国有企业人力资源管理大全11篇

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进入竞争激烈的知识经济时代，仅靠劳动力、资本、原料和能源的经营管理，已经不能满足企业改革发展的需要，高级人才和员工的整体素质对企业的生存发展的决定性作用比以往任何时候都更加深刻地表现出来，人力资源管理在企业的经营发展中的主导地位日益凸显。目前，在大多数的国有企业中，还采用传统的人事管理模式。传统的人事管理最大的特点是稳定性极高，一个人一旦被安置在一个工作单位或岗位上工作，常常一干就是一辈子。随着市场经济的发展，这种静态管理远远满足不了企业生存和发展的需要。因此，确立先进的人力资源管理理念，建立新的人力资源管理制度，才能使企业吸纳、留住和用好人才，促进企业稳定、可持续性地又好又快发展。

一、国有企业人力资源管理现状

目前我国大部分企业，尤其是国有大中型企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。长期的计划经济体制带来的观念束缚，和其他种种文化、社会原因，使得国有企业人力资源方面存在很多突出的问题，这些问题很可能直接影响到了国有企业的竞争力，使国有企业在“人才核心”竞争中，丧失优势。

1、当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派。大多数由行政任命的企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。人才错位现象严重，由于“官本位”的影响，一方面工人、技术人员被人看不起，另一方面将大量有技术专长而不具管理才能的人选拔到管理岗位，造成人才的倒挂。

2、当前国企的人事管理的精力主要在于考勤、档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属于服务性而不是开发性。

3、缺乏对人力资源的战略规划。企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题认为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时却无可用之人。

4、国有企业管理人员、员工待遇不和其贡献挂钩，国企内部工资待遇大多不能拉开差距，趋向平均化，与外资、合资、私营企业的人员相比明显感受到不公正。

5、国有企业只重视用人，缺乏培养、开发人才意识，人力资本投入幅度小。

6、缺乏有效的激励机制。不公平、不公开、不合理的物质分配严重挫伤了企业一线人才的积极性，使人才失去奋斗目标。

二、当前国有企业人力资源管理亟待解决的问题

1、体制上的问题：从劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变

这几年来，尽管很多企业开始意识到，人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。且在这一管理思想的指导下，众多的国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部”。但事实上，国有企业的人力资源管理状况并不乐观，新部门的职能同原来的人事部相比并没有太大改变。所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是经营体制，具体表现在：

（1）用人制度僵化、缺乏竞争机制。现行国有企业用人制度缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反公司规章制度，都会按时享受相应待遇。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。造成人才缺乏与人才浪费并存，人才闲置与用人不当并存。

（2）分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。分配制度还没有真正成为经营管理的推动力，生产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果，分配制度创新难度大，分配制度改革滞后于经营内外环境变化。

2、管理上的问题：人力资源部如何成为经营战略上的合作伙伴

（1）人力资源部在经营战略实施中具有举足轻重的地位，应纳入经营决策层，但现实中却普遍充当执行、参谋的角色，只是着眼于当前的业务管理，仅是在企业“需要”时发挥作用，如补充人员、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等，没有上升到企业经营战略上的全局考虑。

（2）缺乏可行的人力资源管理发展战略。经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，但忽视人力资源方面的内容，如人力资源规划、开发培训、员工发展等。

（3）人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化，这两者如何相融合，共同形成企业发展的合力、推动力，是当前一个薄弱环节。因为人力资源管理体系中的各部分(如绩效评估、人员提拔、薪酬等)与个人价值更相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标。

3、策略上的问题：缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。

习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一，理论上成熟的评估体系在国有企业的实施时间不长，缺乏可借鉴的经验；在挖掘员工潜能、帮助员工发展方面体现不足，员工大多是被动地参与；评估结果与薪酬、晋升不直接挂钩，还有很多人为因素起作用。

4、人力资源重组与结构调整上的问题：成员增效与机构人员重组优化。

这两项工作触及利益格局的调整，涉及面广、政策性强，其艰巨性、复杂性、敏感性十分突出。

5、人力资源信息化管理手段上的问题：面临网络信息化的挑战与国有企业信息化水平的制约。

三、国有企业人力资源管理对策

1、创新企业人力资源管理理念

一是要确立从管理人到开发人的理念。树立“坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的现代人力资源开发意识，积极倡导面向国内外的人才市场引才借智，强调以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。二是确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层次、全方位的服务性转变。三是确立从行为管理到心理管理的理念，要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。四是确立从事本管理到人本管理的理念，强调以人为中心，促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。五是确立坚持两元目标的理念，即提高人的智力和激发员工的活力。

2、建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制

制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。

（1）对高层经营管理人员实行绩效年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距，建立符合国有企业实际的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。

（2）建立动态的用人制度。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。

（3）健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。

（4）实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干。

3、强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用

（1）把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。

（2）加大人力资源投资，注重培育“学习型组织”。以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职工教育培训组织，完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制，加强员工的继续教育、终身教育。

（3）重建人力资源管理人员自身的知识体系。必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。

4、建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系

（1）先进行全面的工作分析、岗位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。

（2）人员分类考评。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专项评估相结合的办法。

（3）指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准。

（4）建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其长效性。

5、建立和应用CIMS系统，提升人力资源管理信息化整体水平

建立和应用CIMS系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息库，可以方便和加强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人才信息、离职人才信息、人才储备信息、人才工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解人才离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。

6、加强企业员工素质教育，强化自我激励机制

（1）完善竞争机制。当今，不少国有企业不断倡导员工的竞争意识，但效果总是不尽如人意，最关键的是因为没有把每个员工置于岗位工作压力中，没有使他们感到生存危机。如果对每个岗位规定了具体的工作标准，并建立严格的绩效考核机制，对不能胜任工作者实行淘汰管理，那么，每个员工就会自觉、自动地去提高自身素质。

（2）完善需求机制。也就是依据企业自身发展需要如企业组织结构及战略目标；管理者对员工的工作绩效要求；员工的自我评价等进行有计划、有针对性地员工培训教育，并在企业内部营造“学习型企业”和“学习型员工”的良好氛围。

（3）完善成果转化机制。在企业所实施的每项员工培训教育中，必须通过考核并与员工的奖酬、晋升等有机结合，使“要我学”变为“我要学”。

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中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）44-0134-01

在市场经济不断发展的情况下，人力资源的管理在企业中占据着重要的地位，随着社会的发展，我国的经济呈现出了高速发展的态势，同时随着市场经济体制的改革，使得我国经济市场呈现出空前的繁荣景象。这样的经济形势下，进一步做好我国国有企业人力资源管理工作，完善我国国有企业人力资源的管理制度，俨然是重中之重。因此为了提高国有企业的核心竞争力，国有企业必须要改变传统的人才体系，建立起合理有效的符合企业发展现状的人力资源管理体系。

1 我国国有企业人力资源管理的状况

1.1人力资源管理意识薄弱，管理重视程度不够

国有企业近年来的人力资源管理进行了很多次的改革，但成果不是很大，还处在传统的人事管理阶段，没有形成真正意义上的人力资源管理意识。现在，大多数国有企业把生产、市场等工作作为企业的重点，从而就会忽略人力资源管理的重要。人力资源管理部门在一定程度上只具有后勤部门的性质，没有将其作用充分的发挥，更没有认识到人力资源的管理工作是和企业的生产息息相关的，从而影响企业的发展。

1.2没有重视人力资源的招聘和选拔的工作

在国有企业中人力资源招聘是一个起始点，企业若能够招聘到高素质的人才，对企业的生产效率会有很大的提高。但现今我国国有企业的劳动者存在的普遍问题是文化水平、技能技巧较低、员工在思想上没有危机感、工作效率低等一系列问题。这样的现状并不适应市场经济发展的需求，因此，企业的长期发展壮大还有待于挖掘和发现新型的高素质人才。

1.3人力资源的管理方法不当，技术不够完善

国有企业的管理理念比较陈旧，在管理过程中缺乏对员工的有效的绩效考核机制，在实际考核中随意性比较大，使得考核工作失去了它本身的严肃性和有效性，导致人力资源管理的职能不能得到有效发挥。并且激励机制也不够完善，使得员工在工作中没有发挥高效的工作效率，生产效率低，从而也影响了整个企业的生产效率。

2 人力资源的管理策略

2.1健全人力资源管理体系

制度已经成为了影响人力资源的水平的重要因素。很多企业已建立了现代化的管理制度，但是管理的方式还是以前的模式。因此，国有企业应该改变传统的以人为成本的观念，要切实的做到以人为中心，从而推动企业的发展，科学的培养员工的素质，发掘其才能，提高员工的工作业绩与效率。这种以人为本的工作理念，能够有效的调动员工工作的积极性。其次，要建立符合企业实际的使用，晋升，嘉奖，分配等制度，做到公平的分配，对高层管理人员实行年薪制度，根据具体的个人贡献进行加奖，对技术型人才也要采取相应的制度，避免企业人才的流失。

2.2加强对员工的培训，对人员实行合理的配置

国有企业需要加大培训力度，营造企业的文化氛围，最大限度的挖掘员工的潜能。除此之外，需要根据企业本身的实际状况对不同的员工实行优化配置。一方面在企业中实行公开的招聘制度，按市场经济的要求来选拔员工，对其进行优胜劣汰，把本公司需要的人才留下，减少人员过多现象。另一方面，在安排工作时应当依据每个人的不同特点，让其才能得到充分的发挥，提高企业的整体生产效率。另外，企业对于员工的定期培训也是必不可少的一项环节。国企的人力资源部门可以将选拔之后的人才送往高校进行相关的学习或者技术培训；也可以在企业内部进行定期的培训，增强员工的凝聚力和团结意识，这样才有助于企业的长期发展。

2.3建设企业文化

现代的国企往往做容易忽略的就是企业文化，一个企业的蓬勃发展与好的企业员工是分不开的，而企业文化反过来也能够引导员工工作方向，端正员工的工作态度。当今社会提倡的是“以人为本”的企业文化，强调以人为中心，进而来实行企业的整个运作管理，充分调动员工的积极性，主动性和创造性。由此可见，企业文化是一种力量，具有凝聚力、导向力、约束力。它的最终目标是创造一个积极向上的氛围，这是企业的核心所在。每个企业都应该拥有自己的企业文化，并且要有特色，符合自身的发展状况和未来的发展目标，这样才能使企业拥有鲜活的血液。

2.4制定企业人力资源管理战略，提高人力资源管理的地位

人力资源的管理者需要根据企业的发展，认真分析企业发展的现状，从而

将有价值的信息提供给企业的管理者，管理者根据分析判断，来制定企业发展的具体方案，从而增强企业的发展水平。其次，企业需要适当地修改当前的管理模式，根据市场的发展需要，将人力资源管理切实的放入企业的发展中来，两者得到真正的结合，这样才会使企业的宏伟目标得以实现。

总结

总之，在当前的市场经济下，国有企业是我国国民经济的重要组成部分，对国家的经济发展有一定的影响作用。自改革开放以来，国有企业得以新生，力量不断壮大，也有很大的发展潜力，但是国有企业目前存在着人力资源管理机制不健全这一问题，因此企业的发展还需要有合理的人力资源管理，企业需要把人力资源作为重点。从战略角度出发，形成完善的人力资源配置与机制，加大投入人力资源，人力资源的管理涉及到企业的生存和发展，因此，企业管理部门需要在思想和行动上采取相对应的措施，做好人力资源的管理工作。

参考文献

[1]郑美玲.浅谈我国人力资源开发.科技情报开发与经济，2007，3

[2]朱国文.国有企业战略人力资源管理模式研究 [J].哈尔滨工程学，2012（09）

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加强人力资源开发与管理，不仅是全面践行科学发展观，发展社会主义市场经济的需要，而且是国家、民族、企业长期兴旺发达的重要保证。加快国有企业人力资源管理的发展步伐，把握国际人力资源管理的发展趋势，解决国有企业人力资源管理中存在的问题，推动国有企业全面、协调、可持续发展，增强综合国力，具有重要的现实意义和深远的战略意义。。

一、加强国有企业人力资源管理的必要性

（一）加强国有企业人力资源管理是实践科学发展观的必然要求

科学发展观的核心是以人为本，加强国有企业人力资源管理是坚持以人为本的重要举措。随着政治经济体制改革的深化，人力资源管理是国有企业发展的动力源泉， 是国有企业发展战略的内在要求，是国有企业可持续发展的根本保障，因而必须在人力资源管理上深入践行科学发展观。

（二）加强国有企业人力资源管理是企业战略管理的动力源泉

企业人力资源管理是战略管理的重要内容，处于战略管理的首要位置， “人是一切企业竞争、发展的控制因素”，随着企业对人力资源的利用和开发，人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的重要因素。

（三）加强国有企业人力资源管理是国际人力资源管理的迫切要求

国有企业的人力资源管理工作就必须面对全球化。一方面是要立足本国、本地区、本单位实际，借鉴、吸取国内外先进的人力资源管理理论，加强国有企业人力资源管理研究与实践，另一方面要加强对国际人力资源管理理论与实践的研究，企业的国际化经营意味着必须追求战略一体化与市场活动当地化的统一。

二、国有企业人力资源管理存在的问题及原因分析

（一）存在问题

1.国有企业管理机制的约束。（1）激励机制不完善，挫伤了员工的积极性。（2）人才选拔机制不灵活，能上能下能进能出的渠道尚不畅通。（3）员工培训机制不健全，无法满足现代企业人力资源培训与开发的需要。

2.国有企业人力资源管理机构设置不合理。虽然有很多国有企业已设置了“人力资源部”，但基本上是“换汤不换药”。尤其是组织人事部门管干部，人力资源部门管员工，格格不入，各自为政，最为突出。

3.国有企业人力资源管理缺乏科学的技术手段，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合国有企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。

4.国有企业人力资源管理复合型人才匮乏。（1）国有企业人力资源管理机构专业人才不足（2）国有企业各级管理人员对人力资源管理认识不到位。（3）国有企业员工整体素质制约着人力资源管理的进程。

5.国有企业人力资源管理部门与各职能部门发展不协调、不均衡。人力资源部门与其他部门之间的矛盾和冲突却极为普遍，价值冲突、目标冲突、利益冲突、权力冲突、职能冲突较为突出。

（二）原因分析

1.管理机制上。国有企业决策层受固有管理机制、管理经验、管理思想的影响，对人力资源管理的内涵和外延认识不足，没有把人力资源管理放到企业战略发展的高度去认知去考察。

2.在人力资源管理机构设置上，组织人事部门管干部，人力资源部门管员工，两个部门两条线，两个机构两系统，资源重叠浪费，源于决策层深化企业机构改革的广度和决心。

3.在人力资源管理技术手段上，一是企业决策层认识不到位，资金、技术、设备引进和创新投入不足。二是人力资源管理部门学习新技术、掌握新手段、转换与创新、提请新规划等被动迟缓。

4.在人力资源管理专业人才上，即没有很好的全面宣传教育，又没有系统的全员规划培训，这与企业决策层和人力资源主管的工作思路及管理方法密切相关。

5.在人力资源管理与各职能、综合部门协调上，本位、权位主义比较严重，重于管理，轻视于服务，造成与各职能、综合部门发展不协调、不均衡，不能形成部门间的亲和力、凝聚力、统御力。

三、国有企业加强人力资源管理的对策

（一）进一步加强国有企业管理机制建设

1.建立有效的人力资源管理机制，实现人力资源的市场化配置。必须对原有的人事管理体制进行改革，构建人才选聘、使用、晋升、培育、考核以及职业生涯规划等一系列综合开发与管理的人力资源管理体系，激活企业内部人力资本有序流动，实现人力资源的优化组合。

2.建立保障企业发展的人力资源开发利用机制，营造拴心留人的环境。建立“识兵、选兵、育人、强兵、用兵”的人力资源开发机制，积极营造拴心留人的环境，在开发利用机制上，关键是有机的组合，将个人发展与企业发展紧密融合起来。

3.优化人力资源的激励机制，实现人才与企业的有机融合。一是建立完善的考核机制，二是培育企业文化，增强团队凝聚力，三是强化民主管理，充分发挥职工群众的聪明才智，使仁者现仁，智者见智。。四是把人性化管理融入到每一管理过程，激励全体员工的参与。

（二）进一步加强国有企业人力资源管理机构建设

1.机构设置。人力资源管理部门是一种具有组织职能的部门，可以三种方式进行人力资源部门的设置，一是按职能设置人力资源组织；二是按流程设置人力资源组织；三是按咨询服务为主设置人力资源组织。

2.人员配备。可根据企业大小和实际需要，设置人力资源部部长一名，副部长1—2名，下设各职能科室，科长一名和科员1—3名。亦可根据实际情况需要，增设业务科室，配备人员。还应充分考虑国有企业所处的行业特点、业务水平、行政环境等因素。

3.技术手段。人力资源的技术系统主要应包括：选人用人技术、考评技术、薪酬设计技术、人力资源开发技术。企业可在方式方法上力求多种多样，并探索出有效的技术组合，使企业的可持续发展后劲不断增强。

（三）进一步强化全员职业培训

1.人力资源管理人员培训。既要加强本行业专业知识的培训，又要加强财务知识、法律知识以及国家政策法规的培训等；既要学习国内外先进的人力资源管理经验和管理模式，又要学习先进的管理艺术与方法；既要注重内部培训，又要结合外援培训；努力提高沟通协调和应变能力，进一步增强自身综合素质。

2.各级管理人员培训。对企业各级管理人员的培训，可采取聘请专家讲座、在职函授、脱产进修、与高等院校联合办学、办企业、定期考核评估等多种方式进行，进一步提高各级管理人员政治思想素质、业务技能、管理水平。

3.全体员工培训。有针对性的对员工多角度、多层次地进行培训，大力鼓励员工在职学习，如党校教育、成人函授、高等自考、脱产进修等，扩大到知识更新、管理艺术、个人发展，提升培训的内涵和效果。

（四）进一步加强人力资源管理部门与各职能部门的协调发展

1.人力资源管理与各职能部门的协调发展。我国大多数国有企业尚未将人力资源管理内化为自主全面协调服务，应密切与企业财务管理、生产管理、市场营销、技术创新等职能部门间协同合作，实现人力资源组织间的信息沟通，进一步加强和改进人力资源管理工作，避免、消除与各职能部门管理因职责和权力等不同而带来的冲突。

2.人力资源管理与企业综合管理各方面的协调发展。人力资源存在于企业综合管理的各个方面、各个岗位，诸如国有企业战略管理、危机管理、国际化管理、企业文化等，必须实现人力资源管理与企业综合管理的和谐发展、协调发展，要建立一整套实现人力资源和企业战略匹配的战略规划。

四、结论

人力资源是最核心的资源，人力资源被提升到了企业战略发展以及中华民族伟大复兴的高度。。充分认识加强国有企业人力资源管理的必要性，深入分析研究国有企业人力资源管理存在的问题，探索国有企业人力资源管理的有效途径，对于提高国有企业核心竞争力，提高国有企业经济效益，发展社会主义市场经济，建设人力资源强国，势在必行，任重而道远。

参考文献

【1】李幼芬等主编，《世界政治经济与国际关系》，高等教育出版社，1993年版。

【2】汤英牛、耿国妹著，《治国论》，中国文联出版公司，1999年版。

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1国有企业人力资源激励机制的作用

（1）激励机制能够有效提高员工的素质。

激励是指通过给员工设定适当的目标，从而使员工在工作中能够通过自己的努力达到预定目标要求的一个过程。在实际的工作过程中，通过激励机制，员工可以更加清楚的认识到自己工作中的不足，从而针对自己的不足，进行有针对性的学习，这样员工的综合素质就会得到很大程度的提升，进而能够为企业发展奠定良好的人力资源基础，这对企业的长远发展是百利而无一害的。

（2）激励机制可以有效激发员工的潜能。

在当今竞争日益激烈的社会中，企业要想取得长远发展，在激烈的市场竞争中立足，就要注重人力资源的培养，通过在发展中不断提升人力资源的素质，进而提高自己在竞争中的实力。基于此，企业要做到尽最大限度的去激励员工，要调动他们的工作积极性，使他们能够以最饱满的热情投入到工作中去，不断挖掘员工身上的潜能，对于一些优秀的表现突出的员工，要予以表扬，从而激发员工之间的良性竞争，这样就能够调动员工的积极性，让他们自己愿意去工作，而不是为了工作而工作。员工的潜能得到充分的发挥，这样对企业的可持续发展具有重要的推动作用。

（3）激励机制可以有效的增强组织凝聚力。

俗话说的好，团结就是力量，企业要想持续发展，就要有一个良好的组织凝聚力，它是企业发展的基础。在国有企业发展过程中，要对员工进行不断地激励，使他们能够清楚的认识到企业的发展。与此同时，一个良好的激励机制还可以促进员工之间相互竞争，从而形成一种团结协作、积极进取的工作氛围，这样就会不断增强企业的凝聚力，对提高企业的市场竞争力具有极其重要的作用。

2国有企业人力资源管理激励机制存在的问题

（1）国有企业人力资源管理激励机制尚不健全。

国有企业人力资源管理激励机制中的问题主要表现在：第一，国有企业人力资源管理机制中，尚存在着一些传统的管理观念，缺乏合理、公开的绩效考核机制；第二，在国有企业中，员工缺乏对自身专业学习提升的意识，企业对员工的继续学习也没有足够的重视，这样一来，员工的专业素质和专业技能得不到提高，就会在一定程度上影响企业效益和长远发展；第三，在国企中，科学的企业文化没有能够渗入到企业中去，企业对员工的号召力和凝聚力还不够。

（2）国有企业现有的人力资源管理激励机制缺乏创新。

我国的国有企业激励机制与外企公司相比，尚处于起步的阶段，企业的管理层对员工的激励机制的认识也不够，还是习惯性的采取集权管理的模式，按照等级关系来进行管理，这就大大的挫伤了员工的工作积极性，从而影响了企业的发展。此外，国企现行的职工薪酬结构也不合理，传统的“大锅饭”政策，导致了平均主义现象比较严重，职工薪酬缺乏岗位差异，使得职工对产品质量提升、工作方式创新等缺乏主动性，按部就班的敷衍工作，导致企业效益不佳。

3对国有企业人力资源管理激励机制的建议

（1）建立健全合理的薪酬机制。

每一位员工都希望自己的付出能够得到足够的回报，所以公平合理的薪酬制度对企业员工来说是一个巨大的激励。在实际工作中，企业要做到对同一地区同一工种采用基本一致的薪酬政策，确保薪酬的公平性。对于国有企业的管理者来说，要学会能够在新的形势下，创新管理观念，要把薪资和市场经济的要求紧密的联系在一起，根据市场经济的要求来对工资结构进行合理的调整，实行“多劳多得，优劳多得”的薪资理念，这样一来就能够充分调动起员工的积极性，从而保证企业经济效益得到最大化。

（2）构建绩效激励机制。

进行绩效激励的主要方式有以下几种：①物质激励。根据斯金纳提出的强化理论，物质激励是一种强化的激励手段，目的在于对员工的一些行为给予肯定。所以，企业对员工的物质激励应该因人而异，根据他们的实际工作予以不同的激励，比如：加薪、红利、奖金、奖品等，采取不同方式的激励机制，可以更好的调动员工的热情，提高他们的工作积极性。②培训激励。企业给予员工培训及发展的机会，可以有利于员工的职业发展。国有企业的管理者要引导员工正确对待企业给予他们的培训，使他们能够认识到对员工的培训也是企业给予员工的一种回报，只有员工正确的认识到培训的真实意义，企业才能达到培训的最终目的。③荣誉激励。对于一些在工作中表现很优秀的员工，企业要赋予这些员工荣誉称号，这样可以充分的激发他们的自豪感和责任感，这种激励方式可以很好的调动员工的工作积极性。④职业生涯发展激励。国有企业在员工职业生涯规划方面就目前来说还是比较薄弱的，因此，在今后的工作中，企业的管理者要为员工合理的规划他们的职业生涯，为他们提供更多晋升的机会，这样不但能够提高员工对企业的忠诚度，还可以激发他们的内在潜力，使他们能够更加热情的投入到工作中去。长久下去，对企业的发展具有一定的促进作用。

结语

总之，人力资源是企业的能动性资源，它对于一个企业的发展来说起着至关重要的作用。在今后的发展中，国有企业必须要结合自身发展实际，对员工实行合理的激励机制，这样可以有效的提高员工的工作热情，让他们能够全身心的投入到工作中，员工的工作积极性得到了提高，将会更加有利于企业的可持续发展。

参考文献

[1]徐波.针对企业人力资源管理的激励机制应用研究[J].中国商贸，2011（12）.

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随着改革的深化,国有企业人力资源管理、开发与使用有了很大的发展,企业在人事、用工和分配制度上较传统的劳动人事管理有明显改善,但与市场经济的要求仍有较大的差距。因此,我们有必要总结经验、吸收教训,寻求我国国有企业人力资源管理与开发的方式和途径。

(一)对人力资源的认识不足

真正的人力资源部门应是一种服务和部门,为企业的各个职能部门服务:提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训等。但原有国有企业人事行政部门却是一种权力型部门,将企业员工看作一种管理对象,并不是把人力资源当作资源去开发利用。在新旧体制处于交替,并行的过渡时期,旧体制所执行的一些管理方法和机制尚未完全退出,新的用人制度和体制尚未建立或初步建立有待巩固和完善。

(二)人力资源强度低、投入不足

目前,我国国有企业人力资源投资与输入大幅度下降,甚至大多数亏损企业已基本停止了人力资源的投资。并且长期以来,忽视人力资源的开发和利用,根本谈不上建立有效的人力资源投资制度,人力资源的早期培训不足,中后期的追加投资基本放弃,亏损企业则更是谈不上人力资源投资。

(三)国有企业人力资源流失严重,特别是高级人才资源流失严重

由于人事制度和劳动工资制度的改革,使得国有企业在人才竞争市场上处于被动的困境。从人才来源来说,大、中专的流向多元化,国有企业不再是毕业生唯一的选择,甚至也不再是他们首选的去向。而目前,“三资”企业由于有各种优越工作环境和较高的工资待遇等原因,吸引了大量来自国有企业的高级技术、管理人员和技工。

(四)缺少一定数量的产业后备军和一个完备的人力资源市场

从动态的角度来理解人力资源的获得就是要有一个与产业结构调整、技术不断进步相适应的劳动后备军市场和企业家市场。我国目前存在相当数量的闲置劳动力,表面上看起来是许多人找不到工作,人力资源供大于求,而实际上这批劳动力当中的很大一部分人,他们的知识结构不合理,缺少技术进步和产业结构调整所需要是技能,这种劳动力供应和需求之间的结构失衡,从根本上制约着国有企业人力资源的获得,也使国有企业在产业扩张与收缩的动态调整中缺少应有的弹性。

(五)国有企业人力资源使用上存在“高”与“低消费”现象

“高消费”是指企业用人的标准超过工作分析的要求,例如招硕士生去做高中生能干的工作。“低消费”是指企业用人达不到工作岗位的要求。造成“高消费”的原因是企业用人盲目攀比,以高学历人才为荣或为了达到上级设定的人才比例结构,而不考虑企业的实际用人需求。造成“低消费”的原因是,有的企业一味追求低成本,待遇上留不住合适的人才。

二、对策与建议

由上可见,开发和利用人力资源已成为我国国有企业的一项迫切任务,国有企业人力资源与企业效益之间有直接关系,而目前我国国企正处于发展的暂时低谷,而国企人力资源管理与开发水平低,没有充分发挥出我国人力资源的优势,因而,从解决以上问题为出发点,综合笔者个人学习所得,本文提出以下建议:

(一)确立“以人为本”的经济管理观念

人力资源管理是企业管理的关键。任何一个企业的经济活动,都取决于人、财、物、信息等等。其中,人是第一要素,其他要素均受制于人,都由人操纵,只有通过人的运用才能创造价值,产生利润。所以,人力资源是企业之本,人力资源管理是企业管理的核心,是企业诸项管理中的关键。

(二)建立和健全一套人力资源的挑选、培训、业绩评价和资酬激励体系

严格来讲,我国国有企业中的绝大部分,至少在目前还不具备这样一套系统,也就谈不上真正意义上的人力资源管理。例如,企业最迫切需要什么样的人力资源?根据什么来进行资酬激励?所有这些问题都离不开这几个细分功能的发挥。又如,人们已经越来越多地认识到员工培训的重要意义(新产品、新工艺、新技术的不断增加使得培训成为竞争的一种基本武器;没有培训就不可能成功地获得新技术并加以运用;恰当的培训所增加的价值和缺少培训所导致的损失是如此之大,使人们不敢忽视培训的作用等等),但又担心劳动力的跨企业转移使得经过培训的员工很快地把他们获得的新技能用于为本企业的竞争对手服务,因此,不少企业在培训的投入上始终心存顾虑,畏首畏尾,这就要求有一个比较完备的培训规划和约束机制,来保证“谁从培训中获得利益就由谁来支付为此而产生的费用”。人力资源管理必须和企业的基本战略目标相一致,而建立和健全人力资源的挑选、评价和资酬体系,正是为了从系统的角度保证人力资源的功能发挥,来支持企业战略目标的实现。

(三)企业内部引入竞争机制和风险机制

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    一、国有企业存在的各种问题

    (一)先进的科学管理理念和传统观念的冲突

    1.企业领导者方面

    企业经营者与企业利益不紧密相关,缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性,对改善企业经营的理念、措施被动接受,行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门,管理理念停留在传统的人事管理的阶段上。传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。由于企业经营的内、外部环境所迫,由人事管理向人力资源管理转变已成为国季淦业改革进一步深化过程中的必修之课。

    2.企业员工方面

    企业员工方面则是多年的传统设计、工艺生产和管理观念使他们形成习惯性思维和守旧思想,对于新的科学的管理观念很难接受,因此很多先进的科学管理模式在短期很难推广,往往因欲速求成产生很多相反结果。如近年来一些国有企业为了提高科学管理、注入新鲜血液,聘用了很多“海归”高级管理人才,但是其结果少则几个月,多则一两年,都灰溜溜地走了,其中不乏在国外名企工作过的高级管理人才。是这些人才无能吗?当然不是,是因为没有施展才能的平台,所以很难有所作为。因此科学理念的引进需要长期人力资源管理平台的搭建。

    (二)企业行为政府化,潜意识中政治气氛浓厚,重“名”而不重“实”

    这种行为在国有企业较为严重,如管理者的考核任命强调政治表现,但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇,“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。

    (三)领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益

    国企领导较少考虑到战略、文化层次,即使制定了战略目标,也不能保证它在下一任内的延续性,相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。还有就是只想到自己这一任的利益,根本不把企业长远利益考虑在内。

    (四)缺乏一个现代化的人力资源管理机构

    许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部,其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值,但是相当一部分企业只是形式上的改动,换汤不换药,与原来无实质性的差异,从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。对人力资源管理的引进,又较普遍地模仿西方经验,只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序,忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

    (五)人力资源投资严重不足,员工素质难以适应市场经济要求

    由于国有企业在我国存在的时间较长,各种观念还没有把人力资源投资纳入在内,对员工的投资就更谈不上,这样就导致了企业员工的素质难以适应市场经济的发展要求。还有就是企业缺乏对员工进行岗位培训和岗位教育,没有从长远的角度为企业培养人才,储备人才,没有意识到人力资源投资其实是企业一项长期而有效的投资,只是考虑到了企业眼前的效益。

    (六)激励机制不完善,职工积极性难以调动

    国有企业包袱沉重,矛盾重重。员工工作消极,工作缺乏主动性;合作能力差,缺乏团队协作精神;时间观念差,纪律松散;工作责任心不强,员工间、部门间扯皮现象严重等等。许多问题不是一时采取某个措施能解决。因此许多企业领导也无可奈何,进行管理制度创新热情不足。为保证能计划、有效地完成流程,合理的控制成本、费用,最大限度地发挥企业的人力、物力价值,达到企业年度战略目标,国有企业必须建立科学、合理的绩效管理制度和高效、实用的员工激励措施。

    (七)企业文化建设范围狭窄,内容陈旧,对员工的凝聚力微弱

    多数企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象,不能吸引企业外部的优秀人才。

    (八)领导者本身的素质和管理水平也亟待提高

    二、市场经济条件下的改革方案

    (一)现代市场竞争也就是人的竞争,人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要的角色。国外企业普遍认识到企业人力资源部门对组织整体效率和获利能力能起到重要的影响力,积极致力于对企业人力资源管理体系的完善。但是,十几年的企业改革并没有使我国国有企业摆脱传统计划经济体制形成的人事管理体系。企业人事部门仍然是一个非生产性的行政职能部门,难以形成和维系高素质的职工队伍。一方面,传统的人事管理缺乏科学性和前瞻性,无法有效提高职工素质,从而提高企业生产力;另一方面,传统的人事管理无力保留住优秀的人才,导致国有企业人才流失严重。因此,大力加强国有企业人力资源管理体系建设,提高人力资源素质,是当前国企改革,特别是现代企业制度建设的一项重要工作。

    (二)发展是硬道理,没有科学管理理念肯定不行,那么如何引进呢?人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情,它是全体员工共同的管理。它需要公司高层的大力支持,中层的参与,基层的广大认同。首先说服并得到高层得到支持,然后定期的反复向基层宣贯、培训,得到广大认同,打好一定的平台,最后通过中层参与,分阶段渐进式实施。同时通过反复调研、调整达到预期要求。就像“华为的冬天”一文说过技术的引进需要经过先僵化再优化再固化的长期过程,同样科学的管理理念的引进更需要这样一个长期的发展过程。

    (三)建设现代企业制度改革不仅是制度创新,同时也包括组织建设。人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。从过去行政性人事管理向现代企业人力资源转变,需要在观念、体制、组织上对政府机构和企业进行改革。建立国有企业的人力资源管理体系,首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。在越来越激烈的市场竞争中,企业间的差异已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。

    可以说,人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。但是,国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向,管理被动且缺乏目的性。转变传统人事管理观念,要求企业人事管理以企业发展目标为指导,认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素,树立人事管理的市场观,使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能,从而实现企业战略。

    (四)建立国有企业的人力资源管理体系,要求政企分开,实现劳动力的自由流动。劳动力的自由流动是人力资源管理体系得以运行的条件,企业只有在较完善的劳动力市场上才能自由地找到所需要的职工,各种人才也才能自由地选择合适的企业。同时,劳动力的自由流动也给企业和职工以压力,促使企业不断优化其人力资源管理体系以保留住优秀的人才,使企业职工不断努力提高自身素质以适应企业的要求。虽然国有企业在用工用人制度上已有部分自主权,但人事管理上仍然政企不分,国有企业人事部门既对企业负责,又对政府劳动人事部门负责,职工存在就业刚性,严重阻碍了劳动力的自由流动。因此,必须彻底改革国有企业人事管理制度,实现政企分开和劳动力的自由流动,完善劳动力市场,使企业面向市场,根据企业经营需要对人力资源进行自主管理。转变政府劳动人事部门职能,积极帮助企业人力资源管理体系的建设。在实现政企分开以后,政府劳动人事部门的职能也应发生相应的变化,从过去直接参与企业人事管理转变为为企业的人力资源管理提供各种服务。

    (五)由于人力资源管理体系是国有企业面临的崭新课题,政府部门可以利用专家和信息优势,广泛吸取国外先进企业人力资源管理体系的优点,结合中国国情,建立我国自己科学的人力资源管理体系模式并向企业介绍和推广。同时,政府劳动人事部门还可为国有企业在建立人力资源管理体系过程中提供专家服务和专业人员培训,人员选拔能力测试题库建设等技术服务。加强国有企业人力资源管理的组织建设,健全人力资源管理功能。

篇（7）

国有企业从传统人事管理向现代人力资源管理转变过程中，为适应国际化、市场化激烈竞争的需要，人力资源管理的方法、手段、工具亟需改进，如何对人力资源管理的效果进行评估是企业面临的重要课题之一。现有的人力资源利润中心、人力资源指数问卷调查等人力资源管理评估方法均需企业拥有完善的信息系统和长期历史数据为基础，而大多数企业的基础数据相对分散，且大部分指标无法量化。笔者结合在国有企业工作的一些体会，采取定性与定量相结合的方式，通过设计指标集，采用德尔菲法对国有企业人力资源管理工作进行评估，比较并得出企业人力资源管理与目标指标的偏差，从而为企业改进人力资源管理提供了一个方法。

一、人力资源管理评估问题的提出

一段时期以来，国有企业纷纷将人事劳资部门更名为人力资源部，由于国有企业受传统计划经济影响较深，没有真正形成职工能进能出、工资能升能降、干部能上能下的用工机制。国有企业在进人时有充分的用工自，但大量非在岗人员由于职工观念等原因不能通过正常渠道向社会分流。国有企业在历次工资调整时存在的“大锅饭”倾向，导致中高级人才收入普遍低于市场同类人员水平，部分普通员工收入却高于市场同类人员收入水平的薪酬“倒挂”现象，绩效考核结果没有真正成为员工收入分配的依据。国有企业人才队伍选拔范围较窄、流动性不够、结构不够优化，业绩考核缺乏科学性，员工岗位管理呈现“上山容易下山难”。由于现代人力资源管理没有明确具体的工作标准，同时因为缺乏合适的企业人力资源管理状况的定量评估工具，企业较难客观评价本单位人力资源管理存在的主要问题，改进措施不够明确具体，现代人力资源管理推进速度与实际效果不尽人意，与实际需求相比较尚有较大差距，在一定程度上影响了员工的工作积极性，影响了企业组织的整体绩效。

为适应现代人力资源管理工作的需要，加快国有企业从传统人事管理向现代人力资源管理转变的步伐，查找企业人力资源管理存在的主要问题，制订针对性较强、具有较好操作性的改进措施，本文对国有企业人力资源管理工作所涵盖的主要内容、关键节点及具体要求进行了研究，通过设置指标集对企业人力资源管理进行综合评估。

二、建立人力资源管理评估模型

人力资源管理评估模型由两部分组成：①制订人力资源管理评估标准，包括一级指标集、二级指标集，二级指标影响因素集等；②建立人力资源管理评估模型，包括二级指标权重设计、计算公式确定等。

1．确定评估的一级指标、二级指标、影响因素和审查资料，制订人力资源管理评估标准

一级指标是对人力资源管理工作涵盖范围进行划分，可根据企业战略目标选择较为侧重的方面，对与企业战略目标关联度大的配以较大的权重，对关联度较小的权重可配小一些。二级指标应充分反映人力资源管理工作的主要内容，也要多考虑容易量化或定性评估的方面，二级指标数量可根据企业工作主要目标和实际情况确定，如基础工作较好的企业二级指标数量可多一些，快速发展型的单位可多一些中长期指标。影响因素应充分反映该二级指标可能出现的各种情况，且应简明扼要，能定量的尽可能采用定量标准，不能定量尽可能使用文字进行描述，以便于评估实施。审查资料是单位在评估时应提供的规章制度、基础台账等，要与评价影响因素结合紧密，做到能为评委提供真实、易于判断识别的基础资料，从而有利于全面、公正评估人力资源管理对组织绩效的贡献和人力资源管理职能具体落实情况。

2．根据指标集和权重集建立人力资源管理评估模型

根据人力资源管理职能覆盖范围，将人力资源管理职能划分为人力资源计划、制度建设、基础管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、招聘与配置、工作分析和福利管理等十项一级指标，每项一级指标依据主要工作内容划分若干二级指标 (membra)，并对每项二级指标结合企业的管理目标确定权重Wi（weight）。组织若干名评估专家对每项二级指标进行评估，根据专家对人力资源管理业务的熟悉程度合理确定每位评估专家的评估系数Cj (coeffiCjent)。每位评估专家根据对单位该二级指标的实际完成情况确定评估值Aij,各位评估专家的评估系数Cj乘以评估值Aij累加后得出该二级指标的加权平均分Ki, 加权平均分Ki乘以二级指标权重Wi为该二级指标评估分Mi（assessment of membra），各二级指标评估分累加后即为人力资源管理评估分T（assessment oftotal）。计算公式分别为：

每个二级指标专家评估加权平均分（以40个二级指标、8名专家为例）：

K1=C1A11+C2A12+…+CjA1j+…+C8A18

Ki=C1Ai1+C2Ai2+…+CjAij+…+C8Ai8

（i表示第1～40个二级指标，j表示第1～8位评估专家）

各二级指标评估分：Mi=Ki×Wi

人力资源管理评估分： T=∑（M）

二、人力资源评估模型的具体应用

企业在组织实施人力资源管理评估时，为减少、修正评估人员的主观影响，应选择多名有经验的专家或管理人员，按照对企业了解的职能实际完成情况逐项判断，对每个二级指标的实际完成情况按影响因素给出评估系数。企业还可根据专家对业务的熟悉程度给予不同的权重系数，对评估系数进行再次修正，以进一步提高评估的效果，减少对评估结果的负面干扰。企业评估小组将人力资源管理评估结果与人力资源管理评估目标进行比较，发现人力资源管理评估指标的偏差，从而为企业改进人力资源管理提供了较为准确具体改进意见。

企业成立评估小组负责开展人力资源管理评估工作，在企业内部和外部选择8名人力资源管理领域的专家成立一个评估小组，选择评估专家时要考虑具有较强的代表性，如高层管理人员、人力资源经理、外部专家和被评估单位员工各占一定比例，以利于评估时充分考虑不同层面的意见，合理利用评估中的政治因素，减少评估中易出现的高估和低估所带来的负面影响。

评估小组按照人力资源管理各项职能的重要程度确定各职能的权重分Wi，根据企业人力资源管理现状，将人力资源管理职能划分为人力资源计划、制度建设、基础管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、招聘与配置、工作分析和福利管理等十项一级指标，然后再细分为四十个二级指标。如人力资源计划再划分为制订人力资源战略、年度计划制订及执行、组织机构调整、人力资源战略动态管理四个二级指标，其职能权重分Wi分别是50分、40分、30分、20分，其它各二级指标也按此思路设置职能权重分，四十个二级指标权重分合计为1000分。

评估小组协商确定评估指标的具体项目及评估标准，对每一项二级指标所包含的内容及具体评估标准进行充分讨论并订正，使该标准具有较高的一致度、再测信度和良好的聚合效度、区分效度，以保证所有专家能从同一角度去理解各项职能所包含内容及评估标准。由于人力资源管理工作流程的关键指标不是很清晰，指标设计的界定比较困难，且大部分指标无法量化，给评估带来较大难度，因此，对每二级指标完成情况采用定性方式进行评估，根据二级指标实际完成情况设置七档评估值Aij，分别为1、0.9、0.8、0.7、0.6、0.3、0，各二级指标实际完成情况及评估值对应情况见图一。

图一各二级指标实际完成情况及评估值对应表

评估专家根据对被评估单位的了解情况填写评估意见表。由被评估单位按各二级指标实际完成情况分类进行汇报，并提供相应资料。评估专家对拟了解的情况进行询问，并审查企业提供的基础台帐、文件资料和相关报表，评估专家了解充分且完备的信息后，在相对独立的空间，采用背靠背、互不通气的方式对各二级指标实际完成情况进行逐项评估，评估意见表见图二。

图二评估专家评估意见表

评估小组根据聘请的评估专家对人力资源管理熟悉程度和权威性确定专家评估系数Cj，8位评估专家的评估值之和为100%，如考虑到聘请的外部专家理论水平较高、分管领导熟悉企业生产经营情况，可适度增加外部专家和分管领导的评估系数Cj。收集各位评估专家的评审意见后，根据评估标准及评估值（图一）转换为评估专家对每二级指标的评估值Aij，每二级指标评估专家的评估系数Cj乘以评估值Aij即为加权平均分Ki,加权平均分Ki乘以职能权重因素Wi并累加得出人力资源管理评估总分T，人力资源管理评估总分汇总方法见图三。

图三 人力资源管理评估总分汇总表

评估小组将评审意见汇总后反馈给专家组各位成员，要求各位专家参考汇总意见进行第二轮评估，第二轮评估时允许专家修改三分之一的项目评估值，然后收集、汇总并反馈，根据评估的实际情况可将此过程重复数次，直到专家的意见比较趋同时，才得出人力资源评估总分，确定最终评估结果。由评估小组提出人力资源管理评估综合意见，指出该企业人力资源做得好的方面和不足的方面，好的做法可作为经验交流给其它单位，对不足的方面限期进行改进，促进企业人力资源管理效益的提高，尤其是增强对组织目标实现的贡献。

三、结语

通过设置一级指标和二级指标集，采用“德尔菲法”建立人力资源评估模型，对企业人力资源管理现状进行全面、规范的评价，具有较强的人力资源管理导向作用，可在一定范围内进行推广和应用。人力资源管理评估的最终目标是引导企业查找不足、及时整改、促进绩效、提升管理，因此，评估指标不宜过多，避免为了完成次要指标而忽视了主要指标，评估次数不宜过于频繁，以免造成评估成本过高，建议一年开展一次。考虑到各位人力资源管理评估专家对每个企业的实际情况了解程度有较大差异，建议先由被评估企业自评并汇报，然后由专家提问并抽查相关资料后开始评估。鉴于人力资源管理评估的复杂性和过程的多变性，建议反馈意见具有较强针对性，好的经验要尽快在其它单位推广，对不足的方面尽可能采用定量或具体事件进行描述，以利于促进被评估单位及时改进。评估指标体系应保持一定的稳定性，但指标权重在不同时期可根据企业主要工作目标进行调整。企业人力资源管理评估是人力资源管理领域的前沿问题，诸多主客观因素的制约使该项研究较为复杂，尤其是指标的设计、定性定量指标的赋值等问题，还需从理论和实践上进行更深入的研究。

参考文献

[1]教育部高等教育司编：《高职高专院校人才培养工作水平评估》，北京：人民邮电出版社，2004.6.

篇（8）

人力资源管理是企业的一项基本管理职能，是为实现企业向社会提供所需产品与服务，并使企业在市场竞争中得以生存和发展服务的。当今社会，科技日新月异，经济发展突飞猛进，现代知识推动了人力资源的重组，21世纪的人力资源管理已成为现代管理的核心。本人认为，现实的市场环境对国有企业人力资源管理提出了新的挑战，企业要生存和发展，就必须加强人力资源的开发与利用。

一、建立战略人力资源管理体系

由于建立人力资源管理职能体系的内容比较广，所以在人力资源管理过程中需要不断进行管理创新和拓展人力资源管理的职能。根据我国企业的现状，建议加强两个方面的职能建设。

1.人力资源规划

人力资源规划就是为了满足企业对人力资源的需求，根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定相应的人力资源管理的政策和措施。在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，就先要了解企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业不同阶段的发展对人力资源的配置会有不同的要求。因此，人力资源管理部门要在调查研究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。

2.招聘与选拔

企业在招聘人才对其进行在面试时，要看应聘者是否与职位相匹配，更要特别注重应聘者的价值观念是否符合企业的核心价值观、企业对应聘者的发展期望是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业所用，避免人才的流失，造成员工的不稳定性，给公司带来巨大的损失。传统的人事管理只关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。没有重视人才对企业的长远发展的重要性。

二、树立人力资源管理新理念

人力资源是企业发展壮大的重要资源，因此要更新用人观念。人才是企业的第一资源，优先投入人力资本，人与企业共同发展，重视引才借智的理念。企业必须把稳定的人力资源的开发与管理放到首要的战略位置，以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地安排人的工作，并且要充分考虑员工的成长和价值，建立有效的激励机制，使员工在工作中能够主动而充分的发挥积极性和创造性，从而提高工作效率，促进企业效益的提高。要转变传统的人事管理，把握现代人力资源的管理，还要靠一批能把理论与实践相结合的人力资源管理的人才来完成，人力资源管理者身负企业选才、育才、用才的重任，其自身必须具有较高的素质，才能胜任工作，因此，抓好人力资源管理干部队伍的建设是搞好人力资源管理与开发工作的前提。

三、搞好教育培训，提高队伍素质

随着社会的进步，经济的发展，市场对企业人才的整体素质的要求越来越高了，因此，加强人才的培训力度将成为国有企业获得高质量人力资源的重要手段，人力资源在企业的所有资源中是增值潜力量大、最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。

企业把职工的教育培训作为一个而系统工程，是适应企业的长期发展所需，这就要建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。首先，企业要从战略高度认识员工培训的重大意义，员工培训是企业的一项最重要的战略投资，有利于企业的快速发展，为企业带来较大的利益；其次，讲求实际的培训理念。国有企业对员工的培训，要充分采用现代培训方式，广泛使用实际案例，并与当前实际业务相结合；再次，抓员工的素质培训。员工培训分三个层次进行：知识培训、素质培训以及技能培训。国有企业对员工进行知识和技能培训的同时，要采取积极有效的培训措施使员工的综合素质得到提高，培养员工的正确价值观、企业理念、良好的习惯、积极的态度以及较高的目标，只有这样才能更好地对员工进行引导和管理。

四、塑造企业文化，凝聚团队力量

在社会主义市场经济条件下，企业文化是由企业自身的历史传统、行业特点、人员素质、发展水平和所处社会环境决定的。它既包括以提高企业家和管理者水平为目的的经营文化、制度文化和管理文化，也包括以提高员工思想道德水准为目的的精神、教育、娱乐文化，能够长期推动企业的发展壮大。先进的企业文化是对员工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业文化的中心是“以人为本”的人本文化，把人作为整个组织中最宝贵的资源和财富，最大限度地尊重人、关心人、凝聚人、依靠人、培养人和造就人，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体。在实践工作中，需要抓好几个方面的工作；一是重视人性特征，要重视职工的尊严、感情、情绪、价值、需求和思想，改善员工的工作与生活条件，激发员工的内在潜力。二是加强情感激励。情感激励就是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为激励的手段,通过调节人的情绪系统,实现激励的目的，对于激发员工积极性具有重要意义。三是培育企业精神。企业精神是在长期的生产经营实践中所形成的员工群众的工作态度、心理定式、价值取向和思想境界，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条和企业哲学的综合体现，反映了全体员工的共同追求和奋斗目标。

总而言之，国有企业人力资源管理遇到的各种新情况都是历史发展的必然。但是，只要我们坚持用发展的眼光看问题，真正树立“以人为本”的人力资源管理理念,根据企业具体环境用先进的人力资源开发与管理方法建立科学、理性的制度系统，就能从根本上形成吸引人才、凝聚人才、培养人才的企业氛围，顺利完成企业的生产、经营和管理等各项活动，从而推动企业整体实力和经济效益的提高。

参考文献：

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人力资源是企业的第一资源，拥有人才优势，才能拥有竞争优势。近几年来，国有企业大量高素质人才流动到了私营企业，形成了单方向的人才流动即人力资本的流失，给企业带来了巨大的损失，制约了国有企业的发展。

一、国有企业人力资源管理存在的问题

1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存

国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。

另一方面,国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。

2.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性

激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。

3.人力资本投资不足

企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。

4.人才选拔机制不健全

在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象,直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制,建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”,一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。二、解决国有企业人力资源管理问题的对策

1.树立“以人为本”的观念

树立起对人力资源的科学认识，是尊重人才和高效发挥人才作用的必要前提和重要保证。在国有企业的管理中应树立“以人为本”的观念，提倡以人为本的管理方式。视人力资源为企业的宝贵财富，重视人力资源的培养开发、潜力挖掘；尊重、信任员工，通过人力资源管理来协调企业绩效与员工满意度的关系；让员工参与管理决策、参与利润分享，将企业的长期规划和员工的长远发展相结合。贯彻“以人为本”的思想，把管理定位于服务，给每个员工充分发展的空间。

2.正确解决国有企业人才选用问题

国有企业应该改变用人权力高度集中弊端，废止“暗箱操作”,促进选人用人的公开化、民主化。采用优胜劣汰的竞争机制，公平有效的竞争上岗制度，让员工充分发挥其积极性和主动性。这样,不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。变“相马制”为“赛马制”,让优秀人才有用武之地，让他们在适合的岗位上得到发展，从而给企业创造更好的效益。

3.加强员工培训工作

培训可以充分发挥和利用其人力资源的潜能，更大程度地实现其自身价值，提高其工作满意度，增强对企业的归属感，减少人员的离职，促进企业的稳定。另外，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。所以，企业应对培训需求进行调查分析，根据实际情况建立起自己的培训体系。制定合理的培训计划，有效的实施培训。把培训考核结果与培训人员的晋升、提拔、上岗等工作联系起来，真正体现培训的目的和效果。

4.健全和完善国有企业的激励机制

激励是调动企业员工为实现组织目标而共同努力的主要动力。一个有成效的管理者，应善于对员工进行激励，使他们积极主动地完成自己的工作任务。所以，应根据员工的不同需要、思想觉悟以及价值观、奋斗目标采取不同的激励方式和手段。此外，国有企业不仅要运用物质利益来激励员工，更要运用精神激励的方式来激发员工的进取心、责任感和创新精神。让员工参与企业的目标管理，鼓励员工提出改进工作的合理化建议，给员工自身进步和发展的机会。

三、结语

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。

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1.2激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。

1.3竞争、考核、监督措施难落实国有企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。

1.4选拔机制有欠缺有一个好的领导是国有企业解困与发展的前提条件，特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果企业没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。按照《公司法》规定，企业高层管理者应该由企业董事会选择，但现在大部分国有企业和国家控股公司，仍然沿用计划经济体制下的企业干部管理办法，企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异，这种用人机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。而高层管理者的选拔必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束上来。

1.5缺乏急需的人才在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为国有企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，在国有企业中由于观念及制度的落后，导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。

2完善国有企业人力资源管理的对策

2.1建立健全科学的绩效考核体系如前所述，绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。

2.2强化薪酬体系的公平与合理薪酬是对员工工作的一种认可，它将组织目标和个人的追求和期望联系了起来。国有企业要想使薪酬系统更为有效，必须注意四个方面的问题：足以满足基本需要；与外部劳动市场比较是公平的；在组织内部是公平的；对组织中每一名成员的待遇考虑其个人需要。因此，我们在决定薪酬体系构成时要掌握四个原则：基本生活需要应有足够的体现；薪酬各组成部分必须与员工相应部分的劳动数量和质量对等；对应于生活劳动部分的薪酬应占主要比重；薪酬所有组成部分均应与效率、质量等经济指标相联系。薪酬的公平对国有企业有着非常重要的价值，它可以改变员工对工作的投入程度，可以改变员工对于自身投入的知觉，如果该环境总是使人感到受到了不公平对待，最激烈的解决方法就是离开那个环境。对于国有企业，薪酬除了要确保员工的工作安定，保证劳动力的再生产，更要能有助于提高员工的能力。

2.3完善企业经营者选拔、管理机制经营者是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，因此也是我国经济社会发展的重要力量。成长在我国转轨时期这一特殊环境中的企业经营者，比市场经济国家的企业经营者压力更大、负担更重，尤其是国有企业的经营者担负着企业解困和发展的两副重担，他们要付出超出常人数倍的精力，承担以往无法想象的责任和风险。因此，政府应切实认识国有企业经营者的重要性，建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让企业家经营企业，而不要政企不分、官企不分。

对企业经营者的选拔、管理，要有市场参与的因素，而不能沿用以往上级主管部门行政认定的方法。政府可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用，将组织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘与挑选，再用健全的考核、激励、约束机制来推动经营者的管理行为。具体可以通过公开考核招聘、制定经营者薪酬激励制度、健全企业经营者约束机制等方式。

2.4建立科技人才开发体系对于国有企业人力资源方面存在的问题，从国有企业的现状来看，整体人才结构不合理，严重缺乏两类人：一是企业经营者，一是科技人才。对于企业经营者，前文已专门探讨了他们的选拔、管理机制。对于科技人才，我们知道尤其是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。现在科学技术的发展速度日益加快，新技术不断涌现，市场竞争优势更加依赖于企业的创新能力，企业经营也更为需要综合型的、既有经营管理能力又有技术创新能力的人才。因此，科技人才队伍的建设、科技人才的开发也就成了国有经济发展的关键工作。政府不仅要重视企业的经营者，同样要重视企业的科技人才。通过机制的创新，最大限度地激发和调动科技人才进行技术开发与创新，并将其转化为现实生产力的主观能动性。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制，才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性，才能形成与国有经济发展战略相适应的人才开发机制。

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。

参考文献:

[1]余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社.2006.

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中图分类号：C962文献标识码： A 文章编号：

企业的竞争，归根结底是人才的竞争，企业的兴衰成败,在很大程度上取决于其对人力资源进行的开发与管理。科学的人力资源管理对培养和造就人才以及实现员工价值具有重要的影响。作为中国国民经济支柱的国有企业要提升自己的核心竞争力，实现可持续发展，必须重视和解决国企人力资源管理所面临的诸多问题，不断深入探讨和研究现代国企人力资源管理的有效途径和对策，这对国有企业现代企业制度建设具有重要指导作用和现实意义。

一、中国国有企业人力资源管理现状

随着人力资源管理理论的发展，国家在人才规划、人才开发、人才培养方面出台一系列战略决策，进一步提升了人力资源管理的战略定位，国有企业在人力资源开发与管理方面也取得了一定的成绩。但是，从总体来看，中国现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，特别是现代化建设急需的高层次、高技能和复合型人才，市场配置人才资源的基础性作用发挥的还不够，人才流动的体制尚未完全消除，人尽其才的用人机制有待完善。

二、国企人力资源管理中需要注意的问题

三、加强国企人力资源管理的基本对策

人力资源是现代企业中最宝贵、最重要的资源，是推动国民经济发展的第一要素。因此，探讨国企人力资源管理的新策略，进一步发挥人力资源管理在现代企业建设中的作用，这对于国企的可持续发展和核心竞争力建设具有重要的现实作用和指导意义。

第一，坚持以人为本，强化人本管理。实施“人本管理”是现代企业制度的内在要求。然而在市场经济条件下，国企以建立现代企业制度作为改革目标，势必要求社会化的管理，即人人参与管理。尽管现代企业管理理论学派各自研究的出发点不同，表述问题的角度不同，但它们的理论核心却是相同的：即强调以“人”为中心的管理。国企要全面提高企业的经济效益和社会效益，提高企业的市场竞争能力，必须调动各方面的积极因素，发掘每位员工的潜能。

第二，做好人力资源规划，加强对企业人力资源的整合。人力资源规划作为人力资源管理最为基础的一项活动，它具有的目的和功能不仅是达到人员供给的平衡，它还包括使企业的成员能够人尽其才。要做好人力资源规划，首先要进行人力资源需求预测，预测内容包括达到企业所需的人力资源数量和类别，分析内外部劳动力市场。通过预测和分析，企业可制定一连串相互整合的人力资源规划方案，以平衡人力资源供给与需求。需要说明的是，企业制定出人力资源管理战略和规划并不表示人力资源管理者可以高枕无忧。人力资源战略需要一系列活动来推行，人力资源规划需要一系列活动来实施。因此，需要建立起科学、有效、健全的人力资源管理机制。