战略审计论文大全11篇

战略审计论文篇（1）

战略审计是对于影响企业整体经营状况的关键因素的评价活动，是正式的战略评价过程，它同时对董事会和管理层施加约束，也是董事会参与战略管理过程的主要方式。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、有助于改善公司治理。美国金融危机的原因之一是公司治理机制失灵，例如华尔街精英们的天价高薪和股票期权。另一方面，公司战略控制失效，商业银行、投资银行等金融机构均采用了杠杆经营模式，即资产规模远高于自有资本规模，出现过度交易问题。华尔街的经理人们做出开发次贷这样风险巨大的金融产品的战略决策，却没有受到董事会的质疑，这些投资银行的董事会没有负起战略监督的责任，有必要对战略控制进行反思。

一、战略审计的产生和发展

20世纪60年代以来，受到战略管理的影响，内部审计师不仅开展效率性和效果性审计，而且发展起了战略审计。20世纪70年代以后，正是由于经营环境不确定性的增强、企业规模的扩大、管理活动的复杂化以及法律和政府对于投资者和社会公众利益保护力度的加大，使得管理者的受托责任空前扩大，投资者、管理者和其他利益相关者产生了对于战略监督的需求，并导致了战略管理的兴起。例如有些学者在1972年提出了将绩效审计扩展到公司战略管理过程的思想，认为绩效审计强调外部董事参与公司战略选择与计划的设计与评价，以及从管理层以外获取信息。一方面战略管理对于公司绩效有着直接的影响，决定着投资回报，投资者需要对战略管理过程监督和控制，以确保能够维护投资者利益的战略得到制定和执行；另一方面对战略的监督能够帮助管理层减少战略决策的不确定性和失误、缩小战略执行过程中的偏差、降低经营风险并提高经济效益。各方面的因素使公司董事会积极地寻找战略监督的途径。

20世纪80年代以后，国外研究战略审计的文献开始增多，例如Alfred在1980年讨论了独立审计人员开展战略审计的可行性。认为独立审计人员在正式开始审计之前，必须了解客户的业务、产业和整体经济背景，而战略审计正是这一步骤的扩展；战略审计有助于独立审计人员了解主要的风险领域，从而为审计计划的制定提供更为坚实的基础；独立审计人员可以通过战略审计帮助公司董事增强其战略监督功能，他们提供的信息是董事会特别需要的、来自管理层之外的信息战略审计既有可能为公司带来利益，也有可能为公司带来附加成本，是否应该实施战略审计应取决于成本效益的权衡。

Gordon（1995）将战略审计作为公司治理的重要工具并且分析了战略审计的构成要素。他认为，董事会和经理层对于战略管理的视角是不同的，经理层总是将战略管理作为自己的“势力范围”，主要关注既定战略的执行效率问题；而董事会则为了维护股东利益，主要关注战略本身的合理性问题。董事会对于战略管理的参与，常常局限于CEO离任、公司财务状况恶化或者敌意收购三种特殊情况。再加上董事会的议程安排常常使战略方向的严肃讨论不太合适，以及董事会的大部分成员通常缺少有关行业和公司的专业经验和知识，也缺乏参与战略管理的足够时间，董事会对于战略的监督常常并不能到位。战略审计可以作为一种正式的战略考察过程使董事会切实履行其战略监督责任。它可以对董事会和经理层同时施加约束。战略审计的领导权必须集中在独立董事手中，只有这样它才经得起公司内部权力冲突的考验。他同时还提倡“低调和幕后的战略审计”，强调战略审计应加强董事会和经理之间的信任而不是随意侵犯经理的权限范围。战略审计的构成要素包括确定标准、数据库的设计和维护、建立战略审计委员会、协调与CEO的关系等。

Hunger等人在2001年讨论了战略审计的性质及重要作用，认为咨询公司、管理学者、董事会和管理工作者已经发现管理审计是决策过程中的一种重要的分析和诊断工具，可以发现公司经营中存在问题的领域。它超越了具体职能部门的界限而注意到企业与环境的相互作用及各职能部门的有机关联，能够通过战略分析和评价而减少战略决策中的不确定性并增强战略决策的可行性。传统的内部审计较少地介入公司的战略管理过程，主要是因为他们在战略管理过程中的作用没有得到管理层应有的重视和支持。

20世纪90年代以来，国内一些学者开始关注战略审计。陈良华等（2003）将企业管理审计划分为战略管理审计、管理控制审计和业务审计三个不同层次，并且认为战略管理审计的评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题。余玉苗等（2004）分析了战略审计及其实施的现实意义并提出了战略审计实施的有关构想。梅丹（2004）对企业战略审计的主体、对象、内容和评价标准进行了论述。陈留平等（2005）对战略审计实施的条件、机构及评价标准进行了分析。廖洪等（2005）对战略审计研究的发展过程进行了回顾和总结。程新生（2008）对战略审计与内部控制关系进行了研究。

二、战略审计的主体和客体

战略审计人员应具备独立性和必要的权威，应涵盖战略管理过程的所有层次和过程等。为了保证战略审计的有效性，执行主体应达到两个基本条件：一是独立性，战略审计人员要独立于企业的战略管理活动，与进行战略管理活动的机构或人员不存在直接的利益关系；二是具有专业胜任能力，即熟悉市场环境、精通企业管理，尤其是战略管理。

战略审计的对象是公司整个战略管理过程及其实施效果，战略审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。管理层和董事会对于战略有不同的视角，因而战略审计分为两个层面，一是管理层面；二是治理层面。管理层负责把战略愿景转变为现实。在这一过程中，他们必然专注于战略实施。企业管理层面战略审计强调效率和效果，基于以下假设：一是企业经营环境是高度不确定的，企业的战略管理是一项高风险的管理活动；二是企业经理的有限理性，他们的知识和能力存在不足。因此，要有专业人士来帮助他们，为他们提供有关企业内外环境的分析性信息，帮助他们评价既定战略的执行效果。

公司治理层面的战略审计侧重于制度安排的设计，基于以下假设：股东和经理的目标函数是不同的，由于信息不对称的存在，经理有可能在战略管理的过程中采取机会主义行为，从而损害股东和其他利益相关者的利益。因此，必须通过战略审计加强战略管理过程的监督，确保企业的可持续发展。然而董事会参与制定和实施公司战略一直是个敏感问题。Frazer等（1972）、Gordon（1995）、何卫东（1999）等学者就是从这个角度来研究战略审计的。治理层面的战略审计视野更加宽广、所涉及的组织层次更高，对于战略审计独立性的要求也更高。董事会的职责是代表投资者对战略路线本身提出质疑，战略审计必须由独立董事而不是管理层负责（Gordon，1995）。但在战略制定和执行时董事会和高级管理人员必须就职权分工达成一致。在董事会为公司战略方向出谋划策和董事会直接管理公司两者之间有着微妙的界限，如果超过这一界限，董事会就难以起到监督作用。董事会要有效地评价战略，就需要掌握财务绩效和非财务绩效信息。这意味着要建立以董事会为核心的审计体系。开展战略审计的主体应为董事会设立的专门战略审计委员会或聘请独立的第三方。

战略审计委员会应从外部独立董事中选3-5人来组成。委员会主席的人选尤为重要，他需要在CEO和外部董事就战略发生分歧时，防止双方分裂。Gordon认为，如果董事会中有一位外部董事任主董事或是与CEO间的联络董事，此人应该是战略审计委员会主席职位的当然人选。战略审计委员会委员职务应该定期轮换，以保证机构的连续性。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与CEO讨论的问题；使全体董事会成员及时掌握公司战略的数据更新情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。

公司董事会应聘请外部人员进行独立评价，例如由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的初期，董事会和咨询公司都需要管理层的大力合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报告审计的会计师事务所，但审计人员不应当是为公司进行年度报表审计的原班人员。一方面由于会计师事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与财务审计混淆，还可增强审计人员的独立性。许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。

三、战略审计需要注意的问题

一是“正确的战略方向问题”一旦在董事会上被提出，有可能被认为其中隐含着对既定战略和领导的批评，引发紧张气氛。如果战略审查会议定期召开，可以降低出现这种紧张气氛的可能性。这个会议由董事会和CEO参加，要客观地交换意见，分歧消除前不向外界披露。总之，战略审计委员会应该保持低调，幕后操作，以免影响管理层的权威和领导。外部董事对战略的干预很少，往往都是在公司遇到严重问题时才会发生。所以，公司治理过程中需要建立一种正式机制，使董事会能积极行使其战略监督责任。

二是对职责保持敏感，即使有完美设计的正式监督过程所施加的约束，董事会仍可能在持续的成功下麻痹大意。Gordon认为，对责任和机会保持敏感是正式的战略审查过程最重要的构成因素。对既定战略任务上出现的任何脆弱信号和对那些为肯定或修改既定战略方向提供了自然机会的事件或行动，董事会都应保持警惕性。

三是战略审计周期，要考虑行业特点和技术、竞争与社会环境的变化速度，以及企业既定战略规划涉及的年限。应当注意，战略审计周期不宜太短，因为战略审计太过频繁可能导致战略审查和经营审查混淆，把重要指标的微小变化理解为重大趋势；但也不可过长，因为社会环境和技术手段都在不断变化，战略审计周期太长可能会贻误纠正战略失误的时机。除既定战略实施年限结束或CEO即将退休等特殊情况外，战略审计委员会每三年与CEO举行一次战略审查会议可能比较合适。

四是对数据库的要求，有效的战略监督过程要求董事会不仅要控制绩效标准而且要控制支持这类标准的数据库。董事会考察过程的可靠性取决于衡量绩效所使用的统计量的完整性和一致性。要注意各期数据应尽量保持形式上的一致，董事会需要的是累积数据，以跟踪在几个季度或几年里绩效指标上出现的趋势。有效的监督还取决于在短期和在长时期收集和保存这些数据的方式以及由谁代表董事会进行这一工作。董事会既没有时间也没有专业知识去收集和分析数据，较好地办法是聘请外部审计师，因为他们既具有设计数据库和收集数据的专业能力，又熟悉企业。

【参考文献】

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战略审计论文篇（2）

关键词： 组织论；战略审计；流程

Key words： Organizing Theory；Strategic Audit Theory；procedure

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0141-03

0 引言

战略管理审计是一个新兴的审计学科，属于一个比较新的领域，目前还没有严格的定义。但自从其概念提出起，由于对公司治理的有效作用，得到了各国学者和企业界人士的重视和推崇。公司治理的理念是上世纪初国外学者提出的，其根本目的，是确保和提高企业经营管理的决策效率，从而提高企业的运行效率，比较为各界所认同的观点是，公司治理属于一种制度安排，即以之确立公司的长远战略目标和规划，并保证公司的整个组织机构体系能够协调一致地予以实施和完成。

根据安索夫的划分，经营管理决策分为战略决策、管理决策、业务决策三大类，其中战略决策的地位最为重要。企业在战略决策方面若发生失误，将导致难以挽回和弥补的后果，会造成企业的严重衰退甚至倒闭，这方面国内外的实例和教训枚不胜举，如上世纪90年代中期中国的巨人集团，本来在汉卡领域有极强的优势地位，但在多元化经营、盲目性扩张等一系列战略决策的失误下，一个很好的科技型企业很快就倒闭。

为此，美国的艾贝·肖克曼教授首先提出了战略管理审计这一概念，以推动对企业战略计划和实施的诊断和完善机制。但战略审计的具体组织形式、实施机制等，由于和企业内部组织架构、文化等密切相关，其实施也必须有赖于高层管理者的支持和推动，在实际中，战略审计的实施也遇到诸多问题，不同企业之间的实施绩效有天壤之别。究其原因，组织体制是重要的影响因素。为此，本文从组织论，对企业的战略审计活动进行初步分析。

1 战略审计与组织论概述

1.1 战略审计的内涵 根据艾贝·肖克曼的定义，企业战略管理审计是以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，确定问题所在和各种机会，提出行动计划的建议，改进企业战略管理的活动（管亚梅，2008）。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、可以充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能、可以进一步完善公司治理结构（韩晓梅，2002；余玉苗等，2004）。这一概念自提出以来，由于其对企业战略管理和规划制定中相关风险控制考虑和设计较为系统，很快为各界所接受，并已经从理论探索走向实践应用。

战略审计属于管理审计的范围（Hunger，2001），也可归类于绩效审计（廖洪，2003）。廖洪（2005）将关于战略审计的各方面研究工作进行总结后，认为重要是从两个角度进行，一是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，二是以完善公司治理为目的的研究，即企业战略审计研究的管理观（Perspective of management）和治理观（Perspective of governance），两种研究基于不同的研究假设，因此在战略管理审计的目标、主体、职能、内容与范围诸方面存在显著区别，如表1所示。宫靖（2009）等则从能力观角度构建提出了一个企业战略审计体系，如图1所示。

目前，较多的学者和实务工作者主要从以下几个角度来使用“战略审计”这一概念：①战略审计是计划过程的重要工具，是公司制定战略之前必须实施的准备工作，包括对于企业内外环境的分析，过去战略实施效果的评估等（Martin Shubik，1983）；②战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效；③战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具；④战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价（David，1987）；⑤战略审计是公司治理过程中的一种正式机制，是正式的战略考察过程，它同时对董事会和管理层施加约束；战略审计应主要由公司的独立董事来负责执行，是独立董事参与战略管理过程的主要方式（何卫东，1999）。项文卫（2008）对包括知识资产在内的企业无形资产战略审计内容进行了详细研究，提出了包括战略方案和选择的审计、制订方法的审计、战略实施效果的审计等在内的大致内容框架。

由战略审计的上述特征可以看出，战略审计可以在企业战略绩效管理方面起到较好的自我诊断、修复和完善作用。由于审计本身是对既有目标的遵循性检查，而企业战略管理的目标虽然明确，但还不具体，很难用一个统一的标准去衡量，企业战略审计目前还处于理论研究阶段，缺乏统一的准则和规范体系（石友蓉，2006），这也导致战略审计在战略绩效评价时的应用受限。但是，在战略制定和战略实施阶段对企业经营管理的战略目标确定、战略制定过程、战略实施的动态过程进行分析、咨询、监督和评价时，战略审计还是一个不错的工具。

1.2 组织论 组织是一个很传统和历史较为悠久的概念，对于组织论的研究，从早期的农业、军事、国家等各方面，都有相当长的实践和论述。但组织理论真正得到较为系统、科学的研究和发展，是在上世纪随着管理理论的发展，各方面的学者提出包括社会系统学派的组织理论、行为科学学派的组织理论、经验主义学派的组织理论、系统管理学派的组织理论、权变理论学派的组织理论等理论体系或概念后，迅速得到发展和完善的。

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中，组织结构模式反映一个组织系统中个子系统之间或个元素（各工作部门或各管理部门人员）之间的指令关系，分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，主要分为工作任务分工和管理职能分工等方面，工作流程组织则反映一个组织系统中各工作之间的逻辑关系，是一种动态关系，可分为管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织等。

组织结构是帮助管理者实现其管理目标的重要手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。尽管组织是战略中的一个组成部分，但组织同时对企业战略管理也有重要的反作用，组织模式如果设计不好，有可能造成管理失效或战略失效。

2 战略审计的主体分析

从战略审计的涵义及其产生、发展过程可知，战略审计是企业治理中决策过程的一项支持活动，但又涉及到对企业长期战略规划的评估和审计，其重要性可想而知。对主导企业战略审计的主体，国内外学者研究提出了多个选项，其中主要有四种建议模式：即管理层主导模式，董事会主导模式，外部审计师主导模式和内部审计师主导模式，各有其理，也各有短长。

企业的终极目标是追求效益，企业战略和组织设计也要支持和服务于这一目标。从组织论的角度来说，企业组织架构的设计应该基于可以支撑实现其战略目标的有效性和高效性。管理层主导模式下，经常会出现的趋势是，一旦出现对管理层不利的经营形势或存在一定的经营性风险的可能，战略审计和评价所需要的数据信息或评价过程有可能会受管理层的故意影响，有时甚至是恶意的隐瞒、造假等，而此时董事会无法得到真实的信息，进而做出不合理甚至是错误的决策。

在董事会主导模式中，由于董事会确定战略审计的标准和方法，以及后期的战略决策过程，但董事会决策与管理层的经营活动有时候存在一定的冲突或主观期望值的差异，因此，董事会经常遇到一个重要问题，就是其用于开展战略审计活动所需要的数据被管理层进行了一定的技术处理或过滤，也容易出现前述的评价失真的情况。

在外部审计师模式下，一方面企业战略是核心商业秘密之一，公司战略所需的数据信息，以及其数据设计、收集和保存，一旦泄漏，对企业战略的实施有较大影响，因此，由企业管理体系的内部成员完成更有利于企业核心秘密的保护；另一方面，外部审计师及其服务机构的诚信状况，特别是在我国当前实际中，经常出现相关有损于其自身诚信的事件出现。因此，外部审计师主导的模式，要求业主对其有较强的控制能力和严格的法律风险管控措施。

因此，作者倾向于采取由内部审计师作为战略审计主体的模式，同时辅以一定的风险控制机制。在组织架构上，这种内部审计师主导的战略审计模式，既有利于管理层受托责任机制的完善，又有利于深入地开展以基础性业务为支撑的战略管理审计，并在企业战略管理的各个阶段或过程中提出有建设性的意见和建议，另外，由于内部人员之间相对较容易协调和沟通，只要相互之间明确权责界面，对战略审计结果的反馈、落实和整改更易于实现，从而有助于达到完善组织治理的目标。

3 基于组织论的战略审计流程设计

从目前的研究看，对战略审计的工作流程少有涉及，基本上是以战略审计主体在开展战略审计时，与董事会或受相关管理层面委托，明确其职责和协调关系开展的。但考虑到战略审计涉及需协调的管理层级较多，有必要对战略审计的流程进行梳理。

组织论研究系统的组织结构模式与分工、工作流程组织。战略审计工作是由企业相关部门、人员按照各自职责分工，采用相关的评价指标和方法，相互协同配合的有组织的活动。基于组织论的视角，战略审计需要考虑审计工作的环节分析、权责分配和反馈与改进机制。由此，以前述的内部审计师组织战略审计为基础，本文设计了基于组织论视角的战略审计，由审计主体、职责分工和评价流程等构成，如图2所示。

由图2所知，企业战略审计的审计主体包括战略审计领导层、执行层、专家组和职能部门等组成。审计领导层负责审定审计方案，对战略审计结果进行审核，审计结果通过的，可以组织战略实施，由职能部门负责落实执行，且将战略控制措施与执行措施予以存档；审计结果未通过时，通过讨论复核，进行改进或予以重新审计。审计执行层是开展战略审计的具体实施组织人员，以审计领导层审核的审计方案为指导，准备相关战略审计材料和方案等，组建战略审计工作小组，向相关部门和人员发出通知，做好相关准备工作；同时，相关职能部门也协助提供战略审计实施工作所需的材料。审计专家组对战略制定、战略实施过程等方案进行具体战略审计，将战略审计结果提交领导层审核。

4 结论与建议

本文从组织论和战略审计的基本理论出发，结合我国企业经营管理的实际，提出战略审计的主体宜由内部审计师来担任，并以其为基础探讨设计了战略审计的工作流程。事实证明，组织论对企业战略审计的流程、定位、将来的实施绩效都有较为重要的参考和借鉴，无论战略审计的工作如何开展，都要充分考虑科学、合理的组织架构与流程设计。

参考文献：

[1]管亚梅.战略管理审计模式构建和评价指标体系研究[J]. 科技管理研究，2008，（4）：96-99.

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[9]Martin Shubik. The Strategic Audit： A Game Theoretic Approach to Corporate Competitive Strategy[J]. Reprinted from Management and Decision Economics， 1983， （3）：578.

战略审计论文篇（3）

一、战略管理理论

(一)战略管理的含义 关于战略的定义，比较权威的是由加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格(H Mintzberg)提出的“5P”概念，即：战略是一种计划(Plan)、一种计策(Ploy)、一种模式(Pattern)、一种定位(Position)或一种观念(Perspective)，其体现了战略的丰富内涵。关于战略的本质，有学者(谭力文，2006)认为：战略是保证组织发展的管理工具，由人来制定，是人类的一种管理活动；所谓战略，是决策人根据自己的主观认识去分析、看待决策需要涉及的环境(组织的外部环境和组织的内部条件)要素，以求得组织内外条件的平衡、决策人的主观认识与客观存在的平衡的结果，是决策人主观判断的产物。后来，人们又引入“战略管理”一词。战略管理将计划和意图与对内外部环境状况的评估联为一体。对于战略管理目前没有一个统一的定义，《布莱克韦尔战略管理学百科辞典》中的定义是：战略管理包括制定战略的决策和行动，以及通过战略实施以实现组织目标的过程。一般认为，战略管理包括战略制定、实施以及评价三个组成部分。战略制定是明确组织的发展方向和发展手段，确立组织的目标。在战略制定阶段，须分析组织所拥有的资源和能力以找出优势与劣势，分析组织所处的经营环境，寻找环境中所存在的机会与威胁，即所谓的SWOT分析。再根据组织的使命与目标、优势与劣势，以及外部的机会与威胁，在各备选战略方案中确立一套战略计划，即一个完整的战略体系。战略实施是战略贯彻执行的过程，也是一个追求以最高绩效实现组织目标的过程。在战略执行上，战略管理人员必须考虑战略与其他六个S的匹配是否恰当，这六个s包括组织结构(Structure)、共享价值(SharedValues)、人才(Staff)、领导风格(Style)、技能(Skill)与体制(System)。如假设组织要推行全球化战略，则组织结构就必须更具弹性、组织文化更具包容性。另外，全球化战略也需要更国际化的人才、不同的领导风格、不同的管理体制来因应不同的经营环境，以及不同的控制技能来管理分散于各地的组织。战略评价是对战略管理的绩效情况进行分析和评价的过程，这是一种管理控制过程，目的是纠正偏差，防止偏离组织目标、组织使命的问题出现。这一阶段包括战略评估与修正行动。战略评估主要是衡量战略目标的达成程度，若达成预定目标，则代表整个战略管理程序的完成，但若没有达成目标，则需采取进一步的修正行动。此种修正行动既可能促使整个战略制定工作重新进行，也可能只是因为战略执行上出现差错，所以只需对战略执行行动进行修正。战略管理程序是旨在追求实现组织目标的一种循环不断、反复进行的过程，战略管理的目标是取得组织长期的高绩效。

(二)战略管理的两大理论工具价值链管理的两大理论工具指价值链理论与平衡计分卡理论。(1)价值链理论。价值链理论是由哈佛商学院迈克尔・波特教授于1985年为了寻找企业竞争优势的来源而率先提出。其含义是指企业的生产经营由采购、生产、销售、技术开发、人力资源管理、财务、质量、服务等基本活动构成，每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，这个动态过程就称为价值链。一个企业的价值链和其所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。波特在《竞争优势》中明言其意图就是用价值链这一工具将战略的制定与战略的实施沟通起来，并进一步指出价值链是“用于判断竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具”，而在相互竞争的组织中具有竞争优势是组织取得良好绩效的根本保障。价值链理论的提出，不仅为揭示企业竞争优势来源、抓好战略的实施提供了强有力的工具，而且也为绩效审计师审计组织绩效问题提供了强有力的科学理论武器。(2)平衡记分卡理论。1992年，哈佛商学院的教授罗伯特・卡普兰(Roberts，Kaplan)和复兴方案公司总裁大卫・诺顿(DavidP，Norton)在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡记分卡：良好绩效的测评体系》一文，标志着平衡记分卡的诞生。平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面：一是全面的业绩评价系统。平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察组织的业绩评价系统。该方法对组织绩效从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同的维度进行平衡评价，全面地考虑了所有的利益相关者，解决了传统的绩效考核方法只注重于财务指标而过于片面、单一、肤浅、近视等问题。财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的非财务指标是取得这种结果的动因，这种因果关系的建立解决了经营管理中业绩评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要，要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于将注意力集中于战略远景上。二是战略管理系统的基石。平衡计分卡帮助组织弥合了过去存在于企业中的一个鸿沟：战略制定和战略实施之间的脱节。通过四个管理程序，平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工的日常行动。这四个管理程序是：阐明并诠释愿景和战略；沟通和联系；计划并制定挑战性目标值；战略反馈和学习。

二、绩效审计借鉴战略管理理论的必要性、可能性与现实性

(一)国内外绩效审计理论研究严重不足，亟待引入科学的管理理论作指导1978年，著名的审计学家尚德尔教授在其著作《审计研究》中指出：在最近的150年中，没有一个学术领域像审计领域这样沉寂。进入21世纪，Aage等人仍然发现绩效审计受到如此少的学术关注。我国情况更是不容乐观。有一种“会计为学，审计为术”的观点，认为审计中切实可行的法则是由经验得来，这种思想观点从根本上窒息了审计理论研究的氛围。陈宋生在其《政府绩效审计研究》一书中，对国内外政府绩效审计研究现状进行了广泛的检索和回顾，得出的结论是这一领域历来难以得到学者的垂青，研究成果较少，体现在学界关注度、顶级杂志文章发表数量、学术研讨会召开情况、出版界出版的书籍等方面都受到冷落。只有最高审计机关国际组织一直在努力推动这方面的研究，因而国内外绩效审计理论研究过去与现在都处于困境之中。长期以来，审计理论发展的步伐远落后于会计学，更不用说经济学、管理学大家庭里的其他学科。绩效审计理论研究的滞后，严重制约了绩效审计的实践，这在我国表现得更为突出。审计署审计科研所副所长、研究员邢俊芳认为：国家审计机关对在中国条件下如何实施绩效审计，缺乏战略性认识，缺乏一个系统、完整的具有战略性、宏观性的

思路；没有制定符合中国国情的绩效审计标准；绩效审计方面有组织的理论研讨、人才培训很是欠缺。深圳市审计局陈志刚局长中也指出，当前政府绩效审计面临的困难之一是缺乏与审计目标相关联的评价标准，而这是一项审计成功的起点。绩效审计主要是现代管理学学科交叉产生的问题，涉及的知识面较宽，除了现有的审计理论和实践经验外，还既需要经济学知识，又需要管理学知识，如一般管理理论和战略管理理论，甚至还需要有关的科技知识。因此，在绩效审计理论研究中，全面系统地引入和借鉴战略管理理论，不仅是审计学科发展的需要而且是审计实践的需要。这样，既可以促进绩效审计理论研究水平的提升，又可以极大地扩大绩效审计视野，丰富和完善绩效审计方法论。

(二)战略管理理论为绩效审计从全局高度把握组织绩效提供了方法论战略管理是管理学的一个重要分支，是研究在复杂多变、激烈竞争的环境中组织如何进行全局性决策以取得最佳绩效的科学和艺术。20世纪60年代后，战略管理在市场竞争中受到日益广泛的关注，相关研究也造就了一批战略管理大师级的人物。如1962年美国著名管理学家小阿尔弗雷德・D・钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，开创了企业战略问题研究之先河，提出了“结构追随战略”的著名论点。1980年以后哈佛商学院教授迈克尔・波特出版了《竞争战略》、《竞争优势》等一系列竞争战略理论名著，逐渐取得战略管理理论的主流地位。80年代末期至90年代早期的战略管理理论研究重点转向核心能力论，90年代后期至今的战略管理理论研究方向转向战略联盟与共同进化论等方面。所有这些方面的研究，均是抓住影响组织全局绩效的问题深入剖析，寻找从根本上提高组织绩效的对策和路径。这种战略思维，可以帮助绩效审计人员从总体上、全局上、根本上全面把握被审计对象的绩效，抓住重点。同时，在战略管理理论丰富的成果中，有些理论和方法经过长期的理论推敲和实践检验日臻成熟，如SWOT分析、价值链理论、平衡记分卡理论等，这些理论方法可以帮助绩效审计人员科学系统地衡量和评价组织的绩效。

(三)绩效审计与战略管理的手段相通、最终目的相同 绩效审计的终极目标是促进被审计组织绩效的提高，而一个组织实施战略管理的最终目的也是尽量提高组织绩效。战略管理理论作为一种科学的方法论，不仅可以为被审计对象所用，同样也可以被审计人员用来分析评价被审计对象的绩效情况，就像财经法规既是财务人员进行会计核算和实施财务管理的依据也是审计人员作出审计判断的依据一样。无论是战略管理者还是绩效审计人员，不会因为使用者身份的不同而改变战略管理理论的基本功用。这种共同性使得战略管理中的一些做法和技巧可以为绩效审计所借鉴和利用，二者在服务目标上不仅没有利害冲突，而且具有相同性。

(四)当前我国绩效审计实践亟待科学理论来指导和规范 目前在绩效审计领域，一方面审计报告偏重于揭示绩效不佳的结果、忽视产生绩效问题的过程和原因，对于绩效问题知其然不知其所以然；另一方面，绩效评价缺乏系统性和科学性，没有统一的模式和基本的标准。有的审计评价只使用了财务评价指标，对于组织的绩效缺乏全面性的评价；有的是抽查审计了什么就评价什么，就事论事缺乏系统性；还有的甚至是照搬照抄被审计对象的工作总结，缺乏客观性和说服力。因此，借鉴战略管理理论，对被审计对象的绩效作出全面、科学、系统的审计和评价具有很强的现实意义。战略管理理论的引入，必将对我国绩效审计工作的科学化和规范化起到重要的促进作用。

三、战略管理理论在绩效审计中的应用探析

(一)借鉴战略管理理论识别、评估被审计组织的战略目标任何组织若要取得优异的绩效，首要条件就是要有明确的战略方向，包括清晰的组织使命、愿景和战略目标。因此，开展绩效审计之始，审计师必须了解被审计组织的使命、愿景和战略目标，并对战略目标进行科学系统的评估。(1)识别被审计组织的战略目标。组织使命(Mission)是指组织存在的目的或理由，是组织对目前所从事的经营活动的界定，其为组织目标的确立与战略的制定提供依据。一个好的使命定义包括：顾客需求，即满足什么顾客需求；服务什么顾客群体；以什么资源、技术、经营方法和能力满足顾客需求。愿景(Vision)表明了组织未来要成为什么样的组织，愿景反映管理者的远见能力。战略目标是组织使命和功能的具体体现，表示组织在实现其使命和愿景的过程中要达到的长期结果，进一步对组织使命和愿景起着具体化、明确化的作用。战略目标一般应具备可接受性、可衡量性、可行性与挑战性、灵活性及匹配性等特征。被审计对象的战略目标有的是明示的、成文的，有的却不是。而明示的、成文的战略目标，有时可能不是被实际遵循的。再者，无论是营利性组织还是非营利性组织，也无论是国有企业还是行政事业单位，每个组织都有其自身的具体使命，其战略目标也是不同的，甚至同一组织其在不同时期的战略目标也会有差异。因此，在开展绩效审计之始，绩效审计师必须运用适当的审计方法和手段，收集有关被审计对象的使命、愿景、战略目标等方面的资料及证据，经过分析和核实后从绩效审计的角度查明被审计对象的使命和战略目标，为评估被审计对象的战略目标打下基础。(2)评估被审计组织的战略目标。战略目标是为了实现组织使命服务的，是管理者根据组织使命，通过收集信息和分析判断做出的战略性的价值决策。由于战略目标是人的价值决策，也就不可避免地会受到个人价值观、能力、水平等个体因素、各种利益因素以及信息不充分和信息质量不高等客观因素的限制。这些错综复杂的因素使得最终确立的战略目标存在偏离组织使命、不能适应组织环境的可能性，造成战略目标不科学、不合理等问题。因此，绩效审计师有责任和义务检查、评估被审计对象的战略目标是否偏离组织的使命，并予以客观评价。战略目标评估的内容应包括以下基本方面：一是审查战略目标制定程序的科学性、合理性，通过程序的科学性来促进结果的科学性、合理性；二是审查战略目标的适当性，战略目标既不能太高而挫伤组织成员的积极性，也不能太低而起不到激励作用，同时战略目标还应具有可衡量性；三是审查战略目标与组织内外环境的适应性，检查战略目标是否具有灵活性，是否已经僵化和失去指导意义；四是审查战略目标体系的一致性。检查总目标、职能部门目标、个人工作目标等各层级之间的战略目标是否相互匹配、保持一致；五是审查战略目标是否兼顾了必要的社会责任，是否关注了重要利益相关者的价值，具有可接受性。一个经过审计评估确认为科学、合理、可接受的战略目标体系，还可以作为绩效审计的重要判断基准之一用来衡量和评价组织的绩效。

战略审计论文篇（4）

1战略系统视角下审计风险模式的内涵

战略系统风险审计模式(strategic-systems risk-based audit approach model)，又被称为现代风险导向审计技术。它以审计理论、系统理论和战略管理理论为指导，通过“自上而下”和“自下而上”相结合审计思路完成审计工作。试图从企业的战略分析入手，通过“经营风险透视—业绩评价一一会计报表剩余风险分析—实质性测试的时间、范围和性质的确定”的思路，将被审计客户会计报表重大错报风险与企业经营风险分析紧密结合起来。这种全新的模式定义审计风险模型为：审计风险=重大错报风险×检查风险。其中重大错报风险(risk of material misstatement)是指会计报表审计存在错报的可能性，它包括两个层次：会计报表整体层次(overall financial statement level)和认定层次(assertion level)。会计报表整体层次风险主要指战略经营风险。战略经营风险是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险主要源于企业客观存在的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。会计报表层次重大错报风险通常与控制环境有关，并与会计报表整体存在广泛联系，可能影响多项认定，但难以限于某类交易、账户余额、列报与披露的具体认定。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。

认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊。新的审计风险模型是随着审计环境和审计实践的发展应运而生的，更符合审计的实际工作情况，有利于注册会计师执行风险评估程序。

2 战略系统视角下审计风险模式的核心优势

传统的风险导向审计不是一种新的审计方式，它只是将审计风险模型应用于制度基础审计之中，并以此指导审计工作进行审计风险控制；现代风险导向审计是一种全新的审计方式，它是审计技术方法在系统理论和战略管理理论上的重大创新，在此基础上的审计风险模型有以下核心优势：

2.1 审计视角的前瞻性

战略系统风险基础审计模式(strategic-system risk-oriented audit approach model)，是种广元化的风险控制技术，而传统的风险导向审计技术是种狭义的“会计视角”(accounting lens)。新的审计视野由以往关注内部控制和具体认定层次风险扩大到历史沿革、公司治理结构、发展战略、企业环境等宏观方面，从企业的经营战略分析入手，将被审计单位的环境因素与重大错报风险联系起来，要求审计师应该从更高视角去审视被审计客户的经营风险，从源头上寻找滋生会计舞弊的种种迹象，最大限度地识别被审计客户会计报表中的重大错报问题。

战略系统视角审计风险模型的假设前提是：如果被审计客户的战略制定与实施中存在问题，或者是经营环存在漏洞，在激烈的市场竞争环境下，其经营业绩很可能下滑。面对严格的市场监管和社会公众的合理预期，被审计客户的管理高层为了能够瞒天过海，往往会最大限度地掩饰其不利的经营问题。在这种情形之下，独立审计师所面临的审计风险是很高的，而战略系统风险基础审计模式它试图从企业经营风险的分析入手，全面剖析被审计客户可能存在的各种问题，可以抓住问题的实质与关键所在，从而可以避免审计人员均衡用力而整日操劳于无效率的账表审计之中。

2.2 审计技术的多元性

与传统风险导向审计技术不同，战略系统风险基础审计模式它不仅注重传统的审计技术，而且注重全新的审计技术。虽然传统的风险导向审计也采用分析性复核程序，但它往往只注重与企业会计报表相关的财务指标分析，而很少进行非财务指标分析，因此，传统风险导向审计技术无论从深度上，还是广度上，均劣于现代风险导向审计技术。战略系统风险基础审计模式的优势在于：

(1)战略问题分析技术。战略分析主要是客户外部环境和内部条件分析，独立审计师可以采用四个环境因素(pest)分析技术和波特(porter)分析技术，对客户的战略风险进行综合评估，形成对行业利润的合理预期；

(2)经营风险分析技术。独立审计师可以采用价值链(vca)分析技术、波士顿(bcg)分析技术和机会、威胁、优势与劣势(swot)分析技术，对客户的经营业绩形成合理预期；

(3)业绩评价技术。独立审计师可以采用平衡积分卡(bsc)和标杆管(benchmarking)分析技术，对客户的经营业绩进行总体评估；

2.3 审计资源的效率性

战略系统风险基础审计模式的主要价值在于提高独立审计师发现被审计客户会计报表中存在的重大错报行为，其基本内核是要将独立审计师的主要精力放在高风险领域。独立审计师的精力是有限的，他们不可能对被审计客户的所有账表资料进行逐一地审核，况且即使这样，独立审计师也有可能发现不了会计报表中的问题。独立审计师只能做到合理的预计和确信，而不应该对会计报表的真实性做出绝对的保证。而现代风险审计模式的基本思路将独立审计师所关注的问题前移，试图在增加经营战略风险分析的成本同减少实质性测试的程序的成本之间进行权衡。究竟何种效果最佳，还有待于进一步的实证检验。但是有一点可以肯定，战略系统风险基础审计模式可以帮助独立审计师在制定审计战略之前合理评估被审计客户的经营风险，将审计精力分配到高风险环节，提高审计资源的效率。由此可见，战略系统风险审计基础模式它要求独立审计师全面提升专业胜任能力，密切的关注客户的经营风险，做到审计资源的有效整合，以提高独立审计师的价值。

战略审计论文篇（5）

经过国内外学者的持续研究与分析，战略管理审计的理论框架及体系已经初具规模。

一、战略管理审计的基本理论

(一)战略管理审计的定义

战略管理审计是一种以被审计公司的战略管理为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，以便确定问题所在及各种机会并提出行动计划与建议，改进公司战略管理效果的活动。美国哥伦比亚大学的艾贝・肖克曼教授首先提出的“市场营销审计”引出了“战略管理审计”这一概念。

(二)战略管理审计的国内外研究现状分析

我国对战略管理审计进行研究与分析始于20世纪90年代。1998年李会太提出了企业的市场营销战略审计的概念。2000年靳磊在《企业战略审计初探》文章中阐述了实施企业战略审计的必要性和可行性，并试图从企业战略及其管理活动的特点出发，提出企业战略审计的基本思路及具体内容。2003年时现在《由经营战略审计：公司治理中内部审计的新选择》的文章中明确战略审计在公司治理中的重要职能，可以为决策提供可靠的建议，可以减少战略管理过程中的缺陷，并有助于公司培育核心竞争力，同时关注审计的灵魂――独立性，必须保持。2002年韩晓梅认为管理审计向战略管理审计转变，是西方内部审计发展的十大趋势之一。2004年梅丹在《浅谈公司战略审计》文中认为战略审计应采取由董事会主导的审计模式，战略审计的对象是有关企业战略管理的过程。在设计公司战略审计的评价标准时，可借鉴平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4方面的指标。2007年黄溶冰在《国有企业战略实施路径：一个案例及启示》文中认为战略的实施是提升企业核心竞争力的重要环节，国有企业在战略管理中往往存在着重战略设计，轻战略实施的弊病。典型案例出发，研究了大庆石油管理局的战略实施进程，从具体事例进行分析。2010年张惠琴在《企业集团内部审计战略定位与框架设计初探》一文中确定企业集团内部审计的发展方向，是内部审计生存和发展的核心内容，从而推进内部审计工作全面转型，更好地适应国际内部审计发展的要求和内部审计自身职能的更高定位要求。

20世纪80年代以后国外的学者逐渐关注并开始研究战略管理审计。在1987年Wheelen＆Hunger分析了企业管理战略审计的性质及重要作用。在1992年Neish&Jackson分析了内部审计部门在企业战略管理过程中的作用以及实施企业战略的条件。1995年Gordon Gonaldson在《哈佛商业评论》上发表了《董事会的新工具：战略审计》[1]，建议实施低调的和幕后的战略审计，认为战略审计是重要的董事会工具。

在战略管理审计进入全面、系统和深入的研究的阶段的同时，相应的成熟有效的应用模型，如SWOT模型，未能得到充分关注。

二、SWOT模型的基本内容

进行战略管理分析时重点使用SWOT模型，综合和概括出企业内外部各方面条件，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，企业所面临的机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

针对外部环境的变化SWOT分析法是指在进行企业自身的实力及其与竞争对手的比较时，主要任务是针对企业的潜在影响完成二者的优劣势分析，完成机会和威胁分析。具体运用时，需要集中所有的内部因素(即优劣势)，使用波特五力法等工具评估这些因素。

(一)优势与劣势分析(SW)

企业资源的差异性和企业对自身资源独特的利用性是企业竞争优势最重要的来源。建立这种优势的时限、获得优势的程度、竞争对手做出有力反应的及时性，是确定在建立和维持竞争优势中的地位和影响企业竞争优势的持续时间的关键因素。对企业资源和战略能力的研究可以运用资源评估――资源使用与控制――资源评价――确认关键事件――了解核心竞争能力这一分析框架。

(二)机会与威胁分析(OT)

宏观环境的主要影响因素是政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会文化及自然环境等四个主要方面(即PEST)。要从总体上把握行业，各个行业在下面一些因素上往往存在很大的差异：市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争企业是否进行垂直一体化，基本技术和变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争企业的产品是标准化还是差别化以及行业的整体盈利水平如何。同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争企业是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个企业之间的竞争通常很微弱。企业应该将自己的战略聚焦于行业的成功关键因素上，集中企业的精力超过竞争对手。

三、战略管理审计的SWOT理论构建框架(一)在审计战略制订基础和制订过程中，主要运用SWOT模型进行审查。

其一，审查公司战略的制订基础是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面认识的基础上制订(梅丹，2004)。审查战略目标是否符合国家宏观经济状况；反映市场的需求；与环境变化趋势保持协调；与公司内部资源的应变能力保持平衡。

其二，审查公司战略层次的制定。一般将战略划分为：公司层次战略、事业部层次战略和职能部门层次战略。战略管理审计应该履行各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。战略管理过程一般划分为确定公司使命和目标、明确战略意图、为确定公司面临的机会与威胁以及相应的优势与劣势来分析公司内外环境(即SWOT模型)、制定并选择战略计划、实施战略计划与评估战略效果。

(二)从内部审计视角，重点审查企业的竞争优势(S)判断是否准确。首先审查技术技能优势。如独创的生产技术，居于低成本的生产，领先的革新能力，雄厚的技术实力，健全有效的质量控制体系，丰富的营销经验，优质的客户服务，具有优势地位的采购技能。其次审查是否具备有形资源优势。有形资源指可见的、可量化的资产，包含实物资源、人力资源、财务资源；自有资金和融资能力、组织资源；企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统。再次审查是否具备无形资源优势。无形资源指根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。包含技术资源，如专利、专有技术、商标、版权、商誉；客户声誉、品牌、企业形象等。然后审查人力资源优势。审查关键领域的职员是否具有很强的组织学习能力，丰富的经验，并且拥有专长。之后审查组织体系优势。公司是否拥有健全、执行有效的内部控制

体系、完善的信息管理系统，庞大稳定的客户群，强大的融资能力。最后审查竞争能力优势。审查公司能否缩短产品开发周期，拥有全面覆盖的经销商网络，保持与供应商良好的合作关系，灵敏应对市场环境变化，拥有市场份额的引领地位。充分理解并积极参与核心竞争能力管理工作：找出现有的核心竞争能力；培养新的核心竞争能力。

(三)对竞争劣势(W)应当保持警觉，建立预警机制。主要审查的因素有技能技术缺乏竞争力；有形资源、无形资源竞争力不足；关键领域里的竞争能力逐渐消亡。

(四)审查是否及时发现公司拥有的潜在机会(O)，对于潜在机会的成长和利润前景进行确认、评价，选取的最佳机会应当具有可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的特点。重点审查内容有趋势呈扩大化的客户群的或可细分市场的产品、向新产品新业务转移趋势的技能技术，为优质客户群提供的服务、进入壁垒较低的市场机遇、购并竞争对手的较大可能性、增长强劲的市场需求，扩大市场份额的机会。

(五)审查能否警惕并发现危及公司的外部威胁(T)，从而制定应对措施。确定有无重大新竞争对手将进入市场、抢占公司销售额的替代品、市场增长率下降的主要产品、出现不利变动的社会消费方式的、谈判能力提高的客户或供应商、呈现减少态势的市场需求、业务周期的冲击等相关情况出现。

另外，SWOT模型并不是万能的，在进行战略管理审计时必须注意其实用性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

主要参考文献：

[1]廖洪，陈波，企业战略审计研究的回顾与展望：一个综述[J]，审计研究，2005(2)

[2]贝洪俊，基于战略的企业绩效审计模式[J]审计与经济研究，2004(9)

[3]梅丹，浅谈公司战略审计[J]，审计与经济研究。2004(9)

[4]余玉苗、黄兵渗，我国上市公司战略审计初探[J]，财会月刊。2004(3)

[5]陈超，平衡计分卡――从绩效评估向战略管理转变[J]，航天工业管理，2004(5)

[6]岳修峰，战略和价值导向的管理系统――平衡计分卡[J]，郑州大学学报，2004(1)

战略审计论文篇（6）

近年来我国企业内外部经营环境发生了巨大变化，特别是集团型企业的管理日趋复杂，在这个机遇与挑战并存的特殊时期，经济责任审计的功能也与时俱进。面对经济环境变化，不仅要思考经济责任审计如何加强对领导人员及其所在单位的监督评价，更应注重如何通过审计来促进企业的可持续发展和战略目标的实现。因此，当前时期研究如何有效创新经济责任审计功能，促进企业战略目标的落地具有重要的现实意义。

一、当前企业经济责任审计存在的主要问题

（一）评价导向不够清晰，未能凸显战略落地

紧紧围绕集团公司发展战略和管理重点，强化内部控制和风险管理，是内部经济责任审计应履行的重要职能。传统的企业经济责任审计把内部控制、风险管理、是否有效执行集团战略游离于审计结果评价范围以外，容易引发企业负责人的短期行为，最终企业的核心竞争力和创造力难以提升，甚至有被市场淘汰的危险。

（二）缺乏审计文化建设，内部价值观有待统一

内部审计文化是推进内部审计工作前进的强大精神动力。在当前经济责任审计中，仍有一些企业没有充分认识到建立内部审计文化的必要性及其意义，还没有形成为员工认可、遵循带有内部审计特色的价值取向、行为方式、规范制度等文化体系，难以支撑企业内部审计发展。

（三）组织机构不完善，审计独立性需要提升

“独立性”是审计的精髓。审计机构只有具备充分的组织地位，才能够确保审计范围的全面性和审计行为不受限制、审计意见或决定得到实施。而当前部分企业对内部审计工作重要性的认识还不够，没有设立专门的内部审计机构，或者建立了内部审计机构但没有给予相应的重视，从而直接降低了内部审计的监督作用。

（四）内控制度不严，增加企业经营风险

作为一种长效的动态监控机制，健全有效的经济责任审计有助于降低企业经营风险并促进企业健康持续发展。因此，在经济责任审计中，除关注资产质量外，重点实施内部控制和管理审计成为未来内部审计的趋势和方向。

二、财务工程魔方理论及其在经济责任审计中的运用

财务工程魔方是基于全价值网动态整合的战略理财系统。它将广义财务理念下运用多种管理学科的理论、方法与工具结合工程学的思想，以企业愿景为指引，以循环有效的业务流程和严格的内控制度为基础，以适应战略的组织结构、高素质的团队为保障，以全面预算、业绩评价、风险预警与控制、信息技术和内部审计为支撑，形成战略落地的财务工程魔方，将帮助企业在企业性质、产业、产品及CFO特征不同的环境下，从混沌中发现秩序，把外在表现的随机性和系统的内在决定性巧妙结合起来，同时赋予CFO系统优化（价值整合）权利，运用“系统优先法则”，合理、高效转动魔方，最终实现企业愿景。

图1 基于财务工程魔方的经济责任审计魔方

财务工程魔方的原理和作用则恰恰满足了当前对经济责任审计的定位和要求。通过财务工程魔方的引入，企业经济责任审计能够进一步体现可持续发展理念，在审计过程中以企业的总体战略为出发点，并在企业发展的各个阶段，考虑企业众多内外竞争环境因素的影响，不断瞄准企业发展各阶段经营思想和经济运行的“漏点”和“短板”，明确各阶段财务战略指导思想和重点目标，选择财务战略推行的着力点和侧重点，在企业运行发展过程中始终围绕财务战略开展重点审计工作和改进，以与财务战略相匹配的绩效评价和激励约束制度来保障企业的可持续高质量增长，最终全面深入地贯彻经济责任审计，并促进企业战略的落地。根据财务工程魔方的理论构建的经济责任审计魔方如图1所示。

三、财务工程魔方下的经济责任审计系统构建

（一）企业战略与经济责任审计平台搭建

1、建立动态审计体系，紧盯企业战略

经济责任审计中强调战略落地的考核，并非否定现有的审计程序和内容，而是在指导思想上进一步延伸，即在原有基础上加强对分子公司领导人的战略决策和战略执行责任进行审计。战略导向下的经济责任审计的目标包括两大方面，一是确保好的战略管理计划的制定；二是确保好的战略管理在具体的执行过程中没有被有意曲解和违背。

2、加强内审重视程度，深化企业文化

内部审计文化不仅注重物质条件、组织结构、规章制度等“硬件”建设，而且更关注内部审计的价值观念、审计精神等“软件”建设。同时，内部审计文化建设是一项庞大而复杂的工程，必须由集团负责人来全面指挥、协调和组织，才能实现审计文化建设的总体目标。所以，领导重视与否是审计文化建设能否全面发展的关键。

3、确保审计执行独立，完善组织机构

内部审计部门的组织地位在一定程度上决定了它的独立性和权威性，内部审计的隶属层级越高，其独立性越强。为了保证审计部门的独立性，内部审计部门应直接隶属于董事会或审计委员会。总部审计部负责根据集团公司的战略目标对下属审计机构进行统一指挥，分子公司的次级审计部负责监控所辖公司的风险和战略执行情况，并及时将审计结果向审计委员会汇报。

4、完善内部控制体系，夯实管理基础

战略审计论文篇（7）

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 015

［中图分类号］ F239.45 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0024- 03

1 引 言

目前，有关我国的内部审计前沿的理论研究已与国际接轨，对内部审计理论和实践研究中分析舞弊以及违规现象和宏观研究的居多，基于中国社会经济发展和组织的实际进行深入分析并提出创新性的解决理论和方法的研究很少。与之对应，在我国内部审计实践中突出存在的共性问题：①内部审计“机构设置缺位”，即便是在许多有一定规模的企业也没有设立独立的内部审计机构，或仅设置审计专员，或者把内部审计混同于纪检监察或财会部门，由财务部门和其他监督部门代行职责，审计独立性存在严重瑕疵。②“审计职能虚位”，即内部审计或者成为企业经营管理者推诿责任的挡箭牌，或者仅仅作为查账工具，招之即来，挥之即去，也有的出于上级管理部门的要求而设立内部审计机构，内部审计的地位作用和监督、鉴证、评价职能“名不副实”。③内部审计覆盖面不够，监督盲点多，由此导致内部审计职能的弱化和无效监督，以上问题的存在除了需要分析宏观上、体制上等外部因素之外，更应从企业自身生存、发展的实际出发，从审计理论研究与国际接轨的高度，对我国的内部审计进行定位。

如何正确观察分析、认识和处理制约内部审计发展的问题，笔者认为，首先从内部审计的定义来看，国际内部审计师协会内部审计的定义是：“内部审计是一项独立、客观的保证和咨询活动。其目的在于增加组织价值和改进组织的运作，它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理，控制高层管理过程，帮助组织实现其目标”。其次，应该借助swot分析等分析工具，实事求是地分析企业现状和外部环境，从为组织增值服务的角度定位内部审计的作用和地位，把内部审计看成是一个利润中心或者投资中心，而非成本中心（王光远，2007）。最后，内部审计应结合企业战略管理规划的制定来把握其战略定位，同时在内部审计中要实现贯彻企业战略管理，由单纯的管理审计向战略管理审计的转型。具体而言就是要抓住3个关键切入点：①通过实施战略审计发挥内部审计在企业战略制定中的关键作用；②通过优化企业治理结构，重新定位内部审计的作用和地位，严格保证其独立性；③围绕企业战略管理规划制定和实施过程，制订审计计划和参与的力度，以此促进内部审计由经营审计向战略审计的转型。

2 企业战略管理和战略管理审计的概念

2.1 企业战略管理

战略管理（Strategic Management）一词最初是由伊戈尔・安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的，他认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列的经营管理业务，战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。杨锡怀（2002）将战略管理定义为：企业根据组织的外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并对实施过程进行控制的动态的管理过程。从20世纪50年代的长期规划时代到60年代的战略规划时代再到70年代的战略管理时代，战略管理不断得到研究发展。至今关于战略管理的交叉学科研究方兴未艾，如审计与战略管理的学科交叉形成的战略管理审计，战略管理审计实现了由经营管理审计向战略管理审计转变，是现代内部审计发展的十大趋势之一 。

2.2 战略管理审计

战略管理审计这一概念最早由美国哥伦比亚大学的艾贝・肖克曼教授提出，他认为企业战略管理审计是一项以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，确定问题所在和各种机会，提出行动计划的建议，改进企业战略管理的活动。廖洪、刘波（2005）认为战略管理审计是由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、 评价与监督。战略管理审计是战略管理和审计学的交叉学科，其发展的基本动因是 20 世纪70 年代管理者受托责任的空前扩大而导致的战略管理浪潮，时至今日，战略管理审计已初步出现了研究视角的分野，即管理观的战略审计与治理观的战略审计，这两种视角的战略审计研究由于基本假设不同，在审计目标、 审计主体、 审计职能、 审计内容和范围等方面存在显著不同的看法。秦远建、袁鹏程构建了二维的企业战略审计框架，即从时间维度和空间维度进行了理论构建。管亚梅（2008）认为实施战略管理审计能提高战略决策的科学性战略执行的效率、效果和效益，可充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能 ，进一步完善公司治理结构。本文探讨的内容基于战略管理观的战略审计。

3 基于战略管理视角对内部审计进行定位的原因分析

（1）全球经济一体化的浪潮和跨国公司的迅猛发展，对内部审计的发展提出了挑战。一方面是国际社会对内部审计的重视，联合国的《发展中国家政府审计手册》规定：政府21世纪审计的主要发展思路是对内部控制观念的确认，以及创建内部审计机构，并把它作内部控制系统的关键部分。此外，国内国际内部审计协会的发展壮大和行业自律规范化程度的加深，内部审计的作用和地位逐渐为国际社会广泛认同。另一方面是跨国公司审计理念的影响。在世界500 强企业中，许多世界级的大型跨国企业的内部审计理念，也为内部审计战略转型提供了最好的诠释，例如GE、IBM、埃克森美孚等，都有非常健全的内部审计机构和战略管理审计机制，这些公司的审计委员会中的人员组成都是非执行董事，如在福特汽车公司董事会成员中，有过内部审计管理经验的占1/3左右，在公司高层管理者群体中，近一半以上人员有过内部审计的经历。有关资料显示，从内部审计管理体制的演变过程看，受董事会、监事会的直接领导的内部审计机构数在显著递增，而受总经理和财务总监领导的在递减，内部审计的地位和独立性得到强化。

（2）从内部审计自身发展历程和发展趋势来看，战略管理审计代表了现代审计的发展方向。从1983年9月我国恢复审计监督制度至今，我国内部审计得以较快发展，从审计规范准则和制度的制定，到审计实务指南的颁布，紧跟国际内部审计的发展前沿，在内部审计人员素质建设、审计实务和理论探讨、制度规范建设诸方面都得以迅速发展，尤其是对于内部审计规范制定和内部审计理论研究方面已与世界接轨，这是内部审计实施战略转型的坚实基础和前提。

（3）从公司治理结构优化角度来看，两权分离和多层次的委托经济责任关系的存在，导致信息“不对称”所有者必然会要求对经济责任履行情况进行评价，单独依靠外部审计难以满足管理的持续性需求，国外以及近年来我国一些上市公司虚假行为的揭露，比如安达信和安然的破产，美国世通公司、“银广夏”事件等，不仅使社会公众，而且使企业自身引发了对外部审计诚信恐慌，同时也引起对完善企业治理结构的反思，企业要控制经营风险，就必须摆脱内部人治理和精英治企的束缚。企业经营管理者追求个人利益的最大化与所有者追求企业利益最大化的固有矛盾，决定了企业经营管理系统的复杂性。因此，真正重视内部审计作用的发挥，是促使企业真正成为“四自”的市场经济主体的保障。

4 内部审计战略定位分析

如何认识内部审计在企业管理中的位置，内部审计是否可以进行战略管理定位，笔者认为，这主要是由企业自身战略发展目标和管理特性所决定的。从国际国内内部审计发展的趋势来看，21世纪的内部审计将逐渐淡化“经济警察”的角色和查错纠弊功能，作为企业战略管理咨询顾问、健全内控为企业增值服务的作用明显增强。随着企业经营者被赋予更大自，不将内部审计摆在企业战略高度来定位，而仅当作一般管理工具来使用，让内部审计只履行监督职能或低层次服务于企业经营管理者，会严重制约企业战略目标的实现。因此，应当把内部审计提高到企业战略管理的高度来认识和定位，通过有效地检查监督、评价、反馈、咨询（建议）来调控规范战略管理层和进而调整企业经营者的管理行为，增加企业价值，促进企业战略目标的实现。

一般地，内部审计的战略定位涉及到审计目标、职能、组织、人员、程序、规则等诸方面，但就根本而言，内部审计战略管理的定位，主要涉及审计主体、审计职能和治理结构定位三个层面的转型。

（1）职能定位。首先内部审计的职能是与企业管理的计划、组织、领导、控制系统中相一致的控制职能，又有别于企业经营上的控制，是独立于一般经营（财务、经营计划、物资管理）等管理职能上的控制。在实现内部审计控制职能过程中，包含着鉴证、评价、反馈、建议等具体子功能。真正对过程的控制，尤其对经营风险的控制、评估风险和控制风险的评估，外部审计往往难以做到，企业经营管理决策层也难以自我监控。传统的利用企业各部门、职责互相牵制，不仅成本高，而且效益不明显且难以计量，最有效的选择应是把这项职能交给独立设置的内部审计部门去承担，对企业战略管理的实施过程进行全面监督、鉴证和评价，通过全过程的管理审计保证企业战略目标的实现。

（2）治理结构定位。 企业治理结构模式的选择对审计机构设置的影响是关键因素。规模以上企业应该在董事会下设审计委员会，专业内部审计机构可作为企业一个管理部门设置，隶属审计委员会，并保证与企业其他职能部门的实质和形式独立，业务上可接受审计委员会和经营层的双重领导。集团企业的下属企业的内部审计可由集团审计委员会派出，不管什么企业治理方式，都会有一个磨合过程，发生一定交易成本，但保证内部审计机构的独立性则是对企业治理结构的根本要求。

（3）审计主体定位。我国的《审计法》及一些相关审计准则条例对审计主体做出了具体规定，要求独立设置内部审计机构和保证审计人员的独立性，但实际企业机构设置不能满足内部审计的独立性需要，根据中国内部审计协会现行内部审计准则和实务指南的规定，审计主体准确定位是审计工作的质量保证。内部审计实施的是中观层次的行业自律管理，应创新性地开展工作，包括多角度地制定管理、技术规范，推行培训认证，加强信息交流、促进现代化手段运用等来提高审计主体的执行力。

5 战略管理视角的内部审计定位应坚持的理念和处理的关系

2008年的金融危机导致全球宏观经济环境的恶化，对全球企业的生产经营管理产生了深度影响。内部审计囿于此次危机而面临新的挑战和发展机遇，企业利益相关者对内部审计的期望在改变，内部审计覆盖面也发生了显著变化。如何提升内部审计识别与防范风险的能力，拓展内部审计的发展空间和创新审计技术，增强内部审计在公司治理中的话语权，正如“萨班斯法案（Sarbanes－Oxley Act）”所规定的，使内部审计从一个内部控制合规性测试的角色转型到一个提高组织的风险管理和治理结构的更具战略性的角色。在中国审计学会五届三次理事会上，刘家义审计长提出了“免疫系统”理论，他指出，审计是国家经济运行的“免疫系统”，在维护国家安全和人民根本利益方面具有十分重要的作用。同时，“免疫系统”理论作为科学的理论，对内部审计发展和实践的指导也具有普适性。内部审计之于组织也是一个“免疫系统”，如果能够真正起到预防及提示（提醒、反映、警示）的作用，则可将事后审计向事中、事前审计推进，做到防患于未然。基于以上理念反观内部审计实践，在对内部审计基于战略管理视角战略定位时应考虑正确处理好以下关系。

（1）秉持内部审计的科学发展观，处理好审计转型中的各种关系。内部审计发展的不平衡，经济发展的规律性，社会习惯、传统文化的影响，都要求我们要树立正确的内部审计发展观。一定要把握住内部审计发展的渐进性，对审计基础较薄弱和审计资源匮乏的企业和行业、地区，可由完善机构和建章立制开始，重点开展常规财务审计，在企业战略中贯彻战略审计的理念，逐渐过渡到经济效益审计、风险管理审计、制度基础审计和战略管理审计。对内部审计资源和技术条件较好的企业，就要高起点、高标准，积极与国际内部审计接轨，实现内部审计的跃进式发展。

（2）强化风险意识和内部审计质量观念，处理好障碍内部审计自身发展的多方面关系。随着我国内部审计准则和实施指南的，内部审计趋向职业化和执业规范化。同时企业经营行为和环境的复杂性，要求内部审计机构和人员以科学的态度、审慎地对待审计风险，在实施监督检查、做出审计结论、提出审计建议时必须慎重。另外，内部审计本身也是一个严谨科学的系统，不仅有宏观的战略思想与规划，也有中观的战术实施措施，包括与内部各部门间的协调沟通，也有非常微观具体的作业层工作准则，包括具体审计项目，与董事会、监事会、经营层的反映、报告、咨询的安排，审计责任的考核等，以及分级审计、同级审计的关系等。这是对内部审计人员综合素质的要求与考验。在日常业务操作上，更需要严格执行审计准则，运用科学的审计方法包括统计抽样、分析性复核等方法、乃至心理分析方法、利用专家的工作等都要做到科学、严谨、合规，严格控制审计风险。

（3）实现内部审计向战略管理审计转型，正确处理好战略转型与常规审计的关系。战略管理审计作为一门前沿的、新兴的交叉学科，从产生之初就受到众多学者的关注。由经营管理审计向战略管理审计转变，既是现代内部审计发展的趋势之一 ，也是审计自身发展的诉求，实施战略管理审计能提高战略决策质量和战略执行的效率，可充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能 ，并有助于公司治理结构的完善。在实践中必须正确处理与常规审计（如财务收支审计、效益审计和专项审计等）的关系，必须从审计主体，审计对象和职能作用等方面区别于其他类型审计，具体可以借鉴卡普兰的“平衡计分卡”的思想设置包括财务、顾客和内部审计过程、审计学习和成长以及内部控制评价，审计运作体系和管理信息系统评价等指标体系，基于对常规审计的基础上对企业整体的战略管理流程进行全过程的监督和评价。

（4）正确处理内部审计与内部控制的辩证关系，全面实施战略管理审计。内部审计与内部控制和受托责任是紧密相关的，编制审计工作方案之前进行内部控制评价和审计风险的评估是内部审计准则的要求。广义上说内部审计是内控的一部分，狭义上讲，内部审计是对内控制度的再控制和再评价，因此内部审计与内控有许多具体职责、职能上的交叉。一般地，相对于内控制度而言，内部审计具有超然独立的地位和职能，内部审计组织和人员应在经营活动战略策划阶段介入，全面监督检查战略制定和执行，做到事前参与，事中监督执行，事后审计评价反馈的全过程审计。在实事求是地评价、判断时，要从企业发展大局着眼，抓住企业战略管理决策的制定、实施、控制与反馈等关键环节进行分析评价，以保证企业战略目标的实现，注重查找战略管理决策制定和实施流程中的关键控制点，加强关键点监控，确保战略实施的有效性。内部审计要通过在监督检查、预测和合理建议中体现内部审计权威和公正性，在与审计对象相互配合中保证审计独立性，将战略管理审计与内部控制审计、风险基础审计和公司经营管理审计进行有效融合，从而实现为企业内部价值增值服务之目的。

主要参考文献

［1］杨锡怀． 企业战略管理［M］.北京：高等教育出版社，2002.

［2］理查德・L・莱特里夫，温特・A・华里丝，等． 内部审计原理与技术［M］．北京：中国审计出版社，2000.

［3］倪建林． 公司治理结构：法律与实践［M］.北京：法律出版社，2003.

［4］廖洪，陈波．企业战略审计的回顾与层望：一个综述［J］.审计研究，2005（2）.

［5］宋常.内部审计战略转型与发展框架的思考［J］．中国内部审计，2010（4）.

［6］管亚梅.企业内部审计的发展趋势预测――战略管理审计模式构建［J］.经济纵横，2008（2）.

［7］马小勇，牛东晓，王永利．企业战略管理能力审计研究［J］．生产力研究，2009（7）.

战略审计论文篇（8）

随着我国加入世界贸易组织，我国的经济得到了巨大的发展。我国企业经济在战略审计的理论研究、实际应用方面还处于探索阶段，逐渐由经营审计向战略审计转变。

一、企业战略审计的定义

战略审计（strategic audit）到目前为止还没有一个严格的定义，国内外纵多的学者们和工作人员对战略审计研究观点也是众说不一，产生了分歧，一个认为是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，也就是企业战略审计研究的管理观（Perspective of management）；另一个则认为是以完善企业治理为目的的研究，即企业战略审计研究的治理观（Perspective of gover2 nance）。

笔者认为，管理视角研究提出的战略审计目标才是它的主要任务，管理视角更符合目前我国企业发展的需要。战略审计是推进企业战略管理的重要手段，是企业一种整体的管理审计，它在分析企业外部环境与内部条件的基础上，合理的评价企业的经营思想和经营方针，提供企业战略态势的综合评价、改善并充分利用现有的各种资源和技术要素，充分发挥企业审计实现组织价值增值的功能，提高企业战略决策和战略执行的效率与效果，促进企业经营效益的增加，完善了企业治理结构。

二、企业战略审计的重点

对于企业如何实施战略审计，由于我国公立企业治理结构与治理机制还相当的不完善，，要推动企业的展战略审计工作的治理结构和机制改革，其重点可从下几点具体表现：

1.战略管理体系审计，管理体系包含战略规划体系、年度运营计划体系、预算与控制体系三大体系，结合企业经营数据与目标来设定人力资源建设、产品研发、市场拓展、生产建设等方面的标准，强化组织结构和核心能力建设。从而为企业当前的战略规划实施提供支撑，另一方面为企业长远的战略管理积累能。

2.战略目标审计，审查其前瞻性和实现的现实可能性。在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标，看是否符合国家宏观经济状况并要求与企业内部资源的应变能力保持平衡。

3.战略条件审计，企业战略环境条件分析应从宏观环境和微观环境因素两个方面入手分析。宏观环境即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境五个方面：一是政治和法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件，主要是由国家的政治制度和权力机构的方针政策以及法律法规制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态；二是经济环境对企业生产经营的影响，即构成企业生存和发展的社会经济状况以及国家的经济政策等要素，如社会经济体制，通过经济要素指标衡量我国的生产总值、通货供应量和收支状况等等；三是社会文化环境，受社会结构、风俗、信仰、价值观念以及人口规模与地理分布等条件因素的变动；四是企业所处的自然生态环境，如：土地、森林海洋的环境保护以及生态平衡等方面的变化；五是企业所处的技术环境影响到企业有关的科学水平发展趋势和调整战略决策。企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面，产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。

4.战略态势审计，所谓的战略态势，是指在目前的战略起点上，企业各战略业务单元在战略规划的期限内资源分配、业务拓展的发展方向。在实际的管理实践中，战略管理者也常常陷入一些选择的误区，容易犯一些共同的毛病，造成战略态势选择的失误。这就要从业务布局的兼顾性、经营能力的长短性、资源配置的贯彻性等三方面现状审查企业的状况，保持良好健康的战略态势是战略审计的目的。

三、企业战略审计的内容

在企业审计中，以科学发展观为指导，企业的审计工作发展以财务收支审计为基础、内部控制为主的管理审计和以风险管理审计为主，把经济效益审计作为出发点和归宿点的内部治理审计。

1.财务收支审计，现代审计是建立在财务信息客观真实和财务管理基础之上的，侧重收支的合法、合规性以及财经纪律的遵守情况。通过财务收支审计，掌握企业的较全面的信息活动，确立管理审计的重点及方向。

2.内部控制审计，控制审计主要是为企业内部审计人员服务，通过控制审计与常规审计相结，审查控制企业内部制度的合规性、合法性、全面性、完整性、科学性与可行性，防止业务出错而制定的一套制定与程序。可有效规避审计风险、提高审计效率，保证企业的合理经营。

3.风险管理审计，采用系统化、规范化的方法来对企业进行风险职业判断，评价企业风险控制，确定剩余风险，执行追加审计程序，将剩余风险降低到企业可接受水平的一系列风险管理信息的审核活动。

4.经济效益审计，以经济效益审计与经济责任审计有机结合，对企业经济活动的效益性进行评价，并就其中存在的问题提出建设性意见，其目的在于健全企业的内部控制制度，提高企业的管理素质和管理能力，促进企业经营管理的改善和经济效益的提高。

四、战略审计理念的转变

1.转变审计职能，从侧重于监督职能的发挥转变为服务与监督并重。传统的企业企业审计职能往往仅仅定位于查错和发现问题方面，把审计仅作为一种被动任务，比较单一。在现代企业里，随着经营规模的扩大，经营事务的多样化和管理层次的多级化使得管理阶层对供应、生产、销售、财务的第一情况难以及时准确地了解，这就客观上需要改善企业审计机制，强化对有关事项进行监督，认真履行其承担的经济责任，为提高经济效益服务，达到加强控制、严肃制度、加强管理的目的。

2.转变审计内容，由原本忽视或者不够重视非财务信息向财务信息与非财务信息并重转变。传统的财务收支审计主要以财务信息为主要审计内容，而现在的管理和效益审计则要求对财务信息和相关的非财务信息进行全面的了解，既要对企业所拥有或控制的资源总量、构成进行分析，更要对企业面临的机遇和风险进行有效研究。通过对财务信息和非财力信息的综合分析研究，为确定审计项目、编制审计方案和实施审计项目提供依据和指引。

3.转变审计类型，由原本的审计向审计与专项审计调查并重转变。审计和专项审计调查，作为两种不同的审计类型各有特点和优势。相比较而言，审计主要侧重于企业的发现问题，纠正和处理问题。专项审计调查范围广，方式多样性，对企业进行全局性、普遍性、倾向性的特定事项进行系统调查了解，进行宏观调控综合服务管理。

4.转变审计技术方法，从原始的手工审计向手工审计与计算机辅助审计相结合转变。目前，随着经济市场ERP的广泛使用，这就要求审计人员掌握计算机技能，借助先进的科技技术辅助审计手段，以提高审计效率。但是，计算机审计毕竟是一种辅助审计手段，它不可能全面取代手工审计。在实际工作中仍要坚持手工审计与计算机辅助审计有机结合运用，才能更好地完成审计工作，为企业经济战略审计提供有力技术后盾。

五、推进企业审计战略的对策

目前，我国企业审计战略的发展，进一步完善了企业的运营体制、增进了企业的价值服务。随着经济的发展，企业开始走向规模化、集团化、多元化、国际化，但是随着其发展程度的提高，企业内部结构也开始逐渐复杂，所面临的内部治理问题、管理问题以及各方面的风险也越来越多。在此情况下，建立健全有效的企业审计战略，以增加企业价值。

1.树立审计主体理念，在新形势的发展下，对于企业的审计人员，改变传统的审计观念，充分发挥审计人员共同参与审、写、管的业务交流等方式，树立起审计转型的新理念，从而达到提高审计效率，降低审计成本和审计风险，提高审计质量。

2.完善工作激励机制，为企业审计工作提供保障。企业审计人员工作除了按照国家法律法规及企业相关制度的规定完成审计程序和任务外，还需要建立相应的工作立考核和激励机制，通过考察其实施监控的价值，对整个企业业绩的贡献度，对内审人员的工作业绩进行评价，形成“多劳多得，少劳少得”的工作观念。从而起到规避风险或提高经营管理和效益的作用。

3.加强审计资源整合，培养高素质的内部审计队伍。随着现代企业的内部结构和环境进一步复杂化，企业竞争加剧，对企业控制和管理者的素质水平提出了更高要求。由于企业审计质量的高低在很大程度上取决于内部审计人员的自身素质水平和内部审计人员的执行能力，这就要求企业应对审计队伍进行培训，将不同层次的内审人员的思想和态度统一起来，加强审计人员的素质和能力的提高，以创建企业高质量、高效率的审计工作。

六、总结

知识经济和网络经济时代企业战略审计的管理模式面临着越来越多的困难和挑战，战略审计贡献于企业的战略管理，在组织中扮演着越来越重要的角色。因企业所生存的环境千变万化，企业的战略也要随着环境的变化而不断调整，这就要求我们必须不断的学习和创新，学习与创新是企业战略审计绩效的深层驱动因素，只有不断的学习和创新才能为企业的管理增加经济价值服务，实现企业价值的最大化，提高企业的经营效益。

参考文献：

[1]廖洪，陈波.企业战略审计研究的回顾与展望：一个综述〔J].审计研究，2005

战略审计论文篇（9）

企业内部审计战略实质上是企业战略管理理论在内部审计管理实践方面的应用与延伸, 是现代企业内部审计理念的最高体现。内部审计战略决定了内部审计工作的深度和广度, 是企业集团公司战略理念在内部审计领域的具体化与实现形式。其主要理论研究动因在于：

一是内部审计战略规划是维护治理层出资者或所有者权利, 落实管理层经营战略目标的主要支撑力量。作为对企业集团公司治理结构以及对公司管理层进行有效制衡的主要力量, 内部审计的监督与制衡功能及其独特运行模式客观上可以作为管理者用以规范企业行为, 维护公司所有者股东的合法权益, 保护公司资产保值增值, 促进企业加强经营管理和提高经济效益的有力武器。

二是内部审计战略规划是合理确定内部审计功能, 促进企业实现可持续发展目标的管理基础。企业集团公司内部审计战略规划的制定与实施, 有助于界定企业集团公司内部审计的发展方向和审计工作的卞要领域, 直接决定着内部审计的未来走向、主要工作内容、生存状态及其应当具有的基本功能。

三是内部审计战略规划是构建完善的内部审计组织架构与形成流畅的内部审计运行机制不可或缺的导向因素。企业集团公司内部审计战略规划是公司总体战略目标的支撑力量、内部审计功能定位的前提和基础, 可以为公司内部审计组织架构模式的选择与确立, 内部审计组织管理方式的运用, 下属公司内部审计机构设置合理性等组织管理问题提供工作导向, 同时, 为企业集团公司建立科学、协调和高效的内部审计运行机制提供准确的发展方向。

四是内部审计战略是保证内部审计综合评价机制科学性, 有效规避与预防企业运营风险的重要工具。内部审计综合评价机制对内部审计管理体系的正常运行十分重要, 科学评价机制的建立要综合考虑内部审计战略规划, 将规划的宗旨、核心的思想融人评价机制, 并妥善处理好长短期评价指标之间的关系, 使评价机制科学, 评价结果客观。

本文基于战略设计与控制的视角, 针对我国企业集团公司内部审计战略及其规划体系构建与实现路径等问题展开探讨。

二、企业内部审计战略问题研究的文献综述

1 关于企业内部审计战略内涵与框架的研究

西方学者在企业内部审计战略规划研究方面已经取得诸多令内审实务界重视的积极成果。如对于帮助组织增加价值 战略目标的研究比较深人, 且取得了颇有成效的研究成果。企业内部审计可以通过评价内部审计在改进风险管理和内部控制与公司治理过程中的效果、向企业管理层提供咨询等手段来帮助组织实现其战略目标, 最终来达到增值的目的, 。为满足外部投资者对提升公司治理的需求,管理层要求完善各种职能以实现价值增值的目标和, 。为增加企业价值, 内部审计管理必须确立或调整战略需求, 满足审计委员会、管理层及外部审计人员的需要, 成为企业战略实施的支持者, 。这些研究表明, 内部审计在企业风险管理中的作用是内部审计实现帮助组织增加价值 的新内容。

国内近年来有关内部审计战略的理论研究也取得一些新的进展, 并且伴随着内部审计和企业内部控制制度的研究而不断深化。宋常、张惠琴对内部审计战略转型和发展的总体框架、指导思想及具体内容进行了探讨, 认为内部审计战略转型及发展势在必行张惠琴对企业集团内部审计的战略定位及基本框架进行了探究和设计, 认为内部审计战略决定企业集团内部审计的发展方向, 是内部审计生存和发展的核心内容。通过分析为数不多的文献发现, 现有文献对于内部审计目标定位方面的研究较丰富, 但对内部审计战略的内涵并没有进行深入研究, 只是对内部审计战略的基本框架进行了简单的搭建。

2 关于企业内部审计战略目标与职能的研究

对于内部审计战略目标的研究曾出现过不同的观点, 如帮助企业增加价值 和,、参与企业全面风险管理 行, 和内部审计转型升级, , 易仁萍, 剧杰、施建军等, 。笔者认为, 短期内上述观点所具体追求的目标的确有分歧, 但从长远发展来看, 它们的立足点与根本利益是一致的, 都是通过内部审计活动来帮助企业创造价值与增加价值、实现内部审计自身的战略与企业整体的经营战略目标。

企业内部审计帮助组织增加价值 战略目标方面的文献研究。现代企业内部审计将增值型内部审计战略作为理念和准则内化到审计模式设计中, 如制定了在线审计架构中的价值增值准则和。, 。要想维持内审行业在企业中的价值地位, 单凭向高级管理层和董事会或审计委员会提供一般性的合规检查报告是远远不够的, 内部审计活动必须从价值保护 向价值增值 转型魏宝星, 。内部审计的终极目标和职责在于增值 吴清华, 。

企业内部审计参与全面风险管理 战略目标方面的文献研究。内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动, 它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果, 以帮助实现组织目标, , 风险导向内部审计是内部审计的发展方向王光远, , 风险导向型 审计已能和企业组织相适应。基于此, 已经出现了通过风险导向型 审计实现价值链、公司治理和企业战略三者相互融合的探索, , 以及通过风险导向型 审计实现企业全面风险管理流程再造的探索, 。

企业内部审计业务管理实现转型升级 战略目标方面的文献研究。内部审计的转型升级战略促进了方法论层面的程序化、智能化创新, 出现了持续审计概念框架, ,和山, 和在线审计概念框架, 。企业管理层应该从内部审计实用层面对企业内部审计职能进行转型优化, 内部审计转型势在必行易仁萍, 剧杰、施建军等,。比斯利等、等研究证明了内部审计功能的重要性及其对高质量公司治理的贡献能力, 对内控就和监管环境的改进, 以及减少欺诈风险的潜力。关于内部审计转型升级的战略目标研究表明, 内部审计转型升级战略应强调内部审计的核心功能提升, 促进内部审计、公司治理和发展战略的协调统一。

3 企业内部审计战略相关问题研究评述

虽然我国学术界对公司战略或财务战略的定义、特点、内容和方法有不同角度和程度的探讨和研究,但已有文献对如何界定内部审计战略内涵、理解制定内部审计战略的深远价值以及建立内部审计战略规划体系等内容涉及较少。我国学者对于内部审计战略研究程度还不够深人、研究内容较为狭窄。已有研究成果中还存在着一定的缺陷, 常常将内部审计战略和功能的概念混淆, 认为内部审计战略的概念等同于内部审计功能, 而实际上内部审计战略与内部审计功能的内涵及其外延均具有明显差异, 二者间的关系是既存在密切相关性, 但又在性质与体现方式方面有所区别。目前理论界关于内部审计战略的概念界定及根据企业所处环境具体规划内部审计战略等方面系统性的研究较少, 因而, 对企业内部审计战略相关问题的探索极具研究价值。

三、我国现代企业集团公司内部审计战略及其规划应用现状与问题

近年来, 我国在探索如何科学设计与规划企业内部审计战略等方面取得了一些进展, 但也存在着如下函待解决的问题：

一是公司决策层缺乏内部审计战略意识与思维, 审计工作缺乏方向感。目前, 大多数现代企业的内部审计决策层对内审工作的认识仍停留在查错防弊阶段, 缺乏集团集中统一运作内审工作的意识, 以及积极利用内部审计工作支持与提高企业管理效能的战略性审计思维。这种观念上的滞后行为, 客观阻碍了现代企业内部审计功能向鉴证、评价、管理咨询、预警等价值增值管理功能方向的转型。

二是公司内部审计目标的设置缺乏战略性、系统性与持续性等必要特征, 不便于予以全面实践或推广应用。由于缺乏从全局管控审计工作的战略性思想, 大部分企业集团设置出来的战略目标与经营目标无法利用内部审计达到对整个集团的系统性管控要求。大部分企业集团内部审计目标的设置仍局限于财务会计是否存在违规事项方面的审查, 没能建立起可持久指引内部审计工作方向的战略性发展目标。在这种情况下, 内部审计之精髓, 围绕现代企业战略的内部控制与风险治理的作用事实上被闲置或浪费, 大量的人力、财力、物力单纯耗费在已有固定模式的查错纠弊审计上面, 审计资源并没有得到有效运用。

三是公司内部审计范围与领域的界定缺乏战略性目标来指导, 使得企业集团公司内部审计工作质量难以有效提升。由于缺乏长远性、前瞻性审计工作发展战略目标及其规划, 不少集团公司内审工作性质、时间与范围常常被简单地割裂或静态考虑, 审计管理工作缺乏连续性和稳定性, 审计监督与控制方面的工作目标无法到位、约束决策风险与违规行为的力度明显不足, 难以对重要业务活动与项目开展持续性地内审监督工作, 部分审计运行机制的整改与调整往往流于形式, 导致审计执业质量与管理工作质量均难以得以有效提升或改善, 无法很好地发挥出有效保障现代企业可持续健康发展的作用。

四、企业集团公司内部审计战略规划体系的构建

与一般企业相比, 企业集团公司内部控制系统客观上更为复杂、管理约束层级更多、运营活动的风险更大、管理程序的链条更长、涉及到的利益相关方会更多, 相应地, 受管理层与治理层监管的对象及相关内部监督的任务也更为为广泛。因此, 公司治理决策部门应采取系统化、持续化、动态化思路优化设计其内审战略规划体系, 才能全面提升内审工作质量, 更好地满足公司治理、风险管理和内部控制管理的客观需要。

（1）企业集团公司内部审计战略环境分析

企业集团公司内部审计战略环境分析的内容包括内部审计的外部宏观环境、微观工作环境和战略组合选择分析三部分。企业集团公司进行内部审计战略分析时可借鉴使用企业战略管理中常见的模型分析法, 用来清晰地确定企业内部审计内部管控面临的优势与劣势、机会和威胁, 从而将公司的内部审计战略与内部审计资源、外部环境等因素进行有机结合, 最大程度地保障与落实企业的总体发展战略。

1 企业内部审计外部宏观环境分析

目前, 企业集团公司内部审计主要受下列外部宏观环境的影响经济环境。经济贸易全球化、资本市场危机化、经营环境竞争化和组织管理复杂化及资本市场投资者对委托关系的监督需求不断深人, 促使企业集团公司管理层面临较大的压力需要通过借助内部审计帮助提升综合管理效能、组织增加价值。法律环境。企业集团公司的内部审计执业工作必然会受到《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》等法规的约束, 而《国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》、财政部《企业内部控制基本规范》、国资委《中央企业全面风险管理指引》等法规对企业集团公司内部审计管理工作进行了规范。社会环境。企业集团公司内部审计部门与人员是巨大社会网络的主要组成部分, 我国重人情、重关系、讲面子 的社会文化环境一定程度上地制约着企业集团公司审计的发展。这种制约将严重地侵蚀着或抵消着企业内部审计法律和内部审计工作原则。此外, 内部审计一般在公司主要负责人领导下开展工作, 审计人员心理状态和职业行为势必受到企业高管层的制约。技术环境。随着现代信息技术的不断发展和信息化建设的不断深人, 企业集团公司内部审计方式方法面临着根本性变革。我国金审工程 的不断深人, 对企业集团公司信息化条件下内部审计工作开展提出了新的要求, 这也是企业集团公司内审战略必须考虑的重要因素。

2 企业内部审计微观工作环境分析

内部审计的微观工作环境分析主要是对企业集团公司影响内部审计发展的治理结构、公司战略、内部管理制度与模式、人力资源部门的绩效评价和考核因素等方面进行分析。

治理结构。不同的公司治理结构下存在不同的企业战略和内部审计战略与之相匹配。企业战略、内部审计战略只有与公司现有的治理结构相适应, 才能推动内部审计战略的实施。企业集团公司治理结构、组织架构和管控模式不断调整优化, 必然带来现有审计监督流程和管控点不断变化和审计制度建设的不断发展以及审计管理方式方法的创新等, 而这些内容都是内部审计战略规划必须考虑的问题。总体战略。内部审计战略与公司总体战略密不可分, 公司总体战略制约着企业集团公司内部审计战略的确立方向。内部审计战略既要体现企业集团战略的原则要求, 又要遵循内部审计活动的基本规律。有了明确的公司总体战略目标才能够确定内部审计战略方案的选择, 并纠正或排除那些显然偏离公司发展方向的战略选择。

生命周期。企业集团公司内部审计部门应当按照不同发展阶段的不同特点考虑内部审计战略。如企业集团公司可以运用战略分析技术, 了解不同阶段的内部审计战略和其相关风险的关系, 合理确定阶段性审计目标及审计工作重点, 制定出与公司发展阶段相适应的内部审计战略。

内控环境。内控环境是企业管理控制行为的基调与氛围, 会直接影响企业员工的自我控制意识与内部审计监督效果。内控环境要素是约束和推动企业有序运营的软件系统, 也是其他一切管理要素的核心, 包括领导能力、员工诚信、职业道德和专业胜任能力、管理层经营理念和经营风格、企业权责分配方法和人力资源政策。可以说人与人之间的控制活动是任何企业的核心, 是构成内控环境的重要因素, 必然会影响内审战略规划制定与实施。

3 企业内部审计战略组合选择分析

结合内部审计外部宏观环境分析、内部审计微观工作环境分析的基础上, 本文采用分析法对内部审计自身特点、发展环境与现有水平, 科学选择如下内部审计战略规划中的未来战略组合。组合优势 机会战略。当内部审计具有特定方面的优势, 而外部宏观环境和微观工作又为发挥这种优势提供有利机会时, 可以采取该战略, 积极主动开展全方位内部审计工作。组合优势 威胁战略。指内审部门要利用自身优势, 积极回避不利情况的影响, 或减轻外部对内审工作的威胁所造成的影响, 是一种主动调整内审工作方向的转换型战略, 扬长避短, 增加沟通与建议, 减少敌意和冲突, 重在改善环境。组合弱点 机会战略。企业集团公司内部审计尽管面临外部机会, 但同时存在一些内部弱点而妨碍其利用机会, 可利用外部机遇采取措施先克服自身弱点, 实现内审工作转型升级机制建设后再借助外力推进内审工作。组合弱点 威胁战略。该战略旨在减少内部弱点, 回避外部环境威胁的防御型战略选择。由于内审人力资源匾乏, 审计人员胜任能力不强, 导致目前企业集团公司内部审计效率和效果不能满足相关方的要求,企业集团公司可以通过实施审计人员的集中调配、集约化管理等措施, 提高内部审计人员的整体素质,减少因内审人力资源配置不当等原因对内部审计效果的威胁。企业集团公司利用分析法选择不同内部审计战略组合的内容如图。

（2）企业集团公司内部审计战略目标设定

结合内部审计战略影响因素, 考虑企业集团公司经营管理的现实要求, 为企业集团公司内部审计战略可设计成一个包含核心战略目标和具体战略目标的目标体系。

内部审计战略的核心目标。由于企业的内部审计战略是企业发展战略与公司发展目标的主要依据与重要保障, 企业集团公司总体目标及发展战略的成功与否必须依赖包括内部审计战略在内的众多战略的指导与实施。因此, 在企业的整体发展战略的指导与约束下, 企业集团公司内部审计部门应当充分发挥自身的确认与咨询职能, 在为支持和保障企业价值最大化发展战略目标顺利实现提供增值性服务的同时, 保障自身可持续发展, 以实现公司价值最大化为根本目的来确定战略目标。因此, 企业集团内审战略的核心目标可确定为提升管理效能, 增加组织价值。

内部审计战略的具体目标。其内容包括始终以基本业务审计为基础, 坚持做好包括财务审计、绩效审计、经济责任审计等常规业务审计工作, 促进公司基本业务的规范与秩序以公司内部控制为基础, 切实注重风险管理审计, 促进公司整体风险管理工作以提升和扩充内部审计的功能为出发点, 逐步推行战略审计, 促进公司战略管理效率提高, 实现战略决策的科学性与经济性。概括而言, 未来我国企业集团公司内部审计发展趋势与重点将是风险审计和战略审计。

（3）企业集团公司内部审计战略规划的内容

内部审计战略实现需要对具体目标进一步细化、分解, 最终落实到具体的战略规划资源配置策略与内容安排之中, 借助于具体资源配置策略的实施, 从而保障企业集团公司内部审计战略的有效实现。内部审计战略规划的内容可概括为内部审计制度规划。主要包括内部审计管理制度体系构建规划和完善内部审计管理制度体系行动方案规划等内容。企业集团公司应当通过积极促进内部审计制度的规范化、系统化和专门化建设, 推动内部审计制度的持续创新, 实现内部审计的标准化管理, 以程序化的组织设计和业务流程设计为载体, 贯穿于内部审计管理工作始终。

内部审计职能规划。根据企业集团公司内部审计战略规划, 内部审计部门未来可以通过由财务审计等业务审计向风险审计和战略审计实践过渡, 逐步实现内部审计职能从传统的确认职能向咨询职能转换, 从而进一步拓展内部审计业务范围和功能属性, 为提供内部审计提升企业集团公司管理效能, 增加企业集团公司价值的总体内部审计战略实现提供支撑。

内部审计组织规划。其内容包括内部审计组织架构的改造规划。企业管理层应当结合企业集团公司管理体制变化的大环境, 通过积极变革逐步改造现有不够合理的内部审计组织架构, 提升内部审计的组织地位, 优化内部审计的架构层级。内部审计组织架构人员结构管理变革的规划。即对企业集团公司内部审计人员的结构进行优化配置, 如对内审人员专业结构、知识结构、年龄结构等方面进行变化预测与分析等内容。

内部审计运行机制规划。企业集团公司内部审计战略最高层次具体目标突出战略审计 , 要求内部审计从业务层面向决策层面转移, 从对单一运营过程监督逐步转向对双重运营过程管控, 并重点突出集团总部内审部门参与集团经营目标和预算制定过程, 通过计划、组织、协调、控制管理, 使内部审计运行在把握目标制定、跟踪目标实施、监督目标整改上形成联动。因此, 内审运行机制规划内容主要包括企业集团公司内审运行机制的流程再造设计, 由战略层运行和执行层运行构成的双层级模式的内部审计运行机制构建。

内部审计人力资源规划。主要内容包括中长期的优质内部审计人力资源需求预测与使用方面的规划近期内部审计人力资源的优化配置规划。

内部审计信息化建设规划。主要内容包括明确公司内部审计信息化建设的长远目标、任务和方案, 确立公司信息化建设进程和专业人才的培养方向与路径等。

（4）企业集团公司内部审计战略实施的控制

在内部审计战略实施过程中, 应当检查目标所进行的各项活动的进展情况, 评价战略实施效果, 将它与既定的战略目标与评价标准相比较, 发现战略差距, 分析产生偏差的原因, 纠正偏差, 使战略的实施更好地与当前所处的内外环境、总体目标协调一致, 从而保证战略得以实现。内审战略实施控制应当是事前、事中和事后等三环节全过程控制

内部审计战略实施的事前控制。在实施内部审计战略之前, 设计好正确可行的战略计划在进行内审战略环境分析时, 做好有关内审工作基本信息资料的收集和分析评估工作在战略目标制定时, 内审行动的主观决策要与客观分析相结合, 确保战略目标制定的科学性和合理性。内容设计则需强调系统性、导向性和规范性, 保证资源配置策略的实施效果。

内部审计战略实施的事中控制。在实施内部审计战略过程中, 强调对重大内审行动决策的实施、重点审计项目进程、重要审计业务落实等方面, 实施全过程、全方位的监控, 即通过关键控制、持续跟踪、动态反馈等手段, 不断反馈内部审计战略实施各阶段的实施效果, 及时调整内外部偏差, 保证内部审计战略实施各阶段与内审战略总体目标的协调与统一。

战略审计论文篇（10）

战略审计是对于影响企业整体经营状况的关键因素的评价活动，是正式的战略评价过程，它同时对董事会和管理层施加约束，也是董事会参与战略管理过程的主要方式。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、有助于改善公司治理。美国金融危机的原因之一是公司治理机制失灵，例如华尔街精英们的天价高薪和股票期权。另一方面，公司战略控制失效，商业银行、投资银行等金融机构均采用了杠杆经营模式，即资产规模远高于自有资本规模，出现过度交易问题。华尔街的经理人们做出开发次贷这样风险巨大的金融产品的战略决策，却没有受到董事会的质疑，这些投资银行的董事会没有负起战略监督的责任，有必要对战略控制进行反思。

一、战略审计的产生和发展

20世纪60年代以来，受到战略管理的影响，内部审计师不仅开展效率性和效果性审计，而且发展起了战略审计。20世纪70年代以后，正是由于经营环境不确定性的增强、企业规模的扩大、管理活动的复杂化以及法律和政府对于投资者和社会公众利益保护力度的加大，使得管理者的受托责任空前扩大，投资者、管理者和其他利益相关者产生了对于战略监督的需求，并导致了战略管理的兴起。例如有些学者在1972年提出了将绩效审计扩展到公司战略管理过程的思想，认为绩效审计强调外部董事参与公司战略选择与计划的设计与评价，以及从管理层以外获取信息。一方面战略管理对于公司绩效有着直接的影响，决定着投资回报，投资者需要对战略管理过程监督和控制，以确保能够维护投资者利益的战略得到制定和执行；另一方面对战略的监督能够帮助管理层减少战略决策的不确定性和失误、缩小战略执行过程中的偏差、降低经营风险并提高经济效益。各方面的因素使公司董事会积极地寻找战略监督的途径。

20世纪80年代以后，国外研究战略审计的文献开始增多，例如alfred在1980年讨论了独立审计人员开展战略审计的可行性。认为独立审计人员在正式开始审计之前，必须了解客户的业务、产业和整体经济背景，而战略审计正是这一步骤的扩展；战略审计有助于独立审计人员了解主要的风险领域，从而为审计计划的制定提供更为坚实的基础；独立审计人员可以通过战略审计帮助公司董事增强其战略监督功能，他们提供的信息是董事会特别需要的、来自管理层之外的信息战略审计既有可能为公司带来利益，也有可能为公司带来附加成本，是否应该实施战略审计应取决于成本效益的权衡。

gordon（1995）将战略审计作为公司治理的重要工具并且分析了战略审计的构成要素。他认为，董事会和经理层对于战略管理的视角是不同的，经理层总是将战略管理作为自己的“势力范围”，主要关注既定战略的执行效率问题；而董事会则为了维护股东利益，主要关注战略本身的合理性问题。董事会对于战略管理的参与，常常局限于ceo离任、公司财务状况恶化或者敌意收购三种特殊情况。再加上董事会的议程安排常常使战略方向的严肃讨论不太合适，以及董事会的大部分成员通常缺少有关行业和公司的专业经验和知识，也缺乏参与战略管理的足够时间，董事会对于战略的监督常常并不能到位。战略审计可以作为一种正式的战略考察过程使董事会切实履行其战略监督责任。它可以对董事会和经理层同时施加约束。战略审计的领导权必须集中在独立董事手中，只有这样它才经得起公司内部权力冲突的考验。他同时还提倡“低调和幕后的战略审计”，强调战略审计应加强董事会和经理之间的信任而不是随意侵犯经理的权限范围。战略审计的构成要素包括确定标准、数据库的设计和维护、建立战略审计委员会、协调与ceo的关系等。

hunger等人在2001年讨论了战略审计的性质及重要作用，认为咨询公司、管理学者、董事会和管理工作者已经发现管理审计是决策过程中的一种重要的分析和诊断工具，可以发现公司经营中存在问题的领域。它超越了具体职能部门的界限而注意到企业与环境的相互作用及各职能部门的有机关联，能够通过战略分析和评价而减少战略决策中的不确定性并增强战略决策的可行性。传统的内部审计较少地介入公司的战略管理过程，主要是因为他们在战略管理过程中的作用没有得到管理层应有的重视和支持。

20世纪90年代以来，国内一些学者开始关注战略审计。陈良华等（2003）将企业管理审计划分为战略管理审计、管理控制审计和业务审计三个不同层次，并且认为战略管理审计的评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题。余玉苗等（2004）分析了战略审计及其实施的现实意义并提出了战略审计实施的有关构想。梅丹（2004）对企业战略审计的主体、对象、内容和评价标准进行了论述。陈留平等（2005）对战略审计实施的条件、机构及评价标准进行了分析。廖洪等（2005）对战略审计研究的发展过程进行了回顾和总结。程新生（2008）对战略审计与内部控制关系进行了研究。

二、战略审计的主体和客体

战略审计人员应具备独立性和必要的权威，应涵盖战略管理过程的所有层次和过程等。为了保证战略审计的有效性，执行主体应达到两个基本条件：一是独立性，战略审计人员要独立于企业的战略管理活动，与进行战略管理活动的机构或人员不存在直接的利益关系；二是具有专业胜任能力，即熟悉市场环境、精通企业管理，尤其是战略管理。

战略审计的对象是公司整个战略管理过程及其实施效果，战略审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。管理层和董事会对于战略有不同的视角，因而战略审计分为两个层面，一是管理层面；二是治理层面。管理层负责把战略愿景转变为现实。在这一过程中，他们必然专注于战略实施。企业管理层面战略审计强调效率和效果，基于以下假设：一是企业经营环境是高度不确定的，企业的战略管理是一项高风险的管理活动；二是企业经理的有限理性，他们的知识和能力存在不足。因此，要有专业人士来帮助他们，为他们提供有关企业内外环境的分析性信息，帮助他们评价既定战略的执行效果。

公司治理层面的战略审计侧重于制度安排的设计，基于以下假设：股东和经理的目标函数是不同的，由于信息不对称的存在，经理有可能在战略管理的过程中采取机会主义行为，从而损害股东和其他利益相关者的利益。因此，必须通过战略审计加强战略管理过程的监督，确保企业的可持续发展。然而董事会参与制定和实施公司战略一直是个敏感问题。frazer等（1972）、gordon（1995）、何卫东（1999）等学者就是从这个角度来研究战略审计的。治理层面的战略审计视野更加宽广、所涉及的组织层次更高，对于战略审计独立性的要求也更高。董事会的职责是代表投资者对战略路线本身提出质疑，战略审计必须由独立董事而不是管理层负责（gordon，1995）。但在战略制定和执行时董事会和高级管理人员必须就职权分工达成一致。在董事会为公司战略方向出谋划策和董事会直接管理公司两者之间有着微妙的界限，如果超过这一界限，董事会就难以起到监督作用。董事会要有效地评价战略，就需要掌握财务绩效和非财务绩效信息。这意味着要建立以董事会为核心的审计体系。开展战略审计的主体应为董事会设立的专门战略审计委员会或聘请独立的第三方。

战略审计委员会应从外部独立董事中选3-5人来组成。委员会主席的人选尤为重要，他需要在ceo和外部董事就战略发生分歧时，防止双方分裂。gordon认为，如果董事会中有一位外部董事任主董事或是与ceo间的联络董事，此人应该是战略审计委员会主席职位的当然人选。战略审计委员会委员职务应该定期轮换，以保证机构的连续性。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与ceo讨论的问题；使全体董事会成员及时掌握公司战略的数据更新情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。

公司董事会应聘请外部人员进行独立评价，例如由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的初期，董事会和咨询公司都需要管理层的大力合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报告审计的会计师事务所，但审计人员不应当是为公司进行年度报表审计的原班人员。一方面由于会计师事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与财务审计混淆，还可增强审计人员的独立性。许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。

三、战略审计需要注意的问题

一是“正确的战略方向问题”一旦在董事会上被提出，有可能被认为其中隐含着对既定战略和领导的批评，引发紧张气氛。如果战略审查会议定期召开，可以降低出现这种紧张气氛的可能性。这个会议由董事会和ceo参加，要客观地交换意见，分歧消除前不向外界披露。总之，战略审计委员会应该保持低调，幕后操作，以免影响管理层的权威和领导。外部董事对战略的干预很少，往往都是在公司遇到严重问题时才会发生。所以，公司治理过程中需要建立一种正式机制，使董事会能积极行使其战略监督责任。

二是对职责保持敏感，即使有完美设计的正式监督过程所施加的约束，董事会仍可能在持续的成功下麻痹大意。gordon认为，对责任和机会保持敏感是正式的战略审查过程最重要的构成因素。对既定战略任务上出现的任何脆弱信号和对那些为肯定或修改既定战略方向提供了自然机会的事件或行动，董事会都应保持警惕性。

三是战略审计周期，要考虑行业特点和技术、竞争与社会环境的变化速度，以及企业既定战略规划涉及的年限。应当注意，战略审计周期不宜太短，因为战略审计太过频繁可能导致战略审查和经营审查混淆，把重要指标的微小变化理解为重大趋势；但也不可过长，因为社会环境和技术手段都在不断变化，战略审计周期太长可能会贻误纠正战略失误的时机。除既定战略实施年限结束或ceo即将退休等特殊情况外，战略审计委员会每三年与ceo举行一次战略审查会议可能比较合适。

四是对数据库的要求，有效的战略监督过程要求董事会不仅要控制绩效标准而且要控制支持这类标准的数据库。董事会考察过程的可靠性取决于衡量绩效所使用的统计量的完整性和一致性。要注意各期数据应尽量保持形式上的一致，董事会需要的是累积数据，以跟踪在几个季度或几年里绩效指标上出现的趋势。有效的监督还取决于在短期和在长时期收集和保存这些数据的方式以及由谁代表董事会进行这一工作。董事会既没有时间也没有专业知识去收集和分析数据，较好地办法是聘请外部审计师，因为他们既具有设计数据库和收集数据的专业能力，又熟悉企业。

【参考文献】

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[9] alfred rappaport. 1980. the strategic audit: how the independent auditor can help meet corporate directors’ information needs. journal of accountancy, june, vol.149, p71-77.

战略审计论文篇（11）

0 引言

现代风险导向审计按照战略论和系统论，将由于企业的整体经营风险所带来的重大错报风险作为审计风险的一个重要构成要素进行评估，是评估审计风险观念、范围的扩大与延伸，是传统风险导向审计的继承和发展。在该理论的指导下，国际审计和鉴证准则委员会（IAASB）了一系列新的审计风险准则，对审计风险模型重新描述为：审计风险=重大错报风险×检查风险（IAASB，2003）。由此，我们可以将目前审计执业界普遍使用的审计风险模型称之为传统审计风险模型，而将新模型称之为现代审计风险模型。

1 传统审计风险模型的缺陷

目前审计职业界普遍使用的审计风险模型是由美国师协会1983年提出的。该模型认为审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成，对审计风险的计量为：

审计风险=固有风险×控制风险×检查风险

根据上式，在既定的审计风险下，检查风险可计算如下：

检查风险=审计风险/（固有风险×控制风险）

根据上述模型，审计主体在确定可接受的审计风险时，首先要评估固有风险、控制风险，在此基础上推算可接受的检查风险。该审计风险模型存在如下缺陷：

1.1 只定性分析审计风险 该审计风险模型只是定性地分析了客观存在的风险。该模型考虑的风险只考虑了有关审计风险控制的环节，并用公式来描述审计风险的概率，无法直观地进行定量分析，即计量审计风险给审计主体带来的损失金额的可能性。 1.3 无法描述风险 审计案件中存在的一些问题并非完全是由于技术上或程序上的失误造成的，审计主体的日常行为和工作态度有时也会成为问题的症结所在。因此，人们除了关注审计技术和程序的发展外，亦开始关注审计主体的自身行为，由此产生了审计主体的道德问题。但是，传统的审计模型无法描述由于不道德行为所产生的风险，包括：企业与审计主体串通舞弊，出具不恰当的审计报告；审计主体接受贿赂；审计主体为了利益压低价格有损同业等。

1.4 对审计风险的表述不完整 随着审计风险含义的扩大，审计风险控制就不能只局限于审计过程和所审计的对象，必须把审计风险的控制放在一个系统中全面把握，还应考虑审计环境影响、人员因素及后果等。审计风险范围也应扩大为审计主体风险、会计师事务所风险和会计行业风险，还包括审计结论利用中产生的法律风险以及赔偿风险。

[1]

2 现代风险模型的发展

现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。

2.1 认定层次风险 认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。

2.2 报表整体层次风险 会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。

2.2.1 从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。

2.2.2 从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。

2.2.3 从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（KPMG）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序（Business Measurement Process，BMP），专门分析企业在复杂的环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。BMP提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。

2.2.4 从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。

3 现代审计风险模型的分析应用框架

3.1 确定总体审计风险概率 审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0但小于或等于5％。

公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性； 缩小或消除社会公众合理的期望差距。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用概率表示应不超过5％。