战略营销论文大全11篇

战略营销论文篇（1）

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。

4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。

5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：

1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。

2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。

战略营销论文篇（2）

营销渠道模式丰富多彩,如何整合现有的营销渠道,以提高企业营销效率,是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合,有许多不同的理解,本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看,无论是商务客户还是普通消费者,他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动,生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合,就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合,而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。

一、渠道整合的思路

整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作,即使我们对渠道整合有了一致认可的定义,仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时,采用了以下三种思路之一。

1.整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是:企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有:(1)多数情况下,顾客列表被集中管理,这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容,使顾客无论身处何处,都能获得相同的产品和商业信息。(2)通过数据库营销的方式,将重点放在分析什么样的传播信息能打动顾客,促使购买以及保留忠诚顾客,什么样的信息在这方面效果不好。(3)公司保持开放的姿态,让顾客能随意地与公司进行沟通和互动,同时,生产商并不主动地将顾客推向任何一个特定的渠道方。

尽管整合营销传播思路是进行渠道整合极常用的起始阶段,但这种思路和方法只对拥有直接客户关系的公司适用,采用这种思路的营销者必须确保平等地进行营销传播,即他必须确定,在承认不同渠道模式的差异性基础上,自己有能力、有办法让所有的渠道成员发出同一种声音。

2.整合组织结构。在这样的思路下,厂商利用自己的专业技能和相关资源将诸如邮寄产品清单、互联网和零售店等不同的营销渠道进行整合。这种思路对拥有相当广泛而多样的业务和产品单元以及零售终端的企业特别适用,它的具体运作方式包括:(1)通过产品销售规划、过程运作协议、销售指导及其他人员支持等形式帮助多样性的渠道进行商务运作。(2)与渠道成员共享顾客的购买行为信息,同时以不同渠道的投资回报效率为基准进行营销预算分配。(3)与渠道成员共享技术与运营基础设施和专业技能,以强化渠道的整体行动,并相应地实现渠道结构整合。

3.整合顾客体验。这是迄今为止最少被企业所采用的渠道整合思路,但有可能是企业所能采用的最有效方式。它起始于对顾客行为的了解,这些行为包括收集公司和产品信息,以加深了解、尝试购买、决定购买、获取帮助以及共享观念。对所有这些行为的了解使企业能够更加准确地定义“顾客体验”,在此基础上,企业遵循以下原则进行渠道整合:(1)顾客将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。(2)不同的渠道有不同的优势。比如,网上商店对产品详细信息的介绍、促使消费者进行深入研究方面有无可比拟的优势。而要真正完成一项交易,没有什么比个人之间的交流更加有效。采用这种渠道整合思路的企业必须明确,使收入和利润最大化是多渠道、交互式的目标。整合的动力来自于通过渠道获得理想客户体验的观念,一旦企业将这种观念传输到自身和渠道成员的日常运营行为之中,与关键客户进行实时互动关键点上的反应机制在不同的渠道中就能得到最大化体现。

二、营销渠道的战略性整合

1.营销渠道战略性整合的价值。要成功实现渠道的有效整合,企业必须在战略的高度上对渠道进行整合,而不是战术性的整合。很多研究成果都对紧密型公司间业务关系进行的论证表明,这种关系有潜力成为公司重要的战略资产。因此,营销者必须将从消费者到供应商的整个价值链条中的紧密型关系作为公司经营的重要资产来看待。战略性渠道整合的目的就是将渠道成员视为企业的商业伙伴,并在此基础上设计相应的战略模式来对他们进行系统性的整合与协调。

2.营销渠道战略整合的关键因素。战略性渠道整合的形成还有一些其他因素,这些因素使参与这种关系的渠道成员将这种关系视为重要资产,从而将其纳入自身的公司战略计划。主要因素有以下几个方面:

(1)对相互依存度的预期。有人认为,企业要想达到内部的经营目标,就必须避免对交易方的过度依存。但这种看法忽略了通过紧密型公司间关系所能获得的潜在好处,即使这种关系可能导致一定的外部依存度。这些好处包括大量的共享信息、改进的交易效率、成本的节约、技术和流程上的创新、新产品导入市场的时间缩短以及对顾客需求的反应效率提升。此外,整合型公司间关系带来的行动一致性和活动质量的提升也是这种关系的重要好处。

(2)对关系灵活性的预期。尽管单独的关系灵活性并不必然导致渠道成员之间整合型关系的形成,但它仍是这种关系的重要组成部分。关系灵活性是指渠道成员愿意依照关系的变化做出反应,以适应其合作伙伴需要的变化意愿。要从战略上进行渠道整合的思考,企业必须愿意与合作方进行沟通和洽谈,并在不可预知的事件发生时及时与合作方进行重新洽谈。另外,关系灵活性还包含了企业在其行为可能会对关系或合作方有所损害的时候,从合作伙伴的利益角度出发规制自己行为的意愿。

(3)对关系质量的预期。关系质量的一般概念是指公司间整合型关系的深度和融洽度。对关系质量的表述包括信任、忠诚、机会主义的规避等方法。在高质量的公司间关系中,信任和忠诚主导着合作方之间的互动以及各自对对方的看法。这样的关系能够鼓励从战略层面上进行渠道整合。当一个企业信任其渠道成员对自己的关系质量的时候,他对待对方的交易条件等因素都会与一般交易方不同。这时,企业就有更大的可能性对整合性的渠道模式进行战略思考,并使之付诸实施。与此同时,渠道的各个参与方都会更加积极地寻求这种整合型渠道关系的优化方式。所以,对高质量渠道关系的预期鼓励企业对渠道整合进行战略性思考。

三、渠道整合的结果

如果企业运用上述的渠道整合思路,并在此基础上将渠道整合放在公司战略的高度进行考虑,就会紧接着着手实现渠道整合的战略和具体战术。而渠道整合的结果就是形成若干种整合型市场营销渠道,基本模式包括以下三种:

1.所有权型整合市场营销渠道。该渠道也称为公司式的垂直市场营销渠道,是指产品生产和营销的各个环节互相参股,即相关的生产部门和营销部门通过股权的形式达成战略联盟。偏重对渠道有高度控制权的公司往往采用这种形式。这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型,它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表,格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的,这种整合方式使得制造商、经销商联系最为巩固。虽然渠道成员的独立性部分丧失,但是渠道的经营能力大为提高。

2.管理型整合市场营销渠道。这是通过某一规模较大、实力较强的成员(即渠道领袖)把不在同一所有权下的生产部门和分销部门联合起来的市场营销渠道系统。渠道成员一般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率,权利主要运用于协助与支持。例如,一些名牌制造商就有能力从其经销商那里得到有力的合作与支持,如柯达、吉列、宝洁等公司无论在商品陈列还是在定价和促销等方面,都会得到经销商的通力合作。

3.契约型整合市场营销渠道。这是由不同层次的各自独立的生产商和营销商在合约的基础上进行联合,以契约为基础来统一他们的行动,以获得单独经营不可能获得的经济效益和经营业绩,这可以被称为“增值伙伴关系”。例如,批发商的自愿连锁和一些特许经营组织都是契约式的渠道实现方式。批发商组织独立零售商成立自愿连锁,以利于与大型连锁店开展竞争。特许经营也是一种典型的契约式经营渠道。通过特许权,将从生产到经销的各个环节连接起来,形成一个完整的直达终端的经营体系。

参考文献:

[1]LindaCIreland.Channelintegrationstrategies.TargetMarketing,2002,Vol.25,pp.34-36.

[2]ErinAnderson.TwoFirms,OneFrontier:OnAssessingJointVenturePerformance.SloanManagementReview,1990,pp.19-33.

[3]LindaCIreland.Channelintegrationstrategies.TargetMarketing,2002,Vol.25,pp.34-36

战略营销论文篇（3）

二、营销资源与技术资源的整合模式

基于现有的研究发现，从深度和宽度两个维度对资源进行分类能够更好地帮助企业了解资源的特性和优势，从而引导企业合理利用资源。由此将营销资源和技术资源的整合模式分为4种，即营销导向型整合模式(“深度营销资源-宽度技术资源”整合模式)、集中化整合模式（“深度营销资源-深度技术资源”整合模式）、多样化整合模式（“宽度营销资源-宽度技术资源”整合模式）和技术导向型整合模式（“宽度营销资源———深度技术资源”整合模式）。见图1所示。

三、不同资源整合模式的创新战略选择

（一）创新战略的概念界定

目前，学者对创新战略提出了不同的定义。Gilbert把创新战略定义为企业以创新为目的，制定、实施企业战略并改善企业绩效时决定实现程度与运用方法的过程。谭文华把创新战略视为企业整个竞争战略的核心部分，它是企业针对自身的内部条件和外部的行业环境，以为实现技术创新目标而做出的总体部署和谋划，也是将技术创新成果转化为企业竞争优势的谋划与策略。本文借鉴谭文华对创新战略的定义，认为创新战略是企业利用内外部资源，为实现创新目标而进行的总体谋划和策略。关于依据不同的标准，学者对创新战略进行不同的分类。按照创新程度March将创新战略分为探索式创新战略和利用式创新战略；从技术来源角度创新战略可分为自主创新战略、合作创新战略及模仿创新战略；从技术竞争态势角度可分为领先战略和跟随战略；从企业战略行为角度可分为进攻战略、防御战略和游击战略；从技术变化大小角度可分为重大创新战略和渐进创新战略等。本文主要依据企业资源的特征，来研究与不同资源整合模式匹配的创新战略，因此从创新程度上，依据March的探索式创新战略和利用式创新战略的分类来界定企业创新战略的类型。把探索式创新战略理解为在全新的知识基础上，通过自身努力和探索，对企业的技术和产品进行根本性变革的创新过程，是创新战略中的较高层次；在利用式创新理解现有知识的基础上，针对以往企业在发展过程中出现的问题和难题，在依据企业自身的技术设备、人力等固有资源的条件下，对企业的技术和产品进行改进和完善的创新过程，是创新战略中较基础的层次。

（二）不同资源整合

模式下的创新战略选择探索式创新战略具有高风险和高投入的特点，其创新成果受到知识产权保护，使企业在一定时期内在该技术领域中具有市场垄断地位，从而可以获得高额的利润；同时，创新成果也使企业在同行中处于技术领先地位，使企业具备更强的竞争优势，在竞争中占据主动。探索式创新更注重技术的突破与提升，需要企业将领先于竞争对手的技术资源投入到风险与机会并存的全新产品的开发之中，从而获得来自于新产品开发的高额利润，这种创新以技术的领先和独特为前提，拥有深度的营销资源的企业对特定的技术有非常深入的研究和掌握，具有较强的技术开发和创新能力，企业具有自主或率先创新的实力和水平，适合采用探索式创新战略。深度营销资源和宽度营销资源均能对探索式技术创新产生促进作用。深度营销资源能够帮助企业准确挖掘市场机会、把握市场趋势和客户需求，开发新客户，为企业创新提供支持，为创新价值的实现提供保障。宽度的营销资源能够利用多种营销渠道、开拓多领域市场，降低技术创新的风险。因此采用技术导向型整合模式和集中化资源整合模式的企业适合选择探索式创新战略。利用式创新战略以组织内外现有的知识或技术为基础，创新结果容易实现，创新风险相对较低。利用式创新更注重技术的拓展和完善。需要企业分析既有市场的需求特性，通过投入多样化技术资源实现工艺创新，进而提升产品功能和质量，降低产品制造成本，这种创新以技术的多样化为前提，通常通过技术模仿或追随，实现工艺的创新或应用的创新。采用营销导向型整合模式和多样化资源整合模式的企业，由于技术资源过于分散，在核心技术领域内企业并不一定具备独特的竞争优势，而宽度的技术资源能够形成多样化的技术组合，帮助企业建立较强的技术模仿能力和追随能力，这两种整合模式适合采用利用式创新战略。此外，深度营销资源能够帮助企业充分了解市场的需求，指导企业利用式创新方向；宽度营销资源能够帮助企业开拓多领域的市场，帮助创新产品占据市场地位，加速企业利润的实现。因此采用营销导向型整合模式和多样化资源整合模式的企业适合选择利用式创新战略。

战略营销论文篇（4）

现代市场营销的基本观念是“以消费者需要为企业经营活动的出发点和归宿”。如果我们说这一观念的产生相对于以往的生产观念、产品观念、推销观念而言是一次企业经营思想上的革命的话，那么，绿色营销观念将掀起企业经营管理领域的一场新的“革命”。这场新的营销革命刚刚拉开它的序幕，它所涉及的范围、涵盖的领域以及影响的深度和广度都将是以往的营销观念演变所难以比拟的。本文试图从这一观念产生、演变的历史过程中去探寻其变革的机制，在实践中把握其发展的逻辑和规则，并根据我国现实需要作出切实可行的战略选择。

一、“绿色营销”：变革的基础与特征

所谓“绿色营销”，是指社会和企业在充分意识到消费者日益提高的环保意识和由此产生的对清洁型无公害产品需要的基础上，发现、创造并选择市场机会，通过一系列理性化的营销手段来满足消费者以及社会生态环境发展的需要，实现可持续发展的过程。绿色营销的核心是按照环保与生态原则来选择和确定营销组合的策略，是建立在绿色技术、绿色市场和绿色经济基础上的、对人类的生态关注给予回应的一种经营方式。绿色营销不是一种诱导顾客消费的手段，也不是企业塑造公众形象的“美容法”，它是一个导向持续发展、永续经营的过程，其最终目的是在化解环境危机的过程中获得商业机会，在实现企业利润和消费者满意的同时，达成人与自然的和谐相处，共存共荣。

绿色营销的变革具有如下几个方面的显著特征：

首先，绿色营销以绿色文化观念作为价值导向。人们面对日趋严重的生态失衡、大气污染和生物灭种等环境危机，越来越认识到在工业发展和科学技术后遗症这些表象后面，隐藏着深刻的文化价值观的问题。一个国家、一个民族对自然环境的不同文化态度，将在宏观上影响其生态状况。“天人合一”这一东方综合思维模式将获得现代意义，“绿色文化”成为构架未来人与自然和谐发展、共存共荣的基本文化范式。随着环境教育的普及，生态观念和绿色意识将渗透到人类生活的每一个层面，成为影响未来社会政治、经济、文化发展的一个重要因素。

其次，与绿色营销相伴随的是全社会经济观念和经济行为的转变。今天，我们普遍感觉到，正是那种过度掠夺式的消费方式和不可持续的生产方式，造成了这种威胁到人类生存和发展的环境危机，传统的生产方式和企业行为缺乏生态观念，那种对自然资源采取杀鸡取卵、竭泽而渔的方法，以追求一己的、一时的高效益、高速度的经济增长，必然会造成环境污染和生态破坏，严峻的现实要求我们必须由单纯追求经济目标向追求“经济—生态”双重目标转变，资源配置逐步向“可持续发展战略”转变，企业行为将越来越理智、克制和具有合理性。

再次，绿色营销建立在一种全新的生产方式的基础之上。现代社会的生产方式愈来愈需要从两种不同的技术途径中作出选择，“黑色技术”是传统工业遗留下来的机器、石油和电子线路，而“绿色技术”则是以生态工程和基因工程相结合的新兴领域。虽然黑色技术永远也不会被抛弃，但随着“绿色科技”(或称“高科技的绿色化”)渐居人类生产方式的主宰地位，一个涉及环境协调，清洁的、无公害化的“绿色产业”将登上21世纪的舞台，从而使人类的生产方式出现根本性的改观。目前，“绿色产品”与“绿色市场”的兴起势不可挡，我国虽然起步较晚，但发展的速度很快，而且拥有市场广阔、成本低廉等优势，有望在新一轮的国际竞争中脱颖而出，主导21世纪的市场潮流。

最后，绿色营销的实现有赖于政府、企业和消费者的参与和互动。随着人类生态意识的提高和对生活质量的追求，人们不仅强调环境保护的重要性并努力地付诸行动。首先，各国政府在这一绿色行动中扮演了重要角色。由于环境和生态问题更主要地是一个涉及民族、国家利益和宏观经济发展的大问题，更要受到全球一体化进程的影响，所以政府毫无疑问要在这一行动中发挥主导作用；消费者因其切身利益的影响，对绿色营销的关注程度会随着其经济条件的改善而不断提高，他们是绿色营销活动的直接受益者，其需求规模直接制约着绿色产品的研究和开发。唯利是图的资本本性曾经造成了阻碍企业发展的“营销近视症”，但在环境污染日益严重的情况下，企业的生产方式受到越来越严厉的控制，绿色市场的培育无疑是关乎企业未来发展的重要方向。三方的共同参与和良性互动，是这一新的营销方式的重要特征。缺少三者中的任何一方，绿色营销都将遭受挫折。

二、企业行为逻辑与绿色营销的现实冲突

然而，我们面临一个“两难选择”问题：在环保与经济之间企业行为与绿色营销存在现实冲突。从经济学的传统意义来看，企业行为的目标就是利润最大化——主要是即期利润，企业现实的经营决策对远期利润的考虑是有限的。在市场经济条件下，影响企业行为的关键性因素是市场的供求机制和价格机制，市场决策主要依据这两方面的信号尤其是价格的变化来作出。生态环境因素由于是市场经济体系的外生变量，企业的生产经营活动对环境所产生的后果无法通过价格机制得到反映，这就意味着企业行为对环境造成的损害无需企业自身作出补偿，反之，其行为对环境的改善和保护也不能从市场机制中得到回报。由于生态环境这一典型的“外在性”因素的作用，就必然产生私人成本(企业生产经营成本)与社会成本(即社会总耗费)之间的差异，当企业行为造成环境破坏时，私人成本小于社会成本，即由社会来承担企业为追求自身利润最大化而造成环境污染和生态破坏的后果。“外在性”是造成经济发展过程中“越污染越发展”这一企业行为悖论的主要原因。

以科斯为代表的产权经济学家试图通过建立产权制度、运用产权安排与交易来解决“外在性”问题，从而为解决生态破坏与环境污染问题提供了一种思路。一方面，它为政府制定环境法规和政策提供了依据，即通过制定并强制执行环境标准来界定环境产权，并通过征收各项环境税费来实现环境产权的交易，弥补社会成本与私人成本之间的差额，并最终实现对环境损害的补偿和资源的优化配置。另一方面，它为企业经营决策的制定提供了行为的准则，即企业的生产经营活动不仅要考虑市场价格方面的因素，还必须遵循政府在生态环境方面的各项制度规定。后者可能有损于企业自身利润最大化目标(主要是即期利润)的实现，但通过这一制度安排，可以使企业的环境短视行为得到矫正，在客观上符合了社会整体对于生态改善的要求。

我国绿色营销的发展尚处于起步阶段，与发达国家相比存在较大差距。企业经营思想仍然停留在以推销为主的营销导向时期。这是因为：第一，企业在资本的原始积累时期，追求利润最大化和实现规模快速扩张是企业行为的主要目标，表现为宏观的、长远利益的生态环境因素远未成为影响企业运作的“内生变量”。这一点在乡镇企业和中小企业中表现尤其明显，即企图通过损害消费者健康和牺牲公众环境的行为来获得额外的利益。第二，我国的环境产权机制还不健全，政府的环境立法和司法制度存在诸多问题，特别是基层政府出于地方主义的利益保护，对环保法规执行不严，职能部门在生态环境的管理上亦缺乏力度。第三，受经济发展水平的限制，我国消费者对绿色产品的需求整体水平较低。从消费需求满足的层次来看，只有在解决了温饱问题之后，人们才会对消费安全问题给予足够的重视。第四，社会范围内的环境意识还有待提高，如果说我国公众对假冒伪劣产品的危害性已经有了足够认识的话，那么他们对破坏生态环境并对其生存状态造成损害的产品则显然认识不足。由于上述原因，我国除了若干大城市之外，绝大部分地区消费者的绿色消费意识尚未形成；除了少数具有领先水平的企业之外，绝大多数企业的环保意识仍然十分淡薄。如果这种情况不能迅速改变，我国21世纪经济可持续发展目标和国家生态安全计划都将成为泡影，企业在即将到来的全球化的竞争当中，也不可避免地陷于被动甚至遭致灭顶之灾，我们相信这决非是杞人忧天或者危言耸听!

三、政府主导型的绿色营销发展战略

有关研究表明，经济发展与环境状况变化之间的关系是复杂的。环境保护抑或环境恶化不仅取决于经济发展的规模，更取决于经济发展的战略选择。除了像城市废弃物、二氧化碳和氮氧化物的排放量会随着人均收入水平的提高而成比例增长外，许多环境问题都是随着人均收入的提高逐渐缓解的，如饮水安全、城市卫生水平、生态改善等都是如此。与发达国家相比，我国目前的环境与生态问题并非源于经济规模过大或者增长速度太快，而主要是因为技术水平过低和管理不善造成的，换言之是贫穷和落后的产物。从20世纪90年代以来，我国加强了对主要河流、矿山的污染治理，并关掉了一大批作为污染源的制造企业，结果不仅经济发展的质量更高，而且极大地缓和了环境压力，成效十分显著。这表明只有坚持实现发展战略和发展模式的根本转换，采用清洁、有效的绿色生态技术，树立新的文化价值观念，建立新的绿色消费模式，加强对生产过程的环境保护和监督管理，则生态环境的污染和破坏会随着经济发展而逐步减少到一个可以容忍、可以承受的水平。

因此，笔者认为我国当前实施绿色营销，其战略选择的基本原则应当是：政府主导、教育先行、以法治企、技术创新。

1．政府主导我国现阶段坚持以政府为主导发展绿色营销，主要原因是三个方面：首先，在我国这种市场经济发展历史较短的社会主义国家，市场机制不够完善，相反，政府则具有很高的权威性。对涉及到整个国家、民族发展前途和未来的“生态安全”问题，必须提升到国家战略的高度，依靠政府力量，并调动政治、经济、文化等各种手段来解决，否则很难迅速遏制生态环境的恶化。其次，与世界其他国家相比因为人口过多，我国几乎所有资源都面临短缺问题，而工业化和现代化的双重使命又使我国仍处于资源型的发展阶段，因此，在充分利用市场机制这只“看不见的手”实现资源配置的同时，还要借助政府这只“看得见的手”来合理调节经济增长对有限资源的需求。第三，只有政府最能够代表广大公众利益，具有较高的社会责任意识，能够发现并超越企业追求即期利润而牺牲环境的“发展陷阱”，使国家逐步走上可持续发展道路——既满足当代人的需要又不对后代人满足需要的能力构成危害。正是从这个意义上，我们说“绿色营销”在我国更主要的是一种宏观营销活动；政府主导型的发展模式(相对而言效果最好、成本最低)，应当成为我国目前、乃至其后一个相当长时期实施绿色营销的战略选择。

2．教育先行实施绿色营销是一项长期的任务，我们今天的发展基础还很薄弱，问题就在于社会的绿色意识还没有真正树立起来。摆在我们面前的任务，不仅是要研究和推广绿色产品，更需要开发绿色市场，培育具有绿色消费意识的消费者。所谓“教育先行”，就是要在全社会范围内开展环保教育，使每一个公民都意识到保护生态环境是现代人应尽的基本义务。我们已经在中、小学教材中注入了有关生态环境保护的教学内容，还要扩大生态教育的覆盖面，促进绿色文化与生态科学的社会化，普遍唤醒各界人士和广大公众的生态觉悟。企业作为实施绿色营销的主体之一，更需要在学习中建立新的经营理念，即在消费者利益、环境生态利益和企业自身利益统一的基础上，寻求人与自然、社会经济与生态环境的普遍和谐，以实现资源的可持续利用、经济的可持续发展和企业的永续经营。

战略营销论文篇（5）

普洱茶的文化营销早在20世纪初就开始进行铺垫，在2003年达到了营销的爆发时期，经历了大幅的市场升温后，于2007年达到了市场的巅峰。之后，普洱茶的营销从过热走向理性，从价格、销量的疯狂上涨，走入了合理化调整的阶段。下文将利用营销学最基本的4Ps理论，对普洱茶文化营销的每个细节进行剖析，深入研究其营销过程中的得失。

1普洱茶营销战略分析

1．1产品策略

茶文化是所有茶产品所共有的一种文化，也是茶产品与生俱来的文化优势。普洱茶主产地处于茶树的发源地云贵高原地区，举世闻名的“茶马古道”就在这个地区，因此普洱茶从出身来讲，就具有较为深厚的文化底蕴。同时在普洱茶产品的种类设计上，继续保持普洱茶较为传统的茶饼、茶砖等形式。虽然普洱茶近几年的产量大幅增加，但是其产品生产工艺，依然严格按照传统的生产工艺来进行。而这种传统的采茶、制茶工艺中，也处处体现了悠久而厚重的文化，甚至普洱茶的产品都同样按照历史上传统的包装方式来进行。普洱茶产品本身就带有极强的文化气息，这为产品的文化营销打下了良好的基础。

1．2分销策略

普洱茶通过市场细分，将目标市场主要分为礼品市场、拍卖市场、收藏市场和终端市场。虽然每个细分市场的销售渠道和方式不同，但普洱茶的销售主要还是通过茶馆和茶叶零售店两种业态中进行的，其中又以茶馆的经营最具文化特色。以“七彩云南”、“茶马古道”等为代表的普洱文化主题茶馆，与普洱茶的营销相互呼应，互为补充。还有将其他文化与普洱茶文化相结合的主题茶馆，如“舞林茶艺馆”等，这些茶馆通过文化之间的交融，形成了自己的特性，达到了更好的经营效果。

1．3促销策略

普洱茶的促销战略充分与茶文化相结合，并采用了文化造势与产品促销相结合的立体促销模式，在整个营销攻势开始之前，就通过茶文化的相关书籍以及网络等载体，将茶文化以及普洱茶所承载的茶马古道文化，良好地结合在一起。这些文化传播媒体使大众对普洱茶的基础常识以及内在的文化有了较为广泛的了解。同时，随着各种普洱茶功效的提出，相对应的书籍和网站也随之提供相关的理论支持。

1．4价格策略

普洱茶的价格来源，大致有三个部分，分别是产品本身价值、收藏价值和文化价值。最根本的部分是普洱茶产品本身的价值。借助普洱茶悠久的历史和普洱茶年代越久价值越高的特性，收藏普洱茶在一定时期内成为了一种潮流，普洱茶的价格自然被提升得很高。同时，普洱茶在销售过程中，融人了诸多文化的元素，普洱茶的自身价格加上茶道、茶经、茶艺等茶产品销售附属环节的价值，组成了普洱茶的最终价格。这种综合定价形成的价格，虽然比原始的价格要高很多，但是可以被不同层次和不同需求的人所接受。

2对其他产品营销的启示

2．1充分利用文化进行营销

战略营销论文篇（6）

普洱茶的文化营销早在20世纪初就开始进行铺垫，在2003年达到了营销的爆发时期，经历了大幅的市场升温后，于2007年达到了市场的巅峰。之后，普洱茶的营销从过热走向理性，从价格、销量的疯狂上涨，走入了合理化调整的阶段。下文将利用营销学最基本的4Ps理论，对普洱茶文化营销的每个细节进行剖析，深入研究其营销过程中的得失。

1普洱茶营销战略分析

1．1产品策略

茶文化是所有茶产品所共有的一种文化，也是茶产品与生俱来的文化优势。普洱茶主产地处于茶树的发源地云贵高原地区，举世闻名的“茶马古道”就在这个地区，因此普洱茶从出身来讲，就具有较为深厚的文化底蕴。同时在普洱茶产品的种类设计上，继续保持普洱茶较为传统的茶饼、茶砖等形式。虽然普洱茶近几年的产量大幅增加，但是其产品生产工艺，依然严格按照传统的生产工艺来进行。而这种传统的采茶、制茶工艺中，也处处体现了悠久而厚重的文化，甚至普洱茶的产品都同样按照历史上传统的包装方式来进行。普洱茶产品本身就带有极强的文化气息，这为产品的文化营销打下了良好的基础。

1．2分销策略

普洱茶通过市场细分，将目标市场主要分为礼品市场、拍卖市场、收藏市场和终端市场。虽然每个细分市场的销售渠道和方式不同，但普洱茶的销售主要还是通过茶馆和茶叶零售店两种业态中进行的，其中又以茶馆的经营最具文化特色。以“七彩云南”、“茶马古道”等为代表的普洱文化主题茶馆，与普洱茶的营销相互呼应，互为补充。还有将其他文化与普洱茶文化相结合的主题茶馆，如“舞林茶艺馆”等，这些茶馆通过文化之间的交融，形成了自己的特性，达到了更好的经营效果。

1．3促销策略

普洱茶的促销战略充分与茶文化相结合，并采用了文化造势与产品促销相结合的立体促销模式，在整个营销攻势开始之前，就通过茶文化的相关书籍以及网络等载体，将茶文化以及普洱茶所承载的茶马古道文化，良好地结合在一起。这些文化传播媒体使大众对普洱茶的基础常识以及内在的文化有了较为广泛的了解。同时，随着各种普洱茶功效的提出，相对应的书籍和网站也随之提供相关的理论支持。

1．4价格策略

普洱茶的价格来源，大致有三个部分，分别是产品本身价值、收藏价值和文化价值。最根本的部分是普洱茶产品本身的价值。借助普洱茶悠久的历史和普洱茶年代越久价值越高的特性，收藏普洱茶在一定时期内成为了一种潮流，普洱茶的价格自然被提升得很高。同时，普洱茶在销售过程中，融人了诸多文化的元素，普洱茶的自身价格加上茶道、茶经、茶艺等茶产品销售附属环节的价值，组成了普洱茶的最终价格。这种综合定价形成的价格，虽然比原始的价格要高很多，但是可以被不同层次和不同需求的人所接受。

2对其他产品营销的启示

2．1充分利用文化进行营销

战略营销论文篇（7）

管理是人类一切有组织的社会活动中必不可少的组成部分。随着社会的发展，人们社会活动的组织化程度越来越高，管理也越来越显示出它在社会发展中的意义。管理学是适应管理活动规范化，科学化，高效率的要求而产生的，是对人类管理经验的总结和概括。反之，它又是服务与管理实践的。因而在管理活动中，自觉地学习和运用管理理论是非常有益的。在管理学的理论体系中?quot;管理"的概念是最基本的范畴，研究管理学必须从管理的概念着手，因为管理学无非是关于管理的科学。管理学是一门非常年轻的科学，严格意义上的管理学是20世纪的产物，但是管理学的发展是非常迅速的，不同的管理学派纷呈，不断有新的管理理论出台，激烈的思想碰撞，促进了管理学的迅速成长。

那么甚么是管理呢？管理一词有"管辖"，"处理"，"理?quot;等义，是指人们对一定范围内的人员及事物进行安排和处理，以达到预定目标的活动。

管理学虽然是一门新兴的科学，但已发展为一个庞大的学科体系，它既包括对社会宏观管理的研究，也包括对各种微观的管理部门的研究。

在现代的市场中管理和营销又是密不可分的一个人或企业的成功取决与他的对市场的了解和营销的好坏，而这又能反映出他或这个企

业的管理的好坏

名牌企业应有国际竞争力

如名牌企业应有国际竞争力---上海梅林、正广和、光明三大品牌的发展战略

企业品牌战略在企业总体战略的地位始终处于领先地位，是企业参与市场竞争立于不败之地的基本保证；以名牌企业为龙头，组建大型企业集团是增加与国际名牌抗衡的发展趋势。

当前中国市场竞争特点之一，就是国内市场国际化。在国内市场上已同国外著名品牌交火，占领本国市场，就是扩大了国际市场，中国本身就是最大的国际市场。如果连本国市场都没有竞争地位，要到国外去打开市场谈何容易？"梅林"牌的目标是向创世界名牌努力。它现在正处在如何做强做大的奋斗中。"梅林"名牌发展战略对整个梅林正广和集团能否成为名牌企业起着很关键的作用。

目前我国具有国际竞争力的名牌不是多了，而是太少了。只有形成一批具有强大的国际竞争力的名牌群，才能从他们当中产生出世界级名牌。因此，已经是地区级即省市、自治区名牌的产品及其企业，应该把争创部级名牌作为自己下一步的奋斗目标，使自己的产品在国内市场上有较高的知名度和覆盖面、有较高的美誉度和市场占有率，以及理想的经济效益，并进入国内该类产品中最具竞争力的产品品牌阵容?quot;正广和"与"光明"正处在上海向全国拓展的发展阶段。他们的目标应向创部级名牌奋斗，制定集团名牌发展战略中，这是必须要考虑的问题，因为这两个名牌能否成为部级名牌对集团总体战略的成功与否有着举足轻重的作用。

以上三大名牌的现实状况都面临着一个共同的问题，怎样通过名牌战略的实施迅速壮大，保证目标的实现。名牌的发展，发展的途径？名牌做大，做大的方法？名牌做强，做强的措施？由此引申出集团实施名牌可从名牌成长的不同阶段考虑几种方案：

第一，品牌规模扩大化成长的战略。即从创地区级名牌升级为部级名牌，市场范围扩大，企业的目标市场扩大，用户或消费者的需求增加，都要求企业扩大生产规模，增加产品产量，与逐步扩大的市场需求相适应。

第二，品牌集团化成长战略。即企业通过裂变求得自身扩大，从单一企业向公司、集团化发展。通过兼并、合并、控股、参股、联合等途径组建品牌集团，谋求进一步发展的战略。

第三，品牌多样化经营成长战略。即依靠集团中的核心企业拥有名牌产品的优势，带动集团中的新成员企业，扩展新的经营领域，按市场需求开发技术新产品，使之成为新的名牌产品，扩大名牌的效应。带动一系列新产品比较顺利地成为新的名牌，形成企业集团名牌产品群体，促进企业持续稳定的发展。

第四，品牌国际化经营成长战略。即把名牌生存和发展空间由国内拓展到国际，相应地企业经营组织也逐步组建到国外，跨国开展生产经营活动，实现国际化经营的战略目标。这是我国企业，尤其是已获全国名牌产品声誉的企业的新的战略目标。

梅林正广和集团已经完成了第一、第二阶段品牌成长、发展方案，现在正进入第三、第四阶段的成长、发展期。根据现状，"十五"规划期间，集团实施名牌战略的目标是，充分利用现有名牌产品的优势和集团的整体实力，打品牌组合战略，使梅林、正广和、光明等品牌迅速升级，同时联动集团其它品牌和产品的升级及拓展。

轻骑K90-C整合营销纪实

又如轻骑K90-C（豪华款）是中国轻骑集团1998年年中推出的新产品，也是轻骑营销策划小组1998年策划较为成功的产品之一。该策划方案实施后的3个月，产品销量就达到了6.5万辆，并使轻骑K90系列的销量较1997年同期增长150%。K90-C（豪华款）摩托车的成功，为在新形势下摩托车企业如何做好民族品牌推广工作做出了有益的探索和尝试。

一

1998年8月，嘉陵集团为摆脱所在地区众多杂牌小厂排挤的尴尬境地，同时也为了恢复昔日的雄风，举起了降价的武器，其中125系列降价1000多元，JH90降价700元左右，JH70降价500～800元，平均降价幅度高达14%。虽然嘉陵集团此次降价不是直接针对轻骑而来，但其区域商定会以此为武器对轻骑市场发动攻势，因此他们接到情报后立即做了嘉陵集团降价对轻骑销售将造成的影响的详细分析。分析结果认为，这次降价将主要对轻骑K系列销售造成一定影响，而K系列的重要市场在山东，如何巩固K系列在山东市场的地位自然就成了亟需解决的问题。

事实上，嘉陵集团在山东市场的主销品种为JH70，且主要销售市场在胶东半岛沿海一带，而轻骑K系列在鲁西南、鲁中等非胶东半岛一带市场看好。嘉陵此次将JH70降价700元，有可能使JH70由沿海地区向内陆市场渗透，并一步步地抢占K系列的地盘。

轻骑K系列当时分为90系列和100系列两大类，代表产品包括轻骑K90、K90-A、K90-C、K100、QS100-A、QM100等，K100系列由于与70CC排量级差相差甚大，因此受降价影响应微乎其微，而K90系列排量级差相对较小，价格又比降价后的JH70高出数百元，毫无疑问是被冲击的主要对象。

二

轻骑K90是世界最大的摩托车生产基地中国轻骑集团80年代末期开发的摩托车品种之一，该系列摩托车属于二冲程摩托车，具有质量好、马力大、爬坡能力强等优点，是轻骑集团90年代中期的"三张王牌"之一。山东内陆由于多丘陵山地，K90爬坡能力强的优点正好适合这种地形特征，因此在该地区极为畅销。他们启动了营销信息系统，分析了K90用户使用状况。营销信息系统清楚地显示，轻骑K90用户主要是农村消费者，购车的主要用途是载货载人，他们对轻骑K90的质量性能普遍较为满意，对轻骑K90爬坡能力强的优点也表示认同，惟一不满意的地方是载货能力没有充分提高。这一问题虽在以往用户反馈分析中早就得知，但却一直未曾引起重视，此次应格外注意并着手处理，而这个问题的圆满解决正是我们后来突破K90市场的关键所在。

其实，轻骑K90系列中早就有一种装有后货架、载人载货皆宜的产品轻骑K90-C，但研究人员一直未曾发现这种车后货架载货能力较为有限，有些地区消费者需要负载100斤以上的货物，轻骑K90-C就显得力不从心。问题明了之后，他们开始和技术人员探讨能负重300斤以上货物的轻骑K90-C新车体的开发思路。经过多次的市场调查和反复的改进，轻骑K90-C（豪华款）很快就开发成功。新开发的轻骑K90-C车体骨架明显加粗，后货架进行了加粗加宽，贴花也更为豪华耐看，更加适合农村消费者购车载货载人的需要。

三

新车体开发出来以后，他们开始进行K90系列特别是K90-C（豪华款）摩托车的市场推广工作。山东市场由于潜力较大，吸引了众多的摩托车厂家来此争夺，而且各厂家为了抢占较高的份额，在广告宣传上也不惜巨资，因此山东消费者接受的摩托车信息特别多，要想使消费者从众多的信息中分辨和记忆轻骑K90-C（豪华款）信息不是一件容易的事情。他们为了提高市场推广的效果，采用了整合营销传播策略。

传播策略敲定后，产品命名成为他们必须首先解决的问题。轻骑K90系列过去采用的副商标是宝马，如果新产品依然采用"宝马"进行传播,就无法体现新老产品的差别，也无法体现产品特色。在再三研究并进行命名测试之后，他们决定给新产品取名为"变色龙"，取名的本义是该车后货架上有可自由装卸的坐垫，能载货载人两不误。

产品已经开发出来，价格没有做任何调整，"购买的方便性"和"沟通"成为下一步亟需解决的问题。在"购买的方便性"这个问题上，他们根据目标市场主要在农村这个特点，选择了一些农村消费者特别喜欢光顾的大型商场、专卖店作为销售点。这些销售点往往集中在城乡结合部，并能提供送货上门等特殊服务，在农村消费者中有较好的声誉。

在"沟通"这个问题上，他们针对农村市场消费者信息接收的特点，策划了一场全方位、多层次、立体化的信息传播运动，让农村消费者处于信息的大海中，处处听得到轻骑发出的"轻骑K90"的声音。整合营销传播强调"多种工具，一个声音"，在选择这个"声?quot;时，考虑到山东内陆地区多山地丘陵、轻骑K90产品特点以及在农村消费者中享有的声誉、竞争对手弱点，一致决定这个声音为"负重良驹，爬坡大王"。后来的事实证明，选择的诉求点极为准确，可谓是恰到好处，可谓是整个策划的点睛之笔。

在产品正式上市之前，先围绕诉求点大造声势，选择了《齐鲁晚报》、《农村大众报》及地区性报纸和地方电视台，在同一时间内对产品进行大张旗鼓地宣传，希望收到"不见其人先闻其声"、吊起消费者胃口的效果。

由于这些媒体在消费者特别是农村消费者中影响很大，更由于首家提出"农用摩托车"的概念，恰好契合农村消费者的需求心理，因而很快收到了较好的效果。

新产品正式上市后，又策划了一场"轻骑K90变色龙负重爬坡比赛"的促销活动，通过硬性演示来强化宣传轻骑K90新款摩托车优越的负重和爬坡性能。在山东省菏泽、聊城、临沂等10多个地区选择了一些坡度较大的山地作为活动举办地点，在轻骑集团内部及活动地选拔了一批摩托车爱好者参加比赛，同时邀请了当地电视台、报社的数十名新闻记者现场采访报道。活动期间，摩托车爱好者骑乘轻骑K90-C做了各种各样的表演，并安全平稳地负载300斤重的货物翻越坡度高达30度的山坡，轻骑K90-C（豪华款）的卓越表现令新闻记大为称奇。借助此次活动以及新闻媒体的宣传，轻骑K90在山东市场开始引起反响，初步目的也算是达到了。接着又不失时机地在地区性报纸和《农村大众报》、《齐鲁晚报》等报纸上连续刊登广告，不厌其烦地介绍轻骑K90-C（豪华款）优越的性能以及特别适合农民载货载人的特点，对产品宣传进行巩固加强。

他们和山东省一家著名广告公司取得联系，迅速赶拍了轻骑K90-C（豪华款）的15秒广告片，并在齐鲁电视台、山东电视台和地方电视台黄金时段播放。电视广告文案极为简单："负重良驹，爬坡4大王，轻骑K90变色龙"。同时他们还自己制作了K90变色龙录音带，在山东人民广播电台农村消费者最喜欢收听的《长篇评书联播》节目前后插播，并供经销单位在当地农村乡镇广播站播放。

他们制作了大批的宣传画、传单、报纸和横幅，并火速送到销售点，加强销售终端宣传。横幅在销售点张挂，其它宣传物或在销售点摆放供购车者取阅，或由销售单位负责雇人在人流量较大的地段散发，有的干脆直接送到农民家中和在农村交通要道处张贴。宣传画图案重点为"许多农民骑乘轻骑K90变色龙载负非常重的货物爬越非常陡峭崎岖的山坡"，主要强调轻骑K90变色龙六大优点：二冲程90ML发动机，输出功率较同排量四冲程发动机高出30%以上，具有扭矩大、马力大、爬坡性能好的优点；采用循环变档，遇紧急情况只需轻轻一点就能由高速档变为空档，迅速化险为夷；发动机经过轻骑数百名技术人员十多年的改进，质量性能卓越；发动机输出电压由6伏升为12伏，照明性能好，夜间行驶非常安全；车体经过加固加粗，更适合负重需要；客货两用货架，载货能力明显提高，货架上坐垫可自由装卸，载人载货两不误。这些优点中有4个是竞争对手所不具备的，可以说有的放矢，切中要害。自编报纸除了以上内容外，还附带轻骑集团概况、技术专家谈车、销售点电话地址以及轻骑K90多年来获得的荣誉等信息。值得一提的是，举办此次促销活动之时，正?quot;轻骑之旅"有奖促销活动正在进行，配合这个活动，将购买轻骑K90-C（豪华款）赠送的奖卡增至两张，使获奖可能性提高了一倍，大大刺激了农民购车的兴趣。

摩托车新产品刚刚上市最容易出现质量问题。为了避免轻骑K90-C（豪华款）因出现质量问题而损害品牌形象，他们组织了维修服务小分队到各地区进行巡回特种点检服务，现场解决轻骑K90-C（豪华款）出现的质量问题，虽然后来从各地反馈的情况看并不很多，但做到了防患于未然。

最后，他们在随车包装箱里放置《用户信息反馈卡》，供用户填写反馈。将用户反馈的信息存入营销信息系统，并定期进行分析整理，为后续营销做好准备。

四

市场竞争策略是多种多样的，要想取得竞争优势就必须创造差别化优势。降价是一种创造差别优势的策略，但这绝不是长远之计。他们通过整合营销传播策略，创造轻骑K90-C（豪华款）的差别化优势，使消费者在上千种的摩托车中发现有一种适合自己需求的摩托车，使得本已处于成熟期甚至接近衰退期的轻骑K90，焕发出勃勃生机，同时又很好地击中了竞争对手的弱点，消除了竞争对手市场渗透的可能性。

以上是一个成功的例子，可以看出企业重视了管理中的营销可以获得成功，反之如果一个企业的营销战略的失误也可能导致它的失败如：

忧心瞩望"B"果奶

浙江某食品有限公司出品的"B"果奶（化名）自1999年初投放市场以来，以其独特的包装和优秀的品质保证，在没有促销辅助下，火爆市场，取得了骄人的业绩。产品两度在全国市场供不应求，惹得行业大哥大等一些著名品牌厂家一阵紧张，纷纷寻找应对之策，并因此引发了1999年国内市场的果奶大战。然而，不过半年，"B"果奶除了仅能在东北、华北、西北市场占有一部分市场份额外，其余大部分市场均严重萎缩，产品大量滞销，且事态日益不妙，原因何在？笔者作为其某区域的销售经理，在此坦陈己见，与大家共同探讨。

一、市场外部环境的影响。

"B"果奶之所以深受消费者青睐，除了品质保证，还享有独家专利，"新颖旋转式卫生隔尘吸嘴"，即饮用过程中避免了用手接触吸管而带来的细菌污染，安全、卫生、方便，很快得到消费者认可。以至于一些厂家，甚至某些知名品牌公司，为利益驱动，置国家法律于不顾，纷纷仿冒其专利包装，有的竟冠以专利名号。而大多数终端"利大就卖"，许多不法产品很快被终端接受，有的反而将"B"果奶拒之门外。这种现象在农村市场尤为突出。

二、竞争对手的"反击"。

"B"果奶的迅速崛起，不可避免地冲击了一批知名产品的市场份额，他们很快做出反应。某领导品牌以最快的速度研制?quot;××旋风盖"，并以最短的时间推向市场，首先向"B"果奶发难。这种旋风盖与"B"果奶旋转盖有异曲同工之妙，且在法律程序上也无懈可击（两家公司为此打了半年多的法律官司，却毫无结果），并凭借其强大的网络实力，在1999年5月份迅速将产品推向全国市场，与"B"果奶形成强有力的对抗。接着，另一著名品牌也悄然跟上，旋风盖产品四处出击，与此同时，另一家品牌领导地位的公司正在酝酿更具挑战性的战略计划，迅速推出了第二代、第三代钙奶和系列果奶，并多次降价，迫使同行业纷纷跟进。另一方面，在产品的宣传和促销上，这些竞争者都无一例外地加大了力度，尤其是在市场细化、终端现场促销、广告、专题的宣传方面。

三、营销战略思想的错误。

面对市场上种种不利因素，"B"果奶公司力图通过各种有效手段解决问题，但无论是想法还是手段本身都显得非常幼稚，而这种幼稚的代价是惨重的。

第一，公司选择了以市场打假活动为主，配合新闻媒体跟踪宣传的方法，旨在扫清市场上所有的侵权、仿冒产品，并借此树立企业的良好形象和产品的品牌地位。为此，公司先后在全国各地市场开展了大规模的查假、打假活动，同时把一大批知名厂家和商家告上公堂，并在相应媒体上作了大量的报道，但由于对整个活动的可操作性缺少科学的预测和论证，很快就暴露出诸多问题：首先，对打假难度、时间性及资金费用估计不足，最后不得不草草收场。致使打击力度不够、不彻底，被打产?quot;死"而复生，层出不穷，真是"野火烧不尽、春风吹又生"，这反而助长了不法厂家的气焰。其次，打假活动的开展，不可避免地危及了当地一部分颇有规模实力的商家的利益，这些商家在本地都具有良好的关系，当其利益与"B"果奶的利益产生冲突时，便产生了严重的对抗和报复情绪。他们联合组织起来，抵制"B"果奶进入市场，使得某些区域市场形成了不正常?quot;市场壁垒"，给"B"果奶的网络通路设置了巨大的障碍。另外，采用大量的专业性报纸进行宣传，而广大消费者受专业教育程度的不同，其阅读层次与专业性报纸不一致，致使宣传范围狭窄有限。于是，宣传对象的错误定位和宣传媒体的错误选择并没有起到公司设想的宣传效果。

第二，过度地注重打假活动，忽视了其它促销活动的开展，致使促销工作严重滞后于竞争者，并缺乏科学性和条理性，劳而无功。例如，奶饮料一般在7月份左右就开始进入淡季，并将持续4个月左右时间，如何做好淡季促销是企业的核心工作，并对企业的发展极具深远意义。一大批企业早在5月份就开始筹划整个淡季时期的促销活动，包括市场配额、产品库存、终端操作、促销方式等。而"B"果奶到7月中旬才准备和实施促销计划工作，明显落后于竞争者，等于拱手把市场让给了对手。待其反应过来，才发觉各级终端的货架上、仓库中已放满竞争对手的产品，此时再优惠的条件也不能刺激商家再次存货。

第三，广告宣传中的误区。"B"果奶在广告策划中以形象诉求为主，单方面突出专利特性，忽视了产品营养品质方面的内涵。在目前倡导全面科学营养保健的主流下，"B"果奶的广告理念给消费者误递为"只有盖子新颖一点，并无多大营养成分"的信息，这种信息只能促使消费者在面临众多的品牌选择时作出最快的决策。再者，从最终消费者来看，儿童这一特殊的购买群体所作出的购买决定往往都是由父母等长辈协助决定的，特别是在儿童食品的安全性和营养性方面的选择。因此，只单方面地针对儿童进行定位宣传是远远不够的。"B"果奶的广告宣传定位恰是如此，在宣传中缺少互补性，因而效果并不明显。

四、营销管理中存在的一些问题。

第一，对于营销人才的管理。由于公司某些人才政策的原因，营销工作者流动频繁，使得市场上一些遗留问题难以解决，影响营销工作正常、有序、稳定地开展。同时也给商家造成了负面印象：公司不稳定。

第二，营销权力的行使缺乏弹性。公司对营销权力实行一揽子管理方式，营销区域经理无法及时行使市场工作中的临时决定权，在处理突发性事件时，令商家不满、报怨。且因权力统得过死，极大地限制了销售经理的工作积极性和才能的发挥。

第三，对网络管理缺乏科学性，造成无序竞争和网络流失。现代营销，把厂家和商家的协作关系更紧密地联系在一起，其共同的利益体现在双方良好的协作中，但彼此承担责任是双方应尽的职责和义务，也是良好协作的前提和基础。"B"果奶违背了这一原则，没有承担自己应尽的义务，如在产品损耗、质量疑问、公关配合、滞销市场的促销协助、过期产品的处理、某些特殊销售费用的支出等方面，都无法给商家满意的服务。另外，由于对市场上某些经销商跨区域销售行为管理不规范，并缺乏处理力度，形成销售秩序混乱和价格不稳状态。自相残杀的格局严重地损害了各商家利益，致使大批网络纷纷退出竞争，拒绝合作。

五、对竞争对手的战略没有引起足够的重视。

战略营销论文篇（8）

由于数量增加，效果降低，使得广告成为大量研究的对象，企业家们都希望能事先知道即将推出的广告是否有效，这也是为什么广告研究经费大幅度增加的原因。但广告研究有其严格的限制，当道尔·丹恩·勃巴克公司测试第一批“艾维斯只是行业第二”的广告时，收效甚微。租车的顾客不喜欢那些广告，广告主也不喜欢它们，连比尔·勃巴克本人都对此有意见。但艾维斯新任总裁罗伯特·汤森答应过道尔·丹恩·勃巴克公司，如果道尔·丹恩愿意对艾维斯全权负责，他就一字不改地刊出广告。所以，广告还是照样推出，出乎意料的是得到了强烈反应，时至今日，人们依然记得它的口号：“艾维斯只是汽车出租业老二，你为什么要光顾我们？因为我们更努力。”过了不久，赫兹出租汽车公司的市场占有率由56%下降了6%，而艾维斯的市场占有率则提高了6%，这一来一往之间的差距（12%）几乎是在一夜之间发生的。同时，艾维斯在经过了13年的赤字经营之后，终于开始出现盈余。

你无法测试单一的广告或者营销战术，正如同艾维斯的例子一样，广告测试的结果意义通常不大，因为测试本身包含着太多的人为因素。唯一可以重视真实状况的测试，就是使潜在顾客完全了解战略内容，再探测其反应。在艾维斯的例子里，你必须找出方法让潜在顾客了解媒体将会对广告有何评价，赫兹将会有何反应，以及工作人员的服务态度如何。

问题在于，你在开展活动之前，根本就无法取得这些事后的资料，因此，如果想要测试战略，你最多只能尽量让消费者了解可能发生的情况。千万不要给顾客看一个广告，并询问他们的意见。这种做法等于要求他们马上变成广告专家。而事实上他们根本就不是专家。结果，这些由潜在顾客转变成的广告专家，很快就会向你提供有关图形、字体、摄影以及标题方面的意见，每个人都喜欢扮演广告专家的角色，不仅如此，这些潜在顾客的自信心还特别强，因为他们确信自己知道什么可以打动他们的心。

考虑一下事实吧！大多数与消费者见面的重要广告活动都经过测试，除非测试效果十分良好，否则，广告主根本不足为奇，在一个特定的市场上，有四五个品牌会进一步寄送自己的市场营销计划，以提高自己的市场占有率，一般来讲，没有一个人的市场占有率会增加，因为整体的总和仍然是100%。从最纯粹的意义上来看，市场营销和战争一样，是一场零和游戏。如果某个品牌的市场占有率增加，则至少有一个品牌的市场占有率降低。

市场营销的成功需要正确处理心理与数学障碍，因此，你在对所有消费者测试时都要格外小心。因为矛盾在于：计划本身的新奇性与独特性越高，其成功的可能性就越大，而测试反应良好的概率也越低。

2．了解潜在顾客的反应

尽管我们这样建议，但在你投下数百万美元经费之前，你还是希望能够了解消费者的反应，以下是我们对于应寻找什么资料的一些建议。

忘掉调查报告里的数字吧！那些都是在不自然的气氛下对潜在顾客提出经过设计的问题，所得到的只能是不自然的反应。例如，问：你是否会花150美元去买一盎司名叫“激情”的香水？（其隐含着的意思是：你是否很笨？）答：不会。（其隐含着的意思是：我没那么笨。）当然，“激情”在香水战场上是个大赢家。

其次是品牌延伸的压力。品牌延伸的作法之所以能继续活跃在美国企业舞台上，乃是因为它的测试结果良好。想象你坐在一面镜子前并回答这样的问题：“在皮尔斯伯里微波爆米花与波普秘诀微波爆米花之间，你会购买哪一种？”在波普秘诀出现之前，你从未听到过这个名字，所以，你会很自然地回答：“皮尔斯伯里。”结果，皮尔伯斯伯里波爆米花销售失利，而波普秘诀却大获全胜，仅次于“顾维尔”爆米花。

在市场上阻碍品牌延伸的是混淆因素（皮尔斯伯里代表生面团，而不是爆米花）。而在小组讨论会上，使品牌延伸得以形成的则是潜在顾客的完美主义倾向，没人愿意承认他会把爆米花与生面团弄混。

3．选择有趣的战术

评估小组讨论或消费者调查有什么秘诀呢？

首先，你必须确信你的战术思想相当有趣。有趣但令人憎恶比受欢迎却单调乏味要好得多。就爆米花而言，皮尔斯伯里是一个非常平凡而不恰当的名字。至于波普秘诀，至少它暗示了配方中或包装上可能有某些秘诀，“听起来似乎相当有意思。”有趣的定义与新鲜一样，一项观念必须“有所不同”方能称得上“有趣，”如“人咬狗”之类。当人们暴露出不同的观念时会有什么反应呢？他们会认为相当有趣，但同时也会加以拒绝。被新奇的东西所吸引并加以拒绝，这本来就是人的天性。

广告公司最了解运用新鲜有趣的手法，来突破媒体的干扰。不幸的是，他们解决创意问题通常是将差异性放在不相关的因素上，而不是放在战术观念本身，一般地讲，他们无法改变战略，因为它是在自上而下的经营模式中根据顾客的意愿而制定的。这就是为什么你会在电视上看到这么多荒谬情节的原因。

以“五十铃”为例，它最近推出了一系列骗人的广告，号称骗子大王的乔·五十铃竟然把他的“五十铃”开上了圣母峰。不可思议吧！他是如何做到的呢？很简单，他加装了雪地用的轮胎。消费者能从这些荒诞的广告中了解到什么呢？当然，他们记住了荒谬的情书，忘却了真正有意义的信息。

当有人说他在昨天晚上看到了一个相当棒的电视广告时，接下来你也许能猜得到，他通常会说：“我不记得产品的品牌名称了，但我可告诉你有关广告片的情节。”难怪许多人记得乔·五十铃，但却记不得为什么他们应买他的车子。尽管五十铃每年的广告费达3000万美元之多，但它在美国汽车市场上，这二者的年销售量都超过60万辆。

韩国现代汽车公司的汽车年销售量在25万辆以上，连奥迪、优格的销售量都超过五十铃。那么，近年来最受崇拜、最受赞扬、最受尊敬的广告活动是什么？答案就是乔·五十铃的系列广告，真是令人啼笑皆非。

如何才能使战略有趣呢？当然是需借助自上而下的思考方式。自下而上的思考模式，并不会使你的战略看起来有趣。你会先选一个有趣的战术。“比萨饼买一送一”是有趣的，“孩子，快快长大，来热烤的汉堡包店”也很有意思。当然，有趣本身产品或服务密切相关，而且，既然广告是市场营销战的重要战术武器，那么，创意本身也必须是有趣的广告创意。这就是为什么广告战术引导企业战略的原因。

4．测试业务人员

好设想通常不容易为业务人员所接受，因为他们太接近市场，了解的情况也比较多，以致他们和潜在顾客一样都是这方面的专家。对于业务员来说，试图用快刀斩乱麻的方式对潜在顾客造成冲击的战术想法有点过于简单。那么，你是否想摆脱业务员而专心致力于潜在顾客呢？倘是这样，你冒的风险可就大了。若业务员不全力支持你的计划，那么不论计划如何宏大，你还是无法顺利实施。因而，向业务员测试计划时，隐含着推销给他们的意思，而不是征求他们的意见。如果无法说服他们的接受计划，那麻烦可就大了。

你应该把能够打动人心的东西，统统放进你的推销战术里，甚至包括你的满腔热情。业务人员非常喜欢一场成功的业务会。如果你顺利地说服他们，他们也会尽力去说服经销商或最终用户。不过，这可是一次严峻的考验。

5．测试新闻界

你很难打电话问丹·拉瑟是否喜欢你的市场营销新计划背后的战略。你必须以间接的方式来做这件事，关键是你必须自问“这个观念有没有新闻。或许它根本不会出现在7点钟的新闻节目，甚至连周刊的第七版也没有刊登，无论如何，最有效的观念通常都具有新闻价值。当百事可乐推出斯莱思时，全国媒介争相报道，因为它是第一种添加10%果汁的碳酸饮料。当IBM推出一项广告活动，将自己定位为“更大的屏幕”时，美国主要媒介都忽略了这项活动。更大的屏幕？IBM是一家营业额540亿美元的巨人，并且，它已比所有竞争者加总起来还要大，因此，或成为“更大的屏幕”有何新闻价值？

当艾维斯推出“艾维斯只是出租汽车行业第二”的观念时，引起了人们的兴趣，新闻界纷纷予以报道，甚至连美国副总统都开玩笑说，自己必须“更加努力”因为“我只是老二”。

6．了解竞争者

如果你想事先了解竞争者对你的作战计划的评价，那么从拉瑟或汤姆·布罗考那里得到反应还算是相当容易。你顶多只能把计划交给每个主要竞争者过目，如果每个人都说“我讨厌它”，则你所拥有的只是一个“可能的”赢家。问题是你不太可能这样做，不过，还是有办法做类似的事情，那就是所谓的逻辑检查。

为了检查你的主张的逻辑性，你可以把陈述颠倒过来，看看它的反面意义是否符合你的主要竞争者。艾维斯只是出租汽车业的老二，所以我们必须更加努力，这句话反面的意思是什么？赫兹是出租汽车业的老大，所以居功自傲吃老本，不必太努力。对艾维斯来说，这则广告简直太棒了，如果潜在顾客甚至认为赫兹柜台人员也这么想，他会采取相应的对策。

“在空中与众不同”是美国航空公司的口号，该公司居航空业第二位，让我们把它颠倒过来，看看老大的情形会是怎样。“在空中无甚特殊”，联合航空公司不特殊？事实上，联合航空公司曾大作广告宣传它飞往夏威夷以及其他特殊的地方。因此，“在空中与众不同”并未使美国航空公司一步登天。问题是，你知道这就是美国航空公司的口号。实际上，它也并不适合该公司所处的竞争状况。

7．测试产品大类

“战略先行”最危险的地方是这些人相信品牌延伸可以导致一个独立自主的生命。自上而下的企业会接受一个延伸的品牌，并给他一个独立的市场营销部门、业务人员以及广告预算。上述这些东西，健怡可口可乐都有，此外，它还有一个独立的广告公司，但是，软性饮料饮用者看一看健怡可口可乐，心里想的是“没有卡路里的可口可乐”。这些独立的经营方式使得可口可乐业务人员误以为他们拥有两个品牌，但事实上，他们所拥有的只是两种不同的口味。对于标有相同品牌名称的产品你都需加以测试，因为在潜在顾客的心目中它们是联系在一起的。健怡可口可乐的成功，是以可口可乐的牺牲为代价的，由于低糖软性饮料的销售量大幅度增加，所以两者之间的消长关系并不太容易观察出来。

战略营销论文篇（9）

由于数量增加，效果降低，使得广告成为大量研究的对象，企业家们都希望能事先知道即将推出的广告是否有效，这也是为什么广告研究经费大幅度增加的原因。但广告研究有其严格的限制，当道尔·丹恩·勃巴克公司测试第一批“艾维斯只是行业第二”的广告时，收效甚微。租车的顾客不喜欢那些广告，广告主也不喜欢它们，连比尔·勃巴克本人都对此有意见。但艾维斯新任总裁罗伯特·汤森答应过道尔·丹恩·勃巴克公司，如果道尔·丹恩愿意对艾维斯全权负责，他就一字不改地刊出广告。所以，广告还是照样推出，出乎意料的是得到了强烈反应，时至今日，人们依然记得它的口号：“艾维斯只是汽车出租业老二，你为什么要光顾我们？因为我们更努力。”过了不久，赫兹出租汽车公司的市场占有率由56%下降了6%，而艾维斯的市场占有率则提高了6%，这一来一往之间的差距（12%）几乎是在一夜之间发生的。同时，艾维斯在经过了13年的赤字经营之后，终于开始出现盈余。

你无法测试单一的广告或者营销战术，正如同艾维斯的例子一样，广告测试的结果意义通常不大，因为测试本身包含着太多的人为因素。唯一可以重视真实状况的测试，就是使潜在顾客完全了解战略内容，再探测其反应。在艾维斯的例子里，你必须找出方法让潜在顾客了解媒体将会对广告有何评价，赫兹将会有何反应，以及工作人员的服务态度如何。

问题在于，你在开展活动之前，根本就无法取得这些事后的资料，因此，如果想要测试战略，你最多只能尽量让消费者了解可能发生的情况。千万不要给顾客看一个广告，并询问他们的意见。这种做法等于要求他们马上变成广告专家。而事实上他们根本就不是专家。结果，这些由潜在顾客转变成的广告专家，很快就会向你提供有关图形、字体、摄影以及标题方面的意见，每个人都喜欢扮演广告专家的角色，不仅如此，这些潜在顾客的自信心还特别强，因为他们确信自己知道什么可以打动他们的心。

考虑一下事实吧！大多数与消费者见面的重要广告活动都经过测试，除非测试效果十分良好，否则，广告主根本不足为奇，在一个特定的市场上，有四五个品牌会进一步寄送自己的市场营销计划，以提高自己的市场占有率，一般来讲，没有一个人的市场占有率会增加，因为整体的总和仍然是100%。从最纯粹的意义上来看，市场营销和战争一样，是一场零和游戏。如果某个品牌的市场占有率增加，则至少有一个品牌的市场占有率降低。

市场营销的成功需要正确处理心理与数学障碍，因此，你在对所有消费者测试时都要格外小心。因为矛盾在于：计划本身的新奇性与独特性越高，其成功的可能性就越大，而测试反应良好的概率也越低。

2．了解潜在顾客的反应

尽管我们这样建议，但在你投下数百万美元经费之前，你还是希望能够了解消费者的反应，以下是我们对于应寻找什么资料的一些建议。

忘掉调查报告里的数字吧！那些都是在不自然的气氛下对潜在顾客提出经过设计的问题，所得到的只能是不自然的反应。例如，问：你是否会花150美元去买一盎司名叫“激情”的香水？（其隐含着的意思是：你是否很笨？）答：不会。（其隐含着的意思是：我没那么笨。）当然，“激情”在香水战场上是个大赢家。

其次是品牌延伸的压力。品牌延伸的作法之所以能继续活跃在美国企业舞台上，乃是因为它的测试结果良好。想象你坐在一面镜子前并回答这样的问题：“在皮尔斯伯里微波爆米花与波普秘诀微波爆米花之间，你会购买哪一种？”在波普秘诀出现之前，你从未听到过这个名字，所以，你会很自然地回答：“皮尔斯伯里。”结果，皮尔伯斯伯里波爆米花销售失利，而波普秘诀却大获全胜，仅次于“顾维尔”爆米花。

在市场上阻碍品牌延伸的是混淆因素（皮尔斯伯里代表生面团，而不是爆米花）。而在小组讨论会上，使品牌延伸得以形成的则是潜在顾客的完美主义倾向，没人愿意承认他会把爆米花与生面团弄混。

3．选择有趣的战术

评估小组讨论或消费者调查有什么秘诀呢？

首先，你必须确信你的战术思想相当有趣。有趣但令人憎恶比受欢迎却单调乏味要好得多。就爆米花而言，皮尔斯伯里是一个非常平凡而不恰当的名字。至于波普秘诀，至少它暗示了配方中或包装上可能有某些秘诀，“听起来似乎相当有意思。”有趣的定义与新鲜一样，一项观念必须“有所不同”方能称得上“有趣，”如“人咬狗”之类。当人们暴露出不同的观念时会有什么反应呢？他们会认为相当有趣，但同时也会加以拒绝。被新奇的东西所吸引并加以拒绝，这本来就是人的天性。

广告公司最了解运用新鲜有趣的手法，来突破媒体的干扰。不幸的是，他们解决创意问题通常是将差异性放在不相关的因素上，而不是放在战术观念本身，一般地讲，他们无法改变战略，因为它是在自上而下的经营模式中根据顾客的意愿而制定的。这就是为什么你会在电视上看到这么多荒谬情节的原因。

以“五十铃”为例，它最近推出了一系列骗人的广告，号称骗子大王的乔·五十铃竟然把他的“五十铃”开上了圣母峰。不可思议吧！他是如何做到的呢？很简单，他加装了雪地用的轮胎。消费者能从这些荒诞的广告中了解到什么呢？当然，他们记住了荒谬的情书，忘却了真正有意义的信息。

当有人说他在昨天晚上看到了一个相当棒的电视广告时，接下来你也许能猜得到，他通常会说：“我不记得产品的品牌名称了，但我可告诉你有关广告片的情节。”难怪许多人记得乔·五十铃，但却记不得为什么他们应买他的车子。尽管五十铃每年的广告费达3000万美元之多，但它在美国汽车市场上，这二者的年销售量都超过60万辆。

韩国现代汽车公司的汽车年销售量在25万辆以上，连奥迪、优格的销售量都超过五十铃。那么，近年来最受崇拜、最受赞扬、最受尊敬的广告活动是什么？答案就是乔·五十铃的系列广告，真是令人啼笑皆非。

如何才能使战略有趣呢？当然是需借助自上而下的思考方式。自下而上的思考模式，并不会使你的战略看起来有趣。你会先选一个有趣的战术。“比萨饼买一送一”是有趣的，“孩子，快快长大，来热烤的汉堡包店”也很有意思。当然，有趣本身产品或服务密切相关，而且，既然广告是市场营销战的重要战术武器，那么，创意本身也必须是有趣的广告创意。这就是为什么广告战术引导企业战略的原因。

4．测试业务人员

好设想通常不容易为业务人员所接受，因为他们太接近市场，了解的情况也比较多，以致他们和潜在

顾客一样都是这方面的专家。对于业务员来说，试图用快刀斩乱麻的方式对潜在顾客造成冲击的战术想法有点过于简单。那么，你是否想摆脱业务员而专心致力于潜在顾客呢？倘是这样，你冒的风险可就大了。若业务员不全力支持你的计划，那么不论计划如何宏大，你还是无法顺利实施。因而，向业务员测试计划时，隐含着推销给他们的意思，而不是征求他们的意见。如果无法说服他们的接受计划，那麻烦可就大了。

你应该把能够打动人心的东西，统统放进你的推销战术里，甚至包括你的满腔热情。业务人员非常喜欢一场成功的业务会。如果你顺利地说服他们，他们也会尽力去说服经销商或最终用户。不过，这可是一次严峻的考验。

5．测试新闻界

你很难打电话问丹·拉瑟是否喜欢你的市场营销新计划背后的战略。你必须以间接的方式来做这件事，关键是你必须自问“这个观念有没有新闻。或许它根本不会出现在7点钟的新闻节目，甚至连周刊的第七版也没有刊登，无论如何，最有效的观念通常都具有新闻价值。当百事可乐推出斯莱思时，全国媒介争相报道，因为它是第一种添加10%果汁的碳酸饮料。当IBM推出一项广告活动，将自己定位为“更大的屏幕”时，美国主要媒介都忽略了这项活动。更大的屏幕？IBM是一家营业额540亿美元的巨人，并且，它已比所有竞争者加总起来还要大，因此，或成为“更大的屏幕”有何新闻价值？

当艾维斯推出“艾维斯只是出租汽车行业第二”的观念时，引起了人们的兴趣，新闻界纷纷予以报道，甚至连美国副总统都开玩笑说，自己必须“更加努力”因为“我只是老二”。

6．了解竞争者

如果你想事先了解竞争者对你的作战计划的评价，那么从拉瑟或汤姆·布罗考那里得到反应还算是相当容易。你顶多只能把计划交给每个主要竞争者过目，如果每个人都说“我讨厌它”，则你所拥有的只是一个“可能的”赢家。问题是你不太可能这样做，不过，还是有办法做类似的事情，那就是所谓的逻辑检查。

为了检查你的主张的逻辑性，你可以把陈述颠倒过来，看看它的反面意义是否符合你的主要竞争者。艾维斯只是出租汽车业的老二，所以我们必须更加努力，这句话反面的意思是什么？赫兹是出租汽车业的老大，所以居功自傲吃老本，不必太努力。对艾维斯来说，这则广告简直太棒了，如果潜在顾客甚至认为赫兹柜台人员也这么想，他会采取相应的对策。

“在空中与众不同”是美国航空公司的口号，该公司居航空业第二位，让我们把它颠倒过来，看看老大的情形会是怎样。“在空中无甚特殊”，联合航空公司不特殊？事实上，联合航空公司曾大作广告宣传它飞往夏威夷以及其他特殊的地方。因此，“在空中与众不同”并未使美国航空公司一步登天。问题是，你知道这就是美国航空公司的口号。实际上，它也并不适合该公司所处的竞争状况。

7．测试产品大类

“战略先行”最危险的地方是这些人相信品牌延伸可以导致一个独立自主的生命。自上而下的企业会接受一个延伸的品牌，并给他一个独立的市场营销部门、业务人员以及广告预算。上述这些东西，健怡可口可乐都有，此外，它还有一个独立的广告公司，但是，软性饮料饮用者看一看健怡可口可乐，心里想的是“没有卡路里的可口可乐”。这些独立的经营方式使得可口可乐业务人员误以为他们拥有两个品牌，但事实上，他们所拥有的只是两种不同的口味。对于标有相同品牌名称的产品你都需加以测试，因为在潜在顾客的心目中它们是联系在一起的。健怡可口可乐的成功，是以可口可乐的牺牲为代价的，由于低糖软性饮料的销售量大幅度增加，所以两者之间的消长关系并不太容易观察出来。

战略营销论文篇（10）

目前国内出版的市场营销学教科书一般都要分章讲市场营销的战略以及产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，似乎它们在市场营销中的地位是相同的。然而，笔者通过十余年的研究、分析，发现它们之间的关系需要各位同仁引起高度重视：战略是全局性、深远性、纲领性的；战术则是局部性、短暂性、操作性的；市场营销的战略类型是稳定、发展、收割、撤退，而战术则是产品、价格、渠道、促销等；战略目标的特点是先进、现实、明确、具体，而战术的特点则是可控、复合、动态、统一。战略和战术既有本质区别，又密切联系，贯穿于市场营销活动的整个过程。

一、战略统领战术

在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当统领着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。

二、战术是战略的基础

战略是企业为实现长期营销目标而设计的行动规划，是企业的营销目标与具体战术的协调，是目标与手段的统一。战术作为战略的基础，既可以将各种因素综合运用，也可以根据企业情况和市场特点，有重点地运用其中某一个或两个因素，设计或制定相应的战略。

三、战略不依赖于个别战术

战略来源于对战术的充分理解，但战略并不依赖于个别战术。良好的战略的精髓在于不依赖个别战术也能够在营销中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在竞争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。四、一定条件下战略服从于战术

战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。一个完善的战略的目的在于推动战术的运用。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向惟一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

五、战略与战术不相分离

战术体现战略，战略凌驾战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司战术的实施成为可能。一旦战术被确定，下一步就是战略统领战术；战略与战术之间不能存在任何障碍。否则会危害整个过程。以大多数企业营销的广告为例：公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在商着手工作之前就已制定了营销战略；换句话说，即公司决定了做什么，然后商才能决定如何做。为了使将来的营销战更有效，广告商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的，这将有利于战略与战术的协调统一。

参考文献：

[1]宋小敏:市场营销学.武汉工业大学出版社,1992

战略营销论文篇（11）

正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。

一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，因为他在12岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争，因为他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘虏了；在波罗的尼，他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下；他也参加了滑铁卢大战……，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历，他们通过先研究战术来掌握战略，战略要服从于战术。

把一门大炮装在一台内燃机的上部，再配以装甲和履带，这样你拥有了什么？坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。

二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是偶然的。1917年，小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当时，英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年，巴顿成为美国装甲兵第一任司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。

尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”

广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使用，他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。

这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都有其重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的武器，如果一个公司想赢得一场大的营销战，必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机，并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失；的确，质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦，但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言，低劣的广告将会决定他们的命运。

2．战略容忍平庸的战术

战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是战略并不依赖于最好战术，良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救，道理是相当简单的；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。换句话说，既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司，它将在两种不同的情况下失败：①不完善的战略；②对完美战术的依赖，这在历史上很少出现。

但没有什么东西是绝对的，营销战和军事战一样，命运有时与人作对。克劳塞维茨说：“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上，广告是常规武器。

3．战略指导战术

在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。

一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念，即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，战争中的单项优势也不能和总目

标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：“单项优势不能和总目标相脱离。”

产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。

4．重点进攻

在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。

分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保证企业的长期发展。以埃克森（EXXON）公司投身办公用品系统的不幸经历为例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年）

有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？就拿文字处理机来说吧，当IBM公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯，波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。

如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50的战略，即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%，以取代今天的80%和20%，这样做有意义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。

5．进攻与反攻

物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50%，你的竞争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿做的事情。

预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。

6．行动并非独立于战略

不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，行动就是战略的体现。

但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”入侵幸福500是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外，将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗？

成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他们经常先决定公司要达到的目的，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。

精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。

7．战略不能与战术相分离