战略规划大全11篇

战略规划篇（1）

首先，它能清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓；其次，它能描画出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在竞争对手的战略轮廓；最后，它能通过价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓。

让我们以短途航空业为例来了解一下战略图是如何发挥作用的。在图表五中，横轴列出的是行业竞争要素，纵轴表示航空公司以及替代服务供应商对竞争要素的投入情况。

位置低表示投入少，因此该要素所对应项目的服务水平也相对较低。以价格为例，若位置低，则表示公司要价相对较低。将表示每个企业竞争要素的圆点连接起来，就可以清楚地看到美国西南航空公司、其他航空公司，以及汽车运输――其主要替代品的战略轮廓。

美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范，其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩。

战略图的勾画从来都不是一件容易之事。大多数管理者只能对自己和竞争对手在某一两个方面做到了如指掌，真正把握整个行业竞争动态的人屈指可数。

作者还开发了一套绘制和剖析战略图的系统流程，它能帮助公司制订出独特的、易沟通的战略。这一流程用形象化方式来激发职员创造性：

1、形象化唤醒，人们常犯的一个错误是：对目前的竞争形势尚未达成共识就开始讨论如何改变战略。而另一个错误恰恰相反，管理者很晚才意识到变革必要性，因为他们是现状既得利益者。先让高管画出公司“目前”的战略图，与竞争对手进行比较。这好比是一个“叫醒电话”，一下子唤醒了员工变革意识。然后看一下公司的战略有哪些方面需要进行改进，则帮助人们清楚地意识到了变革的必要性。

2、形象化探索，唤醒管理层仅仅是第一步，我们需要进一步构思战略。因此，第二步就是派一个团队进行实地考察，让管理人员面对面地与客户接触，了解顾客如何使用其产品，因为他们需要据此确定竞争要素：找到那些阻碍人们使用公司服务的因素；观察替代产品服务的独特优势。

战略规划篇（2）

企业发展战略包括企业在运营过程中的各种战略，为企业的发展制定了一套相对比较完整的体系，企业发展战略应该根据企业的运营现状、经济状况以及企业的发展潜能进行制定，完整的企业发展战略能够为企业规划一个比较长远的发展方向。财务战略是企业发展战略中涉及到资金使用的战略，能够平衡企业的财务支出和收入两个过程，以此避免外界环境因素对企业财务发展的影响，长远的财务发展战略能够适当提高企业竞争力，促进整个企业的资金流动，加强企业发展与财务管理的融合。

二、财务战略规划应该具有的主要特点

(一)符合企业的整体发展规划

财务战略规划是企业发展战略中的重要环节，所以财务战略规划的制定应该符合企业整体的发展，经营者应该在财务战略规划之前对企业的运营情况进行充分的了解，对企业整体的成本使用情况等因素进行详细地分析，财务管理战略规划也能够按照企业的发展规划进行适当的调整，促进企业整体发展规划的实现。

(二)具有长远性和相对动态性

成熟企业对发展战略的规划性是有很多种，包括短期规划、中期规划以及长期规划等，而对企业发展最有力的规划是长期规划，能够充分考虑到企业的长远发展，所以财务战略规划也应该具有一定的长远性，以便企业能够针对公司的运营情况及时做出财务战略规划作出提前安排，同时财务战略规划还应该随着整体规划的改变作出调整。

(三)平衡公司内部与外部环境

企业运营过程中涉及的外部环境十分复杂，在这些环境中包括对企业运营有利的因素，也包括不利于企业长远发展的因素，所以需要财务管理能够对外部环境进行筛选，尽量引进对企业发展有利的因素，保持企业内外部发展战略的相对平衡，这样的财务战略规划能够增强整个企业在市场中的适应能力。

三、企业发展战略下的财务战略规划

(一)及时创新财务管理方法

传统的财务管理方法过多地注重经营者的监督作用，在企业发展战略的大背景下，财务管理规划应该针对公司运营情况进行调整，及时创新财务管理方法，将财物管理重点集中在财务管理的整个过程，包括财务信息的整理和会计核算，并将计算机等技术工具融入到财务管理方法中，不断创新企业的财务管理方法，提升企业竞争力。

(二)细化对财务管理的规定

由于财务战略的规划能够直接影响到企业的整体发展，所以财务管理规定就显得尤为重要，所以企业经营者应该对财务管理作出明确规定，细化管理规定，建立相对完善的财务管理体系，将整个财务管理过程分为收入、成本以及资金控制等几个方面，并对核算的过程进行相应的完善，同时加强企业经营者对财务管理重视的程度，及时对相关规定进行细化。

(三)做好预算和成本控制

财务战略规划主要包含预算制定、成本控制以及会计核算，预算制定是整个财务战略规划过程的基础，只有做出全面的预算规划，才能够使得成本资金的流动方向更为明确，所以企业经营者应该在财务战略规划中做出明确的预算要求，并对企业成本进行严格控制，尽量避免资金的不正常流失，这对企业的资金利用率也起到了提升作用。

(四)注重培养财务规划人才

战略规划篇（3）

总

则

第一条

为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。

第二条

战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。

第三条

公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：

（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。

（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。

（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。

（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。

第四条

本办法适用于公司本部及子公司。

第二章

组织机构及职能

第五条

集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。

第六条

公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。

战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。

第七条

科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。

企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。

第八条

各子公司的主要职责：

为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。

第三章

战略规划的制定

第九条

战略规划主要内容：

（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。

（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。

（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。

（四）战略支撑规划：分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。

（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。

第十条

战略规划编制流程如下：

（一）

战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。

（二）

公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。

（三）

科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。

（四）

战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。

（五）

各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：

各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。

第四章

战略实施与控制

第十一条

根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：

（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。

（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。

（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。

第十二条

公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。

第五章

战略规划评估与调整

第十三条

公司战略规划评估与调整工作程序如下：

（一）

科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价三类。年度评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。

（二）年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务（指标）落实到年度经营责任考核中，在第二年度上半年组织进行评估。

（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。

第十四条

战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。

第十五条

当以下情况出现时，战略规划应随之调整：

（一）集团战略规划进行了重大调整。

（二）公司战略进行了重大调整。

（三）上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。

（四）外部环境发生了重大变化。

（五）内部资源和能力发生了重大变化。

（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。

（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。

第六章

奖

惩

第十六条

战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据年度评估意见，按年度经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。

第十七条

各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。

第十八条

未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。

第七章

附

则

第十九条

战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要

战略规划篇（4）

所谓战略规划，是对大学整体的、系统的设计，是基于大学现状而进行的面向未来一定时期发展状态的设想 。国内大学自1990年开始关注学校的发展战略规划，尤其在2003年教育部组织开展本世纪第一轮普通高等学校教学工作水平评估之后进入白热化。到目前为止，我国大学已经形成了一个自成体系的管理传统，即制定五年发展战略规划，并与国家经济社会发展五年计划相对应。但是并不是所有大学的战略规划都是成功的，实际情况是，很多大学的战略规划并没有付诸实践，因为各种原因而导致战略的具体设计频频落空。针对于此，本文旨在探究英国华威大学高效的战略规划开发流程，以期能够为中国大学的战略规划提供借鉴。

华威大学建校于1965年，经过45年的发展已经成为英国最年轻的研究型大学并且成功跻身英国优秀大学之前列。华威大学发展迅速与其高效的战略规划密不可分。因为只有保证了战略规划的科学性与合理性，才能够为大学发展保驾护航。那么合理的战略规划又从何而来呢？

1.华威大学战略规划分析技术介绍

对于华威来说，大学的战略规划有着自己的一套体系，即以SWOT分析为基础，结合资源分析、能力分析等技术，充分掌握学校内部能力与资源和外部环境中存在的机会与威胁，以利用优势、抑制劣势、成就机会和抵御威胁为目的，凭借自身能力与资源进行大学的发展战略规划。在这里进一步对这些分析技术做一个说明。在众多的分析技术中，SWOT分析为基础，或者说核心。SWOT分析法也称为态势分析法，最初这种分析方法多用于企业的战略制定中，即通过对企业自身的优势与劣势及企业所处外部环境中存在的机会与威胁作为分析资料，在此第一手资料掌握的基础上进行战略规划。由此可以看出，SWOT分析的最大优势是将企业内部能力因素与外部环境因素统筹起来后进行整体分析，但是也正是因为这样的分析属于的是静态的分析方法，往往呈现的是一种直线型的分析结果，因此需要在此基础上进一步结合能力分析与资源分析技术，将分析结果充实成为可持续的发展状态。所谓能力分析，是一种动态分析方法，分析组织保持竞争优势所特有的核心能力，这种能力相较于其它属于不可复制的能力，即一种特殊的智力资本，包括组织的技术能力、成员能力与知识以及对其的管理能力。资源分析，分析组织取得竞争优势的内部资源、外部资源、累计的知识，并需要识别这些资源的异质性，稀缺性和不可模仿性。华威大学正是综合运用这些技术，在校务委员会内部以讨论的形式，针对性选择合适的项目内容，经过多维度的讨论研究，揭示华威不同于其他大学的优势资源和能够使华威脱颖而出的竞争力，当然更重要的是认识到华威大学的目前存在的劣势与可能影响大学今后发展的威胁，以此为基础制定适合大学自身并同时具备前瞻性和高效性的大学战略规划，再辅以适当的对之前的战略规划进行微调，以此来一步步推动大学战略规划呈螺旋式的发展与完善。

2.华威大学战略规划流程探析

简单来说，华威大学战略规划的制定过程是运用多维度分析法，如SWOT分析、资源分析、能力分析等，将深藏在大学规划内的各种因素找出，通常来说包括教学科研、师资队伍建设、校企合作、品牌、资产、资助甚至是学校精神等方面。找出目前学校优势的高得分因素，再通过战略规划的制定将高得分因素进行强化以推动学校的发展。但通常来说这样制定的战略规划往往是过于冒进的，因为多数战略制定者不可避免的会偏向于盲目乐观。所以华威大学的战略规划在最后会添加一项检查与评估的流程，以便学校委员会能够更清醒的制定出合适的战略规划。如同SWOT分析不是简单的数据录入一样，战略规划也不是沿着单一的直线方向进行的，特别是高校的战略规划是要求在充分透彻的分析大学自身情况的基础上进行的一系列探索与补充，然而不同于以往的SWOT分析，华威大学特别将这一古老的分析技术赋予了新的生命，即将SWOT分析与资源分析、能力分析、情景开发等更新的分析技术结合使用，从而使SWOT分析方法成为持续性发展的注入而非终结并贯穿于战略规划的整个流程之中，但是最为关键的是它能够同时保持内部和外部因素的完整统一。SWOT分析方法的价值体现在战略提出之前产生各种不同的因素，并且在战略规划过程中添加了一个巡回的反馈，以便确定高得分因素在那些具有创新性的战略中得到表达。最为关键的是确定在规划流程中明显的劣势与危机没有被委员会忽视，同时保证大学的潜力被充分认识，即某些在未来会被考虑的因素也包含在整个的规划流程之中。华威大学完整的战略规划流程可以简明地用下面的图表来表达。

3.结论

通过对华威大学战略规划制定的层层探究发现，一般来说，大学战略规划流程需要将下列几个步骤加以把握；

3.1资料分析过程

以大学自身为研究对象，综合运用各种分析技术逐一识别大学所特有的资源和完成目标所具备的能力，大学内部的优势与劣势，大学所处环境中的机会与威胁，并讨论确定其中的关键性因素。可以说准确而全面的分析是制定正确战略规划的首要前提，而因素分析则可以大量激发大学创新性战略的提出。

3.2提出初步战略过程

结合大学的目标、使命、特色等大背景，针对分析结果提出初步的战略规划建议，同大学已经采纳的战略进行比较。这样操作的目的一方面可以审视建议是否偏离方向进而检查资料分析是否符合大学的实际情况，另一方面，初步战略提出的却未包含在已经采纳的战略中的那些建议，往往是大学需要进一步研究与补充的地方。同时需要注意的是初步战略的提出要加强大学战略预防的功能，即用预测性和前瞻性的眼光去开发隐藏于分析资料之中的战略。

3.3回馈检查过程

利用之前对于大学分析时得到的关键因素进行回馈检查，即要求检查所有关键因素是否全部投射于战略之中，没有涉及的因素就是大学战略需要补充的地方。

3.4评估检测过程

这是一个流程中决定战略是否被采纳的最终过程，包括经济评估与检测。因为SWOT分析时很容易产生明显地偏向优势与机会的情况，而这样会扩大大学发展过于激进的风险，所以有必要对提出的战略进行资金支持方面的评估。至于检测的目的，主要是看战略是否可以应付情景开发的全部内容，即战略是否可以帮助大学抓住潜藏在未来发展中的机会，同时解决甚至是杜绝未来发展中的威胁与困顿。

参考文献：

[1]别敦荣.论大学发展战略规划[J]教育研究.2010，8，36

[2]朱镜人.英国大学校务委员会宏观管理角色探析[J]合肥工业大学学报（社会科学版）.2008年2月，第22卷第1期，76

[3]Paula Jarzabkowski，David C. Wilson.TOP TEAMS AND STRATEGY IN A UK UNIVERSITY[J]Journal of Management Studies，39：3，May 2002，361

战略规划篇（5）

关于大学发展战略规划内涵,寇普(COPE)的描述是:发展战略规划是一种开放的系统论,指引院校之舟在前进道路上顺利通过各种变化多端的环境;它是一种行为,对未来外部环境状况可能引起的问题预先提出解决方案;它也是一种手段,在持续的资源竞争中用来争取有利地位;它的主要目的是把院校的前途和可预见的环境变化联系起来,使资源的获得快于资源消耗,从而能够成功地完成院校的使命。关于大学发展规划功能,美国学者彼特森表述为:战略规划有助于组织发展方向明确化和组织内部的交流与流通。在工作中我们要认真地理解和把握高校发展规划的内涵和功能;基于笔者在工作中的体会,认为在制定规划的过程中,要把握好以下几方面的内容。

一、厘清发展战略规划的基本属性

1.方向性。发展战略规划是高校在一个较长时期内具有定向功能的发展目标,是对高校未来发展趋势的科学预见和创新思考,是关于要建设一个什么样的大学和怎样建设一个大学的问题。所以高校的大政方针、各项改革等都要按照发展战略规划提出的目标和任务来确定,是学校发展建设的定向器。

2.全局性。发展战略规划不只是强调学校某一方面或某个职能部门的重要性,而是通过明确学校的定位确立学校发展目标,通过学校发展战略规划和相关政策来协调学校各方面的关系,使整个学校处于最佳的发展状态。

3.长期性。发展战略规划是以谋划学校的中长期发展目标为主要目的,着眼于学校的未来发展。所以必须从学校生存和发展的战略高度思考和处理问题,增强责任感,处理好学校发展中的长期利益和短期利益的关系、整体利益和局部利益的关系、发展的稳定的关系及质量与效益的关系。用发展战略规划的要求指导管理者,能避免和减少短期行为、盲目行为、功利行为的发生,有利于学校的可持续发展。

4.特色性。发展战略规划的制定必须依据学校现有的资源条件和自身的优势,进行合理有效地资源配置,找准突破口,强化特色意识,突出特色作用,以特色求生存、求发展,提高学校竞争力和综合实力,保持长久的生命力。

5.稳定性。发展战略规划规定了学校的发展方向、发展目标等。学校每一项具体计划都是为了实现发展战略规划,任何偏离学校发展战略规划的行为都将失去意义甚至会产生负面影响。可见,学校发展战略规划一经制定,就成为一个纲领性文件,它将在一定历史时期内具有相对的稳定性,学校上下都必须为完成这一战略任务而共同努力。

二、把握发展战略规划的构成要件

1.制定发展战略规划的指导思想和原则。发展战略规划的指导思想和原则是我们制定发展战略规划的依据,要按照科学发展观的要求,审时度势求发展、谋发展、促发展。要坚持可操作性、前瞻性的原则,坚定不移地贯彻“巩固、深化、提高、发展”的教育工作方针。在具体制定过程中主要突出两个方面:一方面是宏观背景,也就是我们所处的时代特点和发展状况,既包括国家的形势、发展方向、大政方针等,也包括学校本身的特色和发展水平;另一方面是高等教育自身的特点、状况和高等教育的内涵走向。在这个基础上首先要明确学校发展目标、办学理念和发展定位,这是我们制定高校发展战略规划的基础和关键。

2.学校的现状及发展因素。主要介绍学校的总体概况,有哪些优势、特色,有哪些需要今后继续发展和加强的地方,这既是对过去的总结,也是制定发展战略规划的基础和前提。

3.战略目标。这是高校精神层面的东西,体现办学活动主体在对办学规律把握基础上的价值追求。但它不是一成不变的,既有历史渊源的沿袭,又是对时代价值的反映,既指导办学实践,更指向未来发展。

4.战略规划的定位。包括办学方向定位、培养规划定位、发展规模定位、学校类型定位、办学层次与形式定位、服务方向定位。定位问题至关重要,它实质是建设一个什么样大学的问题。在这个问题上要重点考虑:国家和地方建设发展的需要,高等教育和科技发展的需要,学校自身办学条件与特色,学校为地方经济建设和服务社会的需要。同时,必须结合学校现有基础,进一步发展所需要的,可能获得的内部与外部条件,从必要性和可行性上进行充分论证。根据我校新升格的实际和今后一个时期学院发展的理性判断,我们将学院定位为:主动适应经济社会发展需要,培养具有较高政治素质、业务素质和文化素质的应用型、复合型人才,努力建设特色鲜明、质量较高、效益较好的多科性大学。

5.战略任务。这是发展战略规划的核心与主要内容所在。要根据国家的形势、大学的主要任务、学校的实际和特色来确定。主要应包括以下几方面:

(1)学校建设规划。学科是大学组织的基本构成单元,学科建设是大学发展的关键。学校的人才培养、学科研究和产业开发都是以学科专业为基础的。离开了学科建设,人才培养、科学研究、科技产业的开发就成了无源之水、无本之木。学科建设是学校建设发展的重中之重,因为学校的发展水平很大程度上取决于学科建设和发展水平。我国高校之间发展水平的差异,说到底是学科发展水平的差异。所以,我们在制定发展战略时,首先就要明确以学科建设为龙头,带动学校发展建设整体上台阶的发展思路;在制定学科建设发展规划时主要考虑学科布局,如何形成基本学科、主干学科、支撑学科和新型交叉学科。同时要注重学科方向、学科梯队、学科基地、学科目标的建设。

(2)师资队伍建设规划。师资队伍建设是一所学校生存和发展的关键,没有一流的师资,就不可能有一流的学科。因为师资队伍的学术水平是学科发展水平的集中反映。所以对于我们新升格的本科院校,在实际工作中,一方面要开辟新的学科领域,另一方面在制定师资队伍发展战略规划时,要重点考虑教师的学历层次、职称结构、学缘结构和学术梯队建设,培养学科带头人、骨干教师等。此外,还要加强师德教育,加强骨干教师队伍建设。要调整教师队伍结构、优化教师资源配置、强化教师培训、提高教师队伍素质、加强教师考核制度建设等。

(3)课程建设。应从教学条件、教师队伍、教学方法、教学改革、教学管理等方面入手,坚持整体建设和重点建设相结合的原则,“软件”建设和“硬件”建设相结合的原则,课程建设与教学研究相结合的原则,突出课程的特色建设。

(4)科研建设规划。就是要充分依靠教育科研进行科学决策,依靠教育科研引进先进理念,依靠教育科研提高教育教学质量,依靠科研提高教师的素质,依靠科研提高学校的知名度和社会地位。

(5)特色建设。对于每一所高校来说,都有其个性和特色。而且每一所高校也都是以特色立校、以特色强校、以特色取胜的。所以在制定高校发展战略规划时要立足校情,找准特色,选准突破口发展特色,强化特色。同时在制定发展战略规划时应从以下方面考虑和选择:特色学科,特色专业,特色科研项目,特色实验室,特色校园文化,特色实践项目,特色的技能训练等。这些特色是学校办学的重要依托和体现。

(6)保证措施。按国家教育部教学水平评估的标准和办学四项硬性指标的要求,加强学校基本办学条件建设,这里应包括学校的占地面积,教学行政用房,学生居住面积,学校拥有图书、仪器设备量及师资水平。同时还应具备资金投入保证和制度建设保证、组织保证、党建和思想政治工作保证。

三、制定发展战略规划必须注意的几个问题

1.抓主要矛盾,强调关键环节,突出学校特色。发展规划涉

及到学校发展建设的方方面面、内容繁杂,在编写过程中首先要抓主要矛盾,强调关键环节,突出特色。抓主要矛盾就是有鲜明的办学理念、准确的办学定位、合理的规划设计和正确的舆论导向。强调关键环节,就是要正确处理学校内部各业务领域的关系,优化工作系统,规范工作程序,使学校各方面工作协调、全面发展。突出特色就是把学校多年形成的文化底蕴、管理内涵、优势学科、人文精神等体现出来,形成自己的办学特色。在制定目标中要符合学校发展的实际。目标过高,难以实现,会使人感到高不可攀;目标过低,容易达到,但起不到激励的作用。目标的实现是检验完成规划的尺度。

战略规划篇（6）

企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。

可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特•S•卡普兰教授和大卫•P•诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

（一） 战略地图

战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

战略规划篇（7）

中国企业的经理人们现在最大的压力来自于战略目标和绩效考核。中国企业已经普遍接受战略管理的重要性，并且热衷于导入战略规划体系以及相配套的关键业绩指标管理系统。

但战略是什么？什么才是对于战略管理的灵活实践？众说纷纭，莫衷一是。迈克尔·波特坚持认为正式的规划建立了这么一个规则，即不时地作短暂停留，来对战略事务作个思考。而亨利·明茨伯格则相信，对规划的依赖只会扩大其最初打算解决的问题，把经理人从更大的全局观念拉得更远。战略规划的关键概念在于对领导力和指导的渴求。弗雷德·R·戴维教授也认为：“战略管理旨在对定性的和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效决策。然而，战略管理不是一种采用精确、明晰、一加一等于二式的纯粹科学。……靠直觉还是靠分析进行决策不是一个非此即彼式的判断。企业中各层次的管理者应当将他们的直觉和判断融注到战略管理分析中去。……从某种意义上讲，战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思维方式。”

战略规划篇（8）

企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。

可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特S卡普兰教授和大卫P诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

（一） 战略地图

战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。

综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位战略执行的规划——企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。

参考文献

战略规划篇（9）

企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。

可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍――有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特•S•卡普兰教授和大卫•P•诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

（一） 战略地图

战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称――“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。

综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划――企业发展方向定位战略执行的规划――企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。

参考文献：

战略规划篇（10）

那么，企业究竟该如何规划战略、把企业有限的宝贵资源用到最需要的地方（业务）呢？笔者认为：战略规划应从原有业务和新业务两个方面来考虑：企业原有业务的重新排序和比选企业拟开展的新业务。下面，笔者分别就这两个方面进行说明：

一、 企业原有业务的重新排序

现在，不论是国有企业、民营企业还是外资企业，许多企业都有比较大的规模、都经营着不止一种业务，这样，企业就面临着人力、物力、材力、信息等资源的分配问题，企业必须解决的问题是：如何在多种业务中选择出一种最重要的业务（企业主营业务）来重点发展、然后考虑一些相对次要的业务、甚至剥离部分问题比较大的业务（波士顿咨询公司所谓的“问题”业务）呢？本质上讲，这就是一个战略问题。

根据笔者的经验，企业原有业务重新排序的一般流程是：对企业内、外部环境作全面分析，其中，内部环境主要是指现有的核心业务领域，外部环境主要是通过pest分析和行业分析对企业外部的宏观环境作分析；从企业整体能力和各个单项业务能力两个维度，分析企业内部资源的优劣势；通过swot分析，讨论企业有竞争力的业务整合的新模式；用波士顿矩阵决定每一业务的基本战略定位；将各业务进行优先排序；综合上述结果，考虑利益相关者的期望，明确企业的发展使命与愿景；拟定未来企业的战略发展方向；在确定战略方向的基础上，拟定企业的整体战略。

二、 比选企业拟开展的新业务

现在，部分企业已不满足于某单项业务上的精细化发展，而是想开拓其他业务，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，做大多元化发展。在比较和选择拟开展的新业务的过程中，笔者建议，企业决策者们不妨在考虑现有众多行业的同时，抽出部分时间去思索是否有某潜在的商机、而且这个商机目前还没有产业化，也就是说，企业是否可以选择适合自己的“蓝海”战略。这样做并不是浪费企业宝贵的资源，而是有其价值的。因为，在尚未形成产业的领域，一旦开放或引导出潜在消费者的需求、并因此制造出高质量的产品或提供优质的服务，企业将获得巨大的经济利益，而这在竞争激烈的“蓝海”领域将是可望而不可即的。

由于战略的特殊地位，企业在规划战略时，一定要引起充分重视、并经过深思熟虑。企业可以运用各种内部资源来规划战略；企业也可以借助于一些外部资源，比如与专业的市场调查公司或管理咨询公司合作，借用它们的行业经验、案例经验和咨询经验，来为自己服务。

战略规划篇（11）

（一）品牌长期发展需求：

品牌发展到什么程度，必需有相应的产品与之匹配，做好整个的产品线规划后，在什么时间段推什么档次、什么风格的产品，都可以变得更有计划。比如品牌刚刚进入市场还没有什么名气的时候，最好先推一些认知度高、市场接受度高的产品系列作为主打，待品牌发展到一程度，市场培育成熟后，再不断补充新的产品系列。这样便于企业更好、更快地占领市场，也会减少误打误撞带来的损失。

（二）渠道未来拓展需求：

不同的渠道面临的消费人群不同，导致其对产品的档次、包装、功能各方面也都有不同的需求。产品规划必须满足每种渠道开发的需要。即便企业在市场初期不能一次性开发所有渠道，也要考虑到企业将来拓展的可能，为这些渠道留出足够的产品空间。比方说，本来有一条渠道很适合用来开发将来的顶级产品，然而在包装材质受限较多的情况下，现在的产品就已经占用了极其高档的材质，这无疑就给今后的产品开发造成了很大的难度。