数据的异常，针对于异常情况进行及时的报警。从财务危机预警系统的运行程序上来看，其主要是发现风险和预警风险，但是财务危机预警系统却不能有效的控制风险。可见，从财务危机预警系统的功能上看，其存在着一定的缺陷，无法真正的将财务危机有效的控制，从而影响到企业财务工作的质量，对企业的发展造成非常不利的影响。
二、企业财务危机预警系统存在问题的解决措施
1.提高企业财务危机预警系统的技术水平
鉴于企业财务危机预警系统技术不成熟影响到企业财务质量的问题，应该采取有效的技术措施不断的提高企业财务危机预警系统的技术水平，进而使企业财务危机预警系统能够更好地为企业财务工作服务。首先，企业应该聘任专门的财务危机预警系统的维护人员，要求维护技术人员具有较高的专业水平，能够及时的发现财务危机预警系统的漏洞及故障，通过及时的处理，能够确保财务危机预警系统的稳定运行，实现财务危机预警系统各项功能的发挥。其次，及时对财务危机预警系统进行更新，确保财务危机预警系统各项硬件和软件都是市场上最先进的，这样才能够发挥出财务危机预警系统的功能，实现良好的应用效果，促进企业的良好发展。
2.加强培训，提高财务人员应用财务危机预警系统的水平
在企业应用财务危机预警系统的过程中，存在着财务人员信息技术水平不高的问题，无法有效的应用财务危机预警系统，对企业造成的影响颇大。因此，为了解决这一问题，应该对加强财务人员的培训，不断的提高财务人员应用财务危机预警系统的水平，确保财务工作的顺利开展。首先，应该对目前企业财务人员的信息技术水平进行调查，了解财务人员的整体情况，针对于财务人员的实际情况制定培训计划。其次，将现今最为实用的信息技术知识作为培训的主要内容，并且指导财务人员有效的操作财务危机预警系统。在培训中，要做到事无巨细，将财务人员在操作财务危机预警系统中的问题一一解决，以不断的提高财务人员应用财务危机预警系统的水平，促进财务工作的有序开展。再次，应对财务人员的培训结果进行考核，了解财务人员信息技术水平的提高情况，并且对其进行综合性的评定，确保财务人员能够有效的应用财务危机预警系统，促进财务工作的顺利开展和高质量的完成。
3.确保财务危机预警系统与财务管理系统的有效相容
企业在应用财务危机预警系统的过程中，应该确保财务危机预警系统与财务管理系统的有效相容。具体应该将财务管理系统作为财务危机预警系统的信息来源，通过对财务管理系统中的信息进行有效的分析，了解目前企业的财务状况，并且实施针对性的预警，进而实现良好的财务危机预警作用，促进企业经济的长远发展。
企业危机分析篇（6）
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、企业管理的危机源分析
在市场竞争如此激烈的今天，企业的发展充斥着危机，不管是来自外部还是内部，无不威胁着企业的发展。治标要先治本，因此，要应对危机就需要了解危机从何而来，对已有的危机进行分析，对隐藏的危机进行预测，从而将企业进行更好的定位。
1.外部危机
对于企业而言，外部环境为其提供了商机，但同时也带来了威胁。如果不能对机遇和挑战有一个明确的认识，那么就无法让企业有良好的发展。企业的外部危机需要从战略角度进行分析，对经营环境有一个全面的了解，才能够在经营管理过程中制定有效的方案。
企业的发展需要在符合相关法律法规规定的基础下进行，对相关的法律法规要进行细致的研究，并且将其用于企业自身的发展和规范。企业最大的危机源就是竞争对手，尤其是相同行业的对手，其利益是相互冲突的，因此在发展过程中需要对对手有充分的了解。古语有言：“知己知彼，百战不殆”，因此只有对对手有一个清晰的认识才能对自身的发展有一个更好的定位，将企业自身的优势充分发挥出来。对他人的成功经验进行总结，取人之长、补己之短是推动企业进步的最好方式，因此企业需要总结并运用对手的经验，以完善自身的发展。
2.内部危机
企业内部的危机对于企业而言是致命的，因此企业需要对内部管理有一个清醒的认识，从经营战略、内部管理、经营财务三个重点入手进行分析。随着经济的发展，市场竞争也日趋激烈，企业要实现长足的发展，就必须要有科学的经营战略，做出具有前瞻性的运营决策。在企业发展的过程中，风险与机遇是并存的，因此在抓住机遇的同时也要注意风险的防范，盲目的发展会对企业造成毁灭性的打击。企业的内部管理是影响企业发展的重要因素，企业的发展效果很大程度上取决于管理的好坏。人才是企业发展的推动力，因此人才的管理至关重要。企业科学的人力资源管理能够对人才起到吸引作用，并且充分激发企业人才的潜能，从而促进企业经济的发展。对于企业而言，财务部门是企业的核心，如果企业的财务处理不善，导致资金无法流通，就会损害到员工的利益，进而引起员工的不满。当员工对企业产生不满情绪时，其工作效率就会下降，从而加深内部危机。
二、企业危机的预防措施
对于企业而言，无论发展的现状如何辉煌，都不能产生丝毫的懈怠，需要时刻提高警惕，树立起危机意识，并且建立健全相关的管理体制。危机意识能够推动企业的发展，让企业实现高效的运营，成功的危机管理能够将企业面临的危机进行缩小甚至解除，让企业重新恢复正常的发展。
1.树立正确的危机意识
对于企业而言，“居安思危”的意识需要贯穿在平时的运营管理过程中，让员工从思想上对工作进行高度的重视，从而提高企业整体的效率。企业的最高领导要起到示范作用，以自身作为典范，带动员工树立正确的危机意识，以保证企业在面临问题时全体员工能够从容应对。员工危机意识的增强能够为企业提高抵御危机的能力，将企业的损失降到最小。
2.建立有效的预警系统
对于企业而言，危机预警系统能够为企业提供准确预警信息，在外界经济出现变动时，为企业提供最新的变化数据，企业可以从中进行分析，以制定相应的应对措施。危机预警系统能够在市场发生重大变化之前进行预警，例如经济危机、金融风暴来临之前，企业能够提前做好准备，以降低经济危机给企业带来的影响。由于危机预警系统为企业提供的是第一手资料，因此资料的可信度以及准确性都较高，更利于企业进行鉴别分析，从而制定危机预防措施。
3.制定相应的管理计划
企业在进行危机应对措施的制定时，需要考虑到危机源的不同，不能仅仅是笼统的应对方案，而没有具体性和针对性。企业的危机管理计划需要具体、可操作，在危机爆发时能够直接进行取用。危机应对措施的制定需要具有灵活性，能够根据实际的变化进行灵活的变动，从而使得一个方案能够应对多种问题。在危机管理计划制定的过程中还需要考虑多方面的因素，例如危机影响群体、危机影响后果等，全面的考虑能够使得管理计划更加科学、全面。
4.进行危机的模拟训练
常有军事演习、消防演习，对于企业而言也可以进行危机演习。危机模拟训练能够对企业管理知识、员工心理素质等进行考核，并且提高管理人员的快速反映能力。不定期的危机模拟训练能够让企业内部处于高度警惕的状态，从而提高企业应对危机的能力，在真正危机到来时从容应对。企业在管理过程中需要制定相应的危机应对措施，危机模拟训练能够对制定好的措施进行检测，验证其是否具有可行性和有效性。
总之，面对如今经济全球化的发展趋势，企业在获得机遇的同时也面临着挑战。企业需要树立正确的危机意识，能够居安思危，用长远的眼光看问题。在企业经营管理的过程中要对危机源有清晰的认识，从内因和外因双方面进行分析，强化内部管理，增强抵御外部危机的能力，从而推动企业实现长足的发展。
参考文献：
[1]芮明杰，张良森.企业危机管理过程中的组织学习研究[J].上海管理科学，2006（06）.
企业危机分析篇（7）
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2011年10月15日
财务管理是企业管理活动的基础，企业的一切生产经营活动最终都要反映到财务上来。因此，研究财务危机，研究如何从企业财务状况上探寻蛛丝马迹，防范财务风险，借以提高企业对财务危机的事前、事中及事后管理水平以及应急决策水平，为企业的生存和长远发展保驾护航，是摆在我们面前的一个十分紧迫的问题。我们采用财务危机预警体系对企业的财务危机进行预报，但是预报并不是管理者的目的，怎样解除财务危机才是管理者关注的重点，本文笔者重点讲述企业财务危机的警度分析与排警措施。企业出现财务危机是个渐进的过程，我们可以把这个逐步显现的过程主观地划分为几个阶段，即我们说的警度分析。企业只有知道自己处在财务危机中哪一阶段，才能根据该阶段的特点选择合适的排警措施。
一、财务危机的潜伏期
（一）财务危机潜伏期企业情况介绍。财务危机的潜伏时期，企业处在一个复杂多变的环境之中，公司的市场繁盛程度、产品的市场占有率、关联企业的财务状况、竞争对手的价格策略、金融市场的波动、利率和外汇市场的变化等等，都会对企业的财务状况、筹资能力、资金调度能力和偿债能力等产生巨大的影响。
（二）财务危机潜伏期应关注的警兆
1、行业竞争风险。行业竞争风险包括以下几个方面：一是行业的竞争类型。从竞争的强弱程度来看，行业的竞争类型可划分为完全竞争型行业、不完全竞争型行业、寡头垄断行业、完全垄断行业四种。从完全竞争行业到完全垄断行业，竞争程度依次递减，财务风险的程度也依次递减，即竞争性越弱，财务风险越小，反之亦然；二是行业受生命周期变动的影响程度。一个行业的生命周期分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。面对行业生命周期，企业的财务风险按从小到大的顺序依次排序为：初创期、成长期、成熟期、衰退期；三是行业的产品是否符合国家的产业政策。符合国家产业政策的风险小，属于国家调整产业政策的风险稍大，属于国家抑制的产业风险最大。
2、市场竞争风险。市场竞争主要涉及两个方面：一是市场竞争引起产品售价变动；产品的市场售价与上期对比，大于或等于上期，则为无警区域，小于上期的则为有警区域，根据小于比例的递增可以划分为轻警区域、中警区域、重警区域和巨警区域；二是主要原料短缺引起材料进价上涨。主要原料进价或材料采购总平均进价与上期对比，小于或等于上期，则为无警区域，大于上期平均进价的则为有警区域，根据大于比例的递增也可以定义为轻警区域、中警区域、重警区域和巨警区域。
3、经营控制风险。经营控制风险，涉及以下几个具体化的分析监测内容：
（1）职责划分。职责划分的目标为：保障企业资产的安全，监测交易的真实可靠性。一个企业有很多业务，也有很多部门，各部门应列出详细职责划分表，这样做一方面使各种业务的职责划分既不重复也不遗漏；另一方面若经营业务控制出现问题，可以做到责任追踪。
（2）授权规定。涉及经营业务的货币收支时，应采用授权形式办理。对授权的范围、内容、金额、时间等应给予明确的规定。这样既可以避免越权行为的发生，又能防止出现问题后部门之间出现“踢皮球”的现象。
（3）复核责任。复核是企业内部控制的重要内容，一个企业没有正常的复核机制，各项制度就无人执行；一项业务没有复核，就可能产生错弊。
4、投资控制风险。从投资的内部控制角度分析，主要的监测内容为：投资方向是否受到国家政策的鼓励；投资项目是否得到国家或地区优惠政策的支持；投资对企业未来核心竞争能力的影响。
5、筹资控制风险。潜伏期的筹资控制风险具有明显的行业特征和时间特征。一般而言，该行业的平均资产收益率高于同一时期的债务资金成本率，则意味着无警；反之，则意味着有警情出现。从筹资的内部控制角度分析，主要监测的内容为：各种筹资方案是否进行了可行性分析；是否真正考虑了融资顺序。
（三）财务危机潜伏期的警兆指标及评分标准。美国的仁翰・阿吉蒂调查了可能导致破产的公司缺陷，按照缺陷的征兆进行对比打分，人们称之为管理评分法。根据管理评分法和“潜伏期”财务风险的警兆，设计表1。（表1）
按管理评分法，对财务危机“潜伏期”的警兆表现评分，每一项只能按得分栏的指定栏次得到唯一的得分。分数越高，企业的财务风险越大。最低总得分为0，最高得分为30分。
一般而言，根据企业的实际得分可按表2判断其警度等级。（表2）
（四）财务危机潜伏期的排警措施。针对财务危机潜伏期的特点，企业可采取以下措施排警：
1、开拓新的市场。丧失市场使企业财务出现风险、出现危机，因此扭转财务的不利局面应从开拓竞争性市场开始。
2、寻找涨价原料的替代品。开展产品的功能成本分析，寻找供应紧张的主要原料的替代品，如开发新能源等，降低成本，为企业生存带来一线生机。
3、消减和压缩资本性支出。即延缓非生产性支出，在降低生产经营成本的同时，压缩日常经费开支，推迟和延缓固定资产建造及改造项目。
二、财务危机的爆发期
（一）财务危机发作期企业情况介绍。从逻辑关系来看，“潜伏期”的财务危机警兆表现为外部环境变化与内部控制失控，这种警兆表现不能得到有效控制，就会发展成“爆发期”财务风险的警兆。也就是说，“爆发期”的警兆表现是“潜伏期”的风险进一步发展的结果。
（二）财务危机“爆发期”的警兆。主要包括财务警兆、业务警兆和或有事项警兆。
1、财务警兆。主要有：（1）资不抵债。出现这种情况，意味着企业事实上面临着被清算偿债或进行重组的威胁；（2）经营活动现金净流量出现负数。这是财务危机“爆发期”的主要征兆之一，表明企业获利能力的原动力已出现故障；（3）过度依赖借款。这类企业极易出现筹资受阻，进而周转不灵，难以偿还到期债务或生产经营难以为继；（4）存在大额的逾期未付利润。这是偿付能力出现问题，财务危机出现的重要警兆；（5）无法履行借款合同中的有关条款，包括不能及时足额还款，未能按约定支付企业债券或借款的利息等。
2、业务警兆。主要有：（1）主导产品属于夕阳产品，表明企业的产品要么不符合国家产业政策，要么是被市场所淘汰的旧工艺。出现这种情况，有可能导致该企业被迫做产业结构调整或被迫关停并转；（2）已失去主要市场、特许权或主要供应商；（3）人力资源短缺，表明企业经营业务不景气，人才大量流失；（4）财务人员变动频繁。财务工作是一个连续性很强的工作，人员的频繁变动一方面很有可能会把公司账务搞得一团糟，另一方面也说明了该公司的管理风格有问题，同时，这也是一个公司营运不畅的征兆。
3、或有事项警兆。主要有：
（1）贴现。商业票据背书、转让或贴现是最大可能出现的或有负债项目。
（2）担保。根据应负连带责任，因此，它属于一种危险性很大的或有事项。
（3）抵押借款。如果未能按期还款就会面临很大的财务危机。
（4）未决诉讼。未决诉讼的存在使企业资产或经营效果具有很大的不确定性。
（三）财务危机爆发期的警兆指标及评判标准。表3中所列任何一项警兆表现出现，都表明企业存在着警情，所以，存在警情就划√，不存在就划×，根据出现√的数量来判断企业的财务危机警度。（表3、表4）
（四）财务危机爆发期的排警措施
1、寻找新的抵押和担保贷款。通过资产的抵押和质押，或寻找相应的担保，千方百计取得经营资金。
2、寻求并获得新的投资。包括所有者追加投资或增资扩股，获取新的投资等方式，以形成大额的现金流入，缓解资金紧张的状况。
3、实施资产重组。通过资产重组，优化资产配置，提高资产运营效率，改善企业运营不利的局面。
4、售后回租资产。采取这种措施能缓解短期内资金紧张的状况，同时满足生产、经营需要。如，将办公用房、交通工具等出售，然后再向买方租回，因租金远远小于其售价款，因而能起到缓解资金紧张局面的作用。
三、财务危机的恶化期
（一）财务危机恶化期企业情况介绍。财务危机的恶化期，财务危机已经存在，如果不能及时控制或有效化解，企业将面临破产的境地。为了化解危机，公司管理层就要迅速分析财务危机产生的原因，及时采取有效的管理措施，以恢复公司正常经营。
（二）财务危机恶化期的警兆。表现如下：1、主要财务指标显示财务状况恶化，如资产负债率急剧上升，大大超过警戒值100%，每股收益为负数，净资产收益率为负数等等；2、无法偿还到期债务，即无法偿还即将到期且难以展期的借款；3、关键管理人员离职且无人替代；4、异常原因导致非季节性停工、停产。
（三）财务危机恶化期的警度分析。当第1项和第2项同时出现，第3项和第4项未出现时，表明企业已经出现了财务风险；在第1项、第2项已经出现的基础上，第3项、第4项任何一项出现，将表明企业的财务风险已经转变为财务危机。同时表明，企业已面临倒闭，若不采取强制性排警措施，不到一个营业周期，将出现破产。
（四）财务危机恶化期的排警措施
首先，制订短期行动方案。其要点为降低现金需求与极大化资金来源，例如处分不良债权与加速回收应收账款；处分存货，包括制成品与原料、零部件；处分闲置资产，出租或出售无用的资产；收回对外投资等。
其次，寻求过渡时期的资产支援。分析问题之所在，主动说明目前的问题以及将如何解决，征得债权人、供应商、股东等的支持，共渡难关。同时，可以处置资产或进行债务重组。
最后，拟定重整方案及实施时间表。重新检讨其企业的策略方案与目标，吸取教训，制定重整方案。其做法为：调整组织结构；更换负责人；更换高级领导团队；创建企业文化；实施员工激励计划；改善生产程序；改善行销方式等。
本文在总结了国内外有关财务危机预警体系的基础上，按照财务危机发生的程度将其分期，并介绍了每一时期财务危机的警兆及其评分标准，使企业可以方便地判断出目前企业发生的财务危机处在何种时期，以便其采取相应的排警措施。当然对于企业来说，排警只是措施，在未来的生产经营活动中还是要防患于未然，将财务危机抹杀在潜伏期，这样才能更好地在市场大环境中发展。
主要参考文献：
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企业危机分析篇（8）
作为从事对外经济贸易活动的企业主体，外贸企业在国民经济发展中发挥着尤为关键的推动作用。金融危机属于金融市场业务在普遍范围内发生的不良或恶化现象，对经济市场形成剧烈冲击和影响，导致企业将会面临诸多风险要素。随着经济环境一体化、经济市场国际化，外贸企业进出口业务发展迅速，加强金融危机环境下外贸企业的风险管理与控制，对于优化对外贸易活动具有深远的意义。
1 金融危机的内涵特征
金融危机，又称金融风暴，是指一个或数个国家与地区的全部或大部分金融业务指标在金融市场上发生的急剧、快速和超周期恶化，金融危机实际上是由金融市场上的次级按揭贷款无法如期偿还而引发相关金融业务状况急剧恶化的不良现象；通常可分为货币危机、债务危机、次贷危机和银行危机等类型。金融风险具有隐蔽性、突发性和快速扩散性等明显的特征，当前全球经济形势下，金融危机越来越呈现出某种混合形式的危机。
2 金融危机对外贸企业的影响和危害
外贸企业是指在国家法律政策宏观调控范围内从事对外进出口合法经济贸易活动的企业主体。外贸企业属于相对独立的商品经济组织，享有独立经营与核算，自负盈亏并获利的特权及法人权重。
金融危机通常多由经济泡沫而引发，对于外贸企业影响重大。对外贸易活动必须由进口和出口国家和地区经济主体的双向合作来共同实施，金融危机环境下，贸易顺差导致贸易双方出现经济活动滞涩，全球经济市场受到严重冲击，造成外贸企业的经营环境更加恶劣。金融危机造成世界经济增长下滑，市场消费需求锐减，同时，金融机构的信贷紧缩造成外贸企业融资难度加大，购买力下滑，导致贸易活动大量减少，进出口贸易环境严重恶化。金融危机导致的成本上涨转嫁行为，致使贸易企业面临着空前的财务资金压力，造成很多中小企业陷入生产经营困境，生存状况严重恶化直至大规模倒闭。在出口商品结构中，金融危机将会造成劳动密集型企业国际订单转移，其产品出口市场将会严重萎缩或丧失。另外，金融危机下，货币汇率的变化还会造成国际市场物价的大幅度波动，在一定程度上给出口行业的生产发展带来负面影响，甚至引发通货膨胀。受金融危机影响，国际经济环境中的不确定因素迅速增长和蔓延，全球范围内的贸易保护主义威胁增大，贸易摩擦日趋增加，国际不稳定局势更加严峻。
3
金融危机环境下外贸企业面临的主要风险形式
相对于美国次贷危机对各国整体经济市场的影响来说，金融危机对外贸企业造成的巨大冲击，带来了诸多巨大财务风险形式：
3.1 外汇风险：外汇风险是由于货币汇率变动引起企业外汇业务成果的不确定性。金融危机造成货币供给量及货币汇率发生大幅度剧烈波动、金融机构大规模倒闭，引起整个波及区域内的货币币值大幅贬值，资本市场震荡激烈，企业外币汇兑业务及货币性会计报表折算时，由于市场汇率变动未能被事先预测或因交易发生日与结算日汇率不一致，致使贸易企业有可能遭受损失。
3.2 利率风险：金融危机造成货币贷款利率频繁变动，使外贸企业的成本收益出现实际与预计发生严重背离，其实际成本和收益比预期相比相应弱化造成的损失可能性，影响了产品报告收益及其投资融资行为和境外股权收购事宜。
3.3 信用风险：信用风险源自交易中的履约风险，金融危机环境下，外贸企业双方因不确定性因素导致贸易活动中不能按合同规定履行自身义务可能造成的经济损失。信用风险在金融危机后明显增加。
3.4 坏账风险：金融危机导致国际贸易环境恶化，随着金融危机的蔓延，国际金融市场流动性不足，外贸企业出口规模萎缩，企业出口贸易形成的相关应收账款账目坏账死账现象大量增加，形成坏账损失风险的可能性较大。
3.5 流动性风险：受不确定性因素的变动，金融危机造成很多外贸企业经营或财务运转问题凸显，融资渠道萎缩，金融资产流动性严重不足，企业成本资金的盈利水平大大降低，甚至面临资不抵债的危机而遭受可能性损失。
4 防范金融危机环境下外贸企业财务风险的措施
经济全球化背景下，金融危机一旦发生，其蔓延速度尤为快速，新形势下，加强外贸企业在金融危机环境下的财务风险管理策略探究，尤为必要：
4.1 强化风险管理意识，完善风险预警机制
市场经济条件下，外贸企业应根据自身经济实力，立足于市场，遵守风险收益均衡原则，强化涉外企业规避金融风险意识，完善风险防范预警机制，关注金融市场的动向分析，采用科学的成本会计管理方法，综合分析各种潜在风险因素，对企业经营状况进行整体评价和监控，及时预测和发现财务风险。
4.2 加强汇率动态监测，优化风险规避措施
外贸企业应建立财务分析体系合理预测汇率走势，密切关注货币汇率波动情况，运用远期结售汇、外汇期权、外汇期货和套期交易等衍生交易工具进行套期保值；合理选择贸易计价货币，利用风险转嫁方式或货币保值合同条款规避外汇风险。通过匹配收支，提前收款和滞后付款、净额结算等方法管理外汇风险。
4.3 加强流动资金内控，保障企业资金安全
充备的资金或现金流是外贸企业立足于国际市场的重要前提，新形势下，外贸企业应坚持稳健性财务管理原则，根据市场竞争形势趋向，深化企业改革，优化筹资渠道，强化内部控制，明确资产负债并调整流动资金集中管理，依靠科技改善出口产品结构，实施应收账款催收和逾期定期汇报制度，保障资金安全。
4.4 强化企业授信管理，预防企业坏账风险
外贸活动受国际市场波动影响明显，授信是国际贸易活动的前提，金融危机环境下，外贸企业应建立企业信用评价机制，实施授信管理，客观评估客户信用状况及支付能力；加强企业应收账款和预付账款管理，强化合同订单赊销管理，提高预收账款比例，减少预付款金额，降低应收账款的企业资本比例。
结束语： 总之，市场经济的多元化发展，促进了金融市场的快速运行，金融危机对经济市场的冲击尤为严重。金融危机环境下，加强外贸企业的内部控制，完善风险预警监管机制，优化避险方式，有益于增强对外贸易活动的竞争实力。
参考文献
企业危机分析篇（9）
量化分析方法和非量化分析方法是目前国内外两种最常见的预警方法。单变量分析方法和多变量分析方法构成量化分析法，非量化分析法所包含的内容比较多，主要有管理评分法、流程图分析法、“四阶段症状”分析法、“三个月资金周转表”分析法、标准化调查法等。自我国加入WTO，市场国际化之后，财务预警方法也在国内外研究者的努力研究下不断完善。
近些年，我国上市公司财务危机预警方法受到了理论界的关注。但是这些预警方法在我国处于初级阶段，还没有一个统一的标准，监管部门也没有制定出相关的规定，加之我国公民相对保守，不喜欢接受新事物的特点，使得上市公司在经营管理上缺乏财务危机预警的意识。少数使用量化方法的企业，也主要借鉴国外的方法，但是由于量化方法存在着使用前提和范围的局限性，所以一般只有公司财务数据的统计、财务模型的计算分析和财务指标的筛选等才适用此种方法，依据这个特点，上市公司应多使用量化方法，这样才能区别量化和单变量方法的不同之处。例如上海证券交易所特地开发了用于研究上市公司财务指标的预警系统和相应书刊，从而有效地分析上市公司的财务报告，及时发现其财务报告中的危险信号，来降低市场和投资者的风险率。其主要功能主要分为两方面：一，对单变量进行预警分析；二，根据综合财务分析，对财务状况进行诊断。
（二）我国企业财务危机预警方法在应用时暴露出的主要问题
虽然目前，财务危机预警方法在企业中的运用有所增加，但是还并不是很广泛，暴露出的问题有以下几个方面：
1.会计信息的准确性影响财务预警方法的有效性
研究财务危机预警方法需大量财务数据，尤其是单变量分析方法，所以会计信息的可靠性是预警方法研究的重要因素。但是现在上市公司的内部管理体制存在问题，股东与管理者手上持有的信息不一致 这样会计信息失去保障。这样财务预警方法的有效性必然受到影响。信息传递具有连带性，只要有一方数据出现问题必然会影响另一方数据的真实性，当然科学的定量方法也不除外，因此财务数据一定要可靠。
2.上市公司决策层缺乏主动运用财务预警方法的意识
目前的市场经济下，上市公司决策层是利益获得方，而一般的投资者是都是利益受损方，上市公司坚持利益最大化为目标。但是开发和运用财务危机预警方法成本大，这样管理层获得的利润就会相对应的减少一些。而现实中，管理层对企业财务风险控制的意识淡薄，目光短浅，认为只要注重眼前的资金管理，就能有效控制财务风险，显然，这种观念在当今这种市场经济环境下是完全错误的。
3.财务预警方法实际应用的研究尚不到位
现有的量化分析和非量化分析等分析方法大多是借鉴国外的方法，近些年随着市场经济的不断发展，财务风险的研究得到了国内学术研究和监管领域的高度关注，并且在不断的完善之中。目前研究财务危机预警方法层出不穷，指标也很多，但是由于计算指标的方法较难，不具备较强操作性和实用性。各个上市公司对非量化指标也提出了疑问。因此，很多上市公司都不会选择应用财务危机预警方法，因为在应用中会耗费大量人力物力但又不能保证预警的实际效果。
（三）解决我国企业财务危机预警方法应用中存在问题的方法
1.财务预警系统的应用与完善内部控制体系相结合
俗话说取其精华，舍其糟粕，所以现行的体系中之中较好的我们应该继续实施，但是对于做得不好的地方，我们需要采取一些措施来完善它，具体措施如下：一是掌握关键点，加强对企业内部控制的横向和纵向流程。横向流程需要把握好各项投资筹资等行为的潜在风险，它的针对性较强，主要涉及经营和财务管理中的风险。纵向主要是对企业的财务风险进行全面的监测和控制，从而在对财务信息做出决策的各个环节上有效的把握各个信息的真实性和有效性。二是发挥主要债权人的作用，主要债权人是公司利益的最直接相关者，他们的积极参与能够激励公司管理层制定良好的战略决策。
2.提高主动运用财务预警方法的意识，完善上市公司财务预警方法
开发运用财务危机预警方法成本较高，这样，企业获得的利润就会想应减少，但是倘若一旦发生了财务危机，企业也就将面临着倒闭的风险，而财务方面出现危机，最容易一招致命，所以管理层要提高主动运用财务预警方法的意识，改变一贯狭隘的风险观念。预警方法的指标存在着局限性、相同指标在不同国家会有不同结论。一切从实际出发，所以企业管理决策者要制定适合自身的财务危机预警方法， 实时监控并及时预测其财务状况，推动我国资本市场良性健康地发展。为了保证投资者的利益得到切实的保护，各监管机构需要制定相关的规章制度甚至是法律法规，约束上市公司，正确引导其使用预警方法。
3.不同行业和类型的上市公司财务预警模式应有所差别
由于每一家上市公司的行业性质、管理水平和经营范围等都不相同，而财务危机预警方法也存在着一定的局限性，所以想真实有效的反映企业财务状况，发挥预警方法的有效性作用，就必须一切从实际出发，制定出符合公司要求，体现公司财务特点的财务危机预警方法。针对生产型的公司，通过对流动比率、速动比率、资产负债率、存货周转率等财务指标的关注，从而掌握公司的偿债能力和现金流情况。针对投资类的公司，通过对总资产报酬率、资本收益类、资产保值增值率等财务指标的关注，从而掌握其资产保值增值能力和盈利能力；针对贸易类公司尤其是以外销国际市场为主的公司，应重点关注公司的营运能力、外汇汇率变化走向，与此同时也建立汇率变动率预警指标。
4.财务危机预警指标体系应考虑一些必要的非财务指标的定性因素
企业危机分析篇（10）
一、引言
随着市场经济的不断深化发展,中小企业在在国民经济中的地位愈加重要,无论从数量上还是经济效益上都取得快速发展。中小企业的灵活性和提品及服务的多样化,为经济发展做出了重要贡献。但是,由于中小企业起步较晚,单体规模相对小,各种机制不够成熟,在发展中面临着多种危机。
当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机,半数以上的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是企业最经常面临的危机,也是给企业造成严重影响的危机之一。对于中小企业而言,由于机制的欠缺和各方面条件的差异导致其在人力资源方面面对着各种各样的危机。
针对于中小企业而言人力资源危机对企业的持续发展影响较为严重,人力资源是中小企业发展壮大的重要保证。中小企业如何防范人力资源危机,实现企业在人力资源方面的规范化、制度化,有效化解人力资源问题给企业发展造成的不良影响。
二、中小企业人力资源危机现状
企业人力资源危机有多种表现形式,包括人力资源招聘危机、甄选危机、素质危机、使用危机、绩效评估危机、薪酬危机、人才选拔危机等。这些形式之间是相互联系,相互影响的,但综合表现出来就是企业人力资源的缺失,即人力资源总量或者质量上的缺乏和人力资源的流失两个方面。中小企业人力资源危机也主要表现在这两个方面。
1.中小企业总体上人力资源素质不高、结构分布不合理
根据有关部门统计, 中小企业员工中具有大专以上学历职工占职工总数不足10%, 高中含职高或中专学历者占30%, 初中以下学历者占60%以上, 多数企业工程技术人员比重不足5%, 60%以上的中小企业未对职工进行过任何形式的培训。由此来看中小企业人力资源学历层次不高,岗位培训缺乏, 高层次管理人才和技术人才缺乏,中小企业人力资源整体素质不高、结构分布不合理的状况比较严重。特别是具有大专以上文化程度的职工比重很小, 真正精通管理、技术等重要方面的人员更少。由于技术人才和专业管理人才缺乏, 导致企业缺少对市场的预测和把握能力, 造成生产的盲目性。
2.中小企业人力资源流失严重
随着市场竞争机制的不断完善和人才流动性的增强, 大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈。随着市场经济的不断推进,国外企业不断登陆我国,不断挖掘本土人才,加剧了人力资源的竞争。这些都构成了中小企业人力资源流失的外因。中小企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善, 导致人力资源与企业发展战略不匹配,人事任用不当, 绩效考核体系、员工薪酬制度、激励机制等存在缺陷, 制度的缺失和不完善致使中小企业人才流失。据相关部门的统计, 中小企业的人力资源流失率高达以上, 大大超过了一般公认的的警戒线。
三、中小企业人力资源危机原因
人力资源危机的原因一般都是极为复杂的,它往往与企业发展历程、经济体制、产权界定、股权纠纷、经营策略、激励、约束机制是否合理有效、工作安排是否合理、员工特点以及企业文化氛围等因素有关。中小企业人力资源危机的起因主要有:
1.企业战略目标不明确,人力资源规划欠缺
目前大部分中小企业缺乏战略目标规划,更甚于部分中小企业短期目标都不明确,即使存在战略目标,也缺乏可行性的与之匹配,这就直接导致企业人力资源规划的缺失或者是无效,导致企业在人才储备、人才招聘方面缺乏计划性和前瞻性,导致企业人才危机隐患的存在。
2.公司人力资源工作停留于人事工作阶段,缺乏现代人力资源工作思想
综合对大部分中小企业人力资源部门工作的分析,发现部门工作主要停留于员工出勤、劳动合同签订管理、保险等事务性工作,而很少涉及现代人力资源管理工作中的工作分析、绩效考核、薪酬激励等工作。
3.岗位职责、职位体系设计欠缺或不科学,导致人才需求不明确
岗位职责是企业员工招聘的和考核的主要的重要依据,大部分中小企业目前岗位设置不科学,员工工作职责不清晰,导致员工在工作过程中自身定位不清晰,工作目的性和重点不明,挫伤员工工作积极性和工作动力。岗位职责不明确,使得企业在人才招聘和培养过程中没有明确的目标,导致最终与企业人才需求目的不符。
4.考核、激励及薪酬体系不合理,导致员工对归属感和公平性得不到满足
绩效考核是大部分发展中的中小企业面临的难题之一,合理有效、科学实用的绩效考核制度是中小企业的期望,但是目前大部门中小企业考核制度缺失或者考核制度受到员工的抵触,最终导致考核流于形式或者是与预期结果背道而驰。由于中小企业发展较快,在薪酬激励体系方面制度不够健全或者尚未建立,对员工的薪酬和激励措施随意性较强,导致员工心理上的归属感和公平感得不到满足,最终导致人才的流失。
总体上来看,中小企业人力资源危机主要是中小企业人力资源制度缺失,人力资源规范化欠缺,导致人力资源各方面工作不能有效开展,是的人力资源危机贯穿于人力资源工作各个环节。
四、中小企业人力资源危机防范对策
企业人力资源危机的防范需要从危机的识别、预警和应对上进行,但目前许多中小企业在人力资源机制上不够完善,所以中小企业人力资源危机防范首先需要完善人力资源工作机制、工作流程和制度,为危机防范夯实基础,从制度层面和管理基础上为人力资源危机防范提供保证。
1.完善企业人力资源管理机制
(1)梳理企业战略目标,进行企业人力资源规划
中小企业首先要明确企业的战略目标,从而使人力资源管理部门能够根据企业发展目标进行合理科学的人力资源规划,为企业人才储备、招聘计划、员工培训等提供依据,从而避免在人才亟需时造成人才需求的危机。
(2)明确岗位设置、岗位职责
对企业内部各项工作进行工作分析,根据工作量、工作强度等进行定岗、定编,培养员工的专业程度,编制岗位说明书,对员工招聘提供依据,通过职责和权限的限定为员工绩效考核提供依据,通过岗位说明书对员工素质的要求,促进员工不断学习,不断提高自己工作能力。
(3)构建完善职位体系,使员工明确发展目标
根据公司工作岗位实际情况,完善公司职位体系,使员工明确自身发展方向,能够在企业产生归属感,减少员工流动性。完善科学的职位体系能够使员工通过不断的学习和发展,在企业中不断成长在为企业发展做出贡献的同时,实现自身的价值,解决个人才的流动问题。
(4)构建完善科学的考核、薪酬激励体系
中小企业需要根据企业实际情况建立合理有效的绩效考核体系和薪酬激励体系,通过制度的完善使员工的工作能够得到有效的考评,使员工感到公平公正,通过科学的考核和薪酬激励体系提高员工的工作积极性和对企业的归属感,避免人才流失等危机的发生。
(5)加强相互沟通,进行员工职业生涯规划
企业的管理层往往注重如何改进由上往下的沟通。使员工更容易下情上达和改进企业不同部门间的沟通,对于提高员工的工作热情十分重要。员工了解本身工作在整个企业所占的地位之后,将会提高工作积极性。
加强员工的沟通的同时,应该进行员工职业生涯规划,使员工能够有明确的发展目标,能够长期在企业中发展下去,能够将自身的发展与企业的发展结合起来,有利于人才的培养和留用。
2.构建企业人力资源危机防范机制
(1)加强危机防范意识
危机防范胜于危机处理,企业内部的一些小问题的积累,就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。人力资源工作应该加强危机防范意识,通过日常工作中对小问题的识别和及时解决预防危机发生,建立危机识别的标准,通过及时进行问题的处理来防范危机。在企业的危机管理中,防范危机胜于处理危机,危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。中小企业企业应该根据自己的特殊情况采取灵活多样的防范措施。
(2)设立危机管理结构,制定危机管理计划
中小企业应该设立危机管理的机构并制定危机管理计划。中小企业的危机管理机构应该根据企业实际情况机动灵活设立,适应中小企业的灵活性,但是能够对危机做出快速反应。任何企业即便防范措施做的再好,也不能保证危机绝对不会发生。企业应该超前决策、精心策划出全面的危机管理计划,以便一旦危机真的来临时能够从容面对。
危机是企业发展的威胁,也时企业的机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的,而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后,企业如果能够吸取经验和教训,从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方,采取措施为今后的发展扫除障碍,那么,危机就有可能成为企业的转机。
3.建立企业人力资源外部联动机制
中小企业在人才吸引力方面处于一定的劣势,但是在政策和制度方面具有很大的灵活性,对外部变化有迅速的反应能力。为了保留和吸引才,防范人力资源危机在企业中发生,企业应该健全对外部信息的联动反应机制。
(1)行业内企业人力资源资源信息的及时收集
行业内人才是企业的重要资源,同行业企业的竞争归根结底是优秀技术人才和管理人才的竞争,中小企业应该能够时时对行业内人才供求信息、薪酬待遇的变化等进行跟进,根据外部环境的变化相应调整让人力资源政策,避免因行业环境的变化导致人力资源危机的发生。
(2)政府政策的及时反应
中小企业在制定人力资源政策和制度时候需要与政府法规政策相结合,政府部门会根据经济形势和社会环境的变化不断进行政策或标准的调整,同时对企业相应政策做出要求,中小企业需要及时做出政策的调整,否则可能导致人力资源危机或者违规违法等现象,中小企业应该健全相应职能,能够对政府政策做出快速反应,在调整政策的同时能够利用政策吸引优秀人才。
五、结论
中小企业人力资源危机是大部分中小企业都面对的问题,发展的一定程度将成为约束企业发展的瓶颈,企业应该在日常管理过程中不断通过人力资源管理机制的完善,危机管理机制的健全对危机进行防范,通过危机防范工作巩固企业管理基础,为企业持续健康发展奠定基础。
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企业危机分析篇（11）
根据中国企业联合会等单位的调查，在SARA肆虐的2003年4月份，北京、广东、山西、内蒙古等几个地区电子产品卖场的客流量减少了50%-60%，销售额下降30%-40%。北京王府井百货大楼、西单商场等大型百货商场客流量较去年同期下降70%-90%，营业额下降60%以上。一场SARS对我国众多的行业产生了重大的影响，许多企业损失比较严重。而国外的中国公司整体受“非典”的影响就小一些。这主要在于，我国大部分企业都没有建立危机管理机制，尽管也有企业危机管理机制的一些要素，但并没有制度化。企业管理科学近百年的发展历程，早已形成了企业危机管理的一整套科学方法。凡事预则立，大多数跨国公司都根据自己所处的行业特点和多年海外实践建立起了一整套危机预防和应对的管理机制。风险管理与防范也是跨国公司日常管理的有机组成部分。对于危机的认识，我国企业应该像美国咨询专家史蒂文・芬克在《危机管理》一书中指出的那样“都应该像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划；知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋。”那么，在我国以全面开放WTO市场的情况下，我国企业如何加强在危机管理方面的建设，以提高自身的比较竞争优势，其对策主要有以下几点：
首先要摆正心态。现代社会面临危机是非常正常的，各行各业都有可能面临意想不到的灾难。所以，在这种突然的危机面前，从管理的角度来讲，经营者最忌讳惊慌失措和悲观失望，这样的心态不仅会使企业目前的状况一团糟，而且即使灾难很快过去，这些企业也会元气大伤一蹶不振。既然危机已经出现了，目前关键的问题就是应该如何应付它。对目前所面临的情况企业管理者应当做出客观的分析，比如自己企业的业务在那些方面受到了影响，哪些方面没有受影响，各自受的影响有多大？然后是哪些产品受到了打击，哪些产品没有受到打击，在经过分析之后，接下来就是要考虑怎么办，将损失减少到最小，也就是要化解风险。
其次，要积极预测危机过后的市场需求和服务。在此基础上，调整产业与产品服务布局。危机不仅仅表现在对既有产业及行业的冲击，也表现为可能会因此出现新的行业，甚至是新的资源配置体系。比如由“非典”产生的消费者对健康的关注、对卫生的关注以及因此而产生的消费观念的变化等等，都将影响到今后的市场趋势，保健品、医疗领域等将面临全新的机会。通过分析预测，企业应整体把握危机过后所带来的本企业外部环境变化趋势，结合自身的资源优势，以便企业将来能及时赢得市场竞争的主动权，占得先机。
第三，利用危机时期进行内部整顿，练内功。把危机变为企业进行加强内部管理的一个良好时机。在做好员工培训、管理制度创新、提高产品质量等工作的基础上，同时不断充实企业的货源和库存。特别是在危机期，更要利用好购买原材料价格便宜的机会。因为危机迟早要过去，任何危机不会持续非常长的时间，所以企业必须保证在危机解除的时候，可以马上动工生产、经营。应当看到在需求持续下降一段时间过后，危机没有了，这种产品的需求量就会猛增，也是把危险转变为机会的最佳切入点。如果企业的内部管理得到了一个新的提升，产品质量、员工素质都上升到新的平台，那么在危机过后，只要企业准备充分，启动的快，就有可能把损失补回来，并且会进一步扩大市场占有率。
