高校全面预算管理大全11篇

高校全面预算管理篇（1）

随着我国高校教育体制改革的深入，高校财务预算管理越来越受到广泛的关注。全面预算管理是高校财务管理科学化的基础，其编制必须以高校战略为导向。近年来，国内一些学者对高校财务全面预算管理进行了深入探讨，如徐兴权（2010）分析了高校预算管理存在的不足，提出了树立预算管理观念，实行零基预算法编制综合预算，预算编制要统筹兼顾，建立预算绩效考核体系，加强财务队伍建设等应对措施。俞春云（2009）通过分析高校预算管理工作的现状，提出了调整高校预算工作的整体思路、引入零基预算法、财务预算制度的完善、建立一套畅通的预算执行信息传递与反馈网络、监控预算的执行等加强高校财务预算管理的对策。本文拟揭示高校战略发展与财务全面预算管理的关系，针对高校预算管理存在的问题构建科学有效的战略导向型全面预算管理体系。

一、全面预算管理与高校战略的相互关系

战略是实现组织长期经营和发展目标、获取竞争优势的基本策略。高校发展战略是高校根据内部和外部环境的挑战和机遇，为实现高校管理目标而确定的整体行动规划。而高校全面预算管理是高校在一定时期内（一般不超过一年） 以货币形式全面反映高校各个方面的过程，即各个经济活动的总体预算。全面预算管理的编制要以高校长期的发展战略为指导，运用科学的预算将各个单位经济活动联系起来保证战略的贯彻落实，避免短期行为的出现；另一方面全面预算管理不仅有助于落实既定的发展战略，而且可以改进高校协调各种经济活动和资源的能力，从而促进高校战略的更新。高校财务管理迫切需要建立与发展形势相适应的预算管理模式。

二、高校预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理缺乏战略上的指导

高校财务预算要以长期的发展战略为指导才能对发展起到有力的支撑作用。由于我国高校受计划经济思想和体制的影响尚未彻底消除，高校的长期发展战略不明确，这使得预算存在一定的随意性，预算与战略常常缺乏联系，高校可以借鉴企业预算管理的经验，对现阶段高校预算缺乏战略导向等问题加以改进，构建高校战略导向型全面预算管理体系。

（二）预算编制缺乏科学性、完整性

预算编制缺乏完整性主要表现在高校部分科研预算项目上，科研项目往往不是一年就能完成的，时间跨度相对较长，但在编制预算时一般采取的是全额编制预算，年末形成了大量的科研项目结转资金。此外，部分科研项目因前期预算编制不细致，容易形成大量的科研项目结余资金。

（三）预算执行缺乏科学有效的评价体系

部分高校忽视对预算执行结果进行考核，预算下达后，没有对预算执行的进度、效果、资金需求做出科学的分析、评价，实际支出与预算不挂钩的情况常有发生。这说明高校对于预算的执行并未给予高度的重视，预算管理往往只重视事前和事中管理而不重视事后管理，这严重削弱了预算的监督检查等控制职能，也不能发挥高校根据预算执行考核情况对责任人进行奖惩的激励作用。

三、战略导向型全面预算管理在高校中的作用

（一）战略导向型全面预算管理有利于提高高校的综合管理水平

1.可优化高校资源的配置。预算即配置资源，科学的预算管理是高校发展战略实现的坚实基础。全面预算管理依托高校财务管理，以财务预算为起点，进而延伸到教学、科研和高校的发展等各个方面，使日常的事业活动和学校的战略部署联系起来，进而优化资源的配置。

2.有助于高校财务决策及其控制。高校财务决策是指通过预算的编制和实施，将高校的管理理念和战略发展目标传递到下面的各个预算责任单位，以便做出对整体资源具体配置的决策。高校财务决策的控制，是指根据编制好的财务预算目标为标准，对高校发展目标的实现情况进行及时的监测和评估，从而有效的控制高校财务预算执行。就目前高校的情况来看，通过全面预算管理能够把组织内的资源流、信息流等资源融合在一个体系之中进行管理，为战略实现保驾护航。

3.促进了高校各预算单位和部门的横向联系。财务预算可以促使各预算单位和部门不仅要考虑自身的个别目标，还要关注与其他预算单位和部门关系的沟通及与整体目标的协调；通过预算可以使每个预算单位和部门、每个高校工作人员清楚自己在学校一系列配套预算和规划中的具体工作目标，不仅能提高全校的工作效益，同时有利于促进全校统一目标的实现，避免各部门各自为政，造成资源浪费。

4.促进高校的集约资源、统筹管理。高校必须要有市场意识，要认识到资源利用的效率问题。高校的资源包括人、财、物等，这些都要从市场上取得，因此，高校的管理要符合市场竞争的规则，在力求提供优质教育服务的同时，还要尽可能地降低运营成本，提高本校教育资源的使用效率，提高资金的经济效益，实现高校持续和长远的发展。战略导向型全面预算管理是以高校的战略为指导，将本校所有收和支都纳入到高校的预算管理中， 统一进行编制和支配， 使得关系到高校发展战略实现的各方面都能够发挥出潜能， 提高高校资源整体的经济效益。

（二）战略导向型全面预算管理有利于高校长期保持核心竞争优势

维持核心竞争优势是当前高校面临的重要挑战。战略导向型全面预算管理作为高校实现发展战略的一种财务管理制度，其目标是通过提高高校的财务管理水平，实现学校各种教育资源的有效配置，促进效益的增长。战略导向型全面预算管理通过对资源的统一调度，将全校上下统一在同一战略目标下，进而通过高校管理的整体化、科学化，提高高校的综合管理效率，增进学校的核心竞争优势。效益的提高有利于提升高校的核心竞争力，而未来高校间的竞争就是核心竞争力间的竞争。

四、高校战略导向型全面预算管理体系的构建

（一）战略导向型全面预算管理的编制

高校的发展需要有战略引导，战略导向型全面预算决定了高校预算管理的中心内容与形式，其编制目的是保证战略的贯彻和落实。战略导向型高校全面预算管理的编制主要包括两个维度，一个是预算覆盖的经营单位，包括所有的院系，组织和部门；一个是预算覆盖的内容，全面预算管理的内容包括四个方面，分别是资本预算、业务预算、费用预算和专项预算。其中资本预算是高校在一定预算时期内购置资本的各项支出；业务预算是预算年度内所取得的所有收入，包括学费收入、财政拨款、科研经费等；费用预算是高校除固定资产购置外的全部费用性支出，包括招待、差旅、日常水电、设备维护等；专项预算是高校为特定项目或特定方面所设置的预算。

战略导向型高校全面预算管理的编制先是由各相应预算责任单位和部门分别进行校级预算编制、院或系级预算编制和专项预算编制。校级预算反映的是学校一级可以支配的财务的使用计划；院或系级预算是学院教学、科研、对外服务经费等资金支预算；专项预算包括按照要求必须专款专用、附有限定性的资金。学校最后的总预算是由校级预算、院或系级预算和专项资金预算汇总后得到，但不是对三种预算值简单相加，因为各预算责任单位和部门之间可能会有重复的预算项目，重复部分应从加总值中扣除后方可得到总预算值。各预算之间及预算与预算单位间是紧密结合的，预算项目及预算单位间都是相互支撑的整体。

（二）战略导向型全面预算的执行和调节

战略导向型全面预算执行是预算的具体实施过程，也是预算控制的核心环节。战略导向型全面预算的有效执行需要各组织层级的积极协同：一是要实时检查和监督各预算责任单位和部门的预算执行和落实情况， 并根据情况采取措施防范和控制高校财务预算在实施过程中出现的偏差；二是高校全面预算职能部门要定期和不定期地以财务和审计报告的形式将高校全面预算执行和落实的情况如进度、绩效的综合评价等及时反馈到各预算责任单位和部门，同时应及时分析全面预算执行效果，一旦执行出现偏差，应及时找出原因并采取措施解决；三是学校审计部门应定期对学校的全面预算目标完成情况进行审计，审计既要根据高校的全面预算目标和发展战略对各预算责任单位和部门的财务情况进行全面的审计，又要对各全面预算管理机构的管理效果进行检验，以确保全面预算执行符合学校战略目标。

战略导向型全面预算的调节是指各全面预算目标、各项经济资源、各级预算责任单位及预算项目间的预算协调或调整。战略导向型全面预算基于高校长远发展规划在合理预测的基础上编制的，制定并通过后各执行单位在年度内要严格执行，各项支出均需控制在预算额度内执行，预算项目之间不得挪用，且原则上不随意进行调整。如果遇到诸如学校年度工作发展目标、内部结构、国家政策等发生重大变化时，可以进行必要调整，但是为保证预算管理的严肃性，各单位应对预算的调整原则和程序等做出严格的规定。

（三）战略导向型全面预算的评估

战略导向型全面预算评估是指高校通过预算执行情况与预算目标、发展战略之间的差异进行分析，为以后高校全面预算管理提供了宝贵的经验。如果没有对预算进行及时的考核，预算很可能会与高校长期目标脱节，高校的战略目标也就无从实现。预算的考核评估，既是对高校管理者配置和使用资源，核心竞争力的评价和检验，更是对高校各预算责任单位和部门在学校实现整体发展战略和长期目标过程中的绩效进行考核。在本年度预算执行完成后（一般在下年度年初），高校预算职能管理部门全面预算执行结果的年度考核报告，报告各项工作计划的完成情况，分析各预算责任单位和部门财务收支和预算目标的完成情况，总结预算与执行偏差产生的原因，以及高校发展战略的具体实现情况。

五、结语

高校的预算管理是其财务工作的关键和核心，也是高校实施和落实发展战略的重要保证。战略导向型全面预算管理可以将高校战略发展目标通过预算的形式加以固化和量化，并把高校战略规划分解到各个预算责任部门，使各个责任部门的具体目标与高校的整体目标保持一致，以确保最终实现高校的战略目标。本文借鉴组织战略理论，对战略导向型全面预算管理进行了探讨，研究成果对高校提高财务管理水平、优化资源的配置等方面具有重要意义。

参考文献：

[1]徐兴权.高校预算管理存在的问题与对策研究[J].沈阳工程学院学报，2010（03）.

[2]熊娜，曾春丽.转变观念，强化预算管理[J].昆明医学院学报，2009（30）.

[3]俞春云.高等学校财务预算问题研究[J].经济研究导刊，2009（35）.

[4]孙磊.高校预算管理存在的问题与对策[J].吉林建筑工程学院学报，2009（05）.

[5]孙琪华.关于构建高校全面预算管理体系的思考[J].经济师，2012（12）.

[6]王万海.新形势下高校如何加强预管理[J].巢湖学院学报， 2008（02）.

高校全面预算管理篇（2）

一、高校财务实行全面预算管理的重要性

第一,有利于提高高校资金整体使用效益。目前我国高校预算管理存在着很多弊端,如资金使用效益低下、财产流失严重、资产重复购置和重复建设等问题,究其原因主要是缺乏统一管理,财力过于分散,造成了人为的资金损失。全面预算管理是将高校可自主安排和不可自主安排的所有收入全部纳入预算管理,统一支配,使有限的资源在为实现高校发展目标的各种不同用途方面预先作出合理配置合理规划,使影响学校目标实现的各种因素都能够发挥出最大潜能,提高高校资金整体使用效益。

第二,有利于调动教职员工的积极性。全面预算管理是全员全过程全方位的管理,是要求人人参加的预算管理。当预算编制部门将预算目标分门别类地分解落实到各部门、各单位,并延伸至每个员工时,这些目标就成为他们在特定期间内的奋斗方向。预算管理要求高校领导把高校年度目标和达到目标的措施与意图以及激励方法都明朗化、公开化,因此,预算期内的目标具有一定的激励力,能够使教职员工了解自己的工作与高校整体目标以及本身利益之间的关系,从而促使员工想方设法从各自的角度为完成学校的目标而努力工作,从而调动员工的积极性。

第三,有利于改进高校的管理方式,提高工作效率。未实行全面预算管理的高校,按照内部控制的要求,实行“一支笔”审核签字的控制方法,凡事都要授权批准,导致高校的高层管理者疲于应付日常大小事务,也使有些急于处理的事情因找不到领导签字而耽搁下来,降低工作效率。实行全面预算管理,在一个特定期间内,通过编制预算将大多数发展决策定下来,并且通过预算下达,贯彻实施,不再需要事事研究,处处请示,可以使高层管理者从事无巨细的管理事物中摆脱出来,有更多的精力思考学校的发展方向,研究学校的长期发展规划等大问题。全面预算管理将直接管理转变为间接管理,使高层管理者既把握全局又不失控制,收到事半功倍的效果。

第四,有利于加强高校的内部控制。全面预算管理涵盖了从预算编制、预算执行到预算反馈全过程。编制预算使学校发展目标具体化,是学校资源配置的事前控制;执行预算是为达到预期目标的事中控制;对预算执行结果的分析、考核是反馈控制,是事后控制。因此,全面预算管理融合了控制活动的全过程,使学校内部控制得到进一步强化。

二、高校财务全面预算管理的内容

高校全面预算管理是将高校各职能部门各单位的经济活动全部纳入预算管理,统筹规划统一预算统一管理。全面预算管理包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。业务预算是反映预算期内高校可能形成现金收付的教学、科研等活动的预算;资本预算是高校在预算期内进行资本性投资活动的预算,资本预算应与学校的长期发展战略紧密联系;筹资预算是学校在预算期内为满足学校业务预算、投资预算需求与学校净现金流供应不足而对外长短期借款、以及对原有借款还本付息的预算;财务预算反映学校预算期内的预计财务状况,主要以现金预算、预计资产负债表等形式反映。具体的预算类别、预算名称、编制部门如表1所示,高校可根据自身的实际情况,适当地增加或减少具体的预算项目。

三、高校财务实行全面预算管理的途径

(一)建立健全预算管理的组织体系

为顺利地进行全面预算管理,保证预算管理效果,高校首先应建立各级预算管理的组织体系,主要包括以下几个方面:一是建立由行政一把手领导,教学副校长、财务副校长、以及各学院各部门主要领导组成的、具有权威性的财务预算管理委员会,负责本校所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。二是财务部门、审计部门是财务管理的职能部门,负责财务预算日常管理制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制,财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价,参与高校财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。三是各院系各职能部门下设预算员,负责各部门的预算编制预算执行,并定期将预算执行情况反馈给预算职能部门,便于预算职能部门及时掌握预算的执行情况。

(二)编制科学规范的预算

第一,加强项目预算的论证工作,减少资金安排的盲目性。一是对经常性的支出项目建立有关的资料库,如教职工基本情况资料库、学生基本情况资料库、主要耗材或办公用品需要量及价格信息库等,由专人管理,及时变化更新数据库。对专项基建项目、维修改扩建项目等,尽早做好可行性研究,建好项目库,预算编制时作为参考。二是预算编制人员及审计人员要深入各基层单位进行调查了解单位预算编制的情况,考察论证预算编制的依据及其合理性,掌握预算编制的第一手资料,减少资金安排的盲目性。

第二,细化预算,提高预算的准确性。细化预算单位,从项目上,把人员经费、办公经费、公用经费、专项经费等细分到各部门,同时明确其完成的任务及奖惩制度;从时间上根据各部门不同时期的工作计划编制月度、季度、年度财务预算,使各部门预算责任人明确了解本部门经费的分配情况,合理支配经费,杜绝超支或支出不合理的现象发生。

(三)加强预算的管理监督

学校应建立起财务部门监督、财会人员监督和全体教职员工监督相结合的内部综合监督机制。一是财务部门要实时监控各单位的预算执行情况,了解预算在执行过程中是否偏离了目标,并及时采取相应的措施。二是预算职能部门要及时分析绩效情况,确定和分析差异,找出差异形成的原因,应定期和不定期地用会计报告或审计报告的形式将预算执行的情况,包括执行的进度、结构、效果的综合分析与评价及时反馈各部门。三是学校审计部门应定期对全校的预算目标完成情况进行审计,一方面是结合预算目标对各预算责任单位的财务收支进行全方位审计,另一方面也要对各预算管理机构的管理效果进行检验,从而实现学校的内控循环,充分发挥内部审计的作用。

(四)加强预算的考核评价

全面预算确定的各项指标,是考核各部门工作业绩的尺度,对积极增收节支、将相关收入纳入学校预算管理、预算执行情况良好的部门,在考核时加分,并给予一定的精神和物质上的奖励。对有隐匿收入等违反预算管理规定或预算执行情况差的部门给予一定的处分,如警告批评、取消该部门的评优资格、在下年度该学院的预算指标中扣除一定的额度等。

参考文献:

1、王艳,向丽玲.高校全面预算管理初探[J].财会通讯・理财,2008(4).

2、王晓.高校预算控制体系研究[J].现代商业,2008(36).

高校全面预算管理篇（3）

中图分类号：g640 文献标识码：a

文章编号：1004-4914（2013）05-144-02

我国教育制度改革使高等教育从“精英型”向“大众化”转变，高等学校资金运行规模不断扩大。值得注意的是，公办高等学校法人治理结构尚不完善，在管理上存在类似于国有企业存在的问题：所有者管理缺位、产权主体虚置，经营者与所有者在某种程度上的错位，造成委托效率低下等问题，导致了预算的“软约束”，从而造成预算资金的浪费，影响学校的资源配置和办学质量效益。所以，如何统筹安排高校的业务、筹资、资金营运等各项活动，综合调配人力、财力、物力等各项资源，使高等学校预算执行能够同战略规划有机结合，最大程度上提高资金使用效率，推行全面预算管理是现阶段广为关注的问题。

一、全面预算管理引入高校的内涵及职能概述

高校全面预算管理的内涵可以概括为：高校根据自身制定的事业发展规划及任务，对未来某一特定期间的财务收支和各项资源配置运用货币化的手段进行计划，通过对年度预算执行过程进行管控，综合运用计划、监控、分析等方法，逐层分解、分级落实预算任务，最终实现预算既定目标乃至战略目标的行为。全面预算一般包括三个层级的预算：

1.单位总预算。总预算是高等学校所属各部门预算和学校专项预算的集合，反映学校一定时期内资金运行整体的收入、支出安排情况，是高校年度资金运行的总“指挥棒”。

2.所属部门预算。高等学校所属的各二级部门，包括各学院、系、机关部（处）室、教学辅助机构、校办产业等部门，均要在学校总预算的指导下，结合自身实际情况，对相应的工资、离退休金、奖助学金、教学培训业务、公务运行、科研等项目的收支进行合理规划安排，这部分预算是全面预算管理体系中最基础的部分，预算切块的合理性以及编制的准确性直接决定总预算执行效率。

3.专项经费预算。专项经费预算因校而异，主要是服务于学校事业发展的各项事业费、科研经费的预算。部属院校每年预算中的“985专项”、“211工程专项”、“优势学科创新平台”以及各种纵向科研经费等都可列入专项经费预算。专项经费预算是学校总预算的补充，是全面预算管理体系的重要组成部分。

全面预算管理综合反映学校规模和事业发展，概括起来，其职能主要有：

1.制定阶段性目标。高校的年度乃至中长期规划，为全面预算的编制确定了总体目标，要对总体目标进行层层分解，各部门和二级单位在明确具体目标后，将预算规划目标做为执行预算的行动纲领。在阶段性目标的统领下，部门间消除界限、通力配合，直至达到总预算控制的各项任务要求。

2.对部门经济活动有效控制。高校全面预算管理要抓好事前、事中、事后三个控制环节。编制是基础、执行是关键、预算的差异分析与考核是保障。过程中监控，往往能够及时发现部门执行预算偏差的原因，从而督促所属部门及时采取措施予以改进，发挥全面预算控制对日常工作的管理控制作用。同时，事后的考核可以客观地评价所属部门的业绩，通过奖惩措施进一步提高工作质量和效率。

3.对部门工作的统筹协调。全面预算管理是系统工程，高校在制定预算总体目标的同时，应充分结合所处内外部环境、结合自身拥有各项资源状况，从长远发展的角度对其进行优化配置。全面预算的职能就是统领各部门从全局利益出发，用预算控制的手段，增强所属部门的大局意识，使其明确各自定位、加强相互联动、确保阶段性预算控制目标的实现。

二、当前高校预算管理现状及存在问题分析

1.预算编制环节问题突出。首先，不能以发展、连续的眼光完成预算的编制。由于受旧的预算模式影响，高校的预算编制不能站在事业规划的高度，前瞻性不足。高校预算的编制往往以年度为期间，结合上年的情况进行简单修订，简单的预计增加数并不能客观反映学校年度规划收支情况，且收支预算没有围绕学校中长期规划编制，仅凭经验进行调整不仅

预算缺乏科学性，而且会造成预算与实际执行的巨大偏差，失去预算控制的意义，资金供求势必难以同步反映学校事业发展实际。

其次，高校普遍存在预算口径不一、编制较粗、不具体的问题。目前，各高校在预算编制涵盖范围、组成内容细分等方面口径不同。特别是当前普遍实行政府收支分类改革和国库集中支付后，针对各预算项目不能分别按实际要求具体到“类”、“款”、“项”级，预算编制不细化，在很大程度上影响到对预算工作的监督和评价。

2.预算控制弱化。现阶段许多高校尚未建立起健全的预算管理制度，有的虽已建立预算管理制度但仍缺乏完善的预算控制系统，预算的实施重“执行”、轻“控制”。高校各项资金年度收支随意性较大、更改频繁。高校缺乏统一的资金计划安排，资金流向与控制脱节、使用较为混乱、甚至体外循环严重，预算执行过程中受各种因素的影响使高校难以对变化及时反映。事中控制的不力直接影响预算执行效果的评价和监督，高校“全口径预算”的特征难以体现。

3.预算下达与执行脱节。值得注意的是，目前绝大多数高校仍是在5、6月下达年度预算指标，预算“一上”、“二上”的编报一般在7月、11月，而预算年度考核往往从年初开始，预算下达的滞后使预算难以发挥事前和事后控制的作用，预算编制与下达执行严重脱节。

三、规范高校全面预算管理运行机制应注意的三个问题

1.预算管理业务内容的细化。高校全面预算管理涉及教学、科研、日常行政管理、工程建设、产业经营等方方面面，要进一步细化这些职能部门的任务分工，做到预算任务分解明确，预算执行责任清晰。关于预算业务的具体分配，高校可结合自身实际予以划分，具体见表1。2.预算管理组织体系的梳理。高等学校要有效实施全面预算管理，就必须对预算管理组织体系进行科学设置，并对各层级关系进行全面梳理，从而提高预算执行效率。高校要形成组织体系覆盖全面、自下而上层级清晰的组织结构体系。学校的决策议事机构统领全面预算，预算管理委员会负责预算编制、下达、执行的全面实施，审计委员会监督全面预算的执行，充分发挥其控制的作用。预算管理委员会下设预算工作、业绩考核、审计三个办公室，再由预算工作办公室具体协调各学院、部处室及附属机构的预算编制、执行。全面预算管理组织机构如图1。

3.预算管理实施流程的优化。全面预算管理在做好任务分工细化、组织体系梳理的基础上，要进一步优化其实施的流程。概括地讲，高校全面预算管理主要包括以下5个环节：全面预算的编制、全面预算的审批、全面预算的下达与执行、预算差异的分析与调整以及预算的考核评价，以上各环节环环相扣、依次递进，形成一个闭合的预算控制体系。编制审批环节是基础、下达执行环节是关键，差异分析调整可以确保预算执行的灵活性，考核与评价是保障，通过考核评价结果可以使执行部门明确预算执行存在的问题及差距，督促其及时作出调整。预算管理实施流程如图2。

现阶段高校预算的编制普遍采用“零基”、“增量”和“滚动”预算相结合的方式，在遵循“量入为出、收支平衡”的原则下，还要兼顾“统筹安排、保证重点”，从学校事业发展的实际出发，寻求学校发展需求同自身财力相匹配的平衡点。预算的编制下达要执行严格的审批程序。全面预算管理不仅仅是简单将学校各部门、各项业务纳入到体系当中，重要的是执行的过程要强调控制、监督，确保预定预算目标的实现。当然，预算执行差异在所难免，对差异及时作出调整是预算控制科学性的直接体现。

与此同时，学校围绕预算的执行也应该制定科学合理的考核评价制度。各预算职能部门的编报执行、控制预算等情况可直接纳入考评体系，学校可以通过一系列的奖惩措施激励各预算部门及参与人员，从而不断提高预算执行效率。

四、新形势下高校全面预算管理工作的几点构想

1.要切合高校发展规划。当前国家制定了中长期教育改革和发展规划纲要，各高校相应制定了自身的中长期发展规划，学校的全面预算工作要切实围绕自身事业发展规划展开，预算工作的每个环节不能脱离既定的发展目标，学校要设置专门的预算管理常设机构，学校的短期预算的规划均要充分考虑发展总目标，即年度预算资金安排应松弛有度，同高校递进式发展保持步调一致。

2.要转变预算管理工作观念。高等教育的繁荣发展给高校带

来机遇，高校作为庞大的法人经济体也必须在预算管理观念上与时俱进。过去预算“局部代表整体”、“内紧外松”、“定额加增量”的预算观念，应积极向“大收大支大结余”方向转变，高校预算管理工作应更加突出法人意识，将预算内、预算外资金统筹考虑。

3.要运用现代化的方法和手段。高校全面预算不仅要在编制方法上，而且要在编制程序、定额标准、预算调整等环节采用现代化的信息处理手段，通过强大的计算机信息系统管理预算编制、执行、调整、考评各环节工作，避免凭经验和手工造成的预算差错的发生。

4.提高预算管理人员素质。全面预算管理的复杂性决定了必须强化“人本位”的思想。预算管理工作决定性要素是实施预算的每个个体，预算工作的质量取决于人。所以，高校不仅要在全面预算工作中突出“人人参与、责任到人”，更要“以人为本，着力培养人”。众所周知，目前高校的预算工作主要由财务人员参与，财务人员自身预算专业知识的缺乏和专业性直接影响到预算工作的效率。所以，必须加强对财务人员的专业技能培训，提升预算参与人员的预算工作水平。

全面预算管理是现阶段高校事业发展面临的新课题，也是高等学校事业发展的战略目标得以实现的重要保障。全面预算管理体系的建立健全必将为高校改革的继续深入注入新的活力。

参考文献：

1.胡颖森.全面预算管理在现代企业中的运用研究[j].财会通讯，2011（20）

2.张大福.浅析高校预算管理中的问题与对策.[j].财会月刊，2007（11）

3.索俊颖.高校全面预算管理存在的问题及解决途径[j].财会月刊，2008（8）

高校全面预算管理篇（4）

一、引言

伴随着国家部门预算、国库集中支付制度、政府采购和政府收支分类等公共财政改革的深入推进以及新预算法的修订，财政资金运行管理新体制基本建立，预算执行管理不断加强。党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出了改进预算管理制度；《国务院关于实行中期财政规划管理的意见》明确要求实行中期财政规划管理等；《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》要求建立并不断完善教育经费基础信息库，提升经费管理信息化水平;《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》明确要求开发教育管理应用系统、决策支持系统、监测分析系统和面向社会的教育信息服务系统。在此背景下，高校的预算管理信息化问题逐渐暴露出来，因此，实施全面预算管理信息化建设势在必行。本文在简要介绍全面预算管理的概念及特点的基础上，针对高校全面预算管理面临的形势和信息化建设存在的问题，提出了实施全面预算管理信息化建设的几点思考和建议，以期积极探索预算管理新模式，推动高校的预算管理改革进程，管好、用好高校教育经费，促进高校教育事业的平稳健康发展。

二、高校全面预算管理的概念及特点

高等学校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划。全面预算是一项较为复杂的系统工程，综合了预算编制、审批、下达、调整、控制、分析、考评等预算管理功能，具有全员、全业务、全过程的“三全”特点。“全员”要求学校各学院系、机关各部处、各层级岗位人员都要积极参与预算编制和实施，增强预算透明度，将预算目标分解落实，让所有教职工都感受到学校发展目标的实现人人有责，都要树立预算管理意识；“全业务”是指学校经济业务活动的全面性，不仅包括学校教学科研、学生活动等日常业务，还包括长期投资、筹资和其他专项业务等；“全过程”是指学校经济活动的事前、事中和事后均纳入预算管理过程，即预算编制、汇总、审核、批复、下达、控制、执行、调整、监控、分析、考核和评价等。通过全面预算的实施，可以将学校事业发展战略目标具体化，促使学校各部门的工作协调一致，保障学校日常教学、科研、基建等活动顺利进行，也为考核各部门的工作业绩提供了标准。因此，高校预算管理必须树立全面预算管理思想，做到事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯。

三、高校全面预算管理信息化面临的形势和问题

（一）全面预算管理信息化建设面临的形势

1.国家政策层面的要求

随着国家新预算法的颁布以及部门预算、国库集中支付制度改革、政府采购和政府收支分类等公共财政体制的系列改革，在加强监管的新常态下，要求高校财务管理更加精细而深化。近几年，国家陆续颁布了《事业单位内部控制规范（试行）》、《高等学校财务制度》、《高等学校会计制度》以及预算拨款制度改革等文件，要求高校财务管理和预算管理更加规范而有序。预算管理作为财务管理的重要内容和加强内部控制的重要环节，其管理水平的提升显得更加刻不容缓，驱动着高校采用新信息模式和新技术工具来满足要求。

2.社会监督层面的期望

随着教育事业的快速发展和国家教育经费投入4%目标的实现，高校办学模式和办学体制机制日益多元化，学校与社会经济活动的关系进一步密切，其经费来源渠道、经费使用方向和效益等方面受到社会前所未有的关注，要求高校财务管理和经费使用能更透明的运行、对相关预算和决算等财务信息进行信息公开。

3.学校管理层面的需求

伴随着学校经费投入资金的增加、经费来源渠道多样化以及落实中央财政科研项目资金使用管理精神，学校管理层和广大师生员工对学校财务管理提出了更具体的实际需求。例如，学校层面资金总体状况能否支持学校战略发展、年度事业发展与财务收支状况的匹配度、学校年度经费分配原则以及学院层面不同学科经费投入差异、学校下拨日常经费、专项经费和学院创收经费如何统筹使用等，都需要高校财务管理提供更高质量的管理和会计服务。

（二）全面预算管理信息化建设存在的问题

1.预算填报专业化，数据口径不统一

目前，部门预算编报基本由学校从事财务工作的专业技术人员填报完成。但是，具体到各高校预算基础数据的构成，部分学校采用对部门预算报表格式稍作修改后，直接布置校内单位按照各单位资金额度或者资金需求，沿用部门预算报表数据的填报格式，填报经费的收入来源和支出经济用途。学校预算填报基层单位面对这种相对专业的财务预算编报工作，受自身知识水平的局限性影响，预算编制随意且不准确，填报起来费时费力，填报的预算经济分类与实际经济业务内容偏差较大，财务部门无法进行预算控制，导致编制和执行两张皮，预算公开也存在严重的挑战。

2.管理体制不清晰，预算申报流程不规范

目前，学校预算管理在没有借助信息化技术手段的情况下，起初的预算额度或控制数拆分下达，后续的预算申报、预算批复等环节会出现预算数据不匹配、不吻合甚至错误的现象。预算管理体制不清晰，有些归口管理部门预算分层下达时也没有内部控制措施，可能会造成数据不一致。目前，采用项目申报书的形式申报新增预算，沟通过程中如有修改，则直接替换项目申报文本，整个沟通过程没有留痕记录，缺乏管理控制和流程优化，申报程序不太规范，造成后续的事项追踪没有依据，项目申报及批复细节不清楚。

3.信息化程度低，预算执行分析不形象

目前，多数高校预算编报仍然沿用简单的EXCEL表格形式，组织校内各预算单位进行年度预算申报。用EXCEL表格做预算，一方面，基层单位预算填报人员多数属于兼职财务人员，对需要填报的各财务指标数据理解有偏差，表间的勾稽关系不清楚，填报的基础数据质量较差，而且，财务人员的数量有限，对表格填报的数据无法进行系统控制，填报人员意识到数据填报与实际执行不挂钩后，愈发不重视预算填报，从而造成恶性循环。另一方面，财务人员采集的数据基本呈现静态，需要耗费较多的时间在基础性业务工作上，造成工作被动和重复劳动，再加上预算填报数据与会计核算数据不衔接，不利于实时有效地预算执行分析。即使手工进行财务分析，也局限在简单的表格形式，不形象、不具体。

四、实施全面预算管理信息化建设的思考和建议

（一）简化预算填报模板，规范数据口径标准，使得预算数据和会计核算相融合，力争做到“把复杂的事情简单化，把简单的事情标准化”

建议学校努力改变原有的预算申报模板，实现专业化，结合基层预算填报单位的实际业务开展情况，设计各种相对通用的经济业务需求模板。比如，学院层面按照日常办公经费、本科生教学、研究生教学、留学生教学、招生就业活动、党团学活动、大型会议支出、科研支出、教育培训支出等业务活动填报预算需求后，再由财务人员加工处理转化为财务预算。这种方式既有利于学院的日常管理，简化预算申报工作，将业务活动与财务资金两条线结合起来，便于学院层面进行财务分析和绩效考核，能进一步摸清家底；又有利于学校财务部门统一数据标准口径，减少数据口径偏差导致的预算数据质量下降，还能进一步根据财务需求统一规范数据口径，建立一定的数据标准。

（二）梳理预算管理体制，优化预算管理流程，使得预算编制与事业计划相衔接，力争做到“把标准的事情表格化，把表格的事情流程化”

在简化预算申报模板、统一数据口径的基础上，进行全面预算管理系统的顶层设计，理顺底层架构及管理体制，建立内部预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，确保预算编制部门及时取得和有效运用与预算编制相关的信息，根据工作计划细化预算编制，提高预算编制的科学性。优化管理流程，合理设置内部控制关键岗位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。引入预算管理内部控制后的全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使学校内部的管理层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化学校的事业发展目标、规范学校的管理控制、落实各基层单位作为责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为学校预算管理绩效评价提供了保证。

（三）引入战略管理思维，运用管理会计工具，使得跨职能部门的非财务基础信息兼容与共享，力争做到“把流程的事情软件化，把软件的事情图形化”

当今信息时代，全面预算管理必须走向统一的信息化平台，只有设计出适合高校预算管理的信息平台，高校预算管理才能真正落到实处。预算管理信息平台不仅要做到对当期预算进行跟踪监控，对预算落实进行绩效评价，还要对下期预算提供真实资料，减少预算编制的工作量，同时，还可以将不合理的预算反馈给预算管理工作人员。平衡计分卡作为一种以战略为导向的预算管理方法，特别适合运用于高校预算管理。它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，将长期目标与短期目标、财务目标与非财务目标整合在一个框架内，兼顾了目标之间的平衡。它通过财务、业务流程、学习与成长、顾客四个维度的设计，既有反映短期收支的财务成果指标，又有顾客方面（如学生满意度、家长满意度、用人单位满意度、社会满意度）反映长期发展的指标。平衡计分卡将短期目标与长期目标结合在一个系统中，各项支出的短期行为是否有利于长期目标的实现，在平衡计分卡中一目了然，大大改善了只重结果而忽视过程的行为。需要说明的是，在实际应用中，高校可以借鉴平衡记分卡的思想，根据高校自身的实际情况，设计合适的指标体系。

参考文献:

[1]陆莹，钟惠骊.《我国高校预算管理研究现状与展望》[J].教育财会研究，2015（04）.

高校全面预算管理篇（5）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.025

[中图分类号]F232 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-00-01

“凡事预则立，不预则废”，预算管理是高校财务管理的重要组成部分。如何搞好高校预算管理系统的顶层设计，实现科学管理，发挥预算指挥棒作用，是当前高校全面预算管理工作面临的主要问题。国家新预算法、高等学校新财务制度、新会计制度的颁布，对高校预算管理提出了新的、更高的要求。全面预算管理已成为我国高校财务工作不可或缺的重要管理模式。在信息技术日新月异的今天，在现代信息财务体制下充分利用预算管理信息化系统，有效实施高校全面预算管理，具有重要的现实意义。

1 当前高校预算管理存在的主要问题

我国高校预算管理存在诸多问题，具体分析如下。

1.1 预算管理技术手段比较落后，信息化程度很低

目前，大多数高校预算管理仍采用传统的手工管理模式。虽然许多高校运用计算机辅助管理，但计算机仅用于做一些简单的电子表格，以方便数据计算、表格填报，实际上是手工管理的翻版。预算信息的采集、传输、反馈，预算执行的考核等均未实现信息化管理，造成预算管理工作量巨大、效率低下。

1.2 缺乏有效的预算管理分工和互动机制

由于信息化程度低，高校各级责任人、各级预算责任单位不能有效参与预算管理，预算管理的内部控制机制缺失。这主要体现在编报环节、执行环节中，由于信息互动、反馈机制不健全，很多基础工作由财务部门代劳，从根本上造成预算编报脱离实际、执行不畅。

1.3 预算编制方法不科学

毫无疑问，信息技术手段的落后必然造成巨大的预算编制工作量，也使预算管理者无法采用科学的预算编制方法。目前各高校多采用增量预算编制方法，而不能采用零基预算、滚动预算等先进的预算编制方法，很大原因在于落后的手工编报方法根本无法完成科学预算所需要的巨大工作量。

1.4 预算执行及预算控制乏术

很多高校没有科学有效的预算控制方法。部分学校主要依靠录入预算项目、科目控制数来达到预算执行控制。这种控制方法单一、呆板，遇到预算调整、变动或指标互转时，预算管理人员所进行的操作缺乏严格的内部控制机制，极易出现预算管理混乱现象。

1.5 预算监督和执行缺乏科学的考核方法

受技术水平限制，许多高校没有完善的预算考核体系。多数高校仅依靠人工统计预算执行情况，不仅工作量大，而且统计项目也不可能达到精细化管理要求。同时，由于主要依靠人工完成预算执行情况分析，考核效率也比较低，不能实现实时统计。

2 财务管理信息化对高校预算管理的影响

在当今信息时代，财务管理信息化已成为一股势不可挡的新浪潮，从内涵和外延各方面影响着高校预算管理。

第一，财务管理信息化改变了高校预算管理的流程，使高校实施以流程管理为核心的全面预算管理成为可能。财务信息化使过去必须手工采集、手工传递、面对面交互的信息跨越时间、地域限制，实时交换反馈，实现预算申报、批复、下拨、执行及考核等全面流程化管理。同时，预算申报的流程也更多样化，校级财务可根据不同的收入、支出申报要求，分别设置由部门申报、职能部门申报或审核等多种不同的申报流程。

第二，财务管理信息化加强了预算管理多主体参与、相互牵制的内部控制监督机制。财务信息化使校级领导、财务处预算管理员、经费主管部门预算管理员、各二级部门预算申报员等各主体实时参与预算管理活动，改变了以往各个预算责任主体，在预算管理活动中交流不畅，预算编报、执行由主管部门或者财务部门代劳的现象，使编报、执行更贴近于预算执行单位，更贴近于实际。

第三，财务管理信息化促使预算编制方式更多样化。预算编制可选择填写详细测算依据进行汇总填报，也可根据基础数据进行自动测算填报。例如本专科生学费收入、学院本专科生业务经费支出都可根据本专科学生人数进行自动测算。

第四，财务管理信息化促使预算执行更加灵活化。信息化使预算申报到执行的整个过程既可以是一个大项目，也可以先用一个大项目申报预算，实际使用时再将其拆分成不同的小项目下达、执行，在考核、统计执行情况时，可按小项目执行分析，也可按整体大项目合并执行分析。这极大地增强了预算执行分析的灵活性和实效性。同时，信息化也促使预算支出项目库管理成为可能。

第五，财务管理信息化促进了高校各个系统紧密关联和融合，发挥了整体规模效应。全面预算系统可将预算下拨数直接转化成账务处理系统的凭证，同时账务处理系统中的项目实际发生数又可直接引入预算管理系统中，自动生成项目执行数，实现预算申报、下拨、执行的全面分析和监控。此外，学校工资管理系统、收费管理系统、人事系统、国有资产管理系统以及科研管理系统等都能为全面预算提供预算编报数据，实现信息共享。

3 高校全面预算管理系统的顶层设计

高校全面预算管理系统的顶层设计主要包括系统关联设计、角色分工设计、运作流程设计、执行控制设计、功能模块设计5个部分。

3.1 系统关联设计

即高校全面预算管理系统与其他业务系统的互动和关联，具体设计如图1。

由图1可知，全面预算管理系统处于中心地位，它从学生收费系统、工资系统等系统获取基础库信息，从人事、国资、科研及其他相关系统获取项目库信息，最终生成各类预算模板，完成预算编制和下拨工作。由此可以看出，实施全面预算管理，需要建立与高校其他系统的接口，实现数据共享和各职能部门系统的联动。

3.2 角色分工设计

系统用户根据职能及内部控制需要，可分为财务预算管理员、主管部门预算管理员及二级单位预算员3类。

3.2.1 财务预算管理员

主要职能如下。

（1）预算申报前期初始化设置。包括进行用户角色及权限设置，系统基本运行参数定义、收入预算设置、支出预算设置、收支审核流程及填报模式设置等。

（2）预算编制期各类编报工作。包括编制“一下”预算控制数、预算草案表、预算讨论稿、“二下”预算批复数以及定稿的预算总表。

（3）预算下拨工作。包括下拨预算，在账务处理系统生成预算拨款凭证；将“二上”预算模板转入账务系统；将账务系统项目发生数生成预算系统项目执行数；监督预算执行进度，编制预算执行考核表。

3.2.2 主管部门预算管理员

主要职能：根据部门职责，归口管理学校某项经费或事务。审核或申报各类归口专项经费，拆分或划拨归口管理经费。例如，助学金由学工部门归口申报、审核、管理和分拨，人才引进费专项由人事部门负责申报、管理等。

3.2.3 二级部门预算员

即学校各二级预算单位（学院、部、处、室等）指定的预算申报或联络员。该类人员是基层预算管理员，负责本部门预算申报。在“一上”预算申报时，申报本单位收支，“二上”时申报本单位支出预算模板。该模板最后将转入账务处理系统，主要为经济科目预算。

各高校根据业务需要还可以设定更为细化的人员角色，例如设置二级部门审核员等。规模较小的学校也可不设主管部门预算管理员，直接由二级部门预算员编报。

3.3 系统流程设计

3.3.1 运作流程

根据全面预算管理的要求，系统流程应涵盖预算管理的全过程，主要包括以下步骤。

（1）系统初始化。初始化工作主要由财务预算管理员完成。主要包括基础库设置、建立预算收支体系、设置编报审核流程等。

（2）“一上”预算申报。主要由主管部门预算管理员、二级部门预算管理员完成。包括基础数据申报、收入预算申报、支出预算申报及主管部门审核等。

（3）“一下”预算控制数。即财务预算管理员编制“一下”控制数。

（4）“二上”预算申报。主要由主管部门预算管理员、二级部门预算管理员完成。即根据“一下”控制数，填报项目明细预算模板，并审核提交。

（5）“二下”预算批复。由财务预算管理员完成。确定最终预算批复数。

（6）预算下拨。由财务预算管理员完成。主要是下拨预算，生成预算凭证和项目预算模板，并转入账务处理系统。

（7）预算执行分析。由各类人员角色完成。财务预算管理员查询各部门、项目预算执行情况，跟踪预算执行进度。主管部门预算管理员、二级部门预算员查询本部门或归口管理项目的预算执行情况，跟踪预算执行进度。

（8）预算报表编制。主要由财务预算管理员完成。编制各种预决算报表，包括预算草案、预算执行进度表等。具体运作流程如图2所示。

3.3.2 预算申报流程

预算申报流程如图3所示。

3.4 预算控制设计

在预算执行控制中，很多高校预算控制与会计核算相脱节，预算调整不留痕迹，缺乏必要的内控机制。实践证明，使用预算科目、预算模板可有效实现预算项目总额和分项双重灵活控制，增加预算考核的实效性。

3.4.1 预算科目设计

根据新会计制度，结合高校预算管理的实际情况，可设置预算科目如下。

（1）预算收入。该科目用于核算全校内部各类预算经费拨款。借方反映拨出预算指标数，贷方反映年末冲销数。该科目年末无余额。

（2）预算分配。该科目用于核算校内各部门（项目）预算经费分配情况。可分以下两个明细科目核算。①预算经费分配。主要用于核算学校分配给各部门（项目）的预算经费。科目贷方反映各部门（项目）预算经费拨款数，借方反映各部门（项目）年末经费核销数。该科目年末无余额。②预算指标结转。主要用于核算各部门（项目）之间的预算经费指标转账与结算。科目贷方反映各部门（项目）转入的预算指标，借方反映各部门（项目）转出的指标。该科目年末无余额。

（3）预算结余。该科目用于核算学校各部门（项目）预算指标年末结余。可分以下两个明细科目核算。①预算总结余。主要用于核算学校预算经费的各项结余数。科目借方反映预算总结余数。期末余额在借方，反映历年的内部预算经费结余。②预算项目结余。主要用于核算各部门（项目）预算经费结转下年使用的指标。科目贷方反映预算项目结余数，年末余额在贷方，反映历年的预算项目结余数。

以上3个科目及其明细科目的使用，动态完成了预算控制指标的下拨、调整及互转，使预算控制与会计核算融为一体，更加灵活、更有效率。

3.4.2 预算模板设计

在全面预算管理系统中，预算模板由二级单位自主设计并申报。二级单位可将本单位预算控制数细分到各预算经济科目中，并自动在账务系统中生成，从而实现预算项目余额控制和经济科目控制融为一体，使预算控制更为精细化、也更贴近实际。

3.5 功能模块设计

全面预算管理系统的主要功能模块设计如下。

（1）系统设置。由财务预算管理员操作完成。主要功能有：基础数据表定义、收入预算设置、支出预算设置、系统参数设置、用户权限设置以及首页通知等。

（2）基础数据申报。主要功能有：二级单位基础数据的导入、查看、提交；基础数据审核等。

（3）收入预算申报。主要功能包括收入预算申报、审核等。

（4）支出预算申报。主要包括项目库预算申报、支出项目审核、“二上”项目申报、主从项目管理等。

以上2―4项功能主要由主管部门预算管理员及二级单位预算员完成，涉及财务审核的，财务还要进行审核。

（5）项目拨款管理。该模块主要由财务预算管理员使用。包括财务拨款管理、财务拨款审核、新项目管理等。项目拨款凭证处理主要在账务处理系统里进行。

（6）预算查询统计。主要功能包括支出项目库总体查询、按部门查询、按分类查询；收入预算项目总体查询、分部门查询；所有项目综合查询。在支出项目库查询中还提供项目概况、绩效目标、测算依据明细、项目执行情况、从项目执行情况以及审核意见等多种查询。

各类预决算报表编报、预算执行情况分析和预算草案编报等功能主要在账务处理系统完成。

4 高校实施全面预算管理系统需注意的问题

虽然全面预算管理系统具有先进性，但作为一项系统工程，在高校全面实施，有相当的难度，因此必须注重实施策略。

4.1 全面深入地研究系统是顺利实施的前提和基础

要实现全面预算管理，必须建立在对系统的全面掌握上。系统收支结构的建立和实施需要站在一个宏观的高度，因此，如果对系统没有整体、深入地把握，就无法体现预算信息化的优越性，甚至因为系统总体设计不合理而导致系统实施失败。

4.2 稳步推进是成功实施全面预算的重要手段

实施全面预算系统牵涉的收入、支出涵盖了学校的所有收支项目。实施这项系统工程，需要稳步推进，不可能一蹴而就。可先拿几个典型单位做试点，在深入研究试点结果的基础上逐步推广，避免马上全面实施遭遇巨大困难。

4.3 加强系统宣传和培训是实施成功的关键

全面预算系统使用人员众多，涉及面很宽。学校各部门对该系统了解的深度直接关系到系统能否顺畅实施。学校应当对各二级单位的预算经费管理（联络）员、预算项目负责人进行重点培训，使他们能够熟练完成申报、查询、自评考核等工作，这不仅有利于系统的实施，也将会有助于学校预算项目经费的执行。

4.4 促进预算系统与其他系统间的信息共享和联动是系统实施成功的重要保障

全面预算系统不是一个孤立的系统，它与其他财务系统乃至校内各相关系统都很大联系。建立预算系统与其他系统的接口，不仅可以提高运行效率，也可以实现信息共享，促进全校信息化建设。要顺利实施，还必须认真研究预算系统与账务系统等各个系统的关联机制，使其他系统共同配合预算系统实现科学管理。

总之，全面预算管理系统实现了高校预算管理信息化、流程化，使预算管理更高效、更方便、更快捷。高校应结合本校实际情况，认真做好系统顶层设计，扎实推进、稳步实施，促使预算管理工作迈上新的台阶。

主要参考文献

[1]全国人民代表大会常务委员会.中华人民共和国预算法[S].2014.

[2]中华人民共和国财政部.高等学校财务制度[S].2014.

高校全面预算管理篇（6）

一、全面预算的概念及其特征

全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排。它可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。全面预算管理运用于高校是指把整个高校的财务收支列为预算管理对象，以货币或其他计量形式，对高校的业务活动、筹资活动、资金运动进行统筹安排，合理分配高校财力、物力及人力资源，以实现高校战略目标的一种系统管理方法。全面预算管理是一个经济实体，通过长期决策和短期决策，分别提出长期战略目标和短期经营目标，并将预算指标与战略目标、业务活动有效地结合起来，实现高校资源优化配置，提高高校资金使用效率。

全面预算管理是综合财务预算管理的进一步完善，是事业单位财务制度改革后的必然要求。其特征主要表现在以下三个方面：

(一)全员性和全面性

高效的预算工作与高校各院系、部、处及每位员工息息相关，涉及到学校的方方面面和各个环节。虽然从形式上看，预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些数据来源于每个部门、每个人，它是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统过程。

(二)导向性和全程性

它以市场为导向，根据市场的需求来定位高校专业的设置和培养计划，培养社会需要的人才，提高教育资源的利用率。它不仅对高校资金运动的全过程进行有效的控制，而且对资金运动的结果进行考核与评价。

(三)目标性和效益性

全面预算管理作为管理的一个重要形式，其出发点就是立足于提高管理水平、提高经济效益、促进高校健康发展。全面预算管理将管理职能化整合为管理整体化，其核心内涵是联合管理及联合行动。这就大大地提高了管理的效率，确保管理目标的实现。

二、高校实施全面预算管理的必要性及重要性

(一)有助于学校战略目标的实现

高校实施全面预算管理可以将既定战略目标通过预算的形式加以固化和量化，将高校战略规划和年度计划分解到各个部门，使各个部门的具体目标与高校的最终目标一致，引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。

(二)有助于高校资源的整合 全面预算把高校各方面工作纳入统一计划中，明确了各部门的责任目标以及权责划分，促使高校内部各个部门之间能够相互协调，提高资源利用率。通过全面预算的编制和综合平衡，将高校的财务资源与非财务资源进行有效整合，实现高校资源的合理配置和最优利用。

(三)有助于资源集中管理，减少财务风险

全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避和化解风险的目的。全面预算管理从根本上提高了资金使用的计划性，使资金管理部门能够统筹安排资金，减少财务风险；同时，它从整体上调度资金，使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜，确保重点，兼顾全局。

(四)有助于信息沟通的实现

预算管理过程，是全校各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为学校内部管理信息的沟通提供了正式而有效的途径。它有助于上下互动、左右协调，提高办学效率和管理水平。

(五)有助于建立动态监控过程

全面预算管理不仅关注预算执行的结果，同时还关注预算执行的过程，把过程控制与结果考核有机结合起来，真正发挥其预算控制考核的作用。通过建立有效的预算预警系统，能够及时地发现偏离既定方向的资金使用情况，及时发现偏离目标的行为，并予以纠正。

(六)有助于绩效考核

预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为各院、系绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，从而更好地发挥评价与激励作用。

三、全面预算管理的基本内容

(一)高校全面预算管理的机构建设

为了保障预算的有效性，要加强对高校预算工作的组织领导。预算工作组织由预算管理委员会、预算管理职能部门和各责任中心构成。

1、建立党委书记负责的绩效预算管理委员会

预算管理委员会设在党委会，由党委书记或院长担任主任委员。各院系主任及专家教授、各部处负责人及技术人员等组成。其主要职责是：组织有关人员对目标进行预测、审查、研究和协调各种预算事项、主持召开预算会议、确定预算目标、进行预算调整。党委会有权调动、整合高校的整个资源，并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。

2、设立预算管理的职能部门

设置预算管理的专门办事机构，以处理与预算相关的日常事务。其主要职责是：对各部门提供的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向校长和预算管理委员会提出与预算有关的建议。同时，对预算的执行控制、差异分析、业绩考评进行管理。

3、建立预算管理责任网络

在高校内部以部、处、院、系、科室或个人设立责任中心，每一个责任中心都拥有一定的权力和承担一定的责任。(1)划分责任中心。责任中心是具有一定管理权限并承担相应经济责任的学校内部单位。根据高校的组织结构和经济活动特点，高校责任中心大致划分三个层次：一级责任中心，即校部责任中心，它是集投资、收入和费用的控制为一体的责任中心；二级责任中心，是高校内部隶属于校部责任中心的次级责任中心；三级责任中心，是从属于二级责任中心的责任单位。高校责任预算体系的基础是二级责任中心。高校各二级责任中心大致划分四个模块：第一、教学科研型责任中心，包括高校的院、系、部，其主要职责是完成日常教学、科研和学生管理等任务。第二、职能管理型责任中心，包括学校内设的处、部、室等职能机构和附属单位，其主要职责是进行行政管理和为教学科研以及学生管理提供服务。第三、后勤保障型责任中心，主要是指为高校教学科研提供条件和负责后勤保障的单位或部门。第四、经营型责任中心，包括高校的校办产业、成人教育学院、民办二级学院以及实行独立核算的后勤服务实体。(2)制定责任目标，确定责任指标体系。划分责任中心的目的是为了便于落实各责任中心的责任目标，保证学校总体发展目标的实现。各个责任中心目标的制定就是对各个责任中心的“责任”进行量化，对于各责任中心的责任目标进行层层分解和进一步具体化便形成了责任指标体系。

4、建立预算的审计机构

为验证各责任单位预算执行的真实效果，应由学校审计处在每年末就全校的预算目标完成情况，进行预算执行情况审计。它一方面是结合预算目标对各预算责任单位的财务收支进行全方位审计。另一方面也要对各预算管理机构管理效果进行检验，从而实现学校的内控循环，充分发挥内部审计的作用。

(二)全面预算的编制

预算的编制过程是一个财务指标与非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成全面预算。

1、预算目标的确定与下达

确定预算目标能将学校的努力方向具体化数量化，从而变成各部门、各层次教职工的行动准则。然后根据高校的战略目标和年度计划按教学、科研、管理等责任中心对财务资源进行“切块”，同时对预算总目标根据责任单位的职责范围和工作任务进行层层分解，逐级展开，具体量化，设计绩效预算考核的内容和指标，规定各项指标保质保量完成后的指标值，通过上下协商，制定出学校各部门、各单位直至每个教职工的目标，进而用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成相互促进的责任预算指标。

2、预算编制

学校将预算编制的方针、政策布置下去，各预算责任单位根据具体的责任预算指标及本部门的年度工作任务，编制收入预算和支出预算，同时生成各部门财务的关键绩效指标上报预算职能部门，预算职能部门根据预算汇总审核制度和流程采取科学的方法审核汇总各部门运作计划和预算。汇总后，由预算管理委员会审定、调整后下发各部门。各部门根据学校预算调整建议调整本部门预算并上报预算职能部门，汇总结果如果与学校总预算目标有差距，应牵头进行协调并统筹考虑和综合平衡，再汇总后由预算管理委员会审议批准后下发执行，最终形成一个自上而下和自下而上，上下结合的校级全面预算。

3、全面预算的模式及编制方法

全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。业务预算由招生收入预算、招生费用预算、部门费用支出预算、薪酬预算、采购预算等构成，分别由招生就业处、各处室、人事处、后勤管理处编制；资本预算由固定资产购置预算和在建工程预算构成，由后勤管理处、基建处编制；筹资预算以及财务预算由财务处编制。高校预算编制采用“零基预算”、“增量预算”、和“滚动预算”等方法。“零基预算”主要用于支出预算编制；“增量预算”主要用于收入预算编制；“滚动预算”主要用于专项预算和学校长期发展规划预算的编制。

(三)全面预算的实施与控制

预算指标一经确定，应当作为部门年度业务活动的基本依据，将学校总体预算目标按照预算责任体系逐级分解，分级负责、归口管理，以财务预算为度量加以具体化并加以实施。在学校内部建立起一个从上到下人人有责的多层责任网络，使学校总体预算目标得以实现。在预算执行过程中，要保证预算组织结构的合理性、责任层次和责任界限的明晰性；要坚持协调合作“以人为本”原则，体现为“人管”而非“管人”，充分调动教职员工参与预算管理的积极性、主动性和创造性。财务部门定期对财务数据进行汇总、分析，并将信息及时地反馈给各业务部门，同时借助计算机网络运用ERP系统、财务管理信息系统、预算执行情况跟踪系统，实施预算适时监控并发出预警提示，提醒有关人员及时发现问题、解决问题，增强预算控制的时效性和准确性。确保预算目标完成。

(四)预算的差异分析与偏差诊治

高校全面预算管理篇（7）

一、全面预算在高校财务管理中的作用

1.促使学校资金使用率的提高

现今我国多数的高校在日常的运行过程中，资金的使用率并没有得到全面的提高。高校的资金在进行学校的建设工作的时候，出现了大量的资金流失现象和资金使用效益不高的现象。造成这些问题的主要原因就是因为在资金的管理方式上，采用的分散式管理。这种管理方式是存在着漏洞的，是不利于学校的建设的，高校应当认识到这一点，使用全面预算管理方式，将所有的资金整合，进行统一化的管理[1]。统一化的管理工作有利于资金使用率的提高，有利于教学任务的完成，最终实现高校的可持续发展。

2.促使教职工的工作积极性得到提高

高校的资金全面管理工作要落实完善，就应当先制定一个具体的全面预算管理目标。这个目标的存在意义，就是为了促进学校的各个部门积极的投入到自身的工作当中去。各个部门的教职工们明确自身的工作职责去实现这个目标，在实现这个目标的过程中，他们的工作热情就会得到激发，他们的工作积极性就能得到无限的提升[2]。高校的资金全面预算工作落实完善，对于高校的教职工们也是大有裨益的，学校的管理部门只要将宣传工作落实到位，使教职工们明确知道这第一点，他们的工作积极性也能得到提升。

3.促进高校管理模式的发展

高校的全面预算管理工作落实到位可以使高校的管理模式得到发展。传统的财务管理方式需要学校的管理部门的签字，然而现今的高校管理部门每天处理的工作量极大，难以及时的处理财务工作。倘若全面预算工作在高校的财务管理工作中落实完善，财务工作的发展决策可以显得简洁扼要、突出重点，这样高校的管理部门就可以极短的时间第一时间的审核签字，将决策迅速的落实下去，从而使工作效率得到提高。

二、现今高校财务全面预算所存在的问题

现今的高校财务全面预算工作面临着许许多多的问题，许多的高校在日常的高校管理的过程中依旧没有财务全面预算管理工作的意识。造成财务管理工作并没有帮助到高校的发展，财务管理的过程中大量的资金流失现象依旧的存在。许多的高校虽然有了财务全面预算的管理的意识，但是工作的落实存在着一些问题，首先就是没有建立一个合理的全面预算财务管机制，不合理的管理机制就会造成管理方法存在问题[3]。在具体的管理中造成高校各个部门之间财务分配不合理的现象发生，许多的高校在进行全面预算工作的时候，也没有建立一个合理的检察机制，这就会造成财务管理过程中出现假账、乱账现象，从而影响高校的发展。

三、现今高校财务全面预算中问题的解决方略

1.高校应当认识到全面预算工作在财务管理中的重要性

现今的高校在发展的过程中，应当认识到财务管理工作的重要性。要知道学校资金管理工作是学校一切建设工作和教学工作的基本，积极的推动全面预算工作的落实。在具体的推动落实工作中，首先要结合校情建立完善的全面预算工作方针和工作目标。其次建立一个完善的财务管理全面预算工作部门，聘请高学历、高能力的财务管理工作人员进行财务预算工作，保障他们在工作过程中不??受到其他部门的掣肘，使他们的工作效率提高。

2.建立一个完善全面预算工作制度和工作部门

财务管理的全面预算工作的最终目标是使学校资金的浪费现象得到控制，挖据学校内部的发展潜力，因此建立一个完善的全面预算工作制度是相当的重要的。只有完善的制度建立成功，才能使各种全面预算工作方法推行下去[4]。完善的工作制度建立之后也要及时的优化工作制度的弊端，使学校各个部门都能得到充分的资金运行他们的日常工作。高校财务管理部门要做好部门员工的培训工作，使他们拥有先进的全面预算工作手段，除了他们技术能力的培训工作之外，对于他们的职业道德培训工作也要落实到位，保证他们的工作的纯洁性。

3.建立一个合理的检察机制保障财务全面预算工作

高校全面预算管理篇（8）

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0228-02

引言

在社会主义市场经济高速发展的大背景下，高等院校作为我国事业单位的重要组成部分，其预算管理也发展成为我国中央预算管理工作中的关键环节。但是，随着社会内外环境和客观条件的不断变化，特别是随着数字化和信息化时代的来临，我国高等院校的预算管理工作也随之发生着翻天覆地的变化。加之教育部对高等院校教育体制的改革，也给预算管理工作提出了更高的要求。但是，我国的高等院校普遍存在预算管理体制不健全、管理观念落后、编制方法陈旧等多方面问题。因此，加强高等院校的全面预算管理非常重要。文章通过对高等院校预算管理存在问题的分析，详细探讨了建设全面预算管理体系的具体方法和措施，希望能给同行业者以参考。

一、我国高等院校资金管理与控制过程中存在的问题

（一）预算编制方法缺乏科学性，影响高等院校的预算管理水平

目前，我国高等院校的预算编制方法通常是：上年度实际支出经费数额+预计增加经费数额=今年的预算经费数额。这样的编制方法多凭借高校财务人员的经验和主观判定，没有充分遵守公平、公正和效率的原则，既不能做到对高校的每个部门都公平对待，也欠缺客观性，导致估算的项目数额与实际偏差较大、收入和支出不符合。进而导致资金配置不合理，增加高等院校的经费执行难度，并对高等院校的正常运行产生严重影响，也造成了资金的不必要浪费。导致预算编制方法缺乏科学性的主要原因归根究底还是高等院校的预算管理模式存在缺陷。目前，我国大多数高等院校多采用“统一领导，分级管理”或者“统一领导，统一管理”的模式。在这种模式下，高等院校的预算编制内容不可避免地会出现缺漏，特别是对于校属各部门的指出和收入预算很难全部囊括在内。另一方面，部门高等院校对于数额较大的经费支出没有做好细化管理，也会对高等院校的预算管理水平产生影响。

（二）高等院校的预算执行力较弱，损害了经费预算的强制性和权威性

就目前的情况而言，我国高等院校的预算执行过程比较随意，是导致预算约束力不强的最主要原因。一旦预算约束力不强，就会引发高等院校的经费编制不合理、有效利用率低等问题，从而造成经费和资源的大量浪费。而且很多高等院校在预算执行、考核阶段没有制订规范的程序或制度，这样就没有办法对高校预算的实际执行情况进行监督、控制和跟踪调查，更不能对预算指标进行考核评估。另一方面，高等院校所属各部门负责人的预算管理意识也相当缺乏，对预算的重要性认识不足。普遍存在先用完预算编制的钱，不够再申请的心理。造成高等院校的预算执行过程中，不断有新的预算追加进来，编制预算数额一再调整调整，就会使编制预算失掉本身的约束作用。而且对于没有按照规定执行预算的负责人或执行人员，也缺少应该有惩罚措施，无疑是为经费预算流于形式增添助力，极大地损害了经费预算的强制性和权威性。

（三）缺乏规范的预算考核机制和明确的奖惩措施

预算考核的考核制度不健全，是导致高等院校预算考核不到位的重要原因。一方面，在预算考核过程中，执行考核的人员很可能因为掺杂了私人情感而影响考核结果的公平性；而作为被考核者也很可能因为自己的主观判断而没有意识到自身的错误，从而加剧了考核者与被考核者之间的矛盾，使得双方都各执一词，考核机制最终形同虚设。另一方面，对高等院校的预算考核还缺乏配套的奖惩措施作保障。这样既不能对将预算工作执行的好的部门给予有效的激励，也不能及时对执行不好的部门进行惩罚，员工的工作积极性得不到提高，从而导致高校资源的大量浪费，资金使用效率低下等。此外，由于没有明确的奖惩措施，还会导致高等院校的各部门只能通过向学校的财务部门或者学院领导申请更多教育、科研经费或者日常支出费用来增加本部门的经费预算，以致高校的预算编制根本无法进行。长此以往，矛盾不断激化，会造成高校经费和资金的效率严重下降。

高校全面预算管理篇（9）

1、符合国家、地方有关法律、法规、制度的规定。

高校预算的编制就是制定预算资金筹集、分配的年度计划，预算资金从哪里筹集，筹集多少，分配到哪里去，每一项预算收支的安排都要有其法律依据和政策制度依据。目前，我国高校预算编制的法律依据主要是《中华人民共和国预算法》、《高等学校会计制度》、《事业单位财务规则》等。高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制，高校财务处是预算管理工作的职能部门。

2、预算编制要实事求是，安排支出量力而行。

高校预算编制要实事求是，量力而行。量力而行是我们高校发展的重要方针，也是合理分配高校财力、处理预算收支关系的指导思想。预算编制既要实事求是又要有超前意识。预算编制一方面要贯彻积极稳健的原则，同时应坚持资金的来源多样化，自力更生搞好创收。只要是合法，合规的都必须加以充分利用。高等学校的事业属性决定财务管理的中心必然是以预算管理为中心。提高教育投资的综合效益，实现教育资源的优化配置才是预算管理的本质所在。目前，对于规模较大的有二级财务存在的学校，学校财务部门除保证校级财务预算的综合平衡外，还要指导和监督二级财务机构预算收支平衡。

3、预算编制要统筹兼顾，确保重点，并留有后备。

高校预算支出的编制，应当统筹兼顾，确保重点，在保证高校各项支出合理需要的前提下，妥善安排其他各类预算支出。因此，在预算编制中必须从全局出发，区别轻重缓急，正确处理不同支出项目之间的比例关系，保证重点，兼顾一般，促进高校各项事业的发展。在编制高校预算时，还必须安排适当的资金后备。在编制支出预算时贯彻“一要吃饭，二要建设”精神，根据事业发展的需要与财力的可能，坚持优先安排人员经费及维持正常业务运行所必需的经费，努力保证学校正常运转的需要；另外还要紧紧围绕学校的中心工作，按轻重缓急，保证重点投入，安排急需的学科建设、基本建设和设备购置等项目，以体现预算年度学校整体事业目标。处理好“吃饭”与建设、重点与一般、学校长远利益和短期利益、局部与整体之间的关系，合理安排各项支出，把有限的资金用在刀刃上，用在最能促进和推动学校各项事业发展的项目上，使有限的资金发挥最佳的办学效益。

4、预算编制应及时、完整和真实可靠。

高校预算是由单位预算、部门预算至下而上逐级汇编而成的，形成了一个有机的整体，这就要求它的编制要及时完整。所谓及时性，就是对预算编制的时间要求，凡是参与预算执行的部门和单位都要及时编报预算，及时汇总预算，以确保预算得到审查和批准。所谓完整性，就是要求按规定应当编报的各种报表编报齐全，将应当列报的各项数字填列齐全，将应当汇总在内的单位、部门的有关数据汇总齐全。高校预算编制还必须真实可靠。真实性强调的是预算编制中必须做到实事求是，如实反映有关情况，不能弄虚作假。预算的编制过程就是对预算年度财务收支规模和结构的预计和测算过程，这种预计和测算必须以高校发展和各单位、部门职能的需要为依据，同时在预测中尽可能保持各项指标的合理性，使预算结果与客观实际尽可能吻合。

二、高校预算编制的程序

为了保证预算编制的及时、准确和完整，高校预算的编制必须按照一定的步骤，有序地进行。预算编制的程序是指预算编制的具体步骤。一般分为两个阶段：一是测算预算收支指标。测算预算收支指标又分为初步测算和具体测算两步。一般在上年第三季度，由高校根据本年度预算执行情况和下一年度发展计划初步安排情况以及下一年度的变化因素，初步测算下一年度的收支情况。经过初步测算，摸清下一年度的财力状况，提出财力的集中和分配方案。具体计算方法是，根据高校经济和发展计划中的具体指标进行逐项测算，然后再对预算收支总量进行对比分析和平衡，之后即进入编制预算草案阶段；二是编制预算草案。预算草案是指编制的未经高校批准的收支计划。预算草案经过高校批准后，就成为具有约束力的正式预算。预算草案的编制，一般采取自上而下和自下而上，上下结合，逐级汇总的程序。

三、加强高等院校预算管理的几点建议

1、加强组织领导，重视预算。

对于年度预算的编制，高校要组织学习财政部门、教育部门有关部门预算的文件精神和要求。为了做好部门预算工作，学校应组织召开校内各单位和部门主要负责人和财会人员参加的部门预算工作会议，组织学习有关文件，并对做好学校预算工作进行动员部署，提出明确的工作任务和编制的具体要求。学校财务处更是把预算工作作为重中之重来抓，积极对参加具体预算工作的人员进行培训，建章立制，统一认识，统一口径，统一做法，确保预算的质量，实现高校预算的制度化管理。首先，可根据现阶段的实际，建立健全校（部门）二级预算管理体制。通过制定高校内部预算管理等制度，强化预算的严肃性；其次，要明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法，预算执行和调整的具体规定，明确学校与下属学院（部门）各自在预算编制和执行中的职责和权限，使学校下属各学院（部门）都知道自己在预算管理中该做什么、不该做什么。

2、全面编制综合收入预算。

收入预算是指高等学校年度内通过各种形式、各种渠道可能取得的用于开展教学、科研及其他活动的非偿还性资金的收入计划。高等学校的收入包括财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入和其他收入等。上述各项收入按来源预测，按部门汇总，既能明确来源构成，又能分清部门的责任，同时便于考核收入预算执行情况。由于收入预算是完成事业计划的财力保证，学校的综合收入预算汇集了预算年度内学校可能提供的可用于开展各项事业的全部资金收入，它体现了高等学校经费来源的多元性，反映了学校依法多渠道筹措经费的能力和来源结构。

3、合理安排预算支出，规范预算经费支出编制。

高等学校支出预算是指高等学校年度内用于开展教学、科研及其他活动的支出计划，支出预算反映了高等学校的规模、发展速度和发展方向。支出预算由事业支出、经营支出、基本建设支出和附属单位补助支出组成。事业支出和经营支出按支出具体项目分为人员支出和公用支出两大部分。目前，高等学校在编制支出预算时将支出预算分为经常性支出和建设性支出两部分。经常性支出包括教职工人员经费和学生奖学、助学金，以及日常组织教学、科研、行政、后勤、对外服务等各项事业开展所必需的开支；建设性支出是指列入本年度专项事业发展性开支。在安排各单位日常运行经费后，剩下的财力根据需要，分轻重缓急安排各项事业发展经费。建设性项目从零开始排队，所有申报专项经费的单位，必须填报专项经费申请表，阐述项目的必要性、可行性，所需经费和预期效益，学校根据报来的材料和实际情况逐项核定，首先保证重点项目的安排，其他项目只能量力而行，这样优化了专项经费的核算分配办法。

高校全面预算管理篇（10）

随着我国社会经济的不断发展，高校的财务要想得到良好有效的控制，就一定要注重全面预算管理的作用。高校只有顺应市场经济体制，改变自身的经营模式，才能有利于高校的财务控制。本文从全面预算管理的重要性，全面预算管理在我国高校财务管理中运用现状，全面预算管理下高校财务控制的有效策略三方面进行探讨。

一、全面预算管理在高校财务管理中的重要作用

高校财务预算管理是高等学校进行各项财务活动的前提和依据，有利于加强落实学校制定的目标责任，进行资源优化配置，实行过程监控，增强资金的使用效率，使高校的内部工作协调开展，内部管理系统实现有效整合。

全面预算管理就是把高校财务收支状况作为管理对象，把学校内外资金和不同来源、不同性质的资金进行预算管理，从而制定出高校的财务收支计划，是高校财务管理的重要组成部分，主要有以下三点作用。

1、规避和化解风险，提高资金的使用效率

全面预算管理有助于资金集中管理，根据学校总体所反映的预算结果，预测其中存在的风险，进行风险识别，准确识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度，按照风险发生的可能性及影响程度等对识别的风险进行分析，确定关注重点，优先控制风险以减少财务风险，从而达到规避和化解风险的目的。

在高校财务控制中进行全面预算管理，对高校的资金使用率有着很大的提高。高校实施全面预算管理能够把学校内外的资金重新整合，如对政府直接给高校的教育划款、银行贷款、学校市场运行筹措和其他一些学术项目获取的资金进行统一支配，把学校能自主使用和不能自主使用的资金全部纳入预算管理之中，使得学校资源能根据学校的发展目标进行合理规划。通过对这些资金的合理利用，从根本上使有限的教育资源向教学、科研等方向合理倾斜，提高资金的利用率。

2、有效结合学校的短期和长期目标

高校全面预算根据时间的长短分为长期财务预算和短期财务预算，两者同属于预算控制系统的重要内容，长期预算目标的实现必须通过短期财务预算才能达到战略目的。学校的发展不能仅以实现短期目标为主，更要重视学校的长期目标，只有制定有利学校日后发展的长期战略性目标，才能确定学校的整体发展走向。全面预算管理能有效结合高校的长期目标和短期目标，将高校的长期战略目标逐渐分解到每个职能部门，转化成短期的目标，使得高校战略目标得到实际的落实，保持学校院系发展目标和学校总体战略目标的一致性，有利于学校稳定持续的发展，目标完成以后，将实际发生的成本费用与事先作出的预算作对比，进而判断某个决策的执行情况和目标的达成情况。

3、改进高校财务管理模式

高校财务管理模式是高校财务管理的核心内容，是高校组织财务管理活动和处理各种财务关系的一项根本制度。一个科学、合理、可持续的高校财务管理模式是提高高校经济统筹与调控能力，维系高校事业全面协调、可持续发展的基本保证。

高校实施全面预算管理有利于学校自身的内部管理，可以改进学校的管理模式。全面预算管理可以制定出正确的管理决策，然后把预算结果由上自下进行传达，各职能部门就能够开始实施，不需要事事都经过领导签字和批准，可提高高校的内部管理效率，使得高校的高层管理者能够有更多的时间研究、制定学校的正确发展方向和规划等问题，有效地把直接管理变为间接管理，使得高层管理者既能把握好学校的发展规划，又能对全局进行有效的掌控，使学校的管理工作达到事半功倍的效果。

二、全面预算管理在高校财务控制中应用的现实情况

1、对全面预算管理的认识非常浅薄

全面财务预算管理是高校管理的一个重要方面，但大多高校对全面预算管理普遍认识不足，特别表现在效益意识上。虽然高校做到了实施预算程序，但由于经费主要来源是教育主管部门财政拨款和教育事业性收入，不涉及成本核算、控制，对资金所发挥的效益认识不足，对全面预算管理思想观念很淡薄，重视程度不够，故造成一些经费的使用不够节约的状况。例如：有些高校人员对全面预算管理的认识非常浅薄，没有正确的认知，财务部门之外的其他部门对此有着事不关己的态度，觉得全面预算管理的实施就只和财务部门有关，自身并不需要参与其中，并且对于财务部门实施的财务策略和管理办法不予配合。而全面预算管理需要学校各个部门的共同合作和参与，高校员工的参与度不够严重影响了全面预算管理在高校财务控制中的积极作用。

2、缺乏健全的学校全面预算管理体制

我国大多数高校在担负为国家培养人才和完成国家科研任务的同时，通常还要担负一定的创收任务才能使高校生存并更好地发展。高校对国家拨款资金项目管理与执行工作投入的精力有限，部分高校没有健全的预算管理体制，全面预算执行中缺乏强有力的有效监督。如该按月计提与合理分摊的财务费用处理不够及时；有的高校的预算统计不精确、不规范，不能给管理决策工作者提供有价值的资料信息；单位预算执行进度滞后，等到年终，为了各自的考核指标再突击花钱，大大降低了资金投资的效率。

3、缺乏有效的控制力和执行力

我国有些高校对于预算走形式化路线，只是在形式上进行全面预算管理，实际中存在着各部门各自为政、责任不清的情况，全面预算没有得到有效的执行，缺乏强有力的控制力和执行力。学校对全面预算缺乏有效的控制和监督，并没有相应的奖惩机制，导致学校实施全面预算管理具有形式化趋势，且实施过程中的错误无法得到及时的改正，资金利用率也会降低，影响学校的财务状况。

三、高校财务控制中实施全面预算管理的有效策略

1、建立健全的学校全面预算管理体制

高校要想有效地实施全面预算管理，首先一定要建立起“资金集中、统一领导、分级管理、内部核算”的预算管理领导机构，以学校的统一领导和院系的独立支配相结合，针对学校制定的长期和短期目标进行一定的全面预测和审查研究，并调动学校各个部门进行协调工作，根据学校外部环境的实时变化，对学校的战略目标和规划做出一些正确的调整，加快学校科学管理机制的制定工作。其次明确各职能部门、业务部门的预算管理职责，搭建起简洁高效的全面预算管理组织体系，真正实现“全面全员”的预算管理，对一些日常相关的事务进行审查和协调，并通过汇总报告向高层领导者提出相关的建议，加强预算分析和执行。

2、对全面预算执行加大监督、约束力度

高校只有加强对预算执行的监督、约束力度，才能发挥出全面预算管理的实际作用，使得学校的财务预算执行得到应有的保障。高校应该建立起全面预算管理执行的相关规章制度，使得每个执行部门的人员都能够明确自身的责任、权利、义务和工作的程序，这样才能有利于全面预算管理的执行、实施，预防一些虚假消息给执行工作带来的影响，同时只有对其进行有效的监督，才能保证学校内部财务管理工作的进行，使得学校预算目标得到实现，所以全面预算目标是否得到有效的执行，对学校的战略目标和发展方向都有着很大的影响。

3、对全面预算管理的实施绩效进行考评

全面预算管理的绩效考评，是通过一系列的标准、指标、程序和方法等对预算执行情况和预算管理情况进行检查核实，并衡量预算管理的作用和绩效，对当期的预算管理作出综合评定，为企业实施奖惩提供依据，并为改进全面预算管理提出意见与建议。

考核是全面预算管理的基本要求之一，如果没有预算考核，对学校财务的管理就不能落实。全面预算管理和高校的内部控制都是管理方法，都需要进行的绩效考核来保证。高校财务部门首先制定全面预算方案，将方案下发给下级各职能部门，预算目标值则成为各部门进行绩效考核的比较标杆，高校可以根据全面预算的完成情况和内控执行情况，进行绩效考核。如没有了考核，预算和内控的实施人员就会丧失积极性，而使考核流于形式。

对预算目标实施进行绩效考评是高校实施全面预算管理中重要的一部分，预算绩效的考核主要是对学校各个职能部门和个人的预算执行情况进行一定的评价，对预算目标的实际执行情况进行一定的考察和分析，将各种财务指标和对非财务指标的横纵向进行对比，以定量和定性的分析等方法进行全面预算执行的考核。通过对全面预算执行的绩效考评，能够有效反映学校财务状况，及时发现预算执行过程中存在的问题，并找到问题的根源，对各个职能部门的负责人进行绩效考评，来评价各部门的工作业绩，以全面提高工作质量。高校也应根据绩效的考评建立起完整的激励机制，对每个预算执行负责人产生一定的约束作用，提高其工作效率，为高校的发展带来积极影响。

4、建立各职能部门的领导责任制度

高校在实施全面预算管理时，应由高校的领导管理层建立预算的目标、规划，以及各部门的工作，合理地划分预算执行过程中的责任，对每个职能部门建立合理的领导责任制。各职能部门按照上级交代的预算目标执行工作，并明确自身的责任，完成学校最高领导层下达的预算目标，使每个职能部门领导认识到实际的工作责任，切实落实全面预算的执行任务，提高高校的管理效率，对资金进行合理有效的分配，提高高校的自身竞争力，优化高校内部的财务控制，从而促进高校自身的持续发展。

四、结语

我国社会经济的不断发展对我高校财务管理提出了更高、更新的要求，高校应有效地实施全面预算管理和内部管理机制，并对预算执行工作进行绩效考评，注重增强高校从上而下所有工作人员对全面预算管理的认识，规范高校教学科研、经营活动，将各项经济行为都纳入科学管理轨道。

【参考文献】

[1] 高建京、王小栋、高丽丽：高校实施全面预算管理的初探[J].黑龙江科技学院，2010（28）.

[2] 索俊颖：高校全面预算管理存在的问题及解决途径[J].财会月刊（综合版），2008（1）.

高校全面预算管理篇（11）

关键词 ：新时期；高校；全面预算

近些年来，随着国家高等教育改革的不断推进，在2010 年，在国务院的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020 年）》就明确提出，要求建设精细化和科学化的预算管理机制，预算编制要科学化，预算的执行效率要有效提高。办学活力与发展潜力对高校来说有了很大的变化。随着越来越多元化的经费来源，高校的财政拨款也有了成倍快速的增长。为了使投资效益最大化和防备腐败现象在高校经济活动中滋生，也为了使高校竞争力不断提升，这其中高校全面预算管理体系的建设发挥了关键性的作用。

一、高校预算管理旧况分析

在认识到全面预算管理之前，长时间以来，我国的高校预算管理就包括单一的财务预算，管理、教学、科研等这些并没有算入预算管理的范围内。并且财务预算也是上年预算和实际运行结果比较大小后简单的进行和编制当年的经费预算，执行过程中也不能很好的进行“软约束”，非常随意。具体表现为：1.预算的年度与工作执行的年度不相同。把一学年作为基础，把会计的计算年度作为执行的时期，使得收入和预算的执行年度不匹配。2.组织机构不专业。工作人员都来自于校领导与财务处，基层人员专业性缺乏。3.预算管理体系不科学。预算管理编制手段过于简单，计算运行成本的标杆缺乏，即使有，计算运行成本的指标体系不适用于高等学校。4.对预算过程缺乏监督管理。因为财务预算的集中化预算，没有责任制，所以预算不能在执行过程中有效的进行监督，对不合理的经济行为不能进行及时有效的制约。5.绩效评价缺乏。

二、全面预算管理

全面预算管理是企事业针对各单位各部门进行的对各种财务和非财务资源的预算，包含管理、教学、科研等等的活动，业务活动能够得到有力的组织与协调，预期达到的目标可以完成。全面预算管理是对传统的预算的深入革新，是对未来的期许的针对性的具体的体现，全面业绩评估就是以此来作为评判的标准的。在学校的预算上，全面预算管理就是对资源的合理利用和配置，对各种成本能有效把控，收支出入平衡了可以使办学条件得到有效的持续的改善，能使学校价值品质提高。全面预算管理就是把高校的价值目标、业绩考核、鼓励和控制的各种方法手段结合起来，在教学、科研、管理等各个项目环节的进行之中，科学的将各种不同的经济行为加入进去。全面预算管理是高校最有效最基本的预算管理方法。

三、新时期的高校全面预算管理体系

建立好高校全面预算体系，将对学校的各项活动科学顺利的进行产生很大的影响。全面预算体系是涵盖了各个方面先进性的体系，具有非常全面地约束力和控制力，它是一种控制设计的制度和管理制度，它还是是一种现代的管理理念。

（一）组织系统的实施

对于高等院校来说，预算需要在很严肃的制度观念下进行。为了有效的制定预算，做到对预算的严格控制，做到预算的公平公正，以及能对其有一个合理的惩罚，就很有必要拥有一个科学有效的组织系统。预算管理的组织保障是组织体系和它的运行机制，它保障的预算目标的执行和实现。学校专门高层领导在领导和规划预算管理的同时，也不能忽视基层工作人员的专业素养。同时要在学校里设置预算委员会，不仅要有高层领导的监管和领导作用，也要有基层的工作人员发挥自己的作用。在预算工作中要层层递进，要有明确的分工的同时，也要有统一的目标，就比如说有一级单位和二级单位。在预算委员会下面，总体的要设立专职的和独立的预算组织机构，目的就是为了对已经进行的学校的活动事项进行分析和研究。在预算编制过程中，各个二级单位都要以自身的专业性参与进去，这既充分体现了预算编制的民主性、科学性和全面性，又能使权利得到分散，资金利用权没有掌握在一个人手中，可以最大程度的减少使用违规现象，减少贪污腐败。

（二）编制系统的建立

建立科学的编制系统是必不可少的。科学的编制系统，首先，要统一起预算年度时间与执行期年度时间，针对我国高校情况，预算年度与执行年度最好采取一学年制可以让收支较为平衡。其次，学校中长期规划发展中与之适应的滚动性发展的预算的编制也是必不可少的。要对高校预算管理的编制体系的内容进行完善，对高校预算编制体系理论范围进行扩大。通过借鉴现在正进行的项目的所需要的的预算经费，建立标准的预算编制体系，建立适合的标准体系。基于预算编制是资金管理的基础，要对支出进行正确的指导和改革，提高预算编制的景区度和科学性，不管是什么项目支出都要做出详尽的细分，使其具备科学性和细化性。

（三）执行与监管系统

预算的最终结果下达后，高校的二级单位可以对自己所属部门或者称之为三级单位进行再分配，分配的同时，要注意按照负责部门的负责人的责任制实行，为确保不超出预算支出额度。专职的预算机构在预算执行过程中的任务是监督控制作用，要对预算过程实时监督管理，保障预算执行能稳定进行。在专人监督的同时，要发展和发扬民主的监督，向大众公示，虚心接受大众的监督。这些都是内部监督，外部监督就是在预算年度结束时应该有独立的审计部门进行审计。

（四）绩效评估系统的确立

因为权利要进行分散，所以在资金被分配到了二级单位的同时，其自主权又得到了扩大，同时也使得工作的积极性与资金的效益性得到了提高。但是与此同时，二级单位也有了一份责任，所以高等学校全面预算的绩效评估体系就非常重要。绩效评估是多层次的，总体上应该由预算管理委员会控制，同时要对各个单位的工作完成度进行考核评估，审计部门同时也要对各部门的财务预算做出比较详细的绩效评价。进行严格的绩效评估和考核，再根据绩效评估过程中出现的问题，可以对高校今后的年度预算的支出的结构和方向进行及时的改善和优化。并且把评价结果和下年度项目预算的安排联系起来，也就是说，如果绩效成绩好，工作完成度高的项目就可以在下一年继续进行或者首先发放资金，这也可以说是一种激励制度。

四、全面预算对于高等院校管理的效用

全面预算在高等院校反映的是学校将来的某一时间的收入与支出的财务策划，总体上来说，全面预算在高校管理预算的过程就是学校的战略目标实现的过程。因此全面预算发挥着很多方面的作用，包括：1.实现学校目标。在实现学校目标的过程中，要通过全员的参与和管理、全面负责和落实，使学校的每个人都有目标，平且要通过每个人对学校目标的想法和做法，协调好个人目标和学校大目标之间的矛盾，使之更加紧密的联系和结合在一起，使得所有工作人员都愿意承担自己的工作责任，从而能开展和更有效的控制工作。2.使资源配置优化。就是以学校确立的发展战略目标为前提和基础，优化配置学校的信息、人力、资产、技术等的经济资源，使得学校能实现利益最大化。3.促进信息交流畅通。预算管理的过程需要全校范围内和单位与部门的信息沟通与传达畅通。全面预算管理为其提供和准备了有效而正式的途径。学校内部信息交流与沟通的得到了强化，从而使得各个单位与部门的目标和活动能统一进行，提高了工作的效率与全面管理的水平，促进资源的整合。4.绩效考核得到加强和完善。绩效考核准确与否取决于预算的精确度，全校、各院、各系无论所有的绩效考核的成绩都要通过与科学的预算目标比较得知。预算管理者再为学校管理者提供对比的参考时，学校管理者根据得到的实际情况进行分析，再针对不足的地方去修正和完善绩效考核标准和体系，就是为了能有一个特别正确的考核结果。5.实现科学发展和可持续发展。强化高校的内部控制，对执行预算的全过程进行监督管理，防范办学的风险，提高办学的质量，确保高校的科学发展和可持续发展。

五、结语

在现代社会中，首先，因为财政资金投入的力度不断加大，高等院校的经费管理范围也逐步上移，政府对学校自由使用资金的权利有了更严格的控制，高校的资金预算要更具合理性和科学性；第二，绩效评估制度建立起来，教学成本核算、办学绩效评估的理念都增强了，对经济责任的明确、资金使用率的提高有很大的影响。所以，为了适应高校管理新时期的形势需要，高校内部体制改革的推进，高校内部控制的加强，学校管理效益的提高，全面预算管理对高校就非常重要。

参考文献：