高效团队的重要性大全11篇

高效团队的重要性篇（1）

一、引言

1、研究的背景和意义

当今世界科学技术迅猛发展，科学发展的综合化、分支化趋势增强，多学科交叉发展使得传统的学科间的界限变得越来越模糊。各学科间的交叉性和渗透性达到了史所未有的程度，渗透趋势增强。新的重大的科学发现和理论创新难以通过原先单兵作战的方式获得。这就间接地致使科研人员既需要独立思考与研究，还需要团队协作并肩攻关。但如何来建设一批具有创新行为和创新能力的科研团队，既是一个实践问题，也是一个理论问题。遗憾的是，目前学者们在这方面的研究还很少。尤其是对具体哪些关键因素影响高校科研团队创新绩效，各因素的影响程度有多大等问题时，缺乏有力的实证研究的支持。

2004年，教育部制定了“长江学者和创新团队发展计划”以支持团队创新，在高校支持一大批优秀创新团队。同年，全国众多高等院校相继出台了自己支持团队创新的办法，很多学者已认识到高校科研创新团队建设的重要意义。但是，高校科研创新团队的建设仍存在许许多多的问题，无管是在创新团队自身建设方面，还是在外部环境支持方面。主要表现在以下几方面：（1）拼凑现象严重(2)缺乏学科交叉（3）近亲繁殖严重

高校科研团队创新绩效的研究意义可以从学术意义和实践意义两个方面来说明：从学术方面来说，主要是国内研究起步晚，研究成果少，而且针对高校科研团队创新绩效的系统研究更少，对实践的指导作用不够。因此本研究将有助于完善高校科研团队创新绩效研究，为高校科研领导者管理团队，制定政策提供了理论基础。从实践方面意义来讲，本研究分析了科研团队创新绩效的关键影响因素、影响程度以及各因素在团队创新中的作用，对提高科研团队创新绩效具有重要意义。

2、文献回顾与假设

早在20世纪60年代，国外就开始研究团队绩效，研究成果较丰。许多学者基于对团队绩效的概念与特征的分析，从不同角度构建了团队绩效模型来揭示团队价值创造过程，其中大家普遍认同“输入—过程—输出”的团队绩效评估模型。Bailey和Cohen（1997）认为团队有效性主要涵盖了3个主维度：绩效，成员态度，行为结果。由此可见，团队绩效是团队有效性的重要维度，而创新又是团队绩效的重要内容。基于此框架，学者们纷纷提出了自己的模型：McGrath(1964)的团队有效性模型、Nieva等人（1978）的团队绩效模型以及Reitz和Jewell（1981）的团队行为模型；1983年Hackman提出了规范性模型；实证性模型主要有Gladstein的团队有效性模型、Scott与Bruce的团队创新行为决定因素模型；还有Cohen和Bailey在通过对54个团队的研究后提出的启发式模型。

国内研究团队绩效的高潮是在1997年张小林、王重鸣对群体绩效和团队效能研究新进展进行了详细描述之后。赵曙明和赵筠（2004）等主要从理论层面论述分析了虚拟团队在10个方面的价值。项目团队也是研究的热点，廖泉文（2002）分析了项目团队的信任影响因素，杨杰等（2003）从理论上就如何构建高效率项目团队。2005年，于立宏等对知识团队做了一定的描述。在管理团队方面张必武等（2005）做了研究回顾，并提出了研究方向。对于科研团队陈春花（2002）基于团队运行模式进行研究，但没有开展有关实证研究。李孝明等（2008）对高校创新型团队绩效评价内容、评价主体及对象作了描述，张艳（2006）对高校科研团队绩效评估标准及评价指标进行了研究。

高等院校科研创新型团队首先必须是团队。卡曾巴赫与史密斯都认为：团队就是由少数具有互补技能、彼此愿意为了共同的目的和业绩目标而相互承担责任的人们组成的特殊群体。张艳(2006)认为：高校科研创新团队一般是以重点实验室或者工程中心为依托，其主要研究领域是基础研究和应用基础研究，而团队成员彼此之间较热或者具备良好合作的能力。作为一个全新的创新组织，科研创新团队在科技创新方面起着越来越重要的作用。

通过借鉴前人的研究结论和对高校科研团队的深度分析，本文从团队创新氛围、团队领导能力与行为、团队创新能力、成员创新能力与行为、团队工作偏好、团队异质性、团队规模、组织内环境、团队发展阶段等方面构建了高校学科团队创新绩效评估研究假设，如表1所示。

表1：高校科研团队创新绩效评估假设

决定因素

研究假设

假设H1：团队创新行为对团队创新能力正相关

团队创新氛围

假设H2a：团队创新氛围对团队创新行为正相关

假设H2b:团队创新氛围对团队创新能力正相关

团队领导能力

团队领导行为

假设H3a:团队领导能力对团队创新能力正相关

假设H3b:团队领导行为对团队创新行为正相关

假设H3c:团队领导能力对团队创新氛围正相关

假设H3d:团队领导行为对团队创新氛围正相关

成员创新能力

成员创新行为

假设H4a:成员创新能力对团队创新能力正相关

假设H4b:成员创新能力对团队创新氛围正相关

假设H4c:成员创新能力对团队创新行为正相关

假设H4d:成员创新行为对团队创新氛围正相关

团队工作偏好

假设H5:团队工作偏好对团队创新氛围正相关

团队异质性

假设H6a:团队异质性与团队创新能力显著关

假设H6b:团队异质性与团队创新行为显著相关

团队规模

假设H7a:团队规模对团队创新能力具有正面影响

假设H7b:团队规模对团队创新行为具有正面影响

组织内环境

假设H8:组织内环境通过团队创新氛围对团队创新绩效产生正效应

团队发展阶段

假设H9a：团队发展阶段与团队创新能力存在U形关系

假设H9b：团队发展阶段与团队创新行为存在U形关系

高效团队的重要性篇（2）

在激烈的市场竞争与组织变革中，企业要健康的生存与发展。必须要形成一个竞争力较强的高效团队，高绩效团队在企业快速、健康的发展中发挥着至关重要的作用。

一、高绩效团队的含义及其特征

在现代社会中，团队是高效组织对付广泛变化环境的最好方法之一。团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标，以及工作方法，并以此自我约束。团队合作是所有成功管理的根基。高绩效团队是一群人针对特定的任务或问题，共同参与、共同形成决策，然后一起执行，最后共同分享成功的喜悦或失败的责任。

高绩效团队是所有企业团队所追求的目标，高绩效团队具有以下几点特征：

第一，高绩效团队具有清晰的共同目标。高绩效团队要清楚地了解所要达到的目标、意义和价值。同时，这种目标还能激励团队将个人目标与团队的目标融合。高绩效的团队成员愿意为团队目标做出承诺，并能清楚地知道自己担当的工作及任务。用最好的方法完成任务。

第二，高绩效团队成员要有良好的心态和素质。为实现目标，高绩效团队成员应具有高水平的技术与能力，而且相互之间有良好的合作特征，从而出色地完成任务。并且后者更加重要，也就是大家熟悉的“团队精神”。同时成员之间相互信任是有效团队的显著特征。也就是说每一个成员都对他的品行和能力都确信不疑，在日常的人际关系中大家都会体会到信任是十分脆弱的，它需要大量时间和精力去培养和维护，但却很容易遭到破坏，而且只有信任他人才能换来他人所信任，不信任的结果只能导致他人的不信任。

第三。高绩效团队具有良好的沟通与一致的承诺。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外管理者与团队成员之间的交流也是这一特征的重要组成部分。这有助于管理者指导团队的行为，消除误会。高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意付出代价。我把这种忠诚和奉献称为“一致”的承诺。

第四，高绩效团队具有超强领导力。有效的领导者能够让团队跟随自己度过最困难的时期。因为他能够为团队指明前进的方向，同时鼓舞成员的自信心，帮助他们更充分地理解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得直接指示和控制，高绩效团队的领导者往往是教练和后盾的角色，他们对团队提供信息和支持，并不试图去控制他。

第五，高绩效团队拥有支持性的资源环境。为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的资源环境，从内部来看，团队应该有一个合理的结构，包括适当的培训，一套容易理解和实施的成员业绩评估系统。从外部条件来看，管理者必须给予团队完成任务所需的各种资源。这些支持性的做法将帮助组织向团队合作迈出重要的一步。

二、我国企业团队建设中存在的问题

1.缺乏科学而长远的团队目标

在我国的大多数企业中虽然建立了团队，但是在团队的管理过程中却没有确立科学而长远的团队目标，有的企业有时为了完成某一任务而临时组成一个团队，任务完成了，团队也宣布解散了。还有的企业其团队成员根本不关心团队目标是什么，反正只要能拿到既定工资就够了，他们认为团队的目标与自己无关，目标是经理们的事情。更有一些团队把目标当作空洞的口号喊喊而已，团队成员根本感觉不到这个目标与自己有什么关系。这样的做法使团队成了事实上的摆设，对企业没有任何意义。

2.传统的组织结构模式阻碍了高绩效团队的建设

目前我国企业大多采用传统的金字塔式组织结构模式，金字塔的顶端是组织的领导者，中间是管理层，金字塔的底层则是从事具体事务操作的广大员工。这种组织模式给团队建设造成巨大障碍的原因首先是最高领导层实施控制难以激发迎接未来挑战所需的创意和敏感度，它最大限度地制约了人们的主观能动性，团队没有充分发展空间。其次，最底层员工在决策实施过程中，当领导者旨意与客观要求不一致时，员工处于两难境地。团队绩效自然很低，甚至团队也是名存实亡。

3.企业团队缺乏自

高绩效团队需要团队成员对完成任务或工作的方式、方法等能够自己做决定。当然团队大的目标和方向应由企业环境、企业高层领导所决定，但在即定的目标与方向下，条条大路通罗马，团队成员应该根据实际情况选择合适的方法来完成。而由于我国传统的首长式的领导方式，一些企业领导为了大权在握而不愿意将权利下放给团队，导致团队的工作方式、方法不是有团队成员而是由团队以外的业领导所决定，这样导致团队成为了名存实亡的工作工具而不是有思想有能力的团体群体。

4.团队领导缺乏相关的素质与经验

一个团队创立以后，其发展状况、业绩如何跟团队领导人的领导方式有很大关系。我国的许多团队领导是团队成立时由企业组织任命的，他们缺乏团队领导应具备的相关素质与经验。我国很多企业团队的领导者喜欢在工作中自已决定团队的一切。他们自己提出问题、分析资料、总结可供选择的方案，向下属宣布后施行。他们可能考虑下属的反应，但是不给下属参与决策的权利。这样的团队领导不能充分发挥团队工作优势，会使团队成员失去工作热情。

5.企业团队缺乏一种支持的环境

一支高效的团队需要在支持性的环境中运行。支持性的环境包括物质的支持和精神的支持。如果团队缺乏有效运行所需要的各种资源，那么就不可能期望团队能够进行积极的工作。在我国很多企业中，常常会看到团队虽然建立起来了，管理者说“你们可以工作了，要拿出成绩来”。但是当团队需要资源支持时却说“有了困难要自己解决，不要总是依靠组织。”团队不能得到组织应该给予的资源支持，这样造成团队成员没有归属感，导致团队的挫折感。

三、企业塑造高绩效团队的策略

1.有效设置团队目标

目标是团队存在的理由也是团队运作的核心动力。要建立高绩效团队，首要任务就是确立团队的目标。团队目标是依靠全体员工的努力来完成的，因此，团队设置的目标要得到全体团队成员的认同，最好是由全体成员共同参与目标设置，不应由管理者强加到他们身上。正如联想集团总裁柳传志先生所说的：

“中国的企业团队中有很多优秀的人才，这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们连接起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业团队的共同目标。这个目标能够引导大家共同去追求，去努力。”

当然，设立目标时一定要充分考虑团队的能力，目标不能过于理想化，要根据实际情况而定。设置目标的关联性也是有效工作

团队的一个重要特征，目标关联性可以激发团队成员完成目标的动机。因此，团队成员个体所设立的目标也应该与团队目标互相关联。

2.建立高效程序委员会

程序委员会又被称为执行委员会、理事会、协调组。它在团队建设、维持、发展中扮演着多重角色。在组织建立团队之前，组织应建立程序委员会去估价它的可行性。如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组。程序委员会最关键、最重要的任务就是设计企业的高绩效团队的组建方案。在团队组建成功后，它的任务则是维持团队目前的结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效运转。当遇到棘手或烦琐的工作时，高效程序委员会必须及时准确地对其的利与弊进行评估。因此，程序委员会是否有效。对于团队绩效起着至关重要的作用。

建立高效的程序委员会，要慎重选择成员。首先，程序委员会成员不应仅仅包括高层管理者，而应包括人力资源部门，以及未来的一些团队成员，因为这样可使各种水平的员工的共同参与，提高沟通水平，更有效地进行决策制定。其次，程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的人，因为他们能提出有价值的意见和想法。另外，程序委员会的成员还应该选择能与企业所有包括高、中、基层次的员工进行沟通的成员。

3.提升团队领导力

有了团队目标，团队就有了前进的方向，而团队领导力是使具有不同特长的团队成员能够朝着团队的即定目标奋斗下去的调控力量。古人云：“千军易得，一将难求!”。领导人是团队的核J厶人物，有效的领导和管理团队被视为企业成长、变革和再生的关键因素之一，因此提升团队领导力至关重要。

提升团队领导力应从以下几方面人手：第一，选择具有良好的知识结构的团队领导人。对于一个团队的领导人来讲，知识就是财富，就是利润，就是产品质量，就是团队的前途和命运，就是组织和社会的责任。广博的知识是一个团队领导人成功的基础。第二，除了博学之外团队领导人还应该具有创造性的思维。没有创造性思维的人。很难取得卓越的领导成绩。第三，团队领导还应该具有良好的心理素质、语言素质和道德素质。第四，领导者要学会向团队授权。团队管理的真正奥妙不在于团队存在这事件本身，而在于向团队授权的方式，去开发团队的全部能量。

4.培育团队精神，对团队成员进行体验式培训

团队精神是团队成员共同认可的一种集体意识，是显现的团队成员工作心理状态和士气。企业在塑造高绩效团队过程中可以通过企业文化、营造互信的合作氛围、加强团队沟通和团队激励等方式来培育团队精神。

体验式培训是高绩效团队组建、维持、发展过程中一个极其有效的工具。多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到问题桌面上来、加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯，以及发展一种积极的氛围。在体验式培训中，往往让团队成员参加一些工作活动之外的集体活动。

团队成员经历了体验式培训后。沟通能力会得到提高，从而创造出高绩效工作团队所需的特征，提高团队绩效。

高效团队的重要性篇（3）

中图分类号： C936 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-27-2

0 引言

随着信息技术的发展和世界经济的全球一体化，企业的生存、发展环境正发生巨大变化。工业经济向知识经济的转变，使知识共享和资源整合成为企业重要竞争优势；经济全球化迫使企业以更开放和合作的视野管理运营。为了适应变化，提高企业的响应性和竞争力，越来越多的企业开始采用“虚拟团队（virtual team）”的工作模式，使用通讯技术开展跨时空的团队合作。2001年Modalis研究机构在美国的调查表明，超过三分之二的被访者有虚拟团队工作经历，对虚拟团队的研究也成为近年来理论研究的热点问题。

1 虚拟团队有效性

虚拟团队是指具有不同能力或资源的一群人，为了完成某个特定的任务或达到某个共同的目标，借助电子信息技术跨越时间、空间或组织边界的障碍，而在一起协同工作的群体（Lipnack & Stamps， 2000），具有虚拟性、分布性、流动性、交叉性等不同于传统团队的特征。团队有效性是评价团队过程和产出的关键变量，Mathieu 等（2000）认为团队有效性广义上就是团队达成目标的能力，通常包括任务绩效、满意度和成员能力发展。Singh和Muncherji （2007）在总结以往研究的基础上提出团队有效性是多维概念，包括客观指标与主观评价，认为团队有效性在具体任务中某些测量指标可能会存在差异，更关键的是如何整合客观绩效指标和主观评价标准。尽管关于团队有效性的理论研究已经很多，但是系统考虑团队的整体特征与多层次性直到最近才引起研究者的关注（Mathieu，et al，2000）。本文以Hankman的团队有效性模型为框架，分析影响虚拟团队有效性的因素。

2 基于Hanckman模型的虚拟团队有效性影响因素

Hanckman认为主要有以下三个因素影响团队有效性：①团队产品/服务的数量、质量和时限；②能够强化成员合作的工作流程；③能够使成员成长，提高成员满意度的团队经历。并且认为组织中的五类变量影响团队有效性，具体包括组织环境（Organizational context）、团队设计（Group design）、团队协同（Group synergy）、团队流程（Group process）和团队物质资源（Group material resource）。Hankman的模型能够较好的解释传统团队的有效性，取得了较多研究成果，对虚拟团队有效性研究有重要的指导意义。由于虚拟团队空间分布较为分散，任务沟通和结果存储都需要通过电子网络的形式，虚拟团队的有效性很大程度上受到电子信息技术的影响，因而对虚拟团队有效性的研究需要增加电子技术维度。④电子技术对虚拟团队沟通过程和工作成果保存的支撑能力（Furst S，Blackburn R，Rosen B.，1999）。在组织运行过程中需要通过系统设计组织不同层面的结构以确保虚拟团队有效性。下面将从组织层面、团队层面分别进行阐述。

2.1 组织环境

虚拟团队在组织内部生长、运行，组织整体的战略愿景、企业文化、核心技术等对虚拟团队都有非常重要的影响。

前瞻性战略。虚拟团队是不同于传统团队的一种新型团队组织，对于跨区域市场开拓、跨领域产品创新等具有重要意义，但虚拟团队也会对传统组织结构产生冲击，对组织结构、绩效考核、技术支持等提出新的要求，产生较大的成本。只有本身具有前瞻战略的组织才能支持虚拟团队的生长。

多样包容的企业文化。虚拟团队通常具有跨国、跨区域特征，团队成员间的文化差异较大；另外，虚拟团队与传统团队在运行模式、考评方式等方面也存在较大差异，只有包容的企业文化才能够支持虚拟团队的异质化发展路线。

足以支撑多样知识管理的信息技术。从信息论的视角，虚拟团队的信息流转渠道都是通过特定的信息沟通技术搭建的，虚拟团队的这一特性对企业的信息技术支持和信息交互流程提出较高的要求。

2.2 团队设计

团队建设对虚拟团队有效性有重要的影响（张子刚，程海芳，2001）。就任务本身而言可以区分为个体性任务和团队任务，即只有任务本身要求多个个体相互依赖才能完成任务时，团队才需要产生。只有团队成员的能力足以满足任务需求，并且组织以信任而非监控的方式支持团队时团队才能产生较好的工作绩效。以下将从虚拟团队的任务设计、虚拟团队的人员组成和虚拟团队的规范形成三个方面进行阐述。

虚拟团队的任务设计。丁岳枫等（2004）采用基于计算机网络的团队模拟任务分析虚拟团队任务特征对团队有效性的影响，结果表明相互依赖性与虚拟团队绩效呈负相关。王重鸣、邓靖松（2005）等同时分析了任务类型和相互依赖性，结果表明在行为性任务情境中高相互依赖的团队绩效较低，在概念性任务情境中高相互依赖的团队绩效较高。霍荣棉等（2009）通过计算机模拟虚拟团队的方式，发现相互依赖性较高的情境中被试更愿意采取合作的行为模式。可见在虚拟团队的任务设计过程中需要综合考虑任务类型和任务间的相互依赖性，任务依赖性的设计需要以任务类型为依据。一般而言创新性任务和方案选择性任务等概念选择性任务类型更适合虚拟团队的绩效产出。

虚拟团队的人员组成。虚拟团队面对更多的沟通问题，因而对成员的沟通和冲突处理能力有更高的要求。受到沟通效率的限制，如何能有效提升合作行为成为影响虚拟团队有效性的重要因素。Bordia（1997）的研究表明成员间的情感沟通需求增加时，虚拟团队的有效性会降低，即任务过程中成员之间应保持相对客观和独立的特性，避免太多的情绪干扰。

虚拟团队的规范形成。团队规范是团队成员共同遵守的行为准则，长期的团队关系能够激活相应的团队规范，提高团队有效性（霍荣棉，2014）。规范的形成通常需要能够让新进个体能够观察到团队的运作方式，而虚拟团队无法为新员工提供此类机会，面对面的整体观察团队运作模式基本上是不可能的，因而虚拟团队规范形成的是目前组织发展过程中的一个重要挑战。

3 虚拟团队的相互协作

组织环境和团队设计是虚拟团队发展的基础保障，在团队运行过程中团队成员间的相互协作度直接影响问题解决和任务达成。团队认同和信任是影响虚拟团队相互协作的重要变量。

团队认同。杨皎平等（2014）的研究表明团队认同在团队异质度和团队知识共享行为间起调节作用，在团队认同较高的情况下团队异质度能够提高团队知识共享行为。团队认同的建立是一个日积月累的过程，通常需要面对面的沟通和相互依赖感的建立（霍荣棉等，2009），面对面的沟通在虚拟团队中很难实现，因而依赖感、目标感的建立成为引发团队认同的重要变量。另外，在团队发展过程中团队的绩效产出对团队认同的产生也有重要作用。

信任。成员间的信任能够降低团队监控成本，提高团队运行有效性。霍荣棉等认为信任是决策过程，受到过程理性的影响（霍荣棉，马剑虹，2013），个体是否做出信任决策受到利益分析和规范明确性的共同影响。在虚拟团队中成员之间的情感联系并不密切，因而共同目标的确立，利益分配机制的明确和团队规范的清晰都是影响信任决策的重要因素。

4 不足和展望

虚拟团队是企业发展过程中的一种新的运行模式，其灵活性、创造性和问题解决的效能都展示了其旺盛的生命力。本文以Hanckman的团队有效性模型为基础分析了虚拟团队有效性的影响因素，但是现有虚拟团队的实证研究仍较为缺乏。对虚拟团队中认同、信任的发展过程及其机制并没有相应的有效模型，目前也没有研究对适合虚拟团队生存的组织环境进行细致分析，需要在以后的研究中进一步开展。

参 考 文 献

[1] 丁岳枫，谢小云，王重鸣.虚拟团队任务特征对团队绩效的影响模式研究[J].人类工效学，2004，10（4）：39-41.

[2] 霍荣棉，马剑虹.关系信号理论视角下的过程理性信任观[J].人类工效学，2013，19（3）：86-89.

[3] 霍荣棉，马剑虹，刘.公共物品两难中相互依赖关系对合作行为的影响[J].应用心理学，2009，15（1）：37-44.

[4] 王重鸣，邓靖松.不同任务情境中虚拟团队绩效过程模式[J].心理学报，2005，37（5）：681-686.

高效团队的重要性篇（4）

 

一、团队的工作原理及发展模式

 

所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体(10人左右为宜)的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。现今的典型的团队工作方式更多地呈现出项目型的特征，根据特定工作任务要求，挑选合适的人员形成团队人员配备，同时提供必要的资源支持，包括＿定程度内自由调拨资源和自主决定工作流程的权力，在达成以共同目标为导向的共识下创建团队。团队一般是临时性的，当团队任务或﹁个项目完成之后，团队成员即宣告解散，回到各自的原部门或进入新的工作团体。而以团队的方式协同工作时，更重视成员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。其具体工作流程图如下：

 

 

团队的发展有两种典型的模式：一是蜕变模式，是以形成，风暴、整合。执行和解散5个阶段来描述团队的发展过程。二是影响模式，主要由包含，约束和影响3个阶段构成。在包含阶段成员经由实际的参与来试探与了解不同的意见；约束阶段团队开始对决策方式、解决问题的模式、个人的姿态、基本立场、对立意见等的处理进行协调；而在影响阶段成员之间注重相互的支持与整合行动，彼此意见一致，寻找工作的搭档与成功的可能性。

 

可见，团队的工作方式是团队成员之间紧密结合。相互作用而协同的过程，在这种协同的过程中，可以满足团队成员归属的需求，尊重的需求和自我实现的需求。

 

二、什么是高绩效团队

 

提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我们认为高绩效的团队应该具备以下的特征：

 

1、拥有共同的价值观

 

拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和；中突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。

 

2、支持性和开放性的持续沟通能力

 

开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际效能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。

 

3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识

 

在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。

 

4、团队成员的高水平参与和相互学习

 

团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对子高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。

 

5、高的工作效益

 

高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。

 

三、如何创建高绩效团队

 

1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者

 

合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的，只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新、善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相容的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成晕好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注、尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。世界第三大软件公司CA的总裁王嘉廉说过这样一段话：“身处信息技术行业，很容易陷入一个圈套：技术通常会引诱其创造者，使他们深入其中而不能自拔，最后完全忘掉了市场的需求。有许多的企业不乏技术和人才，但是由于经营者糟糕透顶的管理，结果只能以失败告终”。可见，技术虽然是推动中小IT企业前进的主动力，但当他们发展到一定阶段，面对的更大的将是管理和领导的挑战。

 

2、建立有效团队激励机制的奖酬系统

 

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先，团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用，更加强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于IT业中自我尊重、自我实现需求强烈的员工来讲尤其重要。第三，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利，奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础，更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然， IT业员工对后者会更加重视，其激励力也会更大。

 

3、加强授权和自主管理

 

对于IT企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲，团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，是确保团队高效运作的前提条件。此外，由于团队内务成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这也要求团队的领导者根据项目的要求，风险程度和性质授予团队成员相应的权力，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理，是团队成员边干边学，使工作和学习紧密结合的好方法。

 

4、对团队成员进行体验式培训

 

体验(Experience)是使人能够将身心融入其中，并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。在体验式培训中，往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。在IT业内，由于员工从事工作的高技能性和高独立性，员工一般都不太善于沟通，通过体验式培训正好弥补团队成员这方面的弱点，从而更有利于工作绩效的高绩效完成。

 

5、加强团队学习

 

所谓团队学习是指团队为了促进整体合作与实现共同目标所经历的学习过程。团队学习首先要求所有团队成员必须开诚布公，摊出心中的假设，将个人的观点明确地表达出来，以便接受别人的询问，而进入真正一起思考的过程。其次是参与者必须视彼此为伙伴，以消除沟通的障碍，能更深入地了解别人的意见并减少不安的感觉。第三是要有一位辅导者作为团队学习过程的顾问，帮助成员进行顺畅而无拘束但又不偏离主题的讨论或会谈，并在必要时介入以加深成员对讨论内容的认识。团队学习的过程也即彼得·圣吉所谓“深度汇谈”(dialogue)的过程。对于IT企业来讲，知识的更新速度相对异常迅速，所以对于IT企业的员工来讲，团队学习就显得尤其重要。

 

6、提高团队情商

 

情商，亦即情绪能力(EQ)，是在智商(1Q)的基础上延伸和发展起来的理论概念。情商包括五种能力：了解自己情绪的能力、控制自己情绪的能力、自我激励的能力；了解他人情绪的能力，维系良好人际关系的能力。可见，情商对人的一生事业发展决不亚于智商，甚至在某些方面远远超过智商。世界微软缔造者盖茨和可口可乐董事长巴菲特曾在回答中国大学生听众的提问时，直言不讳地说：成功与智商无关，关键在于理智，理智即情商。团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队创建中的一个重要方面。

高效团队的重要性篇（5）

中图分类号：F069.9文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）19-0156-02

一、工作团队概念的来源

“团队”不是什么新概念，它来自英文单词Team，原本指集体运动项目中的一组队员。20世纪80年代，组织结构和组织理论都发生了巨大变化，管理学和组织理论将“团队”作为重要隐喻借用到自己的领域中。语言学研究认为，隐喻不仅是一种语言现象，还是一种思维方式。隐喻使人们不需要创造新词汇就可以定义新事物，例如英语用已有词汇“mouse”来定义新事物“鼠标”。隐喻还能帮助人们通过A事物的特征来认识B事物的特征，例如人们常说“领导是一门艺术”，就是用艺术活动的特征来比拟领导活动。运动团队与工作团队在特征上有很多相似性，于是“work-team”就被用来定义组织中与运动团队有很多相似性的群体。

隐喻不是科学，而人们对运动团队与工作团队相似性的理解也可以见仁见智，因此现实生活中人们对“团队”概念的认知差别很大：有人把它局限在体育活动领域内，认为“教练指导”、“队员配合”和“力争第一”就是团队的代名词；有人一想到团队就想起团队工作价值观，如：同甘共苦、通力合作和相互帮助；有人认为团队就是一种不同于以往的组织形式，例如公司里的委员会和技术攻关小组；有人认为在一起工作的群体都是团队；有人认为组织里中、高层管理人员的组合也是团队；有人把《西游记》中一同取经的师徒四人也看做团队；甚至有人把婚姻关系也比拟成团队成员关系。这些理解有的视角狭窄，有的过于泛化，还有的牵强附会，常造成滥用团队概念，引起沟通障碍。

二、工作团队特征辨析

只有准确分辨团队特征，才能准确判断哪些是工作团队哪些不是。而工作团队是一个不断发展演变的系统，团队生命周期可以划分为三个阶段：建构阶段、互动阶段和产出阶段，团队在不同阶段表现出不同特征。

（一）结构特征

建构阶段，组织决定以工作团队的形式实现组织的部分功能，此时工作团队特征主要表现为结构特征。结构特征的内容包括：

1.特殊的性质

工作团队是一种正式的、特殊的工作群体。工作团队不是因利益关系或友谊关系自发形成的非正式群体，而是组织根据需要有意识建立起来的一种正式工作群体；但工作团队与一般工作群体（如科层组织中的职能部门）相比有其特殊性，在目标、协同性、责任、成员技能等方面区别甚大。

2.限定的规模

团队规模（即构成团队的人数）在不同情境下有不同的要求，有人对团队规模进行了调查，发现一般团队的规模大都在2～25人之间。单独一个人无法形成团队，超过25人则会产生难以克服的技术问题和沟通障碍，也无法形成真正意义上的工作团队。

3.多元化的构成

团队是一个多元化、较为复杂的社会系统。人们在一般群体中建立人际关系时往往遵照“接近”准则，这种准则使得“物以类聚”、“人以群分”――拥有类似需要、价值观、兴趣爱好、个性特征和能力的人往往形成良好的人际关系；而构建工作团队，选取团队成员的首要标准是“互补” 准则――为了在实现目标的过程中充分发挥每个团队成员的作用，专门选取那些来自不同群体，个人经历、个性特征、技能特长甚至价值观都有差异的成员。这种团队建构原则对团队成员间的信任程度和沟通效率都提出了更高的要求，团队成员在完成任务的过程中必须放弃单打独斗和勾心斗角，只有相互依赖、互为补充、协同作战，才有可能最终达成目标。

4.一致的目标

面对日益激烈的竞争，传统的组织结构日益僵化，难以适应多变的环境。组织建立工作团队、以团队为单位进行管理的主要原因就是为了更加迅速、灵活地应对多变的环境，使组织能在第一时间觉察市场和环境变化，并立即做出恰如其分的反应。因此，大多数工作团队都是目标导向型的群体，即每个团队都必须有清晰、一致的目标或任务，团队成员也正是由于这些目标或任务被凝聚到一起，如果丧失目标，工作团队也就丧失了赖以维系的基础。

结构特征从团队建构之初就为团队确定了边界，使工作团队区别于一般工作群体。对工作团队结构特征的研究主要来自管理学、组织理论和组织行为学等学科，这些研究主要解决的问题是：什么样的群体才是真正意义上的团队。

（二）互动特征

团队作业阶段，团队成员在一起完成工作任务，团队特征主要表现在团队成员互动行为的效率上，因此称该阶段的团队特征为互动特征：

1.恰当的角色

团队角色理论认为团队是多元的社会系统，每个团队成员在人格特征和行为风格上都既有优点也有缺点。团队成员在承担任务的同时，还在团队中扮演特定角色，发挥不同作用。高效团队总是让团队成员承担与其特点匹配的角色，从而充分发挥团队成员的积极作用、降低其个性缺点对团队的破坏作用。

2.团队精神

团队精神是以整体团队为重的价值观和信念，是团队成员为了团队利益和目标相互协作、互为补充、共同奋斗、共担责任的精神品质。团队精神是高效团队的灵魂，尽管很难用语言表述，但每一个团队成员都能切身感受到由这种精神传递出来的令人振奋的力量。一个具有团队精神的团队，往往具有很强的凝聚力，团队成员之间相互信赖、合作无间，对完成任务信心百倍、充满士气。

3.适度冲突与自组织现象

合作是团队成员工作的基本特征，没有充分、高效的合作就没有高效的团队。但高效团队也不完全拒绝冲突。实际上，多元化的构成使团队成员差异显著，团队成员既要保持个性又要有团队精神，既要分工又要互担责任，这使工作团队从构建之初就无法彻底杜绝冲突。现代系统理论认为，不平衡（冲突）是有序之源，冲突使工作团队远离平衡状态，同时也为工作团队恢复秩序提供动力。高效团队能够依靠自身力量把冲突引向功能性的轨道，不仅降低冲突的破坏性，还能发挥冲突的积极作用，这就是工作团队中的自组织现象。

4.高效的沟通

沟通是“意义的传递与理解”，管理沟通是现代组织的重要课题。沟通贯穿工作团队生命周期全程，尤其在作业阶段，团队成员必须依靠高效沟通才能取得互信、紧密配合、完成合作。全通道型沟通网络是高效团队的一个重要特征，信息在团队内迅速、直接地传递和交换，成员间没有多余的中间环节从而减少了信息过滤，保证了信息的完整性和准确性。

5.协同效应

协同效应的概念最早来自生物学，在管理学中协同效应一般指两个以上的单位合并后精诚合作、彼此促进，发挥出的效能超出原先各单位效能的简单相加。近代科学（如经典力学）建立在还原论的基础之上，认为可以把复杂的研究对象分解成简单的部分来研究，整体就是部分之和。现代科学（以现代生物学为代表）发现世界远比还原论者想象的要复杂得多，整体可以大于部分之和，也就是人们常说的“1+1＞2”现象。团队的整体效能是否大于成员个人效能之和，是高效团队的重要标志。

互动特征确定了高效团队与低效团队的边界，使管理者关注团队工作效率。对互动特征的研究主要来自社会心理学、组织社会学、系统理论、协同学等学科，这些研究主要解决的问题是：什么样的团队才是高效团队。

值得注意的是，以往的团队研究一直把“高效团队”与“有效团队”混同，笔者认为这么做混淆了效率（Efficiency）和有效性（effectiveness）这两个管理学基本概念，前者追求“以正确方法做事”，以最小的成本换取最大收益，后者追求“选择正确的事来做”，使团队有益于组织发展。显然，如果团队目标与组织目标背离，高效团队就不是有效团队，如果成员疏于沟通、摩擦不断，有效团队也未必是高效团队，只有同时实现了效率和有效性的工作团队才是“成功团队”。

（三）绩效特征

产出阶段，团队成员通过合作产生成果，这个阶段工作团队特征集中体现为绩效特征。判断团队绩效特征一般有三个指标：

1.目标达成

工作团队的建构阶段，“一致的目标”是团队结构特征的基本内容，而在产出阶段，团队是否能实现预定目标也是衡量有效团队的基本指标。

2.工作满意度提高

团队成员工作满意度是衡量团队有效性的另一个重要指标，它从社会心理学角度揭示成员对于团队工作的态度，可用以判断团队成员的受激励程度，也可用以测量团队管理水平和预测团队可持续性。

3.团队学习能力提升

本世纪的团队越来越强调学习能力的提升，没有出色的学习能力无法激发团队活力。团队学习能力不是看团队成员拥有多少知识和技能，而是看团队可以在多大程度上激励成员互相学习，并能够在多大程度上激发彼此的创造力。层出不穷的新观点、新思想、新产品、新策划等都是团队学习能力提高的标志。

工作团队的绩效特征为有效团队与无效团队划清界限，为管理者判断团队有效性提供了依据，也可以验证组织是否应当采用团队管理。对工作团队绩效特征的研究主要来自人力资源管理（尤其是绩效管理）等学科，这些研究主要解决的问题是：现在的团队是否有效。

三、结论

工作团队概念被滥用，主要是由隐喻本身的非科学性造成的。为了能更准确地分辨工作团队的特征，管理者必须判断工作团队的发展阶段：在建构阶段，管理者应当着重辨别其结构特征，以判断其是否是真正意义上的工作团队；在作业阶段，管理者应当重点辨别其互动特征，以判断其是否是高效团队；在产出阶段，管理者应当着重辨别其绩效特征，以判断其是否是有效团队。

参考文献：

[1] 束定芳.隐喻学研究[M].上海:上海外语教育出版社,2005.

高效团队的重要性篇（6）

摘 要：当前，高校多以立项审批、着力指导重点团队的形式集中开展暑期社会实践育人活动，重点团队能有效集中各种优势资源，有其自身的优越性，但也存在一些不足之处。在研究高校重点团队暑期社会实践基本模式的基础上，加强对这项育人活动的组织与管理具有十分重要的现实意义。

关键词 ：重点团队；社会实践；育人活动；组织与管理

中图分类号：G642文献标识码：A文章编号：1673-2596（2015）01-0224-02

社会实践是大学课堂教育的有益补充，是大学生认知了解社会的重要途径，能有效激发大学生学习兴趣，加强其道德修养。高校可根据人才培养目标，依靠学校和社会力量，有组织地引导大学生参与各类社会实践活动。目前，结合大学生暑期社会实践的现状及存在的问题，业界在实践的载体创新、育人的实效性研究等方面形成了共识，对如何开展大学生暑期社会实践进行了宏观分析，并取得了一些具有较高指导价值的研究成果。

重点团队是大学生暑期“三下乡”社会实践活动的一支生力军，是高校暑期社会实践活动组织体系中的重要环节，大学生利用暑期到基层去参加政策宣讲、支农支教、社会调研等形式多样的实践活动，服务社会的同时锻炼提升各种能力，可谓一举多得。当前形势下，加强对重点团队暑期社会实践育人活动的组织与管理具有重要现实意义。

一、高校重点团队暑期社会实践育人活动的基本模式

高校通过实施重点团队，组织学生开展内容丰富、形式多样的实践服务活动，引导青年学生服务经济建设，一般以“按需设项，据项组团，双向受益”为原则，以扩大活动覆盖面、提升活动实效性为目标，积极探索总结实践育人的新机制。

重点团队运行模式大多表现为：前期动员阶段—申报阶段—评审阶段—活动开展阶段—总结评比阶段。学校高度重视暑期社会实践重点团队的选拔工作，以学院、学生组织、社团为单位，鼓励学生联系指导老师，积极申报实践项目，并将是否有重点团队作为基层团委评先奖优的必要条件之一，动员工作具体深入；在申报阶段，指导老师与学生群策群力，组建重点团队，积极参与立项，设计实践主题，选择实践路径；校团委组织经验丰富的专家匿名评审重点团队，根据可行性和实效性分析，确定重点团队的级别与经费支持力度；出征仪式举办后，重点团队成员奔赴目的地开展内容丰富的实践活动。活动开展过程中，重点团队可利用新媒体微博、微信，在人民网、新华网、新浪网等主流网站上即时发表实践见闻和彰显正能量的评论，以增强宣传效果；活动结束后，按要求整理上报活动资料、调研报告等，由学校统一安排，表彰优秀个人，树立先进典型，巩固育人成果，进而扩大实践活动在师生中的影响力。

二、高校重点团队暑期社会实践育人活动中存在的问题

目前，重点团队凭借自身优势，成长为高校开展暑期社会实践育人活动中的一支重要力量，并取得一定的育人成效，但在具体实施的过程中仍存在这样或那样的不足，保障机制不到位、考评办法欠完善是诸多问题出现的主要原因，具体表现在以下几点：

（一)学校在建立优质的暑期社会实践基地方面，缺少社会优势资源和相对稳定资金的支持，困难较大。重点团队的实践单位大多依靠指导老师和学生来联系落实，由于人生地不熟、双方合作关系建立的时间较短等现实原因，在实践活动推进的过程中，局限性和制约性较大，部分队员存在畏难情绪，难以长期扎根在基地，使重点团队的实践容易流于形式，走马观花，育人效果大打折扣，无法保证社会实践的长效性。

（二)此外，在重点团队组建的初期，往往出现专业老师对社会实践育人工作的重要性认识不到位、参与度不够的现象。受经费有限等条件的限制，指导工作一般都是义务付出，没有报酬。暑假是高校老师们集中参加各种业务培训、学术研讨会的充电期，难免与指导学生开展社会实践的时间相冲突，加上缺乏相关鼓励机制的保障，使重点团队指导老师这一重要角色大都落在了缺乏专业知识背景的团委老师或辅导员身上，降低了指导工作的针对性和实效性。

（三)在重点团队的实践内容上应与时俱进，坚持多元化原则，注重培养大学生的创新精神和思辨能力。在缺少完善有效的考评办法背景下，有些重点团队多年来坚持在基地开展与专业相关的实践育人活动固然很好，积累了丰富经验的同时，与基地建立了良好稳定的合作关系，但也容易出现思想松懈，安于现状，不愿意开辟新实践项目的情况。

三、高校重点团队暑期社会实践育人工作的组织与管理措施

（一)进一步提升高校和社会对重点团队暑期社会实践育人工作的重视程度

高校要加大对重点团队暑期社会实践育人工作的重视与指导，建立活动体系，健全职能部门，提高经费支持力度，要制定相应的激励机制，要将对重点团队的扶持纳入到与大学生创业、课外学术作品竞赛同等重要的位置上来。重点团队的数量和质量代表着高校开展暑期社会实践活动的执行力，校团委要加强对重点团队的顶层设计，以提升暑期育人活动的整体层次，确保育人成效。社会和学校相关职能部门要大力支持重点团队的实践活动，不要为短期的经济效益马首是瞻，要将支持高校重点团队暑期社会实践活动上升到人才培养的战略高度上，特别要积极创造条件，帮助创业团队、科研团队找到合适的实践基地，充分利用社会资源，使育人工作形成合力。

（二)扎实推进各级重点团队的组建工作，提高师生的思想认识水平

以学校、学院、社团、班级为单位，在全校范围内广泛宣传暑期社会实践活动的重要性与必要性，同时在明确实践主题与活动要求的前提下，鼓励师生申报、组建各级重点团队，将专业素质好、思想觉悟高、有创意有干劲的优秀教师和学生选拔出来，明确其在团队中的角色与分工。要想办法调动专业教师的参与热情，要引导学生具有广阔的视角，立足专业，关注民生国情，结合社会热点问题设计实践内容。加强理论学习，要认真学在北京大学师生座谈会上的讲话精神，并将其作为开展社会实践活动的行动指南。提高重点团队成员的思想认识水平，在向人民群众学习的实践中锤炼意志、砥砺品格、增长才干，以实际行动传播科技知识，倡导文明新风，促进社会和谐，推动科学发展。

（三)扎实做好重点团队暑期社会实践育人的组织实施工作

1.明确重点团队自身的优越性

重点团队的活动效果是其它形式的暑期社会实践活动效果所不能比拟的。首先，重点团队拥有带队教师，学生们在实践过程中遇到的问题可以得到现场指导。师生交流及时、沟通畅达，有助于提高学生们的积极性和主动性。教学相长，教师也更容易发现问题，反思课堂教学效果，提高理论研究水平。其次，重点团队可得到相关部门在经费上的支持，可创造条件，依托学校、学院等力量联系实践地点，借助团队力量对活动进行内外宣传、有效分工，形成合力，发挥出团队的最大优势。多支重点团队可在科技、教育、文化、卫生等领域同时推进开展暑期社会实践活动，会受到社会的持续关注和强烈反响。

2.着力加强重点团队的师资力量建设

学生是社会实践的主体，但教师的具体指导是保证社会实践效果的重要保障。教师的参与意识、社会实践综合能力，决定了教师在指导重点团队开展活动的水平与效果。因此，学校要尽快制定、完善激励机制，鼓励教师自觉提升社会实践参与度，积极发挥其在暑期社会实践中的积极作用。

3.加强重点团队暑期社会实践基地化建设

社会实践基地是重点团队开展暑期实践活动的根据地，它为活动开展的稳定性和长期性提供强有力的保障。高校要通过校企合作、与地方共建等方式加大实践基地的建设力度，为重点团队顺利开展相关实践活动提供优质平台。高校可以社会实践基地建设为契机，发挥重点团队项目的桥梁作用，将学校的科研力量与社会需要相结合，逐步提高基地的层次和转化能力，助基地建设实现双赢。

4.加强重点团队暑期社会实践项目化建设

在项目设计上要与时代主题相结合，以发挥专业优势为立足点，突出知识创新、技术创新。重点团队要发挥专业优势，组织学生在具体的项目中运用专业知识解决技术问题，开展社会调研等活动，以锻炼提升各种实践能力。

5.制定科学合理的考评机制

要检验重点团队社会实践育人效果必须建立一套科学合理的考评机制，通过这种标准客观量化评价学生的社会实践效果。高校的重点团队实践成果多以社会实践报告来体现，但如何凭实践报告来判定学生社会实践能力的提升度确实不易。在考评机制制定过程中，要多听取采纳重点团队实践基地负责人的意见和建议，使评价体系更为全面，接地气。

四、以重点团队为抓手，可实现高校暑期社会实践育人活动的良性循环

重点团队是高校暑期社会实践育人活动的重要载体。在某种意义上，高校暑期社会实践活动效果的好坏直接取决于重点团队的活动设计层次与活动开展质量。以笔者所在的河南大学为例，2014年暑期社会实践活动以“建功‘四个河南’点亮青春梦想”为主题，获批部级重点团队1个，省级重点团队4个，评选出校级重点团队33个，院级重点团队90个。各级重点团队覆盖了建功河南、科技支农、教育关爱、爱心医疗、法律援助等12个大项。重点团队较往年有以下几点创新发展之处：

第一，参与学生的学历层次不断提高，有两支博士研究生调研团队，突破了以往只有本科生参加的情况。博士研究生可凭借扎实的专业基础和较高的科研水平，在重点团队的调研活动中发挥着良好的示范作用。

第二，重点团队的组建单位形式更加多样化，除了学院申报以外，出现了1个班级（文理实验班）、2个社团（三农发展研究会、创行团队）、2个学生组织（校学生会、校青协）这些新型的申报主体，这些重点团队成员多来自全校不同的学院，专业背景多具有互补性，更具有交叉性，整合后的团队更易迸发出新能量。

第三，除了有传统的支教、医疗服务团队外，河南省创新农业经营体系研究团队、“创业人生”挑战杯实践赛团队、圆梦乡村普法同行团队等一批新兴的实践团队应运而生，他们或关注经济社会转型过程中出现的热点问题，或为“挑战杯”全国大学生课外学术作品竞赛积极备赛，或发挥专业特长到农村基层开展普法、调解活动。学生们通过参加这些形式多样、内涵丰富的活动，真切感受到知行合一、学以致用的魅力，受益匪浅。

近年来，笔者所在的学校高度重视暑期社会实践育人工作，对重点团队的经费支持力度不断提升，全校参与到重点团队的师生人数也在稳步增长，重点团队的媒体关注度和社会好评率也越来越高。高校应以重点团队为抓手，积极发挥暑期社会实践的育人作用，促进大学生“了解社会、了解国情、增长才干、奉献社会、锻炼毅力、培养品格，增强社会责任感”[1]，实现了高校暑期社会实践育人工作的良性循环。

参考文献：

（1）中共中央国务院.关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见[Z].2004.

（2）乔木.大学生暑期社会实践创新模式探析——以成都理工大学为[J].成都理工大学学报（社会科学版）,2011（5).

高效团队的重要性篇（7）

人才是知识的载体，知识是人才的内涵。知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本。在知识经济时代，知识型员工的智力资本是企业保持创新优势的关键。他们在创造企业价值方面发挥了重要的作用。而知识团队是知识员工价值体现的重要载体。在美国“财富1000强”企业中，67%的组织采用了各种团队形式以应对和解决各种问题。德鲁克认为，有效组织工作的第一要件是应该设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，或至少应该避免两者彼此冲突。但是由于知识团队的特点，他们更忠诚于自己的专业，不顾及团队的任务和目标，从而导致团队的工作效率很低。本文试图从心理契约的角度来分析知识团队现存的工作效率问题，并提出解决问题的办法，从而提高知识团队的工作效率。

一、心理契约理论及团队应用特点

对心理契约最早的研究可以追溯到20世纪20年代，梅奥在霍桑试验中对物质因素和非物质因素的研究时就有所关注。但是对心理契约真正的探讨从组织心理学家Argyris开始的。他在其《理解组织行为》一书中使用“心理的工作契约来描述工厂雇工与工头之间的关系”。Levinson把心理契约描述为“未来书面化的契约”。Kotter认为心理契约是存在于个体与组织之间的一种隐含的契约，并把付出与回报具体化。Schein把心理契约定义为“组织成员与不同的管理者之间，在任何时候都存在者没有明文规定的一套期望”。20世纪80年代Rousseau学派开创了心理契约实证研究的先河。他们把心理契约定义为是雇员对外显和内在的雇员的贡献与组织诱因之间的交换关系的承诺、理解和感知。Herriot&pemberton提出心理契约是雇佣关系中的双方即组织和个人。在雇佣关系中彼此对对方提供的各种责任的理解和感知。国内学者陈加洲、凌文栓、方俐洛、李原、魏峰等结合中国的社会和文化背景，对心理契约进行了研究。陈加洲等研究探讨了心理契约兴起的原因：环境因素和心理契约本身的特点。指出心理契约在组织状况与组织效果之间起到调节作用。李原、郭德俊也是在回顾国外研究的基础上。对心理契约概念作了系统的研究，包括心理契约的概念、特点、类型，并指出了当前的研究焦点和未来研究方向。

已有的关于心理契约的学术文献较多地侧重于研究心理契约的内容和结构，很少分析到知识团队高效性问题，本文试图把相关理论应用于分析知识团队高效率的形成问题。

总的来讲心理契约是指：组织和员工之间一系列相互的心理期望，这些期望是契约双方可相互知觉但没有明确表达的、不被其他群体所共享的。心理契约理论的团队应用特点是：一是主观性和微妙性。双方都期望从彼此的那一方获得什么，同时又希望别人贡献什么。所以带有很大的主观性。正是基于此的主观性，双方的关系又带有微妙性。二是不稳定性和动态性。心理契约随着环境的改变而不断的改变，它不像经济契约那样具有稳定性，所以它具有不稳定性和动态性。三是交互性和双向性。心理契约是组织和其成员之间的双向关系。一方面是员工对于其在组织中的权利与发展的期望。另一方面是组织对员工的责任与忠诚度的期望。

二、基于心理契约支持的高效知识团队模型

高效知识团队是对团队及其成员在完成工作质量方面而言的。它主要体现在团队成员之间与团队成员与团队及组织之间的高度信任，组织对团队的充分支持，组织对团队成员的尊重，团队成员之间的高效合作等四个方面。它的形成过程是一系列的心理活动的结果，所以知识团队是一个以心理契约为原则的集体。其中满意度和团队的凝聚力是其高效性形成过程中不可逾越的心理过程。

满意度是团队成员感知到的个人期望与组织期望之间吻合程度的高低。它是心理契约的核心内容。团队成员满意度越高越有利于心理契约的发展。团队凝聚力是在团队成员的综合态度表现和行为选择的基础上形成的。团队成员的行为选择包括：工作的满意度、工作的投入和工作的承诺，在这三者的基础上形成战略行为的责任感。团队成员态度表现为：服从、同化、内化及坚定的使命感。行为的选择和态度的表现缺一不可，而且还要保持协调。只有这二者统一时团队凝聚力才是健康的，才能给团队带来高效率的绩效。

在心理契约的变化中，团队成员对双方履行契约的程度进行比较，成员感受到的心理契约大于其内心所允许的限度时，就会产生较高的满意度，而当感受到的心理契约小于其内心的限度时，就不能产生高的满意度，这时就需要团队成员与组织双方进行调整。当产生较高的满意度时团队成员就会选择对团队有利的行为和态度，并把行为与态度合二为一。这样就会形成较高的团队凝聚力，从而形成高效率的团队并带来高效率的组织绩效。根据以上分析，形成了基于心理契约支持的高效知识团队形成模型，如图1所示。

三、鉴于心理契约支配的高效知识团队构建策略

（一）积极引导团队成员的建言行为

在经济全球化的背景下，组织管理者更加明白集思广益、群策群力对于组织发展的重要性。在工作团队日益成为主流的今天，团队领导的首要任务就是鼓励成员开放性地说出自己的观点，就工作中的种种问题积极建言。从而使他们感觉到自己在这个组织中的重要性，这也是高效率知识团队心理契约模型形成的基础。成员的建言行为在很大程度上与个体成就动机及团队的氛围有很大的关系。成就动机一直是激励理论的重要组成部分。表现导向的个体更容易提出自己的看法，发展导向的个体为获得知识也会主动交换意见，而回避性倾向越强的成员，越容易保持沉默。所以团队管理者需要把团队成员积极引导为表现导向和发展导向的个体，从而使得团队成员积极发表自己的看法。另外员工的建言行为受到团队气氛的直接作用和调节。环境互动理论认为环境在很大程度上引导着个体的行为方向，氛围是环境与个体互动过程中的知觉与体验经历，它包含个体对所在组织的结构、过程和事件的心理涵义表征，可以用来解释个体动机、行为方式和情感方式。团队气氛作为团队成员共享的认知会形成一种团体心理状态，进而塑造员工的个体行为。员工的建言行为本身就含有风险。一个安全感较高的团队中，这种风险会被低估，因而建言行为会大大增加。在一个心理安全感较低的团队中，因为担心受到排斥员工的积极建言意愿被限制。所以团队领导者要创造和谐安全的团队氛围，这样才有利于员工的建言。

（二）鼓励团队成员创新

员工创造性的活动是组织创新的核心要素。创新过程是由个人延伸到团队，再由团队延伸到组织。个人创新是团队创新和组织创新的基础，创新有利于知识团队提高工作效率。在知识团队中个人创新尤为重要。个人创新受到团队成员学习目标取向和团队创新气氛的影响。因为员工的目标取向会影响他的学习动机、成就态度以及对于不确定情况的反应，进而影响他们的创新行为。所以要适时对员工的目标加以引导，使员工的目标取向与团队和组织的目标取向相一致，减少员工的矛盾心理，这有利于组织心理契约大于成员的内心限度，从而成员的满意度大大提高并积极投入到团队创新中来。团队创新氛围是团队给出成员的一种心理信号，即：团队期望成员创新，创新行为是受到鼓励的。成员接收到这个信号以后他们就以此来设计他们的创新行为。所以团队管理者要积极构建团队创新型的心理契约模式。

（三）建立团队成员之间的共享心智模式，加强知识分享

团队成员之间的共享心智模式是指团队成员所共同拥有的知识与信念结构，它使团队成员能够对团队任务形成正确的理解和预期，从而协调自己的行为以适应团队任务和团队其他成员的需求。这样成员的期望与团队希望在很大程度上达成一致，成员的满意度大大提高，团队的凝聚力也得到提升。在团队共享的心智模式中，知识分享占据着重要的地位。知识分享在本质上是一种沟通行为，通过这种沟通行为，可以帮助团队成员快速掌握对方拥有的信息、经验及技能并引发思考与创新。因此知识分享能够在知识团队的高效率工作方面发挥重大的作用。而知识分享会受到成员性格特征的影响。对于敬业性的参与者而言，当知识传递者和知识接受者具有高敬业性格时，共享心智模式对于知识分享的没有明显的效果；而对于外向性的参与者而言，当知识传递者具有高外向性格，而知识接收者具有低外向性格时，共享心智模式对于知识分享反而具有显著的影响效果。在团队运作中，团队领导者若能通过详细的任务说明以及依据不同成员的性格来增强成员互动，将有助于团队知识分享行为的产生，加强成员之间知识的分享，提高团队的工作效率。

（四）德行兼备的团队领导者

领导者在团队决策中发挥了重大的作用，他决定了团队发展的方向，对团队工作效率及团队的存亡都产生重大的影响。一方面在西方文化与工业化的浪潮下，权威取向的传统价值观受到很大的冲击，接收了良好教育与民主思想洗礼的知识分子对于官僚化的等级制度较为抗拒。所以强权领导在现代的团队中，特别是知识团队中的领导中发挥不了任何有价值的作用。另一方面领导者在决策过程中面临着政府控制资源、法律不完善的制度环境以及高权力距离、特殊主义文化环境。在一定程度上，领导者的道德自律是对法律、制度欠缺的一种替代。德行高的领导者有效地避免了基于个人利益的权利寻租行为，得到成员们的认同和效法，有利于团队做出高质量的决策，并通过提高成员对决策公正的感知，加强他们对决策的承诺和理解的一致性，提高知识团队的工作效率。所以在双方的心理契约中，团队成员期望一个公私分明、具有以身作则的品德和操守的领导者来领导他们。这样成员的心理契约才会大于他们内心的限度，从而带来高的满意度和团队的高度凝聚力，最终产生高效率的知识团队。

在效率就是利润的今天，知识团队的高效率显得更尤为重要。本文从心理契约的角度分析阐述了如何打造高效率的知识团队。据此，能给知识团队如何提高其效率提供了理论依据。从而提高知识团队的竞争力，使知识团队更加适应千变万化的市场需求。在团队效率得到提高的同时，整个组织也能取得更高的绩效。

参考文献：

1、彼得.德鲁克管理的实践[M].机械工业出版社,2006.

2、Argyris.C.Understanding Organizational Behavior[M].Lon-don:Tavistock Publications,1960．

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5、Schein.E. anizational Psychology[M].NewJersey:Prentiee Hall,1980．

6、程慧君,吴幼珍.探析知识团队的“心理契约”管理[J].商场现代化,2008(533).

高效团队的重要性篇（8）

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，carpenter等(2004)对之进行了总结，并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如cannon－bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。

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[14] 王大刚，席酉民.战略一致性在中国公司绩效下的实证检验[j].系统工程理论与实践，2007，(7).

高效团队的重要性篇（9）

为什么团队协作在企业运营管理中有如此重要的作用，这主要是基于如下几方面原因：

企业内部协同要求非常高在需求变化迅速、竞争激烈的市场环境下，品牌服饰企业对供应链协同要求非常高，从设计、采购、生产、配送，_直到直面消费者的零售环节要达到高效协同，信皂硫、物流、资金流需要保持同步通畅，对承担供应链各环节的企业团队提出了非常高的挑战，要求严格执行、高效协作，以高度的客户导向、无微不至的客户服务，不断提升最终消费者的满意度。

团队的学习能力是其业发展的长期动力在时尚产业，要想走在前列，站在尖端，团队的学习能力将是重中之重。设计、选材、服务创新自不待言，在生产、配送的模式中，处处皆可创新，现代企业的学习能力、创新能力将从员工层面，拓展到组织的学习和创新层面，而后者将是品牌服装企业发展的动力之源。

企业品牌和文化运作需要团队来传承品牌服饰企业随着对品牌文化的定位，也会建立起相应的企业文化，企业文化不仅要靠制度保障，更要靠优秀的团队来传承，这样才能在企业发展变化的各个阶段，找准企业品牌定位，保持企业文化常青。

走出建设高绩效团队的误区

在团队建设过程中，企业往往会遇到一些问题和误区：

忽视团队成员的个人创造力团队不同于一般群体，它是一群有共同目标追求的人才的有机组合体，如果片面追求团队利益高于一切，在整体上机械地追求趋同，忽视发挥成员的个体优势，导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没，最终团队会走入误区，这样的团队只有简单的复制功能，而不具备持续创新能力。

过分强调团队凝聚力，而牺牲了良性的冲突许多团队成员都是优秀的，但效率却不高，仔细研究后发现多少存在重人情、轻纪律、害怕冲突的现象，许多团队管理者害怕冲突导致失控，害怕冲突浪费时间，所以尽量避免冲突来巩固团队，实际上，这样可能导致重大问题被掩盖、决策失误、完成不了任务。鼓励团队内部建设性的、没有戒备的争论，识别虚假的和谐，保持良性的冲突，可以保证决策的科学性和成员对于决策的充分理解和执行。

逃避责任，缺少投入，不公平的竞争环境如果团队缺乏公平的竞争环境和科学的评价机制，会导致成员之间回避竞争，逃避责任，不愿投入。具体表现为，做决策时，迟迟不决策，做分工时，不认同分工，执行任务时，行动迟缓，不仅逃避自身的责任，还默认别人的逃避行为以避免人际冲突。只有企业通过引入公平竞争机制，团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥，团队才能长期保持活力。

如何建设高绩效团队

团队管理的核心问题是培养团队成员的忠诚度。组织中的个体应该是为同一个组织目标服务，相互共享信息和资源，相互学习交流，共同进步。而每个个体都有权对参与管理，对重要决策发表意见，这样有利于成员更加认同组织目标积极主动执行决策。在合作关系中，还需要成员坦诚暴露问题，在充分交流的基础上达成共识，团队的合作关系才会更加巩固。这些是建设一个高绩效团队的原则。

遵循以上团队建设的原则，并结合高绩效团队的特征，创建高绩效团队应做到如下几点：

・建立共同的愿景领导者要制定出共同的目标，还要使这一目标具有吸引力和可达性，同时能够兼具团队利益和个_人利益统一，以得到其他成员的认同，从而成为他们的动力。

・对核心人物的高信任度团队核心人物往往是由组织的性质决定的，他们是对组织目标认同、获团队成员认可、勇于担当责任、对关键决策有益的一类人，能提高团队成员对组织的信任度。

高效团队的重要性篇（10）

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

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高效团队的重要性篇（11）

一、绪论

研发团队是技术创新的核心和脊梁，研发团队的管理也是工程机械企业提升技术竞争力的关键环节，研发团队的绩效直接影响到整个企业研发战略的实施进程。因而，加强研发团队的管理日渐成为国内工程机械企业所关注的重中之重。

科技是第一生产力。在当前国内外激烈的竞争环境中，提高技术创新能力对的发展而言尤为重要。显然，研发团队在其中扮演着不可替代的角色。通过对集团总部研发团队绩效考核体系的研究，可以为相关下属公司的研发团队管理工作提供参考，对国内工程机械行业其它企业而言也具有重要的借鉴意义。

二、研发团队案例分析

（一）基本慨况

股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。

拥有实力十分雄厚的科研实力，总部研究院下设多个新产品科研机构，共有接近200人的高级研发人员。具有高级职称的研发专家达到20余人。

研究院的下属机构有五个研究部门、两个管理部门。各个研究所都以项目团队的形式进行工作。本案例所指的研发团队主要指集团总部研究院的研发项目团队及研发人员。

（二）研发团队人力资源概况

总部研究院现有研发人员总数161人。在年龄结构上，多集中于30-50岁，且年龄阶段分布比较均匀，人才梯队搭建较为完整。研发人员的综合素质较高，硕士及以上学历占到了全部研发人员中的71.1%，在我国工程机械行业中，己经处于领先的水平。

但是总部研究院近年来离职人员呈逐年上升趋势。由于公司的绩效考核系统及相应薪酬系统在同行业不具较高的竞争力，同行业其他公司里有所需要的经验较长、阅历较广的研发人员不愿入职，而新招聘进入研发人员主要是应届毕业生。如何应对研发人员的数量和质量的不断提升以及快速的变动所带来的各种问题，留住企业急需的科技人才成为当务之急。

（三）研发团队绩效考核现状

目前，并没有设立针对研发团队特点的绩效考核体系。对研发团队的业绩考核，仅集中在单个研发项目完成情况的评审和统计上，对某个周期内团队工作能力、团队沟通协作、技术创新等团队成长和建设方面并没有设立具体的考核目标。

（四）研发团队管理中存在的问题

由于现行的绩效评价体系没有充分考虑到研发团队的特点以及随着市场需要而不断强化的项目团队的工作方式，因而绩效考核操作性不强，同时缺乏针对性，在实践中也暴露出许多问题。主要有以下几点：

1.研发团队管理及考核体系设计不合理

从研究院目前所实施的绩效考核制度来看，主要是针对研发人员个人进行考核，忽略了研发团队考核的重要性。而要实现绩效考核的最终目的，就一定要通过对研发团队进行有效的绩效考核，形成统一集中的研发团队绩效考核体系，而不是仅仅是针对研发团队成员的分散式考核。

2.企业与研发团队之间沟通渠道不畅

研发团队绩效考核体系的构建，应该在被考核者和考核者之间进行双向沟通，从而在企业和研发人员之间达成关于责任和目标的共同的认识，进而形成承诺。但是过半的研发人员认为在考核前、考核中和考核后的沟通都不够，大多数人则表示几乎没有供一线研发人员进行有效反馈的渠道。

3.研发团队缺乏整体绩效目标的构建，团队归属感不强

在现行的研发团队管理和绩效考核中，忽视了构建研发团队整体绩效目标的重要性。在研发团队的管理中，没有意识到增强团队凝聚力的重要性，导致团队归属感不强，吸引力不够。从而，也加剧了研发团队人员流失的现象，对研发团队的管理和研发团队绩效提高造成了负面影响。

三、对策及建议

（一）完善研发团队管理制度，建立科学合理的绩效评估体系

针对在研发团队管理制度和体系构建方面所存在的问题，企业管理人员应该充分意识到建立科学、合理的绩效评估体系的重要性。这也是保障企业成功运营，提高企业研发团队绩效水平，实现企业研发团队组织目标，进而促进整个企业发展的关键。

（二）拓宽沟通渠道，加强与研发团队之间的交流

良好的团队沟通是团队建设中的重要环节。可以增加企业与团队之间的信任与理解，也可以增加团队成员之间的彼此了解，加强信任关系。团队目标的制定及达成离不开良好的沟通，这是其基础和前提。同时，在良好的沟通基础上，也能增进团队成员对企业组织和发展目标的了解，从而促使团队成员将个人目标与企业的组织发展目标相结合，实现企业、研发团队与研发人员的多赢。

（三）建立团队共同绩效目标，增强团队凝聚力

在企业团队管理中，建立共同的绩效目标对于提高团队工作效率，增强团队凝聚力具有重要的意义。一个科学合理的团队目标，不仅能够团结员工队伍，而且还能有效激发团队潜力，激励团队成员超越困难，创造出更大的效益。

针对近些年来员工离职率呈上升趋势的情况，企业应加快团队建设与管理的步伐，通过建立研发团队整体绩效目标，提高员工的合作意识和团队意识，增强团队成员的归属感。从而降低离职率，留住研发人才，提高研发团队整体绩效，并以此推动企业的整体发展。