高效沟通协作大全11篇

高效沟通协作篇（1）

从团队建设的角度来说，部门间的有效沟通协调可以增强团队凝聚力和战斗力，从而可以更好地完成各项具有挑战性的工作；从工作绩效的角度来说，部门间的有效沟通协调可以实现资源共享，信息畅通，从而提高工作效率，避免重复工作，节省人力、物力和财力；从整个公司的发展角度来说，部门间的有效沟通协调可以促进公司内部的良性发展，使公司朝着高效、快速、健康的方向发展，对于实现公司的发展战略具有不可轻视的意义；从个人的发展角度来说，部门间的有效沟通协调可以促进企业员工的成长，使他们相互了解，相互学习，相互帮助，相互信任，形成共同进步的文化氛围。企业规模越大，组织内部设立的职能部门越多，那么通过沟通与协调来融洽团队，容纳冲突，疏导矛盾也就越重要。

一、沟通的阐释

我们所讲沟通，是指企业部门之间的沟通。从组织管理的角度分析，沟通至少可以分为三个层次：技术层次，心里层次和管理层次。换言之，我们可以把沟通看成是一种具有专门技术的过程；一种心里活动；一种管理工具。所谓有效沟通，是指在恰当的时候及适宜的场合用得体的方式表达思想和感情，并能被别人正确理解和执行。

二、协调的阐释

我国经济发展中，明确提出“协调”的概念是在20世纪70年代末80年代初。协调是指事物间关系的理想状态以及实现这种理想状态的过程，是指在尊重客观规律，把握系统相互关系原理的基础上，为实现系统演进的总体目标，通过建立有效的运行机制，综合运用各种手段、方法和力量，依靠科学的组织和管理，使系统间的相互关系达成理想状态的过程。其要点是对“理想状态”的判断和把握。“理想状态”是指为实现系统总体演进目标，各子系统或各元素之间相互协作、相互配合、相互促进而形成的一种良性循环态势。

三、企业部门之间沟通与协调的障碍

首先，缺乏沟通导致信息闭塞，重复工作，效率低下，形成信息壁垒。其次，缺乏沟通可能导致各自为阵，没有战斗力，执行力下降。一个缺乏沟通的团队，其实就如一盘散沙，没有战斗力，也没有执行力。再次，缺乏沟通往往导致部门间出现信任危机。由于不沟通，造成不了解，由于不了解，导致不信任，这对于一个团队是多么不幸的事。加强沟通，了解需要合作的部门对于实现预期目标具有十分重要的意义。最后，缺乏沟通，严重时会减缓公司发展速度，甚至动摇公司根基。然，部门间缺乏沟通造成的不良影响远远不止以上几个方面，还有如不利于团队的共同进步、不利于员工身心健康等。

四、保证企业部门之间有效沟通与协调的对策

实现部门间的有效沟通与协调的途径很多，归纳起来，主要有以下六大措施：其一，沟通，从心开始。世界上最深的地方是人心，而打开人心的钥匙是真诚。企业每个员工都应该真诚待人，真诚做事，真诚沟通。其二，沟通，部门领导要带好头。部门领导之间，除了应建立正常的工作关系之外，还应建立较好的私人关系，要带头交流，引导、鼓励部门成员与其他部门成员的交流，建立融洽的部门关系。其三，沟通，在活动中加深了解，增进交流。这是实现有效沟通的重要方法，也是常见的方法。其四，沟通，应充分利用现代科技。其五，沟通，应形成一个机制。机制在日常工作中具有重要作用，它可以让人们有规律地去做同一类事情，并具有连续性。其六，沟通，需要公司的大力倡导，要让沟通形成一种文化，一种信念，一种常态。加强部门间的沟通，不仅需要方法，更需要全员的积极参与，需要每个人都以大局为重，把各部门的目标统一到公司的目标上来，形成合力，一起去开创公司发展的新局面。

沟通与协调不利是很多企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。而企业部门之间沟通协调的不利往往影响整个企业的运作和发展。虽然企业的情况千差万别，但导致沟通不良的关键还是在于观念与体制――其实观念与体制的改变（或是改革）都并非难于登天，需要我们不断的去探索、去遵循、去执行。

参 考 文 献

[1]徐显国.冲突管理[M].北京大学出版社，2006-11-01

高效沟通协作篇（2）

中图分类号[F274] 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-01-0152-01

一、我国石化企业的物资采购效率的现状分析

随着社会的日益发展，以及国家科学技术的不断进步，石化企业的物资采购方式也趋于多样化，例如：直接集中采购方式、组织集中采购方式、区域协同的采购方式、还有企业自采的采购方式。无论哪一种物资采购方式，都有其独特的一整套具体操作程序。虽然我国的石化企业一直在努力地提高自己的物资采购效率，但根据目前的实际情况，绝大多数的石化企业在这方面依然存在着很多问题，其中，最突出的有以下几点：

（一）企业复杂的管理体系。很多的石化企业有着非常复杂的机构管理体系，使得一个简单的物资采购项目，往往必须经过企业层层部门的审批，等到正式实施采购的时候，通常已经耗掉了很多的时间，造成物资采购效率较低。把整个工作有效时间压缩的很短，使采购工作仓促，无法有充足的时间，最大限度的掌握市场行情，实现物资性能价格比最优。

（二）沟通协调的被动性。以往的采购工作只是被动的接收采购指令，照单抓药，当遇到一些突发因素，比如最简单的工期无法满足的需求，不主动与生产和设计等部门沟通，而是主观臆断的直接购买，如果该物资处于关键路径上，那么出现的后果就是拖延了整个项目的进度，严重的造成重大经济损失，因为整个项目施工的工期是固定的。所以一旦出现此种情况必须事前通知到相关部门，召开会议进行沟通协调，寻找替代方法。对于石化行业采购人员来说必须的转变传统的被动沟通方式，适应新的行业发展要求。

（三）企业采购人员专业素质不强。目前的一些石化企业中，有相当大的一部分物资采购人员并没有专业的采购知识与经验，并且其专业素质不够强。在进行物资采购时，不能够进行有效的沟通，出现不能及时完成采购任务的现象；更严重的是，影响了工期，最终导致企业的经济效益低下，企业人员提高专业素质，推行专家采购势在必行。

二、加强沟通协调，提高石化企业物资采购效率的具体途径

采购不是关起门来搞采购。对采购工作来说，沟通是第一位的。没有沟通协作，没有各方的支持和配合，采购工作肯定无法做好。采购要与用户沟通，特别是需求计划及时性和准确性的沟通，确保满足需求；采购要与供应商沟通，特别是排产计划、质量和进度、采购价格等方面的沟通，确保物资供应；采购要与各级领导和工程、技术、机动、财务、设计等部门沟通，确保赢得理解和支持。提高企业物资采购水平的途径具体有下面几点：

（一）修订制度―让流程更简单化。企业的物资采购效率是制约其采购水平的重要因素，然而，目前很多的石化企业在这方面有很大的不足。企业复杂的管理体系以及不专业的采购人员，都在很大程度上牵制着企业的物资采购效率，更消耗了企业的大量人力物力。所以，石化企业必须修正自己的管理体系；加强沟通协调，要优化服务，简化手续，缩短审批时间，实行集约管理，提高企业的物资采购效率，进而提高企业的物资采购水平。

（二）加强沟通的主动性。在采购工作中，很多采购人员都没有主动沟通的习惯或是主动沟通的意识很淡薄，我们作为各方面沟通的中间枢纽起到衔接各个环节的作用，在集团化科学理性采购的进程中，开门采购已经是一种趋势，在日常工作中要主动邀请生产、设计、技术、机动、工程等部门和使用单位，共同参与企业自采重要物资采购过程。采购工作再也不是被动的接收需求，提品的过程。而是提高整个链条工作效率，提高产品性价比，提高企业经济效益的推动部门，那么沟通协调就必须是一个主动的退经过程。

（三）加强沟通协调技能培训。培养自沟通能力应从两个方面努力：一是提高理解别人的能力；二是提高表达能力。过硬的采购人员队伍是提高石化企业物资采购效率的基础，加强队伍建设，对采购人员不仅要进行专业的知识技能教育及训练而且要进行沟通技能教育及训练；众所周知，“说话要注意场合”，这是提醒你说话时要注意所处的时间、方式和提品进度的情况，不要违背时境对你的限制，更不要超越具体时境这种限制。对于物资供应来说，每天传达出去的信息很多，但是这又是个要求十分严谨准确的行业，我们所传达的信息在准确的前提下必须有效，也就是说话行为与说话时境要统一，这是一条不可违背的规律。

三、结语：

高效沟通协作篇（3）

（一）“侦、捕、诉”一体化内部协调沟通配合机制

侦查监督部门负责公安机关和反贪、反渎部门报捕案件的审查，通过审查逮捕对侦查机关和检察机关自侦部门侦查活动的监督；公诉部门的职责是审查案件、代表国家对被告提起公诉、出庭支持公诉，并对人民法院的刑事审判活动进行监督。反渎职侵权部门与侦查监督和公诉部门建立一体化协调沟通配合机制，在机制的框架下不仅可以对所办案件在定性、证据、强制措施运用交换意见、解惑释疑，提高案件诉讼效率，而且，还可以从这两个部门所办理的大量刑事案件中发现一些有价值的渎职侵权案件线索。如2007年4月郑州高新区检察院反渎职侵权局从本院侦查监督科办理的一起毁林案件中，发现辖区某办事处农业服务中心刘某涉嫌违法发放林木采伐许可证犯罪，从获取线索到人民法院作出拘役2个月的判决，仅用了48天的时间，显示了一体化内部协调沟通配合机制在获取渎职侵权案件线索和促进诉讼效率的效用。除了侦查监督和公诉两个部门外，反渎职侵权工作一体化内部协调沟通配合机制还应包括反贪、民行、监所三个部门，可以通过这三个部门的办案活动和监管活动发现、挖掘一些有价值、可查性高的渎职侵权案件线索。郑州高新区检察院反渎局在内部一体化内部协调沟通配合机制已经做了有益的尝试，取得了显著的效果：从2007年到2011年，通过该院侦查监督科发现案件线索7件，成案4件；通过公诉科获取案件线索13件，成案9件；反贪局、民行科和监所科共发现渎职侵权案件线索6件，成案4件，年均获取线索5件，成案3.5件，成案率达70%。

（二）与国家机关的一体化外部协调沟通机制

渎职侵权案件的犯罪主体是国家机关工作人员，因此，反渎职侵权部门根据工作的需要还应该与辖区的一些国家机关，特别是行政执法单位建立起一体化外部协调沟通机制。在该机制下与这些机关保持定期联系，通过联系会议、设立联络员、定期走访等方式方法了解他们的工作职责、工作状况、依法行政情况，从中获取案件线索。由于有一体化外部协调沟通机制做保障，反渎职侵权部门平时可以通过该机制拓宽案源渠道、了解并掌握辖区国家机关、行政单位的职责范围和履行职责情况，在查办案件时可以取得涉案单位的配合和理解。可以说建立并充分发挥与辖区国家机关的一体化外部协调沟通机制，检察机关反渎职侵权部门平时对辖区国家机关工作人员履职情况了然于心，办案时左右逢源。2007年以来，郑州高新区检察院就反渎职侵权工作先后与辖区技术监督、税务（地税、国税）、工商管理、公安、规划建设、环境保护、国土资源管理、医疗卫生管理等十余个行政单位建立了一体化外部协调沟通配合机制，分别签署了协调联系和工作配合的文件。通过该机制该院反渎职侵权局每年都获取十几件案件线索，2009年办理的辖区某派出所民警姚某帮助犯罪分子逃避处罚案件就是在与公安机关定期联席会议时得到的线索，并在公安机关的协助配合下成功办理的案件，姚某被人民法院以帮助犯罪分子逃避处罚罪判处有期徒刑3年缓刑3年。

二、一体化协调沟通配合机制的建立

检察机关反渎职侵权工作对内对外一体化协调沟通配合机制的建立，需要做好三方面的工作：首先必须取得院党组和检察长的支持，这是建立一体化协调沟通配合机制的前提。反渎职侵权部门要向院党组和检察长阐明建立健全一体化协调沟通配合机制的意义，拿出可行性工作方案，使院党组和检察长认识到该项机制的功效和对反渎职侵权工作的促进作用；其次，要争取检察机关内部侦查监督、公诉、反贪、民行、监所等部门，和辖区相关行政单位的理解和配合，必要时由检察院领导出面协调，使所涉及的部门和单位消除疑虑，愿意协助反渎职侵权部门共同做好反渎职侵权工作；再次，要逐步建立一整套协调联系配合的规范性文件、制度作为协调联系配合机制的基础，和各方共同遵守的法则。

三、一体化协调沟通配合机制的运行

检察机关反渎职侵权工作对内对外一体化协调沟通配合机制的运行，可以分为渐进式的三个层次，前一个层次是后一个层次的条件和基础：

（一）第一个层次——协调

反渎职侵权部门积极主动的与检察机关内设机构反贪、侦查监督、公诉、民行、监所等部门，和辖区工商、税务、安检、环保、国土资源等行政单位联系，可以是按照一体化协调沟通配合机制的定期联系，也可以是具体问题需要沟通配合时的针对性联系。联系时态度要积极、主动、谦虚、诚恳，取得所联系方的信任，为下一阶段的工作打好基础。

（二）第二个层次——沟通

在赢得所联系方信任的基础上，就要根据反渎职侵权工作所需及时开展沟通工作，如果是为了获取线索，对检察机关内设部门，就要经常提醒对方在日常审查案件或办案时随时注意案件背后所隐含的渎职失职线索，一旦发现及时通知反渎职侵权部门；对外部一体化协调沟通配合单位，就要有策略的让对方提供尽可能多的信息、资料，接触尽可能多的相关人员；如果是需要配合案件办理，就要向对方讲明法律法规和刑事政策，特别要阐明利害，使对方愿意配合；如果是交换对案件的看法加快案件诉讼进度，就要选取案件定性、关键证据、强制措施运用等充分向侦查监督、公诉部门阐明依据、观点和意见，同时认真听取对方的依据、观点和意见，求取一致，取得共识，缩短案件审查时间。

（三）第三个层次——配合

检察机关内部主要是侦查监督、公诉两个部门的配合，体现在证据的选取、核实、补正，强制措施的变更、适用，诉讼程序的审查、完善等方面，根本目的的提高诉讼效率、确保案件质量；对外部一体化协调沟通配合单位而言，配合主要体现在办案、宣传和预防三个方面。如果是涉案单位，需要他们配合提供案件所需的证据资料、安抚涉案家属、保证相关证人及时到案作证、配合落实强制措施、落实检察建议提出的整改意见；如果是非涉案单位，需要他们配合提供有关工作资料（供反渎职侵权部门筛查案件线索）、协助开展反渎职侵权犯罪宣传、预防职务犯罪措施的落实等，达到惩治犯罪、警示教育之目的。

四、运用一体化协调沟通配合机制需要注意的几个问题

（一）正确看待一体化协调沟通配合机制

该机制对检察机关的反渎职侵权工作具有一定的推动和促进作用这是毋庸置疑的，但是，它不是包办或代替反渎职侵权工作的“万能钥匙”，更不是破解反渎职侵权工作难题的“法棒”，因此，工作中不要过分夸大和依赖一体化协调沟通配合机制。做好反渎职侵权工作，需要我们以强烈的事业心、责任感，和较高的业务素质认真做好每一项工作，借助一体化协调沟通配合机制的助推作用提高反渎职侵权工作的效率和水平。

（二）要具有积极主动的工作态度用好一体化协调沟通配合机制

一体化协调沟通配合机制需要反渎职侵权部门以积极主动的姿态处理好内部外部的关系。无论是检察机关内设机构还是外部的行政单位，他们都有固有的职责和工作任务，协助、配合只是其职责外的工作（当然，侦查监督和公诉部门具有审查、监督渎职侵权案件的职责），反渎职侵权部门如果不主动与他们沟通，坐等案件线索上门和提高案件诉讼效率质量，结果可想而知。主动、诚恳是发挥一体化协调沟通配合机制的前提。

（三）要坚持不懈的完善、充实一体化协调沟通配合机制，形成长效机制，发挥长久效能

任何机制的建立都不是一蹴而就、一劳永逸的，都有一个运筹创建、充实完善、显现成效的过程。反渎职侵权部门在创建一体化协调沟通配合机制之后，还应在运用过程中不断改进、充实和完善，并以文件或契约的形式固定下来，作为各方共同遵守的工作准则，使之切实成为助推反渎职侵权工作的利器。

（四）运用一体化协调沟通配合机制要注意方式方法，在“活”字上下功夫，在“巧”字上做文章

高效沟通协作篇（4）

沟通协调是指管理者在日常工作中妥善处理好上级、同级、下级等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方面的工作积极性的能力。一个优秀的管理者，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通协调能力。同志在天津和高校毕业生、失业人员等座谈时讲到“做实际工作，情商很重要”，充分表明了沟通协调能力的重要性。良好的沟通协调能力是企业管理者在实际工作中应该具备的基本能力之一，它不仅能够融洽企业内部的人际关系，推动工作顺利进行，而且关系着全社会的和谐稳定。

一、企业管理者要深刻认识沟通协调能力的重要性

提高沟通协调能力，是当前贯彻落实党的群众路线的应有之义。群众路线要求我们一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去，就是要说百姓话、做百姓事，用甘当小学生的精神与群众密切沟通与交流。只有经过充分诚恳的交流，才能够真正了解群众的所需所想，为群众服好务。在这个过程中，企业管理者只有善于沟通、善于交流，才会得到广大企业职工的认可与尊重、信任与支持。良好的沟通协调能够在企业单位内部形成融洽的人际关系，增强团队的凝聚力，保证工作顺利进行。研究表明，70%的现代管理工作都是在进行协调沟通，沟通不畅已经成为导致管理障碍的主要因素。企业领导者和企业员工沟通协调能力的高低，直接决定了企业运行的协作程度和整体效率。在企业日常运行工作中，要做到政令畅通、令行禁止，就必须确保企业内部、各个部门、企业员工之间的沟通协调有序进行，否则便会造成生产效能低下、执行力不足等不良后果。

提高沟通协调能力，是企业管理者树立良好形象的有效手段。妥善处理好企业内部各种关系，科学及时化解企业内部出现的各种矛盾，就需要我们以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，增强自身的公信力，进而有效引导企业内部良好风气，积聚社会正能量，使社会主义核心价值观得到充分彰显。

二、企业管理者如何提高自身沟通协调能力

提高沟通协调能力，是企业管理者做好本职工作的本质要求之一，需要我们不断解放思想、与时俱进，紧跟新的社会形势，研究新情况、发现新问题，在理论和实践中不断学习进步。

（一）努力提高个人综合素质

良好的个人素养，往往会在沟通过程潜移默化地表现出来，对于营造融洽和谐的沟通氛围、促进交流的顺利进行具有十分重要的作用。加强自身修养，具体而言，应该从以下几个方面努力。一是要增强角色意识。企业管理者应明确自身角色定位，增强责任意识，充分了解自己所处职位的权利与义务，切实感受到自身职责和使命的神圣性，努力赢取企业员工、领导的认可和支持，真正做到管理到位，管理出效益。二是要提高理论素养。管理者要坚持不断学习，学习是增长才干、提高素质的重要途径，也是理性作为、开展沟通的基础。在面对新问题、新矛盾时迅速发现问题的症结所在，为接下来的沟通协调提供正确的工作思路。三是要加强道德修养。道德建设是提高全民族素质的一项基础性工程。企业管理者只有培养坦荡高尚的道德情操，坚持正确的政治立场、严于律己、宽以待人、不制造矛盾才能够提高自己的人格魅力，在企业沟通协调工作中做到以德服人。

（二）掌握适当的沟通原则和技巧

企业管理者做好沟通协调工作，不要高高在上，避免“不沟不通”“沟而不通”的尴尬处境，不仅要掌握一定的沟通艺术，而且要注重区分不同的沟通对象，采取恰当的沟通方法，灵活运用沟通技巧，进一步提高沟通效率。要做到这一点，熟练掌握必要的沟通原则和技巧十分重要。

一是要坚持沟通协调的主动性。相对于被动沟通，主动沟通协调往往更容易建立良好的人际关系，更能够及时消除误会，将矛盾化解在萌芽之中。因此，我们要学会积极主动与他人沟通，有意地培养自己的沟通意识，更要将主动沟通协调作为一种人生态度，在工作中主动协调联系，热情提供帮助，及时反馈信息，自觉承担责任，做一个值得信赖的好同事。二是要学会换位思考，保持同理心。换位思考是沟通活动顺利进行的必要前提。沟通没有对错之分，只有立场之别；没有绝对的对抗，只有相对的退让。懂得尊重、理解、谦让、体谅对方，才能将心比心、集思广益、博采众长，促使整个团队的和谐进步。因此，要时刻保持一颗同理心，耐心听取别人的意见，主动理解对方的想法，学会换位思考，促使观点从碰撞走向融合。三是要做到求同存异、和而不同。沟通对我们来说既是挑战，更是机会。不同意见的出现，如果不是不讲原则地闹个人意气，那么就是我们集体的财富和资源，可以引发更深入的思考和讨论。因此，在沟通过程中听到不同声音，绝不是坏事。在工作中，以大局为先，善于在博弈中寻找最佳平衡点，在求同存异、和而不同的基础上，把矛盾的各方统一团结起来。四是要保持心态平和包容。沟通是情绪的转移和感情的互动，良好的心态是沟通顺利进行的助推剂，封闭的心态则可能成为沟通受阻的罪魁祸首。因此，无论是什么情况，都要保持沉着冷静、平心静气，避免极端情绪等非理性因素的负面影响。即使处于冲突或矛盾情境中，也要保持一颗平常心，以积极和乐观的态度去面对，努力寻找解决问题的有效途径。

（三）在实践中提高沟通协调能力

实践是认识发展的动力，沟通协调能力的提高，只能在不断的交流实践中获得。在管理工作中，我们应该充分利用不同对象、层次和场合的交流机会，全面锻炼自己的沟通协调能力，妥善应对复杂多变的社会环境。

一是要深入工作一线。管理者只有深入一线，才能掌握各职能部门在实际工作中适应基层工作需要的管理流程、管理方法、管理体制、管理理念等方面的问题，了解生产一线员工工作环境、工作疾苦、增进干群关系，不断进行管理创新；与企业一线职工交流，既要心怀诚意、积极热情，又要方法合理、善于引导，这样才能真正深入实际、了解企业基本情况，及时消除误会、化解矛盾，形成民意畅达的和谐局面。二是加强团队协作，增强凝聚力。团结是克服困难、赢得胜利的强大力量，是凝聚人心、成就事业的重要保证。提高沟通协调能力，必须增强团队协作意识和能力，从容应对、妥善处理与上级、同级和下级之间的关系，做到上下级相互沟通，同级相互信任，合作部门友好相处、协调一致。要发扬团队精神，明确个人的角色和个人在团队中的作用，自觉地担负起自己的责任。同时，要积极配合其他同事的工作，多交流、多协作、多沟通，掌握赞美与批评的技巧，培养良好的沟通关系，营造相互鼓励与支持的合作氛围，通过取长补短的配合，最大限度地发挥团队协作的效用。

参考文献：

[1] 刘朝军，陈先春.论构建和谐社会必须提高领导干部的沟通协调能力 [J].

高效沟通协作篇（5）

在软件开发的各人员与组织因素中沟通与协调问题是影响软件生产效率和可用性的重要问题。沟通(Communication)是指人们分早信息、思想和感情的任何过程。狭义的沟通是指信息的交流，是使信息发挥积极作用和达到目标的手段。Brooks指出沟通是软件开发计划中必须考虑的工作量：人数n的变化，将引起沟通路径n(n—1)/2倍的变化。这使得软件开发中人员与时间两个要素不能相互替换而是呈现出错综复杂的关系。此后，一些实证研究也说明了沟通对软件开发的重要性。Curtis用访谈法研究了17个大型软件开发项目，沟通和协调中断是导致软件项目失败的主要原因之一[Mc?Connell通过文献分析，总结出软件开发的12项典型错误，其中和沟通问题相关的有3项。Sonnen-tag对德国29个软件项目的优秀软件人员必备要素调查中发现，社会技能(主要指沟通能力）仅次于专业技能成为优秀软件人员必备的第二大要素[7。在随后的研究中，Sonnentag对优秀软件人员的行为特征进行分析，结果表明:优秀软件人员的绩效与对沟通活动的投入程度有显着相关。在同事的表述中，优秀软件人员有较高的社交能力，而优秀的软件人员自身也把沟通作为完成任务的重要策略，在他们的实际行动中也更经常地投入到团队磋商和评审会中，并积极从同事那里获得反馈。

协调(Coordination)是指和谐地在一起工作的活动[。狭义的协调仅指“对相继的和同时的互依活动的调和过程”即“对完成目标各活动间的相互依赖关系进行管理。Toffolon和Dakhli从软件开发活动背景的复杂性分析其协调活动的必要性，认为:首先，进行软件开发的组织其商业活动是持续变化的；其次，软件开发活动是在一个包含技术、经济、人员和组织等因素的大型环境中进行的;再者，软件开发活动本身是在一系列相互依赖过程的基础上进行的。Brooks指出，软件开发过程是一个熵不断增加的过程。因此，软件开发需要大量的协调活动，从外界导入负熵流。

我国的研究人员对上述问题有所涉及，但研究的深入程度不够，尤其是没有针对我国软件组织的管理现状下沟通与协调问题的研究。就方法而言，我国在这方面的研究较多采用规范研究的方法，仍需要进行更为深入的实证研究。

    2.研究设计

     研究设计的常用的沟通与协调活动;探讨沟通协调活动与项目的输出之间的关系。本研究采用问卷调查法获取数据进行实证研究。问卷分四部分，第一部分为对项目特征的调查，包括项目规模、项目所处阶段、项目依赖性和项目不确定性。第二部分为常用沟通与协调方式的调查。沟通技术可分为四类：（1)正式书面沟通，包括:项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型（用例图等)；（2)正式口头沟通，包括:状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试、项目定期例会等；（3)非正式口头沟通，包括:小组碰头会、与同行讨论、与直属业务领导讨论等；（4)电子沟通，包括:电子邮件、内部BBS等。协调技术包括:资源合理配置、开发步骤有序化，工作目标一致化，提高关心程度，信息的共享等。同时，本研究对项目成员获取帮助的渠道的使用状况和评价进行了调查。第三部分为对项目输出质量的调查，包括：软件产品质量、开发生产率、开发过程质量、客户满意度等。第四部分为控制变量信息的调查，包括企业所有制性质和答卷人角色及所在地。问卷的第一至第三部分米取Likert五点法。第四部分为开放式问卷。

运用调查数据对问卷进行信度检验，第一、二、三部分Cranbacha系数分别0.712、0.883、0.792都超过了所建议的0.7，本问卷的一致性信度颇高。本问卷设计中，采用组织行为和软件工程研究中比较成熟的理论。在问卷的第一部分，根据软件工程学中项目特征的测量指标进行界定;第二部分关于沟通方式的问题是根据组织行为学和软件工程学的理论，以及SW-CMM和P-CMM等研究成果来设计的;第三部分关于软件开发质量的方面，是根据软件工程学对于软件评价的若干方面进行设计的。因此，本问卷具有良好的内容效度。

3调查结果

3.1样本状况

2003年4月至5月，研究人员采用简单随机抽样的方法，对我国软件企业和软件培训机构发放调查问卷220份，回收有效问卷156份，问卷回收率71%。答卷人单位所在地为北京的答卷占50%.北京以外包括:成都、天津、重庆、杭州、德阳、泸州、齐齐哈尔、深圳、武汉、中山等地占50%。单位属性包括三资企业15.4%、民营企业44.2%、国有企业16.7%、国有科研机构10.9%及其它12.2%。答卷人角色包括：程序员55.8%、设计师/构架师18.6%、项目经理19.2%、高层经理1.3%、测试/配置管理员3.8%及其它1.3%。

3.2沟通技术的使用与评价

本研究对我国软件组织常用沟通技术的使用状况及其评价进行了调查，结果如图1所示。

    3.3 　项目特征与沟通协调技术

    本研究根据调查数据对项目特征与沟通协调技从表1可知，影响项目沟通技术使用状况和评价的主要因素是项目规模和项目的不确定性。对项目规模与不确定性作相关分析，如表1所示，项目的规模与不确定性不存在显着的相关关系（r=0. 025，p>0.10，N=156)是互为独立的两个变量。

3.4沟通技术与项目协调的关系

Koonz在《管理学》第十版中指出“协调是管理工作的核心”，同时又指出“沟通是把所有组织的活动统一起来的手段”[17。因此，分析沟通技术与项目协调的关系，将有助于人们了解软件开发中的协调活动。对沟通技术和项目协调进行相关分析，如表2所示。

3. 5项目协调与项目输出质量

软件开发团队采用上述协调活动的最终目的是为了软件开发能够有一个良好的开发质量。对项目协调与开发质量做相关分析，如表3所示。

表3项目协调与沟通技术相关分析(N=156)

3.6软件开发沟通与协调模型

对软件开发协调各变量进行逐步回归分析，剔除条件为:当某变量的为F显着性概率大于0.1时，从回归方程式中剔除该变量。各变量回归系数如表4所示。

根据逐步回归分析，可建立软件开发协调的回归，如图2所示。弧线上标注的数据为标准回归系数Beta值。

4讨论

4 1沟通技术

各沟通技术可根据使用状况及技术人员对其的评价分为四个区域:高评价低使用率、高评价高使用率'低评价低使用率、低评价高使用率。从散点图1中伴

知，在被调查的软件项目开发过程中，“电子邮件”、“内部BBS”、“与同行讨论”和“小组碰头会”等非正式沟通技术使用频繁程度较高同时被认为有较高价值;其中“电子邮件”使用频繁程度最高同时被认为在沟通中最有价值。这说明，总体说来，我国中小软件组织在开发过程中经常使用非正式沟通来交换信息，且被认为非常有效。非正式沟通的信息源在物理上比较容易接近，沟通成本较低、在沟通过程量个性化信息，信息较丰富同时，从图1可知，“状态审查会”、“代码评审会”、“需求评审会”、低且被认为价值较低。“设计评审会”等正式口头沟通方式使用频繁程度较

发沟通与协调模型本研究的结果表明，非正式口头沟通是我国中小软件组织最常使用且被认为效果最好的沟通技术。这与Kraul对美国某软件开发公司所作的调查研究观察到的现象有较大区别[18。在Kraul的研究中，“项目文档”、“项目里程碑时间表”和“错误跟踪规程”等正式书面沟通技术落在高使用率高评价区域内，同时非正式口头沟通技术“与同行讨论”使用频繁程度最高且被认为最有价值。说明美国软件项目开发过程采用的沟通技术较为多样化，正式和非正式沟通、口头沟通与书面沟通同时使用。我国中小软件项目开发过程更多靠开发人员的非正式沟通来完成信息的传递，对结构化较强的正式沟通技术重视不够。都表明用户在软件项目开发过程中的重要性。在Kraul[18的研究中，对“用户测试”价值的评价被排在第二位，仅次于“同行讨论”，且使用频繁程度处于中等水平。而在本研究中，“用户测试”的价值评价和使用频繁程度都处于较低水平。这表明我国中小软件开发组织和作为软件产品使用者的用户对于“用户”这一角色在软件开发中的作用都没有充分的认识。

42项目特征与沟通协调技术

(1)项目规模与项目沟通项目的规模主要由两个方面来衡量，一是参与项目的人数，一是项目周期。项目规模与沟通技术的相关分析如表4所示。

字的方式保存下来，以便在项目进展过程中不断对以前的信息进行追溯，并和当前信息进行对比，从而做出决策。因此，正式书面沟通的使用与项目周期的关系更密切。

表4的数据显示，正式口头沟通方式的使用频繁程度也主要随项目周期的增加而增加。Walz,Curtis等人的研究表明随着项目的进展，开发人员关注知识的侧重点逐步发生变化。这些知识依次是:软件应用领域的知识，软件需求的知识和实现方法的知识：21]。本研究讨论的正式口头沟通方式是各种评审会和测试会。在这些会议上，需求分析员、系统工程师、构架师、程序员、测试员和用户等担负不同职责的人员可以通过结构化的方式，运用大量语言和非语言信息对相互的工作发表各种不同的意见，分享各自对知识的理解。从而使信息充分沟通。降低开发风险。同时，这些会议还有一个功能就是对上一阶段的开发活动做出结论，从而把开发团队的焦点转移到下一个需要关注的知识点上。因此，周期越长的项目，越需要通过这种正式的沟通方式对项目的时间资源进行分配和管理。因此，正式口头沟通的使用与项目周期的关系更密切。

上述的正式沟通技术（包括正式书面沟通和正式口头沟通)在周期较长的开发项目中使用频繁程度较高，还有一方面的原因在于，正式沟通技术的成本一般都较高;正式书面沟通需要撰写相应的正式文件，并且需要一定的审批流程才能确定沟通所需的输入信息；正式口头沟通需要相关人员处于同一时间空间内，沟通之前要进行充分的准备。这些成本更多地体现在时间跨度上，而非人员投入上。因此，周期较长的项目相对于周期较短的项目更能够承担这样的时间成本，从中获得沟通的收益。

表4的数据还显示，项目周期和项目人数都对电子沟通的使用频繁程度有显着影响。电子沟通作为非正式的书面沟通方式主要特点在于:信息的传递和接收不受时间和空间的限制，同时由于具有非正式色彩，形式比正式沟通更灵活，沟通成本更低。从表2的分析可知，随着项目规模的扩大，电子邮件和BBS等电子沟通方式的使用频繁程度也显着增加。对项目参与人数、项目周期和项目成员接触的公司内部人数、接触的公司外部人数进行相关分析，如表5所示。

从表5的分析可知，随着项目参与人数增加，公司内部沟通的数量显着增加。随着项目周期的增加，一方面公司内部沟通数量在增加，另一方面项目成员与公司外部人员的沟通数量也在更为显着地增加。Wallace对网络语言的研究表明，电子邮件和BBS论坛使用的语言在某种程度上与公开的言语访谈风格类似。同时，编辑工具提供的表情符号和传递情感的语言形式也被广泛采用，含有大量非语言信息。因此，电子沟通在一定程度上可以实现人际沟通需要的信息传递，完成公司内部的人员沟通。同时，和口头沟通相比，电子沟通因其不受时间和空间限制的特点更适应与公司外人员进行有效沟通。

从表4的分析可知，项目规模的变化主要影响项目成员对正式沟通技术(正式书面沟通和正式口头沟通）的评价。项目规模越大，人们越倾向于认为正式沟通技术，尤其是正式的口头沟通技术具有更大的价值。因为项目的规模越大，尤其是项目参与人数越多，保证信息在项目中的正常流动显得越重要。和非正式沟通技术相比，正式沟通技术具有更好的规范化结构化，更能保证信息在项目中正常流动，因此其价值与项目规模更密切。

(2)不确定性与项目沟通

同其它制造业相比，软件项目开发不确定性较高。软件设计所支持的外部世界不断发生变化，开发人员对软件产品应用领域的知识了解不够充分，人员的流动都会影响软件项目的不确定性。项目不确定性与沟通技术使用状况的相关分析如表6所结合表1和表6的数据可知，项目应用领域知识的不确定性对正式沟通技术（正式书面方式和正式口头方式）和电子沟通的使用状况有显着影响。项目应用领域的知识越精晰，项目文档、需求变更和错误追踪规程的使用明显增加，同时各种评审会议的召开频繁程度也明显增加。反之，上述正式沟通技术的使用频繁程度则明显下降。这种现象的出现有以下两个原因。首先，正式沟通技术的功能是通过规范化结构化的语言和规程保证信息在团队和组织中正常流动，避免信息的损失。当应用领域知识较清晰，不确定性低时，团队会更多使用正式沟通技术来保证信息的传递。但当应用领域的知识不清晰，不确定性高时，开发团队面临的主要问题不再是如何保证信息流动的通畅，而是如何获得更多的正确信息。团队更多地需要激发成员的创造力，而不是更强调成员的规范化。另一个原因在于，在应用领域知识不确定性高时，开发行为是一种探索性的活动，失败的风险较大，沟通行为的收益没有保证。而正式沟通技术需要花费较多的时间编写文档、执行规程，召开会议，成本较高。因此，在这种情况下，项目组更倾向于采用成本较小的非正式沟通方式来完成必要的信息交换任务，从而规避风险。

如表6所示，从对沟通技术评价的角度来看，项目应用领域知识的不确定性越高，项目成员对正式口头沟通技术的价值评价越低。这是因为在应用领域知识不清晰的情况下，进行的评审会等正式口头沟通缺乏广泛认可的标准，结论不具有权威性，信息沟通的价值不大。同时，从表4还可知，需求的不确定性越高，对正式和非正式口头沟通技术的价值评价越低。这是因为，软件需求是项目开发活动的依据，需求的变更将会引起后续项目开发计划和成本的变化。在需求的不确定性高的情况下，口头沟通技术难于保证信息在时间上的可追溯性。

(3)不确定性与项目协调

从表6可知，项目的不确定性是影响项目协调的重要因素。同其它制造业相比，软件项目开发不确定性较高。软件设计所支持的外部世界不断发生变化，开发人员对软件产品应用领域的知识了解不够充分，人员的流动都会影响软件项目的不确定性。项目的不确定性越高，项目协调的难度越大，需要投入的精力就更多。项目不确定性的各方面与项目协调各方面之间的相关分析如表7所示。

从表7可知，领域知识和项目需求的不确定性对步骤有序化、目标一致化和成员关心程度有显着影响，项目需求的不确定性还会影响信息共享的协调活动。这是因为，对于领域知识和项目需求不确定性高的项目，开发是一种探索性的活动，形成一致目标较困难，也难以使开发有序进行;并且，由于领域知识和项目需求不确定，项目失败的风险较大，成员对项目的关心程度较低。需求不确定性高的项目，项目成员之间的沟通意义不大，项目成员与用户之间的沟通不畅，因此以信息共享为目标的协调活动难以形成有效成果。人员流动率高的项目，成员对项目关心程度较低，信息共享程度也较低，难以进行人力资源的备份或冗余配置。

4.2项目协调与沟通技术

从表2可知，正式沟通技术对协调活动有较大影响。其中正式沟通对于开发步骤的有序化和项目信息共享有较大影响。正式的口头沟通还有助于目标的一致化。这是因为，正式沟通技术是一种规范化结构化的沟通方式，对于保障信息沟通、明确开发目标和完善开发过程有较强的作用。此外，正式口头沟通是一种信息双向交流的方式，更有利于目标的澄清。正式口头沟通除传递言语信息外，还可以通过表情、语气、手势等传递非言语信息，有利于达成目标的一致。因此，正式沟通，尤其是正式口头沟通具有一定项目协调的功能。

4.3项目协调与项目输出

软件开发团队采用上述协调活动的最终目的是为了软件开发能够有一个良好的开发质量。从表3可知，项目协调的各方面与开发质量的各方面存在显着的正相关关系。这说明良好的项目协调对于开发质量有显着的影响。

从回归模型图2可知，项目某些协调活动将有助于其他的协调活动的开展。重要资源的良好配置将有助于信息共享的顺利开展和提高成员对项目的关心程度。提高信息共享和成员关心程度的协调活

有助于步骤有序化。同0寸，项目的协调活动有助于提高项目输出的质量。提高成员对项目关心程度的协调活动将有助于提高开发过程中成员对项目信息的获知程度，对产品的质量也有直接影响。信息共享的协调活动最直接的效果就是提高成员对项目信息的获知程度，同时对项目的生产率和用户满意度都有直接的影响。开发步骤有序化的协调活动有助于改善开发过程的质量。

从回归模型图2还可知，就项目输出质量而言，成员对项目信息的获知将影响开发过程的质量，甚至会直接影响产品质量。开发过程的质量将会影响产品质量，生产效率和用户满意度。同时产品质量和生产效率最终将影响用户满意度。

5结论与建议

通过上述分析研究可知：（1)总体而言，非正式口头沟通是我国中小软件组织最常使用且被认为效果最好的沟通技术;项目成员在获得帮助时，更倾向于选择在地理上最易获得，且协调难度小的渠道。

(2)项目规模和不确定性是影响项目沟通与协调技术的使用频繁程度和评价的主要项目特征。（3)正式沟通技术对项目的协凋活动有直接影响。（4)沟通与协调技术对项目输出质量有显着影响。

通过上述分析，本研究对我国软件开发项目的协调活动提出几点建议：

(1) 加强对正式沟通的重视。本研究表明，我国软件项目开发过程更多靠开发人员的非正式沟通来完成信息的传递，对结构化较强的正式沟通技术重视不够。但正式沟通技术尤其是正式口头沟通方式对于提高成员对项目信息的获知最为有效。对于规模较大，不确定性较高的项目，更应加强正式沟通活动的使用。

(2) 针对项目规模调整沟通技术。本研究表明，

高效沟通协作篇（6）

一、引言

伴随着经济全球化的到来、信息技术的飞速发展以及各种组织之间相互协作的日益增多，团队成为知识经济时代最为有效的组织形式。尽管团队表现出先天性优于传统组织结构的特点，但同时也对团队内部各类信息的交流、传递与共享提出了更高的要求，团队的沟通渠道是否完善，直接影响到团队的沟通效率与效果，并在很大程度上决定了团队的工作成果。

sharepoint services是microsoft公司提供的集文档管理、文档索引/检索和协同工作功能于一身的企业门户解决方案。作为一种协作工具，sharepoint可以便捷地构建网络平台，无缝地把员工、团队和知识连接起来，协同团队工作。

二、团队协同工作的优势

在需要多种领域的知识、多种经验技能的工作任务中，团队的组织形式能更好地平衡员工的工作，实现人力、信息、技术等各项资源的整合与优化配置，从而发挥其最大的价值。在快速变化的外部环境下，团队的组织形式具有更好的灵活性与适应性，能够快速调整并适应新的形势与环境，使得环境变化对任务的影响程度降到最低。而对于那些牵涉到跨组织、跨地区，甚至跨国界合作的任务而言，团队的组织形式更是以其良好的延展性和它所具有的人才优势、成本优势而受到世界上大部分组织的亲睐。

三、团队沟通平台的主要作用

团队的沟通效率取决于信息的传递渠道、传递效率以及信息的及时更新。同时，信息的组织结构是否清晰也会影响到团队成员对信息的理解和使用。因此，一个高效的团队沟通网络平台必须具备以下功能：

1.提供团队内部信息资源集中与整合的平台：团队的内部信息纷繁庞杂，文档、表单、图片、幻灯片等各类形式都有，因此团队沟通平台必须能够将所有信息进行结构化、条理化的分类与整合，形成一个科学的信息系统，管理并各类信息供团队成员和共享。

2.互相交流：团队成员借助沟通平台，了解团队运作的方方面面，并在需要的时候能够与其他团队成员及时交流。同时平台也将梳理各类信息，为成员提供个性化的信息服务，从而为全体团队成员构造一个高效的协作环境。

3.平台应具有统一的用户管理功能，对不同用户设定不同权限，更好地维护信息的安全与保密。

四、sharepoint搭建团队沟通网络平台的优势

1.成本低廉。sharepiont是微软公司免费提供的, 只要团队平台的服务器运行有windows 2003 sever 就可以下载安装使用，不会额外增加成本。

2.提高沟通效率。虽然团队成员可以借助电子邮件、网络会议等先进的交流工具工作，但是sharepoint可以让团队的工作更为高效。工作安排，信息的上传、维护等都可以在平台上直接完成，并为所有成员共享。这样无疑大大降低了工作的重复度，提高了团队沟通的效率。

3.创建和管理试图。sharepiont的视图管理提供了查看库中最重要或最适合某种用途的项目。用户可以根据工作需要对信息进行筛选，体现共享与个性化的组合。

4.使用共享日历、警报和通知协调工作。借助sharepoint出色的日历功能，团队可以很好地规划任务的进程，制定完善的计划，并将项目节点或者重要事件的截至日期清晰地标识。有了日历和各种通知、报警功能，团队成员可以在第一时间得知任务的进展情况，调整当前任务，从而提高团队的协同工作效率。

5.优化信息的组织形式。大量的团队协作信息必须经过整理与分类才能交付团队成员使用，否则会导致信息的杂乱无章以及成员的错误决策。sharepoint门户包含了多种内容组件，包括列表、文档等各种信息载体，拥有集成文档管理功能；同时也拥有用来组织信息以及可以协助成员顺利查找信息组织组件。这些组件使得团队能够从各种角度来组织信息，允许将各种信息资源组织成为多种视图，方便信息的查找和共享。

6.在线讨论。讨论是团队协作中不可缺少的一部分，sharepoint为团队成员提供了在线讨论的功能。团队成员可以发表个人的不同意见，集思广益，作出正确的决策。团队成员甚至可以创建自己的调查，轮询其他成员对某个问题的看法，通过工作组投票来做决策。

五、结语

借助sharepoint构建的团队沟通网络平台，为团队成员之间的沟通交流提供良好的环境，为团队的信息管理以及整合提供了高效的手段，是完善团队沟通渠道、提高团队沟通效率的理想工具和手段。

高效沟通协作篇（7）

随着全球经济一体化，以及专业化分工的深人发展，现代建设项目越来越趋向大型化、复杂化，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足建设项目管理的需要，迫切需求一种新的观念和方法来实现建设项目的高效运转，因此，建设项目协调管理应运而生，而建设项目协调管理的实现依赖于协调管理机制的建立。

目前，有关协调管理机制的研究主要集中在多(Mufti -Agent )协调机制和调模型设计等方面。张青山和游明忠在基于信息平台的协调管理构架的基础上提出了目标机制、信任机制、群体协商机制构成了虚拟企业的协调机制内容体系;卢少华从协商层、协作层和信息层3个层次讨论虚拟企业的协调机制;李刚，程国平从界面设计、信息技术、知识管理、跨文化管理的角度提出虚拟企业界面协调机制。但这些研究都是以供应链和虚拟企业为对象开展的，而对建设项目协调管理机制的研究却鲜有涉及。本文拟从分析建设项目协调管理机制的内涵着手，提出建设项目协调管理的几大机制，并给出协调管理机制的运行模式，以期对建设项目实践活动提供参考。

1建设项目协调管理机制的内涵

由于建设项目不同于一般的科层结构，项目的一次性、参与方的多样性、信息的不对称、利益的不一致、沟通的障碍以及机会主义的存在等因素使得建设项目在建设过程中容易产生各种冲突和摩擦。因此，为了保证各参与方能够顺利完成各自的工作以实现共同的项目目标，协调管理是一项非常重要的活动，而协调管理活动的顺畅开展则是通过一系列科学的协调管理机制予以实现。在管理学中，管理机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原则和内在的、本质的工作方式。从这个意义上说，建设项目协调管理机制是指为了组织与控制项目各参与方达成协调一致，确保项目目标的全面实现而设计或安排的且必须遵循的一定的程序与规则，用以解决项目建设过程中各利益方之间相互作用、相互联系、相互制约关系的所有手段、方式和方法。要保证建设项目的顺利进行，外来的强制干预和控制是毫无益处的，反而会激发出冲突和矛盾。但是为了避免在项目建设过程中出现阻碍项目建设的因素，建立协调管理机制是必不可少的，以此可以确保项目顺利实施。

2建设项目协调管理机制

建设项目协调管理机制应该包括两部分:一是项目建设全过程中的协调管理机制，它是事先主动型的制度设计与安排。另一部分是建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导建设项目协调管理活动。完善的协调管理机制，不仅可以确保建设项目实施的协调管理活动更加规范化、制度化，而且还能提高建设项目组织的工作效率和敏捷度，降低由于协调管理困难而导致的诸多风险。建设项目协调管理机制主要包括决策机制、合作机制、沟通机制、激励机制与约束机制等。

2.1决策机制

管理就是决策，提高决策效率与水平，提高决策的科学性，一直是管理者追求的目标。对于参与方众多的建设项目而言，如何有效地决策依然是需要解决的关键问题之一。项目各参与方都拥有相对充分的知识与信息，尤其是与自身所承担任务相关的知识与信息，这就使得决策环境和决策条件各异。换言之，参与各方分别向专业化纵深发展导致了知识的分裂。因此，建设项目协调管理中的决策权是分散的，但又是在合作中行使的。这种合作基础上的分散决策是一种决策的均衡，也是提升建设项目组织运行效率的基础。而从建设项目本身的角度看，尽管建设项目的参与方来自不同的组织，但由于各参与方的相对独立性，导致了在利益和行动上都不会自动地趋向一致，当涉及到需要协调管理的事务时，参与者需要联合决策。这种分散一联合决策机制是对传统决策模式的超越，是专业化分工所导致知识的分裂以及相应的分散决策重新在建设项目体系内整合到一起，是分散与集中的辩证统一。

2.2合作机制

建设项目是由众多不属于同一个企业的参与方共同完成，当这些参与方为了某个建设项目走到一起时，即展开了合作对策过程，各个参与方之间通过合作机制，达到多赢的目标。由于建设项目的复杂性，不是某一个企业所能完成的，必须通过合作来实现项目目标。但是在合作过程中，由于合作各方的能力不均衡可能导致合作各方间产生冲突和矛盾，这种能力的不均衡主要是因为各合作方所拥有的资源不均衡。合作机制是一种调整参与方间行为和资源配置的一种结构性机制，这种机制不仅对参与方的行为产生约束，同时也对能力不均衡提供一种补偿。因此，参与方间的合作机制对于建设项目协调管理活动具有非常重要的意义。在建立合作机制的过程中，应该以建设项目的整体目标为目的，通过协调矛盾、资源共享，最终实现项目目标和各参与方利益的多赢局面。建设项目协调管理机制中的合作机制主要包括信任机制、信息共享机制、风险共担和利益分配机制3部分内容。

2.3沟通机制

沟通是一个过程，在沟通过程中，参与沟通的诸多要素之间在建设项目的环境下相互作用，相互影响，最后产生出沟通的结果。沟通结果如何直接受到沟通过程中各个环节和各个要素之间的作用影响。有效的沟通是使不协调关系得以协调的关键。沟通机制的构成要素包括:沟通理念、沟通内容、沟通渠道和沟通反馈等。这些构成要素受到工程项目内外环境中的诸多因素影响。该机制运作是否有效取决于沟通过程中的技术层面要素，它包括各参与者的参与程度，整个建设项目体系内沟通氛围的营造，沟通制度的制定，各沟通主客体沟通策略与技能的应用及建设项目协调管理信息沟通平台的建设。沟通机制的运作是动态的，其运作过程和方式需要不断的完善与改进，沟通机制各要素的内涵也需要不断提升和深化。首先，沟通机制必须与建设项目组织相匹配，通过沟通协调管理建设项目内部的运作，达成为项目目标服务的目的。第二，沟通机制内部各个部分需要协调一致，使其运作顺畅有效。第三，外部环境的多变性和不可预测性，必须根据建设项目外部环境变化进行动态调整。建设项目协调管理机制的沟通机制处在不断变化的建设项目内外环境中，同样需要不断变化来适应建设项目协调管理的需要。

2.4激励与约束机制

激励与约束是建设项目实施协调管理活动的手段，而手段发挥作用的载体是机制。在信息不对称的情况下，为了降低项目各参与方道德风险发生的概率，就需要有效的激励约束机制来保证项目各参与方利益的最大化与项目目标一致。由于项目各参与方承担的任务不一样，各专业参与方在自己所承揽的任务内所获得的信息与知识比他方要多.而利用这些富余的信息与知识量就有可能获得更多额外利益，从而就会增加项目的建设成本或导致项目失败。因此，在建设项目协调管理活动中，只有建立和形成了一套有效的激励约束机制，激励与约束手段才具有了赖以运用的载体，才可能将其作用持续地、良好地发挥出来。根据建设项目协调管理机制的内涵，激励约束机制就是为了实现建设项目目标，以项目参与方的需求和动机为基础，通过对资源的合理配置以及协调管理方式的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、执行的制度，在项目实施过程中形成相对固定化、规范化的能促使各参与方行为趋向和目标一致的激励与约束手段、方式、方法、程序、规章和标准。在激励与约束机制中，激励机制以人性化为本，利用参与方追求自身效益最大化的特性，通过制定明确的合同来划分各方的利益和责任，提高行为主体的努力度;约束机制则以有限理性人为对象，利用参与方对风险厌恶的特性，提高行为主体的忠诚度。同时，通过声誉模型起作用也可以约束参与方为追求长期利益而避免道德风险。因此，建立激励机制的同时必须建立约束机制，两者互为补充，互相促进。

建设项目协调管理机制运行模式

根据上面论述的5种建设项目协调管理机制，本文认为可以从3个层次上探讨它们的运行模式，即决策层、执行层、信息层，外加一个无处不在的技术支持平台，以实现各协调管理机制的功能，如图1所示。

3.1决策层

决策层包括决策机制，着重于制定项目目标和任务分解，处理建设项目内外部之间的有关事务。由建设项目的协调管理机构来负责建设项目的整体协调管理，如有关规则的制定、参与方的选择与淘汰、重大冲突与矛盾的消解等活动，其形式是定

期或特定的协调管理会议，一般以合同、规章制度、参与方的责权利等方式明确下来，对所有成员具有强制性。

3.2执行层

执行层包括合作机制、沟通机制、激励与约束机制，是建设项目协调管理最为关键的部分，也是最为复杂的部分，由项目协调管理委员会通过这些机制去执行具体的协调管理活动，如各参与方的实施进度协调、材料设备供应协调、合同的具体实施协调等。采用的形式可以多种多样，可进行现场协调也可采用会议协调，可由事务双方协调也可通过第三方进行协调。

3.3信息层

信息层是前面两个层次予以实现的基础，为协调管理活动提供各种数据和信息支持，完成相关信息和资源的集成与优化调度，以更利于各种协调管理机制的贯彻实施，同时也可将协调管理机制产生的效用进行反馈，便于协调管理者判断机制是否适宜以及有无改进完善之处。

3.4技术支持层

高效沟通协作篇（8）

1 引言

工程项目建设是一项有计划有组织的系统活动，参与者众多，与政府主管、质量监督机构及社会环境都有着密切联系。由于各参与者都只是在完成项目总任务中的一部分，且都有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导和干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致，齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性[1]。

工程项目参与方众多，各方既有共同目标，又有各自目标，既有整体利益，又有各自利益。项目各参与方之间存在着依存的利益关系，因此，需要参与方沟通和协调，最大限度减少冲突。工程项目沟通协调是指在整个项目生命周期内，项目各参与方之间项目知识、信息等在组织内部和组织之间进行共享、交换和传递的过程。它是项目计划、实施、控制、决策等的基础和重要手段。项目沟通协调管理是指广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、协议、沟通、交互等协调方式，对项目相关的部门和活动进行调节和协商，调动一切相关组织的力量，使之紧密配合与协作，提高其组织效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。

2 项目沟通协调管理中存在的问题

由于项目组织和组织行为的特殊性，使得现代工程项目中的沟通协调十分困难。尽管有各种现代化的通讯、信息收集、存储和处理工具，减少了沟通协调技术和时间上的障碍，使得信息沟通更加方便和快捷，但项目沟通协调管理的效率还不高，主要存在以下几方面的问题[2]。

2.1 项目参与方之间缺乏促进沟通协调的激励机制

一是项目组织缺乏积极有效的激励机制。项目参与方之间存在利益冲突，其权利义务通过合同来明确。这就导致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏沟通协调的积极性。无论是承包商还是业主，均不愿实现网络互联。即使有电子版文件，也要用纸质文件进行信息传递。因此，沟通协调技术不是解决沟通协调问题的根本。二是责任不明确。所谓“明确”是指任务的输出结果要规定清楚，即向下游任务提供信息的数量和质量。实质上，项目参与方之间可以通过采用先进的沟通协调技术提高效率来创造出更多的价值。

2.2 项目沟通协调主体间落后的组织模式

传统的组织理论强调分工和集权，导致了层层繁复、等级森严的金字塔结构。项目建设中表现为科层式的线性结构。其纵向沟通协调方式决定了信息只能通过层层传达给相应的接收方，结果必然导致信息的延误、失真等。传统工程建设组织中，从最上层的业主到最基层的一线生产人员，中间存在若干管理层次，信息传递要经过漫长而曲折的转换过程。研究表明，在信息传递过程中，多一个管理层次就等于多一次出错机会。据统计，信息沟通问题是导致工程成本超支、工期拖延、质量缺陷以及索赔与争议等现象的首要原因。因此，沟通协调管理对工程项目的影响很重要。

2.3 项目缺乏先进的沟通协调技术支持

传统的信息沟通协调方式比较单一，缺乏多样性。目前，还是以纸质文件作为主要的信息载体，其主要弊病就是成本高和不快捷。随着新的电子化信息技术的出现，虽然减少了信息沟通协调时间，提高了信息质量（如CAD应用），但是这些沟通协调方式却不能整合起来，即信息沟通协调方式缺乏“弹性”。

2.4 项目沟通协调的其他问题

现代工程建设项目规模较大，参加单位多，项目技术复杂，新工艺的使用，专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通的难度，造成每个参加者沟通面达，每个人都存在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络[3]。由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，所以一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程，都会有沟通上的困难，容易产生争执。

3 项目实施阶段沟通协调管理的措施

3.1 技术沟通协调

提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。首先，设计应该充分考虑业主的要求，在初步设计阶段就应详细了解业主的要求，调查与项目有关的详细资料，在设计过程中要与业主保持尽可能多的交流。其次，设计过程中要加强不同专业间的协调工作。整个项目的设计是否协调关系到工程质量的优劣，而图纸会签是各专业协调的有效手段。一般各专业设计人员对本专业深化设计的部分都较为严密和完整，但与其他专业的交叉部位、接合位置就不一定考虑细致和周全。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。再次，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出和解决设计中存在的技术问题。认真的技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各个环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，减少交叉协调出现问题。最后，针对具体的项目，如果采用新技术、新工艺的，要让技术人员充分掌握技术参数和工艺特点，加强相关专业间的技术交流，避免协调问题的发生。为满足施工的进度要求，必须根据工程的阶段合理、有序地安排各专业进入作业面施工，即注意专业特性与工程的阶段特性相结合、局部作业面的施工特性与整体施工特性相结合。

3.2 管理过程沟通协调

项目协调管理不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理减少施工中各专业的配合问题，建立以业主、监理、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各单位的合同责任义务、各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范等。在各专业施工图中发现问题时，应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议，采取有效措施共同解决相关问题。这样才有可能统筹各单位、各专业的施工队伍，保证设计施工的每个环节有序到位。项目实施过程中，需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。

建立各专业人员的责任制度，由管理层到班组逐级的问题责任制度。建立奖惩制度，提高工作人员的责任心和积极性。同时，还要充分认识到协调工作的重要性，做好各专业的协调工作。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键，此时工作己从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加直观，问题更容易发现，同时也更容易解决和补救。因此，应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的认真检查，可以把问题减到最少。

3.3 组织协调

如果选择的项目管理模式不恰当，项目参与各方的纵向工作指令传递、横向信息的沟通就会不畅通，就可能加大项目管理的困难，最终影响项日总目标的实现。因此，选择合适的项目管理模式非常重要

建立专门的协调会议制度，施工中，业主、项目经理和各专业施工单位负责人应定期举行协调会议。对于较复杂的部位和关键工序，施工前应组织专门的协调会，使各专业施工单位进一步明确质量标准、施工顺序和责任[4]。不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制度均应坚决贯彻并重在落实，要实行签名负责制。要加强统一领导，设立相关的奖罚措施，严格实施级级落实，层层负责。同时，也应从各专业工程款中提取一定比例资金作为协调管理费，建立协调管理实施的奖罚制度，将项目各专业施工的协调工作落到实处。

3.4 三大目标之间的协调

在项目施工中，要以工期为中心，以质量为根本，以经济效益为核砂心，要统筹安排，越是大型复杂的项目，就越能发挥其有效作用。业主要全面进行权衡，使项目在约束条件下达到预定目标。业主在签署合同时，要考虑三个目标的统一，既要工期短，又要成本省，质量好。同时满足三个目标的要求是很困难的，常常会发生相互冲突的情况，这时就需要在不同目标之间进行权衡与协调。因此，需要寻找可选择的替代方案，再权衡不同方案的优劣。项目实施中，应从技术、管理、工艺、操作、经济等方面综合考虑施工方案，力求施工方案在技术上可行，经济上合理，工艺上先进，操作上方便，从而有利于加快进度，降低成本，保证质量。

4 结语

在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，对于项目取得成功是非常重要的。现代工程项目施工管理是建立在和谐和科学发展的基础上的，必须坚持协调发展和沟通管理的原则[5]。在施工过程中，不仅要将协调沟通看作是一个信息的过程，而且要看作是一个组织行为的过程。充分发挥人的主观能动性，通过协调和沟通，克服施工管理过程中的种种困难，实现管理过程中的各种目标。

参考文献：

[1]胡波.浅议项目管理中协调与沟通的重要性[J].太原城市职业技术学院学报，2009(93):145-146

[2]赵朝霞. 论工程项目沟通管理[J].山西冶金，2010（2）:97-99

高效沟通协作篇（9）

高校人才管理机制的创新有利于形成协同创新的长效机制，为高校人才创新管理提供良好的氛围．为此，需要结合协同创新目标与任务要求，通过人才管理机制的创新，系统设计协同创新的高校人才管理制度体系；面向协同创新模式，建立人才组织创新、人才协同管理、人才资源整合与人才利益激励等制度体系；组建结构合理、职责明确的人才队伍，制定整体人才计划实施路线；吸纳并整合国内外优秀人才资源，形成强强联合的协同创新体.

1.2深度优化和开发高校人才资源的重要途径

基于协同创新模式下的高校人才管理机制创新，能够更好地结合科研院所和企业的个性化需求，促进定向的人才培养计划，实现高校人才培养目标与社会自主创新需求的无缝对接，既满足高校对高素质人才的方向性需求，又实现人才培养的有的放矢．同时，企业和科研院所的管理人员、技术骨干也受聘到高校，从事教学和人才培养工作，建立协同人才培养体系，使教师真正置身于教学与科研融合、理论与实践结合的氛围中，对于深度优化和开发高校人才资源具有事半功倍的效果.

1.3释放高校人才管理活力的关键驱动

一方面，通过协同创新，可以倒逼高校在吸引和选拔人才机制方面实施创新，破除人才发展中排资论辈、唯学历、唯背景的滞后的人才建设观念，建立和完善贴近创新需求和符合人才发展诉求的选人、用人、育人机制；另一方面，协同创新管理模式为高校人事制度改革提供了契机，有利于打破干部和人才能上不能下、能进不能出的旧体制，为释放高校人才管理活力提供制度支撑.

1.4提升高校人才管理水平的重要保证

高校作为科技人才资源最聚集的创新主体，不仅要积极探索创新型人才队伍建设管理机制，不断提升人才队伍的创新能力，更需要深化多方协同合作机制，坚持“求大同存小异”，积极打造一批“学科专业基础扎实，科研能力突出，服务意识超前，具有协同合作精神”的协同创新团队．因此，协同创新发展模式可以促进高校以协同创新人才建设为导向，集聚和培养一批拔尖创新人才，建立和完善服务于协同创新的人才制度建设体系，大力提高人才管理水平，为实现协同创新和产学研用合作共建提供人才资源保证.

2协同创新模式下高校人才管理机制的现状与问题

2.1管理理念与协同创新不匹配高校人才管理的顶层设计理念与协同创新的发展理念、目标融合度不高．高校人才管理的顶层设计是面向高校全局发展的统筹规划，可概括为建构架、组团队、定机制三部分．就目前而言，高校人才管理原有的顶层设计并未将协同创新纳入其中，只是在固有模式下进行发展，未发挥高校人才的最大效用；高校的人才管理在管理理念上还带有浓重的传统体制色彩，人才等级观念严重，“以人为本”的管理理念认识不到位，管理过程中偏重于强调事，而忽视人的需求与感受；在人才管理的具体工作中，人浮于事、墨守成规的现象普遍存在，缺乏前瞻性、主动性和创新性；高校的人员调配统一，人员淘汰机制未市场化，致使高校教师忽视了岗位意识，不利于高校与企业、社会的协同创新活动，而且对于高层次人才的引进不够重视，引入机制存在缺陷，影响了高校协同创新活动的进展.

2.2选才机制不完备

选才是高校人才管理的“入口”．结合协同创新，目前高层次人才的选才机制和管理体系尚待进一步创新和完善，突出表现在：高校在选才机制方面存在与协同创新结合程度不够，人才选聘定位不清晰，选才流程有待规范；围绕协同创新开展有针对性的人才选拔活动不充分，未考虑本校自身特色和需求，对人才盲目引进和忽视全方位考察，导致高校师资配置结构不合理，人才缺乏与人才浪费现象共存．因此，高校作为协同创新的重要参与方，在协同创新过程中涉及到多学科、多领域的人才，而其各有所长以及能力和科研素质突出的人才亟需通过科学的选聘流程，选拨到协同创新平台上来．这就要求高校的人才选拨和聘用管理应该在人才规格和定位、选才标准、与协同创新任务目标导向紧密契合等方面开展人才选用机制的创新和完善。

2.3人才考评机制不健全

结合高校协同创新，人才的考评机制还有待完善．高校在考核过程中，过于强调教师的教学工作量、论文数量等量化指标，忽视了科技创新导向下的内涵建设指标；过于注重考核的最终结果，忽视了其创新工作过程；考核标准过于单一，融入协同科技创新要素不够，无法有效衡量每个教师在协同创新中的科技创新贡献效率和能力水平，使得教师趋向于短期效应．因此，基于高校的发展目标和协同创新任务，高校人才考评体系需要融入协同创新要素，在制定的绩效考核总体框架下，建构包含协同创新要素和内容的人才考评机制，尤其是对高校协同创新领军人才进行专项考评，依据考评结果，为后续的协同创新人才管理和激励提供有力依据.

2.4协调沟通机制不完善

在协同创新中，高校与相关创新机构的人才管理需要建立和完善协调沟通机制．从高校内部来看，围绕协同创新，由于高校人才建设管理涉及多学科多专业的人才整合，协调沟通的渠道出现阻塞现象时有发生，严重影响了人才管理协调沟通的及时性和有效性，大大降低了高校人才管理的协调沟通效率与效果；从高校与协同机构来看，不同的协同单位人才管理体系差异明显，如何在差异化人才管理体系中实现有效对接是高校人才管理的重要任务，其中，在协调沟通过程中，最关键的是缺少必要的协调沟通平台和沟通机制．相比新的协同创新管理模式，高校现有人才管理机制中的协调沟通机制尚不健全，缺少与协同机构协调沟通的机制，松散程度高，随机成分明显，没有建立规范长效化的沟通机制，成员单位被动性沟通较强，沟通平台的缺失和渠道梗阻，使得高校人才和协同成员人才对接效率低下．结合协同创新的大背景，高校人才管理需要建立完善协同创新平台内部和外部两个协调沟通机制，使协调沟通对接有效，沟通效率提升，在沟通中实现人才集聚和科技创新.

3天津绿色建筑协同创新中心人才管理机制解读

为落实天津市“高等学校创新能力提升计划”，促进高校与企业在天津绿色建筑领域开展产学研深度合作，建立战略联盟，实现资源共享．天津城建大学利用自身在绿色建筑领域学科优势和科研实力，由天津城建大学牵头，与天津市建筑设计院、天津住宅建设发展集团有限公司、天津市建设工程技术研究所、天津生态城绿色建筑研究院有限公司共同组建的“天津绿色建筑协同创新中心”于2014年12月正式挂牌成立．中心建立以原始创新和解决国家、地方重大需求问题为目标，以优化校企交叉融合为导向的岗位设置模式，按照科学设岗、全球招聘、择优聘用的原则，由中心进行聘用．实行理事会领导下的主任负责制.在中心人才管理运行机制上，主要内容如下．

(1)完善人才引进机制．

针对协同创新中心人员来源多样、成员复杂、流动性强的特点，全部实行岗位聘用制．根据协同创新中心任务的需要，同时为避免盲目引进人才，结合自身战略发展规划，制定高层次创新型人才引进的远期规划和近期目标，建立可持续的人才引进机制．另外，通过与产业界联合引进高层次人才和领军人才的方式，不仅能够快速形成人才合力以推动科技创新，而且更有助于高校与业界保持产学研协同的常态化.

(2)优化管理机制．

高效的人事管理机制是协同创新中心稳步运行的基础保障．中心基于“以人为本”的理念，通过协同创新管理，对一些新兴或交叉学科研究领域的高层次人才给予其相应编制、特殊待遇．通过建立人员动态管理和退出机制，所聘人员聘期结束后，考核合格的可续聘，不续聘的可回原单位、原岗位工作．优化的人才管理机制结合协同创新目标与任务的要求，系统设计人事人才管理办法，形成有利于协同创新的长效机制，为培养创新型人才提供良好的科研氛围.

(3)协调利益机制．

利益分配的结果是否公平合理，是否能够使参与协同的各方均满意是影响协同创新长效发展的基础性因素．因此，在开展协同创新之前，各方主体签订合作协议，明确各方的责任和义务，确定各方利益分配原则．本中心以“平等、贡献、利益与风险相一致”为基本原则，根据各方主体在协同创新不同阶段所做出的努力不同，给予相应的利益.

(4)构建协同激励机制．

中心制定了《绿色建筑协同创新中心科研优秀成果奖励办法》，建立以绩效为导向的激励机制，奖励采用现金、实物、资源配置等多种形式，以满足科技创新人员的不同需求；当暂未取得显著的社会效益和经济效益时，中心也会充分考虑各创新主体及科技人员已付出的艰辛劳动和贡献．

(5)注重考核评价机制．

创新协同中心通过协调各方主体，根据协同创新中心的目标与重点任务，既坚持评价标准，又兼顾任务的差异性，不仅注重科研产出成果数量和级别，更注重对其研究成果创新性与贡献力的考察；对不同类型的研究项目，制定具体细化的考评标准，如对基础性研究，注重其理论价值；而对解决重大社会经济问题和技术攻关的研究项目，则侧重其经济效益、社会效益等方面的考核．

4协同创新模式下推进高校人才管理机制创新的对策建议

4.1更新人才管理理念

高校人才管理机制创新需要更新人才建设理念，完善其顶层设计，加强协同创新理念与人才建设理念的融合．在顶层设计最初阶段，应该注入协同创新的发展理念，在考虑学校人才建设自身特色和优势的前提下，紧密结合协同创新发展的理念、目标导向和任务，树立协同创新模式下的人才建设理念，这种理念需要细致梳理协同创新理念和人才建设理念的矛盾点、冲突点．在学校整体人才建设战略框架下，必须融入协同创新人才建设理念和要求，树立国际化、一流化、市场化、集约化等人才建设管理理念，促成人才改革与国际接轨、与重大经济社会发展需求接轨，打造各层次高水平人才，形成人才集聚和集约利用.

4.2选用培育创新人才

在协同创新模式下，创新型人才和创新性人才团队是关键．要以高校长远发展为目标，重点关注创新型教师人才的选用和留用，注重培育创新型人才．只要其业务素质和能力突出，社会贡献较显著，均应囊括到高校人才的界定范围内．制定具有操作性、针对性的创新型人才界定标准，采取激励措施，引导调动不同领域和类型的创新型人才的创新积极性，针对领军型创新人才开设绿色选才通道，组建协同创新团队和持续培育创新型人才．当前，重点抓好协同创新中心的人才团队建设和领军人才建设，需要在多学科交叉领域和国内外前沿领域，以协同创新建设任务为目标，建设便捷、高效、激励的创新型人才选才体系，以领军人才为核心搭建创新型团队，完善人才团队激励、考评管理机制.

4.3健全考核评价体系

高校现有的人才考核评价方式方法显得过于模式化．因此，要完善高校人才考核评价方法，使得高校人才的考核评价方式方法多样化、灵活化，最终形成以创新质量和贡献为向导的评价机制；注重原始创新和解决国家重大需求的实效，建立综合评价机制和退出机制．对于高校高层次创造性人才，应以创新为导向，在坚持品德、知识、能力、业绩等要素构成的评价体系基础上，更注重对其研究成果创新性与贡献力的考察，以及是否解决重大社会经济问题和技术攻关难题，侧重对经济效益、社会效益等方面的考核.

高效沟通协作篇（10）

21世纪是一个以组织控制为主导的时代，组织协调正逐步取代传统的监管理念，成为企业最主要的管理手段。组织协调也逐渐成为理论界和企业界关注的焦点之一。本文在理论分析的基础上提出实证假设，并设计了实证研究的方案，根据样本进行统计分析，证实二者之间系统关系的存在，为指导企业进行组织协调、提高企业绩效提供了一种新的思路。

一、理论分析和研究假设

1、组织协调与企业绩效的关系

组织协调关注的是组织中的人如何阐述、管理以及改变组织的行为。它与一般意义上协调的区别在于：组织协调特定的情景是工作场所，其对象既包括人际关系协调的一般对象，同时还包括工作任务要求协调的对象，具有双重性。它作为一种影响企业运作的核心因素，对企业的生产力和利润、员工的满意度以及劳资关系等方面的影响已经得到了国外学者的广泛认同。研究发现，有效的沟通协调有助于提高企业的绩效。根据上述论述，本文提出假设一：组织协调与企业绩效正相关。

2、组织协调与企业创新性绩效的关系

企业的创新性（innovativeness）是指企业革新、开发新产品的倾向或者应用创新的倾向。关于企业创新性的文献很多，人们多从适应性或者扩散比较的角度来分析它，或者把它作为一种企业的能力。鉴于本文的研究重点所在，这里采用后面一种观点。创新能力反映了企业独特的程度，它被定义为在组织中采用一种新的内部产生或者外部产生的设备、系统、程序、过程和方法。通过组织协调，可以增强企业的创新能力、促进创新。根据上述论述，本文提出假设二：组织沟通的畅通性与技术和营销创新绩效、效率性绩效显著正相关。

3、组织协调与企业适应性绩效的关系

适应性绩效是衡量一个企业辨别市场或者技术机会、并通过战略上的调整来利用这种机会的能力的标准。组织适应能力被定义为重要组织属性的改变。组织有能力做出战略或者结构上的调整以回应环境变化所带来的威胁，因此，组织对环境适应能力的提高也成为了有效组织协调的一个结果。根据上述论述，本文提出假设三：组织沟通满意度与技术和营销创新绩效、效率性绩效高度正相关。

4、组织协调与企业效率性绩效的关系

效率性绩效是有效组织协调的潜在输出，是经济上的效率。工作效率的提高包括了花费的节省和生产率的提高，而生产率的提高与有效的沟通协调直接关联。通过有效的组织、整合和协调，可以节省花费，生产率也能通过花费更少的时间和努力再定位和重新获得有效的功能而得到提高。在其他条件不变的情况下，时间和精力花费更少，那么组织将变得更有效率。根据上述论述，本文提出假设四：组织协调与企业效率性绩效正相关。

二、研究设计及实证分析

1、样本结构特征

（1）样本总体描述。本研究采用Likert问卷调查法，应用五点量表法，整个量表涉及二个方面的内容：组织协调的构成变量和企业绩效的构成变量。其中，组织协调细分为组织沟通的畅通性、沟通的满意度二项变量，共涉及18道问题。企业绩效细分为企业创新性绩效――提高企业创新能力、企业适应性绩效――增强企业适应能力、企业效率性绩效――改善企业工作效率三项变量，共涉及15道问题。研究的样本来自新疆12个地州市民营企业的高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，所属行业为制造业、流通行业、服务业及其他，共发放调查问卷300份，回收162份，回收率为54%，有效问卷117份，有效率72.22%。

（2）样本特征分析。从总体来看，此次调查对象能提供比较客观的参考数据，比较符合我们的研究目的。除了缺失值，在调查中，职位分布：基层管理及其他为43.59%；中层管理人员为30.77%；高层管理人员为25.64%。单位行业性质： 制造业、矿业为23.93%；流通行业为31.62%；服务业及其他为44.45%。从样本的结构特征中可以看出，此次调查的对象群体分布比较合理，有一定的代表性。

2、假设检验

（1）问卷信度与效度分析。确定组织协调和企业绩效的因素结构是本文首先要解决的问题。在进行因素分析之前，首先要检验样本数据是否适合进行分析。判定的指标通常有两个，即KMO值和Bartlett's球形检验卡方值。由于问卷设计中，一级指标为两个不同方面的内容，作为两个独立的考察对象，这里分别考察各自的KMO值和Bartlett's球形检验卡方值。KMO及Bartlett's球形检验结果如表1。

KMO是Kaiser-Meyer-Olkin的取样适当性度量，KMO值越大，表示变量间共同因素越多，越适合进行因子分析。根据学者Kaiser（1974）的观点，KMO值小于0.5时，较不适宜进行因子分析。本份问卷组织协调量表及组织绩效量表的KMO值分别为0.725和0.801，均大于0.5，适合进行因子分析。此外，从Barlett球形检验的卡方值为1125.426和1623.136，显著性概率为0.000

其次对问卷作结构分析，论证问卷的可靠性和一致性。这里使用尺度分析（Scale）中的信度分析（Reliability）来对满意度量表进行信度分析，所采用的是Cronbach α模型。根据Kaiser关于特征值大于或等于1的因子选取原则进行因素分析，提取出组织协调量表2个公因子数和组织绩效量表3个公因子数，计算所得结果如表2所示。

由表2可以看出，问卷的测量信度水平较高，组织协调量表及组织绩效量表系数都达到0.8以上，分别为0.816和0.856，超过信度的最低标准0.5，达到了较高的水平。技术和营销创新绩效、适应性绩效、效率性绩效、沟通的畅通性和沟通满意度各维度的α系数分别为0.786、0.837、0.807、0.695和0.828，也均具有较高的信度。可见量表的内部一致性程度高，且内部的结构良好，效果比较理想，说明该问卷稳定、可信，组织公正的三因素模型与观测数据可以较好的拟合。上述因子分析和信度检验的统计结果表明，本研究所使用的组织协调问卷具有较好的构想效度和信度。

（2）样本相关分析。相关分析是研究不同变量间密切程度的一种十分常用的统计方法，是描述两个变量间的线性关系程度和方向的统计量。本文主要讨论组织协调与企业绩效之间的相关关系，以及组织协调的影响因素与企业绩效之间的相关关系等。相关矩阵如表3所示。

从表3相关分析的结果来看，组织沟通的畅通性、沟通满意度与技术和营销创新绩效、效率性绩效在0.01水平上均显著正相关；组织沟通的畅通性与适应性绩效弱相关；创新绩效与效率性绩效显著正相关，说明组织沟通的畅通性和沟通满意度的影响因素对企业绩效有显著的影响。这支持了本研究提出的假设二，部分支持了假设一。

三、结论

组织协调与企业绩效存在很密切的关联，在企业价值提升的过程中正成为一个极为关键的要素。组织沟通的畅通性与技术和营销创新绩效、组织效率性绩效存在显著的关联关系。由此证明企业组织控制中的信息传递渠道、管理层与员工之间的沟通和部门之间的沟通等是影响企业绩效的重要因素，对企业更快、更持续地开发新产品、发掘新的消费需求和开拓新市场有着积极的促进作用。

组织沟通的满意度与技术和营销创新绩效、组织效率性绩效存在高度的关联关系。组织沟通满意度的对企业的组织绩效有着显著的影响，即组织沟通满意度高的企业其组织的技术和营销创新和组织效率性也较高。组织沟通满意度对员工创新能力、开拓能力和积极的工作态度都有着很显著的影响。

【参考文献】

[1] Argyris，C.Double-Loop Learning in Organizations[J].Harvard Business Reviw，1978，55（5）.

高效沟通协作篇（11）

21世纪是一个以组织控制为主导的时代，组织协调正逐步取代传统的监管理念，成为企业最主要的管理手段。组织协调也逐渐成为理论界和企业界关注的焦点之一。本文在理论分析的基础上提出实证假设，并设计了实证研究的方案，根据样本进行统计分析，证实二者之间系统关系的存在，为指导企业进行组织协调、提高企业绩效提供了一种新的思路。

一、理论分析和研究假设

1、组织协调与企业绩效的关系

组织协调关注的是组织中的人如何阐述、管理以及改变组织的行为。它与一般意义上协调的区别在于：组织协调特定的情景是工作场所，其对象既包括人际关系协调的一般对象，同时还包括工作任务要求协调的对象，具有双重性。它作为一种影响企业运作的核心因素，对企业的生产力和利润、员工的满意度以及劳资关系等方面的影响已经得到了国外学者的广泛认同。研究发现，有效的沟通协调有助于提高企业的绩效。根据上述论述，本文提出假设一：组织协调与企业绩效正相关。

2、组织协调与企业创新性绩效的关系

企业的创新性（innovativeness）是指企业革新、开发新产品的倾向或者应用创新的倾向。关于企业创新性的文献很多，人们多从适应性或者扩散比较的角度来分析它，或者把它作为一种企业的能力。鉴于本文的研究重点所在，这里采用后面一种观点。创新能力反映了企业独特的程度，它被定义为在组织中采用一种新的内部产生或者外部产生的设备、系统、程序、过程和方法。通过组织协调，可以增强企业的创新能力、促进创新。根据上述论述，本文提出假设二：组织沟通的畅通性与技术和营销创新绩效、效率性绩效显著正相关。

3、组织协调与企业适应性绩效的关系

适应性绩效是衡量一个企业辨别市场或者技术机会、并通过战略上的调整来利用这种机会的能力的标准。组织适应能力被定义为重要组织属性的改变。组织有能力做出战略或者结构上的调整以回应环境变化所带来的威胁，因此，组织对环境适应能力的提高也成为了有效组织协调的一个结果。根据上述论述，本文提出假设三：组织沟通满意度与技术和营销创新绩效、效率性绩效高度正相关。

4、组织协调与企业效率性绩效的关系

效率性绩效是有效组织协调的潜在输出，是经济上的效率。工作效率的提高包括了花费的节省和生产率的提高，而生产率的提高与有效的沟通协调直接关联。通过有效的组织、整合和协调，可以节省花费，生产率也能通过花费更少的时间和努力再定位和重新获得有效的功能而得到提高。在其他条件不变的情况下，时间和精力花费更少，那么组织将变得更有效率。根据上述论述，本文提出假设四：组织协调与企业效率性绩效正相关。

二、研究设计及实证分析

1、样本结构特征

（1）样本总体描述。本研究采用Likert问卷调查法，应用五点量表法，整个量表涉及二个方面的内容：组织协调的构成变量和企业绩效的构成变量。其中，组织协调细分为组织沟通的畅通性、沟通的满意度二项变量，共涉及18道问题。企业绩效细分为企业创新性绩效——提高企业创新能力、企业适应性绩效——增强企业适应能力、企业效率性绩效——改善企业工作效率三项变量，共涉及15道问题。研究的样本来自新疆12个地州市民营企业的高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，所属行业为制造业、流通行业、服务业及其他，共发放调查问卷300份，回收162份，回收率为54%，有效问卷117份，有效率72.22%。

（2）样本特征分析。从总体来看，此次调查对象能提供比较客观的参考数据，比较符合我们的研究目的。除了缺失值，在调查中，职位分布：基层管理及其他为43.59%；中层管理人员为30.77%；高层管理人员为25.64%。单位行业性质： 制造业、矿业为23.93%；流通行业为31.62%；服务业及其他为44.45%。从样本的结构特征中可以看出，此次调查的对象群体分布比较合理，有一定的代表性。

2、假设检验

（1）问卷信度与效度分析。确定组织协调和企业绩效的因素结构是本文首先要解决的问题。在进行因素分析之前，首先要检验样本数据是否适合进行分析。判定的指标通常有两个，即KMO值和Bartlett's球形检验卡方值。由于问卷设计中，一级指标为两个不同方面的内容，作为两个独立的考察对象，这里分别考察各自的KMO值和Bartlett's球形检验卡方值。KMO及Bartlett's球形检验结果如表1。

转贴于

KMO是Kaiser-Meyer-Olkin的取样适当性度量，KMO值越大，表示变量间共同因素越多，越适合进行因子分析。根据学者Kaiser（1974）的观点，KMO值小于0.5时，较不适宜进行因子分析。本份问卷组织协调量表及组织绩效量表的KMO值分别为0.725和0.801，均大于0.5，适合进行因子分析。此外，从Barlett球形检验的卡方值为1125.426和1623.136，显著性概率为0.000

其次对问卷作结构分析，论证问卷的可靠性和一致性。这里使用尺度分析（Scale）中的信度分析（Reliability）来对满意度量表进行信度分析，所采用的是Cronbach α模型。根据Kaiser关于特征值大于或等于1的因子选取原则进行因素分析，提取出组织协调量表2个公因子数和组织绩效量表3个公因子数，计算所得结果如表2所示。

由表2可以看出，问卷的测量信度水平较高，组织协调量表及组织绩效量表系数都达到0.8以上，分别为0.816和0.856，超过信度的最低标准0.5，达到了较高的水平。技术和营销创新绩效、适应性绩效、效率性绩效、沟通的畅通性和沟通满意度各维度的α系数分别为0.786、0.837、0.807、0.695和0.828，也均具有较高的信度。可见量表的内部一致性程度高，且内部的结构良好，效果比较理想，说明该问卷稳定、可信，组织公正的三因素模型与观测数据可以较好的拟合。上述因子分析和信度检验的统计结果表明，本研究所使用的组织协调问卷具有较好的构想效度和信度。

（2）样本相关分析。相关分析是研究不同变量间密切程度的一种十分常用的统计方法，是描述两个变量间的线性关系程度和方向的统计量。本文主要讨论组织协调与企业绩效之间的相关关系，以及组织协调的影响因素与企业绩效之间的相关关系等。相关矩阵如表3所示。

从表3相关分析的结果来看，组织沟通的畅通性、沟通满意度与技术和营销创新绩效、效率性绩效在0.01水平上均显著正相关；组织沟通的畅通性与适应性绩效弱相关；创新绩效与效率性绩效显著正相关，说明组织沟通的畅通性和沟通满意度的影响因素对企业绩效有显著的影响。这支持了本研究提出的假设二，部分支持了假设一。

三、结论

组织协调与企业绩效存在很密切的关联，在企业价值提升的过程中正成为一个极为关键的要素。组织沟通的畅通性与技术和营销创新绩效、组织效率性绩效存在显著的关联关系。由此证明企业组织控制中的信息传递渠道、管理层与员工之间的沟通和部门之间的沟通等是影响企业绩效的重要因素，对企业更快、更持续地开发新产品、发掘新的消费需求和开拓新市场有着积极的促进作用。

组织沟通的满意度与技术和营销创新绩效、组织效率性绩效存在高度的关联关系。组织沟通满意度的对企业的组织绩效有着显著的影响，即组织沟通满意度高的企业其组织的技术和营销创新和组织效率性也较高。组织沟通满意度对员工创新能力、开拓能力和积极的工作态度都有着很显著的影响。

【参考文献】

[1] Argyris，C.Double-Loop Learning in Organizations[J].Harvard Business Reviw，1978，55（5）.