薪酬绩效管理工作内容大全11篇

薪酬绩效管理工作内容篇（1）

针对员工所提供的的服务与价值，从而让企业确定员工应得到的相应报酬以及报酬结构和形式的过程就是企业薪酬管理。依据此过程，企业就薪酬水平和系统结构等逐步更新、制订薪酬的相关的制度以及计划。并且对酬薪预算进行拟定，针对薪酬管理存在的问题及时与员工进行沟通，一步一步对其酬薪管理进行完善，从而保证企业的可持续性发展。员工工作绩效则是指员工在工作中表现出来的工作行为以及结果，主要表现的方面则是工作效率、数量、质量等。

薪酬管理的公平性则是指结果公平、过程公平、信息公开程度公平。1.薪酬管理的结果公平：结果公平的具体表现员工的薪酬水平、薪酬的增长情况是否与员工的付出成正比，判断分配的?Y果是否公平。员工一般会把其他员工的薪酬与自身相比较，并给出一定的判断。但公平原则并不是唯一评判公平的唯一指标，有时还需要考虑平等原则、需求原则。2.薪酬管理的过程公平：薪酬管理的过程公平是指在实行薪酬管理的过程中程序上的公平，包括了建立科学的绩效管体评价制度以及完善的工作绩效评价流程。科学合理的考核体系、全面准确的考核内容是薪酬管理的过程公平的基础。3.薪酬管理的信息公开程度公平：企业在实际运营过程中，对于薪酬管理应做到公平、公正、公开。业绩考核的指标以及如何评价薪酬的指标、方式都应向员工公开，让企业中的每一位员工都在同一个起跑线上，杜绝暗箱操作薪酬判定。透明的薪酬评价以及对每个员工进行沟通其薪酬构成的结构和原因，会带来正面的效果。可有效的防止员工之间或者员工与企业管理者出现不信任，从而影响工作效率的发生，进而最大程度的保证企业效益。

二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响

1.薪酬管理的公平性是推动员工绩效的前提条件

薪酬管理的公平性是保证企业各项生产项目正常运行的前提。在企业实际运营过程中薪酬管理的公平性带给员工最直观的感受，会让员工对企业信任、满意、有积极性，从而为企业创造成更高的价值。薪酬管理的公平性会让员工充分认识到，在一个企业的大环境中是以能力论英雄，更大程度的挖掘自身价值，通过薪酬激励员工工作效率，不仅可以促进企业的长期发展，而且也是实现对员工绩效管理的前提条件。而不公平的薪酬管理会直接影响员工的情绪，会让他们产生消极、愤愤不平的情绪，带有如此不积极的情绪，又从何谈起高效率、高绩效呢？在公平的薪酬管理中营造和谐、积极的企业工作环境，实现企业的可持续发展，在酬薪公平中激励企业绩效管理，两者相互作用实现企业内部管理资源的优化提升。

2.薪酬管理的公平性影响绩效管理的建立

薪酬管理的公平性可直接决定企业员工工作绩效管理的操作性以及可行性。薪酬管理的公平性会让员工清楚的认识到自己为企业创造的价值可以得到相对应回报，从而会尽力完成工作任务并努力实现自身价值。而企业就是需要在此基础上制订出员工工作绩效管理标准。

3.薪酬管理的公平性影响绩效管理的效率

薪酬绩效管理工作内容篇（2）

0引言

当今，人力资源被越来越多的企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。企业都在思考如何吸引和留住人才，采用合适的方法激发和调动人才的主动性和积极性，为企业服务，为企业创造价值，而薪酬是吸引、保留和激励人才的关键手段。

薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

对于任何企业的薪酬管理，一般都要达到公平性、有效性和合法性三大目标。其中企业和员工最为关注公平性。公平性是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。其实可以说薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题。

1薪酬管理系统的公平性

根据管理阶段的不同，薪酬管理系统的公平性可以划分为薪酬管理结果的公平性和薪酬管理过程的公平性。根据员工所选参照对象的不同，薪酬管理结果的公平性又可以分为薪酬的外部公平性、内部公平性、绩效报酬的公平性。

1.1外部公平性薪酬的外部公平性，也称为外部竞争性，关注的是本企业员工的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较的结果。薪酬水平的高低直接影响着企业的竞争力。薪酬水平太低，将会产生外部不公平，使企业在劳动力市场上失去竞争力，导致优秀员工的大量流失，致使企业的生产经营、科技开发、市场拓展战略不能得到有效实施，导致企业核心竞争力下降;薪酬水平太高，将使企业成本开支增加，影响企业产品服务的市场竞争力，降低企业赢利水平，也不利于企业的健康发展。

1.2内部公平性薪酬的内部公平性强调的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系的情况下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比，从而判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。这种比较的结果不仅会影响员工是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去、是否愿意接受晋升的态度，而且会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中员工之间的合作倾向，以及他们对企业的忠诚度。

1.3绩效报酬的公平性绩效报酬的公平性，指的是员工们同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平比较。这种比较主要体现在员工认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪或其他绩效奖金等方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。

1.4薪酬管理过程的公平性薪酬管理过程和薪酬的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法，暗箱操作式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度，则往往容易形成员工对企业薪酬公平性的认同，使其接受起来更为容易。

当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是公平的，那么这些员工就会努力工作，以提高自己的薪酬，这就使企业人力资源管理工作能够顺利开展。反之，当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是不公平的，那么这些员工就会消极对待工作，或者选择跳槽，这就会导致企业人力资源的大量流失，严重影响企业人力资源管理工作，进而影响企业的竞争力。

2薪酬系统设计

薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构，设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段。

2.进行职位评价职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价。通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。

职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;另一方面，可以为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

2.2进行市场薪酬调查市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相对价值和基准职位的薪酬水平来确定。

在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福利状况以及薪酬政策等方面的信息等。

接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查、电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级一工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一步提高薪酬外部竞争力。

2.3设计薪酬结构经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。

设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪酬结构。

2.4设计绩效薪酬绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。

制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式;当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式;当某些个人或部的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率，支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应、主要的支付频率有按月度、季度、年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种方式结合起来运用。

薪酬绩效管理工作内容篇（3）

一、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用

（一）供电公司人力资源管理中薪酬管理的作用

从供电公司本身来说，人力资源的管理是核心任务，对整个公司的发展有着重要的影响力。所以电力企业在人力资源的管理中要采用正确的方式，将薪酬的价值有效发挥，推动电力企业的发展。薪酬管理在具体的工作中产生的作用，从多个方面来体现。比如说员工日常对工作的态度以及整体的工作行为会受企业薪酬政策的影响，对于供电公司来说，优良文化的塑造需要这种引导力[1]。此外，如果公司实行员工计件工资的制度，就容易导致企业个人主义的盛行。相反的，假如企业薪资制度可变，以团队协作产生的价值来发，就会推动公司集体主义文化的形成。所以薪酬管理在供电公司人力资源管理中有着重要的引导作用。不过电力企业在薪酬的管理中要特别注重持续性的原则，变动的薪酬会影响员工的工作积极性，可靠、合理的薪酬能够让员工获得安全感。

（二）供电公司人力资源管理中绩效管理的作用

供电公司在我国经济发展中具有重要的影响力，要想获取竞争力，满足国家各方面的需求，必须在绩效上有所加强。从各个企业发展的状况来说，绩效管理是不能缺失的重要组成部分，它在各个方面产生的影响力非常的突出。比如，从员工个人来说，绩效对其有着激励作用，个人职业生涯的发展需要绩效的推动。企业依照员工的能力，从而提出工作任务要求和绩效标准，可以很好地激励员工努力。绩效标注并不是一成不变的，需要围绕员工的工作效率和工作内容适时做出调整，并且及时公平发放，从而强化激励的效果。所以，在供电公司人力资源管理中，绩效管理有着决定性的作用，要在发展过程中不断完善管理标准，将其作为重点内容进行管理[2]。

二、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的策略

（一）不断健全绩效和薪酬考核标准

完善绩效考核标准能够客观准确地评估员工的工作能力，从而引导人力资源的管理和分配，为其后续工作提供参考依据。在这种情况下，公司人员的能力也不会被忽视，保证他们能够有效发挥自身的价值，对于供电公司人力资源管理来说，健全的绩效考核标准在其竞争中有着现实意义。所以，供电公司要足够重视健全薪酬和绩效考核标准。首先，要从整体上把握员工的工作状况，充分了解员工的个人问题，围绕公司自身的工作需求，参照当前的管理标准，从而做出完善。其次，绩效和薪酬标准的健全要保证公正公平，向全部的员工公开，让员工根据自己的业绩对照薪酬待遇，一方面激发员工的进取心，另一方面也能够让员工树立竞争意识。

（二）构建完善的薪酬与绩效监督机制

单一的绩效考核不利于供电公司人力资源的长久管理，要实现有效的薪酬和绩效监管的任务，需要创建完善的薪酬与绩效监督机制，将公司的目标设定、目标落实、评价反馈以及绩效监督纳入统一的管理机制中。一方面，人力资源管理人员要对员工的实际能力确切掌握，以此为依据制定科学的绩效和薪酬管理计划，进而保证管理方案中的各个内容能够切实落实[3]。另一方面要不断强化人力资源管理人员的培训，促使其有较高的专业管理能力，推动薪酬与绩效监督机制的完善。薪酬和绩效的各项内容员工都有其知情权，因此要确保其透明、精准。

（三）强化薪酬和绩效的联系

薪酬绩效管理工作内容篇（4）

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）01（b）-0125-02

薪酬的公平性是企业得以继续发展的重要因素，也直接影响到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，甚至影响到了员工的工作绩效，因此需要提高对薪酬管理的重视度。同时员工工作绩效的提升需要得到企业薪酬体系的有利支持，不仅可以有效提高薪酬管理合理性，也可以激发员工的工作热情，使企业可以在市场竞争中获得一席之地。

1 薪酬以及薪酬管理公平的内容、工作绩效的详情

1.1 薪酬及薪酬管理公平的内容

薪酬是员工通过自身的劳动所获得的不同形式的酬劳。从狭义的方面进行分析，薪酬主要指货币或者和货币等价值的报酬。从广义的方面进行分析薪酬不仅包含狭义的薪酬，也可以包括其他形式的薪酬。

薪酬的公平性需要根据员工对企业的付出和贡献进行决定薪酬的数额，保证员工之间的公平。把员工的绩效当作决定薪酬的重要因素，可以使员工对薪酬具有较强的满意感，对提高员工的工作热情具有重要的作用。把公平理论合理应用到薪酬管理当中，可以获得几种公平的表现形式，比如：员工公平、外部公平、内部公平等，可以有效促进企业的内外部和谐。

1.2 工作绩效的详情

工作绩效主要是指人们在工作中付出劳动所获得的成绩。对企业来说，员工的工作绩效主要表现在任务的完成量、工作的效率等方面，而对员工来说，工作绩效就是企业领导和同事对自身工作情况的评定。也有专家在总结大量研究资料之后，把工作绩效分成任务绩效与周边绩效这两个方面。任务绩效主要是指在完成某项工作之中体现的工作行为和完成工作之后获得的成果，主要体现于工作质量、工作速度、工作完成量。而周边绩效主要是指人际因素和意志动机因素这两个方面，在工作当中保持良好的合作关系，完成工作的积极性、对待困难豁达的心态也可以成为评定工作绩效的重要因素。

2 薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响

2.1 公平的薪酬管理可以提高员工的薪酬满意感

遵循公平的原则对待全部的工作员工是企业进行薪酬管理的重要部分，因此需要建立具有公平性的薪酬制度。薪酬的公平性直接影响到员工对薪酬的满意度[1]。通过大量研究显示，薪酬的公平性不仅可以对员工的薪酬满意感产生最直接的影响，也会对员工的工作积极性产生影响。同时在管理的时候，企业需要根据公平性原则给员工发放工资，可以有效提高薪酬的满意度。而且企业在决策的时候，可以鼓励员工参与有关薪酬制度的制定，对提高员工对薪酬和福利的满意度具有重要的作用。

2.2 薪酬满意感可以提高员工的情感归属感

人们不仅具有生存需要，也有自我实现的需要，因此发放薪酬的时候，首先，需要满足员工的生存需要，使员工可以获得足够的生活保障。其次，需要充分利用薪酬体现员工的价值，使员工可以在不断增长的薪酬当中感受到自身的价值。最后，需要通过薪酬使员工产生安全感，这样才能使员工对企业的忠诚度得以提升，为企业做出突出的贡献。

2.3 组织承诺水平可以促进员工工作绩效提高

员工的组织承诺主要表现为对工作的态度，当员工做出组织承诺之后，可以充分利用自身的力量，给企业做出贡献[2]。在一般情况下，具备高组织承诺的员工可以做出许多有利于企业发展的行为，比如：提高工作效率、主动承担责任、为企业做出牺牲等。这些行为不仅可以营造良好的工作氛围，也会使员工工作积极性明显提高，最终促进工作绩效的提高。

3 保障企业薪酬和绩效公平性的措施

3.1 建设完善的薪酬结构

完善的薪酬结构不仅可以有效解决人力资源管理当中的分配问题，也可以有效提高员工的工作积极性，因此需要建设完善的薪酬结构。首先，要对不同职位的员工，使用不同的薪酬方式，使员工可以享受到企业经营的成果，使企业的利益可以和员工的利益紧密结合。其次，为了使薪酬的激励作用得以充分发挥出来，可以采用固定薪酬和绩效薪酬进行结合的方式，使员工不断提高自身的工作绩效，以获得更多的报酬。最后，可以将绩效薪酬和员工的工作绩效进行绑定，使员工充分发挥自身的聪明才智，努力提高自身的工作绩效，最终促进企业的快速发展。

3.2 及时引入宽带薪酬

宽带薪酬模式的主要优势在于可以减少薪酬级别，使浮动范围得以扩大。在宽带薪酬体系的管理下，员工不仅可以通过提高自身的工作能力和工作绩效获得更高的薪酬，也可以在职位较低的阶段获得更多的薪酬。这是由于宽带薪酬体系具有独特的作用，比如：在使用扁平化组织结构的时候，可以引导员工注重提升自身的能力，可以有效消除企业之间付出和获得不成比例的现象，使员工在企业当中获得更好的发展。另外，宽带薪酬设计可以有效保证企业员工在职位不变的情况下，其薪酬可以根据自身贡献的提升而得到提高，实现人岗匹配的目标。通过这种方式，不仅可以使员工的价值得以有效体现，也可以使T工感受到薪酬体系的公平性。

3.3 加强薪酬沟通

薪酬沟通主要是完成企业的战略目标，领导者可以和工作人员就薪酬问题进行沟通，双方可以互相理解，使员工可以通过自身的努力完成某项任务，而企业要付出对应的薪酬。这种方式主要是应用了目标管理的思想，可以使员工在企业进行决策的时候参与，及时反应薪酬体系存在的问题，逐渐进行完善薪酬体系。另外在薪酬沟通当中，员工可以全程参与企业战略制定的过程，适当提出自身的想法，为企业的发展做出自己的贡献。同时员工的参与，可以使自身的思想和情感被企业领导所知，及时帮助员工解决问题，可以有效提高员工的公平感。

4 结语

薪酬和绩效不仅是人力资源的重要部分，也关系着企业的未来发展，因此需要制定有效的措施保障企业薪酬和绩效的公平性。由于薪酬管理公平和员工工作绩效有着互相制约、互相促进的关系，因此企业需要进行平衡两者之间的关系。比如：可以通过制定完善的薪酬制度、及时引入宽带薪酬、加强薪酬沟通、了解市场薪酬水平等方法，不仅可以使薪酬管理得以保持公平性，也可以起到激励员工、提高工作绩效的作用，使企业得以在市场竞争中获得更多的发展。

参考文献

薪酬绩效管理工作内容篇（5）

通过对国内电力施工企业工程项目部管理模式的分析，针对目前电力基建施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬管理现状，结合笔者在电力施工企业多年实践运用的结果，电力施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬设计应将单个工程项目部管理人员作为一个整体来考核，通过选取反映工程项目部经营效果的关键绩效指标，使全体管理人员绩效薪酬与之捆绑关联，形成工程项目部这一利益共同体，也有助于工程项目部团队营造，并最终实现工程项目部绩效管理费用的目的。绩效薪酬的计发方式应采用过程绩效薪酬考核计发与竣工考核计发相结合，首先计算和确定工程项目部在正常经营状态下各管理岗位人员可取得的绩效薪酬标准额。在考核期内，全部工作均按目标完成时才能获取与标准奖励额相等的绩效薪酬，如果某项关键指标未完成，则要扣减一定比例的绩效薪酬；竣工考核计发绩效薪酬则是在工程竣工结算完成后根据经济指标情况给予工程项目部管理人员计发的绩效薪酬，达到对项目部长期的经营绩效管理的目的。1.绩效薪酬标准额的确定绩效薪酬标准的确定应首先从工程项目部项目经理的绩效薪酬开始，其他管理人员可参照项目经理一定比例确定。工程项目部项目经理的绩效薪酬标准可依据所在地在职职工社会平均工资、项目调整系数、工作区域调整系数及员工岗位任职情况4项内容确定。在职职工社会平均工资根据政府公布的数据确定，项目调整系数则根据机组容量、技术含量、管理难度、机组台数、工期压力等因素综合确定；区域调整系数则依据项目所在地域环境、安全风险、交通便利条件等因素综合考虑；另外，还应适当考虑任职者个人的岗位资历、技能（技术）等级方面的因素。绩效薪酬标准为税前金额，其中已包含加班加点费用、各种津贴（补贴）和个人应缴纳的社会保险、住房公积金、年金等。其他管理人员的绩效薪酬标准则按项目经理标准的一定比例计算，同时给予工程项目部一定权限，在规定比例的基础上根据实际情况对比例进行一定幅度的调整，以此确定工程项目部领导班子其他成员（项目副经理、项目总工程师、党总支书记）及管理人员的绩效薪酬标准。2.甄选工程项目部关键绩效指标关键绩效指标的制定必须遵循SMART原则，即具体性、可度量、可实现性、相关性和时限性。作为电力施工企业，应明确进行工程项目部管理人员绩效管理的目的是为了使公司及时发现各单位工作中出现的偏差，进行必要的绩效辅导，进而提高和改进工程项目部的管理工作，并最终提升公司整体经营业绩。工程项目部各级管理人员代表公司经营整个项目，应把公司整体的利益放在首位，确保公司各项目标的实现。根据绩效指标制定的原则，结合电力工程企业的特点，从公司年度主要工作目标出发，将总公司整体经营目标层层分解至各工程项目部，最终形成各工程项目部的关键绩效指标。笔者通过对电力施工企业工程项目部生产经营特点的研究，采用鱼骨图（见图1）的关键绩效指标分解方法，对工程项目部绩效考核采用五大类关键指标：安全、质量、进度、成本、综合治理。3.关键绩效指标的量化与考核在确定了对工程项目部关键绩效指标的考核内容后，为便于绩效结果的核算和考核，应对各绩效指标进行量化，不能量化的也要细化，并确定相应的考核标准。工程项目部安全指标的量化，应对照公司年度安全目标，对安全指标等级进行归类，然后对每类指标的考核标准进行描述，对一些未列入年度安全目标但可能对工程项目部安全管理有较大影响的内容也应补充列入，最终确定评分标准。质量指标的量化过程与安全指标类似。如安全指标的量化及与绩效薪酬的挂钩方式见表1。进度的考核是电力施工企业的一个重点和难点，由于进度的控制受多种因素影响，在进行进度指标的考核与绩效薪酬计发时应给予全面考虑。工程项目部施工进度也是业主方重点关注的内容，因为发电机组的建设期持续越长，业主方所要付出的建设成本也就越高，一般在施工承包合同中对进度和工期均有明确的要求，未按要求移交商运的，承包单位可能要面临巨额的罚款风险。为做到对进度的考核量化，对于单个工程项目部的进度考核，可选取所在工程项目部对进度或工期有影响的节点作为关键节点进行，按计划及合同工期作为考核点，同时需确定在特殊情况下的进度调整原则。成本考核中，为体现对工程项目部成本管理的过程监控，可采取成本偏差率RCV（RateofCostVariance）作为考核指标，按照实际进度的计划成本（BCWP）和实际进度的实际成本（ACWP）的比较结果来确定。4.考核结果在绩效奖励上的应用对于工程项目部管理人员绩效奖励的计发分为两部分进行，即月度计发绩效薪酬与完工计发绩效薪酬。月度计发绩效薪酬的依据是当前指标的完成情况，完工计发绩效薪酬则是从项目经营长远出发的，侧重点在于工程项目部整体经营的考核。单个施工项目部，往往在工程结束后很长时间内才能完成工程竣工结算、资金回收等工作，因此，对于项目部相对重要岗位人员，采取从月度标准绩效薪酬中预留一定比例到工程最终竣工结算完成后再计发，并且根据风险与奖励对等的原则，对预留的部分绩效薪酬进行奖罚分明的考核。（1）月度计发绩效薪酬。月度计发绩效薪酬与关键绩效指标的考核结果直接挂钩，按以下方式计算奖励：月度计发绩效薪酬=个人月绩效薪酬标准-∑月度考核各要素扣减额指标要素的扣减是在指标量化的结果的基础上，明确相应的扣减标准，如安全指标扣减标准，当出现某类安全事件时，则扣减一定比例的绩效奖励标准额。再如项目部里程碑节点的考核，给予每个量化的考核节点一定的奖励扣减比例，在未按期完成时，则扣减工程项目部管理人员相应比例的月度计发绩效薪酬。工期有所调整的，按调整后的里程碑计划完成时间考核。结合电力工程施工的特殊性，最终关门节点（机组移交商业运行）如期完成且施工过程中未涉及进度合同罚款的，可返还一定比例的过程中已经扣减的绩效薪酬；最终项目成本可控的，则应全额返还。考虑到员工个人生活基本保障，关键岗位人员绩效薪酬计发时，如当月扣减比例较大时，则按一定标准保底计发。（2）完工计发绩效薪酬。完工计发绩效薪酬主要与项目贡献额、结算及资金回收考核因素挂钩，按月预留，完工后考核一次性发放。其中考核调整系数根据项目贡献额、项目结算、资金回收情况确定；当最后核算的完工计发绩效薪酬小于零时，不计发该部分绩效薪酬；如项目结算后实现超目标考核利润，则可在超额利润的基础上对项目部经营班子成员额外给予奖励。

通过对工程项目部关键指标的考核，同时将工程项目部管理人员绩效薪酬与之相关联，有助于激励工程项目部管理人员的团队合作精神，促进项目部经营管理的优化，提升项目部管理人员绩效薪酬计发的科学性。由于电力工程施工的特殊性，电力施工企业工程项目部管理人员绩效衡量仍需要在实践中不断改进，才能充分发挥其绩效的激励和导向作用。

本文作者：王军民工作单位：中国能源建设集团广东火电工程总公司

薪酬绩效管理工作内容篇（6）

现如今我国经济市场正在飞速的发展过程中，各个领域的企业其内部人力资源机构也或多或少产生一些本质性的变化，其中全面增强了个体实现自我价值的欲望，迫切希望通过各种培训类的手段和方式，来使自身的职业道德素质水准和专业技能得到较大的提升，经济利益的获取不再是个体唯一的需求。随着我国不断建立健全劳动力市场机制和基础社会保障机制，尤其是在当下信息交流渠道如此之畅快的前提下，在一定程度上实现了员工就业的灵活性和广泛性。在此种背景的影响下，各类企业都不希望员工较为频繁的流动，希望与员工建立长久的契约体系，从而维持共赢绩效。但是，要想实现绩效薪酬管理在合理期限范围的协调能效作用，除了相关工作人员要加强探索和实践之外，要积极地挖掘各类支撑引导因素，最大限度的满足企业内部员工的自我改造需求，为企业的可持续发展奠定良好的基础。

一、绩效薪酬管理的内涵机理

站在管理学的角度来讲，绩效的实质是既定组织长期盼望的变化结果。而绩效管理指的是通过衡量和识别团队绩效、个人绩效之后，主动和组织总体战略目标保持一定的关联性，为组织内部成员的共同发展和共赢奠定良好的基础。在此类管理运行过程中，全新人本服务理念始终贯彻落实，目前已经过渡为绩效提升和信息沟通层面，企业有树立战略性绩效薪酬规范性体制机构的必要，尽可能的降低或避免在企业内外部环境变化的影响下而产生冲突反应。

对企业来讲，薪酬是一项极为重要的支出单元，是否科学的修缮薪酬管理体制在很大程度上影响了企业内部阶段性生产效率和人力资源管理效率。目前，管制主体依然习惯将薪酬结果、业绩结果进行深度链接，其目的是希望可以极大地激发下属员工工作的积极性，这也是为什么中国企业的老板都非常喜欢员工加班的原因。站在客观角度分析，企业现阶段的发展离不开此类绩效薪酬管理模式，但是迫切的需要挖掘合理的平衡控制点，再制定和颁布各类政策之后，可以相对稳定下属员工阶段性的生活收入和工作心态，这样才能够让员工抱着勇往直前、不畏艰辛的心态积极地面对企业各类发展中所遇到的挑战。相反，若没有妥善的把握平衡节点，员工工作状态和心态不稳定，会影响员工既有的积极心态，这无论是对员工来将、还是对企业来讲，都将带来巨大的损失。

二、目前我国企业薪酬管理方面存在的弊端问题

目前，在我国各类企业当中，绩效管理是一项完成的体系而独立存在，作为其中一类的支撑单元――绩效薪酬需要时刻保留前瞻性的视野，可以克制和预防企业现阶段或未来可能发生的冲突性问题。也就是说，企业内部后期绩效管理水平的高低在很大程度上取决于企业内部薪酬管理体制的运作是否协调，但是，部分企业依然没有全面的认识到这一点。

1.薪酬管理和公司长远发展战略无法协调统一

在解析薪酬管理能效的过程中，需要同时深度挖掘员工、企业这两类角度。首先，当员工满足基本的福利条件之后，才能够对企业产生忠诚感官效应，在薪酬透明性、公平性辅助范围内体现出员工工作中的积极态度。其次，企业应该将薪酬管理视为战略性思考任务，同时加快制定科学合理的规范体制，这与今后企业发展实施综合化战略有着至关重要的联系，只有确保薪酬分配制度在合理范围内有足够的完善性和公平性，才能够尽快的实现企业和员工同步发展的目标。

2.薪酬管理执行状况和企业员工交流环节互相分离

企业得以在日常的生产经营活动中深入落实和贯彻可持续发展战略，主要得益于人力资源的体力支持和智力支持。不过，现阶段部分企业始终无法做到将内部交流工作与员工薪酬管理进行广泛的、有效的衔接，而在短期经济效益上投入了大量的精力。毕竟促成薪酬管理规范性结果要以员工和管理主体之间的信息交流为前提和基础，只有当员工可以深度理解和掌握对应程序执行要点和企业薪酬设计要点，才能够令这部分群体灵活的参透今后岗位衔接的重要地位，并细致的搭接自身的物质需求和精神需求，并及时的向管理者进行反馈，管理者以实际调查结果为基础制定具有一定可行性的薪酬规划方案。

3.传统薪酬体系只能提供薪酬，无法起到奖励作用

奖励制度在薪酬管理当中起到了至关重要的作用，企业的实际生产力如何在很大程度上取决于其薪酬奖励如何。在薪酬管理中，奖励激励政策是必不可少的，这是激发员工工作潜能和动力的重要举措。在企业生产经营实践过程中，肯定会存在员工不满薪酬现状的情况，这就无法将其工作积极性有效的发挥出来。其主要w现在：首先，在薪酬分配上存在较为严重的不公平现象；其次，与之匹配的福利制度缺失，员工无法从现有的薪酬管理体制中获得安全感。此外，单一的激励手段是无法满足员工多层次的需求，物质奖励不能取缔精神奖励；没有对高层次人才自身发展和精神激励的需要引起足够的重视，造成企业无法留住人才。

4.缺乏建立健全的绩效考核体系

在部分现代企业当中，在企业的薪酬管理体制当中没有健全绩效考核体系，极容易引起员工消极怠工的工作状态。薪酬管理人员在必要时可以对员工的绩效进行调查和考核，同时，在制定工资总额时应该充分考虑企业的整体效益，在公司正常运营状态可以继续维持的基础上，可以获得部分企业效益，对企业员工的工资进行合理安排，确保其实施的科学性和规范性。

三、应对上述问题的策略内容解析

观察解析薪酬管理制度的制定情况和执行情况主要通过T工自身利益的维护结果来体现。尤其是在企业既定文化的影响和指导下，企业综合发展战略、物力资源、人力资源等势必会有机吸纳薪酬管理，为企业日后薪酬管理体制的完善奠定良好的基础。因此，规划主体应该注意精准调试一下细节层面：

1.及时强化企业对薪酬管理内容的科学认知实效

在企业系统化薪酬改革活动开展期间，不可避免的会遇到各种冲突性的隐患问题，其中绝大多数来自于企业员工与企业管理主体之间的矛盾。若企业员工与企业管理主体之间没有信任结果，那么这对管理主体将是一大挑战，其几乎不可能在合理期限范围内实现良好薪酬体制的制定及实施。实际上，管理主体应该与员工保持一定频率的积极交流，并高度吸纳和融合薪酬管理机制的设计经验，加强员工与管理主体之间的信任情感维系，才能够让员工科学的认知企业规范体制和自身薪酬方法结果，在薪酬管理环节中进一步参与协助其问题分析工作。

2.合理督促员工参与薪酬体制设计工作

站在客观层面的角度来讲，企业员工的绩效监管和内部薪酬有着密切的联系，只有科学使用阶段化的绩效管理方式和考察方法，才能够获得薪酬管理特殊性适应成就。在绝大多数的情况下，多数是因为绩效考核管理方面出现了问题，导致后期薪酬回应指标全面萎靡。为了妥善的处理这一状况，相关企业内部主管在薪酬体制结构制定之前，应该尽可能的积极配合各类技术型培训活动，全面的提升下属员工的专业化水平和职业素质，在设计薪酬体制的活动中积极调动员工的参与度，并维持上层意见与下层意见交流结果的畅通性；此外，对员工开展理论知识教育也是非常必要的，让他们对薪酬的意义和重要性得到全新的解读。

与此同时，企业在薪酬管理方面应该充分体现其灵活性的特点，不同的员工根据其不同的工作状态和绩效，可以分别执行不同的薪酬标准，当然，这应该是在遵守企业薪酬总体原则的基础之上进行的。薪酬管理方法根据实际情况的不同可以具有一定的针对性和差异性，将高薪酬奖励给那些具有较强能力的、较高业绩的、工作中有较好表现的员工，适中的薪酬水平则适合工作表现一般的员工。这样，可以最大限度的激励员工，将其工作的主观能动性和积极性充分调动出来，提高其为企业创造更多价值的动力。

3.以职位评价系统为基础，实现科学、公平的薪酬分配

岗位不同的员工，其考核内容也不尽相同，在薪酬标准制定的过程中要充分考虑实际情况，将不同工作岗位所造成的薪酬差异得以妥善解决。清晰地界定职位评价的基础及各项指标，尽可能的降低员工质疑和不信任的可能性，使员工可以在现行科学合理的薪酬体制下逐渐接受和认可不同职位之间的薪资差距，培养员工积极进取的精神，调动其工作的积极性。

4.制定科学合理的薪酬体制，将员工潜能最大限度的发挥出来

一方面有效控制企业的工资总额，在充分考虑员工薪酬满意度、绩效考核体系、行业薪酬调查的基础上，选择符合企业实际情况和特点的薪酬分配机制。另一方面，在工资分配形式上，工作内容不同、员工层次不同，其所得到的工资分配也是有差异的，在薪酬体制制定中充分贯彻落实按劳分配。

薪酬绩效管理工作内容篇（7）

【关键词】人力资源 绩效 薪酬福利管理

科学合理的绩效和薪酬福利管理，不仅能够调动企业员工的积极性，加强团队的凝聚力，增强企业的竞争力，同时利于企业创造出更多、更大的经济利润，影响着企业的经营和发展。所以，企业人力资源管理中绩效和薪酬福利管理工作，对企业的发展有着直接的影响，但是，在企业实际的人力管理中，绩效和薪酬福利管理还存在诸多问题，只有充分发挥绩效与薪酬福利管理在企业中的作用，实现企业人力资源优势最大化，为企业谋求更大的利益。由此看来，加强对人力资源中薪酬与薪酬福利管理研究是十分必要的。

一、绩效管理和薪酬福利管理概述

绩效和薪酬福利管理现代化企业的经营发展中，作为人力资源管理中的组成部分，具有重要的地位。绩效管理是指管理者同企业员工朝着共同的企业目标，参与制定绩效管理计划、考核评价及结果应用等一系列过程。薪酬福利管理则是人力资源管理中对员工工作成绩予以激励和补偿的手段之一，根据绩效考核结果，对员工薪酬支付、薪酬水平和薪酬调整等多方面管理的过程。

二、企业人力资源中绩效与薪酬福利管理的关系

绩效与薪酬福利是企业人力资源管理中重要的组成部分，它们之间两者关系密切。绩效与薪酬福利管理对调动员工的积极性、主动性发挥的作用不可替代，促使员工为企业的经营发展创造出更多的效益，绩效和薪酬已经形成了一种绩效薪酬模式，并且得到了广泛的应用。在企业的人力资源管理中，员工绩效作为考核标准，员工的价值进一步得到了认同，利于员工的个人职业发展，员工个人获得发展后，也推动了企业长远的发展。在绩效考核中包含薪酬分配效能，薪酬分配是否公平体现了绩效考核是否公正，对人力资源管理产生了直接的影响。

三、企业人力资源管理中绩效考核与薪酬管理现状

（一）对绩效考核和薪酬福利管理的方法不科学

企业实施考核的目的一方面是审核员工的工作水平，同时为员工的薪酬、升降级提供一个参考标准。目前，在企业中还没有形成科学的管理方法，加上绩效考核的内容、标准不够全面，比较单一，使得绩效和薪酬福利的作用没有得到最大限度的发挥。在绩效考核时只是把业绩作为唯一的依据，并没有与员工工作的实际情况相联系，太过于简单，单一的考核标准和内容，使得考核掺杂了诸多主观的因素，考核者根据自己的喜恶来评价被考核者，出现了很多不公平的现象，造成员工内心不满，在工作中消极懈怠，工作效率低下，对企业的发展不利。其次，在考核指标中扣分项较多，虽然能够在一定程度上对员工的工作绩效进行客观的衡量，但弊大于利，扣分项多，会让员工的心理产生压力，起不到对激励作用，反而制约了绩效管理战略导向作用的发挥。

（二）薪酬福利的分配方式没有及时有效的调整和完善

绩效考核和薪酬福利的管理应该结合企业的实际情况，借助绩效考核衡量员工工作成效和所体现的价值，实现人力资源管理的公平。但是，在实际中，薪酬福利的分配方式依然采用传统的平均分，没有及时有效的调整和完善，缺少公开，不够透明，支付十分模糊，使得很多员工不了解薪酬福利核算标准，也不清楚自身的价值是多少，甚至有些业绩优秀的员工没能得到相应的酬劳，也没有给予职务晋升的空间，奖金福利更是亘古不变，有的时候反而会出现相反的效果。

四、完善绩效考核与薪酬管理的对策

（一）制定科学的考核制度和管理办法

企业的考核标准不明确，规范性不强，使得考核缺乏公平、公正性，因此，企业只有制定科学的考核制度和管理办法，才能形成良好的人力资源管理体系，考核不仅包括员工的业绩，还要与平时的工作能力、职业道德结合在一起，两方面共同构成员工考核的重要因素。明确岗位责任，对工作业绩进行目标管理，并根据完成情况进行考核。其次，考核要摒弃主观因素，给员工一个公开、公平的考核环境，实现规范化考核。另外，建立良好的奖励机制，不仅包括物质奖励，还包括薪酬、福利和职位等，缓解对员工的压力，促进员工努力工作，进一步增强员工责任意识。通过绩效和薪酬福利管理有助于企业合理配置人力资源，提升企业内部整体工作效率和员工个人工作效率，调动员工工作积极性，缓解员工焦虑情绪，从而为企业经营发展创造更大的经济效益。

（二）薪酬管理和绩效考核管理旃

企业的绩效和薪酬福利管理应该实现有效联动，将薪酬和绩效联系在一起，激发员工工作积极性。首先，公正客观的绩效考核对于企业非常的重要。通过绩效考核标准来衡量员工的工作升迁和薪酬发放，使考核更加公正、公平，也为薪酬福利管理提供依据，其次，薪酬福利实施分层管理，打破平均主义，依据就是员工的绩效考核结果，两者挂钩，相互促进。在薪酬中一部分满足员工的基本生活需求，另一部分根据员工工作情况向员工发放相应的奖励和报酬，这一部分薪酬和员工的绩效息息相关，并且可以随时变动，让有能力的员工在得到更多的福利待遇，体现出员工的个人价值，将员工工作的积极性激发出来，在工作中不断创新，以更加饱满的热情对待工作，为企业创造更多的效益。

五、结论

在激烈的市场竞争中，人才对于企业而言是不可替代的，绩效考核标准和薪酬福利管理是现代化企业人力资源管理中不可或缺的内容，直接影响到员工的工作积极性和工作效率，企业只通过开展科学、合理的绩效和薪酬福利管理，为员工提供坚实的保障，才能为企业构建一支高素质的团队，为企业的发展做出更大的贡献，更加利于企业长远、健康的发展。

参考文献：

[1]胡海龙.浅议人力资源中绩效与薪酬福利管理[J].青年时代，2015，（20）.

[2]张锦锦.我国中小企业人力资源管理中绩效管理探析[J].中国市场，2015，（47）.

薪酬绩效管理工作内容篇（8）

一、薪酬管理和我国商业薪酬管理体系现状

（一）薪酬管理

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程[2]。在本文研究的过程中主要是薪酬管理主要是指我国商业银行的薪酬管理体系的形式和内容，其中主要以中行、农行、工行和建行等四大国有商业银行的薪酬管理为参考标准。另外，本文的研究角度是从现代企业管理的角度出发，薪酬管理对于商业银行发展的意义有在商业银行的公司治理和风险管控方面发挥激励、导向作用。

（二）我国商业薪酬管理体系现状

我国商业银行的薪酬管理体系的变迁和发展可以分成两个阶段，第一阶段是股份制改革之前，因为计划经济体制的影响采取单一的“等级工资制”，薪酬和福利直接和银行员工的岗位等级挂钩，但是这种体制不利于员工积极性的调动，不适应市场经济的发展。因此，在股份制改革过程中，我国四大国有商业银行曾经专门聘请了竞越、汉威特和美世等国际知名的咨询机构参与自身薪酬管理体系的建设，建设成果就是我国商业银行现有薪酬管理体系的雏形，以“绩效工资制”为核心的薪酬管理体系。我国商业银行现行薪酬管理体系的内容主要包括了针对全体职工的以基本薪酬和绩效薪酬为主的绩效工资制；针对商业银行高管人员的薪酬分配及考核办法。其中为了保障薪酬管理的透明性和公平性，还专门建立了商业银行高管人员的信息披露制度。

二、我国商业银行薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬管理缺乏长期激励作用

长期激励机制，是企业的所有者（股东）为了减少职业经理人的道德风险，激励经营管理者与员工共同努力，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标，通过给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利来约束和激励员工和高级人员的一项企业管理制度[2]。对于国有商业银行而言，实施长期激励机制的手段就是授予高管人员长期股权。但是在我国商业银行的薪酬管理体系中基本没有相关制度，对于高管人员的奖励主要还是通过绩效工资，也就是薪酬结构中发浮动部分进行奖励。但是绩效仅仅是和高管人员的短期工作行为挂钩，因此只能发挥出短期激励作用，难以发挥长期激励作用。对此，需要我国商业银行立足自身发展实际，在薪酬管理体系构建和完善的过程中有目的的加入长期激励机制。

（二）薪酬管理体系缺乏内部公平性

在我国各行业的薪酬水平比较中，商业银行的薪酬水平处于金字塔的上层，我国商业银行的薪酬水平对于应届毕业生和社会财务管理人员都具有很高的吸引力，在外部竞争中表现出巨大的竞争优势。与之对应，商业银行的薪酬管理体系却表现出内部公平性缺乏的特征，主要表现在以下几个方面：第一，薪酬水平等级差异巨大，虽然我国商业银行已经实施绩效工资制，但是受到传统薪酬管理理念的影响，商业银行内容薪酬水平表现出明显的递增趋势，普通员工和高管人员薪酬差距过大，不利于普通员工积极性的调动。第二，我国商业银行的绩效考核制度普遍是任务制，通过任务指标的完成度进行绩效评定，但是技术人员和管理人员的工作内容难以界定任务指标，导致技术人员和管理人员的绩效工资和实际业绩难以匹配，不利于员工自我价值的实现和认可，体现不出商业银行内部各职能岗位的薪酬管理的公平性。

（三）福利政策的激励作用缺失

福利在企业薪酬管理的含义就是指企业为了保留员工、激励员工采取的一种非现金报酬，形式是多种多样的，可以是保险、实物、股票期权、培训、带薪假或是红包等等。福利作为一种保障手段和激励手段，在企业薪酬管理中具有重要作用。但是纵观我国商业银行的福利政策发现，我国商业银行的福利政策实施“一刀切”，也就是商业银行内部高管和普通员工的福利是一样的标准，不以职位、资历和绩效挂钩，这种福利政策虽然表现出高度的公平性，但是过于绝对的公平本身不符合市场经济的发展要求。另外，福利政策作为薪酬管理中的重要激励手段，我国商业银行“一刀切”的福利政策明显不具有明显的激励作用。因此，福利政策的激励作用缺失已经成为我国商业银行薪酬管理体系中亟需改革的内容。

三、完善我国商业银行薪酬管理的对策建议

（一）建立长期有效的激励机制

长期激励机制主要的激励对象的企业的高管人员，广义来讲就是对企业发展具有重要影响的高层次人才。随着知识经济的发展和我国对方开发水平的提高，我国商业银行直接的竞争逐渐激烈，并且外资银行开始进入我国市场对我国商业银行的发展产生巨大的冲击，在这种情况下吸引高层次人才，增强企业的人才储备和软实力，是我国商业银行的发展战略重点。因此，我国商业银行必须加快薪酬管理长期激励机制的构建的步伐，其核心内容应该是制定高管人员长期持股管理制度。一般情况下，我国商业银行要保证持股员工占在职员工百分之十到百分之十五左右。同时，我国商业银行应该考虑将股权奖励和绩效考核有机的结合起来，实现薪酬管理激励效果的最大化。

（二）强化薪酬管理体系的内部公平性

公平性的薪酬管理的重要原则，甚至是主要原则，这种公平性可以分为外部公平性和内部公平性，外部公平性就是指相同的劳动强度下，不同行业和企业的员工薪酬水平是否一致，不一致是低于社会平均水平还是高于社会平均水平，我国商业银行薪酬管理体系在外部公平上属于后者。但是我国商业银行薪酬管理体系内部公平性却存在较大问题，需要我国商业银行进行薪酬管理体系改革，专门强化薪酬管理体系的内部公平性。主要内容是建立科学的绩效考评制度，通过绩效考评制度合理划分高管人员和普通员工的薪酬水平，适当降低岗位等级对薪酬的影响；还有就是完善各职能单位的绩效考核制度，转变以任务制为主体的绩效考评制度，实施多元绩效考评制度。

（三）加强福利政策的针对性

福利政策作为薪酬管理的重要内容，其人才保障作用和员工激励作用对于企业薪酬管理都是不可或缺的内容，但是我国商业银行的福利政策明显偏重公平，难以发挥激励作用，甚至人才保障作用也不明显，被高福利的企业挖走商业银行高层次人才的案例屡见不鲜。对此，我国商业银行应该针对这一情况加强薪酬管理体系中福利政策的针对性。主要内容应该是根据不同职能部门员工的工作内容和不同层级的员工的工作性质和工作情况实施针对性的福利政策，必然基层员工物质需求较高，其福利可以更多的偏向物质奖励方面；而高层管理人员更注重自我价值的实现，因此针对高层管理人员福利政策可以突出高管的个人价值。

参考文献：

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[2]李赛.我国商业银行薪酬激励机制问题研究[D].天津商业大学，2012.

薪酬绩效管理工作内容篇（9）

1.宽带薪酬概述

宽带薪酬（Broad banding），又称海氏薪酬制，是薪酬设计中要素比较法中常用的一种方法。它对传统采用的带有较多等级的垂直型薪酬结构进行了改进。根据美国薪酬管理学会定义，宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变得只有较少薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。通常来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动率要达到100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬层次，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动率可能达到200～300%。而在传统具有较多薪酬等级的垂直型薪酬结构中，这种区间变动率通常只有40～50%。

宽带薪酬最大的特点是压缩薪酬等级。将原先较多的薪酬等级压缩成几个等级，并将每个等级对应的薪酬变动范围加大，从而形成一个新的薪酬管理体系，以便适应新的竞争环境和企业业务发展需要。其实，宽带薪酬模式的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为更多地注重绩效薪酬，鼓励员工把眼光从有限的岗位转移到如何提升绩效上来。同时也要求企业在薪酬分配上更多地体现员工绩效，而不是传统的仅仅按岗位进行分配。

近年来，为了跟上经济发展速度，适应市场竞争，我国企业在企业管理的各个方面都在进行着变革的尝试，薪酬管理体系的变革是其中最重要的部分之一，而宽带薪酬为企业薪酬体系变革提供了一种全新的模式。它不仅是薪酬管理的一种新方法，而且也在一定程度上对薪酬文化，乃至企业文化造成冲击。它的突出特点是打破了传统薪酬结构所强调的等级观念，强调职位、职称、学历等外在条件，而忽略员工绩效有利于引导员工重视个人能力提升和激发员工工作热情。同时有利于企业保持组织结构的灵活性和提高适应外部环境变化的能力。

然而，与任何一种管理模式一样，都不是放之四海皆准的圣经。国内也不乏强搬宽带薪酬失败的例子。宽带薪酬也有其适合的企业环境，它依赖于适合的企业战略、文化、发展策略等多个方面。只有与企业的实际情况较好融合，宽带薪酬模式才能发挥其应有的作用。

2.宽带薪酬的适用性分析

2.1企业的组织结构形式

宽带薪酬制度匹配于扁平化的组织结构形式，其特点是管理层级减少、信息沟通快、组织运作效率高、不强调资历、不论资排辈，员工很多时候以团队的形式进行协作，这样造成员工的薪酬内容复杂，相同职位的员工工作业绩产生显著差异等，这些都是与宽带薪酬模式是相适应的，在这样的组织结构中也最能发挥宽带薪酬的激励作用。

2.2 企业的性质、类型

宽带薪酬的管理模式决定了它适合于新型的“无边界”企业以及强调多职能工作、低专业化程度、跨部门流程的团队性企业。而劳动密集型企业则不适合引用这套管理模式。多年应用的事实也证明，技术、创新、管理等智力因素对企业发展具有优势支撑的作用，员工的创造力、主动性与企业绩效之间存在明显的正相关关系。宽带薪酬恰好既能激励员工专心于企业所需的各种技能，又能充分调动员工的工作积极性、主动性，发挥员工的创造力。因此，在技术性、创新性的企业采用宽带薪酬体系能更好地发挥作用。

即使是在这种类型的企业中，也不是所有的员工都适合采用宽带薪酬制度。工作的性质对薪酬模式的选择也有很大的影响。一般来说，工作内容较独立、环境较轻松的工作，如基层管理类、事务类以及非技术生产类员工等，不适合采用宽带薪酬模式。因为一般企业对这类员工技术性、创造性要求不高，所以采用宽带薪酬模式的效果并不显著，反而会造成人工成本的增加，对企业发展不利。但如果工作要求较强的团队合作精神或者较强的创新性和技术性，那么宽带薪酬模式有利于激励员工努力提高自身绩效水平。所以，在一个企业中，可以考虑局部采用宽带薪酬模式，针对不同岗位的员工采用各异的薪酬模式，实现薪酬模式的多样性。一方面使宽带薪酬的作用得以充分发挥，另一方面则可以降低管理难度，降低人工成本。

2.3企业人力资源战略

企业人力资源战略对宽带薪酬的支持性是引入宽带薪酬体系的重要前提。企业不断完善薪酬体系的最终目标是推进人力资源管理服务企业的战略发展目标实现。所以，准备推行宽带薪酬体系的企业首先应该对企业战略进行系统的梳理，分析企业核心竞争力，明确企业的核心价值观，并且将战略落地，然后在此基础上制定人力资源战略，建立与之相匹配的薪酬管理体系。同时，选择策略、制定计划、设计方案等，都应该紧扣企业人力资源战略。通过这样的程序建立起来的薪酬管理体系才可能有清晰的目的，即根据企业战略，通过薪酬体系的导向作用，引导员工工作行为。员工能够清楚认识到企业需要什么，自己应该做到什么，从而推动企业战略实施。此外，宽带薪酬并不是一成不变的，要随着企业的战略调整而变化，使二者更好地融合。

2.4企业的人力资源管理体系

2.4.1健全的人力资源管理体系

采用宽带薪酬需要企业具有一个健全的人力资源管理体系作为基础，包括员工的招聘、配置、培训、绩效考核等内容，特别是绩效管理体系的完善。宽带薪酬强调重点由传统薪酬模式中的岗位、资历等方面转变为绩效，体现的是“业绩比岗位、资历等方面重要”的思想，自然而然，员工绩效评价就成为宽带薪酬体系实施的基础，绩效管理就成为人力资源管理以及公司管理的重要方面。如果员工绩效评价本身就存在着较大缺陷，管理水平落后，对宽带薪酬模式缺乏正确的理解，这样建立起来的宽带薪酬制度必然存在着较多的缺陷。比如部门领导对员工绩效评价存在着主观性，绩效指标、标准设置的不科学，企业人际关系复杂，非人为因素造成绩效评价结果的不稳定性都将导致绩效评估失真；在团队作业中，个人努力与团队绩效难以精确界定，难免存在着“搭便车”等现象，影响绩效评价的准确性，造成员工对绩效管理的公正性、公平性、合理性产生怀疑，可能引起工作的质量、效率降低，整个薪酬体系也可能遭到破坏。这些问题产生的原因都来自于绩效管理。

2.4.2 扎实的人力资源基础管理工作

推行宽带薪酬还要求企业的人力资源基础管理工作比较扎实，具备实施宽带薪酬所要求的管理条件和数据基础，比如企业内系统的岗位测评、规范的岗位说明书等，明确薪酬评级标准及办法，一方面鼓励员工通过提升业绩的方式提高薪酬，拉大薪酬差距，限制平庸员工的薪酬上涨，另一方通过制定惩罚性措施，对工作业绩较差的员工进行降薪，从而从整体上控制企业人工成本的无限制上涨。

2.4.3成熟的管理队伍

采用宽带薪酬模式还要求企业拥有一支成熟的管理队伍，其中既包括专业的人力资源管理人员，又包括各部门领导，因为推行宽带薪酬模式需要专业的人力资源管理人员与各部门进行密切的合作，比起传统薪酬模式时代，部门领导有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策，如人力资源管理人员需要与部门领导一起制定岗位说明书、制定薪酬计划等；部门领导需要根据绩效管理制度对员工进行客观评价，保持内部平衡。如果没有一支成熟的管理队伍，各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源管理部门就很难与各个部门进行合作，而为了内部的平衡，更多承担监督执行的工作，这样可能在人力资源管理部门与各部门之间造成矛盾，宽带薪酬制度也就很难发挥其应有的作用。

目前，我国许多企业在绩效、薪酬管理以及人力资源管理体系方面的基础非常薄弱。有的企业从来没有做过岗位测评，没有规范的岗位说明书，由于沟通的缺失，员工对宽带薪酬也没有一个清楚正确的认识，人力资源管理部门还停留在传统的人事管理上，仅仅从事一些日常事务性工作，没有发挥人力资源管理应有的作用，在此情况下，推行宽带薪酬不可能取得较好的效果。

2.5 企业的财务状况、支付能力

2.5.1 管理成本的提升

由于宽带薪酬对管理能力的要求较高，需要大量的配套措施配合运行。为了实现宽带薪酬的外部公平性，首先要对市场薪酬水平进行充分调研，掌握准确的市场薪酬水平资料，并对其进行科学分析，结合企业自身特点制定适合的薪酬结构和标准，这需要花费较大的人力、物力、财力。此外，在宽带薪酬取得显著效果之前，建立健全的人力资源管理体系以及宽带薪酬实施后带来的管理成本等都需要企业具有足够的支付能力。

2.5.2 薪酬支付的压力

由于宽带薪酬模式中各个等级的薪酬浮动范围比较宽泛，员工的薪酬处于相对宽泛的变动状态，部门领导在决定员工薪酬时有较大的权限，也可能使人工成本也大幅上升或产生不公平的现象。另一方面，在传统的薪酬管理模式中，职称、学历的提升、岗位晋升等是薪酬增加的前提条件，在一定时期内薪酬按一定规律适度增加，人力资源部门也比较容易预测薪酬增加的频率和幅度，并且相对容易控制，而由于宽带薪酬模式是建立在员工绩效基础之上，薪酬增加的频率和幅度难以预测，可能给企业的薪酬支付带来压力。根据一些采用宽带薪酬模式的企业经验，在宽带薪酬结构下，人工成本上升的速度较传统薪酬结构快。

2.6 企业文化

宽带薪酬模式建立在承认员工之间的能力差距、对员工个人能力对于企业的贡献充分尊重的企业文化基础之上。员工需要承担更多的责任，管理者在薪酬方面需要作出更加灵活的决定。这需要企业有一种沟通、参与型的文化。企业鼓励员工注重个人技能的提升，积极改善个人的绩效以及通过相互协作产生较高的团队绩效。因此，采用宽带薪酬模式要求企业要弱化等级观念，提倡绩效第一，突出核心、关键员工的作用。在我国企业中较突出的是以下两个方面：

在宽带薪酬体系中，每个薪酬等级中薪酬浮动的范围较大。由于绩效的差别，同一岗位或相同岗位级别上不同员工之间的薪酬可能会有很大差别。尽管这是个人努力程度或各自能力的不同所致，但在我国企业中，特别是国有企业中，受“不患寡而患不均”的传统思想的影响，或者员工沟通工作的不到位，可能会导致部分员工产生不满情绪，使企业内部人际关系紧张。

另一方面，实施宽带薪酬会导致员工的职位晋升比较困难。传统薪酬制度对应的直线型组织结构，职位级别多，一般情况下，员工能够按部就班地、比较容易地晋升到上一个级别，沿着企业中唯一的薪酬等级垂直向上走。然而，宽带薪酬制度对应的是扁平化的组织结构，职位级别少，员工在企业中的流动是以横向为主的，职业生涯中大部分甚至所有时间可能都处于同一级别中，只有薪酬的上涨而没有职位的晋升。而我国企业，特别历史较长的或者国有企业，受我国传统文化影响较深，在这些企业里长期形成的企业文化导致职位的晋升对于绝大多数员工来说，是一种相当重要的企业认可的表示和激励的手段。普遍认为，职位的晋升是对员工整体素质的肯定。在宽带薪酬模式下，无法通过职位晋升对员工产生激励作用，单纯的薪酬激励作用也存在着边际递减的现象，尤其是对于薪酬已经处于较高水平的员工来说更加明显，长期缺乏有效的激励手段，可能导致员工失去工作热情。

宽带薪酬作为一种新的薪酬管理模式，在我国刚刚起步，在欧美国家的应用历史也不长，许多问题有待于进一步研究和完善。薪酬结构的选择和设计是一项个性化的过程，一定要立足于自身的特点和能力，综合考虑各方面条件，才会促进企业的发展。

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[5] 孙华.宽带薪酬及其在中国企业的应用研究[J].山东社会科学，2007（3）：121-133.

薪酬绩效管理工作内容篇（10）

一、公平理论及相关研究回顾

公平理论是由美国心理学家亚当斯(Adams)提出来的。该理论认为:当一个人做出成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他会将自己的付出和所得与他人的付出和所得进行比较,一旦两人的投入产出比相等,员工就会感到公平和满意。反之,员工就会感到不公平和不满意。员工产生不公平感后,就会想办法采取减少投入、改变比较对象或比较标准,甚至离职等以获得公平感,使自己满意。

亚当斯研究的公平理论比较偏重于分配的结果。后来Thlbaut和Walker(1975)提出了程序公平理论。他们发现,当人们得到了不理想的结果时,如果认为过程是公平的,也能接受这个结果。Folger提出了有关薪酬公平性知觉的认知参照理论(1985),该理论认为:(1)人们对薪酬的知觉比对薪酬的实际结果更加重要,人们对薪酬的知觉决定了人们对一个既定结果的不满意感;(2)分配的结果不公平时,只有在程序不公平的情景下才会产生不满意感。

我国学者俞文钊等人提出了公平差别域理论。该理论认为,当两个人条件有所差别时,比如资历、工龄、职务、劳动投入等,无差异分配将会产生不公平感;并且人们对公平有一个可以容忍的范围,称为“公平差别域”,如果分配差别超出了这个范围,人们就会产生不公平感。

国内很多学者的研究结果也证明,薪酬公平感对员工薪酬满意度和工作积极性具有重要的影响(张静,2002;赵利红,2004)。但是,在这些相关研究中以民营企业为特定对象研究提升员工薪酬公平感的还不多见。本文以广东一家小型民营企业为例,对其薪酬管理中的内部公平性问题进行探讨。

二、员工薪酬不公平感产生的原因

所谓薪酬的公平,是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的判断或感知,这种公平性主要包括内部公平和外部公平两个方面。薪酬的内部公平主要是指企业内部不同职位之间员工的薪酬公平和相同职位而不同绩效员工的薪酬公平;外部公平是指企业员工与市场上同类企业相同职位的薪酬水平相比较是否具有相对优势。当企业缺乏科学的薪酬管理机制、薪酬水平不能与外部市场薪酬水平相吻合,员工就会产生薪酬不公平感,从而影响其工作积极性和工作绩效。

案例:

QT公司成立于1997年,是一家集研发、生产、销售为一体的家族式企业。公司现有员工126人,其中总经理1人、副总经理2人,中层管理人员6人,基层管理人员及专业技术人员42人,基层员工75人。员工薪酬主要由岗位职务工资及年终考核奖两大部分组成。岗位职务工资由总经理或相关主管部门负责人参照市场同行业薪酬水平、职务等级、岗位性质及学历等因素在员工应聘时谈判确定。年终考核奖金根据企业年度的收益在年末对员工进行考核后发放。公司为每个岗位编制了一套定性化的考核指标,考核分为合格和不合格,考核合格即可获得相应奖金。奖金的发放依据员工的岗位级别系数乘奖金基数求得,同一级别的员工其年终奖金基本相同。公司规定所有员工不得打听别人的工资,也不能任意公开自己的工资。

QT公司经过十多年的发展,产品技术已经成熟,顾客群也比较稳定,正处于稳步发展期。员工的平均薪酬略高于市场同行业的平均水平,对员工有一定的吸引力,但员工的薪酬满意度仍较低,相当一部分员工认为公司内部的薪酬政策有失公平,工作积极性不高。

案例中所反映的薪酬管理中的公平性问题在我国中小民营企业中是具有代表性的。通过探讨该企业员工薪酬不公平感产生的原因,并提出相应对策,旨在对其他民营企业提供一些借鉴。

很明显,QT公司的薪酬体系已经具有外部公平性,而欠缺的是内部公平性。结合QT公司的《劳动工资管理制度》以及近两年的工资报表等相关资料进行分析,发现造成QT公司薪酬内部不公平的主要原因有以下几点:

(一)岗位价值缺乏科学性评估

薪酬的内部公平是基于科学的岗位评价体系,它要求企业内各岗位的薪酬水平与岗位实际价值相符台,岗位价值越高,岗位工资就应该越高。而QT公司并没有建立系统的工作评估体系,对岗位工资只是一个模糊的定义,没有明确的标准,以致出现岗位价值相差较大而薪酬差距不大或岗位价值相差不大而薪酬差距较大的情况。根据公平理论,人们不仅关心薪酬水平的高低,而且对于企业内部薪酬的差别也同样关心,企业只有根据各岗位对企业整体目标实现的贡献大小来支付报酬,才能满足员工的薪酬内部公平感。由于缺少岗位价值分析。QT公司员工特别是高岗位价值的员工普遍认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度,这必然造成员工心理上的不平衡。产生不公平感。

(二)薪酬体系设计缺乏绩效考核

据有关研究显示,薪酬制度、绩效考核是影响员工薪酬内部公平感的主要因素(郭玲等,2007)。员工不仅把自己的薪酬与企业内不同职位的员工所获得的薪酬加以比较,而且还会与同一职位但业绩不同的员工薪酬进行比较,通过这种比较来判断企业对本人的工作业绩所支付的薪酬是否公平合理。当他们认为工作业绩不同的人,具有合理的薪酬差距。他们就会感到公平,否则,他们就会感到不公平。在QT公司现行的薪酬体系中,员工的薪酬与绩效并没有很强的关联性,虽然在岗位职务工资外还设立了年终考核奖,依据员工年终考核评定的结果进行发放。表面上看这种奖金是直接跟员工的业绩进行挂钩,但实际上这种所谓的员工年终考核评定很不规范,考核指标是定性化指标,缺乏客观的评估标准,同一级别的员工其年终奖金基本相同,无法体现员工绩效的差异,不可避免地造成了员工的不公平感。

(三)薪酬支付缺乏透明度

对员工薪酬实行保密制度,是不少民营企业采取的方法,QT公司也不例外。在QT公司,从薪酬的制定、变更到发放。都严格实行保密,不允许员工相互打听,也不允许员工将自己的薪酬向外泄露,否则将会受到相应处分。薪酬保密制度尽管可以避免企业内部员工相互攀比,在一定程度上消除薪酬制度缺乏内在公平性所产生的不良影响,但实际上这是治标不治本的办法。根据公平理论,员工通常会将他人的工资与贡献的比值

和本人的工资与贡献比值做出比较,以满足自己追求公平感受的需要。但是,在保密薪酬制度下员工无法从正式渠道得到真实而详细的信息,他们往往会根据一些道听途说加以猜测,这种猜测往往会高估他人的薪酬,从而产生薪酬的不公平感。

(四)员工心理上的原因

“公平”是一种主观感受,是个人的评价和判断。员工是通过比较收入――付出比来判断企业的薪酬是否具有公平性的,但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?如何衡量?这些问题往往靠员工的自我理解和判断,并没有统一标准。此外。员工总是倾向于高估自己的投入。而低估自己的报酬,对别人则相反,这必然影响着员工的理性判断,尤其是在企业员工信息不对称情况下,更容易造成员工对自己和其他人的比较结果失真,从而产生不公平感。

三、提升员工薪酬内部公平感的对策

(一)构建科学、公平的薪酬体系

要提升员工的薪酬内部公平感,QT公司应改变原有的较单一的薪酬模式、随意的薪酬支付标准,建立公平、科学的薪酬体系。根据公司的实际情况,其薪酬体系应包括基本工资、岗位工资和绩效工资三部分:

1　基本工资包括基础工资和履历工资。基础工资以公司所在地的平均生活水平及公司所在行业薪酬水平为依据确定。履历工资主要考虑学历和工龄两个因素,根据公司实际情况,可以将工龄和学历的权重分别确定为0.6和0.4。

2　岗位工资是以岗位价值评估为依据确定的各岗位的薪酬。它的特点是工资分配遵循对岗不对人的原则,通过岗位薪酬的差异来体现每个岗位对企业的相对价值大小。

3　绩效工资是通过对员工的工作绩效进行考核来确定的浮动工资。在同一工作岗位因为个人能力的不同所产生的绩效是不同的,通过设置绩效工资,将员工的绩效差异在薪酬制度中加以体现,才能确保员工的薪酬与其绩效一致,满足员工薪酬内部公平的需要。考虑到在QT公司要突出团队合作的氛围,仅仅推行基于个人的绩效考核制度,可能会破坏团队合作的气氛,形成个人利益和公司利益间的冲突。因此,在考核个人绩效的同时,还应该注意结合部门绩效考核,按员工的个人绩效占70%、部门绩效占30%的比例确定员工的绩效薪酬。

(二)建立完善的绩效考核管理机制

制定一个规范、合理的绩效考核管理体系是实现薪酬内部公平的重要环节。QT公司首先应建立明确的员工绩效考核标准。QT公司的内部岗位大致可以分为管理岗位、技术岗位和生产销售岗位三类,要确保绩效考核的科学性和可行性,必须针对这三类不同性质的工作岗位制定相应的绩效考核标准。在定性和定量考核相结合的原则下,首先,考核指标尽量量化,明确到每一个岗位。其次,制定严谨的绩效考核制度。为了避免绩效考核流于形式,QT公司应通过严谨的绩效考核制度,对考核的组织机构、考核的对象、考核的程序和方法、考核周期、考核结果的反馈等要素加以明确,这样,才能保证绩效考核真正落实到实处。

(三)增加薪酬透明度

薪酬制度的透明化是保证薪酬内部公平的重要因素。对于QT公司来说,其薪酬应实行部分的保密和适度的公开,即公司不需公开每个员工的具体薪酬数目,但要把薪酬结构以及薪酬计算标准等内容向员工公开,并就员工所关心的一些薪酬问题与员工进行坦诚的交流和沟通。这样不仅可以避免员工作出错误的猜测。而且使薪酬制度更加切合实际,使薪酬的发放更加公平、合理。

(四)培养员工正确的公平观

员工对于薪酬是否公平是通过比较来判断的,从这一点来说公平是相对的而不是绝对的。因此QT公司在做到相对公平的情况下。应注意对员工公平心理的引导,使其树立正确的公平观,让其认识到绝对的公平是不存在的,不要盲目攀比,以减少甚至消除员工主观比较时造成的不公平感。

四、结语

每个民营企业的薪酬政策都有所不同。但一个有效的薪酬体系必须坚持公平原则。企业不仅要给员工提供具有外部竞争力的薪酬,以满足其外部公平性,而且还要建立具有内部公平性的薪酬管理机制,以提高员工的薪酬内部公平感,这样才能真正激励员工的工作积极性,从而提高企业整体绩效。

[参考文献]

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[2]P.S.Goodman,A.Flfiedman.An Ex- amination of Adamsp Theory of Inequity [J ].Administrative Science Quarterly. 1971 ( 9 ).

[3]俞文钊管理。理学[M],甘肃人民出版社.1989.

薪酬绩效管理工作内容篇（11）

一、中小企业激励与薪酬管理机制建设的必要性

在新常态下经济发展迅速，中小企业的人力资源管理成为影响企业发展的重要因素之一，很多中小企业已经把人力资源发展战略放在了企业经营管理的重要位置，把人力资源管理作为提升竞争优势的工作重点。中小企业薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，企业通过对薪酬的有效管理，来稳定员工队伍，调动员工工作的积极性、主动性，提高员工对企业的忠诚度，让企业员工在心理上有归属感和成就感，进而增强员工对工作的责任感和整体满意度，提高工作效率为企业造成更多的利润。中小企业进一步完善激励与薪酬管理机制在促进企业稳步发展过程中是非常有必要的，

二、对激励与薪酬管理的理解

（一）对激励的理解

员工在工作中受到保健因素和激励因素的影响比较大，与工作行为相关性关比较高是保健因素，员工在工作中的人际关系、单位的制度要求以及员工的福利待遇安排等，员工在工作中对单位的相关政策不满意，会直接影响到他们的工作态度。员工对企业的某个方面不满意，可能影响他们的工作情绪，对很多方面不满意，就会导致员工辞职，引发企业员工流失，影响企业的正常的生产经营活动。激励因素是指能够满足员工的工作状态和薪金政策的现有要求，具体包括的内容有：员工给企业工作取得成绩而带来的业绩感、在工作中有表现的机会、完成所分配的工作而得到的奖励的等方面。由于员工在工作中得到了满足他们对未来自身的发展充满了信心，能充分调动员工的工作积极性、主动性，增强他们的工作责任感和工作热情，使他们能够更加喜欢在这个企业积极努力的工作。保健因素对稳定员工队伍是必须的，员工出现不满意的情况会对企业失望，从而想离开这个企业。保健因素的变化趋势与薪酬之间相关性是呈负相关。激励因素的变化与薪酬的相关性是正的。企业激励因素不到位，员工处在一般的激励影响下，影响程度不大，企业的薪酬标准到达一定水平时，激励的作用就凸显出来，呈现正相关发展。企业对保健和激励因素设计好，在企业发展的不同阶段有相应的薪酬管理政策，发挥两个因素的作用，提高员工的满意度，调动员工的工作积极性和工作的责任心，进一步提高员工的工作效率。

（二）对薪酬的理解

薪酬的表现形式有狭义和广义之分，对员工取得的劳动报酬包括工资收入、奖金和津贴收入等以现金、实物和股利为表现形式的工资性报酬称为狭义薪酬。对员工经济性和非经济性的报酬称为广义的薪酬，经济性的薪金是指工资收入、奖金、津贴、各种现金福利及带薪假期等。非经济性的薪金是指员工对企业单位以及自身工作等在心理方面的感觉等。薪酬从企业的角度来说是根据员工的劳动数量和质量按一定是计算标准付给员工的劳动报酬，是企业的一项费用。薪酬从员工的角度来说是在企业里工作所得到了劳动报酬。员工的薪酬包括内在和外在两种表现形式，内在的薪酬主要表现在心理和语言方面的激励，是看不见但能够感受到的一种精神和心理方面的满足和荣誉方面的感觉。外在的薪金主要是得到的现金和实物资产，它能够改善员工的家庭生活和居住环境。员工的薪酬能够体现自身的价值、社会地位，员工个人能力的展现和在企业里的工作前途，也表示企业对员工工作的认可程度。

三、完善中小企业激励与薪酬体系机制建设的对策

（一）合理确定中小企业任职岗位薪酬标准

中小企业应该对工作岗位的价值进行评估，明确每个工资岗位的薪酬标准是企业做好员工薪酬管理的基础环节，也做到薪酬在企业里公平性的重要手段。企业应该根据自身经营业务发展的需要，在进行广泛调查研究的基础上，对工作岗位进行分析和价值评估。主要内容有三个方面：一是对企业的工作岗位进行业务分析，详细编制反映工作岗位实际情况的工作岗位手册，对各工作岗位的工作内容、岗位职责、工作量要求、任职资格和条件、工作过去的复杂程度、工作环境等等进行清楚地描述；二是企业根据各工作岗位应该承担的工作任务、工作责任、对企业贡献的多少，合理确定各工作岗位的价值，并按不同的岗位价值确定薪酬标准；三是对各岗位任职资格进行评估，确定不同等级的薪酬标准，企业根据每一位任职人员的学历高低、技能大小、经验水平的具体情况，确定岗位工资，这样会出现同岗不一定就同酬的现象。企业工作岗位价值和任职资格的评估工作，是实现企业对员工薪酬公平的重要方法。

（二）完善中小企业绩效考评制度体系建设

企业薪酬如果不与绩效激励机制挂钩，就不能实现薪酬结构的公平性、公正性和激励作用，只有将企业的薪酬动起来，才能使企业员工的积极性调动起来，企业的发展才有活力。在企业里绩效如何评价、如何进行科学的考核，怎样进行测评等问题是中小企业在薪酬管理方面应亟待解决的问题。企业应该建立和完善薪酬管理的配套的绩效考核机制，企业有效的绩效考核制度是实现企业财务管理目标的有力保障。绩效考核既可以评判员工的能力大小，也可以激励员工更好的为企业做出贡献。制定完善、科学的绩效考核制度是提高员工自身素质以及能力的需要，也是增加企业竞争力的重要因素，在进行考核时，不仅与员工的学历、职称、工龄等挂钩，也要充分考虑员工的自身潜能和贡献多少进行评定，防止了“大锅饭”现象的出现，积极为员工的发展提供平台。

（三）中小企业绩效考核机制的内容

企业完善的绩效考核机制主要有五个方面的内容即：制定绩效计划、部门绩效协调、绩效评价考核、考核结果的采用和提升绩效目标等。制定绩效计划是绩效考核的重要步骤，中小企业的管理部门应该根据企业自身的经验发展特点，不同的发展阶段，工作重点要求，工作岗位的差别、员工的技能等对企业各部门和各岗位员工提出具体的工作要求和期望，与此同时明确表达出企业对绩效考核结果的奖惩规定。企业绩效考核目标指标的设计要求做到科学合理，可操作性强、公平、公正和激励性。考核指标应该将定量和定性结合起来，将企业不同阶段的要求体现出来。绩效评价考核的方法应该适应企业的需要，选择科学合理的方法。在绩效评价考核过程中注意各部门的沟通，与基层员工的沟通，要客观、公平、公正。使各部门、每一个员工得到满足，真正发挥绩效评价考核激励机制的作用。